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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN CENTRO DE CIENCIAS JURIDICAS E EMPRESARIAIS CMPUS LONDRINA CURSO DE PS-GRADUAO EM CONTROLADORIA E FINANAS

DAVID INCIO LACERDA

ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUO CIVIL: APLICAO DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS

LONDRINA 2012

DAVID INCIO LACERDA

ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUO CIVIL: APLICAO DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS

Artigo de Concluso de Curso apresentado ao Curso Ps-Graduao em Controladoria e Finanas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, como requisito parcial obteno do ttulo de Graduando em Controladoria e Finanas . Orientador: Prof. Clvia Frana

LONDRINA 2012

DAVID INCIO LACERDA

ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUO CIVIL: APLICAO DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso Controladoria e Finanas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, como requisito parcial obteno do ttulo de Ps - Graduando em Controladoria e Finanas.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Prof. Clvia Frana PUC LONDRINA/PR

_____________________________________ 2 Professor

_____________________________________ 3 Professor

LONDRINA, 09 DE ABRIL DE 2012.

ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUO CIVIL: APLICAO DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS

A CASE STUDY IN REAL STATE MARKET: APLICATION OF MANAGEMENT EXPENSES MATRIX

Autor: David Incio Lacerda 2 Orientador: Prof. Clvia Fran a
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RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo estudar a aplicao do GMD como ferramenta de anlise e acompanhamento do planejamento oramentrio, assim como instrumento facilitador da tomada de deciso, etapas de implementao, sua elaborao e sua aplicabilidade no planejamento estratgico da empresa. Para esclarecimento do tema foi realizada uma reviso da literatura especializada, e exposio de caso, por natureza qualitativa, atravs de entrevista estruturada com um gestor de planejamento oramentrio em uma empresa de grande porte do ramo de construo civil, da qual foi possvel concluir que o uso da ferramenta aqui abordada de importncia crescente para a empresa. Palavras-chave: GMD. Implementao. Planejamento estratgico ABSTRACT

The objective of this research is to assess the applicability of the Matrix Management of Expenses and its relation to the analysis and tracking the annual budgeting plan, taking into consideration its influence when taking decisions, its implementation steps, elaboration and the relation to the strategic planning of the company. In order to achieve this goal, it was made a profound research into specialized literacy in addition to a survey with the head of a project of this nature whose company implemented the Matrix Management of Expenses. This is a important company in on the real state area, which is between the biggest top ten in its field. The result shows that is the usage of this tool is very important to this company in the short, medium and long term. Key-words: Matrix Management of Expenses. Implementation. Strategic Planning.

1. INTRODUO Vivemos um momento de acirrada concorrncia nos mais diversos ramos da economia brasileira, decorrente do pujante crescimento recente. As pessoas cada vez mais tm acesso qualificao e ao crdito, e a renda sobe mais do que a mdia mundial, vitimada pelas recentes crises. O brasileiro conhecido por ser um povo empreendedor, no somente pelo seu cunho comercial e de ter cultura de cultivar o negcio prprio, mas tambm por conta do excesso de informalidade nas empresas e grande burocracia das leis trabalhistas locais. Diante desse cenrio, tem-se uma profissionalizao cada vez maior das empresas tanto grandes quanto mdias, chegando tanto a empresas familiares, e s microempresas. Conforme Falconi (2009), no se pode gerenciar o que no se pode medir e frente a isso, as empresas tm tomado conhecimento cada vez maior da necessidade de se conhecer e de se controlar os seus custos para traar medidas de produtividade, aumento de eficincia dos fatores de produo e rendimento, assim como dinamizar o seu planejamento estratgico, ttico e operacional, o que no se d sem se conhecer a fundo o seu oramento . Este artigo se justifica em razo do acelerado crescimento que vem apresentando o setor de construo civil no Brasil, considerado uma das foras motrizes para o desenvolvimento nacional e ferramenta de promoo da equidade social populao dos estratos sociais financeiramente menos favorecidas. O Oramento Empresarial, foco desse artigo, pode ser importante como ferramenta de planejamento da empresa, quando alinhado a seus valores, sua misso e sua viso, de modo a viabilizar o atingimento do horizonte de crescimento da empresa a mdio e longo prazos, no devendo ser utilizado apenas em momentos de reestruturao, para racionalizao dos gastos e custos, mas como um tentculo da direo da empresa, desdobrando os objetivos e as metas globais decididos, como medida de acompanhamento. Esse artigo voltado ao andamento do GMD numa empresa, visando a importncia desse acompanhamento no decorrer do processo do planejamento oramentrio por meio da entrevista qualitativa com o gestor e coordenador desse projeto, colhida no estudo de caso, e cabe salientar que este estudo no tem como objetivo criar uma metodologia para a implantao do GMD e, tampouco, colocar as melhorias propostas em prtica para analisar seus resultados.

Para ser possvel a anlise, sero revisados os principais conceitos de gesto oramentria correlacionados s empresas como um todo, onde se buscar identificar possveis aes a serem implantadas que possam favorecer a eficcia no plano operacional da empresa, em anlise junto a outros estudos de casos j divulgados por empresas do mesmo ramo de atuao.

1.1 PROBLEMATIZAO

As empresas precisam cada vez mais criar diferenciais competitivos em virtude da concorrncia cada vez mais pulverizada e globalizada das mais diversas formas. Os custos servem tanto para formar preo dos produtos, quanto para se mapear a estrutura da empresa, no que tange a formar base de clculo para sua rentabilidade. A forma como se pode estruturar essa forma de organizar as despesas e acompanh-las posteriormente o foco desse artigo. O oramento empresarial como um todo prtica antiga, e que tem evoludo continuamente ao longo do tempo. Com o advento das novas tecnologias concernentes Tecnologia de Informao (TI), se faz indispensvel pensar hoje o oramento empresarial como um meio para um fim, interligado pelas ferramentas disponveis de TI, sendo esse fim, a projeo de rentabilidade da empresa sob aquela previso de gastos e receitas, criao e acompanhamento do fluxo de caixa da empresa, fator imprescindvel para a gesto empresarial, assim como na projeo de cenrios para a empresa, do mais conservador ao mais arrojado.

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral

Estudar a utilizao do GMD como ferramenta de criao e acompanhamento do oramento matricial, no que tange implementao do GMD. 1.2.2 Objetivos Especficos

a) Apresentar as definies do oramento empresarial;

b) Expor a aplicao do GMD como instrumento de gerenciamento de despesas; c) Estudar o acompanhamento e a efetividade do GMD aps sua implantao por meio de entrevista estruturada e anlise exploratria.

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Em relao natureza da pesquisa adotada para a elaborao do trabalho, esta ser qualitativa. A mesma ocorrer atravs do entendimento do entrevistado quanto observao dos fatos, procedimentos e desdobramentos que ocorrem na empresa a partir do momento que o entrevistado passou a liderar o projeto, e posteriormente interpretada sob a fundamentao terica apresentada. A estrutura deste trabalho ser elaborada atravs do mtodo elencado por Yin (2005), o qual fornece base lgica para investigao e utilizado quando o foco da pesquisa se encontra em fenmenos contemporneos e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, tomando por prerrogativa apenas a interpretao dos fatos luz do arcabouo terico. O objeto da entrevista ser a implementao do GMD em uma empresa de capital fechado do ramo de atuao da construo civil, sediada em Londrina e que detm atuao nacional. No sero divulgados dados estratgicos da empresa, a fim de preservar seus diferenciais competitivos.

2. REVISO DA LITERATURA GESTO EMPRESARIAL Falconi (2009) defende que as empresas passam continuamente por ciclos de planejamento, execuo e anlise de novas prticas, sempre buscando a excelncia, e o que mais se v que h conflito de conceituao de conhecimento tcnico e aplicao de mtodos dentro das empresas, onde todas as diretrizes estratgicas das empresas devem ser desdobradas at o plano operacional, por um amplo sistema de gerenciamento das rotinas, a fim de possibilitar o atingimento das metas inicialmente propostas. De acordo com Nascimento (et. al. 2007), o planejamento estratgico em si e seus desdobramentos, pode ser usado somente como um instrumento pouco efetivo de administrao e no servir ao propsito de diminuio dos conflitos de interesse entre principal e agente. O principal, sendo a empresa na figura do proprietrio, e o agente, os gerentes envolvidos na gesto. Para o planejamento ser de fato eficaz como uma ferramenta de gesto, se faz primordial apoiar-se em uma estrutura de controles internos que permita ao gestor o estreito monitoramento do uso dos recursos operacionais requeridos para a sua execuo e para o apontamento das razes que eventualmente gerem desvios dos resultados realizados, contrapostos s expectativas dos stakeholders. Dentre os motivos pelos quais as empresas mudam seu posicionamento tem-se o fato de vislumbrarem oportunidades de negcio ao agregarem ferramentas de gesto e controle no ambiente da empresa. Conforme Ehrbar (1999, p.106-107 apud Backes 2002), existem apenas quatro maneiras para aumentar o EVA (Valor Econmico Agregado) ao mximo possvel para maximizar a riqueza dos acionistas, que so cortar custos e reduzir impostos, para acrescer capital. Ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior retorno sobre o capital j investido no negcio. Pode-se tambm destacar que empreender todos os investimentos nos quais o aumento do lucro operacional ser maior do que aumentos de encargos de capital, investindo ento em crescimento lucrativo, de modo que empreendendo todos os projetos com valor lquido presente positivo se tem criao de valor, implicando em aumento do valor de mercado mais rpido do que o aumento de capital. Tambm possvel deixar de investir, ou ento liquidar ativos e atividades que no estejam gerando retornos

iguais ou maiores do que o custo de capital. As grandes mudanas nesta rea so a venda de ativos que valham mais para outros, mas a categoria tambm inclui coisas como reduo de estoques e acelerao de contas a receber, precisando ento que a empresa tenha um conhecimento maduro do seu custo de capital. Por ltimo, estruturar as finanas da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital, algo que reside exclusivamente nos domnios do departamento financeiro, do presidente e do conselho de administrao. A estratgia financeira pode exercer um efeito significativo sobre o custo de capital e, portanto, sobre o EVA e valor de mercado. Esta estratgia financeira esta alicerada no mix de endividamento e de capital prprio, ou seja, na estrutura de capital. De toda forma, quanto maior o perodo em que a empresa conseguir sustentar a vantagem competitiva

conquistada, mais tempo esta estar apta a receber retornos superiores ao custo de capital. ORAMENTO EMPRESARIAL De acordo com Nascimento (2006) o oramento empresarial pode ser representado como um instrumento de controle gerencial, para avaliar a adequao de seus planos em conformidade com o planejamento estratgico da empresa, promover a coordenao e a comunicao gerencial, assim como apoio e subsdio para a formao de preos dos produtos vendidos. Marchant (2007) explica que maior participao da gerncia mdia e baixa nas atividades relacionadas ao oramento consistente com o significado de descentralizao. Cataneo (2008 apud Welsch, 1983) afirma q ue, no ambiente empresarial, planejar significa estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratgias e planos de acordo com a realidade da empresa para alcanar os objetivos de curto e longo prazo do planejamento estratgico, e cita que um bom oramento traduz, implementa, acompanha, estimula, motiva e controla as aes.
OBJETIVOS Planejamento Coordenao Comunicao Motivao Controle Avaliao DESCRIO Auxiliar e programar as atividades de um modo lgico e sistemtico que corresponda estratgia de longo prazo da empresa. Ajuda a coordenar as atividades das diversas partes da organizao e garantir a consistncia dessas aes. Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes. Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa. Controlar as atividades da empresa por comparao com os planos originais, fazendo ajustes onde necessrio Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo e m vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

Quadro 1: Descrio dos objetivos do oramento. Fonte: Cataneo (2008 apud Lunkes, 2003) .

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Para Lunkes (2000) em um cenrio de restrio generalizada de recursos, a definio prvia de despesas e investimentos evita dispndios desordenados e sem critrios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Essa definio prvia de gastos configurada por meio do oramento. Howell (2004) corrobora esse entendimento ao afirmar que o processo oramentrio influenciado pela prioridade que os relatrios financeiros do aos lucros e a criao de valor. Para evitar esse problema, ele sugere que se estabelea uma nova concepo de planejamento e oramento, em que a nfase esteja no fluxo de caixa e, no, no resultado contbil, evidenciado por meio da Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE). Ele entende que para um analista identificar o potencial de crescimento de uma empresa, deve considerar o seu valor intrnseco, que o valor presente lquido dos fluxos de caixa futuros que ela vai gerar. Por isso, deve-se analisar o fluxo de caixa, e, no, o lucro contabilizado. Leahy (2002) comenta que comum que as empresas deem incio ao processo de oramento sem antes formular seu planejamento estratgico, e que frequente em empresas que no tenham informaes slidas sobre sua estrutura de custos. Isso se d dentre outros motivos, cpula da organizao no levar em conta informaes dos gerentes de linha de frente, desmotivando a equipe na esfera operacional, por fim evidenciando que a alta administrao nunca teve uma idia real de suas necessidades de negcios, assim como metas distorcidas, levando a manipulao dos dados, levando despesas para outros perodos, enviesando os resultados e gerando um possvel bnus aos maus gestores. As queixas levantadas pelo entrevistado de Leahy (2002) convergem para a opinio de que os oramentos, num geral, consomem muito tempo e sua elaborao muito dispendiosa, burocrtica, por assim dizer, e frequentemente implica em obstculo a mudanas, por concentrar-se na reduo de custos e no no aumento de valor ou reduo inteligente dos gastos, sendo atualizados com frequncia insuficiente, e por fim, faz com que as pessoas se sintam desvalorizadas. No estudo de Leahy (2002), as concluses indicam que possvel para a empresa criar valor para os acionistas com planejamento num oramento que inclua: melhores previses, melhor formulao de estratgias, processos de planejamento e oramentao que priorizem a eficincia na gesto de custos e subordinao de planos e oramentos s estratgias acima de tudo.

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GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS (GMD)

Segundo Alcoba (2011) o GMD, originalmente destacado como um dos trips do Oramento Matricial uma ferramenta que apoia o planejamento e a racionalizao das despesas, auxiliando as empresas a manterem -se competitivas. No incio de sua utilizao o GMD era conhecido como Oramento Matricial (OM), sendo que este, em teoria, deve ser desdobrado em trs ferramentas,

complementares entre si: GMD, GMR (Gerenciamento Matricial de Receitas) e DDO (Diagnstico de Desempenho Operacional). O primeiro focado na reduo dos gastos fixos, o GMR na maximizao dos resultados e o DDO na reduo das despesas operacionais, principalmente no que se refere aos custos variveis, conforme ilustrado abaixo:

Figura - Integrao entre GMD, DDO e GMR na estruturao do OM Fonte: Vieira (2011 apud Acoba 2011)

De acordo com Vieira (2011 apud Acoba 2011) o GMD recebeu este nome tendo em vista que por meio dessa metodologia o oramento formulado e seu desempenho acompanhado atravs de uma matriz de despesas, atravs do cruzamento entre as entidades (unidades organizacionais ou centros de custo) e os pacotes (agrupamento de contas contbeis com a mesma caracterstica), onde so formuladas e controladas as metas da empresa. Miguel (2010) explica que o controle oramentrio executado de forma cruzada, tendo duas pessoas a controlar os gastos: um gestor do pacote e outro da entidade. O GMD possui duas fases de implantao: primeiramente o planejamento oramentrio que define metas e formas para reduo dos gastos e, posteriormente o controle oramentrio, que executa o planejamento realizado, averigua o cumprimento dos padres estabelecidos e o corrige, caso haja desvio entre o planejado e o realizado. Todos os nveis da empresa ajudaro no controle, atravs

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das responsabilidades de cada meta estabelecida. A fase de acompanhamento do GMD faz com que o oramento seja mais efetivo e expe que nenhum oramento alcanar os resultados desejados, se no houver um bom acompanhamento. O Oramento Matricial, de acordo com Miguel (2010) vem sendo utilizado nas empresas como uma tcnica que visa s organizaes gerenciarem diariamente seus custos. Os gestores das entidades tero uma viso ampla dos custos fixos e podero estudar maneiras de reduo atravs de indicadores de desempenho que permitiro identificar os problemas. O GMD permitir uma avaliao na qual se poder analisar se as despesas esto relacionadas aos ramos de atividades ou no, sendo um modelo que vai ajudar na melhor elaborao e acompanhamento do oramento atravs do ciclo PDCA de Deming, sendo este o ciclo de

desenvolvimento com foco na melhoria contnua que comea pelo planejamento, a execuo das atividades planejadas, e feita a checagem se o que foi feito estava de acordo com o planejado, de modo regular e crtico, tomando-se aes visando eliminar ou mitigar defeitos na execuo do oramento, ajustando a base para o prximo ciclo de oramento. De acordo com Rebouas (2002, apud Caires 2010) lista-se como principais vantagens de estrutura matricial a possibilidade de um maior aprimoramento tcnico das equipes de trabalho, a coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente, um maior desenvolvimento da capacitao profissional, maior

cumprimento de prazos e do oramento, e destaca que embora o GMD, de modo geral, apresente vrias vantagens, tambm pode vir acompanhada de

desvantagens, como a possibilidade de existncia de conflitos entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades em relao a oramentos e funcionrios ou o conflito entre os prprios gestores de pacote em relao a questes semelhantes de alocao de recursos.

GESTO APLICADA CONSTRUO CIVIL

Conforme Costa (2003), muitas empresas do setor construo civil no possuem sistemas de medio de desempenho ou, quando possuem, existem graves deficincias, situao decorrente de diferentes fatores, destacando -se a dificuldade das empresas em determinar o que medir e como medir. Outro problema observado que as medidas de desempenho utilizadas raramente so integradas

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ou alinhadas com o processo de negcio. Em muitos sistemas, os indicadores no so selecionados de acordo com os objetivos estratgicos e fatores crticos da empresa, o que dificulta sua insero nos processos gerenciais da organizao, ou seja, a informao no relevante, no se tornando fonte de conhecimento. Desse modo, atravs do uso dessas medidas, os gerentes tendem a minimizar desvios em relao ao padro, ao invs de buscar a melhoria contnua, e existem tambm barreiras referentes s deficincias no projeto do sistema de indicadores e sua forma de implementao, assim como barreiras comportamentais, relacionada s formas de pensar e agir dos gerentes, os quais normalmente tomam decises baseadas em intuio, impulso e experincia. Navarro (2005) destaca que a medio de desempenho tem relevncia quanto a alcanar a eficincia e eficcia nos processos operacionais. Todavia, a utilizao de sistemas de indicadores de desempenho nas empresas da construo civil tem sido limitada em funo de diversos fatores, dentre os quais: medidas inadequadas, a ausncia de vnculos entre as medidas e a estratgia da organizao, a falta de comprometimento da alta-gerncia na promoo de sistemas de medio e viso de curto prazo dos gerentes. Dessa forma, o crculo virtuoso no se completa, o PDCA (Plan- Do- Check- Analyse), conforme destacado anteriormente, no tem retorno com o trabalho desenvolvido na operao, j que as diretrizes estratgicas no esto bem dispostas e as metas claras a todos os envolvidos.

3. O ESTUDO DE CASO

O estudo de caso realizado em uma empresa de vanguarda no setor de construo civil, com sua matriz localizada em Londrina- PR, e tem como premissa em sua Misso que: nenhum ganho justifica riscos excessivos. O trabalho se trata de uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo, dentro de um contexto de vida real, considerando que os limites entre o fenmeno previsto e o contexto emprico ainda no esto bem definidos (YIN, 2005)

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3.1 RESULTADOS DA ENTREVISTA

Na elaborao do roteiro de entrevista foram categorizadas as etapas do projeto para melhor direcionar o foco da questo. A ordem de relevncia da etapa do projeto foi a seguinte:

ORDEM DE OCORRNCIA DA ETAPA 1 2 3 4 5 6

ETAPA DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO ESCOLHA DA FERRAMENTA IMPLEMENTAO ACOMPANHAMENTO EFEITO COMPORTAMENTAL VISO

CONCEPO DO PROJETO
ETAPA DO PROJETO: VISO Definio: Com relao concepo do projeto, temos como definio dessa etapa como a pr-implementao do projeto, como ele foi idealizado entre as lideranas, a diretoria e a empresa de consultoria que trabalhou na implementao do projeto. ETAPA DO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA PROJETO O GMD fator decisivo na estratgia da empresa, uma vez que seus resultados so fonte Qual o papel do GMD no planejamento de informao para tomada de decises em diversos mbitos da empresa. Por ex. Os estratgico de mdio e longo prazo da lanamentos anuais de empreendimentos dependem de compras de terrenos, e estes, empresa? fator decisivo na tomada de dependem de investimento, que so intrinsecamente ligados a disponibilidade de deciso? recursos.O ciclo financeiro do setor muito longo, ento precisamos ter o oramento como balizador por pelo menos 5 a 6 anos. Sim, a previso de fluxo de caixa no que tange as despesas so retiradas das Existe relao direta entre o GMD e o informaes previstas e realizadas de acordo com o GMD, somado as demais despesas fluxo-de-caixa da empresa? Como isso se de custos de produo e outras despesas pouco significativas, no controladas pelo d? gmd. (compra de terrenos + projetos de obras novas + investimentos em equipamentos). O senhor acredita que a participao de uma empresa de consultoria externa na implementao do GMD, tanto na criao das diretrizes quanto no processo operacional, foi decisiva? Sim, porque a empresa no tinha know-how para implementao de uma metodologia de controle de custos e seus desdobramentos por si s, anteriormente, o controle feito era mais rudimentar, e aps a implementao do gmd foi efetivamente criado um plano de contas contbil mais aderente a realidade da empresa, que nos ltimos anos cresceu muito de tamanho e precisava ter seus centros de custos e contas contbeis melhor delineados para que a oramentao e seu posterior controle fossem mais efetivos.

CONCEPO DO PROJETO

Viso a longo prazo de saber que os custos administrativos e tambm de produo iriam subir a medida que o boom imobilirio se aproximava, devido a isto, haveria aumento no preo da mo de obra, material e terrenos. Procurando manter a rentabilidade e aumentar No que tange ao envolvimento da Diretoria o controle em momento de expanso, a empresa decidiu junto aos seus diretores a na concepo das diretrizes do GMD, quais implementao de um controle de custos mais profissional que veio acompanhado os pontos positivos o senhor destaca? tambm de melhorias em diversos processos da empresa tambm auxiliados por consultoria externa. Com o passar dos anos, notvel a diferena com os nossos concorrentes no mercado que possuem grandes problemas de estouros oramentrios enquanto o de nossa empresa continua dentro da margem prevista.

Para concepo do projeto temos que o GMD um instrumento gerencial utilizado para o planejamento e controle oramentrio, o qual possibilita identificar oportunidades de reduo de gastos fixos (sobretudo despesas administrativas, no operacionais), a curto e mdio prazo, examinando-os de forma minuciosa. A implementao do GMD est baseada em trs princpios (INDG, 2010): - Controle cruzado: todas as despesas oradas devem ser acompanhadas por duas

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pessoas; - Desdobramento dos gastos: para a definio das metas, todos os gastos devem ser detalhados at o nvel de atividades e de unidade oramentria; - Acompanhamento sistemtico: institui dinmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo aes corretivas para os desvios. De acordo com INDG (2010), a metodologia possui trs premissas bsicas: - Exame detalhado dos gastos e despesas; - Metas de reduo especficas para cada rea; - Desafios compatveis com o potencial de ganho. O mtodo do GMD sugere, atravs da utilizao de comparaes sistmicas, que o corte nos gastos seja feito aps exame detalhado de como estes gastos foram gerados, permitindo que as metas sejam coerentes com a capacidade de ganho de cada rea. Essa etapa do questionrio, portanto, verifica se as diretrizes do GMD, em sua concepo, convergia para os objetivos das lideranas da empresa em foco para a adoo e implemento do GMD. ESCOLHA DA FERRAMENTA
ETAPA DO PROJETO ESCOLHA DA FERRAMENTA ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA

Seria o duplo controle de cada uma das despesas que o GMD proporciona atravs do Ao seu ver, o que faz o GMD o modelo seu controle matricial, uma mesma despesa controlada por um gestor especfico que de oramento ideal ou o mais adequado gerencia essa respectiva natureza de gasto e por um outro gestor que controla todo e para o acompanhamento das despesas qualquer tipo de gasto em seu centro de custo. Outros tipos de oramento, tal como o na empresa em que trabalha? participativo ou o OBZ no atenderiam a essa nossa necessidade.

De acordo com o que foi verbalizado em entrevista, verifica-se que h plena identidade de valores e objetivos entre o que o GMD se prope a oferecer e as necessidades da empresa.

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IMPLEMENTAO
ETAPA DO PROJETO: IMPLEMENTAO Definio: Apesar de o entrevistado no ter participado da idealizao do projeto e das etapas da implementao, assumiu-o no momento em que se aproximava o trmino do perodo em que a consultoria ainda estava presente na empresa, e teve de se adaptar muito rapidamente ao escopo do projeto e por conta disso, teve a oportunidade de avali-lo com profundidade. ETAPA DO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA PROJETO O erro estrutural mais marcante que podemos destacar foi durante o perodo que a consultoria contratada estava na empresa, no ter exigido maior transmisso e fixao de conhecimento nos gestores Qual o erro estrutural mais marcante no que participavam do projeto, pois quando a consultoria saiu, muito processo de implantao do GMD na trabalho operacional e seus detalhes no eram de conhecimento empresa em que representa hoje? das pessoas que deveriam ser as detentoras desta expertise. Desde conhecimento tcnico de anlise at definies conceituais do oramento. - Base de dados falha ao se coletar histrico para fazer a projeo oramentria do ano subsequente; - falta de conhecimento tcnico avanado de planilha para mexer com banco de dados; - excessiva centralizao de trabalhos operacionais nas mos dos consultores de forma que os prprios funcionrios sabiam que estava sendo Dentre as dificuldades encontradas no implementado o GMD porm no tinham o domnio do que estava decorrer da implantao do GMD, voc sendo executado. - Grande volume de informaes a serem atribui as maiores dificuldades questo absorvidas pelos participantes do projeto sem que os mesmos tcnica ou ao comportamento dos IMPLEMENTAO tivessem conhecimento anterior de oramento ou contabilidade. Os envolvidos? Em que aspecto? profissionais da empresa possuam diversos perfis, muitas vezes no relacionados com a rea de finanas. Alm disso, estes profissionais mantiveram suas funes originais e adicionaram uma nova atribuio sua rotina, para qual tinham pouco tempo, pouco incentivo para agir com rigor e pouco subsdio tcnico. Pde ser notado claramente que a consultoria desejava a reduo de despesas a qualquer custo para atingir suas metas, dessa forma, no se levava em considerao particularidades da empresa e a metodologia foi implementada de forma massificada, Muito se fala sobre risco moral na concepo de oramentos, considerando muitos lderes ao fazerem oramento de suas respectivas reas, esse fator de ameaa, como lidaram com davam opinies e sugestes que no eram ouvidas. Os essa dificuldade nas fases de negociao consultores por sua vez, aproveitavam o pouco conhecimento de metas de oramento? tcnico dos participantes e os induziam a aceitar a linha de raciocnio da consultoria sem qualquer tipo de contestao que poderia incorrer em alguma alterao ao projeto que poderia at ser frutfera para a empresa.

No que tange implementao, todo o conhecimento e know-how partiu de fora da empresa, no indo de encontro ao que Marchant (2007) evidenciou: maior participao da gerncia mdia e baixa nas atividades relacionadas ao oramento consistente com o significado de descentralizao. Ou seja, sugere que no momento de conduo do projeto no havia o conhecimento da idia e da metodologia em uso claramente por parte dos principais stakeholders e envolvidos no processo de gerenciamento do GMD.

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ACOMPANHAMENTO
ETAPA DO PROJETO: ACOMPANHAMENTO Definio: O acompanhamento se d aps a etapa das negociaes, e o oramento previsto j est em andamento, fazendo a anlise dos desvios e como isso se d como rotina.
ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA

Houve criao de controles de despesas paralelos por parte dos gestores de pacote para atender as demandas Alguns pacotes exigem particularidades em seus controles, mas o modelo final do GMD? Existe um deve ser definido em indicadores financeiros, numa base comum para que possa procedimento padro ser envolvido em comparativo entre as entidades. para a tomada dessas medidas para evitar o re-trabalho por parte das entidades? O desempenho do gestor de pacote est intimamente relacionado com a familiaridade das contas contbeis que foram agrupadas nos seus respectivos pacotes, por exemplo, um pacote chamado comunicao, que agrupa as despesas de telefonia fixa, mvel e internet, neste caso, como h poucas operadoras, e ao mesmo tempo so nacionais, os procedimentos de controle em todas as suas fases podem ser padronizados e tratados diretamente pelo gestor com facilidade, onde poucas aes acabam se traduzindo em grandes resultados, tanto quantitativos quanto qualitativos, j um outro pacote chamado administrativo englobava contas contbeis que tinham pouca relao uma com a outra, a quantidade de contas contbeis era muito grande e as empresas s quais prestavam servios relacionados a essas contas no tinham abrangncia nacional, sendo assim, tornou-se muito mais difcil obter um resultado qualitativo e quantitativo, enquanto, por ex. No pacote de comunicao, 4 consultores de empresas de telefonia eram suficientes para todas as demandas, em uma estrutura do administrativo, no existia essa figura e cada pequena ao deveria ser tratada em cada regional com fornecedores diferentes, culturas diferentes e nvel de profissionalizao diferentes. O aperfeioamento de um gestor de pacote se d pela especializao do seu pacote. Em uma empresa de grande porte, onde se pode segmentar ainda mais os pacotes, muito mais fcil de se atingir o objetivo at porque o volume financeiro muito maior e uma pequena ao especfica reflete em grandes ganhos. J numa empresa menor, o trabalho operacional para ter os mesmos ganhos seria muito maiores pois os valores so menores, ao mesmo tempo que o agrupamento de naturezas diversas em um mesmo pacote demanda muito tempo para ser controlado e produzir melhorias

ACOMPANHAMENTO

Aps a concluso dos primeiros ciclos anuais do GMD, pode-se afirmar que os gestores de pacote esto preparados tecnicamente para o papel de agentes de anlise e especialistas em seus respectivos pacotes? O que sugere para aperfeioamento dos mesmos?

Foi estruturado um calendrio de reunies mensais, s quais eram feitas aps o Foi criado algum modo fechamento contbil do ms anterior, onde o realizado era comparado com o de acompanhamento previsto e os maiores desvios eram justificados pelos gestores de pacote e para garantir a entidade e submetidos avaliao da diretoria. Aliado a isto, foram criados execuo da previso indicadores que eram atrelados a parmetros, que por sua vez, refletiam o oramentria? Se sim, crescimento da empresa. Desta forma, podia-se determinar se o desvio a maior qual a relevncia desse no oramento significava estouro de oramento ou simplesmente um aumento indicador hoje? proporcional ao crescimento que a empresa atravessava naquele momento. Aps as anlises de desvios elaboradas pelos gestores de pacote e entidade, verificou-se efetividade na melhora dos indicadores de eficincia do projeto com o passar do tempo? Foi verificado que o tpico de controle de oramento, em geral, no bem quisto nos diversos nveis hierrquicos da empresa, pois faz com que muitos gestores e seus subordinados deixem a zona de conforto, alm de evidenciar m gesto dos recursos. medida em que a informao sobre os desvios oramentrios se disseminavam, houve preocupao por parte desses gestores em melhorar o que estava sendo evidenciado, no entanto, em tudo que foi trazido tona, ficou em voga a necessidade de melhor controle e racionalizao da despesa, ao contrrio de despesas pouco conhecidas, debatidas ou mais metodicamente oradas. Em suma, a melhoria da eficincia s ocorre quando as informaes efetivamente so publicadas e evidenciadas.

Para acompanhamento, verifica-se segundo o relato do entrevistado, que muitas das situaes que ocorrem convergem para a anlise de Miguel (2010) que

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explica que o controle oramentrio por ser executado de forma cruzada, tendo duas pessoas a controlar os gastos: um gestor do pacote e outro da entidade, pode ocorrer que a cooperao entre os dois no favorece a empresa, pois a relao da informao ser assimtrica, no se traduzindo em ganhos de oramento e reduo de despesas, no momento em que se averigua o cumprimento dos padres estabelecidos, devendo corrigir os desvios entre o planejado e o realizado. A fase de acompanhamento do GMD faz com que o oramento seja mais efetivo e expe que oramento algum alcanar os resultados desejados se no houver um bom acompanhamento.

EFEITO COMPORTAMENTAL
ETAPA DO PROJETO: EFEITO COMPORTAMENTAL Definio: Com relao ao efeito comportamental, temos que a metodologia da aplicao do GMD como um todo, pode evidenciar a resposta dos indivduos existncia de mltiplos objetivos, deficincias do planejamento como um todo e a dificuldade de decidir sob a escassez de recursos. ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA Houve um significativo avano, porm, como em qualquer atividade operacional, deve haver contnuo treinamento e facilitado o acesso a informao, haja vista que a rotatividade de empregados faz com que os ganhos at ento atingidos possam ser perdidos de forma muito rpida. Dessa forma, a implementao de um processo de GMD deve ser acompanhado de contnuo treinamento, plano de comunicao eficaz, metas bem definidas, e acompanhamentos mensais.

Aps a concluso dos primeiros ciclos anuais do GMD, como o senhor enxerga hoje a absoro da cultura do GMD na empresa aps a sua disseminao?

O gestor de entidade sempre vai buscar orar um valor acima do que ele realmente Existe conflito entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades em necessita, j o gestor de pacote, procura otimizar ao mximo os recursos dentro de EFEITO relao a oramentos e funcionrios, ou mesmo conflito entre os prprios seu pacote, o que gera conflito nas negociaes e posteriormente aps o valor COMPORTAMENTAL gestores de pacote em relao a questes semelhantes de alocao de fechado, pode gerar discordncias em relao a onde lanar custos que no esto recursos? bem definidos no descritivo de contas contbeis da empresa e suas particularidades e mincias. O senhor concorda com a afirmao Os oramentos, num geral, consomem O tpico controle oramentrio jamais ser popular em nenhuma empresa, muito tempo e sua elaborao muito dispendiosa, burocrtica, por assim dizer, e frequentemente implica em obstculo a mudanas, por concentrar-se portanto, se no houver um plano de comunicao eficiente em conjunto ser difcil na reduo de custos e no no aumento de valor ou reduo inteligente dos esclarecer a todos os envolvidos a necessidade e a necessidade de ser levar a gastos, sendo atualizados com frequncia insuficiente, e por fim, faz com que srio rigor a elaborao do plano oramentrio anual da empresa. as pessoas se sintam desvalorizadas.

As verbalizaes dadas indicam as afirmaes feitas por Rebouas (2002, apud Caires 2010) que lista que dentre as principais vantagens da estrutura matricial de oramento tem-se a possibilidade de um maior aprimoramento tcnico das equipes de trabalho, mas que de modo geral, tambm pode destacar desvantagens, tal como a existncia de conflitos entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades na discusso das origens dos desvios e os decorrentes planos de ao elaborados como fator corretivo, ou mesmo ao conflito entre os prprios gestores de pacote em relao a questes seme lhantes de alocao de recursos, sempre cabendo coordenao do projeto ou mesmo ao controller da empresa indicar em que natureza de gastos deve ser apropriada determinada despesa.

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VISO
ETAPA DO PROJETO: VISO Definio: Viso de futuro por parte do entrevistado quanto s prximas etapas e possveis melhorias do projeto como um todo dentro da empresa estudada. ETAPA DO ROTEIRO DE RESPOSTA DADA PROJETO ENTREVISTA Na sua opinio, os gestores envolvidos no Vejo que se o desdobramento de metas previamente definidas forem alcanadas, possvel que haja bonificao aos envolvidos no projeto, sob o ponto de vista GMD devem receber dos pacotes. Para as entidades, o bnus deve ser visto tanto como fator redutor algum tipo de remunerao adicional de bonificao para o no atingimento das metas de enxugamento de despesas que poderiam ser evitadas.. por participar do projeto? VISO Sim, dentro do PDCA estaramos nos A de analyze e tambm no S de Sob sua tica, o ciclo standardization e recomeo do ciclo de melhoria contnua. Existe ainda a de implantao do GMD necessidade de fixar o projeto por completo dentro da empresa, e que o respeito na empresa j se ao planejamento oramentrio dentro da empresa se d de forma j involuntria, encerrou? como uma segunda natureza dentro dos gestores, sempre tendo uma viso de mdio e longo prazo para provisionarmos verba para as despesas vindouras. Qual a sua viso sobre teremos agregado contas de produo tambm, alm das despesas o GMD em um horizonte administrativas, assim como organizado os clusters para anlise, e melhorando o de 2 anos dentro da acompanhamento de lanamentos contbeis bem padronizados, para que no empresa? haja distoro nas anlises

A viso passada pelo entrevistado converge com o resultado apresentado por Alcoba (2011 apud Vieira, 2011), onde com o passar dos anos o perfil dos gastos administrativos comerciais da empresa se torna otimizado e os percentuais de reduo, em relao ao ano anterior, ficam cada vez menores. Tal fato cognoscvel, pois em um primeiro momento as ineficincias mais visveis do sistema so atacadas, a partir da o foco na gesto e suas deficincias que se tornam evidentes.

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4. CONSIDERAES FINAIS

O GMD indicado para tratar de despesas de cunho fixo, no ligado diretamente ao operacional da empresa (custos de produo e despesas variveis de produo). preciso, para sua efetividade, que o planejamento de vendas da empresa j esteja bem definido para que ao fim do processo de planejamento oramentrio se possa dimensionar com qualidade a projeo da rentabilidade, do valor agregado previsto (EVA) e a necessidade de encaixes financeiros no fluxo de caixa da empresa. O sucesso da implantao do GMD depende invariavelmente de um alto envolvimento e incentivo da alta administrao, do comprometimento das equipes, que a equipe que venha a implementar o projeto do GMD tenha uma excelente capacidade de comunicao para que possa divulgar o projeto e sua metodologia, que o software de acompanhamento atenda satisfatoriamente s necessidades da empresa e de fcil utilizao de todos os envolvidos. Na empresa estudada, verifica-se que ainda h certa resistncia por parte dos envolvidos e no est claro o grau de comprometimento da alta administrao, j que o projeto no envolve redues ou aumento de bonificaes, sendo motivado apenas por conscientizao e comprometimento dos envolvidos, o que pode colocar parte da produtividade do projeto a se perder. Uma falha do GMD que ela no controla obrigatoriamente a maior parte das despesas da empresa, que geralmente est direcionada no oramento aos custos de produo, portanto, possvel que a menor parte das despesas da empresa venha a tomar mais ateno do que a maioria de valor mais expressivo e relevante. Seria interessante tambm averiguar se na empresa estudada se algum projeto no molde de controle de produo (o equivalente ao DDO) foi implementado e como esse software se vincula ao software de acompanhamento do GMD, para projeo dos gastos totais das entidades, tanto no setor produtivo, quanto na rea administrativa e comercial. Um ponto oportuno para futuros trabalhos explorar com mais afinco os KPI ( Key Performance Indicator), ou ICD (Indicadores - Chave de Desempenho) que so os pontos reais de anlise no ps implantao do GMD para a avaliao de diferentes entidades por meio dos clusters, e escolha dos parmetros para referenciamento.

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ANEXO A- ENTREVISTA
N DA QUESTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ETAPA DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO CONCEPO DO PROJETO ESCOLHA DA FERRAMENTA IMPLEMENTAO IMPLEMENTAO ROTEIRO DE ENTREVISTA Com base na sua experincia profissional vivida no mbito da adoo do GMD, qual a importncia de se ter uma ferramenta de oramento feito essa? Qual o papel do GMD no planejamento estratgico de mdio e longo prazo da empresa? fator decisivo na tomada de deciso? Existe relao direta entre o GMD e o fluxo-de-caixa da empresa? Como isso se d? O senhor acredita que a participao de uma empresa consultoria externa na implantao do GMD, tanto na criao das diretrizes quanto no processo operacional, foi decisiva? No que tange ao envolvimento da Diretoria na concepo das diretrizes do GMD, quais os pontos positivos o senhor destaca? Ao seu ver, o que faz o GMD o modelo de oramento ideal ou o mais adequado para o acompanhamento das despesas na empresa em que trabalha? Qual o erro estrutural mais marcante no processo de implantao do GMD na empresa em que representa hoje?

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Dentre as dificuldades encontradas no decorrer da implantao do GMD, voc atribui as maiores dificuldades questo tcnica ou do comportamento dos envolvidos? Em que aspecto? Muito se fala sobre risco moral na concepo de oramentos, considerando esse fator de ameaa, como lidaram IMPLEMENTAO com essa dificuldade nas fases de negociao de metas de oramento? Houve criao de controles de despesas paralelos por parte dos gestores de pacote para atender as demandas do GMD? Existe um procedimento padro para a tomada dessas medidas para evitar o re-trabalho por parte das ACOMPANHAMENTO entidades? Aps a concluso dos primeiros ciclos anuais do GMD, pode-se afirmar que os gestores de pacote esto ACOMPANHAMENTO preparados tecnicamente para o papel de agentes de anlise e especialistas em seus respectivos pacotes? O que sugere para aperfeioamento dos mesmos? Foi criado algum modo de acompanhamento para garantir a execuo da previso oramentria? Se sim, qual a ACOMPANHAMENTO relevncia desse indicador hoje? ACOMPANHAMENTO EFEITO COMPORTAMENTAL EFEITO COMPORTAMENTAL Aps as anlises de desvios elaboradas pelos gestores de pacote e entidade, verificou-se efetividade na melhora dos indicadores de eficincia do projeto com o passar do tempo? (lembrar do grfico de Gesto Vista) Aps a concluso dos primeiros ciclos anuais do GMD, como o senhor enxerga hoje a absoro da cultura do GMD na empresa aps a sua disseminao? Existe conflito entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades em relao a oramentos e funcionrios, ou mesmo conflito entre os prprios gestores de pacote em relao a questes semelhantes de alocao de recursos? O senhor concorda com a afirmao Os oramentos, num geral, consomem muito tempo e sua elaborao muito dispendiosa, burocrtica, por assim dizer, e frequentemente implica em obstculo a mudanas, por concentrar-se na reduo de custos e no no aumento de valor ou reduo inteligente dos gastos, sendo atualizados com frequncia insuficiente, e por fim, faz com que as pessoas se sintam desvalorizadas. Na sua opinio, os gestores envolvidos no GMD devem receber algum tipo de remunerao adicional por participar do projeto? Sob sua tica, o ciclo de implantao do GMD na empresa j se encerrou? Qual a sua viso sobre o GMD em um horizonte de 2 anos dentro da empresa?

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EFEITO COMPORTAMENTAL

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VISO VISO VISO