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Les Bases du BPM


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Dcouvrez la gestion des processus mtier

Kiran Garimella Michael Lees Bruce Williams

Software AG est le premier fournisseur mondial indpendant de logiciels dinfrastructure mtier. Plus de 4000 entreprises dans le monde sappuient sur ses technologies pour moderniser et automatiser leurs systmes dinformations, et pour dvelopper de nouveaux systmes rpondant aux exigences croissantes de leur activit. Le portefeuille de produits de Software AG regroupe les meilleures solutions de gestion de donnes, de mise en uvre darchitectures orientes services et doptimisation des processus mtier. Avec ces technologies prouves, allies une expertise mtier et de bonnes pratiques, nos clients amliorent et diffrencient leur activit plus rapidement. Software AG Get There Faster

Les bases du BPM


POUR

LES NULS

Kiran Garimella, Michael Lees, Bruce Williams

Les bases du BPM Pour les Nuls Publi par Wiley Publishing, Inc. 111 River Street Hoboken, NJ 07030-5774 USA www.wiley.com Copyright 2008 Wiley Publishing, Inc. Pour les Nuls est une marque dpose de Wiley Publishing, Inc. For Dummies est une marque dpose de Wiley Publishing, Inc. Edition franaise publie par Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana Traduction : Marc Rozembaum Tous droits rservs. Toute reproduction, mme partielle, du contenu, de la couverture ou des icnes, par quelque procd que ce soit (lectronique, photocopie, bande magntique ou autre) est interdite sans autorisation par crit de Wiley Publishing. Limites de responsabilit et de garantie. Lauteur et lditeur de cet ouvrage ont consacr tous leurs efforts prparer ce livre. Wiley Publishing, Inc., et lauteur dclinent toute responsabilit concernant la abilit ou lexhaustivit du contenu de cet ouvrage. Ils nassument pas de responsabilits pour ses qualits dadaptation quelque objectif que ce soit, et ne pourront tre en aucun cas tenus responsables pour quelque perte, prot ou autre dommage commercial que ce soit. Marques dposes. Toutes les informations connues ont t communiques sur les marques dposes pour les produits, services et socits mentionns dans cet ouvrage. Wiley Publishing, Inc. dcline toute responsabilit quant lexhaustivit et linterprtation des informations. Tous les autres noms de marque et de produits utiliss dans cet ouvrage sont des marques dposes ou des appellations commerciales de leur propritaire respectif. Pour des informations complmentaires sur nos ouvrages, contactez notre service clients pour les USA au 800-762-2974, pour les autres pays au 317-572-3993 Pour des informations techniques, consultez notre site Web www.wiley.com/techsupport ISBN : 978-0-470-37358-3

A propos des auteurs


Le Docteur Kiran K. Garimella est Vice-Prsident de lentit BPM Solutions chez Software AG. Il tait prcdemment Directeur Architecture et Directeur des Systmes dInformations chez General Electric. Il a plus de 18 ans dexprience dans le conseil en management, larchitecture mtier et lenseignement. Il a publi un essai sur la gestion des processus mtiers : The Power of Process. Unleashing the Source of Competitive Advantage et il est lauteur trs apprci darticles, de livres blancs et de trois blogs sur le BPM et des mthodologies associes. Il intervient rgulirement en tant quorateur aux confrences et autres vnements sur le BPM dans le monde entier. Il est certi Six Sigma de GE, et a une exprience de projets Six Sigma et Lean. Le Docteur Garimella dtient une licence de chimie, un mastre dinformatique et un doctorat en informatique dcisionnelle du Warrington College of Business de lUniversit de Floride. Michael J. Lees est Directeur du Marketing Produit BPM chez Software AG, position quil a occupe antrieurement chez webMethods, Inc. Avant de rejoindre webMethods, il a t fondateur et dirigeant du leader de la gestion des mtadonnes et de la connaissance, Cerebra, Inc., acquis par webMethods en 2006. Il a occup des postes de dirigeant au sein de cabinets de conseil en technologies et en investissements. Michael a obtenu le titre d'expert-comptable (Chartered Accountant, ACA) au Royaume-Uni et dtient un diplme dconomie de lUniversit de Durham. Bruce D. Williams est Vice-Prsident Senior et Directeur Gnral du Groupe BPM Solutions pour Software AG. Il tait prcdemment VP de lentit BPM Solutions pour webMethods. Avant cela, il a fond Savvi International, une entreprise de conseil et de formation CPI, et a t le dirigeant fondateur de Entrada Software, une socit de PLM. Il a occup prcdemment des postes de direction chez Sybase, Inc. et Ball Aerospace Systems. Il est diplm en informatique de lUniversit Johns Hopkins et de lUniversit du Colorado, et dtient aussi une licence en sciences physiques de cette universit. Bruce est le co-auteur de Six Sigma For Dummies, The Six Sigma Workbook For Dummies et Lean For Dummies.

Remerciements
Kiran Garimella : mon pouse Raji, mes lles Lillian et Angela, pour leur patience et leurs encouragements ; et ma mre, le Docteur Seeta Garimella, source de mon inspiration. Mike Lees : pour Ben et Katie, qui ont encore comprendre la phrase "Papa a du travail !" Bruce Williams : ma chre Audrey ; il est bon de savoir que tu es toujours mes cts.

Sommaire
Introduction............................................................................................................................. 1 Chapitre 1 : Dfinir le BPM (ou la gestion des processus mtier) ................................ 5 Chapitre 2 : Les moteurs Mtier du BPM ......................................................................... 11 Chapitre 3 : Les objectifs fonctionnels du BPM ............................................................. 15 Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM .... 23 Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM ........................................................ 35 Chapitre 6 : Partir de A pour aller Z .............................................................................. 47 Chapitre 7 : Dix meilleures pratiques du BPM ............................................................... 53 Chapitre 8 : Dix piges viter ......................................................................................... 57 Annexe A : Glossaire........................................................................................................... 59 Annexe B : Ressources ....................................................................................................... 65

Introduction
Personne n'avait entendu parler de la gestion des processus mtier (BPM, pour Business Process Management ) jusqu' ces dernires annes. Le BPM a fait irruption sur scne et est devenu le sujet brlant de la dcennie dans le domaine de la gestion des mtiers et des technologies. Si vous travaillez dans les services ou l'industrie dans le public comme dans le priv vous avez probablement entendu parler de processus, ou de choses telles que la gestion des processus ou l'optimisation des processus. Vous connaissez peut-tre dj des mthodes d'amlioration des processus telles que Six Sigma et Lean, ainsi que des nouvelles technologies telles que le BAM ( Business Activity Monitoring , ou supervision des activits mtiers) ou la SOA ( Service-Oriented Architecture , ou architecture oriente services). Le BPM est le produit de l'exprience, de la rexion et des dveloppements accumuls dans le domaine de la gestion mtier ces dernires dcennies. Le client est roi ! Le mtier en priorit ! Cela donne aux personnes impliques dans toute l'entreprise les moyens de mieux russir. Le BPM est ce qui permet d'atteindre les objectifs les plus levs en adoptant les meilleures stratgies. Tout cela peut vous sembler assez confus. Mais en fait, le BPM est trs simple. C'est un ensemble de mthodes, d'outils et de technologies permettant de concevoir, mettre en uvre, analyser et contrler des processus mtier ; une approche centre sur les processus pour amliorer les performances, qui associe les technologies de l'information et les mthodologies de processus.

A propos de ce livre
Ce livre vous aide comprendre en quoi le BPM consiste rellement. Nous l'avons crit parce que le BPM est particulirement utile et puissant et parce qu'il est aussi trs accessible. Nous avons crit ce livre pour vous. Vous tes peut-tre un responsable oprationnel, un informaticien, ou alors quelqu'un d'ambitieux et qui veut savoir ce qu'est le BPM et comment le mettre en uvre.

Les bases du BPM pour les Nuls


Les bases du BPM pour les Nuls, dition spciale Software AG, est plus qu'un simple survol du BPM. Ce livre aborde la fois des aspects relatifs la gestion mtier et aux technologies de l'information, et il traite en profondeur de l'approche centre sur les processus qui est la fondation du BPM. En tant qu'ouvrage d'introduction, il est ncessairement succinct et gnraliste, si bien que vous souhaiterez probablement en complter la lecture par celle d'autres ouvrages abordant des domaines qui vous concernent plus particulirement. Nous avons crit Les bases du BPM pour les Nuls pour que vous le lisiez comme un ouvrage classique mais aussi pour que vous puissiez l'utiliser comme une rfrence an de vous aider dans votre pratique quotidienne du BPM. Ce livre devrait vous aider acqurir les connaissances thoriques lmentaires requises pour comprendre le BPM et mieux saisir comment il permet d'amliorer spectaculairement la capacit optimiser les performances mtier. Ce livre est : Un livre de rfrence organis en chapitres auxquels vous pouvez vous rendre directement en fonction de vos besoins. Un document qui traite des concepts essentiels et des aspects pratiques du BPM. Une introduction pour commencer avec le BPM. Un guide pas--pas pour russir mettre en uvre le BPM. Une compilation de ressources laquelle vous pouvez vous rfrer pour trouver de l'aide supplmentaire et complter votre culture du BPM. Nous utilisons un peu de langage spcique la gestion mtier, l'amlioration des processus et aux technologies de l'information dans ce livre. Pour en apprendre plus sur ces domaines, rfrez-vous Lean For Dummies par Natalie Syaer et Bruce Williams, Six Sigma For Dummies par Craig Cygi et Bruce Williams, et The Six Sigma Workbook For Dummies par Craig Cygi, Bruce Williams et Terry Gustafson. Reportez-vous aussi Balanced Scorecard Strategy For Dummies par Chuck Hannabarger, Rick Buchman et Peter Economy (tous publis par Wiley).

Hypothses de dpart
Nous allons supposer que vous avez dj entendu parler du BPM ou de la gestion de processus, et que vous vous demandez ce que cela peut

Introduction
vous apporter, vous personnellement ou votre organisation. Vous voulez en savoir plus pour au moins une des raisons suivantes : Votre entreprise s'intresse au BPM, et elle pense le mettre en uvre, si bien que vous devez comprendre ce que c'est et comment cela fonctionne. Votre entreprise met actuellement en uvre du BPM et vous devez comprendre comment l'utiliser pour amliorer les performances dans votre domaine d'activit. Vous tes un adepte d'une mthodologie d'amlioration des processus telles que Six Sigma ou Lean, et vous voulez savoir comment celle-ci se combine avec le BPM. Vous tes un responsable informatique, un analyste-dveloppeur ou un simple informaticien ; vous savez que le BPM va avoir un impact sur votre avenir et vous voulez savoir ce que le BPM va reprsenter pour vous. Vous avez beaucoup entendu parler du BPM et vous souhaitez vraiment savoir de quoi il s'agit ! Quelle que soit la raison pour laquelle vous avez choisi ce livre, nous allons supposer que vous tes un professionnel d'un mtier donn ou des technologies de l'information, que vous reconnaissez qu'il existe une marge pour amliorer les performances dans votre organisation et que vous tes prt faire partie de la solution.

Icnes utilises dans ce livre


Dans les marges de ce livre, vous verrez apparatre de petites icnes utiles qui peuvent vous aider identier certains types d'information : Point essentiel pour russir mettre en uvre du BPM.

Attention un risque ou un pige pourrait vous mettre en difcult.

Lorsque vous voyez cela, c'est un dtail technique dont il est question.

Cette icne signale les ides les plus importantes de ce livre. retenir.

Les bases du BPM pour les Nuls

Par o commencer ?
Ce livre est organis en chapitres consacrs des sujets spciques. Vous pouvez le lire d'un seul tenant ou l'utiliser comme une rfrence. Si vous dcouvrez le BPM, commencez par le dbut, avec le Chapitre 1. Si vous tes plus particulirement intress par les aspects techniques, commencez par le Chapitre 5. Vous tes intress par les aspects relatifs au mtier et au management ? Reportez-vous au Chapitre 4. Vous voulez savoir comment mettre en uvre le BPM ? Jetez un il sur le Chapitre 6. Vous devez apprendre le vocabulaire du BPM ? Reportez-vous notre glossaire dans l'Annexe A. Mais quel que soit votre point de dpart, lisez le livre en entier car le BPM est bien plus qu'un ensemble d'lments consacrs aux processus, au management et aux nouvelles technologies ; c'est une manire d'tudier compltement et systmatiquement votre activit. Par ailleurs, le livre ne comporte que 72 pages vous l'aurez donc lu en un rien de temps ! Le BPM n'est pas une mince affaire car il peut considrablement amliorer les performances d'une entreprise. Le BPM peut tre une trs belle opportunit pour vous et votre activit. Nous vous souhaitons un bon voyage au coeur du BPM !

Chapitre 1

Dnir le BPM (ou la gestion des processus mtier)


Dans ce chapitre :
Expliquer les trois dimensions du BPM. Comprendre la technologie BPM le catalyseur. Comprendre en quoi consiste le package complet.

e BPM (la gestion des processus mtier) est un ensemble de mthodes, d'outils et de technologies utiliss pour concevoir, mettre en uvre et contrler des processus mtier oprationnels. Le BPM est une approche centre sur les processus pour amliorer les performances, qui associe technologies de l'information et mthodologies de processus et de gouvernance. Le BPM est le fruit d'une collaboration entre des professionnels du mtier (responsables fonctionnels et/ou oprationnels) et des informaticiens pour favoriser la mise en place de processus mtier efcaces, souples et transparents. Le BPM englobe des personnes, des systmes, des fonctions, des mtiers, des clients, des fournisseurs et des partenaires. Comme tout le monde, vous pouvez trouver tout cela assez confus. Qu'est-ce qu'un processus mtier oprationnel ? Ou une approche centre sur les processus ? Et depuis quand les fonctionnels et les informaticiens collaborent ? Rassurez-vous nous allons expliquer tout cela ! Le BPM associe des mthodes de gestion de processus qui ont fait leur preuve avec une nouvelle classe d'outils logiciels pour les entreprises. Elle permet de gagner considrablement en vitesse et en agilit pour amliorer les performances d'une organisation. Avec le BPM : Les responsables fonctionnels peuvent plus facilement mesurer, grer et contrler tous les aspects et les lments de leurs processus oprationnels.

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Les responsables informatiques peuvent directement mettre leurs comptences et leurs ressources au service du mtier. Les employs d'une entreprise peuvent mieux coordonner leurs efforts et amliorer leur productivit et leurs performances personnelles. L'entreprise dans son ensemble peut rpondre plus rapidement aux transformations et aux ds de son march pour continuer atteindre ses objectifs. a semble trop beau pour tre vrai ? Et pourtant, c'est vrai ! Le BPM fait voluer rapidement l'environnement du monde des affaires.

Les trois dimensions du BPM


Le BPM est judicieusement dnomm, parce qu'il adresse la totalit du monde de l'entreprise selon trois dimensions essentielles.

Mtier : la dimension Valeur


La dimension Mtier est celle de la valeur et de la cration de valeur pour les clients et les acteurs de l'entreprise. Le BPM facilite l'atteinte des objectifs du mtier de l'entreprise : crotre toujours plus, tout en amliorant les performances ; une innovation perptuelle ; une productivit accrue ; un client toujours plus satisfait et dle ; des quipes toujours plus efcaces. Le BPM contribue de manire unique aligner les activits oprationnelles sur les objectifs et les stratgies. Le BPM concentre les efforts de l'entreprise sur la cration de valeur pour le client. Le BPM rpond bien plus rapidement au changement, entretenant l'agilit requise pour s'adapter en permanence.

Processus : la dimension Transformation


La dimension Processus cre de la valeur en s'appuyant sur des activits structures nommes processus. Les processus oprationnels transforment les diffrentes ressources en produits ou services pour les clients. Cette transformation est la manire dont une activit fonctionne ; c'est l'lixir de l'entreprise ! Plus cette transformation est efcace, plus vous pouvez crer de la valeur.

Chapitre 1 : Dfinir le BPM (ou la gestion des processus mtier)


La science applique des processus et de la transformation accompagne l'histoire du management industriel moderne marque par des gourous tels que Deming, Juran, Shingo, Crosby et Peters, et plus rcemment par des pratiques telles que Lean et Six Sigma. Le BPM incorpore ces mthodologies et en dcuple l'efcacit l'aide de systmes plus performants de dnition, de mesure, d'analyse et de contrle. Avec le BPM, les processus mtiers sont plus efcaces, plus transparents et plus souples. Les problmes sont rsolus bien avant de devenir srieux. Les processus produisent moins d'erreurs, et les erreurs sont plus rapidement dtectes pour tre corriges.

L'efficacit des processus


Les processus efcaces sont plus cohrents, ils gnrent moins de gaspillage, ils crent une plus grande valeur ajoute pour les clients et les parties prenantes. Le BPM permet d'amliorer cette efcacit directement en jouant sur l'automatisation et la coordination, toutes deux adaptables, des individus, des informations et des systmes. Contrairement aux mthodes et aux outils du pass, le BPM n'impose pas l'efcacit via des systmes de contrles rigides et non-adaptables focaliss sur des domaines fonctionnels. A la place, le BPM permet de s'adapter de manire continue aux vnements en temps rel.

La transparence des processus


La transparence est la capacit d'ouverture et de visualisation c'est primordial pour l'efcacit des oprations. Longtemps, la transparence n'a fait l'objet d'aucune attention, les processus tant cods dans les arcanes de systmes inintelligibles pour le commun des mortels. Le BPM ouvre les botes noires et rvle le fonctionnement interne des processus mtiers. Avec le BPM, vous pouvez voir directement tous les lments constituant un processus, dont le modle, les workows, les rgles, les systmes, les participants, les performances en temps rel, ainsi que les vnements et les volutions. Le BPM permet aux fonctionnels d'agir directement sur la structure et le ux des processus, et de suivre aussi bien les rsultats que ce qui les a induits.

L'agilit des processus


De tous les besoins des oprationnels, le plus pressant est le besoin d'agilit la capacit requise s'adapter aux vnements et aux circonstances tout en maintenant la productivit et les performances. Le BPM permet cette exibilit des processus en minimisant le temps et les efforts requis pour traduire les besoins mtier et les ides en action. Le BPM permet aux fonctionnels de dnir rapidement et prcisment

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des processus en s'appuyant sur des modles de processus. Elle leur permet d'effectuer des analyses sur des scnarios. Elle leur permet de congurer, personnaliser et modier les ux de transactions, et d'en modier des rgles mtier. Elle traduit directement la conception du processus en excution intgrant les systmes et gnrant des applications sans codage et en totale transparence. De plus, la plateforme BPM est livre avec des composants qui facilitent et acclrent le dveloppement et l'intgration.

Management : la dimension Mise en uvre


Le Management est la dimension Mise en uvre . Le management met les personnes et les systmes en mouvement et les processus de production en action an d'atteindre des objectifs mtier. Les processus sont les outils avec lesquels le management construit le succs d'une activit. Avant le BPM, la construction et la mise en uvre de processus passaient par l'utilisation d'outils htrognes, d'applications propres un poste de travail, de mthodes et de techniques manuelles, et d'huile de coude ! Avec le BPM, vous pouvez runir tous les systmes, les mthodes, les outils et les techniques relatifs au dveloppement de processus et la gestion de processus dans un systme bien construit qui vous offre par ailleurs la visibilit et les contrles requis pour procder des ajustements. Comment pourriez-vous rsister ?

Le catalyseur : la technologie BPM


Les chefs d'entreprise et les responsables connaissent les rles fondamentaux du mtier, des processus et de la gestion dans les entreprises. Ces aspects ont t dnis, tudis et amliors tout au long des dcennies prcdentes. Cependant, la technologie a volu plus rapidement et des avances rcentes ont chang la donne. La technologie BPM est la nouvelle solution pour faire passer le mtier, les processus et le management un niveau suprieur. La technologie BPM est l'ingrdient essentiel du BPM c'est le catalyseur dans une alchimie plus nouvelle, plus rapide et plus efcace du mtier de l'entreprise. La technologie BPM est le produit de nombreuses annes de dveloppement et d'expriences concrtes, elle tire parti des derniers avantages que procurent les systmes d'information et le traitement des donnes, elle est au carrefour de toutes les architectures logicielles, des langages et des protocoles. La technologie BPM constitue une rupture, un nouveau paradigme en termes d'agilit, de management et

Chapitre 1 : Dfinir le BPM (ou la gestion des processus mtier)


de contrle des donnes et des informations. En tant que technique complte de gestion, le BPM est le rsultat de la combinaison d'avances techniques, de mthodes et de pratiques qui ont fait leur preuve dans la modlisation de processus mtier. La technologie BPM comprend tout ce dont vous avez besoin pour concevoir, mettre en uvre, analyser et contrler des processus mtier : La modlisation et la conception vous permettent de dnir rapidement et rigoureusement des processus qui reproduisent des chanes de valeur et d'orchestrer les rles et les actions de toutes les personnes, systmes et autres ressources. L'intgration vous permet d'inclure n'importe quel systme d'information, systme de contrle, sources de donnes et autres technologies dans des processus mtiers. L'architecture oriente services (SOA) la rend plus rapide et plus facile que jamais. Rien ne sera cart, tout sera rutilisable. Les frameworks d'applications composites vous permettent d'laborer et de dployer des applications Web sans codage, directement utilisables, presque instantanment. L'excution orchestre en temps rel les processus modliss. La supervision de l'activit mtier (BAM Business Activity Monitoring) suit les performances en temps rel en se basant sur de nombreux indicateurs, en afchant les mtriques cls des processus et leurs tendances, prdisant ainsi les comportements futurs. Le contrle vous permet d'agir sur les processus en fonction des circonstances, comme des changements de rgles, des notications, des exceptions et des remontes d'informations.

Le BPM : un modle pour le succs


Comme les processus reprsentent des chanes de valeurs qui sont souvent transverses des dpartements fonctionnels et mme des activits distinctes, le BPM transforme l'architecture mtier et les pratiques de gestion. Le BPM orchestre les processus, ce qui a des implications dans la manire dont les gens communiquent. Les comportements sont diffrents, ce qui a un impact sur les rles, la nature du travail et les motivations.

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BPM & CPI : comme les doigts de la main


Les mthodologies CPI ( Continuous Process Improvement , ou Amlioration Continue des Processus ) telles que Six Sigma et Lean font naturellement partie du BPM. La puissance et la porte de ces approches qui ont fait leurs preuves dans le temps pour optimiser les processus se trouvent tendues par leur combinaison avec la technologie BPM. Le BPM est la plate-forme qui gnralise l'amlioration continue des processus l'entreprise entire. Le BPM acclre l'adoption et l'excution des mthodologies CPI et promeut les bonnes pratiques dans toute l'entreprise. Le BPM renforce l'efcacit des CPI.

Le BPM est une infrastructure mtier


Le BPM adresse ensemble toutes les dimensions du mtier et offre une nouvelle approche de participation et de collaboration au sein mme des quipes surtout entre les quipes fonctionnelles et informatiques. Le BPM favorise les amliorations rapides et incrmentales des processus tout en atteignant rapidement leur performance et maintenant leur tat de stabilit. Le BPM est une discipline centrale qui comprend des outils et des techniques qui connecte les entreprises et les organisations en amliorant la performance des processus oprationnels, les rendant plus exibles, plus transparents et plus efcaces.

Le BPMS : une suite


Il y a un S que vous noterez souvent la n du sigle BPM. Le S de BPMS signie Suite . Le BPMS est une suite logicielle d'outils BPM qui comprend des modules fonctionnels, des fonctionnalits techniques et une architecture sous-jacente intgrs dans un environnement unique qui met en uvre tous les aspects de la technologie BPM de faon homogne. Les suites BPM sont des packages complets.

Chapitre 2

Les enjeux Mtier du BPM


Dans ce chapitre :
Savoir ce qui incite adopter le BPM. Raliser que le BPM adresse de nombreux besoins mtier majeurs. Apprcier l'ampleur et la porte du BPM.

ourquoi des entreprises du monde entier adoptent-elles les pratiques et les technologies BPM ? Parce que le BPM tient compte des moteurs mtier les plus essentiels.

Les impratifs Mtier


La pression sur les organisations et les entreprises s'accrot dans le monde entier. Les marchs sont saturs et les marges rduites. De nouveaux ds se prsentent chaque jour. Croyez-le ou non, mais le BPM peut vous aider amliorer votre offre dans chacune des catgories suivantes : Globalisation. Les entreprises doivent toujours plus tirer avantages des cots, de la qualit et de l'innovation. Les entreprises qui russissent ont dornavant besoin d'intgrer les processus de manire transparente et de pouvoir changer instantanment les informations l'chelle plantaire. Fonterra, le plus gros exportateur de produits laitiers, utilise le BPM pour rationaliser les oprations de sa chane logistique. Concurrence accrue sur les biens de grande consommation. Sur les marchs matures de biens et de services de premire ncessit (matires premires ou produits de grande consommation) les offres ne peuvent presque plus tre diffrencies par le consommateur ou client nal, ce qui oblige les fournisseurs ne les valoriser que sur un seul facteur : le prix. Les entreprises positionnes sur ces marchs trs concurrentiels doivent atteindre un nouveau niveau d'efcacit et de contrle des cots pour survivre, et elles doivent investir dans l'innovation an de se dvelopper. Sur le march des

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Les bases du BPM pour les Nuls


emprunts par exemple, les banques amricaines utilisent le BPM pour acclrer leurs processus d'octroi de crdits. Productivit. Vous devez en permanence produire plus, et gnrer plus de valeur avec moins de ressources et en moins de temps. Toyota est devenu, par exemple, le plus gros constructeur mondial d'automobiles en appliquant cette philosophie. Lean est dornavant le cadre conceptuel global mis en uvre au niveau du systme de production de Toyota pour permettre l'amlioration continue de la productivit. Partout, les entreprises travaillent pour amliorer continuellement leur productivit. Innovation. Sans doute reconnu comme symbole de cette dcennie industrielle, le mot innovation renvoie invention, avance, enthousiasme et tout ce qui est nouveau. Mais ce n'est que la dnition que le marketing donnerait de l'innovation. L'innovation reprsente bien plus que cela. Bien qu'elle soit essentiellement associe aux produits, l'innovation touche aussi les services, les processus fonctionnels et de fabrication, les dveloppements, la conception des magasins, les modles d'organisation, et mme le packaging. Rapidit. Vous en entendez parler chaque jour : quelqu'un qui vient soudainement de mettre sur le march un nouveau produit ou un nouveau service a pris une importante part de march une entreprise jusqu'alors bien tablie. Sa marque, sa porte et ses ressources n'ont pas pu protger cette dernire du nouveau venu, plus agile elle n'a pas pu ragir assez rapidement. Conformit. Les exigences des autorits de rgulation et des administrations noient les entreprises dans une bureaucratie certaine. Le cot de la mise en conformit n'a cess de crotre, mais il crot encore plus rapidement dans l'informatique car les entreprises tentent de rduire le cot global de la mise en conformit en automatisant leurs processus et les contrles. Le trop plein d'informations. Le monde croule maintenant sous les donnes, mais l'information manque. Les gens se battent pour isoler l'information utile dans des masses considrables de donnes. L're de l'information appelle un vritable effort dans le domaine du traitement des donnes sur les marchs et sur les clients. La nature uctuante des employs et du travail. A l're du travailleur de la connaissance et de la transition vers le capital intellectuel, la nature du travail a chang. De nombreux environnements de travail sont maintenant caractriss par la exibilit temporelle, les tlcommunications, la collaboration, les rseaux sociaux, la dpendance accrue aux technologies

Chapitre 2 : Les enjeux Mtier du BPM


de l'information et de la communication. Il faut de nouvelles approches pour atteindre des niveaux suprieurs de productivit et de performance. Le client d'abord. Vous feriez bien de mettre le client au centre de vos proccupations, parce que si vous ne le faites pas, vous pouvez tre certain que vous ne serez pas au centre des siennes. Les clients ont plus de choix, plus de libert, et une connaissance bien plus prcise de leurs besoins et de leurs dsirs qu'auparavant. Les clients sont conomes, et ils peuvent rapidement dtecter le manque de qualit et le mauvais service. Plus de la moiti des entreprises internationales utilisent maintenant des tableaux de bord prospectifs ( Balanced Scorecards ) pour suivre la trace ce qui inuence la satisfaction des clients. Le cot du peu de loyaut d'un client est lev, et le cot de la dfection d'un client est astronomique. Et plus encore. Cette liste n'est en aucune manire exhaustive. Elle est reprsentative de la multitude des ds que les entreprises et les institutions doivent relever, quelle que soit leur taille, dans le monde entier.

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Les enjeux mtier du BPM


Quatre enjeux mtier motivent l'adoption du BPM : Amliorer un processus ou un sous-processus. Les entreprises mettent en uvre du BPM pour amliorer un processus donn. Typiquement, ce ne sont pas des chanes de valeur intgrales, mais des sous-processus dans une chane de valeur. Dans ce cas, le BPM permet d'laborer plus rapidement une solution. Ce peut tre aussi l'occasion de se livrer une premire exprience avec le BPM. BPM(S) pour CPI. Du fait de la synergie entre BPM et les mthodologies CPI telles que Lean, Six Sigma, SCOR, TQM et ainsi de suite, de nombreuses entreprises qui se sont lances dans une initiative CPI implmentent aussi une Suite BPM en tant qu'outil technologique pour mener bien leur programme d'amlioration continue des processus. Le BPM pour la SOA. De nombreuses organisations informatiques ont adopt des architectures orientes services (SOA) et exposent des services pour une intgration nouvelle gnration. Le BPM s'appuie sur la SOA pour produire un systme haute valeur ajoute (Suite BPM).

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Les bases du BPM pour les Nuls


Transformation du mtier de l'entreprise. Combinaison de la technologie BPM et des mthodes CPI, le BPM reprsente le cadre conceptuel (ou framework) le plus complet pour accompagner la transformation du mtier de l'entreprise.

Le BPM : un bnfice pour chacun


L'apport du BPM est gnral ; toute l'entreprise peut en bncier. Voici quelques exemples parmi d'autres : Automatisation. Productivit accrue, cohrence, abilit, diminution des erreurs, augmentation de la satisfaction clients et de la conformit. Agilit. Rapidit de la rsolution de problmes, de la mise au point de solutions et de la transformation. Flexibilit. Combiner la granularit, la porte et les fonctionnalits des systmes d'information avec l'agilit, la exibilit et l'innovation des technologies modernes telles que le Web 2.0. Amliorer une plate-forme technologique avec les outils et les techniques de CPI, les tableaux de bord prospectifs, la mthodologie, la gouvernance, les frameworks et les mtadonnes. Visibilit. Suivre en temps rel les transactions commerciales, de faon individuelle, pendant toute la dure d'un processus, descendant jusqu'au niveau des sous-processus, remontant jusqu'au niveau du macro-processus, et visualisant le processus sous l'angle d'un rle particulier. Collaboration. Alignement et participation, surtout entre l'informatique et le mtier. Gouvernance. Un modle solide de gestion du contrle et du changement qui donne conance aux clients, aux partenaires, aux fournisseurs, aux rgulateurs et aux acteurs de l'entreprise. Le BPM garantit le respect de politiques d'utilisation et fournit le moyen de surveiller les tches et leurs enchanements.

Chapitre 3

Les objectifs fonctionnels du BPM


Dans ce chapitre :
Comprendre les composants de base du BPM. Apprcier la dimension mtier des composants fonctionnels du BPM. Raliser comment les aspects fonctionnels du BPM aident rpondre aux enjeux mtier.

orsque vous dites BPM, quel impact cela a-t-il sur l'activit concrte des personnes ? Ce chapitre donne une description des capacits fonctionnelles du BPM, comment les rouages internes interagissent les uns avec les autres et comment les personnes utilisent le BPM pour amliorer la performance de leur activit (l'architecture technologique du BPM est dcrite au Chapitre 5).

Que fait le BPM ?


Le BPM est une vaste discipline, mais qui vise des objectifs fonctionnels prcis. Par ailleurs, les composants de la technologie BPM ont videmment des spcications prcises. Comment tout cela fonctionne ensemble ? Voici une liste explicative : Centr sur les processus. Le BPM unie le mtier et l'informatique, et coordonne les actions et les comportements des individus et des systmes l'aide de processus mtier. Ainsi, en utilisant des conventions de modlisation de processus, un responsable fonctionnel peut voir le processus sous l'angle mtier tandis que le responsable informatique le voit sous l'angle des systmes et des donnes. Alignement Mtier/IT. Le BPM facilite la collaboration directe et la responsabilit conjointe des fonctionnels et des informaticiens en dveloppant, implmentant et optimisant des processus mtier

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Les bases du BPM pour les Nuls


oprationnels. Par exemple, le mme modle de processus peut tre prsent sous l'angle mtier un analyste fonctionnel et sous l'angle systme un analyste technique. Amlioration continue des processus. Le BPM met en uvre les mthodes et les outils de CPI (Continuous Process Improvement ou Amlioration Continue des Processus). Par exemple, chaque module fonctionnel d'une Suite BPM gre une ou plusieurs des phases DMAIC ("Dene, Measure, Analyze, Improve, Control") de Six Sigma et le Business Activity Monitoring (BAM) vous permet de suivre les mtriques de Six Sigma relatives vos processus. Composition de solutions. Le BPM facilite la conception rapide, l'assemblage et le dploiement de processus mtier complets. Un dveloppeur rattache des systmes et des services informatiques au modle de processus conu par l'analyste fonctionnel. Un ensemble complet d'adaptateurs et d'outils sans codage acclre le dveloppement de solutions. Visibilit. Le BPM rend visible, en temps rel et de faon transversale, des processus oprationnels et les rend intelligibles par tous les participants de l'activit. Par exemple, un responsable oprationnel peut visualiser des processus mtier en cours d'excution et les mtriques associes en temps rel, tandis qu'un responsable informatique peut visualiser la disponibilit et les performances des systmes sous-jacents. Niveaux d'abstraction. Le BPM intgre directement les systmes d'information existants et les actifs et, coordonne leur utilisation dans un processus accessible aux responsables fonctionnels. Un ensemble clair d'adaptateurs systmes et d'outils B2B (businessto-business) vous permet de rutiliser toutes vos applications informatiques. Les utilisateurs ne voient qu'une interface entre eux et de nombreux systmes. Les tableaux de bord du BPM se prsentent sous une interface unie aux utilisateurs mtier. Chacun des composants fonctionnels du BPM ajoute de la valeur de multiples aspects des performances de votre activit, comme l'efcacit, la visibilit et l'agilit.

L'efficacit des processus


Le BPM permet de grer les activits en se basant sur des processus oprationnels. Le terme de processus mtier peut sembler assez confus, mais il n'en est rien : c'est un terme trs prcis.

Chapitre 3 : Les objectifs fonctionnels du BPM


Un processus mtier est un ensemble de tches et d'activits coordonnes de manire formelles qui permettent d'atteindre un objectif organisationnel. Par exemple, un processus mtier correspondra au traitement d'une commande. Par exemple, un client passant une commande dclenche un processus pour enregistrer la commande, approuver l'octroi d'un crdit si ncessaire et enclencher sur la production et la livraison. Le BPM s'efforce d'augmenter l'efcacit d'un processus mtier : En dterminant le processus optimal tant donnes les conditions actuelles. En faisant fonctionner le processus aussi efcacement que possible. En permettant des prises de dcisions et des contrles pour une efcacit continue.

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Optimisation
Vous avez besoin de savoir en temps rel ce qui se passe dans votre activit et comment des changements ventuels peuvent affecter cette dernire.

Supervision en temps rel


Le BPM offre une visibilit sur l'tat des processus courants et extrait les mtriques cls qui sont importantes pour comprendre comment les processus affectent l'activit. De cette manire, vous pouvez juger de l'efcacit de vos processus, puis concevoir des processus qui vont amliorer vos performances l'aune de ces mtriques. Par exemple, vous pouvez visualiser un processus de livraison correspondant toute votre chane logistique. Vous accderez alors au statut, des graphiques, et des alertes qui vous signalent o les livraisons sont en retard. Votre plate-forme BPM enverra un avertissement ceux que ces problmes concernent. Vous recevrez une notication vous signalant la reprise des livraisons. Vos clients seront automatiquement informs des nouveaux dlais.

Simulations
Avec le BPM, vous pouvez simuler la performance des processus avant de les mettre en uvre. Testez diffrents scnarios, niveaux de ressources, rgles et autres paramtres pour dterminer les conditions dans lesquelles le processus fonctionnera le mieux. Par exemple, vous pouvez simuler l'affectation d'un personnel supplmentaire au traitement des commandes et visualiser son impact sur la performance gnrale de votre activit.

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Les bases du BPM pour les Nuls

Automatisation
Avec le BPM, vous pouvez automatiser l'excution de nombreuses tches de processus qui auraient autrefois t gres manuellement. Pour ce faire, vous pouvez combiner des services nouveaux et existants. Pour les tches qui ont encore besoin d'une gestion manuelle, le BPM va coordonner l'enchanement des tches, et diriger les actions en notiant les personnes et en leur communiquant l'information dont elles ont besoin pour leur travail. Si le manager du service client a besoin de visualiser une commande importante, le BPM lui envoie une notication par e-mail ou le fait apparatre dans sa liste de tches dans l'outil de gestion du processus.

Contrle et prise de dcisions


Le BPM donne aux responsables fonctionnels le contrle direct sur certains points de contrle et de modication qui commandent la manire dont les systmes d'information facilitent le processus de management. Les responsables disposent d'un accs aux donnes relatives la performance du processus. Les utilisateurs participent la fois la dnition du processus initial et aussi aux modications pour le maintenir en permanence dans un tat optimal. Les responsables mtier peuvent aussi disposer d'un contrle direct sur les rgles et les politiques d'excution qui gouvernent les comportements du processus. Pour en savoir plus sur la manire dont tout cela fonctionne, reportez-vous au Chapitre 5. Partager le contrle, ce n'est pas perdre le contrle. Les responsables des systmes d'information peuvent tre certains que le BPM leur donne la gouvernance ncessaire pour s'assurer que les responsables mtier apportent des modications correctement.

La visibilit des processus


Les processus mtiers ne devraient pas tre des botes noires. Le BPM les rend visibles grce ses capacits de modlisation et de surveillance.

Ce que vous modlisez est ce qui s'excute


Les modles ne sont que des modles. Vous ne conduisez pas un prototype de voiture, vous n'habitez pas dans une maison tmoin. Les modles sont des reprsentations, et ils sont diffrents de la ralit. Parfois, ce que vous exprimentez est trs diffrent, et lorsque vous

Chapitre 3 : Les objectifs fonctionnels du BPM


travaillez avec des systmes complexes comme des processus mtier oprationnels, cet cart peut tre agrant. Et si le modle tait la ralit ? Et si le modle et la chose relle taient directement lis, si bien que ce que vous modlisez serait ce que vous mettez en uvre rellement ? Dans le BPM, ce que vous modlisez, est ce que vous mettez en uvre (en anglais : WYMIWYR , what you model is what you run). Avec le BPM, le modle n'est pas simplement un schma c'est vraiment le moteur qui fait fonctionner le processus. Pas de traductions, pas d'interprtations confuses des exigences de documents de spcication. En procdant ainsi, tout va plus vite et tout est plus prcis qu'avant. Dans les environnements de dveloppement traditionnels, vous devez utiliser des outils multiples et crer des modles diffrents chaque tape du cycle de dveloppement. Cela donne lieu de multiples interprtations et inconsistances. Mais le BPM vous fournit un environnement de conception uni qui vous permet d'viter le problme. Ce que vous modlisez, c'est ce qui s'excute.

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Supervision des processus et analyse


Nous avons promis de ne pas introduire de nouvel acronyme ce sujet, mais c'est un vieil adage : ce que vous mesurez, c'est ce que vous grez. Et le contraire est vrai. Vous ne pouvez pas grer ce que vous ne mesurez pas. Si vous ne pouvez pas le percevoir, vous ne pouvez pas y rpondre. Le BPM vous permet de visualiser les processus tandis qu'ils s'excutent et de dterminer comment les transactions qui circulent dans les processus affectent vos indicateurs cls d'activit. Le BPM fournit les outils pour ragir, mais aussi pour grer les risques imminents et les opportunits de manire proactive. Le BPM rapporte de l'information qui peut vous aider trouver la source de vos problmes et fournir un retour objectif et oprationnel sur la manire dont le processus peut tre amlior. Pour percevoir la dtrioration d'une activit, vous devez savoir quoi son tat normal correspond. Mais normal dpend de l'instant et des vnements. Vous pouvez utiliser les technologies BPM pour dtecter ce qui constitue une dtrioration en regard de ce qui est statistiquement normal plutt que de vous en remettre des seuils abstraits ou des moyennes sur le long terme. Par exemple, le nombre de commandes qu'un magasin de jouets reoit a tendance tre plus important en dcembre. Les reprsentants oprationnels ne veulent pas comparer le volume des ventes de dcembre celui des ventes des

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Les bases du BPM pour les Nuls


mois d'octobre et de novembre. Ils veulent le comparer au volume des ventes du prcdent mois de dcembre, et ils veulent tre alerts si les commandes s'loignent de manire signicative du niveau attendu.

A propos des processus ?


Les processus mtiers sont des assemblages complexes de modles, de rgles, de logique, de services et bien plus. L'ensemble structur des informations qui dcrit toutes les pices et la manire dont elles fonctionnent ensemble est appele mtadonne. Le BPM utilise des mtadonnes pour que tout fonctionne correctement (pour en savoir plus sur les mtadonnes, reportez-vous au Chapitre 5). Une architecture de composants rutilisables signie que vous disposez de nombreuses parties amovibles dans votre activit. Avec des gens diffrents contrlant et modiant les composants, ce peut tre un d que de conserver une vision claire et prcise de la manire dont tous ces composants interagissent entre eux. Vous avez besoin de cette vision pour grer tous les assemblages et toutes les dpendances. Les mtadonnes vous permettent de stocker les descriptions de tous ces composants et de leurs relations dans un rfrentiel central.

L'agilit des processus


L'efcacit et la traabilit des processus prsentent un grand intrt, mais avec le BPM, vous pouvez aussi miser sur leur agilit. Le BPM vous permet de modier directement les processus, en rationalisant les processus existants et en en crant de nouveaux.

La communication et la collaboration
Le plus grand obstacle au changement est la communication. Le BPM fait sauter cette barrire en multipliant les lignes de communication directes et immdiates et en accroissant la communication entre tous les participants aux processus. Le BPM permet l'quipe en charge d'un processus de : Se mettre d'accord sur les mtriques pour mesurer les performances. Partager les modles de processus et les smantiques. Communiquer clairement propos des tches effectuer.

Chapitre 3 : Les objectifs fonctionnels du BPM


Et cela dpasse les quatre murs de votre entreprise (ce n'est pas simplement une mtaphore il y a longtemps qu'une activit ne se limite pas un seul endroit !). Le BPM vous permet d'tendre votre emprise sur des processus au-del des frontires de votre socit pour vous permettre de collaborer plus efcacement avec vos clients, vos partenaires, vos fournisseurs.

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Le dveloppement rapide
Le BPM est bien plus rapide que tout ce que vous avez pu exprimenter par le pass. Il vous permet de percevoir le changement quand il survient, d'interprter l'impact du changement et de dvelopper une comprhension partage de la manire dont votre activit doit y faire face. Il vous permet aussi de dvelopper et de dployer des solutions plus vite qu'auparavant. Avec le BPM vous allez : Disposer d'un point central de modication des processus et des rgles au sein de l'infrastructure. Minimiser la quantit de code qui doit tre dveloppe et maximiser la rutilisation de fonctions dj disponibles. Exposer des fonctions existantes sous la forme de services rutilisables qui peuvent tre graphiquement assembls pour former de nouvelles applications et de nouveaux processus. Partager la conception et les modications en dehors de l'quipe informatique. Simuler rapidement la mise en uvre d'un nouveau processus avant son dploiement.

Espaces de travail productifs


Les gens qui travaillent sur les processus mtiers sont souvent forcs d'interagir avec de multiples systmes existants, dont des applications packages. Coordonner tout cela est devenu extrmement coteux, de nos jours, en termes de productivit. Les applications packages et les systmes xes ne peuvent pas rellement tre ajusts pour les besoins individuels d'une personne en particulier. Le rsultat ? Les gens doivent basculer sans cesse entre de nombreux systmes et de nombreuses applications, et ils doivent deviner comment faire fonctionner tout cela ensemble. Avec le BPM, vous permettez ceux qui travaillent sur les processus de se tenir distance de la complexit des diffrents systmes, et vous

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Les bases du BPM pour les Nuls


mettez leur disposition les outils dont ils ont besoin sous la forme d'un environnement unique et personnalis. Les pratiques de CPI et des technologies BPM rendent cela possible. Ceux qui travaillent sur les processus sont plus productifs. Les gens apprcient l'ergonomie. Plutt que d'avoir changer sa mthode de travail pour se conformer aux applications, le nouvel environnement de travail s'adapte vous pour vous permettre de travailler de manire productive. Par exemple, dans un processus de saisie de commande classique, un vendeur devrait basculer entre l'e-mail, qui contient la notication de commande, et les diffrents systmes de vente pour enregistrer les diffrentes parties de la commande, basculer sur le systme nancier pour enregistrer la transaction, et enn basculer dans l'ERP pour vrier les stocks. Avec le BPM, le vendeur consulterait une seule et unique interface qui contiendrait tous les champs et notications requis pour passer la commande. Chacun des systmes existants serait mis jour en tche de fond, de manire totalement transparente pour notre vendeur.

Chapitre 4

Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM


Dans ce chapitre :
Ajuster vos architectures pour le mtier, les processus et le management. Comprendre que les architectures sont critiques pour le succs de votre initiative BPM. Comprendre comment chaque architecture fait partie du BPM.

vec le BPM, vous disposez de la possibilit de dvelopper, dployer et modier des processus mtiers plus vite que jamais. Cependant, la technologie ne suft pas pour traduire vos besoins en un avantage comptitif pour votre entreprise. Vous devez planier l'architecture de votre activit, de vos processus et du management. Grce aux capacits de la technologie BPM, vous tes plus que jamais incits disposer d'une architecture d'entreprise complte. Sans elle, vous risquez d'aller dans la mauvaise direction, rsolvant rapidement de mauvais problmes ou vous mordant simplement la queue.

Plusieurs architectures en une


Quels que soient sa taille et son type, une entreprise n'importe o dans le monde dispose d'un modle gnral pour dcrire et grer son fonctionnement. Lorsque vous adoptez le BPM, imaginez l'architecture de votre entreprise en quatre sous-architectures. L'architecture technologique est traite en dtail au Chapitre 5. Dans ce chapitre, nous allons parler des trois autres :

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Les bases du BPM pour les Nuls


L'architecture mtier. L'architecture gnrale de l'organisation, conue pour appliquer des stratgies rpondant aux objectifs des clients et des acteurs de l'entreprise. L'architecture de processus. Les mthodes, les pratiques et les procdures que les personnes mettent en uvre dans l'entreprise pour transformer les ressources disponibles en capital an de crer de la valeur pour les clients et les acteurs de l'entreprise. L'architecture organisationnelle. Comment les actions et les comportements des personnes et des systmes, ainsi que le ux d'informations dans le temps, sont organiss pour que les processus atteignent les objectifs xs. Le BPM est un systme oprationnel qui comprend l'architecture technologique dcrite au Chapitre 5 ainsi que les architectures prcdentes. Utilisez le BPM pour rpondre aux enjeux mtier dcrits au Chapitre 2, et vous disposerez d'une entreprise plus agile, plus adaptable et plus performante.

L'architecture mtier du BPM


Une architecture mtier (ou fonctionnelle) est une reprsentation de l'entreprise en termes de rles et d'objectifs, et de la manire dont elle cre de la valeur. Chaque entreprise dnit ses objectifs mtier et cre une structure organisationnelle, dcoupe en units oprationnelles, pour atteindre ses objectifs. L'entreprise dveloppe des relations entre ces units et dtermine comment elles seront en rapport avec les clients, les actionnaires et les tiers. Elle connat ses principes et ses pratiques, et dveloppe une culture et un langage particuliers ainsi que des habitudes dans la manire dont elle saisit les opportunits et relve les ds. Pensez votre entreprise et la manire dont votre architecture mtier est structure.

Les entreprises centres sur les processus


Durant l'essentiel de l're industrielle, les entreprises se sont organises en regroupant des tches ou des fonctions telles que la conception, la nance, la production, les oprations et ainsi de suite. La doctrine dominante tait que ce type d'agrgation permettait de gnrer des conomies d'chelle. Vers la n du 20me sicle, des nouvelles structures d'entreprises se sont faites jour, dont la structure en ligne de produit (qui runit toutes les fonctions relatives un seul produit) et la structure

Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM


matricielle (o l'expertise de plusieurs organisations fonctionnelles est utilise pour conduire des projets). Plus rcemment, les pratiques Lean ont fait voluer ces modles en architectures mtier qui alignent les personnes, le travail et le capital dans les processus qui crent de la valeur pour le client. Le BPM incite l'organisation ajuster son architecture mtier pour directement amliorer les processus de cration de valeur. L'entreprise pilote par les processus traite ces processus mtiers comme un portefeuille d'actifs de grande valeur. Les techniques BPM sont utilises pour dnir explicitement et excuter les processus d'une manire qui gnre des bnces signicatifs.

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Redfinir les rles


Modier les alignements fonctionnels et les structures n'est pas si facile, mais le BPM vous demande de crer de nouveaux rles qui transcendent les clivages fonctionnels pour permettre d'approcher votre activit sous l'angle des processus mtiers. Voici quelques-uns de ces rles : Responsable des processus. Le responsable excutif qui dnit et met en uvre l'architecture de processus de l'entreprise, qui promeut une culture mtier oriente processus, incluant les comptences, les systmes et les comportements. L'architecte des processus. Celui qui conoit et construit les modles et les frameworks, et qui met en uvre les processus mtier, dont les squences de tches, les indicateurs cls de performance (KPI Key Performance Indicators) et les plans de contrle. Le propritaire des processus mtier. Le responsable de la performance des processus de bout en bout. L'ingnieur de processus. Celui qui implmente les processus mtier, incluant la composition de services orchestrs, les applications composites et les systmes de mesure, de notication et de contrle. L'analyste de processus. L'expert qui dnit les vnements qui devraient tre contrls, qui diagnostique les alas de processus et qui prescrit des solutions pour amliorer les performances. L'utilisateur de processus. Il travaille au sein d'un processus et comprend la place qu'il occupe dans la chane de valeur. Ces rles ne renvoient pas pour autant de nouvelles personnes distinctes. Ce sont des nouveaux rles pour les personnes qui connaissent dj votre activit.

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Les bases du BPM pour les Nuls

Etre un propritaire de processus


Le plus important de tous les rles dans une activit oriente processus est le propritaire du processus celui qui conoit et qui coordonne l'assemblage et la participation de toutes les fonctions et activits de travail au sein d'un processus. Il est gnralement un responsable investi de l'autorit ou de la comptence pour changer le processus et visualiser l'ensemble du cycle de vie du processus pour garantir sa performance et son efcacit. Le propritaire d'un processus est responsable des systmes de mesure et de retour d'un processus, de la documentation du processus, de la formation de ceux qui participent au processus. Il est aussi celui qui est nalement responsable de son amlioration.

Travailler dans un univers oriente processus


Un utilisateur de processus est un membre d'un groupe de personnes, de systmes et de technologie le tout runi pour crer de la valeur pour le client. Chacun est responsable non seulement de son travail ce pour quoi il a t particulirement form mais il doit aussi comprendre le rle qu'il joue dans le groupe. L'utilisateur du processus connat sa position dans la chane de valeur et il sait comment son travail affecte les gens avant et aprs lui. A la limite, grce la modlisation du BPM, il sait prcisment la valeur qu'il cre. Les workows BPM aident le guider ; la supervision en temps rel lui fournit un retour ; et les systmes de contrle BPM l'aident passer l'action quand les choses ne se droulent pas comme elles le devraient. De nombreux processus mtier ont t conus il y a bien longtemps pour des situations et des applications qui ont depuis volues. Malheureusement, la plupart des personnes qui participent ces processus voient rarement le changement et demandent : Pourquoi le faisons-nous de cette manire ? Ne pouvons-nous pas mieux le faire ? Mais le BPM permet chacun de voir les processus plus clairement, de les analyser et de les comprendre, et nalement de prendre part directement leur amlioration.

Connecter stratgies et oprations


Les organisations oriente processus amliorent les frameworks pour connecter la stratgie l'oprationnel. Vous pouvez exprimer des objectifs stratgiques en termes de mtriques de performance avec un mapping bas sur les processus. Le BPM connecte des mthodes telles que Economic Value Added et des mesures telles que Balanced Scorecard avec des mtriques de processus oprationnels.

Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM

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L'infrastructure mtier du BPM


Votre architecture mtier est un ensemble d'lments d'infrastructure que vous ajustez pour amliorer et faciliter les comportements et la performance centrs sur les processus.

Diriger et l'quipe dirigeante


Comme toute entreprise, le BPM a besoin d'une direction pour exprimer la vision, mettre en uvre le changement et maintenir le cap. Les dirigeants BPM sont issus du rang des dirigeants de l'entreprise ainsi que du reste de l'organisation : L'quipe dirigeante articule l'impratif stratgique de changement, communique la vision d'une organisation oriente processus et sur l'amlioration en continu, permet les ajustements structurels, rend public les rsultats. Chacun est autoris, dispose des moyens, et est incit mesurer et analyser les performances, participer la conception et l'implmentation de nouvelles manires de travailler, et amliorer continuellement les rsultats en termes de performance.

Faire des comptes d'apothicaire : la performance financire


L'architecture mtier du BPM garantit que la performance des processus et les amliorations de processus sont quanties en termes de rsultats nanciers. Vous formez vos quipes de gestion et de processus pour instrumentaliser les processus et les projets d'amlioration pour crer de la valeur. La Figure 4.1 montre l'quation nancire avec laquelle tous les projets sont mesurs.

Figure 4.1 : Quantifier les rsultats financiers.

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Les bases du BPM pour les Nuls


Le BPM s'impose ici, non seulement parce qu'il maximise la valeur en permettant le dveloppement de nouvelles capacits, mais aussi parce qu'il minimise le temps, le cot et le gaspillage.

La vie ne se rduit pas aux chiffres


Chacun sait que les chiffres ne sont que l'un des nombreux indicateurs qui retent le vrai tat d'une organisation. En fait, la performance nancire, seule, est un indicateur totalement inadquat pour valuer l'ensemble des clients, des salaris, des fournisseurs, des distributeurs ainsi que les processus et les technologies mises en uvre dans une entreprise moderne. Le Balanced Scorecard est un framework trs utilis pour valuer une organisation selon quatre angles. Un de ces angles est nancier, bien entendu. Les autres sont : le client, les processus et la formation. Simple et facile comprendre, le Balanced Scorecard a t mis en uvre sous une forme ou une autre dans la moiti des entreprises mondiales.

Faciliter le comportement : RH et formation


Qui dit BPM, dit nouvelles comptences. Et dit aussi des titres et des descriptions de poste diffrents. Et de nouvelles motivations et compensations lies des mesures tant quantitatives que qualitatives. Comme l'introduction du BPM est une nouvelle direction, cela signie aussi gestion du changement. La formation des personnes la conception et l'amlioration de processus dans le BPM est directement emprunte aux communauts Six Sigma et Lean. Si vous connaissez dj Lean et Six Sigma, vous tes sur la voie pour comprendre le BPM. Mettez en place un systme de formation qui garantira que les personnes intervenant dans les processus sont oprationnelles et que vos quipes techniques sont concentres sur la programmation et la technique BPM. Ne vous attendez pas ce que vos responsables fonctionnels deviennent des utilisateurs experts en processus en un jour. Les cartographies de processus et les diagrammes de ux peuvent paratre particuliers pour vos responsables qui ont besoin de temps pour les assimiler.

Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM

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L'organisation informatique pour le BPM


Les changements requis pour dvelopper une entreprise BPM sont plus importants du ct des quipes informatiques dont l'univers de dveloppement d'application et de support est transform en un univers d'ingnierie des processus, d'assemblage des applications et d'optimisation de l'activit.

Faciliter la participation du mtier


Le BPM est une rvolution en matire d'alignement de la fonction informatique dans l'entreprise. L'informatique n'est plus cache au regard et dissimule dans les arcanes du dveloppement informatique. Les fonctionnels et les informaticiens travaillent en collaboration, avec des outils tels que les modeleurs de processus, les assembleurs d'applications, et les orchestrateurs de services. L'informatique se rorganise pour permettre l'optimisation des processus mtier.

Le Directeur des systmes d'information devient le Responsable de Processus


La fonction informatique est coupe en deux. A un niveau, c'est de la gestion d'infrastructure pure : tactique, standardise, pilote par les cots. Mais un autre niveau, l'informatique devient le moyen de promouvoir l'efcacit des processus. Du fait de ce changement, la gouvernance de l'IT se transforme en gouvernance des processus : le directeur des systmes d'information devient le responsable des processus.

Les informaticiens deviennent des ingnieurs de processus


Comme le BPM permet de transformer l'effort informatique qui ne vise plus le support mais le dveloppement de solutions, et comme les solutions sont composes de services orchestrs, l'quipe informatique (et plus particulirement les analystes mtier) voit son rle passer de celui d'informaticiens celui d'ingnieurs de processus. La plupart des services informatiques ont dans leur sein des ttes codeuses qui ne pensent qu' crire du code informatique. A moins que vous ne soyez un diteur de logiciels, ce n'est pas votre comptence principale. Avec le temps, formez vos dveloppeurs pour qu'ils se recentrent sur les processus et permettez certains d'entre eux de devenir des ingnieurs mtier.

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Les bases du BPM pour les Nuls

La comptence d'intgration
Comme le BPM intgre naturellement les personnes, les processus et la technologie, sa mise en uvre requiert une approche holiste de l'intgration. Cela requiert une discipline d'intgration et un ensemble de comptences fonctionnelles et techniques pour concevoir et maintenir des solutions mtier oriente processus. Vous devez : Comprendre o sont les personnes, les processus et les actifs de l'entreprise et comment il est possible d'y accder. Rendre disponible un rfrentiel de connecteurs d'interfaces, de codes sources et tout autre composant standard et rutilisables, et en donner l'accs aux ingnieurs de processus et autres crateurs de service. Exploiter la manire dont les personnes accdent aux donnes, l'information, aux applications et aux services dans l'architecture d'intgration. Consulter la communaut informatique de l'entreprise en fournissant l'expertise requise pour utiliser les outils et les techniques d'intgration. Un Centre de Comptence Intgration peut suivre un modle centralis, un modle fdr ou un modle d'engagement.

Le centre d'excellence BPM


Les meilleures pratiques du BPM peuvent tre collectes et diffuses via ce que nous avons appel le Centre d'Excellence (CE) un groupe de personnes qui regroupent toutes les informations sur le BPM dans l'entreprise. Un Centre d'Excellence BPM tablit des standards et des mthodes pour mettre en uvre des projets, aide cibler et donner une priorit aux projets, identie les rles des projets et l'affectation aux projets, garantit les comptences et la formation, et garantit la gouvernance des projets et des processus.

L'architecture de processus du BPM


Une architecture de processus est une reprsentation schmatique de la chane de valeur et des processus mtier mise en uvre dans l'entreprise. Elle comprend les processus oprationnels centraux et les processus de support du management. Une architecture de processus montre clairement o la valeur est cre et comment les processus oprationnels sont aligns sur les stratgies et les objectifs de l'entreprise.

Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM


En gnral, une architecture de processus dcrit des processus orchestrs des processus qui sont structurs, reproduisibles, et qui peuvent tre automatiss et aussi dnis, dcrits, mesurs et analyss. Le processus de saisie de commande dcrit au Chapitre 3 est un exemple de processus orchestr. Notez que l'essentiel de l'activit dans une entreprise est ad hoc, elle se droule en dehors des limites de l'orchestration. Le processus de management ad hoc est un lment futur essentiel du BPM.

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Le framework de processus
Les processus sont de deux types : directs (de coeur de mtier) et indirects (de mise en oeuvre). Les processus directs et indirects peuvent tre assembls dans des chanes de valeur plus gnrales nommes frameworks de processus ou cadres conceptuels de processus. Le framework de processus directs comprend des processus relatifs la chane de valeur du client, comme le lancement d'un nouveau produit, le recouvrement d'une commande (processus order-to-cash), ou du paiement des approvisionnements (processus procure-to-pay). Le framework de processus indirects comprend l'allocation de ressources humaines et la gestion des ressources. Ensemble, les frameworks de processus forment l'architecture de processus et englobent tous les processus utiliss par l'entreprise.

Les mthodologies de processus


Pour construire des frameworks de processus et aligner les processus dans l'architecture de processus, vous devez suivre une mthodologie. Cette mthodologie est un schma directeur pour dnir, dcrire et optimiser les processus mtiers. Ces mthodologies sont souvent dsignes par mthodologies d'amlioration de processus car chacun souhaite pouvoir amliorer les performances des processus. Mais les mthodologies de processus telles que SCOR, Lean et Six Sigma font encore plus : non seulement elles fournissent la base pour dnir et amliorer les processus, mais elles fournissent aussi une approche complte pour lier les personnes, les processus et la performance technologique pour crer de la valeur. Les mthodologies de processus ne sont pas toutes identiques, et elles ne conviennent pas tous les cas. Il est trs important de slectionner avec soin la mthodologie sur laquelle votre initiative BPM va reposer. Vous devez adapter la mthodologie au type, la taille, la situation et la culture de votre entreprise.

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Les bases du BPM pour les Nuls

Le cycle de vie d'un processus


L'objectif de tout processus est d'tre stable et de toujours fonctionner l'optimum de ses performances. Pour en arriver l et pour en rester ce niveau, les responsables de processus se lancent dans des projets qui passent au crible le processus pour l'analyser et l'amliorer. Les diffrents tats, que traversent un processus en passant d'un niveau de performance un autre, forment le cycle de vie du processus. Le cycle de vie d'un processus est dni par la combinaison des conditions de votre activit et de votre mthodologie de processus. Diffrentes mthodologies de processus, telles que Lean et Six Sigma ont leur propre conception du cycle de vie.

L'architecture organisationnelle du BPM


Le rle du management est de mettre tout en marche. Dans le cadre de l'architecture mtier, le rle du management est de diriger les actions et les comportements des personnes et des systmes, ainsi que le ux des informations dans le temps tout en mettant en uvre et en ajustant les processus pour atteindre les objectifs du mtier. L'architecture organisationnelle du BPM comprend la gestion de projet, la gestion des processus et l'amlioration des processus. Un projet de BPM est un nouveau type de projet mtier. C'est la fois un projet autour de processus et un projet autour de la technologie. Parfois, c'est un projet d'amlioration, et d'autres fois, un projet de refonte complte. La porte peut tre aussi petite que la mise en place d'un unique processus ou aussi gnrale que toute une chane de valeur. Un projet BPM est rapide, mais pas g. Contrairement aux programmes fonctionnels typiques ou aux projets de dveloppement de logiciels, les projets BPM sont mis en uvre de manire itrative, dans des cycles de temps courts.

Planification
La planication d'un projet BPM vous permet de suivre une mthodologie de processus, comme Lean, Six Sigma ou SCOR. Les objectifs du projet, l'affectation des quipes, la porte, les recettes et les livrables dcoulent de la mthodologie. Des projets BPM typiques prennent de quelques jours quelques mois.

Chapitre 4 : Les architectures mtier, de processus et organisationnelle du BPM

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Analyse et conception
Une fois dimensionns, les projets BPM dbutent en dnissant le processus de base. L'tat courant est mesur et valid, ce qui constitue les conditions de rfrence partir desquelles l'avance et les amliorations seront mesures. L'quipe conoit et dploie ce qui n'est pas considr comme l'tat idal, mais l'tape intermdiaire l'tape d'amlioration. Cette approche se distingue particulirement de la conception classique qui cherche d'emble atteindre l'tat idal. De cette manire, l'agilit et la plateforme de BPM rendent possible l'amlioration continue. La conception de processus est une activit facilite par l'implication de tous les diffrents rles de participants aux processus lors de sessions qui peuvent prendre jusqu' un tiers de la dure du projet. Pour optimiser votre conception, vous trouverez peut-tre ncessaire d'analyser les modles de processus en vous livrant des simulations. La simulation de processus est une discipline avance qui simplie l'implmentation des projets BPM.

Composition et dploiement
Le dveloppement de processus mtiers automatiss ncessite la composition de services qui effectuent des fonctions et qui gnrent des actions effectuer par des personnes et des systmes par modle de processus. Cette composition ne ressemble en rien au dveloppement d'applications historique : les dlais sont plus courts, les cycles de contrle sont plus rapides et la documentation est gnre automatiquement. Les rgles gouvernant les actions mtier dans un processus sont externalises du moteur d'excution du processus dans ce qu'on appelle un moteur de rgles. Ces rgles sont accessibles tout instant par les managers qui peuvent les modier sans toucher la logique de l'activit. Pour en savoir plus, reportez-vous au Chapitre 5.

La gestion de processus
Une fois que le processus fonctionne suivant les spcications, votre objectif est de le conserver dans cet tat indniment (jusqu' ce qu'il soit convenu de l'amliorer). Par exemple, Bank of America a annonc que son objectif n'tait pas d'effectuer un million de transactions russies, mais plutt de russir clturer une transaction puis de rpter le processus un million de fois. C'est la gestion de processus.

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Les bases du BPM pour les Nuls


Une fois dploy, un modle de processus est orchestr par un moteur d'excution qui facilite le droulement consistant et synchronis des services et qui assure la transformation en valeur ajoute des entres d'informations et dlivrent des rsultats en sortie. Les performances du processus sont mesures en temps rel et le processus dploy est surveill. Le volume, la vitesse d'excution et les erreurs sont suivis et enregistrs. Lorsqu'un processus se confronte des conditions inattendues, l'outil de Business Activity Monitoring (BAM) dtecte l'vnement et entreprend des actions pr-dnies. Les actions, spcies lors de la modlisation du processus, peuvent aller de la notication personnalise (par email, pager, etc.) des interactions complexes avec des systmes. Dans le BPM, les responsables de processus peuvent rapidement rechercher la cause du problme et entreprendre les actions correctives. Le pouvoir du BAM ne peut pas tre surestim. Le BAM offre aux responsables de processus une visibilit ingale sur les vnements et les conditions d'excution en temps rel.

L'amlioration des processus


Tous les processus se dgradent avec le temps. Finalement, ils s'puisent. Ou alors, de nouveaux besoins fonctionnels apparaissent, ou encore de nouvelles technologies arrivent sur le march. Mme un processus qui fonctionne parfaitement un million de fois par jour peut devenir obsolte. Les mthodes d'amlioration de processus telles que Lean et Six Sigma peuvent corriger les dfauts dans les processus et amliorer leur efcacit. Les mthodes d'amlioration continue des processus (CPI) font partie intgrante du BPM.

Chapitre 5

L'architecture technologique du BPM


Dans ce chapitre :
Un il sur les principes de conception architecturale du BPM. Comprendre le rle de la SOA dans l'architecture technologique du BPM. Dnir comment le BPM aligne au mieux l'architecture informatique sur la stratgie mtier.

e BPM fournit aux infrastructures oprationnelles la plus complte et la plus exible des approches oriente processus. L'architecture technologique "exalte" les architectures mtier, de processus et organisationnelles (voir Chapitre 4) pour satisfaire les objectifs de l'entreprise. L'architecture technologique du BPM comprend un ensemble de composants technologiques qui se combinent pour soutenir les objectifs fonctionnels et les enjeux mtier. En particulier, l'architecture : Facilite, moindre cot, les changements rapides et l'innovation continue. Aligne en permanence les ressources informatiques sur les objectifs mtier. Permet de grer les actifs informatiques comme un portefeuille de composants pour une efcacit et une productivit maximale. Autorise le partage des responsabilits entre le mtier et l'IT pour la cration et la modication des applications oriente processus.

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Les bases du BPM pour les Nuls

L'architecture technologique du BPM


Les composants essentiels de l'architecture technologique comprennent : Un environnement de travail uni. Interfaces utilisateurs, supervision et tableaux de bord, listes entrantes de tches. Un environnement d'excution. Moteur de rgles, moteur de processus et moteur d'analyse. Un moteur de simulation. Une bote outils de conception de processus. Modlisation de processus, dnition de rgles, dnition de KPI, dveloppement de processus et conception d'interfaces utilisateur. Un rfrentiel de mtadonnes. Annuaire pour la description de chaque composant de processus, leurs relations et les politiques d'excution. Adaptateurs de Web Services et environnement de dveloppement de nouveaux services. Fournit des connexions avec les fonctionnalits existantes et des outils pour la cration de nouveaux services. La Figure 5.1 est une description visuelle des principaux composants de l'architecture BPM et des relations qui existent entre eux.

Figure 5.1 : L'architecture technologique du BPM.

Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM

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Middleware : le liant physique


Le middleware est le logiciel qui facilite les communications et la mobilit des donnes entre les diffrentes applications informatiques. Le BPM amliore ces fonctionnalits en utilisant le middleware de deux manires : 1. Invoquer les applications via des interfaces applicatives (API) dveloppes en spcique. Cette approche est ancienne. Elle connecte en dur les processus mtier aux applications sousjacentes, ce qui rend difcile la reconguration et l'amlioration des processus dans le temps. Cette approche, utilise par le pass, ne va pas dans le sens des enjeux du BPM que sont l'agilit, la exibilit, la productivit informatique et l'importance prise par le mtier. 2. Utiliser des interfaces standard nommes adaptateurs pour communiquer avec les systmes quelle que soit la plate-forme ou la localisation gographique des systmes en question. Cette approche dpasse la nature fragile des interfaces point--point. Les adaptateurs peuvent tre faits pour des applications internes (via des plateformes d'intgration) mais aussi pour des applications d'organisations tierces (via des connexions BtoB). Grce aux avances rcentes de l'architecture oriente services (SOA), les solutions intgres voluent maintenant vers ce que nous avons appel les solutions ESB ( Entreprise Service Bus ou Bus de services d'entreprise). Les ESB utilisent des interfaces Web standard et une topographie de bus pour exposer les fonctions des applications dj existantes sous la forme de services Web an qu'elles soient appeles dans l'environnement d'excution d'un processus (voir Figure 5.2).

Figure 5.2 : L'architecture ESB (Enterprise Service Bus).

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Les bases du BPM pour les Nuls


Les architectures BPM utilisent l'ESB pour leur intgration, augmentant ainsi leur exibilit et les possibilits d'volution, pour garantir une meilleure utilisation de la SOA.

Mtadonnes : le liant logique


Les mtadonnes sont des donnes sur les donnes des informations sur vos donnes. Les mtadonnes constituent l'architecture logique le guide de rfrence qui vous permet, vous et vos systmes, de savoir o aller pour accder aux services d'information et aux processus. Les mtadonnes sont essentielles pour faciliter la dcouverte, l'interprtation et l'analyse d'impact dans le BPM. Elles dcrivent les services ainsi que leurs attributs et leurs relations aux autres mtadonnes. Les mtadonnes sont conserves dans un annuaire de contrle une bibliothque centralise pour stocker l'information sur tous les lments (ou actifs) de la conception de processus, dont les services Web, les services de rgle, les modles de processus, les documents et plus encore. Le rfrentiel est utilis la fois pour conserver les composants an de les rutiliser dans le cadre de l'assemblage de nouveaux processus et pour rcuprer des modles de sous-processus complets qui peuvent tre rutiliss dans le dveloppement de nouveaux processus. Il y a mieux. Lorsque les actifs sont dvelopps et stocks dans le systme BPM de gestion de versions (CVS, Code Versionning System), leurs proprits immuables (rle, utilisateur, systme, service, WSDL et ainsi de suite) sont enregistres sous la forme de mtadonnes. Les rfrentiels de mtadonnes disposent d'une fonctionnalit de recherche qui vous permet de trouver tous les actifs lorsque vous utilisez ce qui s'appelle des techniques de recherche bases sur des attributs riches c'est comme utiliser un moteur de recherche pour explorer vos actifs. De nombreux rfrentiels permettent aux utilisateurs d'"etiquetter" les actifs avec des mtadonnes personnalises l'aide d'interfaces utilisateur simples permettant d'associer des mots aux chiers des actifs. De nombreux rfrentiels de mtadonnes utilisent maintenant des technologies smantiques pour organiser ces mtadonnes. Ces technologies sont bases sur des standards tels que RDF (Ressource Description Framework) et OWL (Web Ontology Language). Ces technologies smantiques vous permettent de fournir des descriptions compltes des composants, de dnir les relations entre ces lments et de conserver la trace de nombreuses dpendances entre eux en particulier lorsque les conditions voluent ou que de nouveaux actifs sont ajouts. Par exemple, la technologie smantique notie un dveloppeur pour qu'il modie un processus quand le format de sortie d'un service Web, qui est utilis par ce processus, a chang.

Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM

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Modlisation unifie
Pour que les responsables fonctionnels et les informaticiens s'associent pour modliser un nouveau processus, le BPM fournit un ensemble complet de fonctionnalits dans un environnement de dveloppement uni. Cet environnement leur permet de collaborer sur la modlisation de processus, la dnition d'indicateurs cls de performance (KPI), la conception d'applications composites, la dnition de rgles mtier et des rgles de routage de tches. Toujours plus d'outils sont crs sur des plateformes de conception et dveloppement telles qu'Eclipse, pour grer des utilisateurs de niveaux de comptence trs varis, et pour utiliser du glisser-poser (drag-and-drop), du contrle de code source, de la gestion de version, du dbogage, et plus encore.

Dfinir des processus et concevoir des workflows


L'outil de conception de processus permet aux analystes mtiers de concevoir et de documenter des processus excutables. Ils peuvent aussi dnir des KPI utiliss pour mesurer les processus. Comme sur la Figure 5.3, un outil de conception de processus est graphique et permet gnralement aux dveloppeurs de processus d'utiliser le drag-and-drop.

Figure 5.3 : Un outil de conception graphique. Les vues pour les informaticiens et les utilisateurs mtier diffrent sensiblement.

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Les bases du BPM pour les Nuls


Les outils de dveloppement produisent gnralement des descriptions de processus dans une notation standard de modlisation, comme BPMN ou XPDL. Cela favorise la comprhension et la communication entre les dveloppeurs. Cependant, certains lments ne peuvent pas tre modliss sous une forme excutable avec l'outil. Dans ce cas, la plupart des outils permettent de documenter ce qui est requis dans le contexte du processus an d'assurer une communication claire entre les dveloppeurs. Les rgles de routage pour un workow varient en complexit. Une rgle simple peut tre : Toujours faire suivre les demandes de correction de bogue Robert. Des rgles plus complexes sont bases sur des vnements qui surviennent en cours d'excution, telles que : Lorsqu'une plainte d'un client mane d'entreprises dont les commandes ont dpass le million d'euros l'anne passe, les faire suivre au service grands comptes. La plupart des outils de BPM intgrent aussi des processus avec des outils calendaires tels que Outlook de Microsoft ; ou alors, ils permettent d'tablir un calendrier directement dans l'outil. Avec les calendriers, vous pouvez router les workows plus intelligemment, selon la disponibilit d'une personne pour effectuer une certaine tche ou qu'une unit se trouvant un endroit donn est ouverte.

Dvelopper les processus


Les outils de conception de processus rvlent tous les dtails techniques importants dont vous avez besoin pour implmenter les tapes d'un processus en utilisant des services existants crs et hbergs dans l'ESB ou dans l'environnement standard de gestion des services Web. Les dveloppeurs crent des processus en travaillant partir du mme modle de processus dni par les utilisateurs mtier, en utilisant la documentation que ces derniers ont fournie. Les dveloppeurs crivent le modle ou le dcoupe en plusieurs tapes pour les drouler sous la forme de sous-processus distincts. Ils ajoutent des dtails techniques, comme les informations sur les services, les formats de donnes, la transformation, le mapping, la journalisation, la scurit et la disponibilit.

Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM

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Dfinir les rgles mtier


Les rgles mtier sont les politiques et les procdures qui automatisent la prise de dcision dans un processus mtier. Historiquement, les rgles mtier taient intgres dans la logique et le code d'applications telles que l'ERP. Cela rendait l'accs et la modication difciles, car le responsable d'une rgle ne pouvait pas le faire immdiatement et sans faire appel au service informatique. Une rgle imprieuse dans le BPM est que ces rgles doivent tre externalises, sorties du code de l'application et gres sparment par des moteurs de rgles utilisant des interfaces qui sont accessibles aux responsables mtier. La technologie BPM utilise intensivement les rgles. Les rgles gouvernent le droulement du workow et alertent les responsables des vnements qui surviennent. Par exemple : Si le volume moyen de commandes crot de plus de deux gradients standard, envoyer une alerte au VP Finance. Les rgles mtier peuvent aussi prendre des dcisions automatiquement : Si le candidat un crdit est dj client, et que sa notation de crdit est suprieure 760 et que le montant de l'emprunt est infrieur 20 000 euros, approuver automatiquement l'emprunt. Les utilisateurs autoriss peuvent modier les rgles de deux manires. Ils peuvent directement diter les rgles dans l'environnement de production ou de dveloppement et les dployer en suivant le cycle normal d'une mise en uvre. L'agilit permet aux utilisateurs de ragir aux vnements survenant dans l'environnement mtier sans avoir rviser la conception et redployer le processus entier et tous les services lis. Les moteurs de rgles disposent d'interfaces intuitives pour concevoir les rgles mtier, dont des tableaux, des diagrammes de contrle de ux, des arbres de dcision complexes et d'autres outils. Une fois que les rgles sont dnies, les services de rgles peuvent tre facilement intgrs dans l'ESB et peuvent tre utiliss dans de nombreux processus mtier. Le moteur d'excution de processus excute les services de rgles comme tout autre service provenant de l'ESB.

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Les bases du BPM pour les Nuls

La conception des interfaces utilisateur


Dans un environnement BPM, les utilisateurs de processus grent et effectuent de nombreuses tches quotidiennes en interaction avec des ordinateurs via des applications Web. Les suites BPM disposent de fonctionnalits intgres pour laborer des applications et leurs interfaces utilisateur (UI). Cette possibilit d'assembler des fonctions (d'applications existantes) et des processus pour crer de nouvelles applications est souvent appele CAF (Composite Application Framework). Les environnements CAF sont rapides et faciles utiliser. Les CAF emploient une technique nomme dveloppement d'applications sans codage pour gnrer et exposer une nouvelle interface aux utilisateurs naux. Cela est appel sans codage parce que le dveloppeur n'a pas besoin d'crire de code tel que Java ou HTML pour gnrer les interfaces. Les outils CAF utilisent l'approche drag-and-drop du BPM et incorporent les outils de dveloppement d'interface de dernire gnration. Les outils CAF utilisent les technologies Web 2.0 telles qu'AJAX pour amliorer le confort de l'utilisateur. Les outils les plus avancs ont aussi des fonctionnalits de contrles qui peuvent tre glisses-poses sur la palette de conception pour gnrer rapidement de nouveaux formulaires et de nouvelles interfaces utilisateurs. Ces outils s'appuient gnralement sur une mthodologie WYSIWYG (What you see is what you get) o l'cran que l'utilisateur visualise peut tre visualis tel quel durant le dveloppement. Dans le BPM, vous utilisez une plate-forme pour concevoir et faire fonctionner des processus et des interfaces utilisateur CAF. Aussi, vous pouvez utiliser des outils tiers pour crer et faire fonctionner des applications et les connecter au moteur d'excution des processus via un service Web.

Simulation
Une fois que vous avez conu un processus, vous voudrez d'abord le tester en laboratoire . Avec le BPM, vous pouvez procder une simulation informatique du processus pour analyser son comportement selon toute une srie de conditions. Vous simulez un processus dans le mme environnement que celui utilis pour la modlisation. Ainsi, vous pouvez rapidement procder une simulation. Celle-ci se prsente comme un projet fonctionnant dans

Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM


le contexte d'un ou plusieurs scnarios. Un projet de simulation contient des modles de simulation du processus, des ressources partages et des congurations de document. Les simulations excutent les processus selon diffrents scnarios tandis que vous procdez des ajustements au niveau des caractristiques de tches telles que les contraintes de ressources, les cots, les dures (temps de cycle) et les caractristiques de le d'attente. Les ressources peuvent tre trs diverses, comme des machines, du papier, des services partenaires, de la main-d'uvre, des parties et ainsi de suite, et elles peuvent tre partages par plusieurs processus. Comme de nombreux processus sont dclenchs par l'arrive d'un document, la cration d'instances de processus pour la simulation est contrle via la gnration de documents. Les congurations de document dnissent les distributions d'arrive et les priorits. Les rsultats de la simulation sont prsents graphiquement, avec des informations dtaillant les tapes accomplies, la longueur des les d'attente, les documents entrants, le routage des documents dans le processus, le dmarrage, l'arrt et ainsi de suite. Alors comment distinguer ce qui fonctionne de ce qui ne fonctionne pas ? Avec des rapports ! Les simulations gnrent des rapports. Les rapports en temps rel fournissent un retour immdiat et sont constamment mis jour alors que la simulation progresse. Les analystes utilisent ces rapports graphiques pour dterminer rapidement les effets des modications qu'ils ont appliques durant la simulation. Les rapports post-simulation fournissent plus de dtails, dont les donnes de la simulation, des analyses, des graphiques. Les "aller-retour" dans une simulation peut-tre la plus importante des fonctionnalits consistent utiliser des donnes de production pour que le processus puisse tre test, optimis puis implment directement dans le modle de processus sous-jacent.

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L'environnement d'excution
L'environnement d'excution est le systme d'exploitation en temps rel qui gre et supervise les processus lors de leur excution.

Le moteur d'excution de processus


Le moteur d'excution orchestre les activits et les interactions du modle de processus. Il gre le routage des tches vers les personnes en fonction de rgles de routage dnies dans le modle. Il gre les

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Les bases du BPM pour les Nuls


remontes d'information et les dlgations, et aussi l'tat du workow s'assurant que le travail est bien effectu. Il coordonne les interactions avec des applications tierces via le middleware et permet aussi des audits de processus.

Le moteur d'analyse
Le moteur d'analyse est trs occup durant l'excution d'un processus. Il collecte et analyse les donnes des processus pour les prsenter aux propritaires des processus. Voici quelques-unes des tches qu'il assure : Supervision des processus. Collecter et traiter en permanence des donnes sur les transactions lies au processus. Surveiller les volumes (tels que le nombre d'emprunts traits ou la valeur des commandes approuves), les vitesses (temps de cycle, temps pris par chaque tape), les erreurs (telles que les transactions qui se droulent hors squence) et des conditions spciales dnies par l'utilisateur. Alerte. Notier les utilisateurs quand des critres d'alerte spciques sont atteints ou quand des seuils d'alerte sont dpasss. Signaler les alertes par e-mail, sur un terminal mobile ou via des services Web. Apprentissage statistique. Gnrer une base de connaissances sur les statistiques de performance base sur des critres centrs sur le temps, comme l'heure du jour ou un moment de la semaine. Gnrer automatiquement des limites statistiques infrieures et suprieures, bases sur des fragments historiques, pour que le moteur d'alerte les utilise. Analyse prdictive. En fonction du volume et de la vitesse de circulation des donnes circulant au sein des processus actifs et de l'historique, comprendre comment les processus fonctionnent. Etablir des prvisions statistiques d'vnements venir. Par exemple, dtecter des scnarios de dgradation possibles, lever des alertes ou agir pour corriger les conditions avant que le service ne soit impact.

L'environnement de travail unifi


La couche suprieure de l'architecture technologique du BPM est l'environnement de travail uni. Cet espace de travail correspond ce que l'utilisateur d'un processus visualise. Il coordonne et facilite les tches quotidiennes, telles que spcies par le modle de processus.

Chapitre 5 : L'architecture technologique du BPM

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La liste des tches entrantes


La liste des tches entrantes est l'interface primaire entre l'environnement d'excution d'un processus et l'utilisateur du processus. En utilisant une notication par e-mail ou par page Web, cette liste informe l'utilisateur des tches et lui fournit des informations sur le statut, les priorits, et la dlgation.

Le management des processus et des personnes


Les managers de processus ont leurs propres manires de grer un processus et les actions des personnes qui en dpendent. Les managers accdent une reprsentation haut niveau des tches assignes aux utilisateurs du processus ainsi qu' leur statut. Ils ont aussi la possibilit de rallouer manuellement le travail quand il convient. En plus, les outils de BAM (voir la section Tableau de bord pour plus d'informations) dploient des KPI permettant aux managers de visualiser les performances de chaque utilisateur et leur efcacit sur des tches particulires. Avec le potentiel de cration rapide d'applications qu'apporte la technologie BPM, les dveloppeurs peuvent crer de nouvelles interfaces utilisateur pour interagir avec des applications packages. Ces interfaces utilisateur peuvent soit prsenter aux utilisateurs des donnes lies l'excution de leur tche, soit fournir des formulaires de saisie de donnes lis cette tche.

Les tableaux de bord


Les utilisateurs mtier peuvent suivre la progression de processus mtier en utilisant le BAM (Business Activity Monitoring). Avec le BAM, ces utilisateurs procdent leur propre analyse et dterminent la cause des problmes rencontrs par les processus. Les outils de BAM exposent l'information d'une manire graphique trs intuitive, comme vous pouvez le constater sur la Figure 5.4. Les outils de BAM permettent l'utilisateur de visualiser haut niveau un processus en cours d'excution, avec des indications claires des chemins critiques et des goulots d'tranglement. L'utilisateur peut entrer dans les dtails par tape du processus ou par rgle KPI pour identier les problmes qui surviennent. Les outils de BAM proposent aussi des fonctionnalits d'analyse supplmentaires, comme la possibilit de corrler diffrents KPI et d'explorer les interactions.

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Les bases du BPM pour les Nuls


Les tableaux de bord utilisent la mme reprsentation graphique prcise du modle de processus tel qu'il a t dni avec les outils de modlisation au dbut du cycle de vie. Les utilisateurs mtier visualisent donc le fonctionnement du processus qu'ils ont spci.

Figure 5.4 : Reprsentation BAM.

Les composants tiers


Mieux encore ! La technologie de BPM s'interface avec un grand nombre d'outils tiers dont Microsoft Ofce, Lotus Notes, des systmes d'ERP, des systmes de gestion lectronique de documents, des outils d'analyse tels que Minitab ainsi qu'avec des outils de Business Intelligence. Avec le BPM, vous pouvez inclure ces outils et dautres qui font dj partie de votre systme informatique dans la solution. Le BPM vous permet de tirer le meilleur parti de n'importe quel outil pour rentabiliser vos investissements informatiques.

Chapitre 6

Partir de A pour aller Z


Dans ce chapitre :
Identier les critres de russite pour mettre en uvre le BPM. Comprendre les diffrentes approches pour mettre en uvre le BPM. Elaborer une feuille de route personnalise pour mettre en uvre le BPM. Mesurer les bnces du BPM.

e BPM est une discipline complte qui runit la pense centre sur les processus, des mthodologies d'amlioration de processus et des technologies cl novatrices pour amliorer les performances en rponse aux enjeux mtier et aux impratifs stratgiques. Vous pouvez utiliser le BPM pour : Crer une chane de valeur virtuelle intgre et globale qui englobe vos clients, vos partenaires et vos fournisseurs. Atteindre une meilleure rentabilit sur le march des biens de grande consommation. Amliorer la productivit des oprations mtier. Positionner votre entreprise pour innover sur les produits, les services, les processus, les oprations et les chanes logistiques. Produire de la valeur plus vite, devenir hautement ractif, voire pro-actif. Respecter les exigences rglementaires et les mcanismes de contrle de la gestion interne. Rsoudre les problmes de surcharge d'informations, fournir vos oprations les bonnes informations au bon moment pour une prise de dcision adquate. Faciliter la communication et la collaboration. Insufer un effort permanent sur la cration de valeur pour vos clients. Cela donne une image sduisante d'un nouvel horizon, mais comment l'atteindre ? Comment mettre en uvre le BPM ?

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Les bases du BPM pour les Nuls

Poser les fondations


Le BPM n'est pas un projet que vous pouvez conduire en un jour. Au contraire, vous devez vous engager dans une stratgie long terme. Le BPM vous fournira aussi des rsultats court terme qui vous serviront btir sur ses succs. L'implmentation technique, l'amlioration des performances et la conduite du changement jouent leur rle dans la discipline du BPM. Si vous vous prparez la construction d'un grand projet en posant de solides fondations, vous vous assurez des gains moyen terme et le succs plus longue chance.

L'impratif stratgique
Le Chapitre 2 dresse beaucoup de raisons pour mettre en uvre le BPM, et la plupart d'entre elles s'appliquent tous. Mais il est difcile de donner des directives et d'enthousiasmer les foules partir d'une simple liste de tches. Les initiatives qui russissent le mieux sont celles qui se xent des objectifs clairs et qui peuvent tre exprimes clairement dans des messages qui font sens pour chaque personne dans l'organisation. Posez la question : Pourquoi le faisons-nous ?

Connatre ses objectifs


Identiez et exprimez clairement les objectifs de performance des processus. Analysez quels sont les KPI qui traduisent le mieux l'tat des processus et les systmes de gestion. Concentrez-vous sur quelques KPI majeurs qui vous apportent les meilleurs leviers pour la suite.

Suivez une mthodologie de processus


Une mthodologie de processus (comme Lean ou Six Sigma) est primordiale pour le succs du BPM. Votre entreprise a peut-tre dj opt pour une mthodologie ; si c'est le cas, c'est parfait. Sinon, vous devrez en choisir une ou en dvelopper une nouvelle. De cette manire, vous aurez les bases sufsantes pour dployer la technologie BPM et votre entreprise gagnera plus rapidement en performance. Incluez toute l'quipe informatique dans la formation la mthodologie de processus.

Chapitre 6 : Partir de A pour aller Z

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Mettre sur pied les architectures


Dans son architecture le BPM a trois dimensions. Vous devez mettre sur pied une architecture pour chacune d'entre elles. Les architectures mtier et organisationnelle. Mettez en place les systmes et les procdures pour accompagner le changement, les projets et les programmes. Identiez les acteurs cl de l'entreprise et organisez-vous pour vous assurer de leur implication et de leur soutien. Le Chapitre 4 explique comment faire cela. Dployer l'architecture de processus. Comme vous voluez vers une structure mtier oriente processus, vous devez mettre sur pied une architecture de processus. Dnissez les rles des propritaires de processus et des quipes transverses. Organisez une formation aux processus. Insufez la gouvernance par les processus. Implmentez les oprations orientes processus. Crez un Centre d'Excellence BPM pour institutionnaliser l'architecture de processus dans votre entreprise. L'architecture technologique. Dployez une suite intgre de BPM sur une architecture technologique solide. Intgrez tous les outils et les techniques pour la modlisation, l'analyse, la simulation, les rgles, les mtadonnes, la gouvernance SOA, la conception, le workow, le dveloppement et le dploiement. Le Chapitre 5 dcrit l'architecture technologique du BPM. Mettez en uvre un centre de comptences pour l'intgration.

Dfinir des systmes de mesure


Vous ne saurez seulement comment une iniative peut impacter le mtier que si vous disposez d'un bon systme de mesure. La premire activit technique du BPM consiste implmenter le pilotage et la gestion de processus coeur de mtier et transverses. La mesure conduit aux amliorations et alimente le succs et la dynamique !

Se prparer aux questions invitables


Le BPM transformera votre entreprise tout entire. Vous devrez faire quelques ajustements tout au long du projet.

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Les bases du BPM pour les Nuls


De nombreux analystes et socits de conseil disposent de comptences dans le domaine des processus et des modles de maturit qui peuvent vous aider procder une valuation. Vous ne pouvez faire du BPM un programme de transformation de votre activit l'chelle de votre entreprise qu' condition de comprendre les points suivants : Culture d'entreprise. La culture d'entreprise joue un rle essentiel sur l'adoption du BPM. Si votre entreprise a une culture entrepreneuriale, commencez par un projet qui dmontre rapidement la valeur du BPM, car cela vous permettra d'acqurir la crdibilit pour tendre votre stratgie. A l'inverse, la culture de l'entreprise peut tre base sur la mthode, la stratgie et le consensus. Dans ce cas, vous devez planier un long cycle de prise de conscience, de formation et de planication. Intgrez dans vos quipes toutes les personnes responsables de la planication et de l'architecture. Gestion des risques. Dans le BPM, le risque vient de l'absence de prparation. Une fois que vous avez mis en place vos architectures techniques, de processus, de gestion et fonctionnelles, les risques encourus par la ralisation de n'importe quel projet sont limits. Inversement, le risque s'accrot si des lments de l'architecture font dfaut. N'oubliez pas de mettre en uvre des indicateurs nanciers pour mesurer votre retour sur investissement. L'environnement informatique. L'environnement informatique des entreprises semble contenir un peu de tout des systmes propritaires anciens aux systmes faits maison, sans oublier des lments d'architecture moderne, incluant la SOA et mme le Web 2.0. Plus votre environnement est tourn vers des systmes existants, plus est importante l'architecture middleware et des mtadonnes. En mme temps, cette orientation apporte plus d'opportunits de dmontrer concrtement les cas de rutilisation. Dveloppement professionnel. Le BPM a besoin de nouvelles comptences. Il est possible de les acqurir via des formations professionnelles. Si un programme CPI est dj mis en uvre, vous pourrez en tirer parti pour mieux penser les processus, les modliser, les analyser et les optimiser. Autrement, vous devrez suivre un programme de formation sur l'approche oriente processus. L'annexe B contient des rfrences ce sujet. Le manque de formation aux concepts orients processus conduit essuyer des revers.

Chapitre 6 : Partir de A pour aller Z

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Vos premiers pas


Une fois que vous tes prt, par o commencer avec le BPM ? Faites vos premiers pas dans des domaines qui peuvent gnrer rapidement un retour sur investissement c'est l'affaire de quelques mois, au plus. Identiez les projets qui inuencent les processus essentiels et qui gnrent le plus de valeur pour le consommateur, au contraire de processus indirects, ou dits transverses. Et n'hsitez pas vous y investir totalement ! Les projets BPM sont de deux types : Optimiser les oprations actuelles. Amliorez la productivit et les performances en mesurant les processus oprationnels actuels et en corrigeant les dfauts. En utilisant le BAM, scrutez et analysez les processus, et dterminez ce qu'il est possible d'amliorer. Dvelopper de nouveaux processus et de nouvelles applications. Maintenez la croissance et dveloppez l'innovation, ou liminez les pratiques inutiles. Utilisez l'environnement de composition du BPM pour rutiliser des fonctions dj existantes, composer de nouveaux processus et les dployer. Les implmentations du BPM peuvent fonctionner avec presque toutes les mthodologies de dveloppement. Assurez-vous du soutien des propritaires de processus et grez les exceptions dans vos processus non automatiss. Durant la phase d'appropriation par les utilisateurs, utilisez des modles de processus qui leur parlent et qui leur montrent comment leur mtier va changer grce l'initiative BPM. Une livraison par phase est plus adapte aux projets BPM, car cela vous permet de dmontrer un ROI rapide, obtenir du soutien, et limiter les risques d'chec du projet. Vous pouvez procder de manire incrmentale ou itrative. Dans l'approche incrmentale, vous optimisez et automatisez des sous-processus complets chaque phase. Dans l'approche itrative, vous optimisez et automatisez des tapes de processus slectionnes chaque phase.

Montrez leur les bnfices


Vous savez que le BPM prend en charge les besoins de votre entreprise et prolonge les processus mtier vers vos clients, partenaires et fournisseurs.

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Les bases du BPM pour les Nuls

Produire un ROI
Avec le BPM, vous crez et dployez de nouvelles fonctionnalits qui crent de la valeur et qui limitent les cots, le temps pass et le gaspillage. Tout cela gnre un ROI (retour sur investissement) positif. En plus, vous crez ces fonctionnalits plus rapidement, un moindre cot et en dveloppant un nouveau potentiel tout cela contribue un ROI encore plus considrable. Si vous utilisez un programme tel que Six Sigma, vous avez dj mesur la cration de valeur du projet. Le BPM s'imbrique directement de tels programmes, et fait naturellement partie de votre quation de retour sur investissement. Le BPM limine les tches qui ne gnrent pas de valeur ajoute. Vous concentrez les personnes sur les activits qu'ils accomplissent le mieux : analyse, prise de dcision et innovation. Une attention soutenue aux enjeux mtier cls gnre aussi un ROI signicatif.

Bnfices pour les acteurs


Souvenez-vous que tout le monde bncie du BPM. N'oubliez pas de mesurer et de faire connatre la valeur cre pour chaque acteur. Les utilisateurs bncient d'une nouvelle visibilit et de nouveaux indicateurs, ils peuvent plus rapidement accder de nouvelles fonctionnalits, liminant le travail qui ne gnre pas de valeur ajoute et gagnant en agilit, en exibilit et en autonomie. Les spcialistes de l'informatique tirent parti de la possibilit de rpondre plus vite aux objectifs mtier n'tant plus sur le chemin critique, rutilisant des composants et actifs informatiques, rduisant les cots et passant plus de temps en dveloppement et moins en assistance. Les clients, les partenaires et les fournisseurs bncient d'une satisfaction et d'un service client amliors, d'une meilleure ractivit tout ce qui vous permet de faire progresser votre activit plus facilement !

Supprimer les frontires !


Non seulement le BPM supprime la frontire entre les groupes informatiques et mtiers, mais il la supprime aussi entre les fonctionnels. Les quipes communiquent plus facilement et plus efcacement, oprent de manire plus stratgique et s'adaptent plus rapidement au changement.

Chapitre 7

Dix meilleures pratiques du BPM


Dans ce chapitre :
Prendre conscience des diffrents rles des personnes dans le BPM. Prendre les bonnes dcisions pour savoir par quoi et comment dmarrer. Bien quilibrer la mthodologie et la technologie.

ardez ces dix recommandations l'esprit et vous serez sur la voie du succs dans la gestion des processus mtier :

Pensez processus, soyez processus. Mettez une organisation transverse en place pour piloter et soutenir votre initiative. Les quipes processus et les propritaires de processus devraient s'organiser ensemble, se rencontrer rgulirement et travailler de manire collaborative. Veillez bien ce que les principaux acteurs soient directement impliqus. Soyez fut ! Le BPM est une nouvelle discipline et les comptences peuvent tre difciles acqurir. Mais les personnes autour de vous disposent de ce dont vous avez absolument besoin. Elles n'ont peuttre pas de titres, mais elles ont une comprhension claire de votre mtier, des personnes, des processus et les comptences adquates qui garantissent le succs. Formez-les ! Faites vous aider par des prestataires de service, surtout dans le court terme quand vous passez la vitesse suprieure. Et croyez-le ou non, vous n'allez pas tout apprendre en lisant ce livre. Sortez de votre bureau et observez ce que les gens font. Participez des confrences, visitez des sites Web, lisez des blogs. Recherchez des entreprises qui ont dj mis en uvre du BPM et crez de la vraie valeur ajoute ! Identiez le dirigeant sponsor. Trouvez les individus les plus seniors qui sont responsables de la rsolution des gros problmes et recrutez-les comme sponsors, Vous devez les former et les enthousiasmer ce que le BPM peut leur apporter. Faites-leur une dmonstration de ce qu'il est possible de faire et ils relaieront votre message au comit de direction.

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Les bases du BPM pour les Nuls


De grandes esprances. Les programmes BPM impliquent de nombreux acteurs de l'organisation, et chacun va naturellement dvelopper sa propre vision et dnition du succs. Soyez clair sur les objectifs de cration de valeur de vos programmes et de vos projets. Rafrmez-les souvent, montrez-vous la hauteur pour ne pas dcevoir ! Choisissez une mthodologie. Bnciez-vous dj d'un programme d'amlioration des processus comme Lean ou Six Sigma dans votre entreprise ? Si oui, c'est une fondation du BPM. Si ce n'est pas le cas, choisissez-en une. Slectionnez la mthodologie d'amlioration et de gestion des processus qui est la plus indique pour vous, et mettez-la en uvre en considrant que c'est la pierre angulaire de votre architecture de processus. La bonne technologie. Faites votre propre tude et choisissez la technologie qui rpond le mieux vos besoins et vos contraintes. La technologie varie considrablement d'un fournisseur un autre. Une fois que vous avez trouv la technologie qui s'insre le mieux dans votre architecture, passez-la en revue : demandez des dmonstrations et veillez bien ce que les commerciaux et les consultants vous montrent ce qu'elle est capable de faire. Ecoutez la voix du client. L'objectif du BPM est de crer de la valeur pour le client. Utilisez le BPM pour voir votre mtier sous l'angle de vos clients. Vos clients ne se soucient pas de la manire dont vous travaillez, ce qui les intresse c'est comment ils apprcient vos services hors du commun, et reoivent ce qu'ils ont command au meilleur prix et au bon moment. Rappelezvous que tout ce que vous faites devrait en n de compte crer plus de valeur pour vos clients. Choisissez un projet. Tant de processus, si peu de temps ! Comment choisir ? Slectionnez le projet qui gnre le plus de retour sur investissement et que vous pouvez raliser en trois mois ou moins. Et souvenez-vous : pas besoin d'amliorer tous les processus en une seule fois ! Mesurez d'abord. Ne commencez pas concevoir de nouveaux processus tant que vous n'avez pas compris en quoi consistent ceux dj mis en uvre. Vous ne voudriez pas qu'un docteur vous prescrive un mdicament avant d'avoir tabli un diagnostic de votre tat ? Alors ne commencez pas changer les processus tant que vous n'avez pas tabli leur statut actuel. En utilisant le BAM, tablissez des indicateurs de rfrence. C'est seulement en fonction de cela que vous pourrez agir en connaissance de cause !

Chapitre 7 : Dix meilleures pratiques du BPM


Planiez le changement. Le BPM est un systme de changement. Il est conu pour vous aider identier o le changement est ncessaire et pour vous permettre d'oprer ce changement rapidement et passer ainsi un niveau suprieur de performance. Avec un outil si puissant, vous avez besoin d'accompagner le BPM avec une conduite du changement. Grez le changement, mettez en place des politiques pour le raliser, mettez en place une validation du changement, identiez les vnements du changement, mesurez le changement, rcompensez le changement !

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Chapitre 8

Dix piges viter


Dans ce chapitre :
Eviter les erreurs les plus frquentes. Accrotre vos chances de succs.

aites attention ces signaux et vous pourrez viter de tomber dans les piges du BPM : Mettre la charrue avant les boeufs. La technologie BPM vous sduit avec ses promesses de visibilit, de productivit et de rsultats rapides. Vous pouvez tre tent de vous lancer tte baisse sans mthodologie, sans architecture, sans processus. C'est un raccourci qui vous perdra. Prenez le temps de saisir la dimension du mtier, des processus et de l'organisation du BPM au lieu de vous lancer dans un projet technologique. Penser tuyauterie . Ne pensez pas fonctionnalits ! La pense oriente processus est diffrente. Les solutions transverses sont diffrentes. Vous devez penser bout-en-bout, la manire dont la chane de valeur est constitue, comment votre rle, vos performances et votre productivit crent de la valeur au sein d'un processus plus global. Il faut du temps et de la tnacit pour que chacun parvienne penser de cette manire. Si vous mettez en place un modle orient processus, mais que vous laissez les motivations et les contrles aux mains de propritaires fonctionnels, votre initiative sera fragilise. Les processus doivent tre de la responsabilit des propritaires de processus. Faire un programme de rduction des effectifs. Si vous faites du BPM une initiative voile pour rduire les effectifs, vous allez invitablement chouer. Les personnes font fonctionner les processus, et si vous utilisez une initiative de processus pour justier une rduction des effectifs, le programme chouera. Le BPM vient aider les personnes travailler plus efcacement pour gnrer plus de valeur. Si ces personnes transforment un processus qui va supprimer leur emploi, formez-les et raffectezles de nouveaux postes. Et faites le savoir !

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Apporter une solution ge. Ne formez pas une quipe projet dans le seul objectif de raliser une solution usage unique. Formez des professionnels qui vont apprendre voluer en fonction de l'activit de votre entreprise. Vous devez favoriser le changement continu. Assurez-vous d'impliquer les dirigeants, l'quipe informatique et les utilisateurs. Ne pas soutenir les utilisateurs. Le BPM donne aux propritaires de processus et aux participants le pouvoir de mettre en uvre le changement. Vous devez les soutenir avec des rgles, un cadre organisationnel, des gratications, de la reconnaissance, des rmunrations et d'autres moyens d'encourager. En particulier le BPM offre aux utilisateurs mtier la possibilit d'exiger de l'informatique le partage des responsabilits. N'oubliez pas que cela doit se produire comme cela ! Mconnatre les utilisateurs naux. N'investissez pas dans l'infrastructure au dtriment de ceux qui prennent part aux processus. Traitez les utilisateurs comme des clients, rendez-les plus productifs et rendez la technologie plus transparente, de sorte que les tches quotidiennes puissent en permanence crer de la valeur. Oublier la communication. Accomplir en trois mois quelque chose qui pouvait prendre trois ans auparavant, cela mrite d'tre promu. Atteindre un objectif de productivit ou de satisfaction du client, cela mrite d'tre promu ! Les projets BPM sont plus courts et les amliorations qu'ils gnrent plus incrmentales, mais vous devez toujours mesurer et en communiquer le succs. Coder en dur le framework. Le BPM a t cr pour vous aider dvelopper des processus volutifs. Mais vous devez les concevoir en pensant la exibilit. Ne codez pas en dur les rponses d'aujourd'hui au dtriment de la exibilit, car les rponses peuvent devoir voluer pour rester efcaces demain. Se er son instinct. La visibilit et la capacit mesurer ce que le BPM fournit permettent de prendre des dcisions. Si vous ne laissez pas les donnes guider les dcisions, et si vous revenez en arrire et laissez l'intuition et l'inertie conduire vos dcisions, vous perdrez vos investissements et vos opportunits. Automatiser les dfauts Un proverbe chinois dit : L'homme qui se tire dans le pied ne devrait pas acheter d'arme automatique. Si un processus ne marche pas, l'automatiser va simplement servir gnrer plus rapidement des erreurs. Ce n'est pas parce que le BPM permet d'automatiser les oprations, les activits et les dcisions comme jamais auparavant que vous devez tout automatiser. Le BPM vous fournit les mthodes et les outils pour analyser et amliorer les processus, et puis les automatiser quand ils fonctionnent de manire optimale.

Annexe A

Glossaire
Asynchronous Java And XML (AJAX) ( Java et XML asynchrones ). Technique de dveloppement Web qui rend les pages Web plus ractives en leur permettant d'changer un petit nombre de donnes avec le serveur plutt que de recharger la page entirement chaque requte de l'utilisateur. Balanced Scorecard. Tableaux de bord prospectifs . Framework pour laborer des mtriques mtiers autres que les mtriques nancires de base gnralement utilises. Concerne le client, les processus, les personnes et les informations nancires. Fait le lien entre les objectifs stratgiques et les mtriques oprationnelles. Business Activity Monitoring (BAM) ( Supervision de l'activit mtier ). Logiciel pour la supervision en temps rel des processus mtiers et IT. Business Process Execution Language (BPEL). Langage de programmation XML pour la spcication des processus mtiers excutables, appliqu essentiellement l'orchestration de services Web. Business Process Management (BPM) ou Gestion des processus mtiers. Les mthodes, les techniques et les outils utiliss pour concevoir, dployer, excuter, contrler et analyser les processus mtiers oprationnels impliquant des personnes, des systmes, des applications, des donnes et des entreprises. Business Process Modeling Notation (BPMN). Notation pour la modlisation des processus mtiers . Une notation graphique standardise pour dessiner des processus mtiers dans un workow, faciliter la communication et la portabilit des modles de processus. Composite Application Frameworks (CAF). Cadres conceptuels de composition d'application . Structure logicielle pour dvelopper des applications et des interfaces utilisateurs bases sur la rutilisation modulaire et la composition de services, de logique, de composants pour interfaces utilisateurs, et de processus mtiers. Continuous Process Improvement (CPI). Amlioration continue des processus . Effort incessant pour dcouvrir et liminer les causes des

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problmes de performance dans les processus mtiers et accrotre ainsi la cration de valeur et la productivit. Delivered In-Full and On-Time (DIFOT). Livr compltement et l'heure . Mesure cl de la performance de la chane logistique qui mesure combien de fois les clients ont obtenu ce qu'ils voulaient au bon moment. Dveloppement d'application sans code. Outils et techniques pour assembler des composants de code, des services et des contrles ainsi que des frameworks pour crer de nouvelles applications en utilisant des assistants et des formulaires. DMAIC. Acronyme pour les cinq phases essentielles de la mthodologie Six Sigma : dnir, mesurer, analyser, amliorer et contrler. Utilis pour rsoudre des problmes de processus et oprationnels par des donnes et des mthodes analytiques. Enterprise Application Integration (EAI). Intgration d'applications d'entreprise . Outils et pratiques pour lier des applications informatiques et des donnes entre elles an d'acqurir des avantages oprationnels. Enterprise Service Bus (ESB). Partie intgrante d'une infrastructure de middleware, un ESB est une architecture logicielle qui fournit aux systmes d'informations des services fondamentaux pour l'change de donnes via un bus d'change. Flux de valeur. Flux de matriels et d'informations dans un processus pour fournir un produit ou un service au client. Framework de processus. Architecture d'un processus tendu ou d'un ensemble de processus qui active un ensemble de fonctionnalits mtiers. Gouvernance. Framework ou cadre conceptuel pour la prise de dcision et la responsabilit nancire qui produit des rsultats souhaitables pour l'entreprise. La gouvernance dtermine le quoi, le qui et le comment de la prise de dcision dans l'entreprise. Helga. La force omniprsente du BPM Integrated Composition Environment (ICE). Environnement intgr de composition . Ensemble d'outils bas sur les services et ax sur la modlisation pour l'assemblage collaboratif de processus applicatifs faiblement coupls, orients mtier et centrs sur les rsultats. Key Performance Indicators (KPI). Indicateur cl de performance . N'importe quel ensemble de mtriques nancires ou non nancires qui

Annexe A : Glossaire
peuvent tre mesures pour quantier les performances d'une activit. Par exemple, le temps de cycle d'un processus. Lean. Mthodologie d'amlioration base sur une dnition de la valeur centre sur le client, l'optimisant le plus efcacement possible en combinant diminution des non-conformits et engagement des personnes. Mesurer. Pratique pour commencer un projet ou une initiative BPM en mesurant d'abord l'tat prsent d'un processus mtier an d'tablir une rfrence valide. Mtriques prdictives. Algorithmes appliqus des ensembles d'informations portant sur les activits et les comportements qui servent de bases statistiquement valides pour prdire des rsultats venir. Modle de processus. Prescription reprsentative de la manire dont un ensemble d'activits devraient oprer en squence an de parvenir rgulirement au rsultat attendu. Optimisation des performances. Pratique consistant procder des ajustements et des changements dans des activits et des processus mtier pour amliorer la performance. Optimisation du processus. Pratique consistant apporter des modications et des ajustements un processus pour amliorer son efcacit et son rendement. Orchestration. Arrangement, coordination, excution et gestion automatiss d'applications informatiques complexes, de systmes, d'intgration et de services. Portail. Cadre logiciel qui permet aux personnes, via une interface unitaire fournie via un navigateur Web, de grer l'information et les processus travers les systmes et les organisations. Processus. Ensemble d'activits, de matriels et/ou de ux d'informations qui transforment un ensemble de donnes d'entres en donnes de sorties dnies. Propritaire de processus. Individu qui a la responsabilit de la performance et des ressources d'un processus, et qui fournit l'assistance, les ressources et l'expertise fonctionnelle aux projets. Le propritaire d'un processus est responsable de l'amlioration continue du processus.

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Rgles mtiers. Codication formelle des politiques et des actions mtiers dans des pratiques oprationnelles prescriptives, extraites et maintenues indpendemment du code des applications. Service-Oriented Architecture (SOA). Architecture oriente service . Architecture logicielle o des fonctionnalits nouvelles et anciennes sont packages et exposes sous la forme de services. Simulation. Modlisation informatique d'une situation hypothtique qui peut tre analyse pour dterminer comment une application donne fonctionnera quand elle sera dploye. Six Sigma. Ensemble prouv et reconnu d'outils d'analyse, de techniques de contrle de projet, de mthodes de remonte d'informations et de techniques de gestion que l'on combine pour amliorer les performance et la rsolution de problmes. Suite BPM (BPMS). Suite logicielle complte qui gre tous les aspects de la gestion de processus, dont la conception de processus, l'enchanement logique des tches, les applications, l'intgration et la supervision des systmes et des environnements humains centrs sur les processus. Supply Chain ou Chane logistique. Ensemble de personnes, d'activits, d'informations et de ressources impliques dans le dplacement de produits ou de services du fournisseur vers le client. Tableau de bord. Reprsentation graphique qui indique le statut ou la sant d'une entreprise ou de processus via des indicateurs cls de performances (KPI). Temps de cycle. Temps total pass partir de l'instant o une tche, un produit ou un service a dmarr jusqu' ce qu'il se termine. Total Quality Management (TQM). Gestion par la qualit totale . Stratgie de gestion qui vise la prise de conscience de l'importance de la qualit par toutes les structures organisationnelles et les processus. Transformation mtier. Initiative mtier qui raligne les personnes, les processus et la technologie pour gnrer des changements signicatifs et amliorer les performances. Visibilit mtier. Outils et techniques qui fournissent une visibilit en temps rel des processus et des activits mtier. Voice of the Customer (VOC). La voix du client . Reprsentation des besoins, des dsirs, des volonts dnis ou non par le destinataire du rsultat gnr par un processus, d'un produit ou d'un service. Ces attentes sont gnralement exprimes sous la forme de spcications.

Annexe A : Glossaire
Web Service Denition Language (WSDL). Language de dveloppement XML pour dcrire les services web sous la forme d'oprations reprsentant des documents ou des appels de procdures. Workow. Enchanement logique de tches . Modlisation d'une activit mtier reposant sur l'organisation systmatique de ressources au sein de processus qui transforment des matriaux, fournissent des services ou traitent des informations. WYMIWYR (What You Model Is What You Run). Ce que vous modlisez est ce qui s'excute . Acronyme pour dsigner la manire dont un BMPS totalement intgr assemble la modlisation un environnement d'excution. XML Process Denition Language (XPDL). Langage XML de dnition de processus . Langage de dnition bas sur XML pour permettre aux modles de processus d'tre reprsents de manire consistante et modis par des outils de modlisation de processus.

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Annexe B

Ressources
Ressources Web
bpTrends.com contient des livres blancs et des articles crits par des gourous du BPM, ainsi que ses propres rapports sur les dtieurs de solutions BPM. eBizQ.net est une bonne source pour le BPM et SOA. bpminstitute.org contient des revues, des articles, des confrences en ligne (webinars) et des ressources en ligne un site trs complet ! bpmi.org est un bon site qui se concentre plus sur les standards et moins sur la technologie. bpm.com est un bon mlange de papiers d'opinion et de management et de contenu fourni par les diteurs de solutions BPM. alignjournal.com est une excellente ressource pour ceux qui sont plus intresss par les aspects mtier du BPM.

Blogs
Le blog BPM de Sandy Kemsley (www.column2.com). Sandy est un expert BPM indpendant qui met jour son blog quotidiennement. La veille BPMS de Bruce Silver (http://69.36.189.101/wordpress). Bruce fournit des revues et des rapports sur divers vendeurs de technologies BPM. Notre co-auteur Kiran Garimella maintient deux blogs BPM. www. bpmenterprise.com/blog/index.asp?ui=Kiran%20Garimella&s=blog gers et www.ebizq.net/blogs/bpmblog/.

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Livres
Business Process Management : The Third Wave par Howard Smith et Peter Fingar (Meghan Kiffer Pr). Business Process Management : Proting From Process par Roger Burlton (Sams). Business Process Change, Second Edition : A Guide for Business Managers par Paul Harmon (Morgan Kaufmann). The Power of Process : Unleashing the Source of Competitive Advantage par Kiran K. Garimella (Meghan Kiffer Pr). Pour trouver plus de livres sur le BPM, allez sur www.mkpress.com

Confrences
Confrence Shared Insights & IIR BPM (www.iirusa.com) : un gros plan sur les aspects pratiques de la mise en uvre du BPM ; bon pour les analystes mtiers et les chefs de projet. Sommet Gartner BPM Summit (www.gartner.com) : rencontrez des chefs d'entreprise conrms, des clients et des diteurs ; intressant pour les architectes et les chefs d'entreprise. Forum Forrester Technology Leadership (www.forrester.com) : rencontrez des experts, prenez connaissance d'tudes de cas et des technologies en un seul endroit. Bonne confrence pour tous les participants une initiative BPM. La stratgie est plus particulirement aborde. Confrence ISSSP Leadership (Six Sigma) (www.ISSSP.com) : un point sur des cas pratiques d'amlioration continue des processus.

Editeurs de technologie
Les diteurs de solutions BPM peuvent faire valoir une connaissance prouve et une expertise. Bien entendu, chacun a son propre point de vue en fonction de ses intrts, mais il leur est essentiel de comprendre ce qui est bon pour le march. Ils voudront vous tenir inform et investiront pour cela dans le marketing et les dmarches commerciales.

Annexe B : Ressources

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Consultants et intgrateurs
Chaque intgrateur majeur s'est lanc dans le BPM et peut faire valoir une exprience consistante dans l'implmentation de solutions mtier en mettant en uvre les technologies et les mthodes BPM. De nombreuses entreprises se sont spcialises sur des domaines connexes au BPM, comme les mthodologies de processus, la modlisation, le dveloppement, les applications, l'intgration, les oprations et bien plus. Quelques-unes se sont spcialises sur un march ou une industrie.

Les analystes
Gartner Research (www.gartner.com) : traite de nombreuses technologies et de nombreux produits, et propose une cartographie annuelle des diteurs de solutions BPM. Forrester Research (www.forrester.com) : propose des recherches sur les diteurs et des vnements sur les meilleures pratiques, ainsi que des rapports annuels sur les meilleurs diteurs de solutions BPM. AMR (www.amrresearch.com) : recherches approfondies et vnements cibls sur SOA et le BPM. Burton Group (www.burtongroup.com) : propose des tudes techniques riches et des services de conseil. Macehiter Ward-Dutton (www.mwdadvisors.com) : spcialis sur l'alignement IT-Mtier. Aberdeen (www.aberdeen.com) : allez sur le site d'Aberdeen pour consulter des conseils techniques et des tudes de cas. Current Analysis (www.currentlanalysis.com) : fournit un ventail d'tudes sur l'industrie et les technologies.

Formation
BPtrends (www.bptrends.com). The Association of Business Process Professionals (www.abpmp. com). Process Renewal Group (www.processrenewal.com).

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Regardez autour de vous


Vous disposez de plus de ressources que vous pourriez le penser. Vos collgues peuvent avoir expriment Six Sigma, Lean ou avoir travaill dans des environnements matriciels. Vous avez des spcialistes mtiers dans votre service informatique, et des spcialistes informatiques dans votre entreprise. Vous avez des champions et des partisans du changement et des jeunes qui adoptent de nouvelles approches avec enthousiasme. Tirez avantage de votre propre rseau d'exprience.

Software AG
Software AG (www.softwareag.com) est le premier fournisseur mondial indpendant de logiciels d'infrastructure mtier et notamment de BPM. Software AG met votre disposition de la formation, des rfrences, des ressources, des consultants et des partenaires de classe mondiale ainsi qu'une suite BPM totalement intgre.

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