CASO BAVARIA

ANA MERCEDES PALACIOS BOTELLO Cd. 1211519 DIANA MARCELA MENDOZA MORA Cd. 1211503 RICARDO CABEZA PEA Cd. 1211495 TATIANA PAOLA RAMIREZ MORENO Cd. 1211488

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS SAN JOS DE CCUTA NORTE DE SANTANDER 2012

CASO BAVARIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ANA MERCEDES PALACIOS BOTELLO Cd. 1211519 DIANA MARCELA MENDOZA MORA Cd. 1211503 RICARDO CABEZA PEA Cd. 1211495 TATIANA PAOLA RAMIREZ MORENO Cd. 1211488

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS SAN JOS DE CCUTA NORTE DE SANTANDER 2012

INTRODUCCIN

El desarrollo organizacional empieza a aplicarse en Colombia a finales de la dcada de los 60. Empresas como Bavaria, Fabricato, Coltejer, Suramericana, Telecom por mencionar algunas aparecen como pioneras del ensayo de procesos de cambio inspirado en la filosofa y tecnologa del desarrollo organizacional. A continuacin veremos ms de cerca el caso especfico de Bavaria a mediados de 1969 cuando empez a ensayar algunas intervenciones propias del desarrollo organizacional. Tal vez nos interese un poco ms ver como acta positivamente el desarrollo organizacional, pero en este caso analizaremos la problemtica cuando no se maneja de una forma continua y no hay un apoyo por parte de directivos de la organizacin.

CASO BAVARIA

Actualmente Bavaria es la mayor compaa de bebidas en Colombia, algunas marcas son guila, Club Colombia, Cola & Pola, Pilsen, Pker, Redds y Pony Malta. Tiene seis plantas cerveceras distribuidas geogrficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medelln, Tocancip y Yumbo (esta planta ubicada en el Valle es la ms moderna y eficiente de Amrica Latina), tambin tiene malterias en Cartagena y Tibito (Cundinamarca). El comienzo del Desarrollo Organizacional en Bavaria surge desde 1969. Aparece en por iniciativa del jefe de departamento de Formacin y Seguridad y del Jefe del departamento de comunicaciones, quienes buscaban una estrategia de cambio que contara con el factor humano de la empresa. A finales de 1969 los directivos mencionados anteriormente asistieron a un laboratorio de Desarrollo Organizacional. Las inquietudes y enseanzas que dejo este evento fueron el comienzo de las actividades del mismo. En 1970 se conformo el departamento de Desarrollo Organizacional En agosto de 1970, la empresa considero conveniente incorporar algunos profesionales con experiencia en el Desarrollo Organizacional. El departamento quedo conformado por un jefe, un economista-socilogo, dos ingenieros industriales, dos socilogos, un administrador de empresas y una antroploga, siendo cada uno de ellos bases fundamentales para que la empresa desde todos sus focos se dirigiera al desarrollo de la organizacin. En diciembre de 1970 surge un conflicto laboral entre la empresa y su sindicato, la huelga fue aprovechada para impulsar el Desarrollo Organizacional en la empresa. Los dos directivos desarrollaron un papel importante en el anlisis de la situacin y demostraron la conveniencia de establecer un programa de Desarrollo Organizacional, con el propsito de mejorar las comunicaciones entre la compaa y sus trabajadores. El proceso se inicio con la elaboracin de un diagnostico general de la empresa ya que comprenda que adaptarse a diferentes opiniones y personalidades no es fcil en la vida de un profesional y ms an cuando se debe trabajar en grupo. El estudio reflejo las siguientes actitudes de los trabajadores, que interferan con el progreso de la compaa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ausencia del espritu de trabajo y escasa colaboracin. Relaciones interpersonales deficientes. Comunicacin escasa y deficiente. Estrategia gerencial enfocada en la produccin. Falta de polticas definidas y acertada planeacin Deficiencias en la capacitacin.

Se establecieron las siguientes hiptesis sobre la forma como la gente trabaja en la empresa: 1. 2. 3. 4. El ambiente de trabajo est cargado de conflictos. Hay pesimismo. Las actividades colaborativas estn interferidas. Hay una necesidad de aprender a diagnosticar, expresar y manejar las actitudes de la gente. 5. La gente quiere trabajar en un ambiente agradable que permita el desarrollo individual y la contribucin en el xito de la empresa. 6. Las personas buscan la superacin y la auto-realizacin. 7. Las personas desean un sistema de recompensas que reconozca el cumplimiento en el trabajo y los objetivos de desarrollo personal. Tomando como base el diagnostico y las hiptesis anteriores se disea un plan en el cual se busque crear una cultura llena de valores importantes para la empresa y que apoyaran el crecimiento del Desarrollo Organizacional. Lo planeado comprendera: 1. 2. 3. 4. 5. Comunicaciones abiertas que faciliten la solucin de problemas. Localizacin de la toma de decisiones cerca de la fuente de informacin. Mayor confianza entre las personas y entre los grupos. Reduccin de la competencia negativa entre los grupos. Auto-control y auto-desarrollo.

El programa de Desarrollo Organizacional en Bavaria se implemento con dos objetivos principales: 1. Mejorar as comunicaciones. 2. Mejorar la planeacin en todos los niveles.

Para lograr el mejoramiento de las comunicaciones se disearon las siguientes etapas: 1. Aprendizaje: definir y aclarar conceptos administrativos y de conducta humana con el fin de unificar criterios. Se planearon laboratorios y micro-laboratorios. 2. Desarrollo de grupos de trabajo: mediante laboratorios organizacionales, estudios de casos, reuniones de confrontacin entrevistas, conferencias sobre dinmicas de grupo, anlisis de procesos y diagnostico. 3. Desarrollo de grupos horizontales: la integracin de grupos que por razones de trabajo tengan mayor interaccin, se buscara mediante laboratorios organizacionales, reuniones de confrontacin, entrevistas y conferencias sobre dinmicas de grupo.

Para mejorar la planeacin s disearon las siguientes etapas: 1. Desarrollo de objetivos para la empresa: mediante laboratorios organizacionales y estudio de casos, la alta gerencia es entrenada para fijar metas, polticas y objetivos. 2. Acciones tendientes al cumplimiento de las metas fijadas: mediante laboratorios, reuniones de confrontacin y estudio de caso se buscara que las diferentes reas se comprometan al logro de los objetivos totales. 3. Evaluacin: mediante entrevistas directas, encuestas y anlisis de procesos, se evaluara y retroalimentara cada una de las etapas anteriores.

En reuniones quincenales se hacia una evaluacin del trabajo individual y del grupo, sin embargo por falta de retroalimentacin del departamento, este ensayo perdi impulso, teniendo en cuenta que una de las caractersticas del Desarrollo Organizacional es el proceso continuo, si hay una continuidad la excelencia se vera a largo plazo en la empresa. En el rea de ventas, el departamento de Desarrollo realizo un gran trabajo, por su continuidad y efectividad desde el comienzo, la intervencin fue apoyada por el vicepresidente de ventas. Esta rea funcionaba con dificultades y exiga una solucin. El diagnostico de la situacin fue realizado por muy cuidadosamente, sin presiones. Las recomendaciones realizadas por el departamento de Desarrollo Organizacional fueron aceptadas y ejecutas por el vicepresidente. El tiempo calculado para la ejecucin de este programa fue de tres a cuatro aos; las etapas no siguen un orden cronolgico ni tienen una duracin terminada. En cumplimiento del programa de Desarrollo Organizacional se realizaron durante los aos 1970 y 1971, a mediados de ese ao se prohibieron los laboratorios y se restringi las actividades que ayudan al avance del Desarrollo Organizacional. Esta situacin se dio cuando el departamento fue requerido por el vicepresidente de produccin, para analizar y resolver los difciles problemas laborales y de productividad en esta rea. Las conclusiones originadas por el departamento de D.O. mediante a la investigacin, el anlisis y el diagnstico fueron entregadas al vicepresidente de produccin. De manera inmediata se produjo el retiro del jefe del departamento, la crisis dentro de grupo de especialistas, el traslado a otras divisiones de algunos de sus integrantes. En el ao de 1973 se formaliza la desaparicin del departamento de Desarrollo Organizacional de Bavaria

CONCLUSIONES

Uno de las causas del desfallecimiento del desarrollo organizacional en esa poca, es que este no tuvo un apoyo claro y efectivo del mximo ejecutivo de la empresa, con lo cual se viola uno de los requisitos claves para la implementacin exitosa de esta estrategia empresarial. El diagnostico global de la empresa, resulto en un listado de lo que podran ser las causas de problemas que no fueron identificados en esta etapa crucial de todo intento de implementacin de Desarrollo Organizacional. Ante la ausencia de claridad en los problemas de la empresa, se planean una serie de actividades con propsitos de cambio de su cultura organizacional.

ANEXO

Haciendo un contraste con nuestra poca ao 2012 siglo XXI con el Desarrollo Organizacional, Bavaria busca optimizar su empresa por medio de diferentes alternativas de desarrollo, como: 1. La recoleccin y la validacin de informacin con los responsables de cada rea de la compaa. 2. Realizacin de dilogos con grupos de inters internos y externos para definir asuntos relevantes e identificar oportunidades de mejora en la empresa. 3. Programas de fomento de espritu emprendedor. 4. Para Bavaria es importante rendir cuentas sobre las iniciativas adelantadas en su gestin, as comprender las expectativas y percepciones de sus grupos de inters. Por esta razn se llevaron a cabo dilogos con representantes de los grupos de inters a la cual asistieron actores internos de Bavaria y SABMiller. 5. Con los actores internos, a travs de entrevistas, se identificaron los asuntos que desde su rea de responsabilidad le resultan relevantes para alcanzar su desarrollo, as como sus iniciativas. 6. Dialogo abierto. 7. Para Bavaria se trabaja y se gana en equipo.

BIBLIOGRAFIA

Castillo Aponte, Jos. El Desarrollo Organizacional en Colombia