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NEGOCIACIN: CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y TIPOS En el mundo del trabajo se acude cada vez con ms frecuencia a la negociacin.

El modelo de empresa en el que slo el director general tiene poder ya est obsoleto. Actualmente, la mayora de las acciones que realiza un trabajador, desde la compra de material hasta la entrevista con un cliente o la distribucin de citas, requiere capacidad negociadora. Por eso, cada vez se valora ms esa competencia profesional. El Estatuto De Los Trabajadores establece normas sobre la negociacin colectiva entre empresarios y trabajadores. Pero la empresa no es el nico lugar donde se negocia. Prcticamente todas las personas negocian a lo largo de su vida, incluso varias veces al da: negocian los gobiernos, los estados, los sindicatos, los empresarios, los maridos con sus esposas, los padres con sus hijos, las asociaciones de vecinos, los amigos, etc. La prensa y la vida diaria estn llenas de ejemplos de negociacin. La evolucin social hace que se tiendan a evitar las prcticas violentas y autoritarias para resolver los problemas, y se busquen otras formas de solucin aceptadas por las partes y basadas en el dilogo. En la historia de la humanidad tenemos mltiples ejemplos de las consecuencias que trae recurrir a mtodos violentos para resolver conflictos. Momentneamente se impone la paz, pero en el fondo laten el rencor, el odio y el deseo de venganza. Estos sentimientos acaban estallando tarde o temprano con ms fuerza. A propsito de esto hay una frase del poeta griego Soln dice: a menudo el odio se disfraza con una careta sonriente y la lengua se expresa en todo amistoso, mientras que el corazn est lleno de hiel.

LA NEGOCIACIN ES UNA NECESIDAD La negociacin es, en la mayora de las ocasiones, una necesidad del ser humano porque no se tiene el control total de los acontecimientos, ni siempre est en su mano el poder conseguir lo que se desea o se necesita. Lo que nos hacen los dems nos afecta, lo que quieren, afecta con frecuencia a lo que nosotros tenemos. Los dems ven de forma diferente lo que nosotros vemos. Lo que perjudica a unos grupos, puede favorecer a otros y viceversa. Lo que necesita un grupo puede perjudicar los intereses de otro, lo que una persona cree que se debe hacer puede entrar en contradiccin con la forma de ver las cosas de la otra, etc.

Disear y tener una percepcin personal de las cosas es un derecho, pero de alguna forma hay que encontrar una respuesta al mutuo derecho a disentir y esta es una de las razones ms importantes de la negociacin.

LIMITACIONES DE LA NEGOCIACIN En general, la negociacin ayuda a afrontar y a resolver conflictos y propicia unas relaciones ms armoniosas entre las personas, las organizaciones y los pueblos. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales, en todos los mbitos de la vida. A pesar de todo lo dicho, es preciso hacer algunas observaciones. No todos los conflictos son negociables. No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades bsicas. Por poner algn ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario. La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o valores. Se pueden cotejar puntos de vista sobre estos aspectos y probablemente enriquezcan la visin personal de las cosas por ambas partes, pero difcilmente sern objeto de negociacin. Adems, no todos los conflictos son negativos. En muchos est la semilla de una evolucin positiva del progreso social. B. Rusell dijo a propsito de esto: Es necesario que surjan nuevas ideas, que los jvenes tengan el aliciente posible para disentir radicalmente de la estupidez de su poca. Hoy sera impensable renunciar o negociar derechos reconocidos constitucionalmente y ganados despus de poca de gran conflictividad social en las que predominaba el carcter dictatorial. LA NEGOCIACION EFICAZ Una de las vas para la solucin de conflictos es la negociacin. Sin embargo sera errneo creer que la negociacin lleva siempre a la solucin del problema o que hay recetas infalibles para actuar con xito. Se trata fundamentalmente de adoptar actitudes favorables al dilogo y asumir los valores correspondientes .Esta formacin consiste en tener criterios de actuacin as como diferentes perspectivas para enfocar los problemas que el sujeto adecuar a las diferentes variables que surjan en cada proceso negociador.

A algunas personas, por su talante personal, les resulta ms fcil llegar a acuerdos negociados. CONCEPTO DE NEGOCIACIN El trmino negociacin se utiliza con frecuencia para referirse a situaciones diversas. Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas de forma dialogante y pacfica. La negociacin se produce porque hay conflictos que se desean resolver. Se han dado muchas definiciones del concepto de negociacin; por su inters destacan: La negociacin es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, mediante el cual ambas o todas las partes modifican sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. La negociacin es un proceso de ajuste, hasta un resultado posible, de las opiniones de ambas partes respecto a lo que constituye el resultado final. La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas. La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de inters, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas.

El aspecto esencial que define una negociacin como proceso de resolucin de conflictos es que ste se centra en el tema objeto del conflicto y no en la relacin global entre las partes. El hecho de que las partes difieran en una cuestin no significa que no tengan un inters general comn en encontrar una solucin negociada. En toda negociacin, cada parte puede oponerse a la propuesta de la otra, por ello interesa hacer proposiciones que sean aceptables para ambas con el fin de evitar que se retiren los acuerdos negociados son voluntarios. Si no fuera as, una de las partes no necesitara establecer tratos. TIPOS DE NEGOCIACION Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, en funcin de las variables que se tengan en cuenta. Segn el nivel en que se establezcan seran negociaciones interpersonales, intraorganizacionales, interorganizacionales, internacionales, etc. Segn el tema que se aborde pueden ser comerciales, laborales, sociales, polticas, nacionales o diplomticas si tratan de poltica internacional. Las negociaciones comerciales son aqullas en las que dominan los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Si se

dan entre comprador y vendedor se denominas negociaciones bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y un comerciante. Ninguna de las dos partes est obligada a comerciar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc. Cuando dos o ms partes compiten entre s para comercia con un tercero, se denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el mbito comercial. Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia tiene que sopesar sus propuestas para anticiparse a aqulla. Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas veces se hacen por telfono, otras por escrito. La negociacin laboral normalmente se realiza entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).

Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen porqu darse en estado puro: la negociacin distributiva y la negociacin integradora. La negociacin distributiva es aquella en la que una parte obtiene ventajas a expensas de prdidas en la otra. Hay una cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociacin se da cuando el comprador de un coche pide al vendedor que le pague ms por su vehculo usado o que le d gratis alguna prestacin ms. Cada beneficio de rebaja que consigue el comprador supone una prdida para el vendedor. La negociacin integradora pretende llegar a acuerdos para que ambas partes ganen. Sera el caso de una persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un prstamo. El banco no quiere perder su dinero y el cliente no quiere tener un embargo, as que acuerdan el aplazamiento del prstamo.

Segn la representacin de las partes implicadas: negociacin directa o a travs de representantes. Negociacin Directa: Las partes interesadas se representan a s mismas. Ejemplo, una negociacin entre una pareja para determinar las condiciones de su separacin. Negociacin a travs de representantes: los negociadores representan a un colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones laborales.

PERSONALIDAD Y NEGOCIACIN

Cada persona tiene unas caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida. Estos rasgos corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc. Constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos. Estas variables personales orientan en tipo de estrategia empleada, el clima de dilogo y el nivel de exigencia en la consecucin de los objetivos iniciales. Algunas variables tienen una influencia ms significativa que otras en el proceso. La negociacin requiere recoger y dar informacin, memorizarla, seleccionar la ms importante, analizar la situacin, valorar y tomar decisiones. Todos estos pasos se modifican dependiendo del estilo personal.

ACTITUDES ANTE LA NEGOCIACIN Las actitudes ms destacadas frente a una negociacin son las siguientes: Actitud de sumacero: desde esta postura se plantea la negociacin como un enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es a costa de lo que pierde el otro. Predomina la tendencia a competir en vez de colaborar. Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto sin tiene en cuenta los puntos de acuerdo. Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al considerar que un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a la parte contraria. Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye de las bsqueda de soluciones creativas porque se percibe en conflicto desde posiciones extremas. Sobrevaloracin de la capacidad negociadora: para conseguir con xito lo que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte contraria. Manejar poca informacin: confiando que la que se tiene o recuerda es suficiente. Afectividad negativa: hacia los oponentes, con tendencia a no realizar concesiones.

Tanto estas posturas como las tendencias opuestas tienden a dificultar la bsqueda de soluciones que satisfagan a ambas partes. Por ejemplo, segn el grado de autoestima que tenga el negociador est predispuesto a unos resultados. Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima, porque: El que se infravalora piensa que aquellas personas con las que va a negociar tiene ms derecho que l a satisfacer sus intereses, y esto le har ceder demasiado pronto. La baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusin y dificultada para definir lo que se quiere. Quien se sienta por encima de los dems no tendr en cuenta los intereses ajenos y sera tan intransigente que puede romper innecesariamente la relacin. Su sentimiento de superioridad le har pensar que sus necesidades son las ms importantes, lo cual bloquear el acercamiento al otro, porque lo infravalor.

En resumen, hay cinco intenciones fundamentales: Competidora. El objetivo es satisfacer los intereses personales sin importar el impacto que puedan producir. Evasiva. Se reconoce el conflicto, pero se tiende a huir del mismo o de las personas que ms dificultades nos crean. Colaboradora. Se va buscando una solucin satisfactoria para todos. Transigente (Adaptadora). Se sacrifican las metas personales, si hace falta, con tal de calmar al opositor. Conciliadora. Se est dispuesta a ceder por ambas partes aunque no se consigan todos los propsitos.

ELEMENTOS DE NEGOCIACIN Los elementos ms importantes en una negociacin son: El tema objeto del conflicto. Se parte de un acuerdo inicial por ambas partes, que adems de reconocer la existencia del conflicto, consideran que el camino ms ventajoso para resolverlo es una solucin negociada. Puede tratarse de un tema de intereses: salarios, condiciones de trabajo, precios, plazos de entrega, necesidades de plantilla, das de visita a hijos, etc. o ser un tema de derechos: diferencias sobre la interpretacin de acuerdos, normas, condiciones de contratos, etc. Las partes implicadas, relacionadas entre s de tal manera que son interdependientes para resolver el conflicto. Pueden acudir desempeando el papel de empresario, representante sindical, gobernante, proveedor, padre, hijo, cnyuge, arrendador, inquilino, etc., dependiendo del mbito del conflicto: laboral, comercial, judicial, domstico, etc. Los objetivos que se pretenden. Ambas partes finalizan la negociacin cuando llegan a un acuerdo final aceptado mutuamente de forma voluntaria, porque comprenden suficientemente los intereses de todos los participantes y supone los mnimos costes para los que negociaron.

CAPACIDADES NECESARIAS PARA REALIZAR EL PROCESO DE NEGOCIACIN Capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente. La negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar,

vengar un dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc. Esta posible mezcla de sentimientos e interese hace que el proceso sea complejo y que requiere capacidad para establecer una negociacin interior mediante un autoanlisis previo con el fin de saber qu es lo que realmente pretendo. Capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada. Las personas que no son capaces de entender as el proceso tienden a confundir la discrepancia con lucha, agresin, ruptura, etc. Es fundamental tener claro que lo que se pretende es resolver el conflicto sin desestabilizar las relaciones existentes entre las partes. Capacidad para crear un vnculo o inters comn. Tener un inters comn vincula a los mayores enemigos, supone un reconocimiento de su vala y de su status. Se les reconoce la capacidad de partir desde un reconocimiento de igualdad. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora. Tanto si la negociacin es un xito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, adems de haber creado vnculos con la otra parte, que en un futuro pueden ser beneficiosos para ambos, se ha reconocido recprocamente que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones. Capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad, etc. Una persona rgida va a tener muchas dificultades para establecer opciones, ya que tiende a aferrarse a las posiciones iniciales y a ser intransigente, con lo cual se rompe el proceso. La creatividad es necesario para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. Tambin son necesarias la sangre fra y la resistencia ansiedad, para superar situaciones de tensin con una actitud equilibrada. Capacidad de autoestima. Supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir.

MODELOS DE NEGOCIACIN

Dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolucin del conflicto se pueden diferenciar dos modelos extremos: el modelo unos ganan otros pierden y el modelo todos ganan. UNOS GANAN OTROS PIERDEN Lograr victorias. Slo importan nuestros intereses. Amenazar, hacer presin y exigir concesiones. Aferrarse a una postura. Resolver el problema es una cuestin de fuerza y poder. Atacar a las personas que de ellas depende la solucin del conflicto. Buscar culpables y fomentar la divisin. Comunicacin agresiva. Fomentar las luchas verbales. TODOS GANAN (GANAR-GANAR) Llegar a acuerdos para obtener beneficios mutuos. Hacer ofertas y concesiones. Aceptar prdidas unilaterales para llegar a acuerdos. Ser flexible. Lo que importa es para qu se desean los objetivos. Al conocer su valor se pueden introducir variables que contengan las ventajas deseadas. Separar a las personas del problema. No se descalifica a las personas, sino a sus propuestas. Negociar. Crear equipo. Autocontrol emocional. Comunicacin facilitadora y asertiva.