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FICHE DE LECTURE : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

Actuellement, le management des comptences a une place importante dans les dbats des organisations publiques, vu quil sen sort tant de questions de rflexions. Parmi ces question on trouve occupe la dfinition, lidentification et lvaluation des comptences ; les aspects socio organisationnels ; et les effets prvisibles en matire de formation.

On peut dfinir le processus gnrateur des comptences comme tant le processus qui dabord permet dacqurir et de dvelopper les trois types de ressources savoir : Les connaissances, les savoir faire et les savoirs tre (aptitudes). Ensuite il consiste choisir certaines ressources tout en les combinant pour donner finalement des rsultats performants. Parmi les diffrents concepts qui tournent autours du terme comptence, on trouve : Capacit : il sagit Ensemble de dispositions et dacquis, constats chez un individu, gnralement formuls par lexpression : tre capable de Performance : Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation dune tche spcifique dont lexcution obit des rgles prtablies. Qualification : Jugement officiel et lgitim qui reconnat une ou plusieurs personnes les capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme - grade). Dans lautre cot, La comptence collective constitue une valeur ajoute aux comptences individuelles. Pour Le Boterf, la comptence des quipes ne peut se rduire la somme des comptences individuelles qui les composent. Elle dpend largement de la qualit des interactions qui stablissent entre les comptences des individus. La comptence collective sorganise autour des composantes suivantes : Une laboration de reprsentations partages. (accord collgial et commun) Une coopration efficiente entre les membres de lquipe. Une communication efficace. Un savoir apprendre collectivement de lexprience. Ainsi, les diffrentes tapes dun diagnostic de comptence sont : Dfinir et hirarchiser les priorits de lorganisation partir des volutions des techniques et des emplois, de la hirarchisation des principaux enjeux du service, etc. Identifier les comptences acqurir en reprant les comptences requises dans le service et celles acquises et en tablir lcart. Reprer les principales comptences requises et leur origines, celles pour que le projet puisse tre bien men. Arrter le dispositif de professionnalisation : G pa bien compris ksk a veut dire !

En effet, certains emplois requirent de nombreuses comptences cest la raison pour laquelle on doit procder leur hirarchisation par rapport leur importance et priorit. Dj lexhaustivit est peu opratoire. Alors voici les critres pour tablir la priorit de chaque comptence : La dfinition des comptences prioritaires du service : identification et hirarchisation des principaux rsultats attendus. La hirarchisation des activits stratgiques : identification des activits qui sont primordiales en dfinissant 3 grandes catgories de comptences : o Comptences essentielles ; absolument ncessaires o Comptences utiles ; importante pour la qualit des rsultats o Comptences complmentaires ; qui ne sont pas indispensables, mais malgr tout ncessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirm. Le choix des comptences prioritaires dvelopper partir de ces critres : o Les modalits dacquisition : recrutement, formation, investissement... o La dure dacquisition des comptences : le temps dapprentissage o Le cout Procdons maintenant une analyse dtaille qui constituera le rfrentiel demploi 1) Les diffrents niveaux dapprhension des situations de travail : quelques dfinitions ! Le poste de travail : il sagit dune situation de travail individuelle et localis. Une fiche de poste est attache chaque poste pour en dfinir les missions. Lemploi : Lemploi-type est un dnominateur commun ; il sagit de situations de travail qui factorisent gnralement plusieurs postes de travail dans une organisation. La famille professionnelle : Correspond au regroupement des diffrentes situations de travail dune structure qui participent de la mme finalit. 2) Parlons maintenant des diffrentes composantes dun emploi : Les missions : elles correspondent aux diffrentes finalits et sont dclines en grands domaines ou secteurs dactivits. Les activits : Les activits dune situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire. Elles expriment la faon dont il doit sy prendre concrtement pour accomplir chacune de ses missions. Les tches Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour raliser correctement chaque activit. Passons maintenant au rfrentiel des comptences : Un rfrentiel demploi dtaille ce quun agent doit faire dans le cadre du poste ou de lemploi quil occupe (missions, activits, tches) (4) et (5).

Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donn (connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises, ressources de lenvironnement matriser). Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacune des catgories utilises, tandis que dautres activits, plus simples, ne vont ncessiter quune ou deux comptences. Il est frquent de retrouver une mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire dune comptence est dtre transposable plusieurs situations). Points de vigilance intgrer dans la ralisation dun rfrentiel. Privilgier une formulation prcise (verbes daction) de lactivit retenue. Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer dune fiche oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable). Identification du niveau de matrise des comptences requises. Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau : La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisamment dtaille pour en prciser en mme temps le niveau La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine de comptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence du rfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux : -- le niveau 1 : matrise du vocabulaire ; -- le niveau 2 : capacit mettre en uvre partiellement cette comptence ; -- le niveau 3 : capacit mettre en uvre compltement cette comptence, de faon autonome -- le niveau 4 : correspond une relle expertise. Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel aux mmes domaines de comptences et prsente lavantage de mieux visualiser les comptences (acquises/requises par un emploi). IMPACT SUR LORGANISATION ET SUR LE MANAGEMENT DES SERVICES
la comptence nest pas lie un corps ou un grade la comptence nest pas lie un diplme ; la comptence induit un niveau dexigence plus grand la comptence nest pas prenne, la comptence est une valuation la comptence nest pas uniquement lie lagent

Le rle dterminant de la motivation des agents dans le dveloppement des comptences


La maitrise des comptences est ncessaire mais insuffisante, il faut dabord accepter de les mobiliser activement ; ensuite il faut un encadrement pour adapter ses comptences aux orientations stratgiques de lentreprise. Le dveloppement de comptences peut permettre un agent : une volution professionnelle une amlioration de sa qualification et laccroissement de responsabilits, et de son autonomie.

Les questions poses par lapproche comptence sur lorganisation gnrale des services

La mise en uvre dune approche par les comptences va gnrer un certain nombre dvolutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il sera ncessaire de trouver des rponses.

Lindispensable implication de la hirarchie


Le renforcement du rle des cadres en matire de management des comptences ncessite pour eux de : mener une rflexion prospective sur lvolution des missions du service ou de lunit ; proposer leurs subordonns des dispositifs de professionnalisation permettant de rguler les carts entre les comptences requises et les comptences acquises ; mettre en place des dispositifs permettant dvaluer les comptences acquises par les agents, en particulier lors des retours de formations classiques ; manager les comptences individuelles afin de favoriser la cration de la comptence collective.

5 - Les principaux points de vigilance


Saccompagner des rgles de jeu dans le cas de vouloir daccder des tches plus complexes Encadrer de dfinir un projet personnel de dveloppement. La comptence est subjective Il faut veiller au transfert des comptences A quoi a sert lvaluation des comptences ? *ngociations collectives autour des classifications de postes lies des chelles de rmunration garanties par des conventions collectives. *Le modle de la comptence : il sagit souvent dune ngociation individuelle entre le salari et lemployeur aboutissant une mise en cause ou au ramnagement des classifications.

EVOLUTIONS PREVISIBLES DE LORGANISATION ET DES PRATIQUES DE FORMATION 1 - La valorisation des pratiques professionnelles
Il convient dviter deux dangers : naborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur le tas par exemple) ; faire lconomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes.

2 - Une articulation affirme entre les situations professionnelles et les pratiques de formation
Il faut sinterroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (rfrentiels mtiers) et le travail rel. Lexprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et traduit en une intention de formation.

3 - Des modalits de formation intgres la vie du service


Les modalits de formation vont voluer, la nouvelle lgitimit du lieu de production risque

de voir se dvelopper les dispositifs de formation intgrs au travail, de rhabiliter lapprentissage en situation de travail :

formation-action, autoformation accompagne, organisations qualifiantes, tutorat. La pdagogie devra accentuer au maximum les situations dapprentissage qui renforcent le lien entre formation et poste de travail : mises en situation, alternance, simulations, tudes de cas, jeux de rles, intervenants professionnels...

4 - La formation : une proccupation partage 5 - Une redfinition du rle de la formation