ANLISE DO PROCESSO DECISRIO SOB A PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE LIMITADA E DA FORMAO DE CONCEITOS: O CASO DA SGB-1

FRANCISCO SANTOS SABBADINI Universidade Estcio de S Sabbadini@yahoo.com.br RESUMO Este artigo tem o objetivo de analisar o processo decisrio e os fatores intervenientes, na deciso de uma empresa em investir num segmento especfico de mercado, sob o ponto de vista da racionalidade limitada e da formao de conceitos. Inicialmente efetua-se uma reviso bibliogrfica, apresentando os tipos de racionalidade, os conceitos relacionados e fatores intervenientes. Posteriormente, realizou-se a anlise do processo decisrio. Palavras-chave: Processo decisrio. Racionalidade. Deciso empresarial 1. Introduo Diante da complexidade do cenrio atual marcado por transformaes rpidas, internacionalizao, flexibilizao de processos, avano tecnolgico. Os fatores mencionados anteriormente so os mltiplos indicadores que apontam um contexto caracterizado pela turbulncia KLIKSBERG (1993). Principalmente no campo econmico, mais que em qualquer outro tempo, as decises gerenciais so elemento chave no sucesso estratgico e operacional das empresas.Decidir pela melhor ao ou deixar de tomar determinada deciso, constitui uma das principais atribuies sob a responsabilidade do corpo gerencial. Tomada de deciso e gerncia ocupam um espao comum no micro e no macroambiente de relaes existentes no contexto das atividades das organizaes. Desse modo, o exerccio da tomada de deciso caracteriza-se como uma das aes mais relevantes dentre as atribuies gerenciais e por isso mesmo deve ser analisado com critrio e com vistas s competncias exigidas dos profissionais. A participao dos gerentes no processo decisrio se d atravs do estabelecimento e acompanhamento dos objetivos organizacionais, por resolver problemas e implementar decises. O presente estudo tem como objetivo principal fazer a anlise de uma deciso tomada pela gerncia industrial, numa empresa de destilados alcolicos, identificando os principais atores e fatores que influenciaram ou determinaram a tomada de deciso e contextualizando o processo no ambiente no qual ele se desenrolou. Desse modo, considera-se a importncia de informao qualificada para a tomada de deciso e tambm a considerao de algumas premissas que identifiquem a organizao como um sistema de relaes, que consome recursos e os transforma, atravs da elaborao em bens e servios.
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Assim sendo, o presente trabalho est dividido em trs partes , cada uma desenvolvendo um tpico especfico. A primeira aborda a fundamentao terica que serviu de referncia para a anlise do caso. A segunda parte apresenta a deciso tomada pela organizao em questo, a estrutura organizacional, a cadeia de responsabilidades, o contexto da tomada de deciso, a evoluo do processo aps a tomada de deciso e os resultados obtidos. A terceira parte procura estabelecer uma vinculao entre a deciso gerencial e os aspectos relevantes dos estudos que tratam do tema processo decisrio, considerando as questes desenvolvidas na fundamentao terica. 2. Fundamentao terica O processo decisrio, dada sua importncia na vida humana e organizacional tem sido objeto de estudo de vrios autores. Vrios so os aspectos envolvidos na tomada de uma deciso. Dentre eles podemos destacar a racionalidade, os conceitos e a experincia prvia e aspectos intervenientes decorrentes do contexto em que o decisor est inserido. Neste tpico sero desenvolvidos os conceitos de racionalidade, aspectos cognitivos relativos aos conceitos e sua importncia e a identificao de alguns elementos intervenientes na tomada de deciso. 2.1. A racionalidade Um dos trabalhos marcantes e que desencadeou um interesse crescente sobre o tema foi a obra de SIMON, Comportamento Administrativo (1983).... para ele ... o comportamento dos indivduos nas organizaes administrativas planejado (...), orientado no sentido de metas e objetivos ( SIMON, 1983). Na viso do autor, a organizao entendida com sendo mais do que uma simples distribuio de funes e de autoridades, devendo-se estar atendo a maneira como as decises e o comportamento dos empregados influenciado pela organizao e viceversa. Simon (1983) constri uma teoria administrativa baseada na racionalidade limitada e do conhecimento fragmentado das pessoas interferindo nas organizaes. Para ele ... todas vez que as decises levam seleo de finalidades ltimas elas sero chamadas de juzos de valor e sempre que impliquem na implementao de tais finalidades sero chamados de juzos de fato (SIMON,1983). Portanto, o processo racional envolve a constante comparao entre os meios alternativos em funo dos fins que se procuram alcanar. Mais que isso, os indivduos quando decidem, no o fazem por um processo racional de considerao de todas as alternativas, mas atravs de simplificaes acessveis sua prpria capacidade mental (SIMON, 1983). Dessa forma estabelece a diferena entre decises programadas e no programadas como, aquelas mais rotineira e as mais imprevisveis e complexas, respectivamente. Para CHIAVENATO (1994) as decises no-programadas so tomadas no nvel intermedirio das empresas, enquanto as decises programadas so remetidas ao nvel operacional.

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OLIVEIRA (1977), entende que as decises estratgicas (no-programadas) no criam exigncias automticas permanecendo escondidas atravs dos problemas operacionais. Entende ainda que as decises administrativas tm como uma de suas caractersticas o conflito entre os objetivos pessoais do decisor e os institucionais. A deciso pode, ento, ser fruto da racionalidade. A racionalidade entendida como a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes, habilitando o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqncias e efetuar escolhas conscientes ou deliberadas (PEREIRA e FONSECA, 1997). Para OLIVEIRA (1977) mesmo em situaes inicialmente caracterizadas como de deciso sob certeza, alguns problemas complexos podem desdobrar-se em questes sobre as quais pairam dvidas, transformando-se em situaes de risco. importante destacar em relao tomada de deciso que a estratgia seguida em geral determinada pelas posies dos decisores e o contexto relevante nesse processo uma vez que pode determinar a estratgia mais adequada a ser adota em numa situao especfica. SIMON (1983) considera que a racionalidade depende de seu contexto e limitada por ele. Isso explica as incongruncias no prprio processo racional de tomada de decises. O quadro abaixo caracteriza os diversos tipos de racionalidade envolvidas nos processos decisrios: TIPO DE RACIONALIDADE Objetiva Subjetiva Consciente Deliberativa Organizacional Pessoal CARACTERSTICA Decisor baseia-se em fatos e dados mensurveis ou prescritos como eficazes Decisor baseia-se em informaes e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e experincias pessoais Quando o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente Elaborao dos meios aos fins provocada deliberadamente Orientada na direo dos objetivos da organizao Visa aos objetivos de um indivduo

Quadro 1 Caracterizao dos tipos de racionalidade segundo SIMON Fonte: Adaptados de PEREIRA e FONSECA (1997)

No desenvolvimento de seu caso para a racionalidade limitada, Simon considera duas vises da racionalidade: a substantiva e a racionalidade funcional . Para ele a racionalidade substantiva corresponde ao comportamento bsico da tomada de deciso racional dominante na economia clssica, considerando como referncia o valor. A racionalidade funcional por sua vez est centrada no processo de deliberao na tomada de deciso. mais prxima da viso de senso comum da razo do que a racionalidade substantiva . tipicamente funcional, levando em conta apenas uma avaliao utilitria das conseqncias, sem considerar questes ticas (PEREIRA e FONSECA, 1977)
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Uma deciso, entretanto, dificilmente resultado de uma ao completamente racional. Desta maneira, Agir no racionalmente no significa necessariamente na tomada de uma deciso errada. 2.2 Conceitos e experincia prvia Segundo Pozo (1998) os conceitos tm as funes de predio e de organizao muito ligadas entre si. Utilizadas em conjunto possibilitam a construo de cenrios, modelos mentais ou de teorias implcitas ou explcitas. A sua referncia so os fatos e objetos do mundo, sendo o seu sentido, dado pela relao com outros conceitos. So fundamentais para que o indivduo possa ter referncias. Mais que isso, os conceitos esto diretamente ligados ao processo perceptivo humano. A percepo um processo complexo, sujeito a inmeras variveis de influncia. A percepo tributria da memria e esta por sua vez tributria do meio em que cada ser humano cresceu e se desenvolveu (PEREIRA e FONSECA, 1997). Segundo PEREIRA e FONSECA (1997): O contexto do momento de vida direciona nossa ateno e todo o processo perceptivo e um modificador na tomada de decies. Os conceitos e as percepes possibilitam ao indivduo fazer uma leitura de contextos que vai confirmar ou modificar as aes dele como decisor. A acumulao de conhecimentos e a experincia prvia, tambm so importantes o processo decisrio. Segundo Pozo (1998): ... a experincia prvia com um problema ajuda na soluo de problemas estruturalmente semelhantes, ou que pelo menos possuam determinados aspectos estruturais em comum... Desse modo verifica-se que conceitos associados experincia prvia dos indivduos, constituem-se num conjunto de elementos diretamente vinculados tomada de deciso. 2.3 Fatores intervenientes

No processo de tomada de deciso, importante ter disponveis dados, informaes e conhecimentos, mas esses normalmente esto dispersos, fragmentados e armazenados nas cabeas dos indivduos e sofrem interferncia de seus modelos mentais. No somente informao e conhecimento so fatores intervenientes no processo decisrio, como tambm um conjunto de outros fatores pertinentes ao decisor , bem como suas condies emocionais no momento da deciso (ANGELONI, 2003). Para VERGARA (1993), no processo decisrio a informao assume capital relevncia, na medida em que, se adequada, diminui a incerteza provocada pelo ambiente. Segundo PEREIRA e FONSECA (1997), O conhecimento e a situao existencial do decisor no momento em que so tomadas as decises so faces de uma mesma moeda e 202

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influenciam decisivamente a avaliao e a escolha das alternativas para a soluo de um problema. Toda escolha influenciada pelas caractersticas estruturais do decisor, o conhecimento e a situao existencial deste. Por caractersticas estruturais PEREIRA e FONSECA (1997) compreendem atributos como inteligncia, status social, sexo, cultura, crenas, motivaes, sade, etc . Dessa forma , identificam uma face que tcnica representa a experincia do decisor, valendo-se de seus conhecimentos e habilidade tcnica, e uma face existencial que o grande determinante do processo decisrio. Nela situam-se os principais vetores e obstculos ao processo decisrio (PEREIRA e FONSECA,1997). 3. A empresa: Descrio e estrutura A SGB-1 uma unidade industrial, pertencente a um grupo multinacional, com plantas industriais em todos os continentes. A unidade em questo, uma das filiais na empresa no Brasil, que possui como clientes, outras unidades da empresa no Brasil e afiliadas no exterior, especificamente na Amrica do Sul, consolidando-se como fornecedora de matria-prima para estas. A estrutura administrativa e operacional da SGB-1, constitua-se de um quadro reduzido de 19 funcionrios, para atender uma volume de produo superior a 03 milhes de litros de destilados. Outra questo a considerar que a empresa, dentro do grupo de filiais no Brasil, tinha uma funo estratgica importante, pela localizao geogrfica, pela capacidade de produo ( parte dela ociosa ), pelo baixo custo operacional em relao ao oramento de gastos e receitas do Grupo.

SGB2 SGB3

SGB-Matriz Brasil

SGB South Amrica

SGB-1 Outros pases

Figura 1 Posicionamento hierrquico das Plantas Industriais no Grupo Fonte: documentos internos

A figura acima mostra o posicionamento da SGB-1 em relao das demais unidades fabris do Grupo no Brasil. As setas pretas indicam a hierarquia de comando e as setas azuis indicam para quem a SGB-1 fornece sua produo.

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A hierarquia de decises do Grupo considera certo grau de autonomia para cada uma das plantas/unidades da empresa. Hierarquicamente, as decises de maior vulto financeiro e estratgicas competem primeiramente a SGB-South Amrica, depois a Matriz no pas e depois a cada uma das filiais. A SGB-1 dentro da estrutura do Grupo no Brasil, tm uma posio peculiar tendo em vista a baixa complexidade do seu processo produtivo. Assim sendo a unidade no possui uma gerncia de fbrica e sim duas supervises distintas subordinadas s gerncias especficas da unidade matriz. A figura 2 ilustra essa relao de subordinao e define a hierarquia de decises gerenciais. SGB-1 GERENTE DE FBRICA SGB-Matriz
FINANCEIRO (CONTROLADORIA)

SUPERVISO ADM/FIN.

OPERACIONAL

SUPERVISO PRODUO

OPERACIONAL

Figura 2 - Hierarquia de subordinao SGB-1 e SGB-Matriz Fonte: Documentos internos.

Todas as atividades desenvolvidas no mbito da empresa esto sob a responsabilidade de um gestor, ficando a organizao para efeito de acumulao e evidenciao de resultados, estruturada atravs de reas de responsabilidade. rea de responsabilidade uma unidade organizacional que possui gestor com responsabilidade e autoridade formalmente definida. No caso da SGB-1, a responsabilidade da tomada de deciso gerencial do gerente de fbrica e deve ser compartilhada com o controller nos casos em que houverem implicaes de carter contbil-financeiro. Os supervisores administrativo-financeiro e de produo, possuem certo grau de autonomia nas decises, porm considerando-se trs aspectos intrnsecos a serem administrados: o econmico, o operacional e o financeiro. O aspecto operacional referese as caractersticas de volume, qualidade , acuracidade e prazos. O aspecto econmico caracterizado pela atribuio de valores econmicos aos recursos consumidos (custos) e produtos e servios gerados (receitas). O aspecto financeiro por sua vez considera os prazos de pagamentos e recebimentos de valores envolvidos nas transaes da planta.

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Na SGB-1 as decises relativas a novos investimentos so de responsabilidade dos gerentes de fbrica, que devem ter como referncia para sua decises os aspectos mencionados acima: o econmico, o operacional e o financeiro.

FUNO Gerncia de Fbrica Controladoria Superviso Adm./Financeira

Superviso produo
Quadro 2 Definio de responsabilidades SGB-1 Fonte: Documentos internos

RESPONSABILIDADE Gerenciar operaes, desenvolver novos produtos/servios, otimizar resultados da produo Fornecer instrumentos e informaes para o processo de tomada de decises e gerenciar os ativos e passivos financeiros Coordenar e controlar os aspectos administrativos e financeiros, custos e receitas, ativos e passivos para atender os requisitos e metas Coordenar e controlar os processos de produo e promover ganhos.

3.1

A Deciso

Em setembro 1999, a gerncia de fbrica, decidiu reativar uma operao de retificao de lcool industrial, que a empresa j realizara anteriormente. Embora no fosse a atividade fim possibilitava utilizar a capacidade ociosa de companhia. A retificao de lcool um processo que consiste em submeter o lcool industrial a diferentes nveis de presso e temperatura, com o objetivo de extrair suas impurezas e obter no final um lcool mais puro, chamado de lcool neutro. Esse produto utilizado para elaborao de lcool medicinal e tambm para diversos outros fins, como por exemplo, o lcool que utilizado pelas pessoas no dia-a-dia. O processo de deciso da gerncia de fbrica compreendeu aspectos operacionais, administrativos e financeiros, conforme detalhado na tabela 2 abaixo:

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ASPECTO OPERACIONAL

NECESSIDADE Equipamentos em condies operacionais Pessoal habilitado a operar o processo

CONSTATAO Necessidade de reforma na retificadora H necessidade de contratao e treinamento de mais operadores Realizado o levantamento de fornecedores e clientes Poucos: 2 fornecedores. Poucos: 2 clientes. Necessidade de um volume de produo mnimo de 300.000 litros para justificar os custos e possibilitar retorno. Volume mnimo de 300.000 litros.

ADMINISTRATIVO

Levantamento de fornecedores, Custos e viabilidade econmico.

FINANCEIRO

Projeo de receitas

Quadro 3 Fatores de anlise Fonte: Diversos documentos internos SGB-1

A cadeia de produo e distribuio ficou estruturada da seguinte maneira: 02 fornecedores de lcool industrial, 01 comprador de lcool neutro, um industrializador ( SGB-1 ). Outra considerao refere-se ao perfil do mercado de lcool neutro e industrial marcado por instabilidade e sazonalidade, principalmente nos perodos em que o governo aumenta seu estoque regulador ou nos casos em resolve promover o programa Pr-alcool, quando aumenta a procura do lcool brasileiro no mercado internacional e quando h aumento da demanda por lcool andro. No processo anterior realizado com o mesmos clientes houveram problemas quanto ao cumprimento das cotas de volume a ser retificado e com relao liquidao da faturas. A retificao de lcool no uma atividade fim da SGB-1. 3.2 A operao e os resultados

De setembro de 1999, at meados de maio de 2002, a operao de retificao de lcool industrial passou por perodos cclicos, basicamente decorrentes de modificaes nas posies de mercado, de fornecedores e do cliente principal que sustentava a operao em termos operacionais e financeiros.

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No primeiro ano principalmente, os volumes de lcool foram superiores a 300.000 litros/ms, trazendo retornos superiores ao previsto nas estimativas. A partir de 2001, porm, o volume de lcool negociado passou a ser descontnuo e em muitos casos, em volumes inferiores a 250.000, comprometendo os resultados. Os principais motivos dessa situao devem-se: As dificuldades dos fornecedores em atenderem a demanda pelo lcool industrial, ou por priorizarem outras demandas mais lucrativas. Elevao dos custos das matrias-primas e dos insumos de produo ( principalmente leo combustvel), utilizados na destilaria da SGB-1. O baixo volume de processamento na operao no dilua os custos da mo-deobra. Aumento do estoque regulador do governo e estmulo ao programa PRLCOOL. Dificuldades do cliente principal em colocar o produto no mercado e em honrar as faturas junto SGB-1, implicando em comprometimento das receitas.

Esse conjunto de fatores, causou impactos considerveis nos resultados. Se considerada na sua totalidade a operao apresentou inicialmente resultados financeiros significativos nos relatrios reportados Matriz, porm devido a falta de continuidade, aos problemas conjunturais a relao custo-benefcio se inverteu, alm do desgaste no relacionamento com o cliente principal e os fornecedores. No tpico a seguir ser desenvolvida da fundamentao terica que servir de referncia para a anlise do caso em questo. 4. Anlise do processo decisrio As organizaes que avaliam as alternativas tendo em vista a otimizao dos seus resultados esto aplicando o modelo racional de tomada de deciso, que comporta em linhas gerais anlise da situao, criao, avaliao e seleo das alternativas, implementao e controle da deciso. Sob este aspecto podemos considerar que os decisores da gerncia de fbrica da SGB-1, utilizaram de um modelo racional no tratamento dos aspectos operacionais, administrativos e financeiros , detalhados no quadro 2, dentro do contexto considerado. Alguns tipos de racionalidade podem ser identificados no processo decisrio em questo, como a racionalidade objetiva, uma vez que os decisores baseiam-se em fatos e dados mensurveis. Entretanto h alguns elementos, como por exemplo experincia anterior com mesmo tipo de processo e com os clientes e fornecedores envolvidos, que indicam que os decisores utilizaram-se de informaes e conhecimentos reais, filtrados pelos seus valores e experincias pessoais. O processo de definio de problemas e tomada de deciso muitas vezes, informal e intuitivo, resultando na maior parte das vezes de desvios em relao s experincias do passado ou em relao aos planos iniciais (OLIVEIRA, 1977). Essa caracterstica tpica da racionalidade subjetiva.
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Desse modo, podemos considerar que o processo de deciso em questo compreendeu elementos de racionalidade objetiva e subjetiva. A operao de retificao de lcool apresenta algumas caractersticas e risco na sua construo: Em primeiro lugar um histrico anterior problemtico com o mesmo cliente. Poucos fornecedores e um nico cliente, o que cria dependncia e baixo poder de barganha com o mesmo. A sazonalidade do setor. A retificao de lcool no uma atividade fim da empresa

Como apresentado posteriormente, os resultados e a repetio de problemas da mesma natureza, podem indicar que a operao no seria recomendada, pelo risco e pelos fatores apontados. H indicaes de racionalidade pessoal no processo, uma vez que os fatos anteriores apontavam a possibilidade de insucesso ou de problemas na operao. Essa situao evidencia um certo grau de conflito entre a deciso racional organizacional e a deciso racional pessoal, pelo histrico anterior. Outro aspecto a ser avaliado o referente deciso tomada e sua implementao. Observa-se que claramente variveis externas, fora do controle dos decisores foram responsveis por uma srie de problemas ao longo do processo de implementao. Porm o histrico das experincias anteriores j apontava indcios de problemas dessa natureza. A informao como fator interveniente na deciso tambm deve ser considerada. A informao dentro do contexto de deciso do gerente de fbrica, apontava uma relao custo-benefcio favorvel, que reportada em relatrio matriz mostravam um investimento vivel e que possibilitava retorno companhia. Lidar com informaes requer capacidade de priorizao, bom senso na escolha das fontes e discernimento do melhor momento de utiliza-las. A informao contextualizada torna-se crucial no processo decisrio, podendo induzir a decises inconsistentes, que no necessariamente otimizem os resultados da organizao. 5. Consideraes finais Uma das funes da organizao consiste em possibilitar aos seus colaboradores um ambiente propcio que condicione suas decises aos objetivos organizacionais. Diante da turbulncia atual e da complexidade do macroambiente no qual se situam as organizaes, sendo internamente influenciadas cabe uma reflexo sobre a maneira como estas organizaes e os seus tomadores de deciso vo prospectar informaes e process-las em busca de escolher as alternativas que efetivamente venham a trazer vantagem competitiva aos negcios.

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Do ponto de vista de causa e efeito embora a informao seja elemento chave, sua interpretao continua condicionada aos conceitos e valores do decisor e ao contexto do ambiente e dos valores da organizao. O volume limitado de racionalidade acessvel ao processo de tomada de deciso uma restrio ao processo. Assim como, as caractersticas estruturantes dos decisores podem ser uma restrio ou um condicionante da deciso. As decises so tomadas com base em uma racionalidade limitada, basicamente porque o sistema incapaz de fornecer informaes suficientes e porque os decisores tendem a ter dificuldades de lidar intelectualmente de maneira com informaes insuficientes que se encontrem disponveis. H tendncia de se buscar uma simplificao que aproxime o problema do nvel de percepo dos decisores. Os decisores ao optarem por uma alternativa, tendem a considerar aquela opo que melhor se ajuste aos resultados possveis, tendo como referncia fatores intervenientes como informao, caractersticas estruturantes, seu conhecimento tcnico, experincias anteriores. A questo das decises localizadas nas diversas partes da organizao, a exemplo do caso analisado, pressupe que dever ser considerados os aspectos internos que afetem os resultados da organizao. Portanto, as organizaes devem considerar conceitos adequados de mensurao e avaliao, que permitam que as decises sejam tomadas tendo como referncia uma base consistente e homognea com vistas a otimizao dos resultados, que mitigue os possveis conflitos entre interesses pessoais e os interesses organizacionais. Este breve estudo prope uma anlise reflexiva sobre as variveis envolvidas no processo decisrio, considerando o elemento humano e suas particularidades, tomando como referncias os estudos existentes sobre o tema.

BIBLIOGRAFIA ANGELONI, Maria Terezinha. Elementos intervenientes na tomada de deciso. CI Inf., Braslia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 CHIAVENATO, Makron, 1994 Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo:

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