TRABAJO DE INVESTIGACIN I DOCTORADO DIRECCIN DE EMPRESAS DPTO.

DIRECCIN DE EMPRESAS JUAN JOS RENAU PIQUERAS FACULTAD DE ECONMICAS

LA GESTIN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CRM) COMO HERRAMIENTA OPERATIVA PARA FOMENTAR EL NIVEL DE LEALTAD DE LOS TURISTAS QUE VISITAN DESTINOS TURSTICOS URBANOS

DOCTORANDO: D. Guillermo Nova Castillo DIRECTOR: Dr. Enrique Bign Alcaiz

VALENCIA, SEPTIEMBRE DE 2005.

TABLA DE CONTENIDOS

Contenido Resumen Introduccin Captulo I: Marketing de Relaciones: Nuevo Paradigma o simple evolucin del Marketing Tradicional? 1.1. Evolucin del concepto de marketing: Hacia la bsqueda de un nuevo enfoque. 1.2. Marketing: un concepto en continua expansin. 1.3. Dimensiones del pensamiento de marketing. 1.4. Del marketing transaccional al marketing de relaciones. 1.5. Marketing de relaciones 1.5.1. Antecedentes preliminares 1.5.2. Factores para el desarrollo del marketing de relaciones 1.5.3. Lneas de investigacin en el desarrollo del marketing de relaciones 1.5.4. El desarrollo del marketing de relaciones en el mbito de los servicios 1.5.5. Axiomas del marketing de relaciones 1.5.6. Intercambios relacionales en marketing de relaciones 1.5.7. Orientacin del marketing relacional 1.5.8. Definicin de marketing relacional 1.5.8.1. Dimensiones bsicas del marketing de relaciones 1.5.8.2. Estrategia de marketing de relaciones 1.5.8.3. La estrategia de marketing de relaciones como ventaja competitiva sostenible 1.5.9. Consideraciones finales respecto al marketing relacional Captulo II: Conexiones entre marketing relacional y el concepto de lealtad de los clientes 2.1. Hacia la retencin y lealtad de los clientes 2.2. Delimitando los conceptos de lealtad y retencin de clientes 2.2.1. Consideraciones respecto a la retencin de clientes 2.2.2. El concepto de lealtad de los clientes

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8 14 23 24 37 37 40 42 45 49 50 52 53 59 64 66 68 71 72 82 82 85 2

Captulo III: Customer Relationship Management (CRM): Una herramienta para la gestin de las relaciones 3.1. Antecedentes de la gestin de las relaciones con el cliente 3.2. Delimitacin del concepto de CRM 3.3. Principales factores para la implantacin exitosa de CRM en las organizaciones 3.4. Principales problemas y barreras para la implantacin exitosa de CRM 3.5. Modelo de implantacin de CRM en la organizacin Captulo IV: Marketing relacional y modelos basados en la lealtad: aplicaciones en el contexto de la industria turstica 4.1. Antecedentes preliminares 4.1.1. Factores que justifican la idoneidad del marketing relacional en el sector turstico 4.1.2. Breve delimitacin del sistema turstico 4.1.3. Tipologa de destinos tursticos 4.1.4. Marketing en el contexto de la gestin de destinos tursticos 4.2. Anlisis de la lealtad en el contexto del sector turstico 4.2.1. Particularidades de la fidelizacin en el sector turstico 4.2.2. El estudio de la lealtad en el contexto de los destinos tursticos 4.2.2.1. Lealtad enfocada desde la perspectiva del comportamiento y las actitudes de los individuos 4.2.2.2. Lealtad desde la perspectiva de la satisfaccin del consumidor 4.2.2.3. Lealtad desde la perspectiva de los modelos de procesamiento de la informacin y planificacin del viaje 4.2.2.4. La imagen como factor relevante en la intencin de repetir la visita a un destino 4.2.2.5. Otros factores y variables que afectan la lealtad al destino 4.2.2.6. Modelo conceptual del consumo turstico 4.3. Estrategias y aplicaciones de marketing de relaciones en el sector turstico 4.3.1. Programas de fidelizacin en la industria turstica 4.3.2. Iniciativas orientadas a fomentar la lealtad de los viajeros que visitan destinos tursticos V.- Proposicin del modelo e hiptesis de investigacin

99 100 104 114 118 122 129 130 133 138 143 146 157 157 161 167 174 176

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5.1. Observaciones 5.1.1. Propuesta del modelo 5.1.2. Hiptesis Bibliografa

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INDICE DE CUADROS

Ttulo del Cuadro Cuadro N 1: Principales caractersticas, contribuciones y especialistas en la evolucin del concepto de marketing. Cuadro N 2: Del Marketing transaccional al marketing de relaciones. Cuadro N 3: Transaccin versus Relacin. Cuadro N4: Marketing de transacciones versus marketing de relaciones. Cuadro N5: Insuficiencias del marketing mix como paradigma del marketing. Cuadro N6: Continuo del intercambio Del enfoque transaccional al enfoque de relaciones Cuadro N7: Definiciones de marketing relacional Cuadro N8: Imperativos empresariales para el xito de las iniciativas de CRM Cuadro N9: Tipologa de destinos tursticos Cuadro N10: Principales ejes de actuacin en el marco del diseo e implantacin de estrategias de marketing de relaciones para fomentar destinos tursticos de excelencia Cuadro N11: Niveles de medida de la lealtad a una marca ms frecuentemente utilizados Cuadro N12: Principales medidas de la lealtad a partir de un enfoque basado en el comportamiento

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56 116 143 150

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INDICE DE FIGURAS

Ttulo de la Figura Figura N 1: Marketing Transaccional Figura N2: Marketing Relacional Figura N3: Hacia una orientacin centrada en la relacin Figura N4: Corrientes de investigacin en marketing relacional Figura N5: Rango del marketing de relaciones Figura N6: Intercambios relacionales en marketing de relaciones Figura N7: Sistema de entrega de valor Figura N8: El modelo de los seis mercados Figura N9: De la estrategia de gancho a la estrategia de velcro Figura N10: De las transacciones a las relaciones Figura N11: Escala de la lealtad de los clientes en el marketing relacional Figura N12: La fidelidad del cliente como objetivo del marketing relacional Figura N13: Distribucin de los clientes Figura N14: La pirmide del cliente Figura N15: Niveles de marketing de relaciones Figura N16: La lealtad como constructo psicolgico y comportamental Figura N17: Identificacin de los diversos tipos de fidelidad Figura N18: Esquema conceptual de la lealtad Figura N19: Consecucin y mejora de la lealtad Figura N20: La cadena de lealtad Figura N 21: Niveles de fidelizacin Figura N22: Estrategias utilizadas para evitar la competencia Figura N23: Evolucin de la tecnologa Figura N24: Objetivos clave que subyacen en la aplicacin de CRM Figura N25: Identificacin de los principales problemas para la implantacin exitosa de iniciativas de CRM Figura N26: Fases de un CRM Figura N27: Modelo de CRM Figura N28: Modelo estructural de alto nivel de CRM

Pg. 36 36 38 43 50 51 53 61 66 75 76 78 79 80 81 87 88 90 92 94 94 98 106 112 121

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Figura N29: El destino turstico como organizacin compleja Figura N30: Ventajas e inconvenientes para la fidelizacin de clientes en el sector turstico Figura N31: Modelo conceptual de lealtad basado en el valor percibido por el cliente Figura N32: Modelo ACSI (American Customer Satisfaction Index) Figura N33: Modelo de lealtad basado en los beneficios relacionales para el cliente Figura N34: Modelo del proceso de bsqueda de informacin de viaje Figura N35: Modelo de distancia, uso de informacin publicitaria y comportamiento del visitante por primera vez/repetitivo en relacin con el motivo principal de viaje, comportamiento del viajero en el destino y consecuencias (resultados) Figura N 36: Modelo conceptual de lealtad de los programas de fidelizacin basados en premios Figura N37: Aspectos clave para la creacin y fortalecimiento de relaciones con los visitantes a un destino turstico

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181 192

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RESUMEN

El presente trabajo de investigacin conforma la primera parte de un estudio centrado en analizar los factores y variables que repercuten en la lealtad de los turistas que visitan destinos tursticos urbanos, a partir de las influencias que pueden provocar en dicho constructo las nuevas herramientas y acciones relacionadas con el Customer Relationship Management (CRM).

A partir de una revisin del estado actual de las investigaciones en el campo del marketing, se profundiza en la evolucin del concpeto desde un enfoque marcadamente orientado hacia la transaccin hasta el nfasis del marketing centrado en las relaciones.

Ms tarde, se procede a revisar las caractersticas y factores principales que justifican el surgimiento de la herramienta CRM, para posteriormente derivar en las aplicaciones relativas al marketing de relaciones y los conceptos de fidelidad y lealtad en el contexto de las empresas tursticas.

Finalmente, a partir de la revisin y anlisis de los antecedentes existentes, se propone un modelo y se plantean las hiptesis de investigacin, las que sern destetadas en un segundo trabajo centrado en los aspectos empricos de la misma.

I.- INTRODUCCIN.

Desde hace un par de dcadas atrs se ha venido desarrollando una importante corriente de investigacin que orienta sus esfuerzos hacia la configuracin de un cuerpo terico y conceptual slido y coherente, que sea capaz de responder a la necesidad por delimitar y explicar el conjunto de factores y variables que explican el proceso de establecimiento de relaciones entre vendedor-comprador y viceversa.

En un entorno marcado por la tendencia hacia la globalizacin de los mercados, donde da tras da somos testigos de los numerosos procesos de internacionalizacin, crecimiento, expansin y desarrollo de las compaas y el establecimiento de complejas redes de comunicacin, informacin y cooperacin en todos los niveles de relacin horizontal, vertical y diagonal- las empresas de los ms diversos sectores y subsectores se han visto envueltas en la necesidad por la bsqueda de mecanismos y herramientas que favorezcan la consecucin de los objetivos estratgicos de las mismas, capaces de favorecer la obtencin de ventajas competitivas claras y duraderas, situacin que se ha convertido en uno de los objetivos clave en el quehacer de la gran mayora de las organizaciones modernas.

En este sentido, uno de los conceptos que ms rpidamente ha evolucionado hasta el punto de generar una corriente de investigacin que ha sido capaz de estudiar, analizar y disear extensos y complejos modelos que intentan explicar su existencia y aplicacin en las organizaciones empresariales, es el concepto de Marketing.

Desde sus primeros antecedentes, hacia finales del siglo XIX, hasta nuestros das, numerosos han sido los cambios de perspectiva y enfoque que han primado en la manera de concebir el trmino, situacin que debe ser entendida como una clara respuesta a la evolucin lgica que han experimentado las organizaciones y las empresas en su constante adaptacin a las profundas y aceleradas modificaciones socioculturales, econmicas, polticas, legales y ambientales que se han venido sucediendo en la sociedad moderna. 8

Si en sus inicios la orientacin bsica estaba dirigida hacia el aumento de las ventas, centrndose en el mero acto de transaccin comercial derivado de la conjuncin entre oferta y demanda, hoy en da el foco estriba en la necesidad de ir ms all de la simple transaccin, haciendo hincapi en la necesidad de buscar mecanismos y herramientas que ayuden a establecer, fomentar y proyectar en el tiempo relaciones estrechas entre la empresa y sus clientes.

No cabe duda que en este acelerado cambio de percepcin, el papel que ha desempeado la sostenida modificacin de los hbitos y conductas de los consumidores/usuarios de productos y servicios ha sido fundamental, por cuanto ha obligado a que las empresas modifiquen su forma tradicional de concebir el marketing, de manera que desde una funcin especfica orientada a determinadas unidades o departamentos de la organizacin, hoy en da se hace urgentemente necesario entenderlo desde una perspectiva global, con un enfoque integral y transversal que afecta y traspasa a todos las unidades y funciones de la empresa.

Esta complejidad derivada del paulatino cambio de paradigma del marketing requiere de esfuerzos por parte de especialistas, investigadores y profesionales con basta experiencia dirigidos a elaborar un esquema terico y conceptual que ayude a explicar el conjunto de fenmenos y variables que pueden ayudar a la implantacin de una estrategia de marketing global ms exitosa para los mltiples objetivos que persigue la empresa.

La tendencia actual y las proyecciones futuras parecen apostar por un claro cambio en los hbitos y conductas del consumidor, cada vez ms habituado a la adquisicin de bienes y servicios en los que los aspectos relativos a la calidad, nivel o grado de satisfaccin, valor percibido/sacrificio percibido, compromiso y beneficios pasan a adquirir suma importancia en la decisin de compra por parte del cliente, relevando a un segundo plano aquellas decisiones exclusivamente basadas en los precios.

Lo anterior tiene importantes repercusiones para todo tipo de empresas, sin embargo, es especialmente crtico para la empresa proveedoras de servicios, en donde el 9

eje central de la prestacin gira en torno a proporcionar una experiencia que ser automticamente percibida y evaluada por el usuario/cliente. El contacto estrecho que se produce en la relacin empleado/cliente, el carcter intangible de la mayora de las prestaciones de servicio y la complejidad para estandarizar o unificar los criterios de prestacin de los mismos son elementos que apoyan la necesidad por afianzar las relaciones vendedor-comprador de forma tal que se generen altos niveles de fidelizacin y lealtad con la empresa.

Dentro de las numerosas herramientas que han surgido para favorecer la consecucin de tal objetivo y como consecuencia de los esfuerzos que se han venido desarrollando en las ltimas dcadas, se encuentra la denominada Gestin de las Relaciones con el Cliente - Customer Relationship Management, CRM - cuyos principios y caractersticas intentan sintonizar con el nuevo escenario derivado de los vertiginosos avances tecnolgicos, proporcionando medidas y cursos de accin que ayuden al proceso de toma de decisiones orientado al fortalecimiento y proyeccin a medio y largo plazo de las relaciones e interacciones que se producen entre la empresa y sus clientes.

Por tal motivo, dada la creciente importancia que el CRM est adoptando en los ltimos aos y debido a que la tendencia parece dirigirse hacia la consolidacin de nuevos canales de distribucin y puntos de contacto con el cliente, derivados de los avances tecnolgicos especialmente de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, TICs y de los cambios en la conducta social, resulta relevante analizar qu subyace en el fondo de esta nueva herramienta de gestin, identificando sus principales caractersticas y determinando qu variables y/o factores intervienen positiva o negativamente en el xito de su aplicacin y en qu grado las acciones y medidas son efectivamente valoradas por los propios usuarios, todo ello con la finalidad de configurar nuevas aportaciones, sustentadas en un anlisis emprico, dirigidas a las empresas que vienen utilizando o pretenden implantar esta herramienta como parte de la gestin estratgica de su negocio.

El sector de servicios ha experimentado un crecimiento espectacular en las ltimas dcadas hasta el punto que en numerosos pases se ha constituido en el principal eje motor del desarrollo econmico, existiendo un subsector dentro del conjunto de prestadores de 10

servicios que presenta ndices de crecimiento como ningn otro y donde todos los pronsticos indican que seguir creciendo a tasas inusuales para otros sectores; se trata de la actividad turstica, que aglutina al conjunto de empresas y entidades orientadas a la prestacin de servicios tursticos y que, para el caso particular de Espaa, representa uno de los motores esenciales de la economa local, regional y nacional.

Las caractersticas del sector turstico son amplias y complejas, ms an por cuanto en l intervienen una serie de prestaciones asociadas que dificultan su anlisis de manera aislada y que configuran, en definitiva, el producto turstico global disponible en el mercado para su consumo por parte de los clientes. Precisamente, dada la diversidad de factores motivacionales que intervienen en el proceso de toma de decisiones del viaje, a la multiplicidad de variables que actan como impulsores/atractores de flujos de demanda y a los profundos y acelerados cambios en los hbitos y conductas de los viajeros potenciales, se requiere de mecanismos y herramientas capaces de analizar y comprender tales factores de cara a captar nuevos flujos de demanda y a mantener una clientela cautiva que est dispuesta a demandar el conjunto de prestaciones tursticas ao tras ao.

Lo anterior es especialmente crtico cuando la unidad de anlisis se centra a nivel de destinos tursticos especficos, ya que si se considera que una de las motivaciones esenciales que impulsan a la demanda a seleccionar un punto geogrfico donde practicar la actividad turstica, en cualquiera de sus formas, guarda relacin con el carcter novedoso del escenario donde se llevan a cabo el conjunto de actividades requeridas por los viajeros, las posibilidades de generar flujos de clientes leales a un destino particular resultan an ms difciles que si se tratara de acciones orientadas a fidelizar clientes para productos tursticos especficos o puntuales, mucho ms especializados y habitualmente concentrados en espacios geogrficos muy determinados.

En relacin con lo anterior, resulta evidente que los esfuerzos por captar y fidelizar clientes en el contexto de la actividad turstica deben orientarse a determinar qu factores pueden llevar a un turista a retornar una y otra vez al mismo destino, considerando que las alternativas en un mundo cada vez ms globalizado son prcticamente ilimitadas y donde el cliente puede ser fiel a un producto turstico puntual pesca deportiva/recreativa, caza 11

mayor, turismo rural, turismo aventura, entre otros -, pero cuya prctica puede ser realizada en mltiples escenarios que renen condiciones favorables para satisfacer dichas preferencias.

Considerando todos los antecedentes anteriormente sealados, a partir de la identificacin de las conexiones existentes entre el Marketing de Relaciones y los principios y componentes de una estrategia de CRM, el presente estudio pretende analizar las ms recientes aportaciones orientadas a identificar las variables/factores de xito de dicha estrategia, en qu medida se han venido aplicando especficamente dentro del sector turstico y, sobretodo, qu variables pueden repercutir con mayor eficiencia para alcanzar el objetivo de generar clientes fieles a un destino turstico particular. Todo ello, con la finalidad de plantear un modelo basado en una estrategia y herramientas de CRM que sea capaz de aumentar las tasas de retencin de clientes para el caso de destinos tursticos urbanos.

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CAPTULO I

MARKETING DE RELACIONES: NUEVO PARADIGMA O SIMPLE EVOLUCIN DEL MARKETING TRADICIONAL?

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Captulo I Marketing de Relaciones: Nuevo Paradigma o Simple Evolucin del Marketing Tradicional?
1.1.- Evolucin del Concepto de Marketing: Hacia la bsqueda de un nuevo enfoque.

Sin lugar a dudas, uno de los cambios ms relevantes en la corriente de pensamiento predominante a principios del siglo pasado, estuvo representado por el surgimiento de una nueva actitud hacia los negocios que revolucion la economa de las naciones y cuyo elemento fue identificado con el trmino de marketing. A partir de ese instante, en poco ms de un siglo se ha venido desarrollando un complejo y extenso debate terico-acadmico tendente a establecer una definicin que permita delimitar de la forma ms exacta y completa el objetivo estratgico central que subyace tras la aplicacin de la disciplina del marketing, proceso dinmico que hasta hoy en da manifiesta un proceso continuo de ajustes y precisiones como respuesta a las necesidades de adaptacin del constructo en un entorno cada vez ms inestable y cambiante.

No es de extraar que, desde principios del siglo XX hasta nuestros das, se han venido sucediendo una serie de discusiones, aportaciones y ajustes que, en su conjunto, han ido originando una marco terico-conceptual de indudable extensin y riqueza y en los que descansa buena parte de los fundamentos que sustentan la validez e importancia de la funcin de Marketing dentro del desarrollo de las organizaciones.

No obstante, algunos autores plantean reiteradamente la cuestin si el uso original del trmino de marketing fue simplemente la aplicacin de una nueva denominacin para una prctica que se vena produciendo desde hace muchos siglos (Bartels, 1976; Munuera, 1992; Snchez, Gil y Moll, 2000; Vargo y Lusch, 2004).

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El Marketing fue entendido previamente como una combinacin de factores que tenan que ser tomados en consideracin de manera previa al desarrollo de las acciones de venta y actividades promocionales (Bartels, 1976).

La propia denominacin del concepto de marketing origin tal controversia que incluso hasta la fecha es posible identificar la ausencia de trminos equivalentes al marketing en otras lenguas, reflejo de una cierta miopa e ignorancia respecto a cul debe ser, en definitiva, la combinacin ptima de factores para cumplir el objetivo anteriormente sealado.

En este sentido, es necesario remontarse a las caractersticas del mercado en los albores del siglo pasado. Entre 1800 y 1920, bsicamente el concepto de valor descansaba en el proceso de transformacin de las materias primas (valor aadido, utilidad, valor de intercambio), los bienes eran vistos como resultados output- estandarizados y donde la riqueza dentro de la sociedad se generaba a partir de la adquisicin de un objeto o material tangible (Vargo y Lusch, 2004). De manera similar, Bartels (1976) sostiene que hacia 1900 ya exista un cierto consenso en el sentido que la demanda estaba constituida por algo ms que el simple poder de compra. En otras palabras, la existencia de demanda reflejaba tanto el deseo como la capacidad para comprar, por lo tanto, a partir de nuevas experiencias relacionadas con la publicidad y el arte de la venta demostraban que dicho deseo podra ser incrementado y modelado por factores que escapaban a la mera existencia de la oferta.

Conforme a dichos escenario de mercado, no es de extraar que la mayor parte de las contribuciones a favor de la evolucin inicial del concepto de marketing provenga de importantes cuerpos tericos elaborados por los economistas clsicos y neoclsicos, destacando Marshall, Say, Shaw y Smith, entre otros (Vargo y Lusch, 2004). A modo de ejemplo que grafica esta situacin, el concepto de elasticidad de la demanda de A. Marshall ha sido extensamente utilizado por los especialistas en marketing como base terica para la venta, la publicidad y la accin promocional del marketing en general (Bartels, 1976).

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Continuando con el proceso evolutivo del concepto de marketing, Vargo y Lusch (2004) denominan al periodo comprendido entre 1900-1950 como los inicios formales del marketing. Agregan, adems, que el pensamiento original del marketing en esta etapa era altamente descriptivo de artculos, instituciones y funciones de marketing, lo que se tradujo en el surgimiento de tres corrientes o escuelas predominantes: la escuela de artculos de consumo, centrada en las caractersticas de los bienes; las escuela institucional, centrada en el rol de las instituciones de marketing en el proceso de proporcionar valor y la escuela funcional, centrada en identificar las funciones que los especialistas en marketing desarrollan.

Un punto de vista ms detallado respecto a los inicios y evolucin del pensamiento de marketing es el que propone Bartels (1976), quien identifica ocho subetapas claramente delimitadas: fase de Descubrimiento (1900-1910); fase de Conceptualizacin (1910-1920); fase de Desarrollo (1930-1940); fase de Reevaluacin (1940-1950); fase de Redefinicin (1950-1960); fase de Diferenciacin (1960-1970) y fase de Socializacin (1970-1976).

Dada la trascendencia y fructfera generacin de conceptos y bases tericas para el pensamiento de marketing en este lapso de casi un siglo, en el cuadro N 1 se sintetizan las principales caractersticas, contribuciones y especialistas que han favorecido el desarrollo en esta materia:

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Cuadro N 1: Principales caractersticas, contribuciones y especialistas en la evolucin del concepto de Marketing.

Periodo Denominacin (Vargo y Lusch, 2004)
* El inicio de la dcada presenci el surgimiento del pensamiento de marketing. * Fue el despertar de un periodo en el que se asumi que existan problemas en la distribucin. 1900-1910 * La preocupacin central estuvo puesta sobre la transaccin o el resultado (output) y en la forma como que las instituciones desarrollaban Periodo de Descubrimiento * Comenz la recopilacin ordenada de informacin de mercado. * Los conceptos fueron adoptados desde disciplinas establecidas tales como economa, psicologa, sociologa y administracin cientfica, para la mejora de la prctica comercial y la gestin. * La mayor parte de los conceptos bsicos del marketing fueron cristalizados. * El trmino marketing fue agregado a los trminos ms familiares de distribucin, negocio y comercio. * Para Butler, markting era una labor de coordinacin, de planificacin de los esfuerzos de marketing y de gestin de las complejas relaciones entre los variados factores involucrados en el negocio que deben ser considerados primeros por el distribuidor que desea establecer su Periodo de Conceptualizacin * Shaw distingui tres operaciones bsicas en los negocios: produccin, distribucin y funciones de * Un enfoque centrado en las funciones es el del de los facilitacin o administracin. Adems, seal que los negocios estn relacionados con el movimiento Shaw (1912) campaa con sumo cuidado. Parlin 1914) (1911, publica 1912, su

Caractersticas clave

Denominacin (Bartels, 1976)

Caractersticas

clave

Principales defensores

funciones de marketing agregaban valor a los artculos. * El Marketing provea, Inicios/Formacin del Marketing principalmente, utilidad temporal de y

primera investigacin denominada Investigacin Comercial, considerada el primer estudio investigacin marketing. Butler (1911, 1916, 1919) de en

espacial y un objetivo central fue la posesin de dicha utilidad (creando 1910-1920 una transferencia de ttulo y/o venta).

comienzo reconocimiento

(transferencia) de una fuente a otra, especficamente, un

recursos operativos.

movimiento en el cambio de la forma denominado Nystrom (1915) produccin o un movimiento en el cambio de lugar y Weld (1916,1917) propiedad, denominado distribucin. Por lo tanto, Shaw concibi el marketing como un asunto en permanente movimiento. Periodo de Integracin. * Fueron postulados los principios del marketing y el cuerpo de pensamiento general fue integrado por primera vez.

1920-1930

17

Periodo

Denominacin (Vargo y Lusch, 2004)

Caractersticas clave

Denominacin (Bartels, 1976)

Caractersticas

clave

Principales defensores

* P. Ivey fue el primero en utilizar el ttulo Principios de Marketing. 1920-1930 Periodo de Integracin. * Los estudiosos con mayor influencia sobre la integracin del pensamiento general de marketing fueron Converse, Clark, Maynard, Weidler y Beckman, todos quienes escribieron textos sobre Principios durante este periodo. * Las reas especializadas del marketing continan siendo desarrolladas; se definieron hiptesis que fueron verificadas y cuantificadas y algunos nuevos enfoques fueron Ivey, Converse, Clark, Maynard, Weidler, Beckman., Reilly.

considerados para explicar el marketing. 1930-1940 Periodo de Desarrollo * Durante esta dcada se hicieron unos pocos esfuerzos dirigidos a aumentar o mejorar los tratados generales sobre marketing contenidos en los textos sobre principios Inicios/Formacin del Marketing desarrollados IDEM (anterior) por Converse, Clark y Maynard, no Phillips (1938); White (1931)

observndose el surgimiento de nuevas ideas significativas respecto al concepto de marketing. * El concepto y explicacin tradicional del marketing fue reevaluado en trminos de nuevas necesidades de conocimiento en materia de marketing. Los aspectos cientficos del tema fueron considerados. * Un nmero creciente de ideas, conceptos y enfoques que Moriarity, Baughan, Breyer, Killough, entre otros.

1940-1950

Periodo de Redefinicin

diferan

de

la

explicacin

tradicional

de

marketing

encontraron expresin y aceptacin. * Un nuevo nfasis fue dado a la gestin del marketing, la que se asumi como algo ms que la aplicacin de simples reglas o principios. * Fueron introducidos con mayor intensidad la visin del consumidor y el anlisis econmico.

* Las empresas pueden utilizar analticas medida tcnicas (en desde gran la para la Perodo de Reconcepcin * Los enfoques tradicionales para el estudio del marketing fueron reemplazados por un creciente nfasis sobre el proceso administrativo de toma de decisiones, los aspectos sociales del marketing y el anlisis cuantitativo del marketing. * Nuevos conceptos, algunos adoptados desde el campo de la administracin y otras ciencias sociales fueron introducidos en el marketing. queda por el el * El concepto de marketing empieza a ser reformulado, especialmente como consecuencia del trabajo realizado por Cox y Alderson (Teora en Marketing). Cox y Alderson, Drucker, Ferber y Wales, McKitterick

microeconoma) tratar Gestin del Marketing de definir

mezcla de marketing 1950-1960 que favorezca el

rendimiento ptimo de la empresa. * El valor

determinado propio

mercado;

valor incorporado debe tener utilidad.

18

Periodo

Denominacin (Vargo y Lusch, 2004)

Caractersticas clave

Denominacin (Bartels, 1976)

Caractersticas

clave

Principales defensores

* Entre los conceptos que Alderson infund al pensamiento de marketing se encuentran los siguientes: los sistemas de marketing entendidos como sistemas input-output; la normalidad 1950-1960 Perodo de Reconcepcin de la heterogeneidad en el mercado; cada compaa ocupa una posicin casi nica y, por lo tanto, hay que competir desde un punto de vista de la ventaja diferencial; la negociacin como medio por el cual los sistemas de marketing establecen valores * Los clientes no econmicos y poder de balance; entre otros. compran cosas sino que necesitan y desean satisfaccin. * En la empresa, cada uno debe hacia porque estar el el * Debido a que el pensamiento de marketing se expande, conceptos nuevos adquieren de identidad la sustancial como de

enfocado cliente Gestin del 1960-1970 Marketing

componentes pensamiento.

significativos

estructura

global

propsito de la misma es generar un cliente satisfecho. * La identificacin de respuestas funcionales al entorno cambiante que provee una ventaja competitiva a travs de la diferenciacin Perodo de Diferenciacin

* Esta diferenciacin consisti en el surgimiento de nuevas

Cundiff y Still;

perspectivas conceptuales y metodolgicas en relacin a la Kotler; Levitt; forma en que era visualizado en proceso de marketing. Entre los McCarthy; Scott nuevos puntos de vista estaban los siguientes: gestin de la toma y Marks. de decisiones, patrones sociales y de comportamiento, anlisis cuantitativo, estructura de sistema y comportamiento, fuerzas del entorno, anlisis comparativo, mercados internacionales y distribucin fsica.

empieza a reorientarse hacia el valor en uso. * Los aspectos sociales y el marketing llegan a ser mucho ms importantes, no centrndose en la influencia de la sociedad sobre 1970-1980 Periodo de Socializacin el marketing sino a la inversa. * El pensamiento de marketing se socializa a partir de los siguientes campos de anlisis: comportamiento social, entorno social, responsabilidad social y marketing social.

Elaboracin Propia Fuente: Adaptado a partir de la revisin de los trabajos de Bartels (1976) y Vargo y Lusch (2004).

Tal como se aprecia en el cuadro anterior, el proceso de evolucin del pensamiento de marketing ha sido amplio y complejo, dando respuesta a los desafos y contingencia de cada periodo y recurriendo a conceptos y modelos tericos que no necesariamente han provenido desde el mbito de la administracin y la economa.

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Dicha evolucin continua en constante expansin, con amplios debates, algunos de ellos controversiales, en relacin con el enfoque que debe primar actualmente en relacin con la forma en que se entiende el concepto dentro del contexto caracterstico del mercado actual.

En este sentido, resulta innegable que una lgica dominante empieza a emerger, en la que el marketing se entiende como un proceso econmico y social continuo y en donde manejar los recursos es de suma importancia (Vargo y Lusch, 2004).

Antes de analizar si realmente nos encontramos inmersos en un periodo de profundos y sustanciales cambios en la forma de concebir el marketing o si slo se trata de una respuesta lgica de adaptacin a un entorno inestable que exige adaptaciones constantes, se hace necesario revisar brevemente algunas de las principales definiciones del concepto, destacando el hecho que desde sus inicios hasta nuestros das, el concepto ha ido experimentando notables cambios, especialmente en relacin con la combinacin de factores y el objetivo central de su aplicacin.

1.2.- Marketing: un concepto en continua expansin.

Cuando se analiza la evolucin del concepto de Marketing, es posible identificar una amplia variedad de definiciones que intentan explicar los factores, elementos clave y objetivos centrales que justifican su aplicacin en las organizaciones empresariales. Desde las primeras aproximaciones del concepto, a principios del sigo XX, se han sucedido una serie de investigaciones desarrolladas por especialistas que han ido dando origen a una amplia y compleja extensin del trmino, en un claro intento por sintetizar, en trminos sintticos, el objetivo bsico que persigue el marketing como funcin estratgica dentro de la empresa.

Resulta evidente que, conforme se han ido sucediendo los avances en la teora de las organizaciones y en los postulados que justifican el desarrollo empresarial, adems de los vertiginosos cambios en las condiciones del macro entorno econmico, socio-cultural, 20

poltico y ambiental, el nfasis que en cada perodo se ha ido dando al concepto presenta matices muy diversos, como parte de un proceso de readaptacin constante a las condiciones imperantes y a las numerosas aportaciones derivadas de profundas reflexiones, estudios y aplicaciones prcticas. En poco ms de una dcada, se estar a las puertas de

cumplir casi un siglo desde aquella visionaria aportacin realizada por Clark (1922) en su publicacin Principles of Marketing y cuya proposicin se cuenta entre las primeras que reconocen un esfuerzo intencionado y evidente por dotar de una definicin a una incipiente funcin estratgica dentro de la empresa. En su momento, se le defini como el conjunto de actividades orientadas hacia la transferencia de la propiedad de los bienes y hacia su distribucin fsica.

En contraste con lo anterior, actualmente dos de las definiciones de mayor consenso entre los especialistas e investigadores sobre el tema, ponen en evidencia la evolucin que ha experimentado el concepto, claro esfuerzo por proporcionar un enfoque mucho ms global que la visin propuesta en su momento por Clark. Es as como la American of Marketing Association define el concepto como el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones (AMA, 1985). Por su parte, Kotler (1992) lo define como el proceso social y de gestin, a travs del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos y servicios de valor para otros.

A partir de las tres definiciones ya sealadas, es posible apreciar que existe una clara tendencia a comprender el marketing en un sentido mucho ms amplio que su concepcin original. Desde un enfoque especfico, orientado hacia un aspecto puntual de la funcin de la empresa en una primera etapa - bsicamente la bsqueda de soluciones a los problemas generados en la distribucin de los bienes - hasta un enfoque mucho ms global y extenso del mismo, en el que la interrelacin entre la organizacin y su entorno clientes, proveedores, accionistas, sociedad en general parece ser el principal foco de atencin. Si bien es cierto que, antes de la publicacin del trabajo de Clark ya se identifican antecedentes claros que apuntaban hacia la configuracin de la disciplina, slo se trataba de iniciativas aisladas, poco conectadas entre s y que correspondan a esfuerzos orientados 21

hacia funciones muy especficas de la empresa, la mayora de ellas emanadas de los modelos propuestos por los economistas clsicos y neoclsicos (Bartels, 1976; Munuera, 1992). Se puede sealar que existe un antes y un despus en la evolucin del pensamiento de marketing a partir de la creacin, en 1937, de la American Marketing Association. El primero, se trata claramente de un periodo de identificacin incipiente del concepto y, bajo esta perspectiva, slo como la sumatoria de acciones y esfuerzos especficos que ms tarde serviran de base para su conceptualizacin, integracin y posterior desarrollo. Estara caracterizado por su visin funcional del concepto, con un claro enfoque hacia las funciones de venta transaccin y distribucin de los productos.

El segundo perodo se extendera entre la dcada de los cuarenta hasta fines de la dcada de los setenta y que puede ser identificado como la etapa en la que se realizan importantes esfuerzos orientados a reevaluar, redefinir y diferenciar el concepto y sus dimensiones. Es en este lapso cuando McCarthy (1960) desarrolla su reconocido modelo de las 4 Ps, hito que revolucion la forma de comprender y analizar la funcin de marketing dentro de la empresa. Incluso, hasta el da de hoy, su modelo sigue siendo ampliamente utilizado y, si bien se ha incorporado una importante corriente de crticos y detractores, resultan innegables las repercusiones que su trabajo tuvo en el mundo del marketing contemporneo.

No obstante lo anterior, la identificacin de estos dos escenarios, bajo ninguna circunstancia debe ser interpretada de manera absoluta y excluyente, por cuanto, como se ha sealado reiteradamente, el concepto ha estado sometido a un continuum de ajustes, revisiones y correcciones, fruto de procesos paulatinos y de contribuciones provenientes de diversos sectores de la investigacin en ciencias sociales. Debido a ello, no es de extraar que, a partir de la dcada de los setenta hasta nuestros das, se puede vislumbrar una etapa muy fructfera en la evolucin del concepto, caracterizada por la generacin de un cuerpo terico importante y por el planteamiento de una serie de definiciones formales de la mano de reconocidos especialistas en la materia (Bagozzi, 1975, Drucker, 1982; Kotler, 1972, 1992; Kotler y Armstrong, 1987; Kotler y Levy, 1969; Levitt, 1986). 22

La evolucin del concepto de marketing puede responder a un claro proceso de ajuste-desajuste en el que, conforme se avanza en las disciplinas relacionadas con el desarrollo de las organizaciones y el estudio del comportamiento de los mercados, y como respuesta a los continuos cambios en la sociedad y el entorno en el cual se insertan las empresas, los especialistas responden frente a esta situacin intentando asimilar y analizar tales transformaciones, lo que conduce hacia un proceso de readaptacin peridica de los postulados y fundamentos de manera tal que encuentren correspondencia con las tendencias y principales factores que priman en las organizaciones empresariales actuales.

Consecuente con este proceso de evolucin del concepto de marketing, Bagozzi (1975, p.39) y Kotler (1984, p.4) identifican que la configuracin del marketing moderno tiene su principal enfoque en el proceso de intercambio y en las transacciones. Kotler sostiene que el intercambio es el concepto subyacente que define el marketing, entendiendo por intercambio el arte de obtener un producto deseado desde alguien que lo oferta a cambio de algo (1988, p.6) Para que el intercambio se produzca, Kotler cree que deben satisfacerse cinco condiciones bsicas: (1) debe haber a lo menos dos partes; (2) cada parte tiene algo que podra tener valor para la otra; (3) cada parte est capacitada para comunicarlo y distribuirlo; (4) cada parte es libre de aceptar o rechazar la oferta y (5) cada parte cree que dicho intercambio es apropiado o deseable para la otra.

En relacin con lo anterior, se puede sealar que el marketing comprende un conjunto de actividades que facilitan transacciones dentro de una economa de intercambio (Graham, 1993).

Por otra parte, en 1969 una definicin ms amplia de marketing fue articulada por Kotler y Levy, la que posteriormente fue ampliada por el propio Kotler en 1972. Kotler y Levy abogaron por una sustancial ampliacin conceptual del dominio del marketing tradicionalmente relacionado a la actividad comercial y que consideraban como una actividad social generalizada que va considerablemente mucho ms all de la simple venta de pasta dental, jabn y acero (Kotler y Levy, 1969, p.10). Kotler y Levy percibieron que el legado del negocio del marketing provea de un conjunto de conceptos muy tiles para guiar a todas las organizaciones, estuvieran o no orientadas a la generacin 23

de beneficios e involucradas en el marketing de una pasta dental o en el marketing de personas e ideas (Graham, 1993)

Este proceso de ampliacin del concepto ya vena producindose desde hace varias dcadas anteriores a los trabajos sealados anteriormente. Por ejemplo, para Manssur (1949), marketing consista en la entrega de un nivel de vida, una visin amplia que deja entrever el importante papel que el concepto desempea en relacin con proporcionar un mayor nivel de satisfaccin para la demanda y la propia empresa. Esta forma de entender el marketing ya representa un notable avance si se compara con la definicin proporcionada, en su momento, por Clark (1922) y de la cual ya se ha hecho referencia. En dicha definicin, la funcin bsica del concepto descansaba, casi exclusivamente, en el acto de transferencia de bienes - no considerando an expresamente el papel fundamental que ms tarde jugara el sector de los servicios - haciendo hincapi en la acertada seleccin del (los) canal (es) de distribucin que favorezcan su disponibilidad en el mercado.

Por otra parte, para McNair (1953) marketing es la creacin y entrega de un nivel de vida, incorporando una nueva funcin clave al concepto en cuanto al rol que puede representar en la creacin de un valor aadido para los clientes que demandan bienes y servicios. Un ao ms tarde y en sintona con la definicin anterior, Drucker (1954) concibe el marketing como algo ms que vender, es decir, no es algo especializado. Es la totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los consumidores. Por este motivo la responsabilidad del marketing penetra en todas las reas de la empresa. Sin lugar a dudas, la aportacin ms relevante del autor estriba en su forma de concebir el concepto desde un enfoque integrado, que traspasa las funciones y responsabilidades de un rea especfica de la organizacin para ubicarlo en un punto estratgico que involucra a otras reas funcionales de la empresa que hasta entonces no eran tomadas en cuenta. Adems, ya se evidencia con claridad que el adecuado enfoque estratgico debe centrarse en una visin desde afuera hacia dentro y no a la inversa, evidenciando claramente la importancia que juegan los propios consumidores en las decisiones de marketing que adopte la empresa.

Un hito fundamental en la forma de concebir el marketing se produjo con la aportacin de McCarthy (1956) a partir del diseo de su famoso modelo de las 4 Ps, el 24

que hasta slo una dcada atrs marcaba el esquema de orientacin bsico a seguir al momento de asumir la funcin de marketing dentro de una empresa u organizacin. Su modelo sintoniza plenamente con el planteamiento de Druker, pero su valor aadido estriba en el hecho de identificar paso a paso los aspectos y funciones claves que determinan la mezcla (mix) comercial de la empresa: producto, precio, distribucin y comunicacin.

No obstante, se debe sealar que la dcada de los cincuenta se caracteriz por una marcada orientacin a destacar las caractersticas objetivas de los productos, dando nfasis a las acciones de comunicacin que permitieran demostrar los beneficios de los mismos e incentivar la intencin de compra por parte de los usuarios potenciales. Quiz en este hecho estriba la principal limitacin del modelo de McCarthy, en el sentido que proporciona un conjunto de herramientas y procedimientos tcnicos que, si no son adaptados a las nuevas tendencias y caractersticas de los mercados actuales, tiende a ser excesivamente esttico, centrado en la perfeccin puntual del proceso, pero no en los resultados globales del mismo.

Continuando con su inters por el Marketing, Drucker (1973) realiza una nueva aportacin al concepto sealando que el objetivo del mismo es hacer innecesaria la tarea del vendedor porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o el servicio se adapte perfectamente y se vender por si mismo. Bajo esta concepcin, se aprecia una clara readaptacin del concepto como respuesta al importante papel que empezaban a desempear los propios clientes en el xito del negocio de una empresa y representa un claro antecedente de la paulatina transicin del trmino desde una visin especfica y de corto alcance a un enfoque ms holstico, involucrando a numerosas reas funcionales de la empresa y a los agentes externos dentro del proceso de marketing.

Ms tarde, Drucker (1982) sealara que el concepto de marketing representa la lnea divisoria de accin que se halla entre una idea, su realizacin y su uso por parte del consumidor. En este caso, se insiste en que el punto de partida para el diseo y conceptualizacin de un determinado producto/servicio descansa en la determinacin de 25

las necesidades y expectativas de los clientes y de cuyas caractersticas se derivarn las acciones internas que sintonicen con dicha identificacin.

Una de las acepciones del concepto ms difundidas y con mayor nmero de adherentes es la planteada por Kotler y Armstrong (1987, 1990) en la que sealan que marketing es un proceso social y de gestin, por el cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creacin y el intercambio de productos y valor con los dems. Quiz la idea ms importante que subyace en esta forma de entender el marketing sea el concepto amplio de valor, lo que implicara que el conjunto de decisiones estratgicas y tcticas derivadas del proceso de marketing, en toda su extensin, proporcionan la oportunidad para que la organizacin, de manera hbil y desde una visin estratgica, agregue valor a la oferta de producto/servicio, obteniendo mayores cuotas de mercado y expandiendo el horizonte de valoracin de la propia empresa en el medio y largo plazo.

El enfoque anterior parece sintonizar con los planteamientos de Levitt (1986), quien seala que no existen los productos bsicos. Todos los bienes y servicios pueden diferenciarse. Un producto es, para el comprador potencial, un complejo conjunto de satisfacciones del valor. La cosa genrica no conforma el producto en s. Las personas compran expectativas, no cosas. Resulta evidente que la nocin e importancia de gestionar el valor empieza a convertirse en uno de los desafos clave que subyacen dentro de la manera en que se lleva a cabo la funcin de marketing dentro de las organizaciones.

Continuando con el cmulo de aportaciones, la American Marketing Association (AMA, 1995) define el concepto como el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. Desde esta perspectiva, se asume que el marketing debe ser entendido como parte de un proceso integral, que involucra tanto al nivel estratgico como operativo de la organizacin, determinando las principales reas de actuacin dentro de todo el proceso ntese la abierta adhesin al modelo de McCarthy y resaltando el hecho que el fin ltimo es conseguir un elevado nivel de satisfaccin para todas las partes involucradas. 26

En una lnea similar, Stanton (1996) concibe el marketing como el sistema social total de actividades empresariales cuya finalidad es planificar, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de las necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos. En este enfoque se aprecia un esfuerzo por hacer an ms especfico y concreto el objeto de aplicacin del marketing. Por una parte se reitera la idea de satisfacer necesidades, pero atendiendo a las caractersticas y especificidades del (los) segmento (s) de mercado al cual la empresa ha decidido orientar sus esfuerzos, con lo cual la organizacin evita la inversin en esfuerzos y acciones que no representen un impacto importante en su target y, por otra, se insiste en que el proceso debe ser consecuente con el logro de las metas que la empresa se ha fijado dentro de plazos determinados.

Un interesante matiz es que el aportan McArthur y Perreault (1999) cuando distinguen una diferenciacin entre el concepto de micro-marketing y macro-marketing. El primero de ellos corresponde a la realizacin de actividades que buscan cumplir los objetivos de una organizacin, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfactores y servicios del producto al cliente. El segundo, sera el proceso que dirige el flujo de bienes y servicios en una economa de los productores a los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los objetivos de la sociedad.

Ms all del amplio cmulo de evidencias que demuestran el proceso de constante expansin en la delimitacin del concepto de marketing, est claro que dicho dinamismo es una respuesta a las exigencias propias del entorno actual, situacin que exigen proceso de revisin y readaptacin permanentes de cara a afrontar los nuevos desafos de las organizaciones modernas.

En este sentido, una lgica dominante empieza a emerger en la que el marketing se entiende como un proceso econmico y social continuo en el cual manejar los recursos es de suma importancia. Esta lgica ve los resultados financieros no como un resultado final sino como la prueba de una hiptesis de mercado relacionada con una proposicin de valor. El mercado puede falsear las hiptesis de mercado, lo que permite a las entidades 27

aprender de sus acciones y encontrar las formas para servir mejor a sus clientes y mejorar el rendimiento financiero (Vargo y Lusch, 2004).

Desde la ptica del concepto de marketing, las doctrinas y tcnicas elaboradas desde los aos 50 correspondieron a una tecnologa de comercializacin que se apoyaba sobre una doble mediatizacin de la actividad comercial: distribucin de masas y comunicacin de masas. Paradjicamente, esta organizacin alej a la empresa de su cliente. Despus de una veintena de aos, gracias a las tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TICs) y al desarrollo de los servicios y del marketing business-tobusiness, la idea de un vnculo directo ha resurgido (Benavent y Meyer-Waarden, 2004).

Un ejemplo claro de este constante proceso de cambio y ajuste en la delimitacin del concepto de marketing es la visin que aportan Day y Montgomery (1999) quienes sealan que con la creciente duda acerca de la validez o utilidad del concepto de las 4 Ps y su falta de reconocimiento del marketing como una fuerza innovadora y adaptativa, las 4 Ps son consideradas ahora como un esquema conceptual meramente prctico.

Resulta importante sealar que las diversas derivaciones y ampliaciones del concepto de marketing se explican por la identificacin de un proceso de expansin en dos direcciones: la ampliacin horizontal y la ampliacin vertical (Bartels, 1976). La ampliacin horizontal del concepto de marketing supone la extensin de su mbito de aplicacin desde las empresas hasta las organizaciones sin nimo de lucro. Con la ampliacin vertical, los intereses particulares de las empresas han de someterse a los intereses generales de la sociedad, lo que da lugar a la aparicin de un orden ticojerrquico superior encargado de velar por el inters de la sociedad frente a las actuaciones de marketing empresariales.

En consecuencia, con la ampliacin horizontal, las tcnicas de marketing pasaron a poder ser aplicadas a cualquier actividad humana. As se origin una corriente de investigadores que optaba por ampliar el concepto de marketing hacia tres direcciones (Enis, 1973): 28

* Una dimensin de la ampliacin fue la naturaleza de lo intercambiado. El producto ya no slo estaba conformado por los bienes y servicios con valor econmico, sino que se pas a considerar como tal cualquier otro tipo de valor, como ideas o bienes y servicios sin valor de mercado. * Otra direccin en la que se ampli el concepto se refera al objeto que se trataba de conseguir con el intercambio, que pas a abarcar cualquier tipo de contraprestacin incluidos los fines sociales y no slo el beneficio. * La tercera direccin en la que se produce la ampliacin se refiere al pblico objetivo, que pasa a incluir cualquiera de los posibles pblicos con los que pueda vincularse la empresa: clientes, acreedores, proveedores, trabajadores, accionistas, entre otros y no solamente al consumidor como anteriormente.

Se podra continuar con una revisin mucho ms extensa del concepto y su evolucin, dada la abundante disponibilidad de referencias respecto al tema, no obstante, se ha considerado propicio destacar la idea de que el concepto de marketing ha experimentado un proceso natural de evolucin a lo largo de casi un siglo desde su primera denominacin, intentando evidenciar los numerosos procesos de ajustes y cmo el foco principal se ha ido depurando, partiendo de una visin especfica, de alcance a corto plazo, centrada en reas y funciones puntuales de la organizacin para llegar a configurar un enfoque mucho ms integrado y complejo, en el que no slo intervienen aspectos propios de la organizacin interna de la empresa, sino que adems, el xito del proceso depender, en gran medida, del grado de informacin y conocimiento que permita identificar y conocer las necesidades y deseos presentes de los potenciales usuarios y, sobretodo, de la capacidad para generar mecanismos de diferenciacin por la va de la anticipacin a tales necesidades y deseos y al mximo aprovechamiento de las necesidades latentes que an no estn siendo cubiertas por la competencia.

1.3.- Dimensiones del Pensamiento de Marketing.

El cuerpo del pensamiento de marketing esta compuesto de ciertas materias. Tiene componentes, fundamentos y una superestructura. Conforme a Bartels (1976), tales 29

dimensiones son, al menos, estructural, intelectual, temporal, espacial, interdisciplinaria y personal: 1.- Dimensin estructural: El pensamiento de marketing est dividido en tpicos: publicidad, ventas, gestin de ventas, crdito, investigacin de mercado, ventas al por mayor, ventas al detalle, marketing general y un importante nmero de temas miscelneos de difcil clasificacin. 2.- Dimensin intelectual: el alcance o extensin del pensamiento de marketing abarca los elementos de una disciplina cientfica. Partiendo desde bases objetivas y conceptuales hasta niveles ms altos de generalizacin e integracin. Las generalizaciones se deducen desde los conceptos, que de forma variada han sido denominados elementos y principios. Ellos abarcan desde simples reglas de actuacin hasta generalizaciones interpretativas de las institucin de marketing. 3.- Dimensin temporal: la dimensin temporal del pensamiento de marketing ha sido discutida como parte de su desarrollo. Con los cambios en el concepto de marketing, el futuro representa una oportunidad de evolucin amplia para el cuerpo del pensamiento de marketing conforme a esta dimensin. 4.- Dimensin espacial: Esta dimensin comparativa o cultural del pensamiento de marketing ha moderado nuestras presunciones de que el marketing es un sistema de negocio universal ms que un sistema socio-cultural. 5.- Dimensin interdisciplinaria: el alcance con el que el pensamiento de marketing incorpora ideas y esquemas previamente diseados provenientes de otras disciplinas sociales. 6.- Dimensin personal: el alcance por el cual el pensamiento de marketing ha estado determinado no slo por problemas externos que han incitado a su estudio sino que por factores subjetivos que han influido en los puntos de vista de los individuos.

1.4.- Del Marketing Transaccional al Marketing de Relaciones.

Uno de los aspectos que es posible sealar a partir de los contenidos tratados hasta este momento en la investigacin, guarda relacin con la identificacin de un claro cambio 30

de nfasis y orientacin en la forma de entender el concepto de marketing desde su etapa de identificacin hasta nuestros das.

Si trasladamos el concepto dentro de un lnea continua, cuyo origen, como ya ha sido sealado, podra situarse hacia fines del siglo XIX y principios del siglo XX, es posible advertir que, en esos primeros aos, se trata de un tipo de marketing pasivo, cuya principal caracterstica es el desarrollo de un escaso nmero de acciones debido, en cierta medida, a la presencia de mercados donde la demanda supera a la oferta. En este caso, la empresa slo se ocupa de producir y proporcionar los productos a los clientes, situacin que provoca que los esfuerzos en publicidad y promocin sean en vano, ya que no se traducirn en la generacin de beneficios importantes.

Ms tarde, conforme la sociedad se va haciendo ms compleja y los cambios en el macroentorno se suceden a un ritmo cada vez ms acelerado, la orgnica de funcionamiento de las organizaciones se ve obligada a la incorporacin de nuevos modelos de gestin y formas de entender el negocio, lo que condiciona el surgimiento de lo que podra denominarse marketing organizacional, es decir, un conjunto de acciones y procesos orientados a hacer ms eficiente la organizacin desde el punto de vista de la venta, intentando identificar y organizar las salidas de productos hacia los consumidores.

Por ltimo, se ingresara a la era de lo que podra denominarse el marketing activo, caracterizado por una mayor relevancia al papel que desempea el marketing estratgico. Este desarrollo sera una respuesta al notable avance que experimenta la tecnologa y las repercusiones que ello genera en la constante aparicin de productos innovadores. El contexto en el cual se inserta est caracterizado por la presencia de un gran nmero de competidores que proporcionan productos/servicios con cualidades muy similares, por un ritmo acelerado de progresos tecnolgicos, por la madurez de los mercados y por el auge de la internacionalizacin de los mercados (globalizacin).

A partir de esta era del marketing activo, se derivan dos conceptos fundamentales: marketing operacional y marketing estratgico. El primero de ellos tiene por funcin 31

primordial la eleccin de un segmento de mercado al cual se decidir ofrecer el producto/servicio, teniendo en cuenta a qu precios y cmo llegar dicha oferta a los consumidores, todo ello contando con la seleccin de canales, medios y acciones de comunicacin que favorezcan el grado de conocimiento de la marca en los potenciales clientes; mientras que el segundo, se orienta a conocer y analizar la evolucin de las necesidades de los individuos y organizaciones e identificar productos-mercados y segmentos actuales y potenciales. En otras palabras, tiene por finalidad precisar la visin de la empresa y desarrollar una estrategia a medio y largo plazo.

A pesar de la visin anterior, si se analiza con mayor detencin, es precisamente a partir de la dcada de los ochenta que se viene evidenciando una abundante corriente de estudios y publicaciones que proponen que la concepcin clsica del trmino de marketing descansa en un enfoque fundamentalmente basado en las transacciones, situacin que dado el vertiginoso crecimiento del sector de los servicios, parece generar una importante corriente de crticos y detractores que proponen que dicho enfoque no resulta apropiado para comprender y analizar el marketing en un entorno fundamentalmente orientado a la prestacin de servicios, la gran mayora intangibles, perecederos, heterogneos y simultneos en su relacin demanda-consumo.

Una evidencia que corrobora esta observacin, es la que distinguen Vargo y Lusch (2004) quienes sealan que a principios de los 80 empezaron a emerger una serie de nuevos esquemas de referencia que no estaban basados en las 4 Ps y eran ampliamente independientes del habitual paradigma macroeconmico. As surgen lneas de pensamiento separadas, cuya materializacin responde al surgimiento del marketing de relaciones, gestin de la calidad, orientacin al mercado, gestin de la oferta y de la cadena de valor, gestin de recursos y redes (Vargo y Lusch, 2004). En este sentido, parece que el problema esencial no guarda relacin con el nmero de variables a considerar, como han sugerido diversos autores, sino ms bien su propia naturaleza terica, al constituir el marketing mix un paradigma poco firme con una manifiesta estrechez, resultando insuficiente para llevar a cabo una verdadera orientacin al mercado (Snchez, Gil y Moll, 2000).

32

En una lnea similar, Coviello, Brodie y Munro (1997) sostienen que la visin respecto al marketing contenida en la definicin de la AMA parece suponer una relacin estmulo-respuesta entre la empresa y sus clientes donde los mercados estn compuestos por actores independientes y pasivos. Adems, aunque la conceptualizacin transaccional del marketing sigue dominando tanto la empresa, la investigacin y la enseanza, ello no es obstculo para que se sealen como limitaciones bsicas su visin a corto plazo (Mller, 1992, Rodrguez, 1999) o su limitada adecuacin a determinado tipo de empresas y mercados (Hakansson y Johanson, 1992; Gumesson, 1994; Grnroos, 1994).

Para comprender este paulatino cambio de enfoque respecto de la unidad de anlisis del marketing, cabe recordar que Hunt (1976) sintetiz el pensamiento de una poca sobre el objeto de estudio del marketing al sealar el marketing es la ciencia de las transacciones y la transaccin es el objeto bsico del marketing. El ncleo de dicha transaccin est compuesto por el intercambio entres dos partes (Bagozzi, 1975, 1978).

Siguiendo a Vzquez (1999), cuando el intercambio es restringido con un significado utilitario, estamos haciendo referencia al marketing de transacciones. Esto significa que una visin del consumidor orientada a la transaccin considerar el valor de las ventas y el margen obtenido en una sola adquisicin de servicios por los clientes. Por lo tanto, no es de extraar que esta aproximacin haya tenido especial validez bajo el enfoque de marketing de masas, orientado a llevar a cabo transacciones de productos con un importante esfuerzo para convencer al potencial cliente de que compre (Snchez et al, 2000). No resulta tan sorprendente que la teora del intercambio haya proporcionado bases sustanciales sobre las cuales el concepto esencial del marketing puede operar (Houston, Gassenheimer y Maskulka, 1992; Kotler, 1984; Hunt, 1976, Bagozzi, 1975). Sin embargo, la aplicacin de dicha teora al marketing es deficiente cuando se trata de explicar incidencias donde las ofertas de intercambio tienen un valor escaso, menor e incluso inexistente para uno, para el otro o para ambas partes (Callaghan y Shaw, 2001). Justamente, Houston et al (1992) reconocieron esta situacin y relacionaron la importancia de llevar a cabo un estudio de las relaciones de intercambio: Si limitamos nuestra atencin al estudio de intercambio nicos y aislados, ignoramos gran parte de la esencia de lo que 33

denominamos marketing, y una eficiente gestin de marketing centra su foco en la construccin de relaciones a largo plazo (Houston et al. 1992, p.3)

Otro antecedente importante est constituido por la definicin que aporta Hunt (1983, p.13) respecto del marketing, entendido como la ciencia del comportamiento que busca explicar las relaciones de intercambio. Para Snchez et al (2000) esta visin constituye un claro ejemplo de cmo desde el paradigma del intercambio empieza a reconocerse que el objeto del marketing son las relaciones.

Resulta relevante sealar que para que el intercambio tenga o no lugar depende de que dos o ms partes puedan llegar a acordar los trminos del mismo. Este es el sentido en el cual se describe el trmino intercambio, como el proceso de creacin de valor motor que provoca el intercambio -, es decir, el intercambio normalmente satisface a ambas partes ms que cuando iniciaron el proceso (Vzquez, 1999). Por lo tanto, debido a que en la actualidad los intercambios cada vez son ms complejos y su significado tiende a ser de tipo mixto, ello implica que para lograr la satisfaccin mutua entre los distintos agentes econmicos que intervienen en el negocio, sea necesario generar un sistema de generacin de valor fundamentado en un marketing de relaciones ms bien que en un marketing de transacciones.

Con el reconocimiento de una nueva realidad orientada hacia la creacin de valor, se generan las condiciones favorables para el desarrollo de un marketing personalizado que satisfaga las demandas de los consumidores (Snchez et al, 2000). En consecuencia, resulta lgico que se produzca una evolucin desde un enfoque orientado al producto, a otro orientado a los recursos, ya que las implicaciones que los cambios en la demanda tienen van ms all del desarrollo del marketing de relaciones.

Los cuadros N 2, 3 y 4 sintetizan este cambio de visin al que se hace referencia, las cuales han sido diseadas a partir de una adaptacin del trabajo de Christopher, Payne y Ballantyne (1994) y una transcripcin del trabajo realizado por Vzquez (1999):

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Cuadro N 2: Del Marketing Transaccional al Marketing de Relaciones.

Marketing Transaccional Marketing de Relaciones

Centrado en las ventas individuales.

Centrado en retener a los clientes.

Se orienta a las caractersticas de los productos.

Orientado hacia los beneficios de los productos.

Plantea una visin a corto plazo.

Plantea una visin a largo plazo.

Escaso nfasis en el servicio al cliente.

Gran nfasis en el servicio al cliente.

Bajo nivel de compromiso con los clientes.

Alto nivel de compromiso con los clientes.

Nivel moderado de contacto con el cliente.

Alto nivel de contacto con los clientes.

Calidad centrada, esencialmente, en el producto o servicio (calidad del producto / servicio)

La calidad se traduce en una preocupacin de todos (calidad de servicio)

Fuente: Adaptado de Christopher et al. (1994).

Cuadro N 3: Transaccin versus Relacin.

Factor/Aspecto observado Transaccin
Hacer ventas (la venta es el resultado final y la medida de xito) Objetivo Satisfaccin de las necesidades (el cliente compra valor) Cliente annimo. Comprensin Cliente Independencia empresa/cliente

Relacin
Crear y retener clientes (la venta es el comienzo de la relacin) Integracin del cliente (generacin interactiva de valor) Cliente muy bien conocido Interdependencia empresa/cliente Competencia en la solucin de problemas Animar valor para clientes actuales Servicios extras o perifricos Ventas como un acuerdo Proceso continuo (perspectiva

Valoracin sobre la base de productos y Tarea del gestor comercial y criterio de comportamiento precios Enfoque para ganar nuevos clientes Servicios bsicos Ventas como una consecuencia Aspectos clave del intercambio Sucesos discretos (perspectiva episdica) Monlogo sobre una base agregada de clientes

histrica y holstica) Dilogo individualizado

Fuente: Vzquez (1999).

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Cuadro N 4: Marketing de Transacciones versus Marketing de Relaciones.

Unidad de Anlisis
Perspectiva Temporal Enfoque de Marketing Definicin de Marketing Objetivos actividad de marketing Funcin dominante del marketing

Marketing de Transacciones
Enfoque a corto plazo Hacia el producto/servicio Mercado masivo Ganar nuevos clientes Marketing-mix

Marketing de Relaciones
Enfoque a largo plazo Relacin con el cliente Clientes individuales Mantener viejos clientes Marketing interactivo (apoyado por

actividades del mark-mix)

Elasticidad Precio Comunicacin Medios Publicitarios Sistema de informacin cliente Sistema recogida informacin cliente Almacenamiento de datos de los clientes Principal usuario sistema de informacin clientes Dimensiones dominantes calidad Produccin de servicios de calidad Enfasis servicio al cliente Papel del marketing interno Interdependencia entre marketing y otras funciones Fuente: Vzquez (1999).

Clientes tienden a ser ms sensibles al Clientes tienden a ser menos sensibles al precio Campaas Massmedia Entrevista satisfaccin cliente adhoc Investigacin de mercados Sistema desintegrado Departamento de Marketing Calidad centrada en el output Vinculada a la produccin Bajo precio Interactiva Medios directos interactivos Sistema feedback cliente en tiempo real Dilogo con clientes Sistema integrado Toda la empresa, principalmente personas en contacto con clientes Calidad centrada en las interacciones Preocupacin de todos Alto

No existe o limitada importancia para el Sustancian importancia estratgica para el xito Escasa importancia estratgica xito Gran importancia estratgica

Como puede apreciarse en los cuadro anteriores, el enfoque del marketing transaccional que ha primado durante dcadas se caracteriza por canalizar sus esfuerzos hacia el aumento de la ventas por la va de resaltar las caractersticas intrnsecas del los productos/servicios, con un escaso nivel de contacto con el cliente y con un afn centrado casi exclusivamente en la bsqueda de resultados a corto plazo. Por su parte, el nuevo cambio de paradigma, representado por el marketing de relaciones o relacional, centra su foco en la figura del cliente, asumiendo el hecho que buena parte del xito y proyeccin de 36

la empresa a medio y largo plazo descansa en la eficiente y estrecha relacin de la empresa con su cartera de clientes, nica fuente de relaciones perdurables que pueden llegar a multiplicar sus efectos en el tiempo.

No cabe duda que, desde hace ya varios aos, el paradigma de marketing mix dominante, basado precisamente en esa perspectiva transaccional del intercambio, est perdiendo su posicin frente a este nuevo enfoque del marketing relacional, orientado hacia el establecimiento de relaciones a largo plazo. Quiz, la creciente corriente de crticos y detractores del modelo de marketing mix basado en las 4 Ps - no se debe al nmero o conceptualizacin de las variables incluidas en esa lista, si no que este modelo est empezando a perder su posicin debido a que en los mercados actuales, tan complejos, dinmicos y turbulentos, las empresas deben apostar por una nueva orientacin estratgica que tienda a la bsqueda permanente de oportunidades para la creacin y entrega de valor que sus clientes demandan.

A partir de las observaciones y anlisis llevados a cabo por Snchez et al. (2000), en relacin con la evolucin experimentada por la realidad organizacional y el propio marketing mix y considerando las aportaciones sealadas por autores como Grnroos (1989, 1994a, 1994b, 2000), Hirschman (1983), Kent (1986) o Waterschoot y Van den Bulte (1992), en el cuadro N 5 se detallan un conjunto de sustantivas insuficiencias o limitaciones al modelo de las 4 Ps. Cuadro N 5: Insuficiencias del Marketing Mix como Paradigma del Marketing.
Dimensin Conceptual Insuficiencia del Marketing Mix
No existe fundamento slido para considerar las cuatro categoras de variables de marketing. Slo el consenso entre diversos grupos de inters. Conduce a excluir dentro del marketing a todas aquellas variables que no sean producto, precio, distribucin y promocin y de algunos productores y productos.

Filosfica Orientacin Organizativa Implementacin

En la situacin competitiva actual, el marketing es ms una cuestin de direccin que una funcin especializada. No conduce necesariamente a una verdadera orientacin al mercado que constituya una apreciacin real de las necesidades y deseos de los clientes El modelo de marketing mix favorece la especializacin en las actividades de marketing en perjuicio de una actuacin integrada, orientada al consumidor. Existe una orientacin a la produccin en la forma de trasladar el concepto de marketing a la prctica, situacin que ocasiona desoptimizaciones en su calidad.

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Prctica

Se centra ms en el anlisis de las herramientas (4 Ps) que en la gestin de las mismas, como requiere la prctica real.

Alcance

No explora en la naturaleza de las relaciones de intercambio entre compradores y vendedores, limitndose a la mera transaccin.

Ambito de aplicacin

Los modelos de marketing de la literatura tradicional actualmente no estn siempre acordes con las relaciones con el cliente porque estn basados excesivamente en situaciones de Norteamrica y en datos empricos de bienes de consumo duradero.

Fuente: Snchez et al. (2000)

Un antecedente claro que apoya el cmulo de ideas hasta ahora sealadas, es el que proporciona Grnroos (1996), quien seala que la nueva apuesta debe estar centrada en qu hacer por los clientes y no en qu hacer a los clientes, dicotoma que perfectamente puede graficar las caractersticas que adopta el proceso en cada uno de los respectivos enfoques.

Los autores que critican la perspectiva del marketing transaccional sugieren un cambio de paradigma (Webster, 1992; Grnroos, 1994a; Morgan y Hunt, 1994; Berry, 1995; Moliner y Callarisa, 1997), aunque an se discute si realmente se trata de un cambio radical de paradigma o si slo se trata de modificar y readaptar el paradigma de marketing dominante. En una lnea similar, Sheth y Parvatiyar (2000, p. 140) sugirieron que se necesita un paradigma alternativo de marketing; un paradigma que pueda explicar la naturaleza continua de las relaciones entre los actores de marketing.

Continuando en la lnea que intenta explicar este paulatino cambio de orientacin desde una visin transaccional a una relacional del concepto de marketing, autores como Dwyer, Schurr y Oh (1987) sostienen que los intercambios pueden recorrer un continuo desde discretos a relacionales. En los intercambios discretos, las partes slo interactan de forma individualista o competitiva, intentando conseguir sus objetivos individuales. Se trata de transacciones en las que slo se transmite la propiedad de un producto o servicio y en las que no tiene que haber ocurrido ni tendra que ocurrir en el futuro ninguna relacin entre las partes. Por el contrario, en los intercambios relacionales, las partes presentan

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intereses mutuos e intentan aumentar los beneficios de la relacin planeando futuros intercambios.

Conforme se analiza en mayor profundidad los nuevos cambios y adaptaciones que ha experimentado la forma en que se entiende el marketing, surgen importantes diferencias entre la concepcin tradicional del trmino basada en un enfoque transaccional y los nuevos postulados impulsados por el marketing de relaciones.

Una diferencia importante descansa en el hecho que, segn la perspectiva transaccional, la funcin de marketing es asumida exclusivamente por el departamento de marketing, mientras que bajo la ptica del marketing de relaciones se asume la idea que la empresa cuenta con un conjunto de especialistas en marketing y ventas que pueden o no ser parte oficial del departamento de marketing y, adems, aquellos que Gummensson (1987) denomina part time marketers quienes, aunque no constituyen plantilla fija del departamento de marketing, igualmente realizan actividades que pueden influir en la calidad de servicio percibida por los clientes, tal como sucede con el denominado personal en contacto directo con los clientes.

Otra de las diferencias responde a la idea que el marketing transaccional considera a los clientes como una masa annima a la que se ofrece los productos o servicios de la empresa, mientras que en el segundo enfoque, se apuesta por un trato individualizado de los clientes, ya sean organizaciones o personas. Para ello, la empresa se deber apoyar en sus recursos y capacidades para configurar la oferta que mejor se adecue a las necesidades y deseos de los clientes, pero contando adems con cuatro recursos clave que le ayudarn en este objetivo: las personas, la tecnologa, el conocimiento y el tiempo.

Finalmente, bajo la perspectiva del marketing transaccional, se identifican tres objetivos bsicos inherentes a la gestin del mismo en la empresa: hacer cumplir las promesas que se han promovido a su (s) mercado (s); mantener tales promesas mediante la adecuacin del producto/servicio a las exigencias del mercado y, por ltimo, asegurar el cumplimiento de las promesas, lo que implica un desarrollo continuo del producto. Por su 39

parte, un modelo de gestin del marketing bajo la perspectiva relacional considera que el marketing externo se ocupa de hacer promesas, pero no considerando al mercado como una masa, sino mediante acciones de marketing necesario crear y desarrollar bases de datos. individualizadas para lo que ser

Del mantenimiento de las promesas se ocupa el marketing interno, para lo cual se requiere de un desarrollo continuo de los recursos, en donde todas las reas de la empresa se orienten hacia la satisfaccin del cliente y cumplir as, el objetivo de creacin y entrega de valor a los usuarios. Por ltimo, las promesas sern aseguradas mediante el marketing interactivo, que se encarga de que la interrelacin de los clientes con la empresa contribuya a incrementar su percepcin sobre la calidad de servicio y, consecuentemente, su grado de satisfaccin. Cabe recordar que todo contacto con los clientes se considera un momento de la verdad (Grnroos, 1990), para lo cual se exige que la empresa adecue sus recursos (tecnologas, procesos y sistemas, gestin del tiempo, entre otros). Como seala Bitner (1995), el desarrollo integrado y coordinado del marketing interno, del marketing interactivo y del marketing externo ser necesario para lograr transmitir valor a los clientes y lograr as su satisfaccin.

Si bien ya se han descrito las principales caractersticas que identifican a cada uno de los enfoques en anlisis, en el cuadro N 6 se intenta reflejar este cambio de paradigma que se origina en la transicin desde un enfoque transaccional del marketing a uno centrado en las relaciones en su ms amplio sentido, recurriendo a una revisin de las aportaciones de autores como Dwyer et al. (1987), Christopher et al. (1994), Gundlach y Murphy (1993) y Grnroos (1994a, 1994b y 2000) es posible disear un continuo alternativo del intercambio, desde una concepcin clsica basada en la perspectiva transaccional del marketing hasta los preceptos que promueve el marketing de relaciones en la actualidad:

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Cuadro N 6: Continuo del Intercambio Del enfoque transaccional al enfoque de relaciones.

Marketing Transaccional
Corto plazo Intercambio es funcin discreta Captar clientes Ventas individuales Caractersticas de los productos/servicios Marketing mix Consumidores sensibles al precio

Elemento base del intercambio.

Horizonte Naturaleza Objetivo Centro / Foco Orientacin Funcin de marketing dominante Elasticidad precio

Marketing de Relaciones
Largo plazo Intercambio es funcin cotinua Retener clientes Relaciones a largo plazo Beneficios de los productos/servicios Marketing interactivo Consumidores menos sensibles a los precios

Nivel Bajo Endgena Centrada en el producto Marginal Nivel bajo Bajos Nivel bajo Relativamente estable Baja dependencia del comprador Nivel bajo Nivel bajo

Contacto Calidad Satisfaccin Inversin Compromiso Costes de cambio Riesgo Percibido Entorno Dependencia nfasis estratgico Complejidad de resultados

Nivel alto Exgena Centrada en la relacin Importante / Considerable Nivel alto Altos Nivel alto Dinmico Alta interdependencia Nivel alto Nivel alto

Fuente: Adaptado de la revisin a los trabajos de Dwyer et al. (1987), Christopher et al. (1991), Gundlach y Murphy (1993) y Grnroos (1994). Elaboracin propia.

Un aspecto que ayuda a complementar lo anterior, es la aportacin de Grnroos (1996), uno de los autores ms representativos de la literatura en torno al marketing de servicios y que ha realizado numerosas aportaciones en el mbito del marketing de relaciones, quien, a modo de sntesis, concibe ambas perspectivas segn las figuras N 1 y N 2:

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EMPRESA (marketing/ventas)
Desarrollo continuo del producto Hacer promesas (marketing externo) Desarrollo continuo del marketing interno

EMPRESA (marketing/ventas)
Hacer promesas (marketing externo)

PRODUCTO

Asegurando las promesas

MERCADO

PERSONAL TECNOLOGA TIEMPO CONOCIMIENTO

Asegurando las promesas (marketing interactivo)

CLIENTES

Figura N 1: Marketing Transaccional

Fuente: Grnroos (1996).

Figura N 2: Marketing Relacional

Considerando el conjunto de antecedentes anteriormente sealados, no cabe duda que nos encontramos desde hace ya varios aos frente a un notable cambio de enfoque en la concepcin tradicional del marketing. Un nuevo paradigma basado en el marketing relacional ya ha tenido lugar en el marketing de servicios y marketing industrial, especialmente en Europa, Australia y Estados Unidos (Grnroos, 1994a, 1994b, 2000).

No es el objetivo de la presente investigacin centrarse en una anlisis exhaustivo respecto a esta cuestin, la que no est exenta de una amplia discusin y reflexin, sin embargo, resulta relevante destacar un estudio llevado a cabo por Brodie, Coviello, Brookes y Little (1997) en el que concluyen que en la prctica, el marketing relacional y el mmarketing transaccional pueden coexistir, y que de hecho lo hacen. Sin embargo, parece difcil afirmar que el enfoque del marketing relacional est reemplazando la visin transaccional del marketing, por lo que aunque una organizacin fomente las relaciones duraderas con los diferentes grupos, ello no se debera hacer a expensas de los aspectos transaccionales del marketing (Rodrguez, 1999). Como sealan Morgan y Hunt (1994), dentro de la comunidad acadmica, aunque algunos vieron el marketing relacional meramente como un tpico aplicado al marketing con una base terica insustancial, otros

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argumentaron que el intercambio relacional representa un cambio de paradigma en el concepto del marketing.

Para Sheth y Parvatiyar (1995) este cambio de paradigma desde las transacciones hasta las relaciones est asociado con la vuelta al marketing directo, tanto en mercados de consumo como organizacionales. El hecho que hoy en da se sucedan una serie de

profundos y acelerados avances tecnolgicos y gracias al desarrollo en los procesos organizativos permiten a la produccin interactuar directamente con gran nmero de usuarios, impulsando la orientacin relacional del marketing (Snchez et al. 2000).

A modo de sntesis, en relacin con todos estos cambios, Vargo y Lusch (2004) identifican ocho premisas fundamentales del paradigma emergente: (1) las habilidades y el conocimiento son las unidades fundamentales de intercambio; (2) el intercambio indirecto oculta la unidad fundamental de intercambio; (3) los bienes son mecanismos de distribucin para la provisin de servicios; (4) el conocimiento es la fuente fundamental de ventaja competitiva; (5) todas las economas son economas de servicios; (6) el cliente es siempre un coproductor; (7) la empresa slo puede hacer proposiciones de valor y (8) una visin centrada en el servicio est inherentemente orientada al cliente y a las relaciones.

Ms all de la existencia de puntos de vista diferentes, quiz sea mejor aceptar la coexistencia de diferentes enfoques (relacional/transaccional), que buscar un nico modelo de intercambio vlido para todos los mercados. Efectivamente, ni todas las empresas desean minar a sus clientes ni todos los clientes desean comprometerse con una determinada organizacin (Vzquez, 1999).

1.5.- Marketing de Relaciones. 1.5.1.- Antecedentes preliminares.

Considerando el enfoque de la Escuela Nrdica, el marketing desde una perspectiva relacional se define como el proceso de identificar, establecer, mantener, fomentar y, 43

cuando sea necesario, dar trmino a las relaciones con los clientes y otros grupos sostenedores, a objeto de obtener beneficio, considerando que los objetivos de todas las partes involucradas sean cumplidos, lo que se logra recurriendo a una entrega mutua y al cumplimiento de las promesas (Grnroos, 1997). Por su parte, Gummesson (1985) seala que marketing de relaciones es el marketing visto como interacciones, relaciones y redes.

Con lo anterior, se deja en evidencia que la relacin se entiende como un proceso. Confome a Grnroos (2000), este proceso abarca desde la identificacin de los clientes potenciales para establecer un relacin con ellos hasta el mantenimiento de la relacin que ha sido establecida y su apoyo con el objetivo de aumentar el negocio as como las referencias positivas y una favorable publicidad boca-odo.

Se puede sealar que Kotler (1988) conceptualiz el cambio de orientacin del marketing en el tiempo, desde una orientacin al producto hacia una orientacin al consumidor. Grnroos (1989) desarroll la conceptualizacin de Kotler poniendo el foco principal en el esfuerzo de marketing sobre la relacin entre la organizacin y el cliente, lo que podra ser descrito como una orientacin hacia las relaciones. En este sentido, Callaghan y Shaw (2002) visualizan un proceso evolutivo hacia la orientacin relacional.

Figura N 3: Hacia una Orientacin centrada en la Relacin.

Previo a 1900 y durante la primera mitad del siglo XX

1950

1960

1970

1980

1990

2000 en adelante

Kotler (1988) Orientacin al Producto

Kotler (1988) Orientacin al Consumidor

Grnroos (1989) Orientacin a la Relacin

Fuente: Callaghan y Shaw (2002)

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A la fecha, los modelos empricos del marketing de relaciones han focalizado la confianza como su dimensin principal (Doney y Cannon, 1997; Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995; Morgan y Hunt, 1994). En general, los modelos previos han sido criticados debido a su naturaleza abstracta (Lehtinen, 1996). La confianza ha sido ampliamente aceptada como base de las relaciones (Andaleeb 1992; Cowles 1996; Crosby, Evans y Cowles, 1990; Grnroos, 1990; Houston et al., 1992; Moorman, Deshpande y Zaltman, 1993; Rich, 2000; Wicks, Berman y Jones, 1999). El trabajo desarrollado por Morgan y Hunt (1994) identific la confianza como un constructo fundamental en su modelo de variables mediadoras clave del marketing relacional.

Para Callaghan y Shaw (2002), la dimensin de confianza se define como la dimensin de una relacin comercial que determina el nivel por el cual cada parte puede confar en la integridad de la promesa ofrecida por la otra. Es, esencialmente, la creencia de que un individuo proveer lo que ha prometido.

El marketing de relaciones se ha convertido en un concepto de amplio desarrollo en la literatura de marketing en los ltimos aos (Bello y Gmez, 1997; Kotler, Cmara y Grande, 1995; Grnroos, 1995, 2000; Johnson y Selnes, 2004; Korczynski y Ott, 2004; Morgan y Hunt, 1994; OMalley y Mitussis, 2002; Snchez et al. 2000; Trespalacios 1993; Vzquez, 1999, entre otros). No es de extraar que, dada la evolucin y caractersticas de los mercados actuales, se haya empezado a otorgar un lugar preponderante al enfoque de marketing orientado hacia las relaciones. Las organizaciones estn, es esencia, movindose desde una visin de marketing centrada en el producto o marca hacia un enfoque centrado en el cliente (Reinartz, Krafft y Hoyer, 2004).

Dicho cambio de nfasis en la concepcin tradicional del marketing deriva de la existencia de numerosas evidencias que proponen que manteniendo a los clientes, stos estn dispuestos a pagar ms. Para Day (2000), una razn relevante de este creciente inters descansa en el hecho que las relaciones basadas en un compromiso estn entre las ventajas ms duraderas debido a que resulta difcil para los competidores comprenderlas, imitarlas y trasladarlas de un entorno organizacional a otro. 45

No es de extraar, entonces, que si la literatura clsica del Marketing tiende a centrarse sobre los medios por los que un individuo u organizacin puede ser convertido en un cliente ocasional, para el marketing de relaciones, un cliente ocasional es aqul que slo compra una vez o espordicamente, por lo tanto, el paso lgico a seguir es buscar las estrategias que favorezcan la repeticin de dichas compras, situacin donde los avances en la investigacin centrada en el marketing relacional ha proporcionado interesante aportes a favor de la consecucin de este objetivo (Vzquez, 1999).

Por lo tanto, antes de analizar el significado e implicaciones del concepto de marketing de relaciones, se debe reconocer que una parte importante de la literatura acadmica, encabezada por la Escuela Nrdica, aboga por un cambio paradigmtico del marketing basado en la construccin de relaciones a largo plazo con los clientes. Aspectos como la participacin en el mercado o volumen de ventas, bsicos en la visin transaccional del marketing, dejan paso a la atencin por la tasa de retencin de clientes, el coste de consecucin de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa (Rodrguez, 1999).

1.5.2.- Factores para el desarrollo del Marketing de Relaciones.

Hoy se asiste, despus de un decenio, hacia un cambio de perspectiva; las empresas hoy en da estn recuperando la atencin hacia sus clientes. Esta tendencia se traduce en la creacin de nuevas doctrinas de marketing, como el marketing relacional, el marketing one-to-one o el CRM. El cliente y su conservacin se convierten en una preocupacin del marketing y en un objetivo estratgico (Benavent y Meyer-Waarden, 2004).

Hasta hace poco tiempo, las organizaciones parecan, en general, estar preocupadas nica y exclusivamente por captar nuevos clientes. Pero el estancamiento de los mercados de clientes y el elevado grado de similitud existente entre los diversos productos y servicios alternativos que se disponen, han hecho que la retencin de los clientes actuales sea cada vez ms importante para un nmero creciente de organizaciones (Vzquez, 1999).

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Para Snchez et al. (2000) existen un conjunto de situaciones del entorno que han favorecido el surgimiento y creciente desarrollo del marketing de relaciones. En este sentido, identifican bsicamente cuatro factores muy particulares: 1.- La intensificacin de la competencia, lo que ha provocado que los clientes sean cada vez ms exigentes, demandando un producto/servicio ms personalizado y adaptado a sus necesidades. Es el factor clave que repercutir en la customization, que puede definirse como el proceso a travs del cual la empresa interacta de uno-en-uno con el conjunto de clientes para disear productos y servicios especialmente ajustados a las necesidades individuales (Wu, 2004). Como tambin seala Vzquez (1999), la liberalizacin del mercado y el aumento de la competencia incrementan las exigencias de los clientes que desean mejor servicio, ms adaptado a sus necesidades y ms personalizado.

2.- Necesidad de fidelizar a los clientes y economa de la relacin, esta ltima relacionada con la idea que una relacin estable permite proteger a las empresas de la incertidumbre y de otros inconvenientes de los mercados, generando una economa en la relacin con el cliente. Como bien agrega Vzquez (1999), no basta con conseguir la lealtad del cliente. Hay que desarrollar un marketing que integre al consumidor/cliente en la empresa para crear una relacin permanente que sirva de referencia para captar nuevos clientes.

3.- La concepcin de los mercados como redes, es decir, un enfoque regido por el principio de que las empresas forman parte de redes de relaciones empresariales y su rentabilidad viene determinada por las interrelaciones que se derivan de la red.

4.- El desarrollo tecnolgico, donde la tecnologa crea una retroalimentacin integrando al cliente en la empresa, permitiendo que sta se comunique con el mercado y que se elabore el producto segn el requerimiento del cliente, convirtiendo aquel en un conjunto de satisfacciones.

Un aspecto importante a considerar, siguiendo a Day (2000), es el hecho que toda relacin de mercado es un proceso de intercambio donde se est proporcionando y recibiendo valor. Incluso en la relacin ms insignificante y breve, cada parte de esa 47

dualidad entrega algo a cambio de un beneficio de valor an mayor. Por lo tanto, el autor propone que existe un continuo representado, en uno de sus extremos, por la existencia de una transaccin aislada y en el otro, por una doble colaboracin.

En los intercambios transaccionales, ambos actores ven el intercambio como un juego de suma-cero, donde una de las partes gana a expensas de la otra y, por lo tanto, todo gira en la negociacin de trminos y condiciones. En el otro extremo, los intercambios colaborativos requieren informacin muy cercana, interaccin social, procesos de conexin y compromisos mutuos basados en beneficios esperados a largo plazo. Entre estos dos extremos estn los intercambios que ayudan a agregar valor, donde el foco central de las ventas de la compaa cambia desde la captacin de clientes hasta la conservacin de los mismos (Day, 2000). Por lo tanto, el marketing de relaciones se convierte en la visin estratgica que puede propiciar los intercambios en trminos de valor aadido y acciones de colaboracin.

Adems, a diferencia de una orientacin hacia la transaccin, la que podra enfocarse hacia la construccin de promesas, el marketing relacional se debe enfocar no slo hacia el establecimiento, sino que adems al mantenimiento de las promesas hechas al cliente, desarrollando, idealmente, la confianza y lealtad entre el cliente y el proveedor (Gengler y Popkowski, 1997)

1.5.3.- Lneas de Investigacin en el desarrollo del Marketing de Relaciones.

Es evidente que la concepcin del marketing centrada en el establecimiento de relaciones con los clientes no ha surgido como respuesta a una situacin puntual, sino ms bien es el fruto de extensos anlisis y discusiones que se han venido sucediendo por lo menos desde hace veinte aos. Para Snchez et al. (2000) existen tres lneas de investigacin bsicas que han favorecido el desarrollo del marketing de relaciones marketing de servicios, marketing industrial y economa de las relaciones -, en gran medida, dada la insuficiencia del marketing mix para responder a las exigencias reales de los intercambios es estos campos. 48

Muy similar a lo anterior es lo que proponen Mller y Halinen (1998), quienes sugieren que el origen del denominado marketing de relaciones no es nico, proponiendo que sus races pueden encontrase en el marketing de servicios, el marketing directo/marketing de bases de datos, el marketing industrial y el marketing aplicado a los canales de distribucin, punto de vista que tambin es compartido por Eriz y Wilson (1999) y Vzquez (1999). La figura N 4 sintetiza esta visin.

Figura N 4: Corrientes de Investigacin en Marketing Relacional

Investigaciones de Marketing centradas en relaciones de empresas

MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

MARKETING DE RELACIONES

MARKETING DE SERVICIOS

MARKETING DIRECTO Y DE BASES DE DATOS

Investigaciones de Marketing centradas en el consumidor Fuente: Vzquez (1999)

Grnroos (1994) sostiene que, an cuando el trmino de marketing relacional haya sido introducido en la literatura de marketing por primera vez por Berry en 1983, se debe destacar el hecho que sus antecedentes conceptuales ya se perfilaban en aos anteriores, algunos de los cuales es posible situar, entre los aos cincuenta y sesenta y provienen de diferentes reas de estudio: a) Los autores que pertenecen al Industrial Marketing Group estudian el marketing industrial desde la perspectiva de redes de organizaciones en las que sus miembros establecen relaciones cooperativas para obtener ventajas estratgicas significativas y la competencia se produce entre distintas redes. b) Los acadmicos de la Escuela Nrdica de Servicios se centran en el marketing de servicios, basado en intercambios relacionales entre comprador-vendedor y no en transacciones discretas e introducen conceptos como la calidad percibida del servicio y la funcin del marketing interactivo. 49

c) Los estudios centrados en las relaciones en el canal de distribucin. d) Las investigaciones centradas en el comportamiento del consumidor teoras sobre el aprendizaje y la lealtad -. e) El desarrollo del Marketing de Bases de Datos y del Marketing Directo, debido a que en los mercados actuales las empresas que dispongan de mayor y ms actual informacin sobre los clientes cuentan con una ventaja competitiva.

Reforzando la idea anterior y en concordancia con la figura N5, Grnroos (1990a) y Lovelock (1996) han enfatizado sobre la importancia de las relaciones comerciales y el concepto de marketing de relaciones. Adems, la evolucin y el desarrollo de este concepto esta estrechamente influido por el anlisis de las particularidades del negocio de los servicios (Grnroos 1990b, Gummesson, 1996). Por ello, se ha argumentado que la importancia de las relaciones en los servicios se origina por la interaccin directa entre compradores y vendedores debido al contacto personal existente en numerosos servicios.

Sin embargo, el cuerpo de conocimiento sobre marketing relacional se encuentra todava en una fase de desarrollo inicial. Si se revisa con detencin la literatura disponible sobre el tema, se observa que el concepto est caracterizado por un conjunto fragmentado de enfoques y est rodeado de bastante confusin y desacuerdos (Grnroos 1994a; Gummesson 1997; Wilson 1995). Los enfoques de marketing relacional se perciben, por una parte, como perspectivas independientes y, por otra, como extensiones de enfoques principales, evidenciando numerosas coincidencias y solapamientos, tomando como base diversas teoras ya existentes y, frecuentemente, centrndose en aspectos con niveles muy dispares de agregacin y unidades de anlisis (Mller y Halinen-Kaila, 1998). Gundlach, Achrol y Mentzer (1995) enfatizaron que, dado el foco del marketing relacional sobre determinantes sociales del comportamiento, los constructos del marketing de relaciones tienden a ser complejos, reiterativos, amorfos y, frecuentemente, ambiguos.

Quiz uno de los elementos claves que se requiere analizar previamente sea la definicin del concepto de relacin. Bagozzi (1995) critic explcitamente la literatura del marketing relacional por la negligencia de no conceptuar sobre qu es una relacin de 50

marketing. Vale decir, que una completa y seria investigacin centrada en el marketing de relaciones es imposible de llevar a cabo sin conocer el significado de su principal variable de inters, la relacin comprador-vendedor.

1.5.4.- El desarrollo del Marketing de Relaciones en el mbito de los servicios.

Hasta ahora se ha podido visualizar el paulatino cambio de perspectiva del concepto de marketing, partiendo de un enfoque tradicional cuyo principal nfasis descansa en el acto de transaccin de bienes y servicios para dar paso a un enfoque ms centrado en las relaciones que se originan derivadas de dicho acto de transaccin, clara respuesta a la adaptacin y evolucin lgica del trmino hacia los preceptos que caracterizan la sociedad y el mundo empresarial contemporneos.

Sin embargo, este cambio de foco ha ido acompaado de una natural evolucin del concepto bsico de principios del siglo XX que ha provocado, como derivacin, el surgimiento de numerosas corrientes de adeptos y detractores y que, como respuesta a la bsqueda constante de aplicaciones que van ms all del mbito meramente empresarial, fueron generando suficiente cuerpo terico como para configurar nuevos conceptos que, si bien parten de una base ms o menos comn, se orientan a perspectivas y nfasis muy diferentes.

Tradicionalmente pareca que el objetivo principal estaba orientado al marketing de productos - bienes tangibles - donde el modelo recurrente del marketing mix pareca acoplarse perfectamente para cumplir la finalidad de favorecer la venta de tales outputs. Sin embargo, el modelo tradicional no pareca encuadrar apropiadamente para la tendencia recurrente del sector econmico de numerosos pases desarrollados hacia la consolidacin de los servicios como un sector de gran relevancia en la economa nacional. Tal situacin no puede parecer balad, por cuanto la emergente literatura sobre el marketing relacional tuvo su gnesis fuera de la corriente principal del marketing, particularmente dentro de la investigacin a nivel de marketing intra-organizacional y de servicios. Como sealan OMalley y Mitussis (2002), generalmente se ha reconocido que 51

la oportunidad para una frecuente y a menudo extendida interaccin entre compradores y vendedores en mercados inter-organizacionales y de servicios, facilitaron el desarrollo y mantenimiento de las relaciones.

No obstante, tampoco se trata de asumir la idea que los principios y modelos que conforman el denominado marketing de servicios tengan que ser tangencialmente diferentes a los del marketing de productos. El propio Levitt (1976, 1981), uno de los principales investigadores de la teora del marketing, no perciba mayores diferencias entre un enfoque y otro, agregando que la comercializacin de bienes y servicios posee importantes puntos en comn. Los primeros, siendo bsicamente tangibles deben intangibilizarse. Los segundos, siendo bsicamente intangibles deben tangibilizarse.

Por su parte, autores como Rathmell (1974) y Lovelock (1981), por el contrario, defienden enfoques en los que se da un mayor nfasis a la diferenciacin y particularidades del marketing de servicios, dadas las caractersticas de los mismos.

En lo que s parece haber relativo consenso es en el hecho que el marketing de servicios basado en industrias, tales como empresas consultoras de ingeniera, involucrara el refinamiento de los principios bsicos del marketing que les permiten operar con mayor efectividad en el sector de servicios. Investigadores contemporneos como Rathmell (1974), Shostack (1977), Grnroos (1978), Lovelock (1981) y Berry (1988) argumentaron que las diferencias entre bienes productos- y servicios supusieron que las herramientas utilizadas por el marketing de productos no eran fcilmente traspasables al marketing de servicios.

Dentro de tales diferencias existen cuatro que han sido ampliamente expuestas por diversos autores y que pueden ser resumidas como sigue: Intangibilidad, es decir, que ningn monto de dinero puede comprar la propiedad fsica de los intangibles tales como la experiencia, el momento o el proceso. Perecibilidad, vale decir, los servicios no pueden ser almacenados, su no utilizacin no puede ser reservada y, por lo tanto, no son susceptibles de ser inventariados. 52

Inseparabilidad, es decir, la mayor parte de los bienes son producidos y luego vendidos y consumidos, mientras que la mayor parte de los servicios primero son vendidos, luego producidos y finalmente consumidos, todo simultneamente. Heterogeneidad, o sea, como los servicios son, en general, el resultado de actuaciones derivadas del componente humano, es poco probable que dos servicios similares sean precisamente iguales.

Por tal motivo, hasta mediados de la dcada de los setenta, la mayor parte de las acciones de marketing en el terreno de las empresas de servicios basaban su actuacin en el conjunto de variables conocidas como marketing mix y que, en su momento, planteara McCarthy (1960) en su conocido modelo de las 4 Ps producto, precio, plaza y promocin. Sin embargo, autores como McDonald y Payne (1996) y Lovelock y Wright (1999) introdujeron nuevos elementos al marketing mix que les permitan ser aplicados a las industrias basadas en la explotacin de servicios: servicio al cliente, personas, procesos y el binomio productividad calidad fueron aadidos a los cuatro elementos originales para generar el marketing mix de servicios.

Cuando se analiza el marketing de servicios, es inevitable recurrir a las numerosas aportaciones de la denominada Escuela Nrdica del marketing, cuyas lneas de investigacin han estado largamente especializadas en las caractersticas del sector de los servicios.

Los investigadores de dicha escuela promovieron la introduccin de conceptos y modelos de marketing de servicio en las relaciones comerciales (marketing industrial) lo que marc el comienzo de un importante cambio en el paradigma general del marketing, trasladndolo ms all de la esfera del marketing de servicios (Gummensson, 1987, 1991; Grnroos, 1989, 1995; Holmlund, 1997). Una parte integral del marketing de servicios es el hecho que el consumo de un servicio se entiende como un proceso ms que como un resultado, en donde el consumidor o usuario percibe el proceso de produccin como parte del proceso de consumo del servicio y no slo como el resultado del mismo, tal como ocurre en el marketing 53

tradicional de bienes de consumo final. En consecuencia, el consumo y la produccin del servicio tienen interfaces que son siempre crticas para la percepcin del cliente y su comportamiento de compra a largo plazo (Grnroos, 2000). No debe perderse de perspectiva que un enfoque de marketing centrado en el servicio implica que marketing es una serie continua de procesos econmicos y sociales que est enfocado, principalmente, sobre los recursos operantes que la empresa constantemente se esfuerza en alcanzar para disear mejores proposiciones de valor que sus competidores (Vargo y Lusch, 2004).

En consecuencia, se debe reconocer que la mayor parte de los antecedentes del marketing de relaciones derivan de las numerosas contribuciones desarrolladas bajo el contexto del marketing de servicios. Tal como seala Grnroos (2000), para la Escuela Nrdica el marketing de servicios siempre fue un enfoque orientado a las relaciones, an cuando la denominacin como marketing relacional no haya sido utilizada hasta fines de la dcada de los 80.

No es el propsito de la presente investigacin centrarse en un amplio desarrollo de la perspectiva del marketing de servicios, no obstante, lo que se pretende destacar es el hecho que, tradicionalmente se le confiere a ste el antecedente primordial sobre el cual se asienta toda la filosofa del marketing de relaciones, situacin lgica si se considera que, precisamente, dadas las caractersticas de los servicios, el nivel de trascendencia e importancia que adquieren las relaciones entre cliente interno cliente externo resultan claves para el xito de la experiencia de servicio.

1.5.5.- Axiomas del Marketing de Relaciones.

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La transicin del enfoque de marketing de transacciones hacia una perspectiva centrada en el marketing relacional ha significado el cambio en dos axiomas fundamentales (Sheth y Parvatiyar, 1995): a) Por una parte, las empresas eliminan de su forma de actuar la filosofa de ganar-perder, para sintonizar con una filosofa de ganar-ganar (Grnroos, 1996). En mercados altamente competitivos es necesario que las empresas gestionen eficientemente las relaciones con sus clientes y proveedores como un medio para crear valor aadido. En relacin con este precepto, Nalebuff y Branderburger (1996) hacen referencia a un nuevo trmino, coopetition, que quiere decir que las empresas pueden decidir plantear su competencia, simultneamente, sobre la base de la cooperacin y la propia competencia. b) Por otra, se elimina la consideracin de que las partes de un intercambio son independientes y se asume que los canales son conjuntos de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer disponibles los productos/servicios a los consumidores (Kumar, Scheer y Steenkamp, 1995).

Otro de los axiomas ms relevantes por su directa relacin con la esencia del marketing de relaciones es aquel que seala que el marketing tradicional tiende a centrarse sobre los medios por los que un individuo u organizacin puede ser convertido en un cliente ocasional. No obstante, para el marketing de relaciones un cliente ocasional es aqul que slo compra a la empresa una vez o espordicamente. La idea, por lo tanto, es centrar los esfuerzos del marketing de relaciones en aquellos clientes que manifiesten un comportamiento regular de compra, de forma tal que dicho cliente sea transformado en un defensor, nica va para generar las condiciones apropiadas para desarrollar el potencial de la relacin. A partir de esta fase, el cliente puede ser persuadido para que recomiende a la empresa, acte como prescriptor de la misma, llegando, finalmente, a convertir al cliente en un socio, donde conjuntamente con la empresa, ambos tratan de identificar intercambios de los que se pueda derivar una ventaja competitiva mutua como consecuencia de la relacin (Vzquez, 1999).

1.5.6.- Intercambios Relacionales en Marketing de Relaciones.

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La amplitud de las posibles relaciones entre las organizaciones y su entorno difiere segn la perspectiva de algunos autores.

Bajo dicha premisa, Webster (1992) distingue siete tipos de relaciones (ver figura N 5) que se inician con la simple transaccin, seguida luego por las transacciones repetidas y por las relaciones a largo plazo. En cuarto lugar estn las relaciones de cooperacin entre comprador y vendedor, seguidas de alianzas estratgicas, luego, por el conjunto de relaciones existentes en las organizaciones en red y, finalmente, estn las relaciones derivadas de la integracin vertical. Figura N 5: Rango del Marketing de Relaciones.

1 Transacciones

2 Transacciones repetidas

3 Relaciones a largo plazo

6 Red de organizaciones

5 Alianzas estratgicas

4 Asociacin compradorvendedor (dependencia total)

7 Integracin vertical Fuente: Webster, 1992.

Por su parte, y en una lnea similar a lo anterior, Morgan y Hunt (1994) distinguen diez formas de intercambios diferentes alrededor de la organizacin principal (Ver Figura N 6): 1. La relacin de intercambio que se produce entre empresas y sus proveedores de productos. 2. Los intercambios relacionales con los proveedores de servicios. 3. Las alianzas estratgicas entre empresas y sus competidores, como suele ocurrir en las alianzas tecnolgicas, alianzas en marketing y alianzas estratgicas globales. 56

4. Las alianzas entre una empresa y organizaciones sin nimo de lucro. 5. Las relaciones para investigar y desarrollar conjuntamente, como las que se dan entre las empresas y la Administracin local, regional o nacional. 6. Los intercambios a largo plazo entre empresas y sus clientes finales, como en el marketing de servicios. 7. Los intercambios relacionales para trabajar conjuntamente, como ocurre en los canales de distribucin. 8. Los intercambios con los departamentos funcionales. 9. Los intercambios entre la empresa y sus empleados, como ocurre en el marketing interno. 10. Los intercambios relacionales de la empresa involucrando a unidades de negocio.

Figura N 6: Intercambios Relacionales en Marketing de Relaciones.

RELACIONES CON PROVEEDORES

PROVEEDORES MATERIALES RELACIONES INTERNAS

PROVEEDORES DE SERVICIOS RELACIONES LATERALES

COMPETIDORES UNIDADES DE NEGOCIO

EMPRESA FOCAL
EMPLEADOS

ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

DEPARTAMENTOS

GOBIERNO

DISTRIBUIDORES

CLIENTES FINALES

RELACIONES CON CLIENTES

Fuente: Morgan y Hunt, 1994

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1.5.7.- Orientacin del Marketing Relacional.

El marketing relacional integra el servicio al cliente, la calidad y la orientacin al marketing (Christopher et al., 1994). Desde un enfoque transaccional, la calidad se entenda exclusivamente desde una perspectiva endgena del producto, esto es, una calidad orientada a la produccin. Sin embargo, el marketing relacional modifica este enfoque hacia lo que se denomina la calidad percibida, orientada al cliente. Adems, la calidad no debe ser una preocupacin exclusiva del departamento de produccin, sino de toda la empresa. Esta idea se centra en que todas las relaciones de la empresa con su entorno deben ser de calidad.

Como bien ha sido sealado en puntos anteriores, el marketing transaccional se centraba en la distribucin del producto, puesto que slo tena en cuenta que el producto que el cliente haba adquirido le llegara a tiempo al lugar correcto. Sin embargo, el marketing relacional se centra en relaciones a largo plazo ventajosas para todos sus miembros y que se producen en un espectro mucho ms amplio de las actividades de la empresa.

El marketing de relaciones se centra en la creacin y entrega de valor para el cliente cumpliendo sus expectativas y proporcionando, por lo tanto, un elevado nivel de satisfaccin al cliente, o bien proporcionando valores positivos a su negocio si se trata de una empresa. En este caso es necesario conocer la propia cadena de valor o conjunto de actividades derivadas de la relacin a travs de las cuales se crea valor o se incurre en menores costes.

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Figura N 7: Sistema de entrega de Valor

Elegir el valor

Suministrar el valor

Comunicar el valor

Necesidades de valor de clientes

Posicionamiento Desarrollo Desarrollo Precio Compra Distribucin Mensaje de valor del valor del servicio produccin servicio Red de Ventas

Promocin de ventas

Publicidad RR.PP. mensajes y medios

Fuente: Christopher et al. (1991)

1.5.8.-Definicin de Marketing Relacional.

Como ha sido sealado anteriormente, el trmino marketing relacional apareci por primera vez citado en un artculo publicado por Berry el ao 1983 (Barnes 1994; Berry 1995; Grnroos, 1994a). Berry (1983, p.25) defini el marketing de relaciones como atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes. Por su parte, Christopher et al. (1994) se refieren al marketing relacional a nivel micro cuando slo la relacin entre una compaa y sus clientes finales estn puestas en alineacin. Este tipo de relacin corresponde a lo que Gummesson (1997) denomin the classic dyad (resulta complejo traducir literalmente el trmino al castellano, pero puede interpretarse como la relacin bivalente bsica entre el oferente y sus clientes) en su clasificacin de treinta tipos diferentes de relaciones. Asimismo, la American of Marketing Association ampla el concepto de marketing tradicional al definir el concepto como el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones (AMA, 1985). Esta primera modificacin a la clsica definicin, se complementa en 2004, cuando la AMA seala que Marketing es una funcin de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organizacin y a todos los interesados. 59

Numerosos autores reconocen que esta relacin bivalente bsica slo es una ms de las tantas formas de relaciones posibles (Gummesson, 1997; Iacobucci y Ostrom, 1996; Morgan y Hunt, 1994). Desde una perspectiva ms amplia, el marketing relacional puede referirse a mltiples relaciones, tal como se detall anteriormente en la figura N 8: relaciones internas de la compaa (relaciones entre una compaa y sus empleados, sus departamentos funcionales o unidades de negocio), relaciones de empresas oferentes ( relaciones entre una compaa y proveedores de un producto o servicio), relaciones laterales (relaciones entre una compaa y los competidores, organizaciones sin fines de lucro o departamentos gubernamentales), o relaciones con compradores (relaciones entre una compaa y sus intermediarios o clientes finales) (Christopher et al., 1994; Dwyer et al., 1987; Gruen, 1995; Kotler, 1992; Morgan y Hunt, 1994). En el mismo sentido, Sheth y Parvatiyar (1995) distinguieron entre relaciones horizontales, verticales y stakeholder. Iacobucci y Ostrom (1996) clasificaron las relaciones en tres tipos bsicos: de individuo-aindividuo, de individuo-a-compaa y de compaa-a-compaa.

En sintona con lo anterior, Vzquez (1999) seala que atendiendo a las partes entre quienes se establece la relacin, se puede establecer la siguiente clasificacin: 1.- Relaciones de primer orden, las que incluyen todas las posibles relaciones de una determinada empresa con los agentes de su entorno ms prximo, agentes tales como proveedores o suministradores de la empresa, sus competidores, los intermediarios y los clientes. 2.- Relaciones de segundo orden o relaciones entre los elementos de su entorno especfico, excluyendo a la empresa en cuestin. 3.- Relaciones de tercer orden, que hacen referencia a todas las relaciones que se pueden desarrollar en el interior de cada una de las partes (dentro de la empresa, entre proveedores, entre competidores).

Por otra parte, se debe reconocer que los principales esfuerzos de investigacin han estado dirigidos al anlisis y delimitacin de las relaciones de primer orden, es decir, aquellas entre la empresa proveedora del producto/servicio y los elementos de su entorno y que dentro de ellas, a la que mayor atencin se ha prestado, es a la de la empresa con sus 60

clientes. En sintona con este hecho, Kotler y Dubois (1993), desde una perspectiva de comportamiento empresarial, identifican cinco niveles de relacin con el cliente bajo la premisa que no todas las situaciones requieren el mismo grado de proximidad: a) El nivel bsico, es decir, aquel en el que la empresa nunca vuelve a contactar con el cliente (supone una transaccin aislada que muchas veces no implica una imagen favorable para el consumidor con la posibilidad de que realice comentarios favorables a otros clientes potenciales). b) El nivel reactivo, en el cual se anima al cliente a contactar con la empresa si surge algn tipo de problema (la organizacin dispone de un sistema adecuado de quejas y asistencia tcnica). c) El nivel responsable, en el que la organizacin, una vez realizada la venta, se pone en contacto con el cliente para verificar que el producto/servicio le ha satisfecho y registrar cualquier problema y posible mejora (i.e. la organizacin lleva a cabo encuestas para conocer la percepcin y satisfaccin del cliente con la oferta proporcionada). d) El nivel proactivo, caracterizado por la realizacin de contacto cada cierto tiempo para conocer las expectativas de los clientes, los atributos ms importantes que desea de la oferta, las reas de inters del cliente, la propuesta de nuevos productos/servicios y ventas cruzadas. e) El nivel de socio, en el que la organizacin est en contacto con el cliente permanentemente para incrementar su satisfaccin o ayudarle a mejorar su productividad.

Como consecuencia del carcter multidimensional y novedad relativa del marketing relacional, la literatura disponible an no encuentra un consenso sobre una definicin comn. Esta situacin ha provocado una conceptualizacin del marketing relacional que no es sustancialmente diferente entre los diversos especialistas (Achrol, 1997; Barnes, 1995; Bejou, 1997; Blois, 1995; Evans y Laskin, 1994; Gummesson, 1994; Kalwani y Narayandas, 1995; Parker y Funkhouser, 1997 y Perrien y Ricard, 1995). Lo anterior se puede evidenciar al observar el cuadro N 7, en la cual se ha realizado un esfuerzo por registrar las principales acepciones del trmino marketing relacional: 61

Cuadro N 7: Definiciones de Marketing Relacional.

Definicin
El desarrollo organizacional y mantenimiento de relaciones cordiales mutuas con los clientes por la va de una integracin total de la informacin y de los sistemas de gestin de la calidad, soporte de servicio, estrategia de negocio y misin organizacional con el objeto de satisfacer al cliente y asegurar una prolongacin rentable del negocio. Atraer, mantener y en organizaciones de mltiples servicios intensificar las relaciones con los clientes. Atraer, retener e intensificar las relaciones con el cliente. Berry 1983, p.25. Berry y Gresham 1986, p.43. Berry y Parasuraman (1991, p.133) Bennett 1996, p. 420

Referencias

Atraer, desarrollar y conservar las relaciones con el cliente. La aplicacin coherente del conocimiento actualizado a diario acerca de los clientes individuales para

el diseo del producto/servicio, lo que ser comunicado de manera interactiva con la finalidad de Cram 1994, p.19 desarrollar una relacin continua y de largo plazo que sea mutuamente beneficiosa. Asocian marketing relacional con la denominada venta relacional, cuyo objetivo es ganar la posicin del proveedor preferido desarrollando la confianza en clientes clave a lo largo de un periodo de tiempo. Doyle y Roth (1992, p.59)

Enfoque centrado en el cliente por el cual un compaa busca relaciones comerciales a largo plazo Evans y Laskin 1994, con clientes actuales y potenciales. Establecer, mantener, intensificar y comercializar las relaciones con los clientes. con el objeto de que las partes involucradas tengan un punto de encuentro. Esto se puede lograr mediante un Grnroos 1990a, p.5. intercambio mutuo y por el cumplimiento cabal de las promesas. Se trata del marketing visto como un conjunto de relaciones, redes e interacciones. Marketing de relaciones es marketing orientado hacia relaciones slidas, duraderas con los clientes individualmente considerados. Gummesson 1997, p.55. Jackson, 1985. p.440.

Todas las actividades de marketing dirigidas hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de Morgan y Hunt 1994, intercambios relacionales exitosos. p.22.

La construccin y permanente cultivo de relaciones de intercambio mutuamente beneficiosas a largo Murphy, Stevens y plazo que una organizacin realiza con sus clientes y otros grupos de inters. Un esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir una red global con clientes individuales, reforzando permanentemente dicha red para el beneficio mutuo de ambas partes, por medio de Shani y Chalasani 1992, contactos interactivos, individualizados y de amplio valor aadido sobre un perodo extenso de p..34. tiempo. La comprensin, explicacin y gestin permanente de las relaciones comerciales de colaboracin entre oferentes y clientes. Sheth y Parvatiyar, 1995. McLeod 1997, p.44

Elaboracin propia.

62

A pesar de las apreciables diferencias en las definiciones del marketing relacional, la mayor parte de las que han sido sugeridas comparten cierto grado de coincidencia (Robicheaux y Coleman, 1994). Quiz uno de los principales matices a la delimitacin del concepto de marketing relacional provenga de la definicin de Grnroos (1990), en la que se reconoce que los recursos de la empresa personal, tecnologa y sistemas han de ser utilizados de manera que la confianza de los clientes sea mantenida y fortalecida, matizando posteriormente que estas relaciones con el cliente sern frecuentemente, pero no necesariamente siempre, relaciones a largo plazo (Snchez et al., 2000). Por lo tanto, se debe entender que el marketing de relaciones se centra en las relaciones individuales comprador-vendedor, que ambas partes de benefician en la relacin y que la relacin es longitudinal en naturaleza, siendo el eje central del marketing de relaciones el mantenimiento de clientes.

No obstante lo anterior, Rowe y Barnes (1998) aclaran que la repeticin de las transacciones no conduce obligatoriamente a la creacin y desarrollo de una relacin, sino que para que esto suceda se necesita que las partes implicadas en la relacin reconozcan su muto compromiso, confianza y dependencia.

Revisando las definiciones identificadas en el cuadro N 7, se puede visualizar que un nmero considerable de autores concuerdan en el hecho que el marketing relacional se caracteriza por los siguientes elementos clave:

1. Intencionalidad por obtener beneficios comunes. Mientras un comprador puede incrementar su nivel de percepcin de valor tomando parte en una relacin con un vendedor, los beneficios para el oferente originados a partir de la construccin de tales relaciones con los compradores son continuos y repercuten en la generacin de utilidades (Barnes, 1995; Beatty, Mayer, Coleman, Reynold y Lee, 1996; Berry, 1995; Blois, 1995; Buchanan, 1992; Dwyer et al., 1987; Shani y Chalasani, 1992; Wilson, 1995).

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2. Direccin / Orientacin asimtrica. La orientacin asimtrica se refiere a la nocin de que la eficacia de las estrategias de marketing relacional est bajo el control del vendedor (Blois, 1995; Dwyer et al., 1987; Ganesan, 1994; Gundlach y Cadotte, 1994; Perrien, Paradis y Banting, 1995; Perrien y Ricard, 1995). La concepcin de una orientacin asimtrica es ms o menos similar a la anticuada visin acerca del matrimonio en la cual el esposo asume el liderazgo en la relacin (Perrien, Filiatrault y Ricard, 1993). Incluso, la mayora de las definiciones de marketing relacional enfatizan en los esfuerzos en que debe incurrir el vendedor para incrementar la relacin comprador-vendedor, cuya expresin se manifiesta por el compromiso del vendedor hacia el cliente, por el cumplimiento cabal de las promesas dirigidas al cliente, por el uso de herramientas que ayuden al conocimiento del cliente que les ayuden a satisfacer sus necesidades y por su dilogo continuo con los clientes (Bennett, 1996). Sin embargo, considerando la distincin que existe entre la motivacin que gua el accionar del vendedor y la motivacin que gua el accionar del comprador, Dwyer et al. (1987) criticaron esta visin asimtrica e insistieron en resaltar el hecho que las relaciones gestionadas por el vendedor slo cubren un conjunto limitado de tipos posibles de relaciones.

De manera similar, Christy, Oliver y Penn (1996) sostuvieron que, si bien los intercambios a menudo son iniciados y gestionados por el vendedor, no hay razn de peso para que un comprador no pueda tomar primero la iniciativa y adoptar un cierto nivel de responsabilidad por incrementar la relacin comprador-vendedor. En este sentido, Weitz y Jap (1995) igualmente hicieron una distincin entre intercambios caracterizados por un control autoritario o unilateral (asimtrico) e intercambios caracterizados por un control normativo o bilateral (simtrico). Tambin Wish, Deutsch y Kaplan (1976) sealaron que las relaciones interpersonales pueden variar entre un continuo de simetra-asimetra.

3.- Continuidad. La continuidad entre intercambios exitosos implica que tales intercambios no estn separados uno del otro sino que forman un todo dentro de un esquema de perspectivas a largo plazo. En este sentido, los intercambios obtienen un estatus especial y no pueden ser considerados como intercambios ocasionales (Barnes, 1995; Low, 1996; Shani y 64

Chalasani, 1992). La continuidad entre los intercambios supone que los compradores son y permanecen leales al vendedor.

1.5.8.1.- Dimensiones bsicas del Marketing de Relaciones.

Si se relacionan las definiciones sealadas, es posible identificar una serie de dimensiones bsicas que, con mayor o menor grado de evidencia, sustentan el enfoque de marketing de relaciones. En este sentido, Snchez et al. (2000) distinguen las siguientes dimensiones: a) El marketing constituye un proceso de creacin de valor. Esta creacin de valor (material o inmaterial) subyace como principio bsico en el marketing de relaciones. La orientacin de las acciones de marketing de cada parte hacia el incremento de su valor o la reduccin de los costes constituye el eje sobre el que se construyen y funcionan los intercambios. Dentro de cada relacin a nivel didico, las presiones de cada parte para maximizar su propio valor tendrn lugar con un lmite superior que ser aquel que no rompa el compromiso y la confianza sobre los que se asienta la relacin. b) La funcin de marketing se extiende por toda la empresa, ms all del departamento de marketing. Debido a esto, existe un gran nmero de profesionales de marketing de forma parcial (part-time marketer) cuyas obligaciones estn relacionadas con la produccin, distribucin fsica, facturacin, servicio tcnico, recepcin de reclamaciones y muchas otras tareas. La concepcin relacional del marketing supone que esta funcin es llevada a cabo por personal perteneciente al departamento de marketing personal de marketing a tiempo completo y por el resto de personas de la organizacin personal de marketing a tiempo parcial (Gummesson, 1991). La construccin de relaciones con los clientes se convierte no slo en una cualidad intrnseca del marketing sino tambin de la empresa como un todo. Todos los empleados son identificados como proveedores de servicio, con la meta final de satisfacer al cliente (Vargo y Lusch, 2004). c) El modelo del marketing de relaciones no obstaculiza la organizacin ulterior de las variables de marketing, como ocurre con el marketing mix, en particular, en lo que sera la vertiente de gestin de marketing.

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d) El marketing, ante todo, debe satisfacer los objetivos individuales y organizacionales. La relacin con el cliente es el concepto central del pensamiento de marketing. No obstante, tambin es tarea del marketing planificar e implementar un conjunto de medios, lo cual puede ser llevado a cabo mediante un modelo como el del marketing mix. e) La gestin de la relacin descansa sobre el concepto de promesa, de forma que la relacin con el cliente pueda ser establecida, fortalecida y desarrollada. Precisamente, el desarrollo de la relacin viene marcado por la promesa. Esta se configura como el componente bsico del marketing al tener lugar la relacin mediante el intercambio mutuo de promesas (Grnroos, 1989). f) El resultado de una relacin de intercambio no puede venir presidida por un planteamiento de maximizacin del beneficio discreto, es decir, de bsqueda de un ptimo en cada intercambio. Ms bien, es necesario plantear la rentabilidad en un sentido amplio y en un horizonte de largo plazo. Esto implica el posible sacrificio de beneficios en determinadas transacciones. g) El marketing adquiere una responsabilidad, si cabe, de mayor intensidad, al ser plenamente reconocido el papel de direccin estratgica que tiene, coordinando el conjunto de actividades orientadas a la optimizacin de la relacin de intercambio.

Como bien sealara Grnroos (1995), la aplicacin de un marketing de relaciones no es siempre posible, proponindose un continuo en la estrategia de marketing que va desde un enfoque de marketing puramente transaccional hasta un marketing de relaciones.

El actual enfoque del marketing relacional implica la consideracin de las relaciones entre las empresas y los mercados de consumidores, los mercados de empleados, los mercados internos, los mercados de proveedores, los mercados de referencia y los mercados de influyentes (Christopher et al., 1991), de manera similar al esquema de la figura N 8.

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Figura N 8: El modelo de los seis mercados.

Mercados de clientes

Mercados de influyentes

Mercados de referencias

Mercados Internos

Mercados de empleados

Mercados de proveedores

Fuente: Christopher et al. (1991).

Un breve anlisis del modelo propuesto por Christopher et al (1991) permite identificar los siguientes elementos:

1. Mercados de clientes o consumidores: Se trata del mercado clave del marketing y aunque el enfoque relacional ampla su visin con otros mercados, ello no significa que este mercado pierda su importancia. El cambio que se ha producido consiste en que el marketing transaccional se centraba exclusivamente en la captacin de clientes, basndose en la transaccin individual, mientras que el marketing de relaciones expande la visin por medio de la inclusin del concepto de retencin de clientes, el que sin olvidar la relevancia del proceso de captacin, proporciona ms atencin al mantenimiento de relaciones a largo plazo.

2. Mercados de referencias: El mercado de referencias de una empresa puede estar constituido por sus propios clientes, instrumento eficaz para referenciar a la empresa a travs del boca-odo y por un amplio abanico de agentes que operan en los mercados como intermediarios, contactos, entre otros. Debido a las ventajas que proporciona este mercado de referencias, la empresa debera dedicarles una parte de sus recursos y esfuerzos puesto que stos se encargan de transmitir el buen servicio y atencin al cliente que la empresa ha entregado, el nivel de satisfaccin que han alcanzado, etc.

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3. Mercados de proveedores: El marketing relacional ha supuesto un cambio de las tradicionales relaciones entre proveedores y clientes como adversarios a una relacin entre ellos basada en la cooperacin, en la comunicacin y en la confianza mutua. Este nuevo enfoque de mantenimiento de relaciones a largo plazo en la que tanto el proveedor como el cliente consiguen los mayores beneficios se le ha denominado co-markership (Christopher et al, 1991), cuyos objetivos incluyen la entrega de productos de alta calidad en el plazo exacto y al precio ms bajo posible, favoreciendo, adems, la flexibilidad en dichas entregas.

4. Mercados de empleados: La disponibilidad y formacin de los empleados influye de manera significativa en la percepcin del cliente respecto de la calidad de servicio de la empresa y, por lo tanto, sobre su propio nivel de satisfaccin. Esto hace necesario que la empresa dedique esfuerzos y recursos para captar empleados motivados y adecuadamente formados en todos sus niveles jerrquicos.

5. Mercados de influyentes: Este mercado est constituido por entidades financieras, instituciones reguladoras y el gobierno y, debido a la importancia que tiene para determinadas empresas de algunos sectores, dichas entidades deben invertir recursos suficientes para resguardar una dotacin mnima que asegure prestaciones de calidad (i.e. en el caso de sector turstico esta relacin es especialmente relevante).

6. Mercados internos: El mercado interno de una empresa est constituido por todas aquellas reas, unidades de negocio y departamentos que trabajan en su interior y en los que se desempean las personas. La aplicacin de principios de marketing a los trabajadores de una empresa - marketing interno - se basa en dos principios claves. El primero es la consideracin de los empleados de la empresa como clientes internos, lo que significa que un empleado es tanto un proveedor como un cliente de la empresa. En consecuencia, la empresa debe centrarse en mejorar la calidad de los servicios que ofrece a sus trabajadores y aumentar su satisfaccin como empleados de la misma. El segundo, se asienta en la preocupacin de que los empleados mantengan una relacin de cooperacin y coordinen sus actividades con el objetivo de aumentar la entrega de valor a los clientes finales de la empresa. 68

La aplicacin de los principios de marketing interno es importante para todo tipo de empresas porque puede ser un instrumento de gran utilidad para diferenciarse de la competencia, pero es particularmente necesaria en empresas de servicios, dado que la propia naturaleza de los mismos implica un contacto muy estrecho entre empleados y clientes. Por otra parte, con la adopcin de estos aspectos de marketing interno se consigue la reduccin de conflictos entre reas de la empresa, una mayor motivacin de los empleados y su retencin en la organizacin.

Lo anterior sintoniza con los planteamientos de Marn y Miquel (2003), quienes sealan que la capacidad para lograr la satisfaccin de los empleados con sus puestos de trabajo y todo lo que implican y contienen (recompensas e incentivos; planes a implementar, medios y presupuestos; ambiente laboral, imagen y todo lo relacionado con la organizacin y su gestin, etc.) supone un elemento intangible de valor en la medida en que dicha satisfaccin influye en los resultados de la organizacin. Y agregan que, la satisfaccin del consumidor interno aumentar su lealtad y mejorar su actitud y motivacin en la consecucin de los objetivos de la organizacin mediante su dedicacin en la implementacin de la estrategia.

Otra consideracin relevante respecto del marketing relacional guarda relacin con las concepciones bsicas inherentes a su implementacin. De acuerdo a Coviello et al. (1997) se distinguen tres concepciones en el marketing de relaciones: (1) marketing de bases de datos, el cual se centra en la transaccin, aunque implica el intercambio econmico y de informacin; (2) el marketing interactivo, en donde la funcin de marketing se lleva a cabo de forma individualizada, a nivel didico, mediante contactos personales, negociaciones e intercambio de informacin y (3) el marketing de redes, en donde la actividad de marketing no se circunscribe slo a la relacin didica, sino al conjunto de mltiples relaciones conectadas entre s.

Precisamente, el marketing interactivo utiliza la informacin del cliente capturada desde mltiples fuentes de informacin para crear intercambios individualizados y estrategias de contacto longitudinales (Kestnbaum, Kestnbaum y Ames, 1998). 69

1.5.8.2.- Estrategia de Marketing de Relaciones. La implantacin de una estrategia de marketing de relaciones requiere, a nivel estratgico, orientar el negocio hacia un negocio de servicio, dirigir la empresa desde la perspectiva de proceso de gestin y establecer asociaciones y redes con los agentes del mercado, mientras que, a nivel operativo, requiere buscar contactos directos con los clientes, desarrollar bases de datos de los mismos y establecer un sistema de servicio orientado al cliente (Grnroos, 1996).

Esta forma de concebir la estrategia de marketing relacional tiene importantes repercusiones que se considera necesario discutir brevemente. Cuando se hace referencia a que la orientacin del negocio debe dirigirse hacia un negocio de servicio, implica que la empresa debe cambiar de un enfoque tradicionalmente orientado a la produccin, basado casi exclusivamente en el producto, a un enfoque orientado al cliente basado en los beneficios que ste consigue a partir de la adquisicin de un determinado bien o servicio, de forma que la empresa ampla su oferta con todos aquellos servicios y elementos que aadan valor para el cliente, siempre con el objeto de satisfacer sus necesidades y deseos.

En segundo lugar, el autor resalta el hecho que la empresa debe ser dirigida desde la perspectiva de proceso de gestin, es decir, todas las reas y funciones de la empresa deben actuar de forma coordinada para crear y entregar valor al cliente con el objeto de satisfacer sus expectativas.

Se insiste, adems, en la necesidad por establecer asociaciones y redes, lo que resulta lgico dadas las caractersticas de los mercados actuales, cada vez ms complejos y dinmicos y en donde buena parte de las empresas comienzan a formar parte de una red de organizaciones con el objetivo de mantener relaciones cooperativas a largo plazo con los miembros de la red de forma que los beneficios que obtienen las empresas que la conforman sean superiores a los que obtendran si actuaran de manera aislada o bajo la perspectiva tradicional de competidor-adversario.

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Otro aspecto relevante guarda relacin con la permanente bsqueda de contactos directos con los clientes. En este sentido, el marketing de relaciones se centra en el desarrollo de relaciones a largo plazo, lo que implica que la empresa debe conocer bien a sus clientes y contactar directamente con ellos. Se trata de considerar a los clientes de forma individual, no como una masa annima y desarrollar acciones de marketing personalizadas (customization).

Tambin se seala que para la estrategia de marketing relacional, un elemento clave desde la perspectiva operacional, es el desarrollo de bases de datos. Con el fin de que la empresa pueda ampliar el conocimiento de sus clientes y con ello mantener una relacin a largo plazo, se hace necesario que desarrolle bases de datos con la informacin desagregada de sus clientes, lo que en la actualidad no debera resultar ningn obstculo para las compaas debido al considerable desarrollo que estn experimentando las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC).

En otro sentido, es interesante sealar la visin que aporta Day (2000) en relacin con la gestin de las relaciones con el mercado. Partiendo de la base que establecer relaciones con el mercado puede considerarse como una capacidad distintiva de determinadas organizaciones, el autor sugiere que deben coexistir tres elementos estratgicos fundamentales para conseguir el desarrollo de dicha capacidad: orientacin, conocimiento y habilidades y procesos de integracin y alineacin.

Por ltimo, se hace hincapi en la necesidad por establecer un sistema de servicio orientado al cliente. Segn Grnroos (1990a), para que la empresa se oriente hacia un negocio de servicio es necesario que a nivel operativo se establezca un sistema de servicio al cliente que gestione a) los recursos humanos, cuya actitud y formacin son claves para resolver adecuadamente los momentos de la verdad; b) la tecnologa, decisiva tanto para desarrollar bases de datos de los clientes como para apoyar la interaccin con los mismos, como lo que ha ocurrido con los cajeros automticos, los lectores de cdigos de barras, entre otros avances; c) los clientes, a los que se les debe implicar en el diseo y prestacin del servicio para incrementar su percepcin sobre la calidad de dicho servicio y d) el tiempo, que debe ser gestionado adecuadamente, porque 71

los tiempos de tardanza y espera generan la insatisfaccin de los cliente y repercuten en un ascenso de la curva de costes.

Otra de las aportaciones que puede complementar la forma en que se concibe la estrategia de marketing relacional es la que presenta Gonzlez-Gallarza (2003), en la que debido a la existencia de una serie de cambios sociales y de orientacin de las empresas al mercado, tal situacin ha generado la necesidad de pasar de utilizar un gancho para atraer consumidores a utilizar un velcro para retenerlos. En este sentido, desarrolla un esquema comparado entre la utilizacin tradicional de la estrategia de gancho versus la forma de concebir una estrategia de velcro, el cual se presenta en la Figura N 9.
Figura N 9: De la estrategia de gancho a la estrategia de velcro.
Estrategia de Gancho
Beneficio nico Una nica idea Repeticin constante Fijada para largo plazo Diferenciarse v/s competir Existencia de un posicionamiento especfico Foco puesto sobre la transaccin Desarrolla ideas simples para facilitar su nivel de recuerdo

Estrategia de Velcro
Beneficios Mltiples Numerosas ideas Sorpresa constante Flexible para el corto plazo Atraer al cliente Se rodea de estmulos Apunta hacia el establecimiento de relaciones Desarrolla ideas complejas para favorecer el compromiso

Fuente: Gonzlez-Gallarza, M. (2003); Seminario Estrategias de Fidelizacin; Master Universitario Internacional en Turismo y Hostelera; Universidad Politcnica de Valencia.

La idea de desarrollar una estrategia de velcro apunta al hecho de que se debe procurar que existan numerosos puntos de conexin, de contacto entre la relacin bsica vendedor-comprador con el objetivo de aumentar las posibilidades de generar actos de compra reiterativos y acrecentar el nivel de fidelidad y lealtad de los clientes hacia la empresa.

1.5.8.3.- La Estrategia de Marketing de Relaciones como Ventaja Competitiva Sostenible. Conforme a la revisin de diversas aportaciones en relacin con el marketing de relaciones, se puede apreciar que el concepto contempla el mantenimiento de la relaciones 72

como una fuente de ventaja competitiva sostenible en trminos de beneficios, cuota de mercado o satisfaccin del cliente (Day y Wensley, 1988). La idea central es que todos los miembros que participan de la relacin obtienen ventajas de permanecer en ella, puesto que la relacin en s misma incrementa los rendimientos que se pueden alcanzar.

Siguiendo a Barney (1997), una estrategia de marketing de relaciones generar una ventaja competitiva sostenible si se cumplen cuatro condiciones bsicas: 1. Que sea valiosa, es decir, que responsa a las amenazas/oportunidades del entorno y que suponga una entrega de valor al consumidor o un menor coste para la empresa. 2. Que sea escasa, vale decir, que no todas las empresas puedan poseerla. 3. Que sea difcil de imitar, o sea, que a otras empresas le sea complejo copiarla, lo que se puede ver favorecido por antecedentes histricos, por ambigedad causal o por la inversin de activos altamente especializados. 4. Que la empresa est organizada adecuadamente para explotar sus recursos y capacidades, en otras palabras, que la empresa debe contar con una cultura organizacional clara, bien definida y adecuada para la consecucin de sus objetivos estratgicos.

Segn Vzquez (2000), los requisitos para que una estrategia de marketing de relaciones pueda generar una ventaja competitiva sostenible son. preocupacin, lealtad, prioridad por los intereses de la otra parte, compromiso y confianza mutuos, realizar promesas que puedan cumplirse, proporcionar informacin completa y especfica y no generalidades, conceder servicios gratuitos y establecer credibilidad.

Numerosos autores sealan la idoneidad del marketing relacional en el sector de servicios, debido principalmente a que la interaccin continua con los clientes ha sido vista como parte intrnseca del proceso de produccin, donde el hecho de conocer a los consumidores es un aventaja competitiva significativa para una organizacin de servicios (Rodrguez, 1999).

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1.5.9.- Consideraciones finales respecto al Marketing Relacional. La idea principal que se ha pretendido resaltar es el hecho que desde un enfoque inicialmente aplicado a entornos industriales, basados en la produccin de bienes tangibles, se ha ido generando la necesidad de incorporar nuevo conocimiento terico como respuesta a los cambios y exigencias que han primado en determinado contexto histrico y a la necesidad de bsqueda por modelos que se ajusten de mejor manera a las caractersticas y necesidades particulares de un determinado sector o mbito empresarial y social. Se trata, por lo tanto, de una evolucin lgica, secuencial y que sintoniza con la necesidad creciente de establecer ventajas competitivas claras y duraderas que favorezcan la diferenciacin de los productos/servicios en entornos cada vez ms complejos e inestables y que garanticen la proyeccin de la empresa a medio y largo plazo, dentro de coordenadas de rentabilidad, eficiencia y calidad.

Snchez et al. (2000) determinan cinco visiones diferentes acerca de cmo el marketing de relaciones es concebido: actividad promocional, construccin de una relacin cercana, retencin de clientes, cautividad del cliente y, finalmente, situando al cliente en el primer lugar del marketing.

La primera perspectiva considera que el marketing relacional no es sino una actividad promocional en la que se redirige el flujo comunicacional hacia los clientes objetivo, frecuentemente identificados a travs de bases de datos de marketing actuales y potenciales compradores. A medida que las empresas se han dado cuenta de la importancia del conocimiento del comportamiento de sus clientes y la tecnologa ha alcanzado mayor difusin, el uso de las bases de datos se ha extendido ampliamente como medio de saber ms sobre stos, llevando a algunos a ligar el trmino marketing de relaciones al de marketing de bases de datos. No obstante, la realidad ha demostrado que en este caso la relacin se contempla ms como conocer mucho sobre el cliente, con escaso inters sobre qu podemos hacer en nuestros productos y servicios para dirigirnos mejor al mismo, o si el mercado est satisfecho con lo que recibe de la organizacin.

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En el segundo caso, la perspectiva se orienta hacia la consideracin individualizada del cliente y en la construccin de una relacin cercana con cada uno, vale decir, tratando cada cliente como un segmento unitario. Esta nocin implica la existencia de confianza y compromiso entre las partes (Morgan y Hunt, 1994). Como sealan Snchez et al. (2000), esta perspectiva constituye todo un ideal para el marketing de relaciones: que estemos junto al cliente y conozcamos sus problemas y necesidades para que, a travs de la existencia de confianza y un compromiso mutuo, se le satisfaga de la mejor forma posible y quede integrado en la organizacin.

El tercer punto de vista consiste en mantener o retener clientes utilizando una variedad de tcnicas de conexin con el cliente y estando en contacto con l despus de que la venta se haya consumado. Lo anterior, apoyado en la conviccin entre el mundo empresarial de que es ms rentable mantener clientes, buscando la rentabilidad en un horizonte de largo plazo, que captar nuevos, ya que la diferencia en trminos de presupuestos es muy significativa (Reichheld y Sasser, 1990).

La cuarta perspectiva tiene como objetivo capturar al cliente hacindole difcil el cambio a otros proveedores. El cliente se encuentra cercado ya que los costes por romper la relacin son difcilmente justificables. Los vnculos establecidos se convierten en barreras de salida y el comprador se encuentra atrapado en la relacin.

Finalmente, la quinta perspectiva tiene un carcter ms estratgico, situando al cliente en primer lugar y cambiando el papel del marketing desde la manipulacin del cliente (hablar y vender) hacia una genuina implicacin del cliente (comunicando, compartiendo conocimiento y proporcionando valor).

Por lo tanto, no se debe perder de perspectiva el hecho que la satisfaccin del cliente es esencial para el xito a largo plazo de la empresa (Lemon, Rust y Zeithaml, 2001; Rust, Zahorik y Keiningham, 1995) y una de las vas ms claras para alcanzar dicha satisfaccin viene dada por el establecimiento de relaciones que permitan interactuar con el cliente, reconociendo sus principales necesidades y expectativas de manera de satisfacerlas 75

a travs de la provisin de los productos/servicios que integran la oferta actual y potencial de la organizacin. No en vano, las empresas preocupadas del marketing de relaciones, de las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos (Morgan y Hunt, 1994), tratan a los clientes como activos organizacionales de alto valor y se focalizan en el desarrollo de estrategias para atraer, retener y desarrollar las compras y la lealtad de los clientes (Berry, 1983).

Para Benavent y Meyer-Waarden (2004), se debe tener en consideracin que esta focalizacin sobre el cliente ha generado notables consecuencias: 1 La primera, sealada despus de largo tiempo y de una amplia documentacin, es un desplazamiento de la gestin de la transaccin, o ms precisamente de la preferencia, hacia la gestin de la relacin, incluyendo los episodios transaccionales. 2 Una segunda consecuencia es el surgimiento de un dualismo del proceso de gestin del marketing: acciones ofensivas orientadas, ya sea a desarrollar la base de clientela o a desarrollar el potencial de consumo actual de los clientes, y acciones defensivas, destinadas a inmunizar el portafolio de clientes de las acciones de los competidores y, naturalmente, a fidelizar a los clientes.

En sntesis, es muy probable que no siempre la construccin de ms relaciones sea lo mejor, ms bien, la construccin de relaciones correctas (lo que depende de factores situacionales) constituye el verdadero punto crtico. En otras palabras, distintos facilitadores tales como diseo organizacional, esquemas adecuados de incentivos y recursos de tecnologa de la informacin, as como tambin las estructuras de la industria de la compaa o del cliente, pueden afectar el rendimiento de las actividades del marketing de relaciones (Reinartz et al. 2004).

A partir del prximo captulo se analizarn los conceptos de lealtad del cliente y cmo la bsqueda de mecanismos capaces de fomentar la retencin y el mantenimiento de las relaciones con los clientes han generado las condiciones para el surgimiento de la denominada gestin de las relaciones con el cliente (CRM).

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CAPTULO II

CONEXIONES ENTRE MARKETING RELACIONAL Y EL CONCEPTO DE LEALTAD DE LOS CLIENTES

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Captulo II Conexiones entre Marketing Relacional y el Concepto de Lealtad de los Clientes

2.1.- Hacia la Retencin y Lealtad de los Clientes.

Uno de los objetivos centrales de la aplicacin intencionada, planificada y reiterativa de una estrategia de marketing relacional es generar clientes con un alto nivel de lealtad hacia la compaa o empresa. Representa una de las formas de entender con la que ms directamente se asocia el marketing relacional, pero tal como se indic en el captulo anterior, no es la nica. No obstante, resulta innegable que la lealtad llega a representar un componente estratgico fundamental para la compaa. Con el objeto de retener clientes, las organizaciones deben buscar satisfacerles, donde un objetivo fundamental debe ser establecer una relacin prolongada (Bign, Snchez y Snchez, 2002). De hecho, los clientes son los activos intangibles ms importantes de una compaa y su valor debera ser medido y gestionado como cualquier otro activo (Gupta, Lehmann y Ames, 2004). Las compaas se estn orientando hacia la retencin y lealtad del cliente ms que a la adquisicin (captacin) de nuevos clientes porque es mucho ms rentable mantenerlos que conseguir nuevos (Patron, 2002).

Por otra parte, Battista y Verhun (2000) insisten en el hecho que las estrategias de relacin con el cliente deben empezar por dar respuesta a dos cuestiones bsicas: Quines son nuestros clientes actuales y futuros? y qu tipo de relacin o rango de relaciones deseamos tener con esos clientes? En este sentido, las estrategias bsicas de relaciones con el cliente, habitualmente, adoptan tres enfoques principales: (i) relaciones basadas en la transaccin; (ii) relacin que incluye asesora tcnica adicional a la transaccin y (iii) colaboraciones basadas en un conocimiento extensivo del cliente.

Un aspecto que no debe ser olvidado es que para el desarrollo adecuado de estrategias de relaciones con el cliente se requiere de dos acciones bsicas: por una parte, identificar los clientes que representan una oportunidad as como tambin a aquellos que representan un riesgo y, por otra, comprender las diferencias entre clientes, particularmente 78

en lo relativo a la naturaleza e intensidad de la relacin que actualmente tienen con la empresa, vale decir, si la amplitud, la profundidad y duracin de su relacin es susceptible de ser mejorada (Hansotia, 2002).

Un punto de vista alternativo es el que propone Reichheld (1994), quien afirma que su equipo ha estudiado cientos de empresas que operan en una amplia variedad de entornos industriales como parte de un esfuerzo continuo por comprender qu factores realmente marcan la diferencia entre una compaa que triunfa o fracasa en el mercado. Su trabajo ha revelado que la mayor parte de las empresas exitosas son aquellas que resguardan y cultivan la lealtad de los clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las utilidades es la rutina de las prcticas de marketing que se manifiestan en la forma de clientes muy sensibles al precio, empleados poco leales a la empresa y especuladores que desean hacer dinero fcil y rpido. Desde esta perspectiva, la tarea fundamental de la funcin de marketing debera ser gestionar la lealtad del cliente, con una clara intencin de conocer la relacin entre la lealtad del cliente, de los empleados y de los inversores. Para gestionar eficientemente la lealtad, los especialistas en marketing deberan visualizarla dentro del contexto de la misin de la compaa.

En efecto, Reichheld (1994) defiende la tesis que la lealtad puede ser la base de una nueva ciencia de gestin debido a que es susceptible de llevar a cabo mediciones a partir de las tasas de retencin y permanencia, primero de los clientes, pero tambin de los empleados e incluso de los inversores. Las fuerzas de las lealtad son medibles en trminos del flujo de caja debido a la conexin existente entre lealtad, valor y beneficios. En este sentido, el autor distingue efectos de primero, segundo y tercer orden en relacin con la lealtad. En el primero de los casos, la lealtad permite medir de manera fidedigna si se ha logrado crear un valor superior, puesto que los clientes vuelven o no para demandar el producto/servicio de la compaa. Dentro de los efectos de segundo orden, se encuentran el crecimiento de los ingresos y de la cuota de mercado, la reduccin de los costes y el incremento de la tasa de retencin de los empleados. Por ltimo, debido a la disminucin de los costes y al aumneto de los ingresoso, las utilidades se incrementan, contituyendo un efecto de tercer-orden derivado de la lealtad.

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Esta forma de enfocar el marketing relacional est relacionada con factores como la intensificacin de la competencia (Benavent y Meyer-Waarden, 2004) y la necesidad de mantener a los clientes. Incluso, Berry (1983) habla de mantener y no slo de atraer clientes, proponiendo diversas estrategias para ejecutar el marketing de relaciones: hacer a medida del cliente, productos aumentados, precios relacionales y marketing interno. Trespalacios (1993) sita la retencin de clientes como objetivo primordial del marketing de relaciones. De hecho, como seala Rodrguez (1999), el objetivo central dentro del marketing de relaciones ya no consiste en atraer solamente a nuevos consumidores sino en retenerlos, e incluso, recuperar a aqullos inactivos o perdidos, lo que ha sido de algn modo ignorado en el pasado.

Snchez et al (2000) agregan, adems, que si bien existe unanimidad al considerar al mantenimiento de clientes como elemento esencial en lo que sera la bsqueda de unas relaciones a largo plazo, tambin es necesario considerar a quines deben orientarse los esfuerzos de retencin, cmo deben establecerse, con quin y de qu forma mantenerse.

De forma similar, Daz, Vzquez y Del Ro (2000) sostienen que el estancamiento de los mercados de consumidores y el elevado grado de similitud existente entre los diversos productos/servicios alternativos de que disponen los consumidores, han hecho que la retencin de los clientes actuales sea cada vez ms importante para un creciente nmero de empresas.

En el captulo anterior analizbamos que, en lneas generales, el planteamiento del marketing relacional cuestiona directamente el enfoque transaccional que se le ha dado durante dcadas al marketing. Mientras el marketing transaccional representa un enfoque a corto plazo, basndose, fundamentalmente, en la realizacin de una venta en cada momento, el enfoque relacional se orienta a la satisfaccin a largo plazo de los consumidores. En otras palabras, el marketing de relaciones se orienta bsicamente hacia la continuidad, mientras que el marketing transaccional se fija en lo discreto (Maqueda y Llaguno, 1995). Por lo tanto, el marketing de relaciones ha proporcionado los antecedentes que demuestran la importancia de la fidelizacin de los clientes desde una perspectiva a largo plazo (Berry, 1983; Morgan y Hunt, 1994; Gummesson, 1987, 1995, 1998, Ravald y 80

Grnroos, 1996). Moliner y Callarisa (1997) visualizan que existe una marcada tendencia a centrar las actividades de marketing ms en las relaciones de intercambio que en las transacciones puntuales.

En este sentido, un matiz relevante es el que aportan Vzquez (1999) y Daz et al. (2000), quienes insisten que desde una perspectiva transaccional la relacin con el cliente de productos/servicios termina cuando se produce la venta, mientras que si de adopta un enfoque relacional, con la venta es con lo que comienza la relacin con el cliente. Por lo tanto, su planteamiento coincide con la propuesta de Jttner y Wehrli (1994) quienes plantean que transacciones y relaciones no son conceptos opuestos, sino que se trata de fases de un posible proceso de evolucin (ver figura N 10).

Figura N 10: De las Transacciones a las Relaciones.

I N T E R D E P E N D E N C I A

Alta

Repeticin de Transacciones

II
I.- Marketing Transaccional. II.- Marketing de Relaciones.

Baja

Corto plazo

Largo plazo

HORIZONTE Fuente: Jttner y Wehrli (1994).

Cabe recordar, como se mencion en el anterior captulo, que la repeticin de las transacciones no conduce obligatoriamente a la creacin y el desarrollo de una relacin, sino que para que esto suceda se necesita que las partes implicadas en la relacin reconozcan su mutua dependencia (Rowes y Barnes, 1998).

Est claro que construir relaciones, por definicin, es un proceso a largo plazo (Vzquez, 1999). En este sentido, Christopher et al. (1991) propusieron una escala de la lealtad, en la que se identifican los principales objetivos que se pretende conseguir con un 81

aumento de los niveles de fidelizacin de los clientes a travs de las diversas herramientas incluidas en la estrategia de marketing relacional. Cabe destacar que dicha propuesta ha sido utilizada y readaptada por autores como Vzquez (1999); Bello, Polo y Vzquez (1999) y Daz et al. (2000).

La figura N 11 exhibe los posibles enfoques estratgicos que una organizacin puede adoptar para conseguir la lealtad de los clientes. La empresa capta a su pblico objetivo con acciones propias del marketing mix y una vez que consiga un nivel de compras regular, estos nuevos compradores se convierten en clientes, para lo cual la empresa utiliza otras variables de marketing como las cualidades y atributos de su personal, el nivel de servicio al cliente o la calidad de los procesos y sistemas internos. De forma progresiva, la empresa debe intentar llevarlos a que se conviertan en promotores activos de la empresa y sus productos/servicios y, finalmente, a que lleguen a desempear un papel de verdaderos promotores de la empresa, pudiendo captar gracias a ellos nuevos clientes. Figura N 11: Escala de la Lealtad de los Clientes en el Marketing Relacional.

DEFENSORES

nfasis en el desarrollo e intensificacin de las relaciones

PROMOTORES

(retencin de los clientes)

CLIENTES

COMPRADORES
nfasis en la bsqueda de nuevos clientes (captacin de clientes)

PROSPECTOS

Fuente: Christopher et al, 1991.

Es evidente que los dos primeros escalones son los que tradicionalmente se han asociado con una estrategia de marketing orientada a la conquista, es decir, centrado en la captacin de posibles clientes y su conversin en compradores ocasionales, mientras que a partir del tercer escaln, se intenta realizar una serie de esfuerzos conjuntos que lleven al

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cliente que regularmente hace negocios con la empresa a convertirse en activos promotores y defensores.

Lo anterior encuentra un planteamiento similar a partir de las aportaciones de Grnroos (1994c), quien sugiere que el progreso de la relacin con un cliente puede ser visto como un ciclo vital con tres fases o etapas, en cada una de las cuales el objetivo de marketing ser distinto: (1) Etapa Inicial, caracterizada por un cliente potencial que no conoce la empresa y sus productos o servicios y donde el objetivo de marketing estar centrado en que dicho cliente capte su atencin por la empresa y su oferta; (2) Proceso de Compra, en el cual si el individuo ha considerado que la empresa puede satisfacer una necesidad realiza la adquisicin, valorando el producto/servicio en trminos de lo que busca y est dispuesto a pagar en otras palabras, se trata de transformar el inters general en ventas-, y (3) Proceso de Consumo o Etapa de Uso, en el cual, si el cliente ha quedado satisfecho con su adquisicin en la etapa anterior, la probabilidad de que contine su relacin con la empresa y que el proceso de uso se prolongue ser mayor que si ste no ve cubiertas sus expectativas.

Por lo tanto, est claro que uno de los objetivos clave del marketing relacional ser conseguir la fidelidad de los clientes. Sin embargo, como no todos los clientes manifiestan un comportamiento de compra similar, el propsito de la empresa que siga una estrategia de marketing relacional deber estar orientado a fidelizar slo aquellos clientes que son rentables a largo plazo. Si una relacin es poco rentable, la empresa debera analizar las causas y factores que generan esta situacin de forma tal que pueda identificarlos, procediendo a su eliminacin o mejora y, para el caso que le sea imposible modificarlos, debera rechazar la relacin. Este objetivo central del marketing relacional queda bien explicado recurriendo a un esquema propuesto por Barroso y Martn (1999) incluido en la siguiente figura:

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Figura N12: La Fidelidad del Cliente como objetivo del Marketing Relacional

Calidad de Servicio

Satisfaccin del cliente

Intencin de comportamiento

Rentabilidad

Fidelidad

Fuente: Barroso, C. y Martn, E. (1999).

Relacionado con el prrafo anterior, se debe destacar el hecho que los resultados de algunos estudios coinciden en que la gran mayora de las empresas y organizaciones analizadas presentan un nmero considerable de clientes que podran ser catalogados como poco rentables y algo rentables para la empresa, siendo necesario identificar qu cuota de clientes son efectivamente rentables y qu nmero de clientes son definitivamente improductivos.

Para ello, Wayland y Cole (1997) presentaron de manera grfica un anlisis que consider como variables el nmero de clientes existentes en cada nivel de valor y el valor que representa para la empresa cada cliente y cuya distribucin permite trazar una curva casi perfecta, la que se detalla en la siguiente figura:

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Figura N 13: Distribucin de los clientes.

NMERO DE CLIENTES EN CADA NIVEL DE VALOR

Poco Rentables

Algo Rentables

Improductivos

Muy Rentables

Fuente: Wayland y Cole (1997)

VALOR POR CLIENTE

De forma similar, Hansotia (2002) considera que una empresa habitualmente tendr clientes en algunas de las siguientes etapas: clientes nuevos, es decir, incorporados dentro de tres a seis meses atrs; clientes veteranos inactivos, cuya permanencia es superior a seis meses y no registran consumos desde hace un largo tiempo; clientes veteranos activos, cuya permanencia es superior a seis meses y registran continuos consumos a favor de los productos/servicios de la empresa y, por ltimo, los clientes espordicos o eventuales.

Una aportacin que complementa lo anterior, es la que proporcionan Zeithaml, Rust y Lemon (2001) quienes propusieron en un estudio lo que denominan pirmide de los clientes y cuya elaboracin respondi al uso de una amplia base de datos y al desarrollo de estudios analticos que permitieron establecer una distincin entre diferentes tipos de clientes por niveles. Lo relevante de este estudio es que una vez que los autores establecieron las categorizaciones por cliente, los diferentes niveles establecidos pueden ser identificados, motivados y servidos de forma particular, esperando niveles diferenciales de beneficio. La pirmide del cliente se exhibe en la siguiente figura:

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Figura N 14: La Pirmide del Cliente.

Clientes ms rentables
Qu segmento gasta ms en nuestra empresa, cuesta menos mantenerlo y propaga positivamente nuestro prestigio?

Platino

Oro Hierro Plomo

Qu segmento nos cuesta ms tiempo, dinero y esfuerzo y an as no provee el retorno que deseamos?, Con cul segmento resulta difcil hacer negocios?

Clientes menos rentables Fuente: Zeithaml, Rust y Lemon (2001)

En relacin con la figura anterior, los autores identifican las siguientes caractersticas clave en cada uno de los diferentes niveles: * Nivel Platino: describe a los clientes ms rentables para la empresa, especialmente aquellos que son asiduos al uso del producto/servicio, poco sensibles al precio, con voluntad para invertir y probar nuevas ofertas y que estn especialmente comprometidos con la empresa. * Nivel Oro: difiere del anterior en el hecho que los niveles de rentabilidad no son tan altos, quizs debido a que los clientes desean descuentos que limitan los mrgenes. Parecen no ser leales a la empresa aunque frecuentemente demandan el uso del producto/servicio. Se podra minimizar el riesgo si se trabaja con mltiples canales de venta ms que una focalizacin exclusiva hacia una compaa en particular. * Nivel Hierro: est conformado por los clientes que proveen el volumen necesario para utilizar la capacidad de la compaa, pero cuyos niveles de gasto, lealtad y rentabilidad no son suficientemente sustanciales como para fomentar un trato especial. * Nivel Plomo: compuesto por los clientes que estn costando dinero a la compaa. Ellos demandan ms atencin que lo que estn dispuestos a dar respecto a nivel de gasto y rentabilidad y, a veces, incluye clientes problemticos que siempre estn quejndose respecto a la compaa con otros y obstruyendo los recursos de la misma.

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Por lo tanto, se vuelve a resaltar y evidenciar el hecho que los esfuerzos que debe realizar la empresa estriban en identificar a qu nivel pertenece su cartera de clientes, cuntos existen en cada nivel y hasta qu punto valdr la pena un esfuerzo por ejecutar acciones indiferenciadas que fomenten la fidelizacin de los mismos.

Otro punto de vista que complementa la visin anterior es el que proponen Kotler y Dubois (1993), quienes desde una perspectiva basada en el comportamiento empresarial, sostienen que existen distintos tipos de relaciones y no todas las situaciones requieren el mismo grado de proximidad. Dichos niveles de relacin con un cliente ya fueron sealados en el captulo anterior niveles bsico, reactivo, responsable, proactivo y de socio -, sin embargo, es oportuno resaltar que el situarse en uno u otro nivel va a depender, en gran medida, del nmero de clientes y del margen de beneficio del producto/servicio. Esto explica el hecho de por qu en ciertos casos o para determinadas organizaciones, es prcticamente imposible llegar al ltimo nivel, mientras que para otras puede resultar relativamente sencillo. Como indica Vzquez (1999) no hay que perseguir relaciones de socio. Dependiendo del tipo de promesa utilizada para fomentar la lealtad del cliente (incentivos en precio, ventas conjuntas de diversos productos para clientes importantes) se podran distinguir mltiples niveles de marketing de relaciones, tal como se exhibe en la siguiente figura:

Figura N 15: Niveles de Marketing de Relaciones

MARGEN DE BENEFICIOS ALTO ALTO NMERO DE CLIENTES MEDIO BAJO Responsable Proactivo Socio MEDIO Reactivo Responsable Responsable BAJO Bsico Reactivo Socio

Fuente: Kotler y Dubois (1993)

Por lo tanto, considerando los antecedentes anteriores, no todos los clientes son igual de importantes o rentables para una organizacin y, por lo tanto, no se deben perseguir relaciones de socio con todos ellos (Blois, 1996; Takala y Uusitalo, 1996). A la 87

inversa, no todos los clientes tienen por qu estar dispuestos a mantener relaciones a largo plazo con una determinada organizacin, hasta el punto que alguno pueden incluso no desearla (Bejou y Palmer, 1998).

En este sentido, antes de volcarse en el desarrollo de una relacin con un cliente, la empresa debe preguntarse, en primer lugar, si dicho cliente la considera atractiva y, a continuacin, debe averiguar si tiene sentido desde el punto de vista econmico desarrollar esa relacin (Blois, 1996; Grnroos, 1997), ya que la construccin de relaciones lleva siempre asociados costes tanto de inversin como de oportunidad.

2.2.- Delimitando los conceptos de lealtad y retencin de clientes. 2.2.1.- Consideraciones respecto a la retencin de cliente. En la literatura del marketing relacional, numerosos autores han puesto en evidencia los positivos impactos de la retencin de clientes en la rentabilidad de la transaccin. Kotler (1999) seala que cuanto ms prolongada es la permanencia de un cliente con un determinado proveedor, ms rentable llega a ser. De acuerdo a este autor, los compradores frecuentes son ms rentables debido a cuatro razones principales: (1) tienden a comprar cada vez ms a medida que pasa el tiempo, (2) el coste de servir a un comprador frecuente decrece conforme el tiempo avanza, (3) los clientes satisfechos, por lo general, recomiendan su proveedor favorablemente a otros y (4), los compradores frecuentes son menos sensibles al precio.

Day (1999) sugiere que la compaa alcanza una ms alta rentabilidad en la transaccin construyendo relaciones de largo plazo con sus clientes. Peppers y Rogers (1993) sealan que existe slo una forma en el mundo de los negocios que puede garantizar su sostenibilidad financiera: cultivando clientes leales y satisfechos. McKenna (1995) insiste en esta idea, sealando que el desarrollo de slidos lazos con el cliente es una efectiva forma de generar una ventaja competitiva para una compaa.

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Algunos aos ms tarde, Seybold (1998) ratifica estas ideas, proponiendo que cuando una compaa pierde un cliente, no slo pierde los beneficios potenciales que se derivaran de este cliente, sino que adems, los beneficios de la cadena de clientes que han escuchado la descarga de comentarios negativos que el cliente ha diseminado. Reichheld y Sasser (1990) declaran que la prdida de un cliente puede tener un impacto ms alto en la rentabilidad de la compaa que otros factores asociados a una ventaja competitiva, tales como la cuota de mercado o el coste por unidad. Posteriormente, Reichheld y Teal (1996) identificaron que los negocios con una elevada tasa de prdida de clientes se enfrentaban a un futuro complejo, con reducidas utilidades, lento o nulo crecimiento y una expectativa de vida ms corta.

En notorio contraste con los planteamientos de tales autores, una serie de recientes investigaciones han desafiado los mtodos tradicionales adoptados por la mayora de los ejecutivos para retener clientes y, al mismo tiempo, las implicaciones derivadas de la gestin de sta prctica. Schultz y Hayman (1999) advirtieron que si todos los beneficios que se derivan de la retencin de clientes fueran ciertos, la lealtad no sera positiva para sus clientes, puesto que ellos estaran pagando precios ms elevados y la compaa tendra una publicidad prcticamente gratuita, adems de recibir una peor atencin por parte de la empresa.

Dowling y Uncles (1997) sugieren que la lealtad del cliente es, probablemente, una consecuencia de la industria dentro de la que opera la compaa as como tambin de la fuerza (intensidad) de su denominacin de marca. Desde su punto de vista, las inversiones en retencin de clientes no generan los beneficios deseados para el posicionamiento estratgico y equidad de la marca de la compaa. Adems, es muy posible que esas inversiones no generen un aumento significativo en el nmero de clientes frecuentes ni un incremento en la rentabilidad de la compaa.

Por su parte, Reinartz y Kumar (2000), en relacin con los resultados de un estudio emprico basado en una compaa de ventas por catlogo, pusieron en evidencia ciertas anomalas en la teora del marketing de relaciones: (a) la relacin entre el valor actual neto del cliente customer lifetime value y la correspondiente rentabilidad acumulada de la 89

compaa fue slo verificada, de forma muy moderada, en un pequeo porcentaje de los clientes; (b) el valor de la transaccin comercial disminuye durante el curso de la relacin entre una compaa y su cliente; (c) cuando las transacciones comerciales fueron analizadas individualmente, las transacciones de los clientes frecuentes fueron menos rentables y (d) el concepto de que los costes de asistencia (o atencin) son ms bajos para los clientes frecuentes no fue apoyado.

Al mismo tiempo, en los ltimos aos se ha venido proporcionando atencin no slo a la importancia que representa la adopcin de acciones orientadas a aumentar la tasa de retencin de clientes de una determinada compaa, sino que adems, algunos autores defienden la idea que se deben llevar a cabo importantes esfuerzos para recuperar aquellos clientes perdidos. Justamente, en relacin con la ltima observacin, un elemento crtico en el proceso de recuperacin de los clientes perdidos por la compaa es la valoracin de la rentabilidad del cliente (Thomas, Blattberg y Fox, 2004). El valor de vida del cliente (Lifetime Value LTV) es una medida central de rentabilidad en el anlisis de las relaciones con el cliente, lo que se define habitualmente como valor actual neto (Net Present Value NPV) de la rentabilidad del cliente respecto a toda la relacin clienteempresa. Sin embargo, cuando se recupera a los clientes perdidos, el segundo valor de vida del cliente (Second Lifetime Value SLTV) es la medida de inters (Stauss y Friege, 1999). No menos relevante que lo anterior, es la observacin que plantean Jacobs, Johnston y Kotchetova (2001) quienes afirman que muy pocas compaas son capaces de determinar el impacto que sus programas de marketing de relaciones tienen sobre la retencin del cliente y la rentabilidad a largo plazo.

Siguiendo con los antecedentes que apoyan la importancia que desempea el desarrollo de una estrategia dirigida a aumentar la tasa de retencin de los clientes, Gupta et al. (2004), en un reciente trabajo, identificaron que la retencin tiene un impacto significativo sobre el valor del cliente. Especficamente, determinaron que la elasticidad de la retencin oscila en un rango de 3 a 7 (esto quiere decir que un 1% de aumento en la retencin incrementa el valor del cliente entre un 3% y 7%). Por lo tanto, sugieren que los analistas y directores de compaas gastan tiempo y esfuerzo considerables en medir y 90

gestionar las tasas de descuento debido a que son conscientes de su impacto sobre la compaa. Sin embargo, los resultados de su estudio muestran que quizs es ms importante, no slo para los directores de marketing sino que tambin para los directores generales y analistas financieros, poner ms atencin a la tasa de retencin de clientes de la compaa. De hecho, hace ms de una dcada atrs, Reichheld y Sasser (1990), sealaban que las empresas podan aumentar sus beneficios entre un 25% y un 85% si conseguan reducir en un 5% la prdida de clientes.

2.2.2.- El concepto de lealtad de los clientes.Anteriormente se ha intentando reflejar los motivos principales que justifican la apuesta por un conjunto de acciones orientadas hacia un enfoque que ve en la retencin de los clientes mayores beneficios que si los esfuerzos se dirigen a captar nuevos clientes, esto ltimo ms cercano con la visin tradicional del marketing. No obstante, ello implica la identificacin de mecanismos que ayuden a entender los motivos que llevan a un cliente a permanecer fiel o leal a un producto/servicio particular o a una marca determinada.

El inters por centrar el anlisis en los mecanismos y/o factores que conducen a la lealtad de los clientes ha generado una importante corriente de literatura dentro del marketing de relaciones. Algunas de esas investigaciones, frecuentemente, sugieren que los clientes leales son ms propensos a proveer nuevas referencias a travs de una positiva recomendacin verbal (Jones y Sasser, 1995). Otros estudios demuestran que los clientes leales se resisten a las presiones de la competencia (Dick y Basu, 1994).

El inters por orientar las investigaciones hacia la lealtad de los clientes viene tambin apoyado por la existencia de numerosas investigaciones que demuestran el poderoso impacto de aquella sobre el rendimiento de la compaa y debido a que

numerosas empresas la consideran como una importante fuente de ventaja competitiva (Heskett, Passer y Schleisinger, 1997; Rust, Zeithaml y Lemon, 2000; Woodruff, 1997).

La mayora de las investigaciones orientadas a analizar las consecuencias de las acciones dirigidas a intensificar la lealtad de los clientes en las empresas de servicio han 91

demostrado que dicha decisin estratgica repercute en el incremento de los ingresos, en la reduccin de los costes de adquisicin, en un ms bajo coste de servir a los compradores repetitivos y, en definitiva, en la generacin de una mayor rentabilidad (Reichheld, 1993; Reichheld y Sasser, 1990). Incluso, algunas investigaciones han demostrado la importancia de la lealtad del cliente en el entorno online (Shankar, Smith y Ragaswamy, 2003).

Para Lam, Shankar, Erramilli y Murthy (2004), los antecedentes potenciales de la lealtad de los clientes incluyen la satisfaccin del mismo, los costes de cambio y el valor del cliente. En el primero de los casos, durante las dos dcadas pasadas, se ha dado una considerable atencin a la satisfaccin del cliente como un determinante potencial de la lealtad del cliente (Fornell, 1992, Oliver, 1999). Aparte de aumentar la satisfaccin de cliente, de manera creciente los costes de cambio se han convertido en una estrategia comn recomendada para incrementar la lealtad del cliente (Gronhaug y Gilly, 1991; Heide y Weiss, 1995). Por ltimo, los clientes tambin pueden permanecer leales a una compaa si sienten que estn recibiendo un ms alto valor que el que podran recibir de los competidores (Bolton y Drew, 1991; Sirdeshmukh, Singh y Sabor, 2002).

Sin embargo, en los ltimos aos empiezan a surgir algunos estudios que ponen en tela de juicio algunos de los antecedentes que se consideraban claves para generar la lealtad del cliente. De hecho, existen evidencias empricas en el ltimo tiempo que, como consecuencia de la uniformidad de la oferta, el clsico modelo de relacin satisfaccin fidelizacin tiende a desvanecerse. Es ms, la satisfaccin del consumidor no es garanta suficiente para su fidelidad. Si la satisfaccin se ha convertido en uno de los objetivos primordiales de las empresas, la clave de la rentabilidad de las mismas no estriba en la satisfaccin de los consumidores sino ms bien en lograr un determinado grado de fidelidad (Simon, 2004). No es de extraar, entonces, que para dicho autor, el xito comercial de las marcas depende, en gran medida, del nivel de fidelidad a la marca que ellas son capaces de generar.

No obstante los beneficios asociados a la existencia de una cartera de clientes leales para la compaa, es necesario delimitar, previamente, qu entendemos por cliente fiel. La fidelidad de los clientes se puede definir como un comportamiento repetitivo de compra de 92

un producto o servicio concreto de una empresa o, en general, de todos los productos o servicios de la misma (Gonzlez-Gallarza, 2003).

Otra definicin es la que plantean Niininen y Riley (2004), quienes basndose en las aportaciones de Jacoby y Chesnut (1978) definen lealtad a una marca como una respuesta influida por el comportamiento (o sea, no una respuesta casual o fortuita), expresada en un periodo continuo, en la que alguna unidad toma la decisin de elegir una o ms marcas alternativas entre un conjunto de marcas y que puede ser considerada como una funcin del proceso psicolgico (toma de decisiones, evaluativo). Esta definicin de lealtad reconoce dos dimensiones: un apego psicolgico y una lgica (o consistencia) asociada al comportamiento.

En tal sentido, Backman y Crompton (1991) propusieron un esquema en el cual la lealtad se entiende como un constructo psicolgico y comportamental y de cuyo nivel e intensidad de cada una de dichas dimensiones, derivarn diferentes situaciones de lealtad:

Figura N 16: La Lealtad como Constructo Psicolgico y Comportamental.

Apego Psicolgico Dbil, tnue Intenso, fuerte

Bajo Nivel de Consistencia del Comportamiento Alto

Baja Lealtad

Lealtad Latente

Lealtad falsa

Elevada Lealtad

Fuente: Backman y Crompton (1991)

A partir de la figura anterior, se identifican dos categoras intermedias relativas a los niveles de lealtad: una categora conformada por clientes leales latentes, es decir, aquellos con una preferencia genuina por una marca, pero que carecen de un historial de compra consistente y otra, conformada por los clientes que manifiestan una falsa lealtad, es decir, aquellos con una alta consistencia de comportamiento combinado con una bajo apego psicolgico hacia la marca. En sintona con lo anterior, algunas investigaciones 93

centradas en la fidelidad de los clientes han demostrado que determinados consumidores tienen una propensin psicolgica ms alta de llegar a convertirse en compradores leales a una marca (Reichheld y Teal, 1996).

Una perspectiva relacionada con lo anterior es la que propone OMalley (1998), quien reconoce que existen diferentes niveles de lealtad con caractersticas inherentes e implicaciones para la toma de decisiones en el mbito del marketing de relaciones, situacin que se exhibe en la figura N 17: Figura N 17: Identificacin de los Diversos Tipos de Fidelidad.
TIPO NO FIDELIDAD PSEUDO FIDELIDAD FIDELIDAD LATENTE A pesar de una actitud relativa muy positiva, el cliente no repite compra/utiliza el servicio/marca. Los esfuerzos se deben dirigir a eliminar los obstculos a la repeticin en el uso del servicio o marca. FIDELIDAD SOSTENIBLE Repeticin frecuente de la compra/utilizacin y fuerte actitud relativa hacia el servicio/marca.

No se utiliza/compra el MANIFESTACIN servicio/marca ni se desea

Se utiliza/compra el servicio/marca, pero sin presentar una actitud relativa fuerte y positiva.

Lograr que se utilice el servicio o la marca. IMPLICACIONES Analizar los factores determinantes de la preferencia.

No se puede confiar en este tipo de fidelidad. El consumidor estar abierto al cambio.

Refuerzo constante de la fidelidad y continuar con una oferta de valor superior.

MARKETING DE RELACIONES Fuente: O Malley (1998).

Desde otra perspectiva, Oliver (1997) define fidelidad como el apego que conduce al consumidor a repetir sistemticamente la compra de un producto o servicio, a pesar de las influencias situacionales o de los esfuerzos de marketing susceptibles de modificar sus hbitos.

Un importante matiz que se debe sealar antes de continuar con el anlisis guarda relacin con el hecho que, en algunos casos, se establecen dos niveles relacionados con el concepto de lealtad, los que parecen aparentemente similares, pero que en la literatura han sido tratados como dos objetivos con caractersticas diferentes. Por una parte, est el 94

concepto de fidelizacin, que puede entenderse como la accin comercial que trata de asegurar la relacin continuada de un cliente con una empresa, evitando que sea alcanzado por la competencia, convirtindose en un objetivo fundamental del marketing de relaciones (Santesmases, 2004).

Por otra parte, se distingue el concepto de lealtad, que se refiere a la fuerza e intensidad de la relacin o vnculo de un comprador con un establecimiento determinado o al compromiso de adquisicin habitual de una marca en concreto (Santesmases, 2004).

Considerando ambas conceptualizaciones, se puede inferir que la fidelizacin consiste en el proceso que provoca o estimula la lealtad por parte de los clientes y que se traduce en un conjunto de objetivos estratgicos y acciones orientadas a incentivar la consecucin de dicho estado. En este sentido, Gonzlez-Gallarza (2003) sostiene que lo ideal para la empresa, desde el punto de vista estratgico, es apuntar hacia la lealtad ms que a la fidelidad, por cuanto en el caso de las acciones de fidelizacin, en numerosas ocasiones el cliente no llega a manejar los antecedentes ms racionales que inducen a tomar la decisin de adquirir un determinado producto/servicio, lo que se traduce en niveles bajos de recomendacin.

En un segundo sentido, el motivo de que el cliente repita la compra no debe estar basado en costes de cambio sino en una actitud favorable del cliente hacia la empresa/organizacin. Por lo tanto, la fidelizacin supone para la empresa diversas ventajas como la exclusividad, la venta cruzada o una publicidad econmicamente conveniente, pues los clientes fieles suelen convertirse en prescriptores.

En sintona con lo anterior, Gonzlez-Gallarza (2003) sostiene que se puede pensar que apostar por la lealtad puede implicar un coste econmico mayor que optar por aumentar los niveles de fidelidad de los clientes, no obstante, en una filosofa de gestin de relaciones con clientes (CRM) se trata de apostar por un cambio de paradigma en la forma de concebir la organizacin y de apuntar hacia una sostenibilidad a largo plazo. Agrega, adems, que la real preocupacin est en analizar hasta qu punto valdr la pena tener o 95

manejar una cartera de clientes muy extensa y numerosa frente a la alternativa de concentrar los esfuerzos en un nmero ms restringido de clientes, pero con mayores niveles de lealtad.

En sntesis, la empresa debe desarrollar esfuerzos permanentes para conseguir aumentar el nivel de fidelidad de su cartera de clientes y, a partir de ello, mediante la aplicacin de diversos mecanismos e instrumentos de gestin para las relaciones con los clientes, procurar establecer un elevado nivel de lealtad de los mismos.

Una de las situaciones que justifican esta diferenciacin entre los conceptos de fidelidad y lealtad estriba en el hecho que, cuando no existe una relacin afectiva entre el consumidor/cliente y la marca o el producto/servicio, no se favorece la intencin de recomendar, de transmitir a otros la experiencia del producto/servicio. Una aportacin que ayuda a visualizar esta diferencia es la que presentan Dick y Basu (1994) en su propio esquema conceptual de la lealtad y que se exhibe en la siguiente figura:

Figura N18: Esquema Conceptual de la Lealtad.

Antecedentes Cognitivos (Accesibilidad, confianza, claridad)

Norma Social

Antecedentes Afectivos (emocin, sentimiento, afecto..)

Actitud Relativa

Comportamiento Repetitivo

Antecedentes Conativos (costes de cambio, barreras, costes ocultos)

Influencia del Entorno

Fuente: Dick y Basu (1994).

Siguiendo la figura anterior, se puede generar un grado relativo de actitud favorable hacia la intencin de compra de un bien o servicio de una determinada empresa por parte 96

del consumidor o cliente, actitud que se encuentra moderada por tres tipos de antecedentes bsicos: a) Los antecedentes cognitivos, que apuntan a aquellos elementos racionales y ms o menos objetivos que pueden favorecer u obstaculizar una actitud positiva en el comportamiento de compra de los usuarios. Como sealan Niininen y Riley (2004) este tipo de antecedentes estn relacionados con la informacin que cada individuo tiene respecto a una marca y cuan fcil le puede resultar recordar esta informacin desde su memoria (lo que depende de la intensidad de la asociacin entre la informacin y la marca)

b) Los antecedentes afectivos, que, como su nombre lo indica, apuntan a elementos y factores menos racionales y ms vinculados con la emotividad subjetiva de cada individuo. Explican los sentimientos individuales que se tienen respecto a la marca. Actualmente, estas emociones pueden ser un predictor ms poderoso del comportamiento futuro que una evaluacin cognitiva, especialmente si el comportamiento llega a ser un hbito que requiere una muy escasa deliberacin consciente (Dick y Basu, 1994).

c) Los antecedentes conativos, que tienen que ver con variables de comportamiento que pueden favorecer o perjudicar la configuracin de un nivel de actitud positiva frente a la intencin de compra por parte de los consumidores y clientes. El componente conativo incluye la evaluacin de costes de cambio y costes sumergidos (e.g. cuotas de entrada para acceder al servicio, la dificultad para encontrar una calidad alternativa y las expectativas del rendimiento de la marca).

A partir de la interaccin de estos tres factores, se construye una actitud ms o menos favorable que estar condicionada y moderada por elementos externos como la norma social ntese las relaciones que este hecho tiene con el concepto de marketing tribal, que utiliza la idea de afinidad o apego de los individuos a las conductas de grupo o de un segmento social determinado- y las influencias del entorno. A partir de este complejo mix de interrelaciones y factores se podr estar configurando, con mayor o menor xito, el establecimiento de un comportamiento repetitivo.

97

Relacionado con lo anterior, Niininen y Riley (2004) sealan que la lealtad a una marca puede ser definida en tres niveles especficos: (i) uno relativo al comportamiento cognitivo, donde la lealtad se entiende como un compromiso interno para comprar y volver a comprar una marca particular (Evans, Moutinho y Van Raaij, 1996); (ii) un fenmeno actitudinal, donde el consumidor tiene una preferencia a usar una marca particular, y (iii) un fenmeno relacionado con el comportamiento, donde la lealtad a la marca es repetir el acto de compra de una marca particular. Sin embargo, es importante reconocer que cualquier compra habitual de una marca debe haber sido, inicialmente, el resultado de procesos cognitivos y, por lo tanto, la existencia de una lealtad pura basada en el comportamiento puede ser cuestionada (Evans et al., 1996).

Para Sanzo y Vzquez (2000), la gestin individualizada de la base de clientes se traduce en la gestin de cada relacin tratando de obtener el mximo nivel de lealtad de la misma en beneficio de ambas partes. En la figura N 19 puede consultarse un modelo propuesto por Alet Vilagins (1994) para conseguir y mejorar la lealtad de los clientes.

Figura N 19: Consecucin y Mejora de la Lealtad.

Aumento de la Satisfaccin

Vnculos deseados por el cliente

Calidad esperada Calidad percibida

Identificacin personal Confirmacin decisin Sensibilidad a la marca

Valor aadido al cliente

Vnculos Creacin de costes de cambio Riesgos

Recuperacin insatisfaccin

Incremento de la lealtad del cliente

Creacin de la Personalidad Pblica

Solucin de problema Adaptacin a

Vnculos Sociales

necesidades y deseos del cliente

Gestin de la Voz

Imagen transmitida Lenguaje del cliente

Fuente: Alet Vilagins, J. (1994; p. 186)

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Un antecedente que ayuda a complementar los aspectos tratados hasta este momento respecto a los conceptos de fidelizacin y lealtad de los clientes, es el que proporcionan Storbacka, Strandvick y Grnroos (1994) quienes proponen un modelo de cadena de lealtad (ver figura N 20) en el cual un alto nivel de valor percibido, condicionado por la diferencia entre la calidad de servicio percibida y el nivel de sacrificio percibido, influye de manera directa sobre el grado de satisfaccin del cliente. A su vez, la variable satisfaccin est moderada por el mayor o menor nivel de compromiso que el cliente manifieste hacia el producto/servicio o marca y por los costes de cambio que pueda significar desde la perspectiva del consumidor/cliente y ello repercutir sobre el grado de fortaleza de la relacin que se establezca entre ambas partes.

Tambin influirn sobre dicho nivel de fortaleza de la relacin la disponibilidad de alternativas y el grado de eficiencia en la gestin respecto al manejo de episodios o incidentes crticos. Evidentemente, tales variables influirn en la duracin de la relacin, la que depender del grado de concentracin de compras realizado por el consumidor/cliente y de la sumatoria de episodios que configuren la experiencia de consumo, para, finalmente, desde la perspectiva de la propia empresa, determinar el grado de rentabilidad de la relacin con el cliente, el que ser el resultado de comparar la sumatoria de ingresos derivados de dicha relacin y los costes en los que se ha incurrido para mantenerla en el tiempo.

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Figura N 20: La cadena de Lealtad.

Calidad de servicio percibida Concentracin de compras

Compromiso

Alternativas

Ingresos de la relacin

Valor percibido

Satisfaccin del cliente

Fortaleza de la relacin

Duracin de la relacin

Rentabilidad de la relacin con el cliente

Sacrificio percibido

Costes de cambio

Episodios crticos

Configuracin de episodios

Costes de la relacin

Fuente: Storbacka, Strandvick y Grnroos (1994)

En un esfuerzo por proporcionar cursos de accin y elementos clave que ayuden a la adopcin de un determinado enfoque estratgico orientado a favorecer y consolidar la instauracin de programas de fidelizacin de clientes para las organizaciones, Zeithaml y Bitner (1996), desarrollaron un esquema en el que intentaron reflejar los niveles de fidelizacin a los que puede apuntar estratgicamente una empresa, identificando las particularidades que cada nivel implica en relacin a variables de negocio clave, aspecto que puede ser revisado en la siguiente figura:

Figura N 21: Niveles de Fidelizacin.

Nivel Tipo de Beneficio Orientacin Grado de Customization Elemento de Mkt Mix en que se apoya Potencial de Diferenciacin Competitiva

Financiero

Consumidor

Bajo

Precio

Bajo

Financiero y social

Cliente

Medio

Comunicaciones Personales

Medio

Financiero, social y 3 estructural. Cliente Medio / Alto Prestacin de servicio integral Alto

Fuente: Zeithaml y Bitner (1996).

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El esquema anterior permite identificar tres niveles bsicos en los que se puede centrar una estrategia de fidelizacin de una empresa. El nivel 1 responde al modelo tradicional que se ha venido desarrollando durante los ltimos aos y donde la orientacin bsica es hacia el consumidor, dirigiendo los mayores esfuerzos del marketing mix a la estrategia de precios. Evidentemente, dadas las caractersticas del entorno actual y la evolucin que han experimentado los consumidores, el potencial de diferenciacin competitiva es muy bajo. Cabe destacar que una estrategia de fidelizacin basada exclusivamente en las caractersticas de este primer nivel tiende a generar los denominados clientes mercenarios, que curiosamente pueden parecer fieles por sus elevados ndices de satisfaccin, pero no necesariamente llegarn a ser leales, por cuanto preferirn elegir al proveedor de productos/servicios que primero ofrezca una oferta similar o superior por un precio similar o inferior.

En el caso del nivel 2, el beneficio, adems de financiero, es social, reflejado en un esfuerzo centrado en los elementos afectivos tendentes a demostrar los beneficios que representa para el cliente la adquisicin de un determinado producto/servicio. Se trata claramente de una orientacin ms individualizada, dirigida al cliente en particular, requiriendo importantes esfuerzos dentro del marketing mix en los medios y sistemas diseados e implementados para establecer comunicaciones personales entre la empresa y su cartera de clientes, lo que puede ayudar a generar un potencial medio de diferenciacin competitiva. Se trata de un potencial medio porque, a pesar de que la orientacin es mucho ms individualizada y el grado de customization tiende a ser ms elevado, se trata de acciones perfectamente imitables por los competidores, situacin bastante habitual dadas las caractersticas de los mercados actuales.

Por ltimo, en el nivel 3 se aade a los restantes beneficios una adecuacin y adaptacin de tipo estructural, es decir, se asume el desafo de realizar cambios organizacionales que sintonicen con un enfoque centrado en el cliente, aspecto que resulta mucho ms complejo de imitar por los competidores por cuanto requiere de ajustes estratgicos hechos a medida, slo vlidos para las caractersticas propias de la organizacin que pretende llevarlos a cabo. Esto podr repercutir en el incremento sostenido del potencial de diferenciacin competitiva que la empresa puede llegar a alcanzar con su accionar. 101

Complementando lo anterior, no se debe olvidar que cualquiera sea la apuesta estratgica por alcanzar mayores niveles de lealtad de los clientes para una organizacin especfica, se requerir de una importante dosis de liderazgo por parte de los directivos y compromiso por parte de cada uno de los diferente miembros que se desempean en la empresa. En este sentido, Reichheld (2001) sostiene que un nivel de lealtad sobresaliente es el resultado directo de palabras y acciones decisiones y prcticas adoptadas por los altos directivos quienes disponen de una integridad personal. Y agrega que, conforme a su experiencia, las compaas estudiadas no escatiman en talento, tecnologa o estrategia. Pero es la propia alta direccin la que, frecuentemente separa estas acciones del paquete integral. Adems, el autor manifiesta su total convencimiento que la lealtad del cliente y del empleado emana de una raz comn: un liderazgo slido, basado en fuertes principios. La idea es que, habitualmente, los lderes se dedican a conducir a las personas correctamente para que suministren un valor superior a los clientes, lo que les debera permitir atraer y retener a los mejores empleados. Sin embargo, esa visin es parcial debido a que los ms altos beneficios provienen de la retencin del cliente, pero, an ms importante, es el hecho que proporcionando servicio y valor de excelencia se genera orgullo y un sentimiento de clara intencionalidad voluntad - entre los empleados.

En sntesis, se pueden identificar numerosas razones por las que los clientes mantienen relaciones con sus proveedores de productos/servicios (Bendapudi y Berry, 1997; Dick y Basu 1994). En este sentido, Bolton et al. (2000) identifican, especialmente en las empresas proveedoras de servicios, que el centro de atencin debe estar puesto en dos elementos clave que repercuten en la lealtad del cliente: el comportamiento que lleva a comprar una y otra vez y las intenciones que subyacen en dicho acto reiterativo.

En lo que respecta al comportamiento de compra repetitiva, tanto Crosby y Stephens (1987) como Bolton (1998) demostraron que el nivel de satisfaccin previo entre el cliente y la organizacin proveedora del servicio est positivamente relacionado con la duracin de la relacin entre el cliente y la compaa y su efecto es ms prolongado cuanto ms extensa es la experiencia del cliente con la compaa proveedora. Por su parte, Keaveney (1995) detect que los clientes cambian de proveedores de servicios por varias razones, destacando los aspectos relativos al precio, la no conveniencia, fallos esenciales del servicio, encuentros errados de servicio, respuesta equivocada a los encuentros de 102

servicio, competencia y problemas ticos. Adems, Bolton y Lemon (1999) demostraron que el nivel de uso por parte del cliente respecto a la provisin continua de dos servicios dependa de sus niveles de satisfaccin previa; de su evaluacin/valoracin de los niveles de pago y de los precios.

Con respecto a las intenciones que llevan a la compra repetitiva de un servicio, Boulding, Stalein, Kalra y Zeithaml (1993) y Rust, Inman, Jia y Zahorik (1999) han propuesto modelos de proceso que intentan reflejar cmo las intenciones de repetir la compra por parte de un cliente dependen de su actitud hacia la calidad de servicio percibida durante toda la duracin de la relacin.

Ya en 1980, Berry (p.25) sealaba que los especialistas en marketing de servicios saben que conservar clientes y no meramente adquirir clientes es crucial para las empresas de servicio. En lo que respecta a conservar clientes, las investigaciones demuestran que la calidad de servicio (Bitner, 1990, Boulding et al., 1993), la calidad de la relacin (Crosby, Evans y Cowles, 1990; Crosby y Stephens, 1987) y la satisfaccin global de servicio (Cronin y Taylor, 1992) pueden aumentar las intenciones del cliente por permanecer con la compaa.

No es de extraar, entonces, considerando los beneficios y favorables implicaciones derivados de la retencin y lealtad de los clientes, que exista un importante aumento de los denominados programas de fidelizacin. En este sentido, Benavent y Meyer-Waarden (2004) sealan que, dentro del contexto actual de la competencia, se detectan con claridad dos grandes tipos de estrategias persuasivas de las empresas en respuesta a un modelo dual de la competencia:

103

Figura N 22: Estrategias utilizadas para evitar la competencia.

Diferenciarse de los competidores, revelar las preferencias y adaptar: actuar sobre la eleccin.

Fuente: Benavent y Meyer-Waarden, 2004

Aislar a los clientes de las presiones de la competencia: impedir u obstaculizar la eleccin.

La figura anterior intenta reflejar las dos vas de escape del juego de la competencia: una ms clsica, desde la ptica del marketing transaccional, perseguidora de una estrategia de diferenciacin y que busca obtener la preferencia del consumidor con objetivos mas bien ofensivos (aumentar la penetracin y las compras). La otra, ms bien defensiva, procura mantener y bloquear a los consumidores creando verdaderas barreras a la salida y aislando a los clientes de la presiones de la competencia con el fin de prohibir, en cualquiera salida, la libre eleccin. Por lo tanto, considerando este hecho, los autores sealados anteriormente sostienen que la finalidad de los cada vez ms abundantes programas de fidelizacin consiste en actuar y modificar los comportamientos del cliente de manera de aumentar el valor actual de la clientela. Tales planes construyen verdaderas barreras para la salida, identificando tres niveles de acciones posibles: a) Aumentar el valor relacional. b) Aumentar el flujo de las transacciones. c) Bloquear a las clientelas (construccin de mercados cautivos): co-evolucin, comunidades virtuales y comunidades estratgicas.

104

CAPTULO III CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIN DE LAS RELACIONES.

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Captulo III Customer Relationship Management (CRM): Una Herramienta para la Gestin de las Relaciones.
3.1.- Antecedentes de la Gestin de las Relaciones con el Cliente (CRM).

La gestin de las relaciones con el cliente (CRM) es, actualmente, uno de los tpicos que mayor atencin ha generado en los campos de la estrategia de negocios, tecnologa de la informacin y en la gestin de marketing (Hall, 2001).

Una de las premisas que pueden justificar el surgimiento y actual auge de la Gestin de las Relaciones con los Clientes es una reflexin aportada por Kotler (2002), quien seala que numerosos mercados han llegado a su madurez y eso significa que no hay muchos clientes nuevos disponibles que puedan ingresar a la categora del producto/servicio, aumentando los costes para atraerlos y la competencia. En esos mercados cuesta alrededor de cinco veces ms atraer un nuevo cliente que conservar la buena disposicin de los ya existentes.

De forma similar a lo anterior, Winer (2001) sostiene que la necesidad por comprender mejor el comportamiento del cliente y el inters de numerosos directivos por focalizarse hacia esos clientes, quienes pueden generar beneficios a largo plazo, han modificado la manera como los especialistas en marketing venan concibiendo el mundo. Tradicionalmente, los especialistas estaban entrenados para conseguir clientes, tanto nuevos, es decir, quienes nunca haban adquirido el producto/servicio anteriormente, como aquellos que actualmente forman la cartera de clientes de la competencia. Por lo tanto, el nfasis de la conversin ha sido cambiado desde la denominada adquisicin (captacin) de clientes hacia la retencin. Este paulatino cambio de visin ha sido anteriormente reflejado en el primer captulo, donde el enfoque transaccional que predomin en el marketing durante varias dcadas parece moverse hacia un enfoque centrado en las relaciones.

106

Por otra parte, Dawson, Reichheld y Rigby (2003) sostienen que con la aparicin de Internet, es ms difcil que nunca mantener a los clientes. Ellos disponen de amplias elecciones y con slo digitar un par de teclas en el ordenador, les permite chequear la oferta de la competencia para formarse una visin ms amplia. En efecto, una compaa con una impresionante tasa de retencin cercana al 90% perder ms de la mitad de sus clientes en el lapso de cinco aos. En esta misma lnea, Albert, Goes y Gupta (2004) advierten que, con la amplia proliferacin de las herramientas de la tecnologa y la comunicacin, los sistemas centrados en el cliente y basados en el Web, tales como sitios Web de comercio electrnico o sitios que apoyan las actividades de CRM son en s mismos sistemas complejos, de mltiples componentes y de amplia variedad de informacin, pero su diseo y mantenimiento requieren seguir de manera amplia diferentes enfoques de los tradicionales sistemas del ciclo de vida. Mientras algunos usuarios finales pueden ser, ya sea clientes actuales o potenciales, muchos de ellos son visitantes no transaccionales, a menudo annimos que son parte de la extensa poblacin de usuarios de Internet. Esos usuarios pueden manifestar una amplia variedad de preferencias y motivos hacia el sitio, lo cual dificulta su captura.

Sin duda alguna, los conceptos de lealtad y retencin, tratados en el captulo anterior, han sido los temas dominantes entre los especialistas interesados en la gestin de las relaciones con el cliente (CRM). Aunque los progresos se han centralizado, precisamente, en la gestin de dichas relaciones, todava se observan altas tasas de

desercin (Thomas, Blattberg y Fox, 2004). De hecho, los mismos autores sostienen que, aunque todos los aspectos de CRM necesitan ser asumidos y las estrategias y tcticas deben desarrollarse, un rea que ha sido inmensamente ignorada en la literatura del marketing son las estrategias de reconquista (recuperacin) del cliente. La reconquista del cliente es el proceso de revitalizacin de las relaciones de la compaa con aquellos clientes que han desertado.

Por lo tanto, los antecedentes bsicos que justifican el surgimiento de CRM deben buscarse en los estudios que apoyan la relevancia de fomentar la retencin y lealtad de los clientes, as como tambin y cada vez con mayor intensidad, en la relevancia que implica la construccin y establecimiento de relaciones orientadas a recuperar a los clientes 107

perdidos o que manifiestan comportamientos irregulares en la adquisicin de bienes y servicios de una determinada compaa.

No obstante lo anterior, la principal complejidad que implica abordar el tema relacionado con CMR estriba en el hecho que su impulso y justificacin responde a una serie de factores y variables que subyacen en su aplicacin. Por una parte, se relaciona estrechamente con el concepto de calidad de servicio, pudiendo ser considerada como una extensin de las diversas aplicaciones orientadas a proporcionar un nivel de calidad ptimo en la provisin de determinado servicio. Dentro de la literatura en torno al concepto de calidad, se ha insistido reiteradamente en la necesidad de proveer productos y servicios que satisfagan e incluso superen las expectativas de los clientes, con los consecuentes beneficios que esta situacin conlleva para las utilidades de la empresa.

En dicho sentido, Zeithaml et al. (2001) reconocen que hasta antes de los aos noventa, la conexin general entre calidad de servicio y rentabilidad an estaba siendo cuestionada, pero desde principios de los noventa esta relacin ha sido persuasivamente asumida. De hecho, el estudio de Buzzell y Gale (1987) puede ser considerado como un referente destacado que permiti demostrar la correlacin entre calidad y beneficios tanto en compaas manufactureras como en empresas de servicios. Numerosos estudios han demostrado las estrechas relaciones entre calidad de servicio y rentabilidad. En esta lnea, Bolton y Drew (1991) demostraron que los esfuerzos de mejora en el servicio producan un incremento en los niveles de satisfaccin del cliente, tanto a nivel de proceso como de atributo. Keiningham, Zahorik y Rust, (1994) demostraron que el incremento de la satisfaccin del cliente en el proceso o a nivel de atributo explicaban un incremento de la satisfaccin global del cliente.

En lnea con lo anterior, Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) demostraron que una ms alta calidad de servicio o satisfaccin del cliente repercutan en un incremento en las intenciones de conducta, especialmente en un aumento considerable de la intencin de recompra. Bolton (1998) demostr que un incremento en la conducta de intencionalidad repercuta en el impacto conductual, incluyendo la recompra o la retencin del cliente, una positiva disposicin hacia la publicidad boca-odo (word-of-mouth) y un incremento en el

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nivel de uso. Adems, Zahorik y Rust (1992) demostraron que el impacto en la conducta genera un aumento en la rentabilidad y en otros resultados financieros.

Tal como sealan Zeithaml et al. (2001), para construir y mejorar sobre la segmentacin tradicional, los negocios han estado intentando identificar segmentos o, ms apropiadamente, los niveles de rentabilidad de los clientes que difieren en su nivel de rentabilidad actual y futura para la compaa. Incluso, tales autores llegan a identificar por medio de un ejemplo emprico, cuatro condiciones absolutamente necesarias para que los diversos niveles de clientes sean explotados por la compaa: en primer lugar, tales niveles tienen perfiles diferentes e identificables; en segundo lugar, los clientes en cada uno de los niveles aprecian la calidad de servicio de manera diferente; en tercer lugar, existen factores diferentes que influyen en la incidencia y volumen del nuevo negocio a travs de tales niveles y, por ltimo, la rentabilidad derivada del impacto de la mejora en la calidad de servicio vara ampliamente en los diferentes niveles de clientes.

Otro antecedente que se relaciona con el potencial de CRM como herramienta para fomentar las relaciones con los clientes y aumentar la rentabilidad de cada uno de los diversos grupos identificados, es lo que Zeithaml et al. (2001) denominan la alquimia del cliente. Bsicamente la definen como el arte de reconvertir a los clientes menos rentables en clientes ms rentables. Esa reconversin tiene lugar en alguno de los niveles de la Pirmide del Cliente (exhibida en la Fig. N 14, p. 68), advirtiendo, eso si, que es ms difcil concretarlo en unos niveles ms que en otros. Por ejemplo, es muy difcil ascender a un cliente plomo hacia los niveles oro o platino y, frecuentemente, es necesario asumir el hecho de dejar a ese cliente en esa misma categora ms que intentar trasladarlo a las categora superiores.

No es de extraar, entonces, que una vez identificada y demostrada la conexin entre calidad de servicio y nivel de beneficios (rentabilidad), el desafo lgico a asumir consista en comprender las necesidades de los clientes e identificar aquellos grupos de consumidores ms rentables (Rigby, Reichheld y Berez, 2002). Ello, indudablemente, conduce a centrar la atencin en la construccin e intensificacin de las relaciones con aquellos clientes o grupos de clientes que pueden resultar ms rentables para la compaa,

109

lo que puede considerarse el antecedente clave que lleva al surgimiento de CRM como una herramienta de gestin que permita conseguir dicho objetivo de la manera ms eficiente.

3.2.- Delimitacin del concepto de CRM.-

Definitivamente, el mpetu por el inters en el CRM se origina en una investigacin de Reichheld, quien demostr un incremento dramtico en los beneficios a partir de pequeos incrementos en la tasa de retencin de clientes. Su estudio mostr que un incremento tan leve como un 5% en la retencin de cliente gener impactos tan altos como el 95% sobre el valor actual neto generado por los clientes (Winer, 2001).

De hecho, la importancia e impacto de la recuperacin del cliente es un elemento clave en la estrategia de CRM de la compaa que no puede ser subestimado. Las investigaciones han mostrado que una compaa tiene entre 60% - 70% de posibilidad de repetir exitosamente la venta en el caso de un cliente activo; entre 20% - 40% de oportunidad de repetir la venta exitosamente en un cliente que se consideraba perdido y slo entre 5%-20% de oportunidad de cerrar la venta exitosamente cuando se trata de un cliente nuevo (Thomas et al., 2004).

No obstante, aunque existe un inters considerable por las relaciones con el cliente, tambin existe un alto nivel de confusin e incertidumbre. Numerosas empresas estn apoyando un importante nmero de iniciativas de CRM an cuando la mayora de ellas no sabe cunto de esas iniciativas ayudar a incrementar o disminuir la rentabilidad de sus organizaciones (Battista y Verhun, 2000).

A pesar del poderoso atractivo que generan las cifras anteriormente sealadas, Rigby, Reichheld y Schefter (2002) sealan que la promesa de CRM es cautivante, pero en la prctica puede ser arriesgada. Cuando se trabaja en sintona con CRM permite a las compaas recolectar informacin velozmente, identificar durante todo el tiempo a la mayora de los clientes que reportan los ms altos beneficios valor e incrementar la lealtad del cliente mediante la entrega de productos y servicios a la medida customization-. Adems, reduce los costes de servir a tales clientes y hace ms fcil 110

conseguir (captar) clientes similares conforme se avanza en el da a da. El riesgo, por lo tanto, es que CRM se convierta en una especie de panacea que dar solucin, por la va de una gestin eficaz apoyada en las mltiples opciones que despliegan las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TICs) al desafo de proporcionar productos/servicios a medida, aumentando con ello los niveles de satisfaccin de los clientes, quienes retribuiran dicho esfuerzo mediante una estrecha y permanente relacin conducente a mejorar los niveles de fidelizacin y lealtad para con la empresa o compaa.

El primer modelo de CRM empez a ser discutido hace menos de una dcada atrs. Desde entonces, trozos y piezas del modelo han sido desplegados en algunas organizaciones y se detecta un nivel considerable de experimentacin, con resultados muy heterogneos (Hansotia, 2002). En este sentido, un punto de vista bastante crtico es el que proporciona Patron (2002), quien seala que las cosas estaban mucho mejor antes de que se empezara a utilizar el trmino CMR. El Marketing de Base de Datos Database Marketing- era consistente y tena un auspicioso futuro. El panorama actual, sin embargo, demuestra que sobre el 80% de los proyectos de CRM fracasan en Europa. Agrega que las empresas ya han sacado partido del marketing de base de datos y ahora ya conocen quienes son sus mejores clientes. Ahora las empresas estn desarrollando capacidades de CRM para que puedan proporcionar la oferta correcta, a la persona correcta, en el momento adecuado y a travs del canal ms idneo, situacin que es mucho ms compleja que el marketing de base de datos.

Nairm (2002) sostiene que gran parte del avance y proliferacin de herramientas orientadas a maximizar los beneficios derivados de las relaciones entre proveedor y cliente, viene apoyado por el impresionante desarrollo tecnolgico de los ltimos aos, proponiendo un esquema de evolucin (ver figura N 23) en el cual es posible visualizar los avances previos que han posibilitado el surgimiento de la denominada gestin de las relaciones con el cliente:

111

Figura N 23: Evolucin de la Tecnologa.

Help Desk Tracking Concepto de CRM Comercio Electrnico Capacidad de Procesamiento de Datos Servicio y Apoyo al cliente Automatizacin de la Fuerza de Ventas INTERNET Data Warehousing

IVR

Document Imaging

ERMS

2000 hacia adelante 1998

EPOS 1997 1996

Geodemogrficas

Tecnologa de Telemarketing Bases de Datos Relacionales Principios de los 90 1990 1988 Principios de los 80

1994

1992

1985

Fuente: Nairm, 2002.

Un aspecto que resulta notable de destacar es el vertiginoso crecimiento que ha experimentado la implantacin de iniciativas de CRM en numerosas organizaciones en los ltimos aos. De hecho, los resultados de una investigacin sobre herramientas globales de gestin desarrollado por la consultora Bain, aplicada a directivos experimentados en negocios con alto grado de tecnologa, demostr que el uso de las diversas aplicaciones de CMR aument a casi el doble en el lapso de tan slo una ao desde un 35% en 2001 a un 72% en 2002 (Rigby et al., 2002b).

No obstante, el espectacular aumento de las aplicaciones de CRM en numerosas organizaciones parece ir acompaado de importantes tasas de fracaso, quiz como respuesta a una situacin ms bien guiada por la novedad que por una seria apuesta estratgica que permita alinear la organizacin con una nueva filosofa de gestin del negocio. Como sealan Gillies, Rigby y Reicheld (2002), son muy pocos los lderes que han sido capaces de resistirse a una tecnologa que promete identificar rpidamente a sus clientes ms rentables, seleccionndolos como objeto central de campaas orientadas a incrementar tanto sus compras y su lealtad, siempre al ms bajo coste.

112

A modo de ejemplo, un estudio desarrollado el ao 2001 por la empresa consultora Gartner sobre una muestra de grandes compaas, determin que un 55% de las iniciativas de CRM fracasaron al analizar el retorno de la inversin que, habitualmente, oscila entre $60 millones y $130 millones de dlares. Adems, el mismo ao, una investigacin desarrollada por Bain mostr que CRM ocupaba el lugar nmero veintiuno entre veinticinco herramientas evaluadas por altos directivos, identificando, adems, que una quinta parte de los usuarios de CRM haban abandonado las herramientas en su conjunto (Rigby et al., 2002b).

Recurriendo a una revisin de la literatura disponible, son numerosos los trabajos que han intentado proporcionar una definicin precisa acerca del concepto de CRM (Croteau y Li, 2003; Fernndez Lpez, 1999, 2000; Gillies et al., 2002; Hansotia, 2002; Morris, 2000; Nairn, 2002; Peppers, Rogers y Dorf, 1999; Piccoli, Spalding e Ives, 2001; Piccoli, OConnor, Capaccioli y Alvarez, 2003; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002b; Winer, 2001)

En una primera aproximacin al concepto, Hansotia (2002) seala que CRM es esencialmente un esfuerzo intensivo de informacin acerca del cliente. Adems, puntualiza que en el ncleo central de CRM subyace la habilidad de la organizacin para tratar la informacin del cliente de modo creativo, eficaz y eficiente para disear e implementar estrategias focalizadas hacia el mismo.

Por su parte, Rigby et al. (2002b) proponen que CRM consiste, simplemente, en comprender a los grupos de clientes y tratar a cada uno de una forma que se maximice su valor, recurriendo habitualmente al uso de softwares que apoyen y faciliten el proceso. Para ellos, CRM es una herramienta ms que forma parte de las numerosas aplicaciones enfocadas a fomentar la lealtad de los clientes. En este sentido, identifican que dentro de tales iniciativas existen aplicaciones ms tradicionales como la segmentacin de los clientes, el marketing one-to-one, la satisfaccin de los clientes y la retencin de los mismos. Y, al mismo tiempo, agregan que conforme a sus dilatadas observaciones, CRM ha sido la herramienta con la tasa ms alta de abandono por parte de la mayora de las compaas que han analizado (con una tasa cercana al 18%).

113

De manera similar, Gillies et al. (2002) definen CRM como una forma de enlazar las tcnicas y elementos tratados y probados en la segmentacin de clientes para determinar con cules clientes se quiere CR (create relationships), es decir, establecer o crear relaciones y con cules se desea gestionar el coste (CM, cost-manage).

Para Croteau y Li (2003), CRM es un concepto que permite a una organizacin confeccionar productos y servicios especficos para cada cliente individual. Por su parte, Piccoli et al. (2003) entienden CRM como una filosofa de gestin que permite a la empresa llegar a establecer relaciones ms familiares con sus clientes. Agregan que la empresa que apoya iniciativas de CRM se esfuerza por proveer un servicio consistente y personal al cliente durante todo el tiempo y a travs de mltiples puntos de contacto. En otras palabras, CRM es una filosofa de gestin que clama por la reconfiguracin de las actividades de la compaa alrededor del cliente.

En un escenario ms avanzado, CRM se puede entender como una herramienta que se utiliza para crear una experiencia personalizada, de uno en uno, que otorgar al cliente una sensacin de estar bien tratado y cuidado, lo que permite generar nuevas oportunidades de marketing basadas en las preferencias e historial del cliente (Peppers et al., 1999).

Morris (2000) se refiere a CRM como un software, no como un proceso integrado de gestin, mientras que Nairm (2002) entiende CRM como una filosofa de negocio a largo plazo que se orienta, bsicamente, a recolectar, comprender y utilizar de manera inteligente la informacin del cliente y tratar a los clientes diferentes de manera distinta, proporcionando un alto nivel de servicio para los mejores clientes; de la combinacin simultnea de esas dos acciones se intenta alcanzar los objetivos de incrementar la lealtad del cliente y la rentabilidad.

Por ltimo, para Piccoli et al. (2001) CRM puede entederse como un compromiso global de la empresa para identificar clientes individuales y crear relaciones entre la compaa y esos clientes durante todo el tiempo que dicha relacin sea mutuamente beneficiosa.

114

A partir de las definiciones anteriores, queda en evidencia que no existe un consenso general que permita delimitar exactamente el concepto de CRM y sus implicaciones para las organizaciones que la utilizan. En este sentido, quiz la dificultad de identificar una definicin sobre qu es exactamente CRM se puede encontrar en las reflexiones planteadas por Reinartz et al. (2004). Para ellos, no existe una clara evidencia en cuanto a las caractersticas de los enfoques exitosos de CRM ni de las razones por las que CRM puede potencialmente fracasar. Es ms, la literatura acadmica existente y las aplicaciones prcticas de CRM no proveen una indicacin clara sobre qu exactamente constituye la implantacin de los procesos de CRM. Algunas compaas ven CRM principalmente como inversiones en tecnologa y software, mientras otras tratan CRM ms ampliamente y son agresivas en desarrollar estrechas y productivas relaciones con los clientes (Reinartz et al., 2004).

Mucho ms crtica es la visin que aporta Nairn (2002) quien sugiere que CRM, en su conjunto, no es ms que una extensin de la antigua y bien establecida idea de la segmentacin, lo que lleva a plantearse la siguiente interrogante: por qu repentinamente surge un marcado frenes y por qu los analistas giran nerviosamente en torno al concepto con un afn excesivo de proliferacin de acrnimos? Y agrega, por qu se percibe un sentimiento de que CRM es un bombo publicitario?

Sin embargo, a pesar de lo anterior, se puede detectar que tras las numerosas definiciones acerca de CRM se puede extraer un objetivo comn que justifica su aplicacin en la organizacin. Los objetivos clave que subyacen en las inversiones de CRM descansan en el intento de reforzar la afinidad de los clientes con marcas particulares o especficas, al mismo tiempo que se intenta disminuir el coste de dicha interaccin (Rigby et al., 2002b).

Otra clara situacin derivada del nfasis que se viene otorgando a las iniciativas de CRM en el mbito del marketing de relaciones es el hecho que la notoria preocupacin y atencin sobre dicha herramienta ha provocado que numerosas empresas se enfrenten a una permanente lucha por la necesidad de desarrollar estrategias de relaciones y establecer procesos operacionales que sintonicen con la captacin, servicio y retencin de clientes (Battista y Verhun, 2000).

115

En consecuencia, parece que contrariamente a lo que sucede con numerosos conceptos tratados durante el desarrollo de la presente investigacin, el trmino CRM, aunque universalmente utilizado, hasta la fecha carece de una definicin formal. As, un nmero importante de proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa direccin empezaron a catalogar como CRM a las mismas aplicaciones que venan existiendo e implementndose desde hace varios aos. Por este motivo, si se revisa la literatura disponible respecto al tema, la gran mayora de las definiciones provienen de empresas consultoras y de asesora en tecnologas y aplicaciones informticas.

En dicho sentido, Winer (2001), seala que el problema principal es que CRM significa diferentes cosas para diferentes personas. Para algunos, CRM significa correo electrnico directo. Para otros, implica customizacin masiva o el desarrollo de productos/servicios que se ajusten a las necesidades individuales de los clientes. Para los consultores de IT tecnologas de la informacin-, CRM se traduce en una complicada jerga relacionada con trminos tales como OLAP on-line analytical processing y CICs - customer interactions centers -.

Considerando los antecedentes anteriormente sealados y para los efectos de la presente investigacin, CRM puede entenderse como una estrategia de negocios destinada a focalizar los recursos de las empresas a partir del conocimiento real de todas las interacciones de la compaa con el cliente y de las respuestas que ste da a cada estmulo. Tambin se puede definir como un modelo de negocio que tiene por objetivo establecer relaciones con clientes de forma individual para luego utilizar las informaciones recogidas que permitan tratar clientes diferentes de manera diferente.

Dicha interpretacin encuentra similitudes con los planteamientos del Gartner Inc. (2004) empresa proveedora lder en investigacin y anlisis de la industria de la informacin y nuevas tecnologas para quienes CRM es una estrategia de negocio volcada al conocimiento anticipado de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnolgico, CRM comprende la captura de datos del cliente a lo largo de toda la empresa, la consolidacin de todos los datos, tanto interna como externamente, en un banco de datos central, el anlisis de tales datos consolidados, la distribucin de los resultados de dicho anlisis a los diversos puntos 116

de contacto con el cliente y, por ltimo, utilizar esa informacin en beneficio de la interaccin con el cliente a travs de cualquier punto de contacto entre ste y la empresa. Se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la recoleccin de datos en las llamadas telefnicas del rea de ventas hasta sitios web de autoservicio donde los clientes pueden informarse y aprender acerca de los productos/servicios que la compaa les ofrece.

Desde otra ptica, CMR puede ayudar a lo que Zeithaml et al. (2001) denominan vnculos estructurales con el cliente learning relationships -. Estos vnculos estructurales se crean para proveer servicios al cliente que habitualmente estn diseados de manera correcta dentro del sistema de distribucin del servicio para ese cliente. Por lo general, estos vnculos se crean para proveer servicios a medida de cada cliente y estn basados en tecnologa con la finalidad de hacer al cliente ms productivo.

En dicho sentido, Day, Dean y Reynolds (1998) orientan sus observaciones hacia los beneficios que reporta el uso de CRM. En primer lugar, por medio del desarrollo de una relacin ms estrecha y cercana con el cliente, la empresa puede ganar una ventaja competitiva y, a travs de un incremento de los costes de cambio, puede ser capaz de defenderla. De hecho, durante todo el tiempo, los clientes individuales proporcionan informacin a la compaa acerca de sus necesidades, deseos y preferencias individuales un proceso costoso que, por lo general, ellos son rehacios a repetir con una empresa rival. Por lo tanto, el hehco de conocer estrechamente a los clientes crea una barrera para la imitacin de la estrategia del lder.

En segundo lugar, una iniciativa de CRM eficaz puede incrementar la satisfaccin del cliente. Adecuadamente implementado, el dilogo cliente-compaa facilita la adaptacin de los productos y servicios a las necesidades individuales y el desarrollo de nuevos productos y servicios satisfacen las necesidades cambiantes e incluso se anticipan a las necesidades futuras.

117

En tercer lugar, el uso de las tcnicas de CRM contribuye a disminuir el gasto global de marketing. Se estima que adquirir nuevos clientes es ms costoso que mantener a los ya existentes (Reichheld, 1994; Reichheld y Sasser, 1990; Blattberg y Deighton, 1996).

Por ltimo, el desarrollo de relaciones ms estrechas con los clientes permite incrementar la lealtad del cliente y los clientes leales permanecen con la compaa ms tiempo y compran ms a menudo (Dowling, 2002).

Por lo tanto, extrayendo los aspectos principales que contienen cada una de las diversas definiciones y aportaciones analizadas, CRM es una herramienta tras la que subyacen una multiplicidad de objetivos y que, en su conjunto y desde un punto de vista estratgico, intentan alinearse con la finalidad de crear, fortalecer y proyectar las diversas relaciones que pueden existir entre la empresa y su cartera de clientes. A modo de sntesis se aporta la figura N 24 en la que se intenta reflejar los objetivos claves que pretende conseguir una aplicacin de CRM en la organizacin:

Figura N 24: Objetivos clave que subyacen en la aplicacin de CRM.

Aumento de los beneficios netos

Aumento de la tasa de retencin de clientes de la empresa

Objetivos clave del CRM

Aumento de tasa de penetracin en los mercados/segmentos actuales

Aumento de la eficiencia de los esfuerzos y acciones de marketing

Aumento de los niveles de satisfaccin del cliente

Elaboracin Propia.

118

En sntesis, CRM se convierte en una herramienta de gestin que intenta proporcionar un conjunto de acciones y elementos concretos orientados a maximizar los beneficios derivados de la relacin comprador-vendedor a partir del fomento de las tasas de lealtad y retencin de los clientes ya existentes. Tal como seala Fernndez Lpez (2000), el activo ms importante de cualquier organizacin que desee generar valor a largo plazo consiste en crear relaciones del tipo gana-ganar (win-win) con cada uno de sus clientes. Sin embargo, la dificultad que entraa medirle hace que la mayora de las empresas no recoja en sus estados financieros el valor de dichas relaciones. Por lo tanto, CRM se convierte en un un conjunto de maneras eficaces de gestionar y medir cada relacin con el cliente, cuyo mximo objetivo es desarrollar ideas para la mejora continua de dicha relacin (Fernndez Lpez, 1999).

No se debe perder de perspectiva que el surgimiento del concepto de gestin de la relacin con el cliente (CRM) es el resultado de una lenta evolucin de la mentalidad de las empresas, de las reflexiones acadmicas y, sobretodo, de una transformacin de los sistemas de marketing (Benavent y Meyer-Waarden, 2004), por lo que la aparente confusin de trminos, la inexistencia de un cuerpo conceptual extenso y consistente y la escasez de contraste emprico pueden ser entendidas como parte de un proceso que an se encuentra en las etapas iniciales de desarrollo.

En sintona con el prrafo anterior, Nairn (2002) sostiene que no es de extraar que el nivel de satisfaccin actual respecto a CRM no sea tan alto como debera serlo dada la oportunidad que representa. Una buena parte de esta insatisfaccin puede ser atribuida a quienes forman parte de la industria de venta tras las tecnologas de CRM quienes estn luchando por una porcin de un mercado muy lucrativo, mientras que la otra, puede ser atribuida a la falta de comprensin dentro de las organizaciones que el hecho de combinar tecnologa con una filosofa de gestin requiere un replanteamiento en las labores intra e inter-funcionales y una reevaluacin de los sistemas de compensaciones.

119

3.3.- Principales factores para la implantacin exitosa de CMR en las organizaciones.-

Algunos autores han llevado a cabo un conjunto de investigaciones tendentes a identificar los factores que pueden contribuir al xito de las iniciativas de CRM que emprenden determinadas organizaciones (Croteau y Li, 2003; Gummesson, 2004; Hansotia, 2002; Nairn, 2002; Patron, 2002; Piccoli et al., 2003; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002a, 2002b). En este sentido, para Croteau y Li (2003), el surgimiento del negocio electrnico, las dinmicas organizacionales y los cambios culturales estn modificando dramticamente las unidades funcionales de la organizacin hacia un enfoque centrado en el cliente. A partir de esta premisa, disean un modelo que ayuda a identificar los factores crticos de xito de las iniciativas tecnolgicas basadas en CRM, llegando a determinar que tales factores clave son el desarrollo de las capacidades de la organizacin para gestionar el conocimiento y el apoyo de la alta direccin, los que influyen significativamente en el impacto de CRM dentro de la empresa. Adems identifican una relacin positiva entre la disponibilidad tecnolgica y las capacidades que dispone la empresa para gestionar el conocimiento.

Para Piccoli et al. (2003), el xito de la implantacin de CRM requiere, necesariamente, de una actitud diferente: la compaa debe fomentar una relacin con los clientes a travs de programas que abarcan actividades de marketing, operaciones, sistemas de informacin, contabilidad y otras funciones organizacionales. Agregan, adems, que debido al incremento en la cantidad de informacin que debe ser gestionada, sumado al incremento de la escala y mbito de accin de la compaa, una gestin de las relaciones con el cliente exitosa requiere de inversiones significativas en tecnologa, rediseo de procesos y en recursos humanos.

Desde 1990 a la fecha, el mundo ha experimentado considerables transformaciones en cuanto a las aplicaciones que las organizaciones pueden desplegar con el poder de los ordenadores. Las tecnologas de la informacin (TI) permiten que la informacin del cliente sea recolectada, consolidada, manipulada y analizada a una escala sin precedentes, lo que ha llevado a que numerosos autores identifiquen las TI como uno de los factores clave del xito para la implantacin de iniciativas de CRM (Gamble, Stone y Woodcock, 1999). 120

El rol de las TI en los esfuerzos de CRM es tan importante que algunos autores (Copulshy y Wolf, 1990) y numerosos ejecutivos y vendedores asocian CRM con la tecnologa que se utiliza para apoyar el enfoque. Esto ha llevado a que muchos utilicen el trmino en el contexto especfico del marketing de base de datos, donde un rango de antecedentes demogrficos, estilos de vida y actividades de compra son registrados y monitoreados y, posteriormente, utilizados como base del diseo y oferta de productos/servicios altamente diferenciados para grupos de clientes seleccionados (Piccoli et al., 2003). No obstante, CRM es un concepto mucho ms amplio que slo tecnologa.

En un artculo previo, Piccoli et al. (2001) destacan que tras CRM subyacen una serie de conceptos clave. En primer lugar, la compaa buscar activamente al cliente adecuado (y, evidentemente, ello implica que la compaa no emprender acciones directas orientadas a quienes no representen una oportunidad de negocio atractiva para la misma); en segundo lugar, desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo con cada cliente, construyendo y manteniendo un dilogo en dos direcciones; en tercer lugar, procurar satisfacer las necesidades de los clientes y resolver sus problemas y, por ltimo, apoyar a los clientes a travs del ciclo de vida de sus interacciones con la compaa.

Por lo tanto, dicho enfoque de CRM requiere mucho ms que sistemas computacionales y tecnologas de la informacin. El cliente debe representar el punto focal de la organizacin. Todos los miembros de la misma deben comprender y apoyar la contribucin de valores requeridos por CRM, su filosofa debe abarcar no slo las acciones de marketing sino que tambin a la organizacin completa y debe ser utilizada para gestionar todos los aspectos de la relacin con el cliente de una forma coordinada (Piccoli et al., 2003).

Desde otra perspectiva, Patron (2002) insiste en la necesidad de que las compaas requieren una estrategia que ayude a toda a la organizacin a clasificar y comprender la amplia informacin disponible antes que este proceso se haga ms engorroso con CRM. En otras palabras, no se puede gestionar aquello que no se puede medir y muy pocas compaas miden el valor individual del ciclo de vida del cliente antes de empezar proyectos de que sintonizan con CRM.

121

Tambin Rigby et al. (2002a) manifiestan su preocupacin acerca de por qu las iniciativas de CRM frecuentemente fracasan. En relacin a esta cuestin, sealan que han pasado los ltimos diez aos tratando de responder a dicha interrogante, analizando las iniciativas de fidelizacin/lealtad de clientes, ya sean exitosas o fracasadas, en ms de doscientas compaas en un amplio rango de industrias. Su investigacin sugiere que una de las principales razones por las que fracasa CRM descansa en el hecho que la mayor parte de los directivos simplemente no entienden lo que estn implantando, dejando a la deriva los temas de costes y el tiempo que tomar el proceso.

Para aminorar el nivel de fracaso de las iniciativas de CRM implantadas en numerosas organizaciones empresariales, los autores proponen un conjunto de imperativos que debe procurarse cumplir a cabalidad (ver figura N 24), traduciendo dichas prioridades en un conjunto de acciones que debern ejecutarse para el xito del proceso, destacando, adems, de qu manera, concretamente, la tecnologa puede ayudar a la consecucin de dicho cometido.

Figura N 24: Imperativos empresariales para el xito de las iniciativas de CRM.

Aspectos Imperativos del CRM Conseguir el cliente correcto * Construir dar forma- una correcta proposicin de valor Se han estudiado qu * Se han investigado las * Se han determinado herramientas los * Se ha detectado por qu para los clientes desertan y cmo pueden ser Instituir los mejores procesos. Motivar a los empleados. Aprender de los clientes ya retenidos.

productos o servicios necesitan * Se han

actualmente los clientes y cules mejores formas de dirigir los qu identificado los requerirn en el futuro. clientes con mayor clientes, valor. * Se obtienen * Se ha calculado la cuando. porcin ingreso de que su competencia se estn ofreciendo dado, las tecnologas en las Se han analizado qu incluyendo las productos y servicios a los necesitan

empleados

alianzas que se necesitan fomentar las relaciones con los clientes.

productos o servicios de la para atacar en un momento

nuevamente recuperados.

actualmente y sern ofrecidos en que se requiere invertir y las * Se han identificado * Se ha analizado lo que se el futuro. destina a los bienes se necesitan para desarrollar que y servicios de la * compaa. productos o servicios deberan clientes o captar nuevos. ser ofrecidos. la lealtad de los Se ha reconocido qu el actual portafolio de instituir para favorecer clientes de ms alto valor. se requieren haciendo para ganar a los capacidades de servicio que los sistemas de HR los competidores estn

empleados.

La tecnologa detrs * de CRM puede ingreso del cliente relevante ayudar a e informacin de comportamiento del del desempeo. niveles de retencin. acerca del diversas transacciones. estndares de medida hacia los clientes y los Analizar el * Capturar informacin * Procesar rpidamente las * Alinear incentivos y * Rastrear los defectos

122

coste

para producto/servicio.

Proveer

de

la

mejor

identificar clientes

informacin a la primera * Desplegar sistemas * Rastrear los niveles de de gestin del satisfaccin del cliente respecto al servicio.

actuales y futuros * Crear nuevos canales de lnea. con un alto valor. distribucin. * Gestionar * con mayor

conocimiento.

Dirigir * Desarrollar nuevos modelos eficiencia logsticas internas los de fijacin de precios. de * Construir comunidades. * Catalizar el comercio y la cadena de oferta.

correctamente esfuerzos

marketing directo.

colaborativo.

Fuente: Rigby et al. (2002) Elaboracin Propia.

Complementando los planteamientos anteriores, Rigby et al. (2002b) destacan que se requieren cuatro pasos bsicos para implantar con xito iniciativas de CRM: (i) iniciar el proceso con una estrategia eficaz orientada a los clientes que permita claramente identificar las oportunidades para crear valor en el negocio; luego (ii) redisear el proceso clave de negocio de manera que permita llevar a cabo la estrategia orientada al cliente; una vez realizados estos pasos fundamentales, recin se procede con (iii) la bsqueda de tecnologa que permita trazar la estrategia y proceso de negocio y, finalmente, (iv) utilizar dicha tecnologa en donde se considere apropiado implementar el nuevo proceso de negocio, centrndose en las oportunidades que favorezcan la creacin de valor para acabar con una medicin de los resultados.

Un matiz relevante a dichas aportaciones es el que plantean Reinartz et al. (2004), quienes distinguen tres niveles posibles en los que tiene lugar la aplicacin de las prcticas de CRM: (1) funcional; (2) de cara al cliente y (3) la compaa en su conjunto. Segn el nivel que se trate, depender la forma en que se defina el concepto de CRM. Luego de llevar a cabo una investigacin emprica, dichos autores defienden la tesis de que la implantacin de procesos de CRM est asociada con un mejor rendimiento de la compaa en las etapas de inicio y mantenimiento de las relaciones, siendo ms notorio el efecto en el caso del mantenimiento de la relacin.

Por otra parte, Gumesson (2004) puntualiza que se ha venido observando cmo los principios del marketing de relaciones, transformados en un software de gestin de 123

relaciones con el cliente (e-CRM), en parte han fracasado por la negligencia de los aspectos humanos (h-CRM).

Hansotia (2002), defendiendo la conviccin que una estrategia de CRM es ms propicia para ciertos negocios y clientes, seala que el entorno ideal para una adecuada aplicacin de CRM deber tener: (i) frecuentes interacciones/compras del cliente; (ii) alto nivel de experiencia necesaria para guiar la compra y la resolucin de problemas; (iii) multiplicidad de productos y servicios adquiridos por los clientes; (iv) existencia de productos que proveen conveniencia, simplicidad o que reducen el riesgo; (v) productos que son intensivos en aprendizaje y requieren un sustancial servicio de apoyo a cliente despus de la venta y (vi) un departamento de marketing centralizado.

Nairn (2002) tambin desarrolla un anlisis enfocado a determinar cuales son los factores clave que deben existir previos a la implantacin de iniciativas de CRM. Conforme a este autor, CRM comprende tres fases bsicas: (i) conocer y comprender el rango de necesidades y deseos de los clientes; (ii) crear grupos homogneos de clientes a partir de esta masa heterognea y (iii) concentrar el esfuerzo de marketing sobre el grupo que puede ser ms rentable para la organizacin.

3.4.- Principales problemas y barreras para la implantacin exitosa de CRM.

En los apartados anteriores se insiste reiteradamente en las altas tasas de fracaso de las inicativas de CRM en numerosos entornos en los que se ha apostado por su implantacin. Por lo tanto, un aspecto relevante de analizar consiste en determinar cuales son los motivos o causas principales que llevan a esas elevadas tasas de fracaso. En este sentido, Rigby et al (2002b) llegan a la conclusin que el fracaso de las iniciativas de CRM no depende de fallos o problemas con la tecnologa en s. Agregan que en una investigacin llevada a cabo por CRM Forum, una asociacin industrial independiente, cerca del 90% de los directivos de negocios tecnolgicos atribuy el fracaso de CRM a la falta de liderazgo y al cambio de los mecanismos de gestin interna dentro de sus compaas. Slo un 4% mencion los problemas de software como la causa principal del fracaso de las iniciativas enfocadas a los clientes.

124

Para Hansotia (2002) el xito o fracaso de las iniciativas de CRM viene determinado por el hecho que su aplicacin no es universal y tiende a ser ms apropiada para determinados entornos y para empresas con caractersticas muy particulares. En este sentido, sostiene la tesis que CRM es una de las ms poderosas estrategias de negocio y tiene el potencial para generar los mayores beneficios para cierto tipo de negocios ms que para otros. Esencialmente, CRM permite gestionar las interacciones con el cliente y crear experiencias memorables que superen sus expectativas. Para que tales experiencias tengan un impacto a largo plazo, cada experiencia a favor del cliente debe traducirse en un retorno para la compaa.

Croteau y Li (2003) sostienen la idea que una estrategia de negocio de CRM es irreal sin un apropiado nivel de comprensin de los beneficios y oportunidades que proporciona la tecnologa y viceversa.

Asimismo, Battista y Verhun (2000) determinan cinco dimensiones bsicas para implementar con xito CRM: (1) estrategia de relacin con el cliente, (2) gestin del acceso al cliente, (3) gestin del proceso de cliente, (4) gestin de la experiencia del cliente y (5) gestin del conocimiento acerca del cliente. Los mismos autores sealan, adems, que la principal barrera para la implantacin exitosa de las iniciativas de CRM no descansa en una cuestin relacionada con el enfoque estratgico, sino ms bien, en una cuestin relacionada con el uso y apliaciones de las nuevas tecnologas. De esta manera, las principales barreras relacionadas con la tecnologa para la implantacin de CRM son: (a) inconsistencia de la informacin y prdidas de datos, (b) la legalidad de los sistemas, (c) la proliferacin de canales de distribucin y comunicacin, (d) el coste, (e) la falta de habilidades empresariales y (f) la gestin del cambio.

Tambin es importante destacar que algunos estudios se han centrado en determinar la aparente contradiccin que se empieza a visualizar entre avance tecnolgico y la necesidad por una atencin ms personalizada y clida y las serias dificultades e incoherencias que suelen presentarse en la gestin de las bases de datos, de los call centers y de los sistemas de comunicacin con el cliente, ya sea en los contactos cara a cara, por telfono, por correo escrito tradicional o por correo electrnico, todos soportes 125

ampliamente utilizados por las iniciativas de CRM (De Torcy, 2002). Incluso, el mismo autor sostiene la necesidad por diferenciar claramente la aparente confusin que existe entre los conceptos de customizacin versus personalizacin.

Para McKim (2002) la principal dificultad de las inicativas de CRM descansa en sus elevados costes requeridos para su adecuada implantacin. Dicho autor apoya la utilizacin de los ampliamente difundidos principios y tcnicas del marketing de base de datos en detrimento de CRM, justificando su visin en el hecho que ambas disciplinas tienen caractersticas y costes de implementacin muy similares, permitiendo obtener una visin de 360 del cliente y manejar toda la informacin en un sistema comn, pero cuyos resultados tienden a ser menos favorables en el caso de la herramienta ms reciente. Incluso, el factor tiempo se agrega como una variable en contra de las iniciativas de CRM. Normalmente, los sistemas de CRM requieren una media de un ao para su instalacin y funcionamiento a pleno rendimiento, mientras que los sistemas de marketing de base de datos generarn informacin y resultados en un lapso comprendido entre cuatro a seis meses como promedio.

Siguiendo con las aportaciones de McKim (2002), el autor clasifica los principales problemas con las iniciativas de CRM en tres reas distintas conforme a las observaciones realizadas en los ltimos aos, los que se exhiben en la figura N 25:

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Figura N 25: Identificacin de los Principales Problemas para la Implantacin Exitosa de Iniciativas de CRM
Fracaso para identificar correctamente los problemas de negocio de la compaa o empresa antes de adquirir el software y, en consecuencia, est insufientemente preparada.

Principales dificultades para la implantacin exitosa de iniciativas de CRM

Falta de una definicin comn respecto a qu se entiende por CRM. Los vendedores y cliente parecen adaptar la definicin conforme a lo que ellos estn vendiendo o adquiriendo, ms ajustado a una cuestin netamente presupuestaria que a verdaderas necesidades.

Falta de mediciones objetivas para la adquisicin o compra de las tecnologas. Dnde relamente estn las cifras y datos contrastados que permiten comparar los costes y beneficios marginales existentes entre los diversoso mtodos disponibles?

Fuente: McKim (2002). Elaboracin Propia.

Una visin diferente es la que propone Hansotia (2002), para quien el principal foco de atencin respecto a CRM ha estado puesto en la plataforma tecnolgica que apoya las interacciones con el cliente y la automatizacin de las ventas, sin embargo, son muy escasos y puntuales los estudios que se han centrado en analizar el xito de la altas tasas de retorno sobre los esfuerzos e inversiones en infraestructura de marketing. El autor considera que la justificacin clave que explica dicha situacin descansa en una falta de inversin en los dos principales requisitos de CRM: el diseo estratgico y una adecuada planificacin y anlisis. Agrega que si una empresa est buscando desarrollar un proyecto de demostracin de CRM, tal situacin puede implicar que la empresa no desea realizar un esfuerzo firme por el diseo de su estrategia, lo cual significara el mayor error si slo se focaliza en la tecnologa que permite la interaccin con el cliente sin considerar modelos y anlisis que ayuden a planificar y guiar la ejecucin.

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3.5.- Modelo de Implantacin de CRM en la organizacin.

Lpez Fernndez (2000) propone un modelo de implantacin de CRM que intenta favorecer su paulatina insercin dentro de la organizacin que pretende llevarlo a cabo, poniendo de relieve la necesidad de abordar aspectos y etapas clave si lo que se desea es alcanzar resultados beneficiosos para la empresa.

Figura N 26: Fases de un CRM.

Medicin Cuantitativa (Fase III)

Encuestas a clientes (Fase V) D I S E O A N A L I S I S A P L I C A C I O N

Definicin de un Sistema Corporativo de Medida (Fase I)

Clculo de ndices (Fase IV).

Diseo de una Nueva Cultura Corporativa (Fase VI)

Medicin Cualitativa (Fase II)

Fuente: Fernndez Lpez (2000).

Dentro de cada una de estas fases y siguiendo se pueden detectar las siguientes tareas y funciones bsicas a desarrollar:

Fase I: Diseo de un Sistema Corporativo de Medida. La idea es que, para el cliente el valor se mide como el cociente entre la calidad percibida y el precio que ha debido invertir para su adquisicin. El sistema corporativo de medida debe verificar lo que se hace en relacin con ka competencia del mercado y el beneficio que reporta al cliente.

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Fase II: Medicin Cualitativa.

Este tipo de medicin revela cul es la percepcin del cliente respecto a los productos/servicios que le ofrece la empresa. Las herramientas ms utilizadas en este proceso suelen ser tres: la realizacin de dinmicas de grupo, en donde se analiza lo que el cliente necesita; los paneles de consumo, donde se revisan los aspectos del producto/servicio que demandan y necesitan los consumidores y la tcnica de incidentes crticos, que permite profundizar en la informacin generada a travs de las tcnicas anteriores.

Fase III: Medicin Cuantitativa.

Consiste en dar inicio al proceso de medicin por medio de un conjunto de unidades de mtrica interna, respondiendo al principio de que no se puede mejorar externamente lo que no se mide internamente. Para la consecucin de este objetivo, se debe intentar establecer una conexin entre las mediciones internas con las externas, siguiendo una secuencia similar a la que sigue: a) Determinar el valor percibido por el cliente. b) Descomponer el valor en factores de percepcin, como el nivel de uso del producto/servicio a partir de experiencias tangibles, estrategias, entorno y prestacin de servicio. c) Desarrollar los procesos: precios, crditos y garantas. d) Definir las expectativas de los clientes. e) Desarrollar mtricas internas que permitan evaluar la conducta del personal.

Fase IV: Clculo de ndices.

Bsicamente se recurre al uso de dos tipos de ndices: de satisfaccin y de proceso. Las mejores herramientas de medicin son las que generan ndices financieros de satisfaccin al cliente y de porcentaje de cuota de mercado.

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Fase V: Encuestas a clientes.

Su diseo y aplicacin deber responder al objetivo de permitir que sea el cliente quien defina el producto/servicio de cada uno de los procesos segn sus necesidades.

Fase VI: Diseo de una Nueva Cultura Corporativa.

Por regla general, cuando por medio de un CRM se incentiva la participacin del cliente para que valore y opine sobre los productos/servicios y de la estrategia global de la empresa, se suelen obtener buenas referencias y una respuesta de lealtad. Esta nueva cultura requiere, por lo tanto, que la empresa se dirija tanto a los clientes como a sus empleados, vale decir, la organizacin deber establecer una operativa interna y sistemas giles que faciliten y potencien la relacin en ambas direcciones.

En una lnea similar a los planteamientos anteriores, Winer (2001) sostiene que el paso inicial primordial para aplicar una solucin CRM es la construccin de una potente y detallada base de datos del consumidor o un archivo de informacin. Esta tarea resulta relativamente simple en aquellos negocios que basan buena parte de sus ventas en el comercio electrnico, puesto que las transacciones del consumidor y la informacin de contacto estn acumuladas como componente habitual de la interaccin con los consumidores. No obstante, para las empresas que no han recolectado previamente informacin sobre sus consumidores/clientes, la tarea incluir la bsqueda de informacin de contacto histrico del consumidor a partir de fuentes internas, tales como la contabilidad y el servicio al cliente.

No obstante lo anterior, algunos autores advierten que las inversiones sustanciales en CRM no son adecuadas para todos. En un pequeo negocio o en un micronicho, por ejemplo, es relativamente fcil mantenerse ajustado a las preferencias de los clientes. De hecho, una gran aerolnea o una importante cadena hotelera internacional deben gestionar, sustancialmente, grandes cantidades de informacin, lo que un pequeo hostal o establecimiento de alojamiento puede alcanzar de modo similar en las relaciones con sus clientes (Piccoli et al., 2003).

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Las compaas, tradicionalmente, han utilizado una amplia variedad de mtodos para elaborar sus bases de datos. Las empresas manufactureras de bienes de larga duracin utilizan informacin a partir de las tarjetas de garanta para configurar la informacin descriptiva bsica. Desafortunadamente, las tasas de respuesta de tales herramientas estn en un rango entre 20-30%, lo que deja enormes vacos en las bases de datos. En contraposicin, las empresas basadas en la explotacin de servicios lo tienen mucho mejor, ya que la propia naturaleza de la actividad facilita la recoleccin de informacin. Por ejemplo, los bancos han estado a la vanguardia en la implantacin y aplicaciones de herramientas CRM desde hace varios aos. Las empresas de telecomunicaciones tambin disponen de una cantidad amplia de informacin acerca de sus clientes (Winer, 2001).

Por lo tanto, se trata de llegar a determinar un perfil exhaustivo y lo ms cercano a la realidad de cada cliente. La informacin acerca del perfil del cliente puede incluir: cuantificacin del valor mediante las ventas y mrgen bruto, historial de compra, ciclos de compra, preferencias de producto servicio, aplicaciones de producto, condiciones financieras, frecuencia y tipo de contacto, aspectos demogrficos e intenciones futuras. Tambin puede incluir registros individuales acerca de satisfaccin del cliente, intencin de recompra y recomendacin e indicadores claves de lealtad que calibran la relacin de la compaa con el cliente (Morris, 2000).

Para Piccoli et al. (2003) CRM permite generar una ms alta rentabilidad debido al incremento de las ventas, la disminucin de los costes de adquisicin de clientes y al icremento de la rentabilidad de los clientes dispuestos a pagar un poco ms a cambio de un mejor servicio. En este sentido, los autores proponen una representacin grfica respecto a cmo opera CRM:

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Figura N 27: Modelo de CRM.

Clientes Leales

Programa de CRM

* Mayor inters por las necesidades del cliente. * Incremento de la satisfaccin del cliente

Relacin

*Incremento del ARPU* * Actitud ms enrgica hacia la marca * Menor sensibilidad al precio. * Reduccin de la inestabilidad del cliente

Informacin Base del cliente Ventas cruzadas

* Incremento ARPU*

del

Data Mining

Mejores acciones de marketing dirigido

* Reduccin de los costes * Comunicaciones ms dirigidas

Investigacin de Mercado

* Penetraciones hacia nuevos clientes. * Sistema de advertencia anticipada.

* ARPU= Average Revenue per User (Ingreso promedio por ususario)

Fuente: Piccoli et al. (2003).

Desde otra perspectiva, Hansotia (2002) considera tres componentes esenciales del CRM: (a) diseo estratgico y disponibilidad organizacional; (b) planificacin y anlisis y, por ltimo, (c) ejecucin de las interacciones con el cliente. Agrega, adems, que cuando el cliente se convierte en el punto focal de la estrategia de la compaa, resulta inevitable que la implantacin de CRM se relacionar con casi todas las partes, reas o unidades que integran una organizacin (p.e. finanzas, diseo y desarrollo de producto/servicio, servicio al cliente, comunicaciones, marketing, recursos humanos, entre otras). Por lo tanto, de manera permanente, todas las reas o unidades de la organizacin debern reinventarse a s mismas reingeniera si la compaa en su globalidad pretende estar enfocada al cliente. En este sentido, los directivos necesitan crear una cultura cuyo enfoque est centrado en el cliente y una organizacin basada en el aprendizaje constante (learning organization) que se adapte acertadamente a los nuevos procesos. (Hansotia, 2002). 132

Por otra parte, para Croteau y Li (2003) tres funciones organizacionales principales estn apoyadas en iniciativas tecnolgicas dentro del escenario de CRM: (a) apoyo y servicio al cliente, (b) automatizacin de la fuerza de ventas y (c) automatizacin del marketing de la empresa. La funcin de apoyo y servicio al cliente CSS, customer support and service cubre el modo en el cual un producto es distribuido, empaquetado, descrito, pagado, instalado, reparado, renovado y rediseado. Por su parte, la

automatizacin de la fuerza de ventas SFA, sales force automation implica aplicar las mejores prcticas de venta en un paquete informtico (software) que puede ayudar a los equipos de ventas de la organizacin a atraer y retener los clientes rentables. Por ltimo, la automatizacin del marketing de la empresa EMA, enterprise marketing automation busca el mismo impacto automtico y poderoso que tiene la SFA sobre las ventas, pero orientado al marketing.

Considerando las caractersticas hasta ahora sealadas, Hansotia (2002) propone el siguiente diseo estructural de alto nivel para apoyar la correcta ejecucin de CRM:

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Figura N 28: Modelo Estructural de Alto Nivel de CRM.

CLIENTE Peticin de Informacin Apoyo de Ventas Motor de Recomendaciones Base de datos de clientes Call-Center Ordenes requeridas Actualizaciones

Actualizaciones: Informacin Relevante y Recomendaciones

Data Warehouse

Tratamiento Optimo

Historial del Cliente

Disponibilidad Especificaciones Informacin de Producto / Servicio

Estado de la orden Ordenes en proceso

Recuperacin de Informacin

Visitante

www.xyz.es (Website)

Fuente: Hansotia, (2002).

En definitiva, CRM depende de una cuidadosa planificacin y una favorable disposicin organizacional. La tecnologa que subyace en las aplicaciones de CRM es necesaria para gestionar con eficiencia y eficacia los contactos iniciados con los clientes, pero si las empresas no construyen actividades especficas que sirvan de apoyo al constante flujo de caja generado por los clientes, CRM puede convertirse en una accin financieramente inviable (Hansotia, 2002).

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CAPTULO IV MARKETING RELACIONAL Y MODELOS BASADOS EN LA LEALTAD: APLICACIONES EN EL CONTEXTO DE LA INDUSTRIA TURSTICA.

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Captulo IV Marketing Relacional y Lealtad: Aplicaciones en el Contexto de los Destinos Tursticos.

4.1.- Antecedentes Preliminares.

El turismo es un fenmeno heterogneo y complejo en el que se entremezclan diversos sectores econmicos y cuyo estudio puede ser abordado desde diferentes puntos de vista. La cadena de valor a la que cualquier visitante est sometido en un destino es extensa: agencias de viaje emisoras, tour operadores, compaas areas, agencias receptivas, empresas de alojamiento, restauracin, ocio, comercio, transporte local, etc, son slo algunos de los componentes que tradicionalmente han compuesto el variadsimo sector econmico que conocemos como industria turstica. Sobre estos elementos conocidos, ante cuya existencia y operatividad los agentes del mercado ya se encontraban habituados, se han aadido en los ltimos aos nuevos procesos y tendencias que han contribuido a que el entorno de la empresa turstica se vuelva an ms hostil, incierto, complejo y, en definitiva, competitivo. En este sentido, Pelez Verdet (2004) hace referencia a varios conceptos de reciente introduccin en este escenario que han configurado una nueva forma de hacer negocios dentro del sector:

Las nuevas regulaciones internacionales, liberalizando los trnsitos de personas y mercancas e introduciendo un carcter liberal en los flujos y acuerdos entre pases, hasta llegar a una globalizacin de las transacciones que est teniendo importantes consecuencias en la cultura, las finanzas internacionales, la poltica, y, evidentemente, en la economa de muchos pases, a veces sustentada en gran parte por el turismo. Espaa no es una excepcin en este sentido, ya que en las ltimas dcadas el dficit comercial espaol ha sido compensado por las partidas procedentes del turismo.

Una mayor preocupacin por la conservacin de los destinos objetivada en el control de flujos, la determinacin de la capacidad de carga y, en definitiva, la consecucin de la sostenibilidad.

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Un mayor deseo del visitante-cliente por entender lo que est contemplando en cada momento, que ha hecho necesaria la introduccin de nuevos recursos destinados a la interpretacin e incluso la dramatizacin de ciertos actos en los lugares tursticos.

La irrupcin de las nuevas tecnologas, abaratando la informacin y posibilitando nuevos usos en la actividad comercial y la ejecucin de las reservas tursticas. El desarrollo de las compaas de bajo-coste, que han planteado una dura competencia en el frgil mercado areo, cuyas compaas tradicionales apenas se encuentran saliendo de una dura crisis y con cuentas de resultados negativas en muchos casos.

La mayor integracin de las compaas tursticas, generalmente una integracin horizontal o, en todo caso, vertical hacia adelante, como, por ejemplo, la compaa Iberia constituyendo Viajes Ibera o Viva Tours, u Hoteles Meli y la agencia Rumbo.

La aparicin de nuevas formas de hacer turismo, consecuencia a veces de un cambio en los gustos de los clientes u otras en razn de una innovadora definicin de las actividades tursticas: auge del crucerismo, nuevo turismo rural, desarrollo del turismo deportivo, regulacin de la organizacin de congresos y convenciones, la creciente atencin de los empresarios por el turismo de negocios, etc.

Por todo ello, cabe decir que aproximarse a la actividad turstica no es sencillo debido en parte a su heterogeneidad, ya que intervienen multitud de sectores diferentes y con intereses muchas veces contrapuestos. Por otro lado, la dinmica que esta industria est exhibiendo en los ltimos aos lleva a pensar en cambios profundos en su interior, bsicamente estructurales, que estn determinando alteraciones en todas las

manifestaciones del sector y que obligan a replantear las investigaciones que se hicieron en su momento bajo parmetros mucho ms estables, donde la informacin no viajaba tan rpidamente en funcin de sus soportes y de su precio, y donde las empresas se encontraban vertebradas en una cadena de valor poco cambiante.

Adems de todo ello, el sector turstico puede abordarse desde multitud de disciplinas, algunas de las cuales se proporcionan a continuacin, sin nimo de ser sta una relacin exhaustiva: 137

Desde una perspectiva puramente geogrfica (geografa del turismo), donde se pretende describir con precisin la estructura de los flujos y los diferentes destinos y recursos existentes en el mercado turstico.

Desde un punto de vista histrico, la disciplina de la historia del turismo registra, recopila y explica los fenmenos del sector desde sus inicios hasta la actualidad, analizando tendencias y series dentro de amplios escenarios temporales.

Por otro lado, la estructura econmica ayuda a identificar los diferentes agentes que intervienen en la industria y pretende describir y modelizar las relaciones existentes entre ellos.

La antropologa y la psicologa centran el objeto de su anlisis en el hombre, cada una desde diferente planteamiento, y ambas proporcionan argumentos para describir y pronosticar las reacciones del cliente ante ciertos estmulos y su trascendencia en el sector.

La poltica econmica extrae conclusiones sobre las principales cifras econmicas del sector, proporcionando una visin general de la industria y de cada una de sus partes.

Por ltimo, la economa de la empresa tambin proporciona una plataforma adecuada sobre la que abordar problemas tursticos, esta vez de ndole empresarial, verificando y contrastando hiptesis sobre las empresas que integran el sector, generando modelos sobre las relaciones y dependencias, tanto internas como externas, de estas organizaciones.

Para el caso de la presente investigacin, nos centraremos, bsicamente, en una visin del turismo desde la perspectiva econmica y psicosocial de la actividad, partiendo de la base que los destinos tursticos pueden ser entendidos como una empresa (entidad) compleja responsable de la oferta de un determinado producto turstico integrado y que, bajo este prisma, debe intentar encontrar respuestas y soluciones estratgicas, proporcionadas fundamentalmente por la va de un enfoque de marketing turstico basado en las relaciones, que permitan resolver el dilema de la lealtad de los visitantes en un sector caracterizado, precisamente, por el valor relevante que desempean factores clave como la novedad / diversidad del producto y la distancia de los principales flujos emisores, entre otros. 138

4.1.1.- Factores que justifican la idoneidad del Marketing Relacional en el Sector Turstico.

Desde las primeras aportaciones relacionadas con el enfoque de marketing relacional, algunos autores (Lewis y Chambers, 1989; Reid, 1989) vienen insistiendo en la idoneidad de dicho enfoque slo en determinados contextos. Sin embargo, numerosos autores resaltan la idoneidad del marketing relacional en el sector de servicios debido, principalmente, a que la interaccin continua con los clientes ha sido vista como parte intrnseca del proceso de produccin momento de la verdad o encuentro de servicio. (Normann, 1983; Czepiel, 1990). Tambin, Buttle (1996) resalta que el hecho de conocer a los consumidores es una ventaja competitiva significativa para una organizacin de servicios.

En este sentido, se puede recurrir a algunas aportaciones que demuestran empricamente la mayor idoneidad de las empresas de servicios para las acciones de marketing de relaciones. Por ejemplo, Christy et al. (1996) argumentaron ciertos factores coincidentes con las caractersticas de los servicios como una alta involucracin del consumidor en el producto o el grado de incertidumbre que aporta un producto. Incluso, el trabajo de Morgan y Hunt (1994), con su proposicin de la teora del compromisoconfianza, puede justificar el establecimiento de estrechas relaciones con los clientes, puesto que con ello se podra reducir el riesgo de compra percibido. Tambin Berry (1983) propone diferentes condiciones para la idoneidad del marketing relacional que parecen fcilmente aplicables al sector turstico. Para dicho autor, el concepto de marketing de relaciones es ms aplicable a una empresa de servicios cuando cada una de las siguientes condiciones existen: (i) hay un deseo continuo por el servicio al cliente; (b) el consumidor del servicio controla la seleccin del servicio y (c) hay ofertas alternativas de servicios y es un hecho habitual que los clientes cambien de una a otra.

Tanto Reid (1989) como Buttle (1996) sugieren diferentes enfoques alternativos al marketing transaccional en el sector turstico, argumentando la intangibilidad de los servicios como la principal caracterstica que justifica esta proposicin. Lewis y Chambers (1989) sostienen que en ninguna parte es el marketing relacional tan adecuado como el sector turstico. 139

Mowlana y Smith (1993) sealan que, en la actualidad, se requiere de mayor precisin en la segmentacin de consumidores, que junto con la mayor competitividad del sector conduce a un aumento de la importancia del concepto de marketing relacional en el contexto del sector turstico.

Cabe recordar que el marketing relacional se considera, de manera diversa, como una actividad promocional de uso tctico, frecuentemente conectada con la tecnologa de base de datos, una herramienta estratgica por la cual los proveedores encuentran la forma cmo relacionarse con sus clientes y alcanzar la retencin de los mismos (Gummesson, 1999).

Como se ha venido insistiendo a lo largo de la investigacin, la principal preocupacin hoy en da se centra no slo en atraer nuevos clientes sino tambin en retenerlos. Tal premisa constituye el ncleo del marketing de relaciones, en donde el conjunto de acciones reflejan un esfuerzo integrado para mantener y consolidar el intercambio a lo largo del tiempo. Shani y Chalasani (1995) propusieron una visin integral del marketing de relaciones, entendida como un esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir una red con clientes individuales, y para fortalecer, continuamente, dicha red con el objeto de obtener beneficios mutuos para ambas partes a travs de contactos interactivos, individualizados y que proporcionen valor agregado durante un periodo de tiempo prolongado.

Dentro de dicha visin es posible identificar varias cuestiones clave que sustentan la estrategia de marketing relacional. Por una parte, incorpora la orientacin a largo plazo propuesta por Doyle y Roth (1992), el cambio de nfasis desde la manipulacin hacia un compromiso genuino del cliente argumentado por McKenna (1995) y la necesidad de trabajar hacia el logro de metas comunes planteada por Buttle (1996). Tambin en ella se enfatiza la necesidad de atraer, mantener y fomentar las relaciones con el cliente (Berry, 1983; Grnross, 1983, Gummesson, 1987), asi como la necesidad de que todas las actividades de marketing estn dirigidas hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones exitosas, tal como fuera sugerido por Morgan y Hunt (1994).

140

Por lo tanto, la clave que subyace bajo el paradigma del marketing de relaciones consiste en ver la relacin con cada cliente como un todo, no como series separadas de transacciones no interrelacionadas. En este sentido, Vzquez (1999) propone que una visin del turista orientada a la transaccin considerar el valor de las ventas y el margen obtenido en una sola adquisicin de servicios por el cliente. Agrega, adems, que una visin basada en los principios del marketing relacional constituye una forma de competir en el mercado que permite la obtencin de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Al mismo tiempo, no puede subestimarse el hecho que existe un conjunto de situaciones que apoyan an ms la conveniencia de apostar por un enfoque, dentro del sector turstico, orientado al establecimiento y fortalecimiento de las relaciones entre los diversos agentes que intervienen en el sistema. Cada vez, en mayor medida, la pasividad del turista disminuye y desea relaciones. La liberalizacin del mercado y el aumento de la competencia incrementan las exigencias de los clientes que desean un mejor servicio, ms adaptado a sus necesidades y mucho ms personalizado.

Debido a los mltiples puntos de contacto que diariamente se suceden en el sector turstico entre un cliente y los proveedores de servicios, no debe de extraar que los correos electrnicos dirigidos a los clientes, as como las llamadas telefnicas, los contactos e intercambios de informacin basados en la Web, los estudios de satisfaccin y otras interacciones o momentos de la verdad originados a partir de un punto de servicio, pueden proveer informacin relacional muy valiosa para intensificar la naturaleza y el alcance de las relaciones deseadas y la amplitud que dichas relaciones estn significando (Zahai, Peltier, Schultz y Griffin, 2004).

Los mismos autores sealados anteriormente plantean que en las organizaciones empresariales deben coexistir esfuerzos por recopilar antecedentes de tipo transaccional y relacional. Los primeros pueden ser capturados internamente o adquiridos de manera comercial y cuya informacin proporcionada puede clasificarse, esencialmente, en cinco categoras: (1) demogrfica y geogrfica; (2) historial de compra del cliente; (3) listas de respuesta; (4) suscripcin de revistas y (5) listas de asociacin. Los segundos son un tipo de informacin ms reciente y, desde la perspectiva de la construccin de relaciones, esa 141

informacin relacional es necesaria para explorar las razones estructurales por las que la relacin puede o no puede ser importante para el cliente. En esta misma lnea, Peltier, Schibrowsky, Schultz y Davis (2002) conceptualizaron la naturaleza y alcance de la informacin relacional como una combinacin de informacin psico-social especfica de cada cliente, incluyendo valores, motivaciones, creencias, actitudes y estilos de vida, capturada a travs de los avances en la tecnologa de base de datos con el propsito de nutrir las relaciones individualizadas comprador-cliente.

Por lo tanto, el desafo consiste en desarrollar un tipo de marketing que sea capaz de integrar al turista en la empresa para crear una relacin permanente que sirva de referencia para captar nuevos clientes. La relacin se puede aplicar a todo tipo de agentes econmicos (individuos, empresas) con el objetivo de satisfacer necesidades/deseos del turista. Supone la orientacin a largo plazo. Su desarrollo est en funcin del compromiso aceptado y la confianza mutua entre comprador y vendedor (Vzquez, 1999).

Una de las cuestiones clave en relacin con el tratamiento del marketing de relaciones en el contexto de los destinos tursticos, es el hecho que lo ms importante es la necesidad de seleccionar aquellos turistas necesarios para alcanzar la mxima rentabilidad/valor para ambas partes (Fyall, Callod y Edwards, 2003). En este caso, el valor de cada turista debera ser calculado como una funcin del valor de sus compras durante el tiempo, menos los costes de servirles (Shoemaker y Lewis, 1999). Basndose en este valor, el destino debera decidir si corresponde dar continuidad a la relacin con el cliente o no (Payne, Christopher, Clarke y Peck, 1996).

No obstante lo anterior, no se debe perder de perspectiva que, las condiciones de mercado ms apropiadas para la adopcin de estrategias de marketing relacional incluyen situaciones donde el cliente controla la seleccin del proveedor y donde existen elecciones alternativas, donde el cambio de marca es un fenmeno habitual y donde el efecto bocaodo es una forma de comunicacin especialmente poderosa (Gilbert, Perry-Powell y Widijoso, 1999). Si se pretende ser realista en el contexto de los destinos tursticos, la idoneidad del marketing de relaciones tambin depender de factores especficos estrechamente conectados a la respuesta respecto de qu se est vendiendo y cmo est siendo consumido (Baloglu y Eriksson, 1998; Oppermann, 1998, 2000). Por lo tanto, as 142

como existen caractersticas que apoyan la idoneidad del marketing de relaciones en el contexto del sector turstico, tambin se ha advertido que la existencia de transacciones poco frecuentes o de una nica vez, las relaciones asimtricas, los altos niveles de confidencialidad del comprador, las instancias donde los costes de implementacin del marketing de relaciones superan el ingreso potencial y donde las organizaciones fracasan en su esfuerzo por estar orientadas al cliente, constituyen en su conjunto condiciones que impactan negativamente sobre la posibilidad de xito de tales estrategias. (Palmer, 1996; Palmer y Mayer, 1996; Riley, Niininen, Szivas y Willis, 2001).

No es de extraar, entonces, que la naturaleza complicada del destino como producto (compuesto por una amalgama de agentes tursticos independientes), claramente repercute en que la adopcin de tales estrategias sea particularmente problemtica. Como los agentes independientes generalmente siguen su propia direccin, los destinos que intentan promoverse encuentran dificultades para controlar sus actividades de marketing (Fyall et al., 2003). En consecuencia, resulta difcil adoptar una estrategia de largo alcance, y los responsables del marketing del destino, generalmente, tendrn que asumir un rol de coordinacin y gua (Buhalis, 2000).

A modo de sntesis, para que el marketing de relaciones sea exitoso en el contexto del sector turstico se requiere estimular la lealtad activa entre los turistas, suscitar una cultura dominante de coordinacin y colaboracin, proporcionar y suministrar valor coordinado a los turistas y construir una relacin de largo alcance con ellos (Fyall et al., 2003). El marketing de relaciones no es una solucin de corto plazo para incrementar la competitividad en el mercado, es una aspiracin de largo plazo para fomentar la lealtad, ya sea actitudinal o comportamental y para incrementar la visita repetida al destino.

Considerando el hecho que la presente investigacin se orienta a la determinacin de variables y factores clave que favorezcan la repeticin de las visitas a destinos tursticos urbanos y que permitan nutrir los elementos que deberan ser considerados en la implantacin de herramientas de CRM a nivel de destinos, previamente se requiere definir y delimitar el sistema donde se va a desarrollar. Por lo tanto, es preciso realizar un breve anlisis de los diferentes elementos que intervienen en el turismo y que conforman el denominado sistema turstico. 143

4.1.2.- Breve Delimitacin del Sistema Turstico. Antes de continuar con la identificacin de las aplicaciones del marketing relacional en el contexto del sector turstico, se hace necesario delimitar, brevemente, cuales son las particularidades y principales componentes que configuran el denomiando sistema turstico.

En dicho sentido, el fenmeno turstico, sea del tipo que sea, como sistema abierto, est integrado por una serie de elementos interactuantes. Mathieson y Wall (1986) y Lea (1988) distinguen tres elementos denominados: dinmico, esttico y consecuencial. El elemento dinmico es el que tericamente induce a la actividad, el motor del sistema, implica la demanda por parte de los individuos, sus necesidades y deseos. El elemento esttico implica por su parte la oferta de actividades, servicios y, como no, el entorno fsico y social en donde se desarrolla todo ello. En tercer lugar, el elemento consecuencial supone el impacto o efectos a corto o largo plazo que derivan de la puesta en marcha de la actividad turstica. Oferta y demanda pues, se convierten en las dos dimensiones estructurales del sistema turstico, al igual que lo son del sistema de mercado en donde ste se halla inscrito.

Un elemento clave, dentro de la actividad turstica, est representado por el producto turstico, el que ha sido descrito por diversos autores como una amalgama de elementos tangibles e intangibles que dan forma a la experiencia vivida por el turista (Alts, 1993; Ascanio, 1991; Ashworth, 1991; Buhalis, 2000; Go, 1992; Goodall, 1990; Heath y Wall, 1992; Valls, 1992). Al mismo tiempo, se considera al producto turstico como un sistema y, como tal, est formado por una serie de elementos interrelacionados (Acerenza, 1990; Middleton, 1994; Smith, 1994). En lnea generales, existen tres elementos que se repiten prcticamente en todos los casos: las atracciones del destino, las instalaciones y servicios tursticos y el acceso o transporte a la zona (Snchez y Sanz, 2003). Si bien los anteriores pueden ser considerados como los componentes tpicamente tursticos, no se debe olvidar que el propio turista y los residentes del destino tambin forman parte del producto turstico (Ascanio, 1991; Eizaguirre y Laka, 1995; Go, 1992; Ritchie, 1993; Schroeder, 1996; Simmons, 1994; Smith, 1994). En una lnea similar, 144

Gunn (1988), en su modelo de Sistema Turstico, define el producto turstico como una experiencia continua compleja que resulta como consecuencia de un proceso donde los turistas utilizan mltiples servicios durante el transcurso de su visita (servicios de informacin, transporte, acomodacin y atraccin). Y en el mismo sentido, Smith (1994) reconoce el rol que desempean tales servicios de viaje en la creacin de una experiencia/producto y describe cmo numerosos inputs generados por el destino podran producir outputs experienciales para los turistas. Sin embargo, numerosos

especialistas coinciden en reconocer que el turismo no esta slo constituido por una serie de inputs sino que adems constituye una experiencia por derecho propio (Mannell e IsoAhola, 1987; Mayo y Jarvis, 1981; Ross, 1994).

Un punto de vista alternativo que ayuda a delimitar qu se entiende por sistema turstico, guarda relacin con la identificacin de los diversos grupos que participan o se ven influidos por la actividad turstica. En este sentido, McIntosh, Goeldner y Ritchie (1995) identifican tres factores bsicos - geogrfico, personal y econmico que conforman las piezas clave del denominado sistema turstico:

a) La existencia de un elemento geogrfico o territorial, el que podr considerarse como la base que delimita, fsicamente, un destino turstico determinado.

Para Vzquez (1999), el elemento geogrfico de un destino turstico se refiere al espacio o territorio en el que se desarrolla la actividad turstica. En este mbito geogrfico tiene lugar la confluencia de agentes, iniciativas y experiencias que acaban conformando un lugar con suficiente nivel de atractivo para motivar el desplazamiento de la demanda turstica. No obstante, cabe sealar que la confluencia de un determinado nmero de actividades relacionadas con el turismo en un espacio especfico no es condicin suficiente para referirse a dicho espacio como un destino turstico. Tal como seala Buhalis (2000), los destinos son combinaciones de productos tursticos de forma tal que permiten ofrecer una experiencia integrada a los turistas. En efecto, tradicionalmente los destinos se consideraban como una zona bien definida geogrficamente, como un pas, una isla o una ciudad (Davidson y Maitland, 1997; Hall, 2000). Sin embargo, cada vez ms se reconoce que un destino puede ser un concepto percibido, es decir, que puede interpretarse

145

subjetivamente por los consumidores, en funcin de su itinerario de viaje, formacin cultural, motivos de la visita, nivel de educacin y experiencia previa.

Un matiz que permite aclarar esta aparente confusin al momento de delimitar el concepto de destino turstico es el que proporciona Vzquez (1999), quien sostiene que el destino turstico se puede analizar desde dos enfoques: uno centrado en una perspectiva territorial y otro, con una clara orientacin econmica. Desde la perspectiva territorial, el destino turstico se define como el centro receptor de los flujos tursticos, los que se ven atrados por la presencia de territorio y un medio ambiente con atractivos singulares, los que sern calificados como recursos tursticos susceptibles por s mismos de generar atraccin sobre la demanda turstica (Vera, 1997).

Bign et al. (2000) consideran los destinos tursticos como un rea que presenta caractersticas reconocidas por los visitantes potenciales, las cuales justifican su consideracin como entidad y atraen viajes al mismo, con independencia de las atracciones que existan en otras zonas. Bajo esta concepcin, se extraen tres implicaciones fundamentales respecto a lo que se entiende por destino turstico: (i) el destino es una unidad o entidad que engloba diversos recursos tursticos e infraestructuras, formando un sistema; (ii) el destino turstico podra tener o no los mismos lmites que los de la gestin administrativa del territorio y (iii) el turista percibe sus vacaciones como una experiencia global y por tanto, se requiere integrar los servicios y productos con tal de satisfacerlo.

Por otra parte, desde la perspectiva econmica, el destino turstico se puede entender como una agrupacin multiactiva de organizaciones en un soporte espacial claramente diferenciado, de cuyo particular aprovechamiento surgen ventajas competitivas para comercializar un producto turstico integrado (Camisn, 1998). Murphy (1985) equipara los destinos con el mercado, donde las caractersticas de la oferta y la demanda empujan para generar atencin y consumo. En concordancia con esta visin, Oreja (1999) seala que un destino turstico puede ser conceptualizado teniendo en cuenta que el mismo comprende una red de organizaciones, entes e individuos que colaboran y compiten en la oferta de una variedad de productos en determinados mercados emisores y segmentos tursticos. En otras palabras, en un destino turstico existiran un conjunto de factores o recursos de uso compartido por los participantes, individuos o entidades centrados en la 146

actividad turstica (tejido empresarial y social) que conformaran la oferta global del destino (Garca, Daz y Gutirrez, 2003).

En relacin con lo anteriormente sealado, el destino puede ser visto como una amalgama de productos individuales y oportunidades de experiencia que de forma combinada generan una experiencia total del rea visitada (Murphy, Pritchard y Smith, 2000). En este sentido, Hu y Ritchie (1993) conceptualizaron el destino turstico como un paquete de facilidades y servicios tursticos, el cual, como cualquier otro producto de consumo, est compuesto de un nmero de atributos multidimensionales. Adems, una investigacin especfica (Mo, Howard y Havitz, 1993) demostr que el entorno del destino era el factor principal (dimensin relacionada con la Orientacin del Destino, por ejemplo, caractersticas sociales y culturales) y la infraestructura de servicios del destino era el factor secundario (dimensin relacionada con el Servicio de Viaje, por ejemplo, servicios de transporte, alimentacin y alojamiento) en los deseos de experiencia de los turistas internacionales respecto al producto de un destino.

Otros definen un destino como centro de instalaciones y servicios diseado para satisfacer las necesidades de los turistas (Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1996). Para Snchez y Sanz (2003) un destino es algo ms que instalaciones y servicios. Implica tambien una dimensin social y cultural, una trayectoria histrica, un sistema econmico y poltico y, principalmente, implica una dimensin humana.

b) La existencia de un elemento personal, estrechamente relacionado con la conducta y/o comportamiento de compra de los turistas.

En este sentido, bastante se ha venido discutiendo acerca de quienes son considerados turistas y quienes no. Lo que est claro es que cualquier persona que realiza un desplazamiento fuera de su lugar de residencia habitual es un viajero, pero ello no quiere decir que forme parte del sistema turstico. Desde hace algunos aos, la Organizacin Mundial del Turismo ha determinado dos categoras bsicas de viajeros: aquellos no incluidos en las estadsticas de turismo y los visitantes. Estos ltimos, que s forman parte clave del sistema turstico, pueden ser diferenciados entre turistas es decir, aquellas personas que pernoctan al menos una noche fuera de su lugar de residencia 147

habitual y los excursionistas o sea, aquellas personas que pasan menos de una noche en el lugar visitado, aunque puedan recorrerlo durante varios das.

Por lo tanto, son la categora de visitantes (sean turistas o excursionistas) en los que se centra la unidad de anlisis bsica que conforma la demanda turstica de un destino, dentro de las coordenadas del sistema turstico integral. Durante varios aos, algunos investigadores se han orientado a analizar el proceso de toma de decisiones de los visitantes sobre servicios tursticos, cuyos principales factores guardan relacin con el estudio de los motivos que llevan a adoptar la decisin de viajar o no viajar, motivaciones, asignacin de rentas al viaje, duracin, forma de viajar, forma de alojamiento seleccionada, entre otras variables.

Una cuestin de suma relevancia guarda relacin con el hecho que los modelos de comportamiento del consumidor pueden ser adaptados para definir la conducta de compra de los turistas, tanto en lo referente al lugar elegido como destino de su viaje como a la demanda de actividades y servicios que realizarn durante su estancia en el destino seleccionado, sin olvidar que para el cliente existe un cierto nivel de competencia entre destinos y empresas de servicios tursticos (Vzquez, 1999).

c) La identificacin de un elemento econmico, conformado por las denominadas organizaciones tursticas.

En este sentido, cabe precisar que no se trata slo de una perspectiva centrada en la clsica oferta de servicios tursticos proporcionada por las empresas del sector, sino que desde un enfoque mucho ms global, est conformado por el conjunto de agentes econmicos que intervienen en el negocio turstico. Dentro de las denominadas organizaciones tursticas podemos distinguir cuatro categoras bsicas: los productores, los distribuidores, los facilitadores y los propios clientes. La ltima de las categoras resulta claramente identificable, mientras que las tres primeras presentan algunas importantes diferencias. Los productores de servicios tursticos son todas las empresas que prestan sus servicios al visitante, posibilitando y facilitando su desplazamiento desde y hacia su lugar de origen as como su estancia en el destino elegido. Por su parte, los distribuidores de servicios tursticos facilitan el acceso de los turistas a dichos servicios y, por ltimo, los 148

facilitadotes son aquellos que prestan apoyo, especialmente de tipo financiero, tanto al conjunto de empresas tursticas como a los propios viajeros, facilitando su actividad.

En definitiva, los tres elementos bsicos que conforman el sistema turstico no han de ser vistos de forma aislada puesto que se encuentran en continua interaccin. Por lo tanto, como bien seala Vzquez (1999), la gestin del turismo ha de ser integral en el sentido de coordinar todos los aspectos que hacen referencia a los diferentes agentes econmicos y sociales que intervienen dentro del sistema. Adems, la definicin de destinos dentro de una regin depender del nmero de recursos concentrados, el posicionamiento del destino es decir, su imagen respecto a otros destinos competidores as como el comportamiento de los turistas (Bign et al., 2000).

4.1.3.- Tipologa de destinos tursticos. Uno de los aspectos importantes que debe ser sealado guarda relacin con la identificacin de una tipologa de destinos, situacin que no resulta del todo fcil debido a que diferentes visitantes utilizan los destinos con distintas motivaciones (Bign et al., 2000). No obstante, a pesar de dicha dificultad, la mayor parte de los destinos pueden ser clasificados en seis categoras generales en funcin de su atractivo principal o bsico y que de acuerdo a los grupos de usuarios mayoritarios que los demandan y a las actividades que se pueden realizar, dan lugar a formas de turismo ms especficas. Para ello, se ha recurrido a la propuesta de Buhalis (2000) incluida en el siguiente cuadro: Cuadro N 9: Tipologa de Destinos Tursticos.
Tipo de Destino
Urbano

Clientes
Negocios - RICF Ocio

Ejemplos de atractivos y actividades

Reuniones, incentivos, congresos y ferias. / Educacin, religin, salud. Visitar lugares de inters, ir de compras, eventos culturales, paseos de fin de semana. Reuniones, incentivos, congresos y ferias. Sol, playa, sexo, deportes Reuniones, incentivos, congresos y ferias. Esqu, deportes de montaa, salud Reuniones, incentivos, congresos y ferias. Relajacin, agricultura, deporte. Aprender actividades del campo. Reuniones, incentivos, congresos y ferias. Aventura, autenticidad, misiones y otras especialidades. Reuniones, incentivos. Ocasin especial, luna de miel, aniversario.

De Costa

Negocios - RICF Ocio

De Montaa

Negocios - RICF Ocio

Rural

Negocios - RICF Ocio

Sin explorar

Negocios - RICF Ocio

nico, extico, exclusivo

Negocios - RICF Ocio

Fuente: Buhalis (2000).

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Conforme a los objetivos de la presente investigacin, nos centraremos en las principales caractersticas de los destinos urbanos, los que debido a una dotacin mltiple de atractivos, infreaestructuras y equipamientos, vienen atrayendo a los viajeros deseosos de descubrir y experimentar su amplia variedad de ofertas desde tiempos muy remotos.

Sin embargo, precisamente por la amplia variedad de atractivos, sumado a una oferta cada vez ms diversificada y de mejor calidad, dentro de las grandes urbes coexisten viajeros cuyo principal motivo de viaje puede diferir considerablemente entre unos y otros, haciendo difcil su identificacin y anlisis por separado. En esta lnea, Buhalis (2000) sostiene que los destinos urbanos han atrado desde siempre a los viajeros de negocio para asistir a reuniones, congresos y ferias. Para ello, la mayora de los centros urbanos cuentan con bien equipadas salas de conferencias y exposiciones as como con la adecuada infraestructura de transporte y alojamiento para facilitar la organizacin de grandes eventos y acontecimientos sociales y culturales. Adems, numerosas ciudades han venido desarrollando considerables inversiones pblicas que se han materializado en la construccin de modernos y amplios palacios de congresos, situacin que ha supuesto una notable revitalizacin y profesionalizacin de los congresos y reuniones.

Sin embargo, as como los viajeros cuyo motivo principal de viaje responde a cuestiones relacionadas con los negocios, tambin los destinos urbanos atraen al turista vacacional, especialmente durante los perodos de baja actividad de los viajes de negocio, como los fines de semana y vacaciones escolares (Bign et al., 2000).

Tal carcter marcadamente dual del atractivo principal de las grandes ciudades provoca que, dentro de las clasificaciones y tipologas del turismo, no exista un claro consenso respecto a la categorizacin del turismo urbano dentro de una determinada tipologa. De hecho, la Organizacin Mundial del Turismo lo identifica como un subproducto turstico incluido dentro del amplio espectro de cualidades del denominado Turismo Cultural. Y es que basta con analizar dos casos emblemticos en el mbito espaol para comprobar que el gran poder de atraccin de las ciudades estriba, precisamente, en esa amplitud de opciones que disponen para generar el inters de los viajeros. Madrid, por ejemplo, proporciona una amplia variedad de atracciones histricas y culturales as como oportunidades de ocio como museos, teatros, conciertos, bares, 150

restaurantes temticos, discotecas, etc. Barcelona ofrece excelentes servicios para congresos, combinado con un ambiente relajado y de gran inters cultural (Bign et al., 2000). Sin lugar a dudas, un factor que ha jugado un rol trascendente en el fomento y auge que actualmente se observa en relacin con el turismo urbano es la aparicin y gran desarrollo que vienen experimentando las lneas areas de bajo coste en Europa, lo que ha provocado que la popularidad del turismo urbano vaya en sostenido aumento a medida que se reducen los costes del transporte. Como bien seala Huscar (2003), actualmente es posible encontrar con facilidad billetes de ida y vuelta por menos de 100 dlares de los Estados Unidos entre las capitales y grandes ciudades europeas, por lo que los viajeros estn descubriendo que gastan ms en aparcamientos que en los vuelos a los lugares de destino propiamente dichos.

Esta situacin ha provocado que los lugares de destino europeos comiencen a realizar importantes adaptaciones a sus estrategias de marketing para atraer a los turistas urbanos durante un corto periodo de tiempo (especialmente fines de semanas y short breaks)

Siguiendo a Huscar (2003), cabe destacar que es posible identificar algunos indicadores que explican el inters y el aumento de los flujos de visitantes a los grandes centros urbanos:

a) Concentracin de importantes y singulares recursos tursticos, equipamientos especficos de una aglomeracin urbana o metrpoli.

b) Concentracin de una importante y diversificada oferta de alojamiento y gastronmica de calidad que cuenta con profesionales cada vez ms cualificados.

c) Importante y diversificada demanda turstica en la que la combinacin ocio y cultura constituye una motivacin cuantitativa y cualitativamente importante.

151

d) Agentes pblicos y privados que cuentan con recursos materiales y humanos importantes y que compiten con otras metrpolis del mismo pas y de otros destinos europeos para la captacin de flujos de mercado nacional e internacional.

En sntesis, sin nimo de entrar en dilatadas y profundas discusiones en relacin con la categorizacin del turismo urbano y sus principales caractersticas que repercuten de manera significativa en la generacin de los flujos de demanda, para los efectos de la presente investigacin el destino urbano se entender como una unidad territorial (capital nacional o regional, gran metrpoli, ciudades de larga tradicin histrico/cultural, de emplazamiento estratgico, entre otras) en la que, dados su trayectoria y antecedentes polticos, sociales, culturales y econmicos, constituye en s mismo un producto turstico con suficiente poder de atraccin para generar flujos de demanda permanentes hacia su emplazamiento. Precisamente, dada la diversidad de oferta, tanto de atractivos como de instalaciones, equipamientos e infraestructuras (ya sean tursticas o de servicios en general), son capaces de atraer visitantes motivados por una amplia gama de opciones, pero donde destacan aquellas motivaciones en las que prima la combinacin de ocio/cultura y la oportunidad de negocios, formacin y crecimiento profesional.

4.1.4.- Marketing en el contexto de la Gestin de Destinos Tursticos.

Durante la dcada de los 80 y los 90, se ha observado un inters creciente en el marketing local y en su promocin (Gold y Ward, 1993; Kotler, Haider y Rein, 1993), basado en la formulacin de apropiadas imgenes locales para vender las ciudades como destinos tursticos urbanos (Lawton y Page, 1997). Sin embargo, este inters no es del todo nuevo, ya que la promocin y publicidad de las ciudades como entornos de esparcimiento para los turistas ya se manifestaba en el siglo diecinueve (Brown, 1985).

Actualmente, el marketing orientado a localidades se reconoce como un proceso vital para facilitar el desarrollo del turismo urbano (Asworth y Voogd, 1990), ya que ayuda al reconocimiento de cmo numerosas actividades urbanas operan en determinado tipo de mercado, donde una accin planificada implica una consideracin explcita y simultnea del turismo, tanto desde la perspectiva de la demanda como de la perspectiva de la oferta y como la forma en la que las ciudades son gestionadas como destinos para los visitantes 152

(Page, 1995). Como sealan Lawton y Page (1997), el marketing local requiere que el sector pblico y privado consideren el contexto de mercado y la posicin competitiva de las ciudades como un destino turstico que ofrece atracciones, facilidades y actividades disponibles en el destino.

El marketing local, adems, es un concepto de suma importancia en la gestin turstica puesto que reconoce que los turistas, frecuentemente, seleccionan una localizacin particular (producto) durante su proceso de toma de decisin basados sobre un conocimiento limitado del destino y de las opciones disponibles (Kent, 1990).

Precisamente, por el hecho que los factores y elementos bsicos que conforman el sistema turstico son amplios y complejos, se debe tener en consideracin que la gestin de este conjunto de elementos que en l intervienen no afecta exclusivamente a las empresas tursticas sino que debe abarcar, adems, los restantes elementos que lo componen territorio, consumidores, residentes, distribuidores, facilitadores, entre otros (Vzquez, 1999). Adems, los destinos son productos tursticos difciles de controlar y comercializar, debido a la complejidad de las relaciones de la comunidad local y la diversidad de intereses implicados en el desarrollo y produccin de los productos tursticos (Bign et al., 2000). La gestin global y los esfuerzos orientados hacia la diferenciacin de los destinos tursticos adquieren una especial dificultad dada la diversidad de agentes implicados, tanto pblicos como privados, y la compleja interrelacin que se produce entre stos, ya que la experiencia global del turista en el lugar est formada tanto por los recursos del destino como por una amalgama de instalaciones y servicios tursticos muy diversos que determinan su satisfaccin e intenciones futuras de comportamiento (Snchez y Sanz, 2003). A lo anterior se debe agregar la cada vez mayor influencia de los medios de comunicacin, la existencia de campaas publicitarias que aumentan el conocimiento del usuario para comparar regiones de destino y elegir entre ellas las que mejor se ajusten a sus preferencias y expectativas, la introduccin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin en el sector, entro otros, son elementos explicativos del nuevo y complejo escenario que est experimentando el sector turstico (Garca et al., 2003).

153

Una referencia particular merece el vertiginoso crecimiento y expansin de las TICs, situacin que no ha sido ajena al sector turstico y cuyo desarrollo facilita la customizacin masiva de los productos tursticos: puede ser configurada una compleja y flexible batera de ofertas tursticas y las herramientas de gestin del conocimiento permiten un marketing individualizado hacia los clientes (Werthner y Klein, 1999). No en vano, la revolucin de la informacin, combinada con el avance de las tecnologas, est colocando en un lugar destacado de la investigacin a las relaciones interactivas entre comprador-vendedor (Peltier et al., 2002)

Tal cmulo de factores exige importantes adaptaciones estratgicas para mantener los actuales niveles de competitividad de los destinos (Mller, 2001; Olsen, 2001; Uriel, Monfort, Ferri y Fernndez De Guevara, 2001). Adems, no se debe perder de vista que la configuracin organizacional del destino debe contribuir, a travs del valor aadido de cada uno de sus productos, al concepto global de competitividad sostenible del mismo (Garca et al., 2003). Ello desemboca en una concepcin del destino como una organizacin compleja, compuesta de numerosas redes e interconexiones entres los diversos agentes que intervienen y donde el papel del marketing resulta fundamental para la generacin de ventajas competitivas, tal como se aprecia en la siguiente figura:
Figura N 29: El Destino Turstico como Organizacin Compleja.
Actuacin del Marketing

Recursos Fsicos y Psicolgicos del rea

Adquisicin Independiente

MERCADO POTENCIAL Y ACTUAL

PRODUCTO TURSTICO

Mayorista
OFERTA TURSTICA DESTINO TURSTICO

Minorista

Adquisicin Intermediada

Red Interconectada de Organizaciones y Entidades Fuente: Daz (2002).

Bsqueda de Ventajas Competitivas con base en los Clientes

154

Considerando la figura anterior, el destino vendra a ser un compendio de empresas y entidades con un paquete de objetivos comunes centrados en la obtencin de niveles de beneficios adecuados al momento evolutivo del mismo. En este sentido, todo destino debera actuar como una empresa o entidad en la que, una vez identificados el conjunto de necesidades y deseos del turista objetivo, debe canalizar sus esfuerzos hacia la satisfaccin del mismo (Daz, 2002).

Por lo tanto, desde una perspectiva integradora, el papel del marketing dentro de este escenario consiste en relacionar los diversos elementos que confluyen en el sistema turstico, organizando y gestionando los intercambios entre empresas y turistas (ofertademanda) que tienen lugar en el sitio visitado (destino). En este sentido, Vzquez (1999) advierte que tales intercambios no se limitan exclusivamente a aqullos de naturaleza econmica, sino que tambin se refieren a los intercambios de informacin y a las experiencias que tiene el turista desde que sale de su lugar de origen hasta que regresa a l tras realizar un viaje y estancia en el destino seleccionado.

La relevancia del marketing como factor clave en el xito de los destinos ha sido reconocida en el modelo de competitividad del turismo sugerido por Ritchie y Crouch (1993) y, ms tarde, en el modelo modificado por Chon y Mayer (1995). El modelo identific cinco dimensiones de competitividad bsicas: atraccin, gestin, organizacin, informacin y eficiencia.

Una de las razones que justifica la creciente importancia del marketing a nivel de destinos es el hecho que, debido a su naturaleza compleja y multifactica, los destinos se enfrentan a un amplio rango de problemas cuando deben determinar los planes de marketing, incluyendo la divisin de responsabilidades entre agentes del sector pblico y privado. Los destinos no slo estn conformados por una multitud de proveedores de productos y servicios tursticos sino que adems, compiten en un mercado heterogneo compuesto tanto por elementos domsticos e internacionales (Prideaux y Cooper, 2002).

Desde hace algunos aos se ha venido haciendo referencia a las organizaciones responsables de asumir la gestin del marketing de un destino (conocidas internacionalmente como DMO destination marketing organizations -), las que de 155

acuerdo a Heath y Wall (1992) deben poseer la capacidad, estructura y personal para implementar exitosamente las estrategias de marketing. Tales autores han sugerido un esquema conformado por ocho pasos que podra favorecer este proceso mediante el desarrollo de la cooperacin entre los diversos grupos de inters. En esta misma lnea, Moreno, Beerli y Martin (2004) sostienen que la difcil situacin actual por la que atraviesa el sector turstico como consecuencia, entre otros, de una creciente exigencia por parte de los consumidores, del afloramiento de nuevos destinos competidores y, del consiguiente incremento en la promocin turstica por parte de los destinos tradicionales, ha generado una mayor preocupacin en las organizaciones de marketing de los destinos (OMD). En este sentido, las OMD han dirigido sus esfuerzos hacia la proyeccin de una imagen favorable como elemento diferenciador del destino, con el fin de que los visitantes potenciales encuentren sugerente la visita al mismo y se decidan a relaizar sus vacaciones en dicho lugar.

De forma paralela, desde hace casi una dcada, se viene dando un gran impulso al diseo e implantacin de estrategias de marketing de relaciones para fomentar los denominados destinos tursticos de excelencia. En este sentido, Vquez (1999) seala que el objetivo de esta prctica es estrechar los lazos de cooperacin pblica-privada con hoteleros, restauradores, agentes de viaje y todos los colectivos que pueden contribuir a la potenciacin de un determinado destino turstico, para as lograr la satisfaccin del cliente, favorecer la comunicacin positiva boca-odo y atraer-retener turistas. El mismo autor,

sugiere una serie de actuaciones que pueden permitir alcanzar tales objetivos, situacin que implica abordar varios ejes fundamentales, los que se incluyen en el siguiente cuadro:

Cuadro N 10: Principales ejes de actuacin en el Marco del Diseo e Implantacin de Estrategias de Marketing de Relaciones para Fomentar Destinos Tursticos de Excelencia.
a) b) c) d) Servicios de Calidad, tanto pblicos como privados, que hagan grata la visita al turista y consoliden la imagen de destino amable y acogedor; Uso Responsable del patrimonio natural, cultural e industrial desde el respeto al medio ambiente, a las tradiciones culturales y a la historia del destino turstico; Cooperacin institucional y potenciacin de las redes de cooperacin con otros destinos; Uso intensivo de nuevas tecnologas como herramienta de promocin, comercializacin y modernizacin de las actividades tursticas, formacin especializada y permanente que garantice la prestacin de servicios de calidad; e) Apoyo institucional a los programas de comercializacin turstica del destino, a la creacin de empresas tursticas y a la modernizacin y consolidacin de aquellas otras ya existentes, y f) Desarrollo de un sistema de informacin para conocer las percepciones y expectativas de los clientes sobre los distintos componentes de la oferta del destino

turstico.

Fuente: Vzquez (1999).

156

Tradicionalmente, el marketing de destinos tena como finalidad incrementar el nmero de visitas, considerando el turismo como cualquier otro producto. Sin embargo, como sealan Bign et al. (2000), tal enfoque se trata de una orientacin miope, en la que no se considera los impactos del desarrollo turstico. A ello debe aadirse el hecho que, durante varios aos, se vena identificado el marketing de destinos nicamente con promocin del destino, dejando relevados a un segundo plano aspectos tan importantes como la satisfaccin de las necesidades de los turistas y la comunidad local. En este sentido, los autores sealados anteriormente sostienen que si el destino quiere sobrevivir generando satisfaccin entre los turistas y residentes, debe adoptar una orientacin de marketing social, la cual deber estar caracterizada por (i) un control sistemtico de los niveles de satisfaccin del turista y utilizar stos como parte del criterio de evaluacin, ms que una excesiva obsesin por el aumento en el nmero de turistas; (ii) una continua medicin y anlisis de las reacciones de los residentes ante los turistas, pues la interaccin derivada de dicho binomio es un componente fundamental en la experiencia turstica y (iii) el desarrollo de una clara conciencia de que el desarrollo de las infraestructuras en el destino turstico tiene implicaciones para las diversas tipologas de turistas que atrae, en los recursos mediaoambientales y en la poblacin residente.

En un sentido amplio, dentro del contexto del sector turstico, el marketing consiste en comprender, crear y gestionar situaciones de intercambio entre las distintas partes que componen el sistema turstico: productores de servicos tursticos, distribuidores de servicios tursticos, faciloitadores de la actividad turstica y consumidores de servicios tursticos (Vzquez, 1999).

Para Krippendorf, 1971 (en Gmez, 2001) marketing turstico consiste en la adaptacin sistemtica y coordinada de la poltica de empresas tursticas, as como de la poltica del estado, sobre el plan local, regional, nacional e internacional, para una satisfaccin ptima de las necesidades de ciertos grupos de consumidores, todo ello en busca de un beneficio apropiado.

Por su parte, Wahab (1975) seala que el marketing turstico est constituido por los esfuerzos sistemticos y coordinados, ejecutados por organizaciones de carcter 157

pblico y privado de mbito local, regional, nacional e internacional, para la satisfaccin de las necesidades de los turistas, en la bsqueda de un crecimiento sostenido del turismo.

Gonalves Gndara (2000) destaca que, dentro de una perspectiva operacional, es interesante recurrir a la definicin genrica de Philip Kotler: marketing turstico es un conjunto de actividades que facilitan la realizacin de intercambios entre los diversos agentes que actan, directa o indirectamente, en el mercado de productos tursticos. Tambin, la Organizacin Mundial del Turismo, ha identificado que los tres objetivos bsicos de la comunicacin-marketing en el campo del turismo son: (i) aumentar el flujo de turistas a una regin o destino particular; (ii) obtener la fidelidad de los turistas actuales y (iii) aumentar el tiempo de su permanencia, buscando disminuir la estacionalidad.

Buhalis (2000) seala que el marketing turstico, a nivel de destinos, facilita el cumplimiento de la poltica turstica, situacin que debera estar coordinada con el plan estratgico de desarrollo regional o local. Adems, el marketing de destinos debera guiar los impactos generados por la actividad turstica hacia la optimizacin y maximizacin de los beneficios para la regin.

En un sentido similar, Bign et al. (2000) sostienen que el marketing de los destinos tursticos debera actuar como herramienta para conseguir ciertos objetivos estratgicos relevantes para satisfacer las necesidades y deseos de los turistas y comunidad local. Entre tales objetivos se encuentran, principalmente, (a) mejorar la prosperidad a largo plazo de la comunidad local; (b) deleitar a los visitantes maximizando su satisfaccin; (c) aumentar la rentabilidad de las empresas locales y los efectos multiplicadores en su economa y (d) optimizar los impactos del turismo asegurando un equilibrio sostenible entre los beneficios econmicos y costes socioculturales y medioambientales.

Una notoria tendencia de los ltimos aos est representada por un entorno cada vez ms competitivo en el escenario turstico internacional. Como respuesta a los cambios del mercado, los destinos han estado adoptando medidas que se ajusten a esta tendencia mediante una reinvencin de los mismos, constituyendo los denominados centros de consumo (Suh y Gartner, 2004). Los centros de consumo se asocian para concentrar 158

productos y turistas de forma tal que se aumente la eficiencia de los canales de distribucin y de las compaas que utilizan esos canales. Como la competencia se intensifica, cada vez ser ms importante que los destinos desarrollen el tipo de productos tursticos con mayor demanda por parte de sus principales grupos de consumidores.

Otro aspecto que debe ser tenido en cuenta, dentro del conjunto de acciones enmarcadas en la estrategia de marketing de un destino, es el hecho que los turistas perciben el destino como una marca que incluye una diversidad de proveedores y servicios. Como destacan Beerli y Martn (2004), los cambios en el sector turstico, la competencia entre productos y destinos tursticos y las modificaciones en las expectativas y hbitos de los turistas, han actuado como factores relevantes que fuerzan a los destinos tursticos a ser concebidos como marcas que tienen que ser gestionadas desde un punto de vista estratgico.

Lo anterior significa que la experiencia global del turista estar compuesta de mltiples pequeos encuentros con una variedad de agentes tursticos (p.e. hoteleros, camareros, informadores tursticos, entre otros) y no tursticos (comercio, infraestructuras, etc.), as como con los elementos de las atracciones locales (museos, teatros, parques temticos, recursos territoriales, etc.), por lo tanto, la impresin global recogida por el turista determina su imagen percibida del destino despus de su visita. Como sealan Bign et al. (2000), hay numerosos aspectos que se solapan entre el marketing del destino como un todo y el marketing de determinadas empresas tursticas ubicadas en el propio destino o que lo propician (lneas areas, empresas ferroviarias, agencias de viaje, entre otras).

Dicha visin del destino como una marca explica el hecho de por qu numerosas localidades (p.e. grandes ciudades o destinos urbanos) son entendidas como productos, en el sentido que proveen fuentes de trabajo, territorio e infraestructuras apropiadas para los negocios y, al mismo tiempo, ofrecen oportunidades habitacionales, compras, esparcimiento, otras amenidades y un entorno social para los residentes (Bennett y Savani, 2003). En consecuencia, cada vez ms las ciudades y determinadas localidades, compiten

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unas contra otras para atraer inversiones, turistas y visitantes (Asworth y Voogd, 1990; Warnaby, 1998).

En lnea con lo anterior, una investigacin reciente sugiere que un componente clave para una estrategia de marketing eficaz es la construccin de una marca reconocible. Sin embargo, se viene detectando un proceso contrario a la construccin de una marca: la fragmentacin de la misma. Esto ocurre cuando las autoridades del gobierno local y las organizaciones tursticas experimentan dificultades en el desarrollo de un nivel de cooperacin necesario para construir una marca integral del destino (Prideaux y Cooper, 2002).

Bajo el contexto de un espacio fsico (territorio, localidad, ciudad, distrito, centro), una marca est constituida por una variedad multidimensional de elementos funcionales, emocionales, relacionales y estratgicos que conjuntamente generan un conjunto nico de asociaciones en la mente colectiva (Louro y Cunha, 2001). En otras palabras, este conjunto de asociaciones crea una imagen de marca para la entidad en cuestin, generando una batera de ideas, sentimientos y actitudes que las personas tienen respecto de dicha marca (Bennett y Savani, 2003). De hecho, el desarrollo de la imagen de un lugar utilizando una identidad de marca ayuda a despertar confianza en el rea contribuyendo a la atraccin y lelatad de los consumidores (Bign et al., 2001; Bramwell y Rawding, 1996).

Precisamente, dicha situacin ha venido justificando el notorio auge que viene experimentando el reposicionamiento de determinadas ciudades que conforman destinos tursticos urbanos de primera magnitud, lo que encuentra su explicacin por el hecho que cada vez ms las ciudades se han convertido en productos relativamente sustituibles (Bramwell y Rawding, 1996), por lo que para atraer turistas se deben construir imgenes basadas en los beneficios nicos que ofrcen con el fin de obtener ventajas competitivas (Goodall, 1990). West (1997) argument que la relativa facilidad para sustituir un lugar ha provocado que el desarrollo de una marca local sea inevitable como consecuencia de la creciente globalizacin de las inversiones en los negocios y la naturaleza feroz de la competencia entre determinados lugares por atraer compaas que generen puestos de trabajo, por acoger importantes eventos culturales y deportivos y por llegar a convertirse en centros para la actividad turstica (Miller, 1997). 160

En consecuencia, la construccin de una marca integral de las ciudades ha sido una prctica comn por varios aos (Aldersey-Williams, 1994; Bramwell y Rawding, 1996; Miller, 1997; West, 1997). De hecho, un determinado lugar (ciudad, destino turstico, entre otros) podra ser reposicionado en una mejor posicin dentro del mercado si la nueva imagen de marca puede ser utilizada para transmitir el mensaje que un rango ms amplio y diversificado de productos locales forman ahora parte de la oferta para inversores de negocios, visitantes y turistas (Bennett y Savani, 2003). Adems, se debe reparar en el hecho que las ciudades cumplen mltiples funciones y, debido a que ellas aumentan en tamao e importancia, frecuentemente llegan a convertirse, tanto en destinos para turistas de negocios como para aquellos que viajan por simple placer (Suh y Gartner, 2004).

No obstante, dicho proceso de redefinicin de la marca de una ciudad o destino lleva consigo una dificultad asociada debido a que la imagen de marca ms adecuada para un grupo de inters (por ejemplo, los inversionistas) puede ser inapropiada para otros (por ejemplo, los propios residentes). En este sentido, Bennett y Savani (2003) sealan que, idealmente, la marca asignada a un lugar / destino reflejar sus atributos intrnsecos, sus caractersticas y su identidad esencial. Por lo tanto, el desafo para el gestor de marketing es condensar la mltiple diversidad de identidades existentes en una determinada localidad dentro de una marca concisa y fcilmente comprensible que atraiga a los inversionistas y turistas, pero sin comprometer la (s) cultura (s) local y las caractersticas distintivas que previamente identifican al rea. Como bien sealan Morgan y Pritchard (en Prideaux y Cooper, 2002) la creacin de una marca, es decir, el desarrollo de una relacin emocional con el consumidor a travs de campaas de comunicacin especialmente diseadas y focalizadas, proporciona la clave para la diferenciacin del destino.

Otro antecedente importante que guarda relacin con el marketing de destinos es el hecho que no slo debera ser considerado como una herramienta para atraer ms visitantes a una regin, como ha sido el caso de numerosos destinos. El marketing perfectamente puede operar como un mecanismo para facilitar los objetivos de desarrollo regionales y racionalizar la provisin del turismo con el fin de asegurar que los objetivos estratgicos de los destinos se cumplan. En esta lnea, Bign et al. (2000) sostienen que el marketing de destinos debera ser utilizado como un mecanismo estratgico en coordinacin con la 161

planificacin y la gestin, ms que una herramienta de ventas, donde los organismos pblicos relacionados con el turismo deben propiciar la planificacin integrada del conjunto de actividades que inciden en el destino.

El verdadero desafo del marketing a nivel de destinos tursticos, entonces, consiste en generar mecanismos y acciones que ayuden a comprender la tipologa de tales destinos y sus caractersticas, de cara a afrontar con mejores ventajas su comercializacin. No se debe perder de perspectiva que cada destino slo puede combinar ciertos tipos de demanda y en este sentido, los organismos implicados en su gestin necesitan conocer las motivaciones del viajero con el fin de desarrollar productos adecuados para los diversos segmentos de mercado (Bign et al., 2000)

Del prrafo anterior se deriva la conexin que permite justificar y valorar la trascendencia que puede representar el desarrollo de un modelo de marketing basado en el establecimiento de relaciones con los clientes o usuarios tursticos a nivel de destinos, donde las herramientas de CRM pueden proporcionar importantes inputs que refuercen la imagen de los mismos, dirigiendo proposiciones de valor especialmente orientadas a las necesidades, deseos y caractersticas que identifican a cada uno de los segmentos objetivo dentro del destino.

Dada la compleja red de relaciones existentes dentro del sistema turstico, sumado al hecho que dentro del mismo se suceden intercambios generalizados y complejos, as como el rol preponderante que adquieren los intercambios de tipo mixto (resultados de la transaccin y del proceso), la utilidad que representa el fortalecimiento de las relaciones con los turistas (usuarios) que eligen un determinado lugar como su principal destino de viaje puede ayudar de manera significativa a fortalecer lazos que favorezcan la repeticin de la visita una y otra vez. Tal como seala Vzquez (1999) en la actualidad los intercambios en el sistema turstico cada vez son ms complejos y su significado tiende a ser de tipo mixto. Ello implica que para lograr la satisfaccin mutua entre los distintos agentes econmicos que intervienen en el negocio turstico sea necesario disear un 162

sistema de generacin de valor fundamentado en un marketing de relaciones ms bien que en un marketing de transacciones.

En sntesis, quiz adquieren una mayor relevancia las consideraciones que proporcionan Werthner y Klein (1999), quienes sealan que la competencia futura en el mercado turstico estar caracterizada por los esfuerzos de los actores para explotar la tecnologa que facilite, tanto el grado de respuesta y aprendizaje organizacional, como la gestin de las relaciones con el cliente. Esto puede ser alcanzado mediante (a) el uso de infraestructura para potenciar los esfuerzos de marketing, generando el inters del ususario por servicios especficos; (b) siendo capaz de adaptarse rpidamente a los cambios de la red industrial, encontrando el balance entre cooperacin y competencia; (c) desarollando una estrategia para la gestin del conocimiento y aprendizaje continuo; (d) adoptando y utilizando, permanentemente, los desarrollos tecnolgicos; (e) manteniendo relaciones con el cliente, basadas en sofisticadas herramientas de usuario e interface y (f) monitoreando las continuas tendencias y confiando en avanzadas herramientas de informacin automatizada para el desarrollo de producto y la innovacin.

4.2.- Anlisis de la Lealtad en el Contexto del Sector Turstico.

4.2.1.- Particularidades de la Fidelizacin en el Sector Turstico.

Desde hace varios aos, numerosas empresas pertenecientes al sector turstico han venido instaurando y desarrollando acciones orientadas a fidelizar clientes y a aumentar los niveles de lealtad de los mismos. De hecho, uno de los sectores pioneros en aplicar medidas tendentes a aumentar el nivel de vinculaciones entre la empresa y el propio cliente, apoyndose en sofisticados programas informticos que generan poderosas y complejas bases de datos, ha sido la industria del transporte areo, uno de los componentes claves dentro del sistema turstico. La lealtad llega a representar un componente estratgico fundamental para la compaa. Con el objeto de retener clientes, las organizaciones deben buscar satisfacerles, donde un objetivo fundamental debe ser establecer una relacin prolongada (Bign et al., 2001).

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Al mismo tiempo, desde hace varios aos las grandes cadenas hoteleras y, de forma cada vez ms frecuente, un importante nmero de establecimientos independientes de alojamiento turstico tambin han empezado a comprobar los beneficios de generar medidas y programas orientados a fortalecer las relaciones con su cartera de clientes mediante el diseo e implantacin de programas de fidelizacin de los mismos, situacin que se ve favorecida por la propia naturaleza del servicio prestado, en la cual, por cuestiones reglamentarias y de seguridad, se exige la identificacin de datos relevantes de cada usuario/cliente. Incluso se pueden encontrar buenos ejemplos en subsectores como la industria gastronmica, especialmente en los establecimientos de comida rpida (fast food) y en los agentes intermediarios como mayoristas, tour operadores y minoristas.

Desde hace varios aos las cadenas hoteleras vienen adoptando importantes medidas orientadas a estrechar las relaciones con su cartera de clientes, la mayora de ellas basadas en la identificacin y anlisis de las necesidades y deseos de sus clientes con la finalidad de proporcionar el mximo nivel de calidad, traducindose en un aumento de los niveles de satisfaccin de los usuarios y la generacin de conductas y/o patrones repetitivos de compra que permitan generar una clientela leal a la empresa. En efecto, la lealtad del husped ha sido utilizada como una variable de intervencin que tiene un efecto dimensional temporal sobre la compra repetitiva y la recomendacin verbal (Kim, Han y Lee, 2001). Adems, de acuerdo al modelo estructural de Bowen y Shoemaker (1998), los beneficios y la confianza son los antecedentes ms importantes para la lealtad de los huspedes y dicha lealtad repercute en un creciente uso del producto/servicio.

No obstante lo anterior, dadas las particularidades del sector, existen una serie de situaciones que hacen compleja la utilizacin de herramientas que potencien y afiancen las relaciones con los clientes debido a que, en buena parte de los casos, las prestaciones tienen bajos niveles de repeticin, sin que ello haya significado la entrega de un producto/servicio deficiente o de mala calidad por parte de la empresa prestadora. La propia naturaleza que induce a la prctica de la actividad turstica es heterognea e inestable, sujeta a las oscilaciones de variables incontrolables del entorno y a los rpidos cambios en gustos, modas y preferencias por parte de la demanda.

164

En la mayora de los casos, quienes desempean un papel de visitantes - tanto turistas como excursionistas -, cuando demandan un conjunto de prestaciones que configuran el paquete de servicio buscan atributos y elementos que encuentran en la novedad una de las principales fuentes de percepcin de valor por parte de la demanda. Tal como sealan Gandhi-Arora y Shaw (2000), la bsqueda de novedad ha sido identificada como particularmente importante en el contexto del turismo. Resulta lgico, entonces, que salvo determinadas conexiones afectivas especficas, no tendr igual valor para un visitante volver a repetir su experiencia turstica en el mismo destino, utilizando los mismos medios de transporte, instalaciones y equipamientos de alojamiento turstico, alimentacin, entretenimiento y esparcimiento, puesto que, precisamente, si llega a repetir un mismo destino, el nuevo valor de la experiencia estribar en la posibilidad de consumir el servicio a travs de diferentes proveedores. Como destacan Bign et al. (2001), en numerosas ocasiones, los turistas buscan variedad y prefieren visitar destinos nuevos. Por lo tanto, la satisfaccin del turista respecto a su experiencia en el destino no garantiza su retorno

Incluso, podra evidenciarse una predisposicin favorable hacia la lealtad a nivel de determinadas marcas de proveedores y/o agentes tursticos clave: cadenas hoteleras y de alojamiento turstico; establecimientos de restauracin, intermediarios y empresas de transporte, sin embargo, la situacin tiende a ser menos evidente cuando la unidad de anlisis hace referencia al destino final del viaje. Exceptuando las particularidades de segmentos especficos de demanda turstica (turismo de negocios; turismo religioso; turismo cultural; turismo de segunda residencia), todos los antecedentes demuestran que el principal segmento en la industria de los viajes continua estando representado por las personas que viajan motivadas por el ocio y placer del viaje, situacin que podra llevar a la repeticin de un mismo destino a una posicin poco deseada por parte de la demanda, deseosa de descubrir nuevos lugares que se aadan a su amplia lista de experiencias tursticas.

En ese sentido, Fyall et al. (2003) notaron que, a pesar que el producto global, representado por un destino del Caribe, mostraba niveles muy altos de satisfaccin, el deseo por una variedad de destinos an parece ser el principal impedimento para la implementacin exitosa de inicativas tendentes al establecimientos de relaciones visitantedestino. 165

A lo anterior, se debe aadir el hecho que las orientaciones estratgicas y decisiones que pueda adoptar un prestador de servicios tursticos especfico (individual) son perfectamente viables y pueden conducir a un xito en la consolidacin de relaciones ms estrechas y perdurables con sus clientes ms rentables, pero cuando se trata de afrontar el desafo a un nivel macro, dentro de la compleja red de relaciones a nivel horizontal, vertical y diagonal que caracterizan los destinos tursticos modernos, la situacin cambia ostensiblemente, siendo una labor complicada la adopcin de estrategias comunes coherentemente estructuradas que puedan ser percibidas por el cliente como parte integral de toda la cadena de servicio existente en un mismo destino. Tal como indica Day (2000), una cuestin clave en el sector turstico es el hecho que se trata de un negocio que demanda una consistente atencin frente a innumerables detalles; un aspecto aislado no determina si un cliente ser leal. En sintona con lo anterior, Gonzlez-Gallarza (2003) identifica las siguientes ventajas e inconvenientes para la fidelizacin de clientes en el sector turstico:
Figura N 30: Ventajas e Inconvenientes para la Fidelizacin de Clientes en el Sector Turstico.
INCONVENIENTES
Algunos agentes son incontrolables semicontrolables (residentes). (elementos GIVEN) o

VENTAJAS
Las compaas areas fueron pioneras en la retencin de clientes. En numerosas actividades tursticas existe un registro sistemtico y obligatorio de los datos personales. Mayor subjetividad en el servicio turstico que en otros servicios.

Numerosas prestaciones tursticas se efectan una nica vez. La satisfaccin del consumidor no conduce, necesariamente, al comportamiento repetitivo.

Se hace necesario

Fomentar la lealtad afectiva (recomendacin). Utilizar proactivamente los datos disponibles. Instaurar una cultura de la lealtad en la empresa.

Fuente: Gonzlez-Gallarza, 2003.

Otro factor que incide en la dificultad para abordar la lealtad del cliente en el contexto del turismo, guarda relacin con las caractersticas de los productos tursticos. En este sentido, Beldona, Morrison y OLeary (2004), en un estudio orientado a determinar una respuesta a la cuestin de cuales son las motivaciones del cliente que diferencian la compra de productos de viaje de baja y alta complejidad, reconocen que el mercado turstico no est bien definido, puesto que involucra una amalgama de servicios heterogneos tales como transporte, acomodacin, alimentacin y distribucin detallista. 166

Para reforzar su planteamiento, recurren a la teora de la informacin econmica, la cual clasific los productos en las tipologas de reconocibles, experimentales y confiables basndose en cmo los clientes los evaluaban. Los productos con cualidades de reconocimiento pueden ser ntegramente evaluados antes de su adquisicin, mientras los productos basados en la experiencia deben ser primero comprados y consumidos antes que el cliente sea capaz de evaluarlos, situacin muy habitual en el mbito de la actividad turstica. Adems, se incluy una categora denominada productos confiables, es decir, aquellos que los consumidores nunca pueden evaluar completamente, incluso despus de comprados y consumidos.

4.2.2.- El Estudio de la Lealtad en el contexto de los destinos tursticos.

Antes de analizar cmo se ha venido enfocando el estudio de la lealtad en el sector turstico y, de manera ms especfica, en el contexto de los destinos tursticos, es necesario tener en consideracin algunos antecedentes previos que resultan fundamentales para la delimitacin del constructo. En lneas generales, la lealtad del consumidor se manifiesta por s misma en una variedad de comportamientos, siendo los ms comunes la intencin de recomendar un proveedor de servicio a otro cliente y la presencia de un patrn repetitivo de compra al proveedor (Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Fornell, 1992). Algunos estudios, especficamente, han tratado esos dos comportamientos como indicadores de la lealtad (Sirdeshmukh et al., 2002; Zeithaml et al., 1996).

Adems, cabe sealar que dentro del paradigma de marketing, la literatura sobre lealtad a los servicios contiene varios modelos. La gran ventaja de situar una abstraccin como la lealtad en un modelo es que puede hacer ms fcil discernir las variables relacionadas con el fenmeno. Como se ha venido sealando a lo largo de la investigacin, tales modelos orientados al marketing condensan la literatura relacionada con la satisfaccin del consumidor, la calidad y la lealtad a la marca y, la mayora de ellos sugieren que existen antecedentes en la consecucin de la lealtad. Empricamente, utilizan combinaciones variadas de satisfaccin, calidad, compromiso y costes de cambio como variables (Selnes, 1993; Dick y Basu, 1994; Bolton et al., 2000).

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Desde dicha perspectiva, Lam et al. (2004) proponen un modelo conceptual de la lealtad basndose en tres de las principales variables de comportamiento utilizadas en la literatura especializada: el valor percibido por el cliente, la satisfaccin del mismo y los costes de cambio. La nocin de valor percibido puede ser conceptualizada como una comparacin ponderada entre los atributos que se obtienen y los atributos que se dan. El valor para el cliente se operacionaliza como un ratio o diferencia entre el beneficio total recibido y los sacrificios totales, tomando en consideracin la disponibilidad de ofertas de variados proveedores y precios (Buzzell y Gale, 1987). Por su parte, la satisfaccin puede ser abordada desde su vertiente especfica y puntual, representada por la satisfaccin que puede generar una trasaccin especfica o un encuentro de servicio determiando o desde su connotacin ms global, entendida como satisfaccin acumulada. Por ltimo, los costes de cambio pueden ser entendidos como los costes involucrados en el cambio de un proveedor a otro (Heide y Weiss, 1995) En este sentido, cabe destacar que el dominio de los costes de cambio abarca, tanto gastos monetarios como costes no monetarios p.e. el tiempo gastado y el esfuerzo pisoclgico (Dick y Basu, 1994). Adems, el dominio podra incluir la prdidas de los beneficios de la lealtad como resultado dl trmino de la relacin actual (Lam et al., 2004). Lo anterior se traduce en el siguiente modelo conceptual propuesto por Lam et al. (2004):
Figura N 31: Modelo Conceptual de Lealtad basado en el Valor Percibido por el Cliente

Satisfaccin del cliente

Lealtad del cliente (intencin de recomendar)

Valor percibido por el cliente

Costes de cambio

Lealtad del cliente (patrn de conducta repetida)

Efecto cuadrtico (incremento a escala de los retornos) Efecto de moderacin / interaccin Fuente: Lam et al. (2004).

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Siguiendo la figura anterior, es importante sealar que representa una propuesta que escapa al comn denominador de los estudios que se han venido desarrollando en torno a la satisfaccin del consumidor. La mayor parte de los modelos existentes relacionados con la satisfaccin del consumidor que estn basados en el paradigma no confirmatorio de las expectativas, muy rara vez se han dirigido a tratar el rol del valor percibido por el cliente como un antecedente de la satisfaccin. Algunos estudios han examinado la calidad de servicio como una antecedente de la satisfaccin (Rust y Oliver, 1994; Spreng y MacKoy, 1996). No obstante, Lam et al. (2004) sealan que mientras la mayora de esos modelos incorporan los beneficios (por la va de la medicin del rendimiento), ellos ignoran algn componente de sacrificio.

Desde otra perspectiva, Ray (2004) seala que el modelo utilizado para calcular el Indice Americano de Satisfaccin del Cliente es un referente indiscutible para estimar las diversas variables y sus relaciones que conducen a la fidelidad del cliente, tal como se aprecia en la siguiente figura:

Figura N 32: Modelo ACSI (American Customer Satisfaction Index)

Calidad Percibida

Reclamacin

Valor Percibido Expectativas

Satisfaccin

Fidelidad

Fuente: Ray (2004)

El esquema anterior proporciona una perspectiva ms clsica que intenta explicar las variables que llevan a la lealtad del cliente. De acuerdo al modelo, las expectativas juegan un papel fundamental en relacin con el nivel de calidad percibida por el cliente respecto a un producto o servicio determinado e influyen de manera significativa en el valor percibido del mismo y en su satisfaccin. A su vez, la calidad percibida tambin 169

influir sobre el valor percibido y sobre la satisfaccin, reafirmando el uso constante del paradigma no confirmatorio de expectativas (expectativas percepciones). Como es evidente, la satisfaccin final ser una variable dependiente del valor percibido por el cliente, aspecto que coincide con el modelo propuesto anteriormente, sin dejar de considerar tanto las expectativas como la calidad percibida por el mismo. Por ltimo, del nivel de satisfaccin depender la propensin a permanecer leal o, por el contrario, a manifestar un descontento o reclamo que, si es adecuadamente gestionado, puede derivar en un comportamiento leal por parte del cliente.

En otro sentido, Pedraja y Rivera (2002) proponen el siguiente modelo que intenta explicar la consecucin de la lealtad:

Figura N 33: Modelo de Lealtad basado en los Beneficios Relacionales para el Cliente

Beneficios Sociales

Beneficios Relacionales para el Cliente

Satisfaccin Global del Cliente

Compromiso del Cliente

Lealtad

Beneficios Funcionales

Fuente: Pedraja y Rivera (2002).

El modelo anterior se basa en el hecho que los clientes esperan recibir una distribucin satisfactoria del ncleo bsico o corazn de servicio. Este ncleo Bsico O beneficio tcnico es casi algo dado por cual empresa que quiere ofertar un servicio consistente si desea permanecer en el negocio (Pedraja y Rivera, 2002). No obstante, una simple provisin no es suficiente para establecer relaciones estables con los clientes; los consumidores selccionan los servicios basandose en los beneficios que desean, esperando

170

recibir, adems de la distribucin satisfactoria del ncleo de servicio, beneficios adicionales de esta relacin (Gwinner et al., 1998).

En dicho sentido, los beneficios que pueden obtener los clientes de estas relaciones estables se centran en el incremento de la confianza y en la reduccin de riesgos en la compra, ventajas econmicas, simplificacin e incremento de la eficiencia en el proceso de decisiones, beneficios sociales y adaptabilidad (Esteban et al., 2001). La literatura existente sobre este tema muestra que una parte importante de estos beneficios viene determinada por la relacin establecida con el proveedor, puediendo ser divididos en dos categoras bsicas: beneficios funcionales y beneficios sociales (Beatty et al., 1996; Dwyer et al., 1987; Gwinner et al., 1998; Reynolds y Beatty, 1999).

En lneas generales, los beneficios funcionales incluyen ahorros de tiempo, conveniencia, realizacin de la mejor decisin de compra, entre otros, mientras que los beneficios sociales incluyen lo amable y cmoda que puede resultar la relacin, especialmente en relacin con la atencin proporcionada por el personal en contacto. Por ltimo, el nexo de unin entre los beneficios derivados del mantenimiento de relaciones estables entre cliente-empresa, puede ser analizado, fundamentalmente, a travs de dos variables: la satisfaccin global de ste y el compromiso del cliente con la organizacin. En consecuencia, segn el modelo propuesto, los clientes con altos niveles de satisfaccin, determinada por la consecucin de beneficios relacionales y de compromiso con la organizacin, deberan demostrar comportamientos indicativos de lealtad que redundarn en beneficios para la organizacin.

A pesar que el modelo anteriormente sealado corrobor la secuencia descrita, se detect una capacidad explicativa del modelo de lealtad desde la perspectiva cognitiva de la misma, medida como la intencin de seguir siendo leal por parte del cliente; mientras que la lealtad de comportamiento, medida por el porcentaje de gasto realizado, demostr ser menos significativa (Pedraja y Rivera, 2002).

En lo que respecta al sector turstico, Riley et al. (2001) proponen que no es de extraar que la literatura sobre la lealtad en turismo est, por razones pragmticas obvias, dominada por los enfoques de marketing, sin embargo, la literatura general sobre lealtad 171

del consumidor, aunque contiene un impulso derivado del marketing, va ms all y visualiza la lealtad y su medicin, ya sea sustentada en un paradigma que incluye la interdependencia de antecedentes relativos a las actitudes, valores y comportamiento repetitivo o, dentro de modelos de lealtad que incluyen la experiencia de calidad y los costes de cambio.

En lneas generales, existen cuatro temas bsicos que emergen de la literatura sobre la lealtad aplicada en el contexto del turismo:

a) Primero, aquellos orientados al anlisis del comportamiento en trminos de bsqueda de un patrn repetitivo (Gyte y Phelps, 1989) y de cambios en las preferencias (Uysal, Marsinko y Barret, 1995).

b) Segundo, aquellos que se orientan a determinar la relacin entre lealtad y la propensin a volver, apoyndose en la necesidad de diferenciar a los viajeros y determinar aspectos relacionados con el viaje mediante medidas de lealtad. Este tema es analizado a travs del estudio de los efectos de programas diseados para fomentar el patrn de repeticin y a travs de estudios empricos basados en el paradigma de marketing que apoya diferenciar las caracterstcas de los compradores frecuentes (Rivers, Toh y Alaoui, 1991; Ostrowski, OBrien y Gordon, 1993). Siguiendo esta misma lnea, Pritchard y Howard (1997) confirman la relevancia de la tiploga de patrn de servicio propuesta por Day (1969) en el contexto del turismo. Tal medida combina aspectos relativos al comportamiento repetitivo con aspectos actitudinales de la lealtad.

c) Tercero, algunos estudios dirigidos a determinar la relacin entre el afecto/familiaridad con el destino y la propensin a visitarlo nuevamente. Por una parte, esta lnea de investigacin est estrechamente relacionada con los antecedentes relativos a la imagen y nivel de conocimiento del destino (Milman y Pizam, 1995) y por otra, relacionada con aplicaciones en contextos especficos (Clark y Wood, 1998).

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d) Por ltimo, se observan estudios orientados a tratar la lealtad como un objetivo que debe ser perseguido (Bowen y Shoemaker, 1998). En esta lnea, Carroll (1991) desarrolla un interesante trabajo respecto a si el negocio repetitivo es actualmente deseable. Incluso, existen evidencias que sugieren que la proposicin de alcanzar un comportamiento repetitivo no debe ser dada por hecho, ya que el gasto del consumidor tiende a declinar con una experiencia repetida (Godbey y Graefe, 1991; Petrick, 2004).

4.2.2.1.- Lealtad enfocada desde la perspectiva del Comportamiento y las Actitudes de los Individuos.

En la literatura sobre marketing, pero tambin en la literatura sobre el turismo, habitualmente la compra y/o la visita repetida han sido consideradas como una situacin deseada. Los reducidos costes del marketing orientado a clientes repetitivos han sido habitualmente dados como una razn que justifica su importancia (Haywood, 1989; Rosenberg y Czepiel, 1983). Adems, Reichheld y Sasser (1990) mencionan el potencial ganador de reducir el desgaste del consumidor frente a un producto o servicio en particular.

No obstante, cabe destacar que Riley et al. (2001) sostienen que el anlisis de la lealtad es complejo, lo que se debera al hecho que la visin clsica de la misma es una abstraccin que resulta difcil de definir, debido a los roles diferenciados que desempean, por una parte, las actitudes y valores previos y, por otra, el comportamiento repetitivo. Incluso, como el concepto de lealtad implica tanto el poder que tiene el objeto para atraer y la propensin del individuo a comprometerse, numerosas investigaciones reflejan esta situacin e intentan medir, tanto los atributos de los objetos como las variables psicolgicas que podran suponer una mayor propensin a ser leal. En trminos de marketing, traducen esta situacin como la bsqueda de atributos del producto que inspiran lealtad y la identificacin de personas o individuos con una propensin a la lealtad.

No es el objetivo de la investigacin entrar en dilatadas y profundas reflexiones en torno a variables psicosociales tan complejas como los conceptos de actitud y comportamiento, sin embargo, una breve puntualizacin se hace necesaria antes de entrar a analizar las principales aportaciones en esta materia a lo largo de los ltimos aos. El 173

problema de abordar la lealtad se suscita cuando se entiende como un producto derivado de las actitudes y comportamientos, por lo tanto, comparte las dificultades de esos conceptos. Riley et al. (2001) sealan que es de especial inters la estrecha relacin existente entre ambos conceptos y la nocin comportamental de hbito. Los problemas de las actitudes y los hbitos son similares por el hecho que ambos pueden ser, tanto una predisposicin a un estmulo, y, desde un punto de vista basado en el comportamiento, como un anlisis racional posterior a un hecho o validacin del comportamiento. Por lo tanto, si se analiza la lealtad basndose slo en evidencias del comportamiento, se corre el riesgo que los resultados encontrados sean un comportamiento habitual carente de motivacin (ms cercano a la idea de hbito); mientras que si se la intenta medir basndose slo en las actitudes y valores se puede fracasar al capturar el elemento mecnico del comportamiento que las mantiene y, en consecuencia, perder momentos clave de discontinuidad. Esto conduce a una implicacin obvia: los enfoques duales deberan ser ms convincentes para tratar la lealtad (Niininen y Riley, 2004).

La mayor parte de los estudios pioneros relativos a la lealtad fueron operacionalizados, desde la perspectiva del comportamiento, en la forma de un patrn de compra reiterada de un producto particular a lo largo del tiempo (Bowen y Shoemaker, 1998; Gitelson y Crompton, 1984; Gyte y Phelps, 1989; Pritchard, Howard y Havitz, 1992; Pyo, Song y Chang, 1998; Reid y Reid, 1993). Tambin Riley et al. (2001) sostienen que la literatura relacionada con la medida de la lealtad muestra un desarrollo evolutivo que se inici con nociones basadas en el comportamiento, an cuando actualmente ha adoptado enfoques basados en actitudes, aspectos cognitivos y en valores.

Precisamente, el estudio de Gitelson y Crompton, centrado en el mercado reiterativo de vacaciones y sus implicaciones de marketing, demostr que numerosas atracciones y reas de destino, tales como playas y resorts deben confiar marcadamente en la visita repetida. Adems, determinaron cinco razones por las que las personas realizan visitas reiteradas: reduccin del riesgo potencial que puede representar un destino particular; reduccin del riesgo potencial de encontrar un determinado tipo de personas; lazos o ataduras emocionales hacia el lugar; oportunidad de exploracin del destino y cmo se muestra el destino frente a otras personas.

174

De manera continua, los patrones repetitivos o los patrones de comportamiento leal han sido considerados como un mercado importante para los gestores de destinos tursticos (Fakeye y Crompton, 1992; Petrick y Backmam, 2001; Petrick, 2004; Reid y Reid, 1993). Para Reid y Reid (1993), los clientes que manifiestan un patrn de comportamiento de compra repetitivo representan no slo una fuente estable de ingresos sino que adems actan como canales de informacin que de manera informal conectan redes de amistades, familiares y otros viajeros potenciales hacia un destino. En este mismo sentido, un reciente estudio de Petrick (2004) respecto a los indicadores de lealtad en el segmento de turistas de cruceros, determin que los visitantes leales eran ms propensos a visitar el crucero en el futuro, a divulgar publicidad verbal (recomendaciones) y a demostrar ms bajo riesgo asociado con su rentabilidad, mientras que los visitantes que consumieron el producto/servicio por primera vez y aquellos poco leales al producto fueron menos sensibles al precio y gastaron ms.

Por otra parte, Backman y Crompton (1991) encontraron que los modelos de comportamiento abierto (evidente, manifiesto) no proporcionan demasiadas revelaciones nuevas respecto a la participacin repetitiva. Una parte considerable de los trabajos actualmente desarrollados por los especialistas en marketing utilizan la perspectiva compuesta, desarrollada originalmente por Day (1969). Su definicin argument la tesis que para ser realmente leal, el consumidor debe mantener una actitud favorable hacia la marca, adems de comprarla repetidamente. Por lo tanto, Day (1969) sugiri, tanto el uso de la actitud encubierta (menos evidente) como el comportamiento abierto (evidente) en la definicin de la lealtad.

Algunos autores se han orientado a identificar, preliminarmente, las tipologas de lealtad del turista (Court y Lupton, 1997; Oppermann, 1997, 1999). En esta lnea, una importante observacin es la que propone Oppermann (1999), quien seala que la medida de la actitud en el contexto del turismo es particularmente difcil. En contraste con la mayora de los productos de consumo frecuente, los que habitualmente han sido el objeto principal de investigacin en la literatura relacionada con la lealtad a una marca, la compra de un producto turstico se considera una compra poco habitual. El componente comportamental de la lealtad del consumidor se puede evidenciar a travs de las actitudes del individuo que desembocan en una compra reiterativa (comportamiento abierto, 175

evidente), sin embargo, puede tambin tratarse de un comportamiento inicialmente encubierto, tal como sucede cuando un individuo tiene la predisposicin a retornar a un lugar, pero slo en el futuro, lo que quiere decir que existe un inters e/o intencin de retornar en el futuro (Gandhi-Arora y Shaw, 2000). De hecho, Jones y Sasser (1995) utilizaron el grado de intencionalidad para repetir la compra de un producto como una medida del componente comportamental de la lealtad. Tales autores argumentaron que la intencionalidad para repetir la compra es un indicador muy potente del comportamiento futuro.

Tambin Oppermann (2000) sostiene que, desde la perspectiva de un operador o de un destino, la visita repetitiva ha sido intuitivamente utilizada como un indicador de la percepcin positiva del producto en cuestin, en donde una adquisicin reiterativa estara indicando una actitud positiva. Como una derivacin de dicha actitud positiva se genera un efecto boca-odo favorable, el que no debera ser subestimado, considerando que las amistades y familiares (y la propia experiencia previa) regularmente constituyen, sino la ms importante, una de las ms relevantes fuentes de informacin y, adems, en la mayora de los casos, se considera como la ms confiable. El autor agrega que, an en nuestros tiempos, muy pocos estudios han indagado en el fenmeno de la visita repetitiva y la mayora de los que existen lo han enfocado a un nivel muy general, casi siempre analizado como una interrelacin entre visitantes que vienen por primera vez y aquellos que repiten, sin tener en consideracin cundo esa experiencia previa ocurri y cun a menudo ocurre.

Continuando con la aportacin de Oppermann (2000), sostiene que la compra repetitiva o, en extensin, una mayor frecuencia de compra, es una parte integral del paradigma de Recently-Frequency-Monetary Value (RFM) disponible en la literatura del marketing de base de datos. Esencialmente, este paradigma argumenta que los individuos que han comprado ms recientemente un producto, con una mayor frecuencia y que gastan ms dinero, son ms proclives a repetir la adquisicin y a responder favorablemente frente a un incentivo que fomente la reiteracin de la compra.

En ese sentido, el sector turstico en general, se jacta de haber estado a la vanguardia de la industria de servicio con respecto a la adaptacin del concepto de 176

marketing de base de datos. Con la desregulacin de la industria area norteamericana, United Airlines comenz a ofrecer un programa de viajeros frecuentes para incrementar la lealtad a la marca entre sus clientes. La lealtad a la marca esencialmente denota que una persona compra la misma marca una y otra vez. Haciendo una extensin de esta idea, uno puede ver la lealtad respecto a un producto o destino en particular. Si bien, el concepto de lealtad a la marca ha sido utilizado en la literatura del marketing por ms de cuarenta aos (p.e. Brown, 1952 y Cunningham, 1956 en Oppermann, 2000), se han llevado a cabo muy escasos estudios especficamente orientados a analizar este tpico en el contexto de un destino turstico. En efecto, en el amplio espectro del turismo, de la industria de la hospitalidad, en el rea de la recreacin y del uso del tiempo libre, la investigacin sobre lealtad es un fenmeno mucho ms reciente, existiendo las primeras evidencia desde hace unos 10 aos.

Por lo tanto, se refuerza la idea de que, en un contexto global, analizado desde una perspectiva de destino y no a nivel de prestadores individuales o especficos de servicios tursticos, existe escasez de enfoques y estudios analticos que tiendan a analizar el concepto de lealtad y a determinar los factores claves que favorecen una visita reiterada de los visitantes a un destino particular.

Jacoby y Chestnut (1978) notaron que, por lo general, se recurre a dos importantes presunciones respecto de la medida de la lealtad a una marca. La primera hace referencia al nivel en el que se mide la lealtad a la marca (nivel micro o individual v/s nivel macro o agregado). La segunda presuncin se refiere a la informacin utilizada para medir la lealtad a una marca. Tales autores distinguieron tres enfoques para la recoleccin de informacin: informacin de comportamiento, informacin de actitudes y, por ltimo, informacin compuesta (combinacin de ambas). Por su parte, Simon (2004) seala que los trabajos que tratan sobre la fidelidad a la marca se han orientado a analizar esta variable a partir de dos facetas: actitudinal y comportamental (Simon, 2004). En esta lnea, Oppermann (2000) realiza una interesante revisin respecto al tratamiento y caractersticas de cada uno de tales enfoques, la que ha sido sintetizada en el siguiente cuadro:

177

Cuadro N 11: Niveles de medida de la lealtad a una marca ms frecuentemente utilizados.

Nivel de medida de lealtad a una marca Subniveles o subcategoras.
Brown (1952) propuso cuatro secuencias de compra, denominadas: lealtad indivisible (secuencia de compra AAAAAA); lealtad dividida (ABABAB), lealtad inestable (AAABBB) y secuencias

Caractersticas

Secuencia de compra de la marca

irregulares (ABBACDB). Otros autores sugirieron un criterio de tres secuencias en una misma lnea, en el que los clientes son clasificados como leales cuando han comprado la misma marca tres veces en un lapso determinado. Otra medida ha sido el nmero de series de marca, en donde una seride de marca se define como la secuencia consecutiva de compra de la misma marca. En este caso, se proponen un nmero diferentes de puntos de corte, comprendiendo desde la compra exclusiva (100%) hasta alrededor de un 50% de cuota o proporcin de compra. Cunningham (1956)

A nivel de Comportamiento

Proporcin de compra de
ampli el concepto de lealtad a una marca especfica a lealtad a dos marcas e incluso a tres marcas,

la marca
definiendo la lealtad como el porcentaje del total de compras dedicado a las dos o tres marcas lderes. Se sustenta en la idea que, basndose sobre series de compras, uno puede calcular las probabilidades

Probabilidad de compra de la marca

de compra repetida. En este sentido, Frank (1962) mostr relaciones directas entre el nmero de compras previas dentro de una secuencia de compra, la ubicacin de esas compras dentro de la secuencia y la probabilidad de una compra repetida. Incluyen el uso de ndices de lealtad que implican una medida compuesta de varias componentes de

Medidas de sntesis y
comportamiento, tales como cuota de gastos de la marca, cambios u oscilaciones de

Medidas miscelneas.
comportamiento y nmero de marcas disponibles.

Los proponentes de los enfoques actitudinales argumentaron que las medidas de comportamiento no distinguen entre intencionadamente leal y falsamente leal. El ltimo tipo de compradores puede tener un escaso nivel de compromiso hacia la marca y simplemente comprar motivado por cuestiones de conveniencia de tiempo, beneficios y/o compensaciones monetaria, carencia de sustitutos, falta de informacin de sustitutos y costes psicolgicos de

A nivel de actitudes

discontinuacin. Una de las aplicaciones de un enfoque de medida actitudinal fue la preferencia de marca de Guest (1942), en la que los consumidores fueron juzgados como leales hacia la marca que ellos mencionaron. Ms tarde, Guest (1955) sugiri que tal actitud positiva (preferencial) requiere existir durante un tiempo prolongado. Otras medidas han sido la lealtad cognitiva (Jarvis y Wilcox, 1976), la distancia entre regiones (de marcas) de aceptacin y rechazo (Jacoby, 1971) intencionalidad de compra (Juster,1966). y la

Las medidas compuestas de lealtad integran tanto las dimensiones de comportamiento como de actitudes. Uno de los

Nivel compuesto
primeros proponentes, Day (1969) argument que para ser verdaderamente leal, un consumidor debe al mismo tiempo comprar la marca as como adoptar una actitud positiva hacia ella.

Fuente: Oppermann, M. (2000).

Elaboracin propia.

178

Riley et al. (2001) sealan que aceptando el hecho que la lealtad del consumidor incluyen tanto la disposicin de atributos y comportamientos, la literatura sugiere que, aunque se han hecho importantes progresoso en la mediicn de las actitudes, valores y otras variables de disposicin relacionadas con el consumo turstico, los problemas de los indicadores de comportamiento han sido insuficientemente explorados. Agregan que, en el caso del turismo existe un problema particular, esto es, que an cuando se acepte el hecho que la ocurrencia infrecuente no descarta que el foco sea puesto en la lealtad, el hecho trascendetal de la escasa frecuencia del consumo turstico hace ms difcil acumular evidencia de comportamiento.

En relacin con lo anterior, en numerosos escenarios de consumo es relativamente fcil interpretar un modelo de compra repetitiva en trminos de hbito, lealtad o lealtad a una marca, pero el mecanismo bsico de volumen y frecuencia de compra dentro de horizontes de corta duracin no son conceptos que se ajusten fcilmente a la compra de vacaciones. En otras palabras, el problema bsico de interpretar el consumo repetitivo en turismo es que es perfectamente posible que un individuo sea indiferente a un producto o servicio y an as, puede comprarlo otra vez, ya sea por hbito, falta de alternativas, inaceptables costes de cambio o una baja inclinacin a intentar un cambio (Riley et al., 2001). En un anlisis ms detallado, los mismos autores sealados anteriormente identifican que los enfoques basados en el comportamiento operacionalizan la lealtad de cuatro formas bsicas, tal como sigue:
Cuadro N 12: Principales medidas de la lealtad a partir de un enfoque basado en el comportamiento.
Medidas de la lealtad Observaciones
Este enfoque, usualmente, combina volumen y frecuencia de compra dentro un periodo de tiempo determinado. Ejemplos de este tipo de medida de la compra repetitiva incluyen: la frecuencia de I.- Medidas basadas en el consumo compra en un periodo determinado; la comparacin de frecuencia de compra entre diferentes periodos de tiempo y el nmero de unidades compradas en cada ocasin de compra. Los modelos que emergen desde estas medidas ayudan a los especialistas en marketing a identificar los compradores frecuentes y los compradores intensivos. II.- Medidas apoyadas en la proporcin de consumo dentro de un conjunto De esta medida se deriva, claramente, el concepto de lealtad a la marca. especfico de bienes y servicios

actual del bien o servicio.

disponibles en un mercado definido.

III.- Medidas basadas en la probabilidad de repetir la compra. IV.- Medidas que examina el momento exacto en el que los clientes cambian a otras marcas.

Fuente: Riley et al (2001). Elaboracin Propia.

179

4.2.2.2.- Lealtad desde la Perspectiva de la Satisfaccin del Consumidor.

En lneas generales, existen dos conceptualizaciones de la satisfaccin del cliente en la literatura: como satisfaccin derivada del encuentro de servicio o de una transaccin especfica y como satisfaccin global o acumulativa (Bolton y Drew, 1991; Cronin y Taylor, 1994; Shankar et al., 2003). En esta misma lnea, mientras la satisfaccin derivada de una transaccin especfica puede proveer un diagnstico especfico de informacin relativa a un producto o encuentro de servicio particular, la satisfaccin acumulada aquella que se acumula a lo largo de varias series de transacciones o encuentros de servicio es un indicador mucho ms fundamental del rendimiento pasado, presente y futuro de la empresa (Bitner y Hubbert, 1994; Oliver, 1996; Rust y Oliver, 1994).

En efecto, la satisfaccin est considerada como un conductor clave de la relacin a largo plazo entre proveedores y compradores (Geyskens, Steenkamp y Kumar, 1999). Numerosos estudios han demostrado que la satisfaccin afecta variable que son indicadores de la lealtad del cliente u de la orientacin hacia una relacin a largo plazo (Ganesan, 1994; Mittal y Kamakura, 2001; Mittal, Ross y Baldasare, 1998). El afceto de un cliente satisfecho hacia un proveedor de servicio podra motivar al cliente a repetir nuevamente el patrn de compra con su proveedor y a recomendar el proveedor a otros clientes.

No obstante, como sostienen Lam et al. (2004) la forma de la relacin entre satisfaccin del cliente y patrn repetido de compra podra ser no lineal. Kumar (2002) propuso que el cambio en la probabilidad de elegir un proveedor puede provocar una relacin no lineal con la no confirmacin de expectativas de los niveles de calidad. Lo anterior, se debe al hecho que los clientes, a veces, pueden preferir marcas con un nivel de calidad promedio ms bajo si la no conformidad asociada con su calidad es ms baja que la de una marca con una calidad promedio ms alta, pero con una ms alto nivel de desacuerdo. Algunas estudios previos han identificado aumentos y disminuciones a escala en el efecto de la satisfaccin del cliente sobre la intencin de volver a comprar (Anderson y Sullivan, 1990; Mittal y Kamakura, 2001). Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) sugirieron que la lealtad del cliente se incrementa rpidamente despus que la satisfaccin 180

del cliente supera cierto umbral, es decir, hay aumentos a escala en la relacin entre satisfaccin del cliente y lelatad del mismo. Consistente con este argumento de umbral, una investigacin sobre el concepto de cliente deleitado ha detectado que los clientes inmensamente satisfechos o deleitados son mucho ms propensos a permanecer como clientes de una organizacin que aquellos que estn meramente satisfcehos (Oliver, Rust y Varki, 1997).

Un aspecto que debe ser destacado, es el hecho que existe un efecto recproco de la lealtad del cliente sobre su satisfaccin. Tanto en los contextos de B2C y B2B, los clientes leales podran obtener una importante satisfaccin personal, no econmica, desde el intercambio social repetido con un vendedor y, por consecuencia, evaluar la experiencia global con el proveedor de servicio ms satisfactoriamente que los clientes desleales (Dwyer et al., 1987; Shankar et al., 2003). Adems, los clientes leales son mucho menos susceptibles a la informacin negativa respecto a un servicio que los clientes no leales (Lam et al., 2004).

En el contexto del turismo, la literatura tambin ha sido abundante en analizar las asociaciones que existen entre la satisfaccin y el comportamiento de repetir la compra. En este sentido, Gitelson y Crompton (1984) identificaron que, a pesar de que la satisfaccin con un destino particular parece ser una condicin necearia para explicar buena parte de la visita repetitiva, ello no es suficiente para explicar el fenmeno, ya que numerosos encuestados manifestaron haber tenido experiencias satisfactorias y an as no regresaron al mismo destino.

Keaveney (1995) y Reichheld (1996) encontraron que los mismos clientes cambiaron de servicios incluso cuando estaban satisfechos con el servicio proporcionado. Stewart (1997) sugiri que el supuesto que la satisfaccin y la lealtad se mueven conjuntamente es simplemente incorrecto. Dicho autor detect que los clientes satisfechos cambiaron por motivos relacionados con la conveniencia, acciones competitivas o los precios. Admiti que una de las limitaciones del estudio era que no se explor en qu grado el cambio de servicio poda ser originado por la bsqueda de la novedad, la principal causa de los cambios de marca. Tambin Oliver (1999) identific la bsqueda de la novedad como una causa probable del cambio de marca entre clientes satisfechos. 181

Tambin Jones y Sasser (1995) advirtieron que en mercados no competitivos, la satisfaccin tiene un impacto escaso sobre la lealtad, ya que el cliente prcticamente no tiene eleccin debido a que se convierten en clientes cautivos. Sin embargo, en mercados competitivos, se observa una considerable diferencia entre los niveles de lealtad de los clientes satisfechos y completamente satisfechos. Los clientes totalmente satisfechos son ms proclives a repetir la compra de productos que aquellos clientes meramente satisfechos.

4.2.2.3.- Lealtad desde la Perspectiva de los Modelos de Procesamiento de la Informacin y Planificacin del Viaje.

Riley et al. (2001) sostienen la tesis de que es posible alcanzar la lealtad, tanto a travs de los elementos de informacin del proceso de decisin como a travs de las actitudes y el comportamiento.

No obstante, un aspecto que no es del todo evidente en la literatura sobre consumo turstico es la aplicacin de modelos de procesamiento de la informacin. Estos enfoques hacia el comportamiento del consumidor, los que no incluyen directamente una evidencia de comportamiento repetitivo ni estados psicolgicos, sino ms bien ponen el acento sobre circunstancias especficas, lealtad. De acuerdo a Riley et al. (2001), los modelos de procesamiento de la informacin, los cuales estn basados en modelos de decisin racional, ofrecen la posibilidad de una definicin de la lealtad basada sobre el esfuerzo y complejidad de los procesos de bsqueda de informacin. En otras palabras, es posible capturar la lealtad a travs de la bsqueda del contenido y direccin de tales procesos. No obstante, en este contexto, el proceso de bsqueda de informacin significa algo ms que la recoleccin de informacin a partir de un conjunto de folletos de vacaciones. Significa la exploracin ntegra de aspectos intrnsecos y extrnsecos de la eleccin. La bsqueda de informacin de viaje es un proceso complejo, dinmico y contingente. En efecto, Pan y Fesenmaier (2003) sostienen que la bsqueda de informacin y planificacin del viaje cada vez son ms comunes, especialmente en un entorno caracterizado por un amplio desarrollo de la 182 pueden ofrecer pistas alternativas para la definicin de la

tecnologa de la informacin. De hecho, durante los ltimos aos se han producido numerosos cambios en los hbitos de utilizacin de informacin por parte de los consumidores tursticos cuando planifican sus viajes, tanto en variedad como en nmero de fuentes consultadas debido al crecimiento e importancia de las fuentes de informacin y al impacto producido por las nuevas tecnologas (Molina, Esteban y Blzquez, 2003).

En ese mismo sentido, la investigacin en turismo ha demostrado que la planificacin del viaje incluye numerosas sub-decisiones y puede ser entendida como un proceso jerrquico, dinmico, de mltiples etapas y contingente donde las decisiones centrales son adoptadas al comienzo de la planificacin del viaje y, normalmente, son muy difciles de modificar (Fesenmaier y Jeng, 2000).

La planificacin del viaje implica una bsqueda de informacin de viaje dinmica y contingente en donde las metas y objetivos del viajero potencial se adaptan a los cambios en su entorno de informacin. De hecho, recientes investigaciones orientadas a la interaccin hombre-computadora han demostrado que la discrepancia entre los modelos mentales de los usuarios de ordenadores y el sistema de informacin es el elemento principal que determina la utilidad del sistema computacional (Pan y Fesenmaier, 2003).

Para Riley et al. (2001) existen dos modelos bsicos que utilizan la perspectiva basada en el proceso de bsqueda de informacin: (i) el modelo del coste-beneficio psicolgico y (ii) el modelo basado en el concepto de nivel ptimo de estimulacin.

La importancia del primero es que no slo asume que las decisiones son adoptadas en relacin a aspectos econmicos y que hay sacrificios y recompensas psicolgicas involucradas, sino que adems esos diferentes constructos trabajan conjuntamente. En otras palabras, el valor de tal enfoque es que puede capturar, simultneamente, tanto los aspectos racionales e intuitivos de una decisin y es adecuado para decisiones serias y que tienen consideracin temporal asociada a ellos. La relacin del concepto de lealtad se obtiene, tanto por el patrn de eleccin respecto a qu beneficios y costes son marcadamente notorios para el individuo como por la utilidad (rentabilidad) final. Ambos resultados, cuando estn enfocados a un destino particular podran desplegar una propensin que 183

puede ser interpretada como lealtad. En esta lnea se encuadra el trabajo de Bello y Etzel (1985), quienes investigando el rol de la novedad en los viajes de placer, sealaron que las personas con un bajo nivel de excitacin en su rutina diaria buscarn una alta excitacin en sus vacaciones, mientras que aquellas personas que desarrollan un ritmo febril y acelerado de vida con problemas y desafos frecuentes buscarn vacaciones que les provean de una mnima estimulacin o ambientes ms familiares.

Relacionado con el prrafo anterior, se debe considerar que durante la fase de captura de informacin, primero el consumidor acumula suficiente informacin para indagar que alguno de los atractivos ofertados o seleccionados por los destinos estn dentro de los lmites de sus restricciones. Luego, el consumidor utiliza la informacin para evaluar cada alternativa sobre una visin centrada en la utilidad del lugar ms que sobre la base de determinadas restricciones (Mansfeld, 1992). Adems, este ltimo autor encontr que la informacin turstica emana principalmente a partir de dos fuentes: (a) primero, a partir de fuentes formales tales como agentes de viaje, folletos, guas de viaje, libros de viaje y mapas y (b), segundo, a partir de fuentes informales tales como las recomendaciones e impresiones de otras personas y el conocimiento de largo plazo adquirido durante los viajes previos.

Respecto al segundo de los enfoques, se basa en el modelo de estimulacin ambiental, el que trabaja sobre el prinicipio de que los individuos obtienen estimulacin desde aspectos dinmicos de su entorno, tales como la ambigedad, la novedad y la complejidad y que para todos ellos existe un nivel ptimo. En este caso, el nivel ptimo de estimulacin es aquel donde el individuo no se siente ni aburrido ni agobiado.

Para comprender la relevancia de los enfoques basados en el proceso de bsqueda de informacin y su relacin con la lealtad, se debe tener en consideracin el hecho que, una vez que existe una motivacin para viajar, los turistas potenciales necesitan capturar suficiente informacin referente a varios aspectos de su viaje planificado. Mansfeld (1992) advirti que el proceso de bsqueda de informacin est conformado por dos partes: una bsqueda interna, basada en la confianza de las experiencias e informaciones pasadas y una bsqueda externa, en la que se utiliza nueva informacin. En esta misma lnea, Gitelson y Crompton (1983) reconocieron que la bsqueda externa es importante por las 184

siguientes razones: (i) debido a que el viaje es una compra de alto riesgo e involucra el uso discrecional de dinero durante el tiempo libre de un individuo; (ii) el consumidor es incapaz de observar, actualmente, el potencial de la compra y (iii), quienes toman vacaciones tienden a visitar destinos nuevos y relativamente poco familiares.

La bsqueda de informacin es un aspecto vital en el proceso de decisin de compra por parte del consumidor (Moorthy, Ratchford y Talukdar, 1997; Schmidt y Spreng, 1996). Para un individuo que adopta una decisin racional, la informacin sobre las diferentes alternativas y los atributos de cada opcin es necesaria para maximizar la utilidad de la decisin. (Pan y Fesenmaier, 2001). Existe una abundante literatura que ha sido orientada a investigar el comportamiento de bsqueda de informacin para las decisiones de viaje (Fodness y Murray, 1998; Vogt y Fesenmaier, 1999). Especficamente, numerosos estudios se han focalizado sobre las necesidades de informacin, fuentes y estrategias de bsqueda de informacin utilizadas por el viajero (Vogt y Fesenmaier, 1999). Jeng (1999), por ejemplo, demostr que las decisiones de viaje y la correspondiente bsqueda de informacin para la adopcin de la decisin de viaje se muestran relativamente complejas, incluyendo un importante nmero de subdecisiones y facetas que incluyen el destino (o destinos), composicin del grupo que viaja, los tiempos, la ruta, las actividades, etc. El autor sugiere que el proceso de toma de decisiones para productos de viaje tiende a ser estructuralmente jerrquico, donde ciertas decisiones se adoptan primero y condicionan otros aspectos del viaje; incluso otros estudios demuestran que las decisiones del destino tienden a ser simples para los viajes de corta duracin y mucho ms complejas para los viajes de larga duracin (Jeng, 1999; Fesenmaier y Jeng, 2000).

La psicologa cognitiva y los investigadores de marketing tambin han examinado en gran detalle los patrones del proceso de informacin, focalizando su atencin sobre las estrategias que las personas utilizan para procesar y almacenar informacin. Esta lnea de investigacin ha llegado a ser particularmente relevante para los call-centers y sitios web relacionados con viajes debido a que la decisin para visitar un destino de viaje depende en gran medida de la informacin de dominio pblico disponible (Pan y Fesenmaier, 2001). En efecto, numerosos investigadores sugieren que el coste de informacin es una funcin

185

ms relacionada con el esfuerzo cognitivo que con la compra propiamente tal (Hogue y Lohse, 1999).

Lo anterior puede ser particularmente evidente para la industria turstica en la que la informacin sobre muchos o la mayora de los destinos est disponible fcilmente a travs de call-centers e Internet. Por lo tanto, un aspecto importante de las estrategias de marketing (y de la investigacin) guarda relacin sobre cmo organizar e integrar este entorno rico en informacin en algo que tenga un significado til y concreto (Hogue y Lohse, 1999).

Dentro del contexto de la toma de decisin del viaje, parece ser que los individuos tienden a utilizar uno de los dos procesos que guan la bsqueda de informacin: bsqueda por localizacin y/o bsqueda por el inters/actividad. Esto significa que las consultas estn centradas en la localizacin (o localizaciones) o en el inters/actividades que se estn considerando (Pan y Fesenmaier, 2001).

En el contexto del turismo, Vogt y Fesenmaier (1998) identificaron cinco necesidades bsicas de informacin que los viajeros requieren cuando realizan la bsqueda de informacin: adems de las necesidades de informacin funcional, la que es principalmente utilizada para el proceso de toma de decisiones, los viajeros tambin buscan informacin de viaje por la necesidad de seales (expresin simblica e interaccin social), por necesidades hedonsticas (emocionales, sensoriales, fenomenolgicas y experienciales), por necesidades de innovacin (novedad, variedad y creatividad) y por necesidades estticas (fantasa e imagen). En lneas generales, la bsqueda de informacin de viaje puede ser clasificada en cinco etapas (Pan, 2001): (i) comenzando por una bsqueda continua, los viajeros pueden llevar a cabo la (ii) bsqueda para una preadquisicin (o bsqueda de la eleccin del destino); (iii) bsqueda para la planificacin; (iv) bsqueda en ruta y (v) bsqueda posterior al viaje. En las visitas repetidas, los viajeros pueden omitir algunos pasos en el proceso. Dicho proceso puede ser observado en la siguiente figura:

186

Figura N 34: Modelo del Proceso de Bsqueda de Informacin de Viaje.

Entorno de Informacin de Viaje

Bsqueda
Necesidad de Reconocimiento

Bsqueda de
Eleccin del destino

Bsqueda para la Inicio del Viaje Planificacin

Bsqueda en Trmino del viaje ruta Repeticin de la visita

Bsqueda posterior

continua

Pre-adquisicin

al viaje

Fuente: Pan (2001).

El proceso de planificacin contingente del viaje implica que la bsqueda de informacin de viaje est continuamente cambiando, respondiendo a un sistema cognitivo del buscador de informacin del viaje y al entorno de informacin. Por lo tanto, los viajeros pueden utilizar diferentes estrategias de bsqueda, tales como aquellas dominadas por la localizacin, otras dominadas por las amenidades o atractivos y aquellas dominadas por el propio inters (Pan y Fesenmaier, 2000). En el proceso de bsqueda de informacin de viaje dominado por la localizacin, los viajeros enfocan su bsqueda alrededor de limitadas localizaciones y modifican sus intereses y atractivos una vez que la eleccin de la localizacin ha sido adoptada; por el contrario, en el caso de la bsqueda de informacin dominada por el atractivo, la amenidad tiene un alto grado de rigidez y la bsqueda de informacin estar centrada sobre dichas amenidades; finalmente, los buscadores de informacin de viaje dominados por el inters han establecido intereses y planifican su viaje conforme a ellos.

Por otra parte, la seleccin de diferentes fuentes de informacin ha sido estudiada por Ratchford, Talukdar y Lee (2001) quienes argumentaron que dicha eleccin est 187

determinada por el coste y beneficio de acceder a la informacin a travs de esas fuentes. Por ejemplo, mientras viaja, el viajero puede utilizar los centros de bienvenida, las seales carreteras o aparatos mviles para bsqueda de informacin en ruta, ya que se trata de elementos muy convenientes de utilizar y requieren de un esfuerzo cognitivo relativamente menor. Para la planificacin detallada del viaje previo al desarrollo del mismo, Internet es la mejor eleccin ya que es universalmente accesible y contiene una inmensa cantidad de informacin (Wang, Yu y Fesenmaier, 2001; Pan y Fesenmaier, 2000)

En sntesis, el proceso de decisin sobre el viaje turstico es mucho ms complejo que lo que se requiere habitualmente para seleccionar un CD o una pelcula (Fesenmaier y Jeng, 2000). Bsicamente, las preferencias del usuario no pueden ser fcilmente traducidas en caractersticas del producto y, finalmente, en recomendaciones (Cavada, Mirzadeh, Ricci y Venturini, 2003).

4.2.2.4.- La Imagen como Factor Relevante en la Intencin de Repetir la Visita a un Destino.

La imagen de los destinos tursticos tambin ha sido uno de los constructos ms estudiados en la literatura sobre marketing turstico y resulta especialmente relevante a la hora de determinar la propensin de un individuo a retornar a un mismo destino. Como bien puntualizan Moreno et al. (2004), la imagen de un destino turstico ostenta una gran relevancia, tanto en el mbito acadmico como profesional, debido a su gran poder de persuasin. Hunt (1975) afirm que la imagen cumple una funcin muy importante que contribuye positivamente al desarrollo turstico de un destino. En efecto, Bramwell y Rawding (1996) sostienen que la literatura sobre el marketing de destinos sugiere que la imagen es importante en el proceso de desarrollo de un destino, es decir, se debe definir un rea como producto, desarrollarla y promocionarla de modo que cubra las necesidades de los distintos consumidores y usuarios.

No obstante, a pesar de su amplio tratamiento en la literatura sobre marketing turstico, varios autores han planteado que la imagen turstica de un destino es un concepto ampliamente utilizado en el contexto emprico, pero est difusamente definido y carente de 188

una estructura conceptual slida (Fakeye y Crompton, 1991). Algunos investigadores (Moutinho, 1987; Gartner, 1993; Baloglu y Brinberg, 1997; Walmsley y Young, 1998; Baloglu y McCleary, 1999a,b) tienden a considerar que la imagen se forma por la interpretacin razonada y emocional del consumidor y como consecuencia de dos componentes estrechamente interrelacionados: (1) las evaluaciones perceptivas/cognitivas, las que se refieren al conocimiento y creencias propios del individuo respecto al objeto y (2) valoraciones afectivas, las que se refieren a los sentimientos del individuo hacia el objeto. La denominada imagen de marca juega un papel fundamental en el xito de los destinos tursticos, ya que dicha imagen, entendida como un cuadro mental formado por un conjunto de atributos que definen el destino en sus numerosas dimensiones, ejerce una fuerte influencia sobre el comportamiento del consumidor en el sector turstico (Beerli y Martn, 2004).

Asimismo, Dredge y Moore (1994) y Judd (1995) sostienen que los destinos exitosos tendrn un carcter distintivo construido sobre caractersticas inusuales o nicas, mientras que la falta de una imagen puede no hacer fcil su promocin. Las investigaciones indican que la eficacia de la imagen de un destino depende de la facilidad para su reconocimiento (Asworth y Goodall, 1988). Uno de los problemas que surgen en relacin con esta cuestin es que, frecuentemente, las imgenes promovidas no son consistentes con la mayora de las percepciones que los residentes tienen de su propio pas o territorio (Laws, 1995). Un determinado nmero de otros agentes, incluyendo los gobiernos locales y determinadas secciones de la industria turstica, tambin generan imgenes del destino y esto puede desembocar en un conflicto entre las diversas imgenes promovidas por los distintos agentes (Asworth y Goodall, 1988). Laws (1995) not que la forma en que un destino es retratado puede estructurar las actividades tursticas despus que se ha llegado al destino. Ashwoth (1989) aade, adems, que las percepciones que los viajeros mantenan respecto al destino ayudan a explicar las actividades que ellos pretenden utilizar.

Basado en el hecho que los turistas normalmente tienen un conocimiento limitado de los destinos tursticos y que, en la mayor parte de los casos, se trata de destinos que no 189

han sido visitados previamente, la imagen satisface una importante funcin en el sentido que los destinos con imgenes fuertes, positivas, distintivas y reconocibles tienen ms probabilidad de ser elegidos por los turistas (Goodrich, 1978; Pearce, 1982; Woodside y Lysonski, 1989; Ross, 1993).

Estrechamente vinculado con lo anterior, no se debe olvidar que las ciudades, por su necesidad de atraer turistas e inversiones, se estn transformando cada vez ms en ciudades escaparate o ciudades espectculo, haciendo de su calidad ambiental, sus aspectos urbansticos, sus construcciones emblemticas, etc., elementos de diferenciacin que las caracterizan como nicas en la difcil competencia por atraer y retener clientes (Gonalves Gndara, 2000). En este sentido, una imagen variada, con mltiples opciones puede jugar como un poderoso atractor para generar flujos de turistas que regresan una y otra vez al mismo destino. Es ms, Woodside y Dubelaar (2002) afirmaron que los destinos regionales no pueden confiar en una nica estrategia de posicionamiento. En esta misma lnea, es preciso considerar que en la promocin de una ciudad, un componente crtico de la estrategia de marketing es el posicionamiento o creacin de una apropiada identidad del lugar o imagen (Dredge y Moore, 1992; Echtner y Ritchie, 1993; Judd, 1995; Lawton y Page, 1997). Los estudios sugieren que los destinos con fuertes imgenes positivas ejercen influencia sobre el comportamiento del turista y tienen una mayor propensin a ser elegidos en el proceso de decisin del viaje (Hunt, 1975; Goodrich, 1978; Pearce, 1982; Woodside y Lysonski, 1989).

Para Snchez y Sanz (2003), los destinos compiten bsicamente mediante su imagen dado que, antes de ser visitados, los turistas forman una imagen sobre ellos que ser la que los atraiga al lugar. Agregan, adems, que la experiencia vivida en el destino podr conducir a una modificacin de la imagen inicial percibida por el turista, que slo en el caso de resultar positiva conseguir potenciar su lealtad. En consecuencia, la construccin de una imagen adecuda para un destino determinar su capacidad para atraer y retener turistas.

Apoyando lo anteriormente sealado, Bign et al. (2000) resaltan que los turistas buscan diversidad en sus vacaciones y dependiendo de su expectativa del destino turstico, 190

tendrn intencin o no de visitarlo, situacin que enlaza estrechamente con la imagen previa que se puede tener respecto al destino, principal fuente de la que emanan las expectativas que pueden sostenerse en relacin con el mismo.

En lneas generales, la imagen de un destino consiste en la interpretacin subjetiva de la realidad construida por el turista (Bign, Snchez y Snchez, 2001). Dichter (1985) defini la imagen de un destino no slo como rasgos o cualidades individuales sino que tambin como la impresin total que una entidad genera en las mentes de otros. La imagen es un conjunto de creencias, ideas e impresiones que una persona sostiene en relacin a un objeto (Kotler, 1991). Ms tarde, Kotler et al. (1993) definieron la imagen de una localidad como la suma de creencias, ideas e impresiones que una persona tiene de ella. En esta misma lnea, Cooper et al. (1996), propusieron que la imagen consiste en la imitacin artificial de la forma aparente de un objeto; semejanza de forma, identidad, ideas y concepciones sobre el destino, tanto individuales como colectivas. Tambin Mayo y Jarvis (1981) sostienen que la imagen de un destino es un factor crtico en la seleccin del mismo y, aunque una imagen es de hecho una representacin verdadera de lo que cualquier regin determinada tiene para ofrecer, lo que es verdaderamente importante es la imagen que existe en la mente del vacacionista.

Conforme a los resultados de una investigacin desarrollada por Bign et al. (2002), la imagen de un destino es un antecedente directo de la calidad percibida y la satisfaccin (evaluacin de la estancia) y de la intencin de regresar y recomendar el destino (comportamiento futuro). En efecto, algunos estudios han determinado que la imagen influir al turista en el proceso de eleccin del lugar de estancia, en la posterior evaluacin de dicha estancia y en sus intenciones futuras. En otras palabras, la imagen del destino desempea un papel crucial en el proceso de decisin del destino por parte del turista (Woodside y Lysonski, 1989; Um y Crompton, 1992), as como tambin ejerce una influencia destacada sobre la preferencia hacia un destino y, de igual manera, sobre la intencin de visita al mismo (Hunt, 1975; Goodrich, 1978; Woodside y Lysonski, 1989) e, incluso, sobre el comportamiento posterior del turista en el destino (Pearce, 1982; Chon, 1991; Ross, 1993).

191

Para reflejar la importancia que tienen las imgenes sobre el turista, Hunt (1975) argumenta que las imgenes, creencias y percepciones que las personas tienen respecto de un destino pueden influir en el crecimiento de un rea turstica tanto, o incluso ms que los recursos tangibles. Esto se debe al hecho que el turista potencial, quien tiene una experiencia personal limitada del destino, acta sobre las bases de su imagen del destino y esta imagen percibida no necesariamente coincide con la realidad objetiva.

Cabe sealar que los turistas forman la imagen de un destino turstico despus de experimentar un proceso que, de acuerdo a Gunn (1988) est compuesto de las siguientes etapas: (1) acumulacin de imgenes mentales del destino, lo que conforma una imagen orgnica del mismo; (2) modificacin de la imagen inicial despus de recabar informacin, lo que se traduce en una imagen inducida; (3) adopcin de la decisin de visitar el destino; (4) visita al destino; (5) participacin en el destino; (6) retorno a casa y (7) modificacin de la imagen en relacin con la experiencia en el destino.

En lneas generales, la literatura distingue tres componentes de la formacin de la imagen: el nivel de conocimiento respecto al destino, las creencias y actitudes asociadas con el producto y las expectativas creadas por el producto (Moutinho, 1987). Desde otro punto de vista, Gunn (1988) identifica dos factores bsicos en la formacin de la imagen: orgnicos e inducidos. Las imgenes orgnicas son formadas mediante fuentes que no necesariamente estn asociadas con el marketing del destino. Por el contrario, las imgenes inducidas son formadas gracias a los esfuerzos de marketing de las diversas entidades del destino turstico. Los autores distinguen dos tipos de imagen: una orgnica y otra inducida. Siendo an ms precisos, Beerli y Martn (2004) sostienen que la imagen orgnica est basada en fuentes de informacin no comerciales, tales como noticias acerca del destino en los medios de comunicacin masiva, informacin recibida y opiniones de amigos y familiares. La imagen inducida est basada en fuentes comerciales de informacin tales como diversas formas de publicidad e informacin proporcionada por agentes de viajes y tour operadores (Beerli y Martn, 2004). Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill (1996) defienden esta misma tesis, aunque con algunos matices, sealando que existen dos niveles diferentes de imagen: en trminos de un pas o destino, en un pimer nivel se tiene la imagen orgnica, que est conformada por la suma de toda la informacin que ha sido 192

deliberadamente dirigida por la publicidad o promocin del pas o destino; el segundo nivel, es la imagen inducida, que se forma mediante una descripcin deliberada y una promocin por parte de varias organizaciones involucradas en el turismo. Destacan, adems, que es importante distinguir entre estos dos niveles, ya que la imagen inducida es controlable, mientras que la imagen orgnica es menos fcil de influir.

Otros autores incorporan un tercer tipo de imagen turstica (Echtner y Ritchie, 1991; Fakeye y Crompton, 1999) a la que denominan imagen compleja. Esta imagen es la que de produce como resultado de la visita real al destino. Debido a la experiencia turstica, el individuo adquirir informacin ms detallada sonre el destino, permitindole formular una imagen ms completa (Snchez y Sanz, 2003).

Algunos investigadores se han orientado a analizar las diferencias que pueden existir entre la imagen proyectada y la imagen percibida de los destinos. Las imgenes proyectadas, fundamentalmente, derivan de la estructura de la oferta turstica, mientras que las imgenes recibidas (percibidas) estn relacionadas a los constructos preexistentes del consumidor (Lawton y Page, 1997). Beerli y Martn (2004) subrayan que la imagen percibida de un destino estar formada a travs de la imagen proyectada por el destino y de las propias necesidades, motivaciones, conocimientos previos, preferencias y otras caractersticas personales de cada individuo (Beerli y Martn, 2004).

Se debe considerar que las imgenes se proyectan a travs de un conjunto de cdigos culturales (Asworth y Voogd, 1990), transmitidos por medio de una amplia variedad de canales, por lo que estn expuestas a distorsiones e interferencias. Las imgenes estn formadas por las impresiones seleccionadas desde un flujo de informacin y, simplemente, ayudan a la recuperacin de la informacin almacenada (Lawton y Page, 1997). La construccin de una imagen es un proceso que intenta representar, conceptualmente, la informacin (MacInnis y Price, 1987), siendo la imagen el resultado de este proceso (Cossens, 1994). En consecuencia, la imagen percibida del destino, una vez acabada la visita (post-evaluacin), influir en la satisfaccin del turista y en la intencin de repetirla en el futuro, la que depender de la capacidad del destino para proporcionar experiencias que correspondan con sus necesidades y se produzca un ajuste con la imagen 193

inicial que tena respecto al destino (Chon, 1990; Bign et al., 2001; Joppe, Martin y Waalen, 2001).

En dicho sentido, la mayora de los visitantes potenciales adoptarn sus decisiones sobre la base en una experiencia limitada y, por lo tanto, la imagen mental puede actuar como un modelo frente a la ausencia de estmulos originales (Morris y Hampson, 1983). De hecho, en la mayora de los casos los turistas llegan a un destino con expectativas basadas en su experiencia previa (Ahmed, 1991; Hunt, 1975; Milman y Pizam, 1995) o en su experiencia vivida en otros destinos similares (Chon, 1990; Milman y Pizam, 1995).

Desde otra perspectiva, Echtner y Ritchie (1993) sugirieron que la imagen del destino puede ser estructurada utilizando tres continuos: atributo-holstico; funcionalpsicolgico y comn-nico. Por su parte, Milman y Pizam (1995) propusieron que la imagen de un destino est conformada por tres componentes:

El producto (calidad y variedad de atractivos, precio, autenticidad o carcter nico y categoras de usuarios); El comportamiento y actitud de los empleados que entran en contacto directo con el turista; El entorno, como por ejemplo, el clima, escenario, paisaje y distribucin fsca del destino, la calidad y tipo de lugares para el alojamiento y restaurantes.

Otro antecedente relevante en relacin con la imagen de un destino turstico es el que proporcionan Fakeye y Crompton (1991), quienes desarrollaron un estudio orientado a no visitantes, visitantes por primera vez y visitantes reiterativos y cuyos resultados sugirieron que se desarrolla una ms compleja y diferenciada imagen de un rea de destino cuando los visitantes han pasado un tiempo en el rea. Sin embargo, su estudio tambin indic que la mayor parte de esa diferenciacin y cambio de imagen ocurre durante la visita inicial, ms tarde los visitantes que repiten slo tienden a reconfirmar las imgenes ya sostenidas.

En sntesis, se puede sealar que el papel que desempea la imagen del destino en la intencin de regresar es fundamental y puede consitutir una variable clave a la hora de 194

medir la lealtad por parte del visitante al destino en anlisis. En este sentido, Suh y Gartner (2004) concluyen en su estudio enfocado a las percepciones de grupos de viajeros al destino urbano de Seoul, Corea del Sur, que diferentes nacionalidades evalan los atributos de los productos del destino de manera diferente. Adems, su investigacin revela otra forma de visualizar el desarrollo del turismo urbano. En lugar de examinar peridicamente el total de visitas a un destino, parece ser ms importante analizar de manera continua las visitas generadas por las acciones de marketing y determinar a travs de una medicin de la imagen, la relacin entre los atributos de la imagen y el producto de turismo urbano. La mayor parte de los destinos urbanos conocen donde se originan sus turistas. Sin embargo, pueden desconocer qu atributos urbanos son los ms demandados en cada grupo.

4.2.2.5.- Otros Factores y Variables que Afectan la Lealtad al Destino.

Otro de los aspectos que tambin juega un papel relevante cuando se intenta analizar el grado de lealtad a un destino turstico determinado, guarda relacin con las variables y elementos clave que influyen en la eleccin de un destino. En este sentido, las aportaciones de Gyte y Phelps (1989); Mazursky (1989) y Watson, Roggenbuck y Williams (1991) examinan el impacto de la experiencia previa sobre la eleccin del destino y las actividades a practicar. La mayora de esos estudios resaltan las diferencias entre los visitantes que eligen el destino por primera vez y los que repiten, aunque no todas las variables difieren significativamente. Adems, esos estudios resaltaron que la presencia de una experiencia previa generaba una ms diversificada y detallada demanda por informacin y niveles de conocimiento. Incluso, la familiaridad con el destino ha sido propuesta tanto como un factor positivo y negativo en la evaluacin de la imagen de un destino. Mayoritariamante ha sido asociada con una impresin ms realista del destino basada en una experiencia pasada (Oppermann, 2000). Sin embargo, ninguno de tales estudios ha puesto el foco en el factor que explique cmo la repeticin mltiple de la visita y el intervalo de extensin de tiempo entre visitas sucesivas afecta el comportamiento del turista. Adems, permanece la duda acerca de por qu, exactamente, las personas realizan visitas repetidas y por qu algunas personas retornan ao tras ao al mismo lugar.

Para Mill y Morrison (1992), la eleccin de un determinado destino turstico est sujeta a diferentes factores condicionantes: (i) condicionantes internos, entre los que 195

destaca la carga afectiva asociada al viaje y a los destinos evocados, los rasgos de personalidad del turista y la experiencia que condiciona el proceso de bsqueda de informacin y la evaluacin de diferentes alternativas y (ii) condicionantes externos, que determinan la intensidad de la propensin a viajar, influida por factores econmicos y sociales as como por la restricciones de tiempo de los visitantes.

Por otra parte, Ryan (1995) seal una alta incidencia de visita reiterativa entre las respuestas de viajeros maduros hacia la isla de Mallorca en el Mediterrneo. Slo una tercera parte nunca haba visitado la isla anteriormente, otra tercera parte la haba visitado en una o dos ocasiones previas y la tercera parte restante haba estado all frecuentemente. En efecto, cerca de un 10% seal que ellos haban visitado la isla en al menos una vez dentro del lapso previo de cinco aos, evidenciando un segmento con una alto nivel de lealtad al destino. Ryan sugiri que el elevado nivel de lealtad es consistente con las teoras de aversin al riesgo y a la importancia de experiencias satisfactorias de vacaciones anteriores en la determinacin de la eleccin del destino. Adems, Ryan not que algunas respuestas reportaron una muy fuerte identificacin con la isla y lo que ella ofrece.

Por ltimo, en una investigacin muy reciente, McKercher y Wong (2004) afirman que todos los mercados tursticos pueden ser descompuestos en dos dimensiones bsicas: por una parte, si las personas han visitado anteriormente el destino (primera visita v/s visita repetida) y, por otra, cul es el rol que desempea el destino (principal v/s secundario). En consecuencia, proponen que todos los destinos atraen cuatro tipos bsicos de turistas: los visitantes que vienen por primera vez y donde el destino juega un papel principal; los visitantes repetitivos, en donde el destino desempea un rol preponderante; los visitantes que acuden por primera vez y donde el papel del destino es secundario y los visitantes repetitivos, en donde el destino juega un rol secundario. A travs de su estudio, los autores determinan que la dimensin papel principal v/s secundario del destino es ms apropiada en el desarrollo y comprensin de las diferencias en el perfil demogrfico de los turistas, su origen y caractersticas de viaje, mientras que la dimensin primera visita v/s visita repetida ayuda a comprender las diferencias en los niveles de comportamiento y satisfaccin.

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4.2.2.6.- Modelo Conceptual del Consumo Turstico.

Una aportacin muy til para los objetivos de la presente investigacin es la que proporcionan Woodside y Dubelaar (2002), quienes desarrollan un modelo conceptual de los factores y variables clave que intervienen en el proceso de consumo del usuario dentro del sistema turstico.En este sentido, tales autores definen sistema de consumo turstico como un conjunto de ideas, decisiones y comportamientos que exhiben los viajeros en la etapa previa, durante el transcurso y posterior al viaje. La propuesta central de la denominada teora del consumo turstico es que las ideas, decisiones y comportamientos relacionados con una actividad influyen en las ideas, decisiones y comportamientos de un importante nmero de otras actividades, lo que implica que determinados patrones de comportamientos seran identificables dentro de la disponibilidad de ofertas para consumo turstico. En esta misma lnea, Bello y Etzel (1985); Fodness y Murray (1999) y Woodside y Lysonski (1989) han desarrollado diversos modelos que se centran en los patrones de bsqueda de informacin y la eleccin del destino para comprender con mayor profundidad el comportamiento turstico.

Para Woodside y Dubelaar (2002) las decisiones y comportamientos de los viajeros y turistas representan un rico mosaico de relaciones entre un conjunto de mltiples variables. Esas variables incluyen las siguientes:

Variables relativas a los antecedentes (demogrficas, psicogrficas y sociales); Marketing del destino e influencias relacionadas con el marketing de servicios. Las primeras incluyen la publicidad del destino en sitios Web y ofertas que proveen gratuitamente antecedentes a travs de las guas de informacin al visitante; las segundas, incluyen el marketing de eventos y atractivos as como la publicidad realizada por compaas de alquiler de coches, restaurantes y empresas de alojamiento en general;

Comportamiento previo al viaje, bsqueda de informacin y planificacin habitual del viaje; Elecciones y comportamientos relacionados con los destinos, modalidad de transporte, rutas de viaje, acomodaciones, visita a determinados atractivos,

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restaurantes y alimentacin, compras de bienes de consumo duradero y reas locales de destino; Micro y macro evaluaciones y satisfacciones (relacionadas con los eventos de consumo individual y global ocurridos durante el viaje) y, Aspectos conativos, por ejemplo, la predisposicin e intenciones para repetir los eventos de consumo relacionados con el turismo, tal como visitar el mismo destino en el futuro.

Figura N 35: Modelo de Distancia, Uso de Informacin Publicitaria y Comportamiento del Visitante por primera vez/repetitivo en relacin con el motivo principal de viaje, comportamiento del viajero en el destino y consecuencias (resultados).

FASE 1
Distancia del viajero respecto al lugar de destino 4= muy lejana 3= lejana 2= media 1= cercana

FASE 2 FASE 3

Comportamiento del Viajero em las reas de Destino: Duracin de la estancia. Acomodaciones utilizadas. Areas visitadas del destino. Gastos en el destino Comprtamiento de compra de souvebnirs y recuerdos.

Evaluacin de lugares y eventos especficos del destino

Conaciones Propensin a recomendar el destino Propensin a visitarlo nuevamente.

Primera Visita (=1) v/s Visita Previa (=0)

Motivo principal para viajar hacia el destino

Evaluaciones globales del destino

Uso de la Informacin Publicitaria 2= Intensivo 1= Leve 0= Ninguno

Fuente: Woodside y Dubelaar (2002).

En el modelo de Woodside y Dubelaar (2002), ellos distinguen tres fases principales en el proceso de consumo turstico: Una primera fase (Fase 1) caracterizada por las relaciones que afectan antes y durante el viaje los comportamientos del viajero en las reas de destino;

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una segunda fase (Fase 2) conformada por las relaciones durante y posterior al viaje y una tercera fase (Fase 3) compuesta por las relaciones posteriores al viaje que afectan los comportamientos futuros.

4.3.- Estrategias y Aplicaciones de Marketing de Relaciones en el Sector Turstico.

Una vez analizada la idoneidad del marketing de relaciones para el sector de servicios y, especialmente, la del sector turstico, sumado a las implicaciones del marketing turstico a nivel de destinos, a continuacin se realiza una revisin de las principales aplicaciones que se vienen realizando dentro del sector vinculadas con el establecimiento de relaciones ms estrechas y fructferas entre empresas del sector y los usuarios.

Como sealan Fyall et al. (2003), el turismo ha presenciado la introduccin de numerosas prcticas de marketing de relaciones. Los programas de pasajeros frecuentes de la lneas areas (Gilbert, 1996; Gilbert y Karabeyekian, 1995; Liu, Wall y Westlake, 2000; Rodrguez, 1999; Vzquez, Santos, Galguera y Mndez, 2000), los programas de huspedes frecuentes (Danaber y Mattsson, 1994; Palmer, Beattie y Beggs, 2000) y los esquemas de preferencia del cliente para compaas de alquiler de coches (Chadee y Mattsson, 1996), todos en su conjunto han contribuido a que el turismo haya estado posicionado al frente de otras industrias en la adopcin de prcticas de marketing de relaciones (Palmer y Mayer, 1996).

Coincidiendo con lo anterior, Piccoli et al. (2003) sealan que, aunque el valor de la lealtad contina siendo actualmente debatido, desde un tiempo hasta ahora las compaas de alojamiento y transporte turstico (tanto areo como terrestre) han estado fomentando la lealtad a travs de programas de pasajeros frecuentes y, por lo tanto, CRM puede entenderse como el prximo paso lgico. Es ms, dentro del sector turstico, especficamente la industria del alojamiento reune las caractersticas ideales para adoptar una posicin avanzada en las iniciativas de CRM, debido al nfasis en el servicio al cliente y a la multiplicidad de puntos de contacto con el mismo.

199

Si se revisa la literatura en torno a CRM y su implantacin en determinados entornos industriales, resulta escasa la aplicacin y anlisis orientado a empresas del sector turstico. No obstante, Rigby et al. (2002b) destacan un interesante ejemplo vinculado a una empresa del sector turstico que recurri a un software de CRM para potenciar la aplicacin de la herramienta de marketing one-to-one. De manera sinttica, se trata del caso de la empresa Travcoa, un proveedor de circuitos tursticos de lujo que fue comprado por Grand Expedition, la cual tuvo que construir su reputacin satisfaciendo a clientes a travs de destinos en todo el mundo en una industria donde los costes de adquisicin de clientes son muy elevados y stos son muy sensibles al riesgo: si los consumidores podan hacer el esfuerzo de gastar $40.000 dlares en sus vacaciones, lo ms probable es que esperaban la experiencia de viaje de toda su vida. Despus que Grand Expeditions adquiri varios tour operadores, procedi a imitar tcnicas de CRM (por la va del benchmarking) y a explotar oportunidades en cada una de sus nuevas adquisiciones. Travcoa encontr la oportunidad en una antigua lista de clientes, quienes no haban viajado con el tour operador en los ltimos tres aos. Dirigiendo su esfuerzo de CRM, por medio del marketing one-toone hacia aquella lista de clientes, Grand Expeditions rentabiliz tres veces la tasa de conversin del tpico mailing, una contribucin clave para la compaa que le report un incremento del 30% en sus reservas.

Otro interesante trabajo aplicado al sector turstico es el que desarrolla Day (2000), quien afirma que la industria del alojamiento ilustra perfectamente la envergadura del desafo y el potencial de retorno de las inversiones orientadas a estrechar las relaciones entre la empresa y sus clientes. La mayora de los hoteles desarrollan un trabajo competente para servir a cada husped, pero rara vez genera una lealtad real. Con seguridad, hay algunas barreras formidables que deben sortearse: a menudo la eleccin del hotel est condicionada por la localizacin y por consideraciones de conveniencia; la mayor parte de los hoteles de un mismo nivel de calidad tienden a copiarse rpidamente unos a otros y a adquirir las propiedades de otros, haciendo muy difcil su distincin; la eleccin del lugar donde realizar la estada puede ser adoptada por un tercero (p.e. un agente de viaje) o simplemente, pueden no existir suficientes alternativas disponibles.

Centrndose en el caso de Canadian Pacific Hotels, una compaa con 27 hoteles de calidad localizados a travs de Canad, el autor anteriormente sealado demuestra que 200

dicha empresa ha sido diligente en vencer esa tendencia hacia la deslealtad. La empresa ya era hbil en el manejo de los mercados de convenciones, reuniones corporativas y grupos de viaje, pero deseaba sobreasalir en el mercado de viajeros por motivos de negocios. Se trata de un grupo muy exigente y difcil de atender, sin embargo, tambin es muy lucrativo y codiciado por las restantes cadenas hoteleras. La empresa comenz por invertir en un conocimiento profundo de este segmento para detectar qu podra satisfacerles mejor. De esta forma, descubrieron que los programas de pasajeros frecuentes tenan escaso nivel de atraccin, ya que como se trata de un segmento experimentado en los viajes, estos clientes preferan los programas de acumulacin de kilmetros de las lneas areas. Tambin detectaron que tal segmento apreciaba los esfuerzos de seguimiento para rectificar problemas que hayan sucedido. Sin embargo, lo que ms deseaban era reconocimiento de sus preferencias individuales y una alta dosis de flexibilidad en los procesos de llegada y salida del hotel.

La respuesta a todos esos antecedentes se tradujo en acciones orientadas a comprometer a los clientes en su club de huspedes frecuentes, en donde desarrollaran esfuerzos extraordinarios para satisfacer siempre sus preferencias relacionadas al tipo de cama, localizacin en el hotel (planta alta o planta baja) y todo tipo de otras amenidades. Por lo tanto, crear las capacidades organizacionales para cumplir con esta promesa result ser la dificultad ms destacada. Para ello, empezaron a trazar y disear cada paso de la experiencia del husped, desde el proceso de check-in y aparcamiento del coche hasta el proceso de check-out, estableciendo un desempeo estndar para cada actividad. Una vez realizado este proceso, recin se orientaron a visualizar qu tenan que hacer para proporcionar un compromiso real por un servicio personalizado.

En snstesis, lo ms relevante de este caso de estudio fue que cuando la Canadian Pacific Hotels decidi generar una ventaja competitiva a travs de relaciones ms estrechas con los viajeros de negocios, ellos desplegaron tres elementos bsicos en la capacidad de relacionarse con el mercado: (i) cambiaron su orientacin desde una clara tendencia a procesar necesidades grupales hacia la satisfaccin de requerimientos individuales; (ii) invirtieron en el conocimiento y habilidades de relaciones especficas, las que fueron transpasadas a sus bases de datos, y en rutinas y procedimientos y (iii), realinearon la

201

organizacin alrededor de procesos basados en equipos que permiteron eliminar y/o aliviar determinadas funciones.

No obstante el ejemplo anterior, existen escasos estudios empricos dentro del sector turstico orientados a analizar y disear modelos que favorezcan la lealtad de los clientes a un nivel mucho ms amplio que las particularidades de un subsector especfico como puede ser el alojamiento turstico. No en vano, Piccoli et al. (2003) sostienen que el sector del alojamiento es especialmente adecuado para aplicar los principios de CRM. Agregan que en escasos sectores existe tanto potencial para construir una radiografa exhaustiva y certera del cliente. En muy pocas industrias los clientes proporcionan una cantidad tan significativa de informacin como la que los huspedes de un hotel divulgan cuando hacen su reserva y durante su permanencia en el establecimiento. Cada interaccin entre el empleado y el cliente (husped) es una oportunidad para refinar el conocimiento respecto a l y para construir una ms slida y estrecha realacin.

Mediante la recoleccin, consolidacin y anlisis, tanto de las preferencias del husped como de la informacin transaccional, las cadenas hoteleras tienen el potencial de desarrollar una profunda comprensin de las necesidades y preferencias de cada cliente, proporcionando sustanciales mejoras en los niveles de servicio, individualmente dirigidas a la experiencia del cliente y ofreciendo, generalmente, un servicio ms personalizado (Piccoli et al., 2003).

Por lo tanto, uno de los beneficios relevantes que podra reportar la aplicacin de herramientas de CRM consiste en ampliar el grado de conocimiento individual de las preferencias y principales beneficios esperados por cada turista o grupos de turistas. En este sentido, mediante un registro histrico objetivo de los diversos componentes de la cadena de consumo individual en un destino (compras de productos y servicios, solicitudes de informacin, ayuda, entre otras variables), adems de los antecedentes que pueden proporcionar los propios clientes a partir de un formulario online en el que puedan identificar sus principales preferencias durante la experiencia de viaje (estancia), se convierten en dos eficaces canales de informacin que permiten ir ajustando las estrategias de marketing dirigidas y ajustadas a una escala ntegramente individual. Este aspecto conecta con la segmentacin basada en los beneficios, la cual ha tenido importantes 202

aplicaciones en los ltimos 20 aos en el sector turstico. Como sealan Frochot y Morrison (2000) se distinguen cuatro categoras generales de aplicacin de la segmentacin basada en los beneficios en el sector de los viajes y turismo: (1) en el marketing de destinos; (2) en el proceso de dirigirse a mercados objetivo especficos; (3) en los temas relacionados con atractivos, eventos y facilidades y (4) en la revisin de los procesos de toma de decisiones del viajero.

4.3.1.- Programas de Fidelizacin en la Industria Turstica.

Durante un largo tiempo, la mayor parte de las empresas tursticas, en la prctica, han estado tradicionalmente orientadas a la venta. Sin embargo, en los ltimos aos algunas empresas estn concentrando sus esfuerzos en la retencin de clientes, premiando la confianza del cliente fiel mediante el instrumento de programas de fidelizacin propios, denominados genricamente por la literatura frequent traveller programs. Rodrguez (1999) propone que entre las caractersticas comunes a estos programas estaran su pertenencia a estrategias de marketing relacional que recompensan a los consumidores con premios seguros (sin sorteos), por el simple hecho de utilizar los servicios de estas empresas de forma habitual, tratando de captar y retener a aqullas personas que viajan frecuentemente.

El inters por analizar la eficacia de los programas de fidelizacin ha sido un campo de creciente inters para algunos investigadores. Recientemente, Benavent y MeyerWaarden (2004) llevan a cabo un estudio centrado en 71 programas de fidelizacin para determinar las principales estrategias y prcticas que subyacen en su implantacin, siendo un anlisis ms descriptivo que analtico.

En lneas generales, los programas de fidelizacin basados en premios pretenden mejorar la satisfaccin de los consumidores, la lealtad de los clientes, el desarrollo de relaciones duraderas y el incremento de ventas y cuotas de mercado (Gilbert y Karabeyekian, 1995). Esto ha llevado a que, a partir de la dcada pasada, los programas de lealtad hayan sido considerados como un elemento importante de la gestin de las relaciones con clientes (CRM) para las industrias relacionadas con los viajes, tales como lneas areas, hoteles y alquileres de coche (Lewis, 2004). Para Bolton et al. (2000), la 203

meta de estos programas es establecer un nivel ms alto de retencin del cliente dentro de segmentos rentables mediante la provisin de incrementos en la satisfaccin y el valor de ciertos clientes. La justificacin administrativa de estos programas es que el incremento de la satisfaccin del cliente y la lealtad tienen una influencia positiva en el rendimiento financiero de largo plazo (Anderson, Fornell y Lehmann, 1994; Reichheld y Sasser, 1990). En esta lnea, Bolton et al. (2000) propusieron el siguiente modelo conceptual de la lealtad de los programas de fidelizacin basados en premios:
Figura N 36: Modelo Conceptual de Lealtad de los Programas de Fidelizacin basados en Premios.

Intenciones de repetir los patrones de compra

Experiencia

Arrepentimiento

Calidad Global de Servicio de la Compaa v/s Competencia Pertenencia (membresa) a un Programa de Lealtad basado en premios Decisin de permanecer leal o cancelar.

Calidad de la cuenta y proceso de pago de la compaa v/s Competencia

Rango de Precios de la Compaa v/s Competencia

Fuente: Bolton et al. (2000).

En relacin con el modelo anterior, algunas investigaciones previas han establecido el efecto positivo de la satisfaccin del cliente sobre la lealtad y el comportamiento de uso (Bolton, 1998; Bolton y Lemon, 1999; Jones y Sasser, 1995). Por lo tanto, parece correcto afirmar que los programas de lealtad basados en premios tendrn un efecto positivo a largo plazo sobre el comportamiento de compra del consumidor slo cuando las experiencias de 204

servicio sean, habitualmente, satisfactorias. En otras palabras, el impacto de los programas de lealtad basados en premios son adecuados para ser moderados por los niveles de uso del cliente y las evaluaciones de sus experiencias de servicio (Bolton et al., 2000).

OBrien y Jones (1995) sealan que, habitualmente, los gerentes creen que es deseable y esperable que un programa de lealtad basado en premios y que sea apropiadamente ejecutado, incremente el nivel de uso de las ofertas de producto o servicio de la compaa. Para determinar la eficacia a largo plazo de un programa de lealtad basado en premios, una compaa debe cuantificar la influencia del programa sobre el comportamiento de compra (p.e. los niveles de uso). Adems, debe verificar que los positivos resultados financieros del programa de premios superen las inversiones realizadas en el programa (Bolton et al., 2000).

Las compaas que ofrecen programas de lealtad basados en premios creen que sus programas tienen un efecto positivo a largo plazo sobre las evaluaciones y comportamiento del cliente. Sin embargo, si los programas de lealtad basados en premios incrementan la duracin de la relacin y los niveles de uso, entonces los clientes estarn cada vez ms expuestos al completo abanico de experiencias de servicio incluyendo las experiencias que pueden originar clientes que cambian hacia otro proveedor de servicio (Keaveney, 1995).

Si bien existen numerosos ejemplos de iniciativas relacionadas con programas de fidelizacin en las empresas que conforman la industria turstica, cabra diferenciar a las empresas segn su relacin con el programa: hay empresas tursticas que emiten sus propios programas de fidelizacin y que actan como patrocinadores y empresas tursticas que los canjean por premios de fidelizacin (Rodrguez, 1999). En Espaa, por ejemplo, el grupo Sol-Meli tiene desde hace varios aos su propio programa de fidelizacin (tarjeta Mas) que cuenta, a la fecha, con ms de 520.000 titulares y que actua tambin como patrocinador y proveedor de numerosos programas de empresas asociadas. En efecto, actualmente, Sol Meli, aparte de gestionar su propio programa de fidelizacin por medio de la tarjeta Mas ha establecido alianzas estratgicas con numerosos prestadores de servicios, premiando con puntos y descuentos especiales a los miembros de programas

205

tales como el Programa de Puntos Fidelitas (Air Europa), Travel Club, IberiaPlus, Delta Airlines, Spanair, Americamn Airlines, LanPass, Renfe, entre muchos otros.

El origen de los programas de fidelizacin en la industria turstica se produjo en los servicios de transporte areo de pasajeros. Como seala Rodrguez (1999), este subsector de la industria turstica representa uno de los mejores ejemplos de implantacin del concepto de marketing relacional, especialmente debido a sus inditos programas de fidelizacin, denominados genricamente frequent flyer programs (FFPs). Sus primeros antecedentes se remontan a 1981, cuando American Airlines introduce el primer programa de fidelizacin en el sector turstico como respuesta a la desregularizacin del sector areo americano. Debido a su xito, esta prctica se extendi en EE.UU. en los aos ochenta e internacionalmente en los noventa. No obstante, Rodrguez (1999) sostiene que los programas de fidelizacin funcionan bien, simplemente que debido a la proliferacin de acuerdos de cooperacin entre aerolneas con otras empresas del sector turstico o incluso con empresas de distintos sectores ha dotado de una mayor complejidad a la idea originaria de los FFPs.

Sin embargo, a pesar de un auspicioso inicio de los programas de fidelizacin, especialmente en la industria del transporte areo, algunos autores como Gilbert y Karabeyekian (1995) afirman que dichos programas estn perdiendo su utilidad. Si bien se reconoce el hecho que la obtencin de una mayor rentabilidad sera la ventaja bsica de los programas de fidelizacin, existe escepticismo por parte de algunos autores en relacin a los resultados de los programas de fidelizacin en relacin a su gasto (Watkins, 1989) y el contraste de su eficacia (McClreary y Weaber, 1991; Toh y Hu, 1990). Incluso, Rodrguez (1999) sugiere que la fcil imitacin de dichos programas de fidelizacin ha supuesto la relativa prdida de la ventaja competitiva de las compaas pioneras.

4.3.2.- Iniciativas orientadas a fomentar la lealtad de los viajeros que visitan destinos tursticos.

Los destinos tursticos y las empresas tursticas se comunican con sus potenciales clientes a travs de varios canales tales como folletos tursticos, avisos comerciales televisivos e intermediarios, tales como las agencias de viaje. Dichos canales de 206

comunicacin proveen informacin til y oportuna para la planificacin del viaje de los turistas. Desde la perspectiva de los proveedores, esos canales ofrecen una importante oportunidad para la construccin de marca y el marketing de producto de empresas y destinos tursticos (Pan y Fesenmaier, 2001)

Cuando los viajeros realizan una llamada telefnica para solicitar informacin turstica, ellos se pueden encontrar en etapas diferentes del proceso de planificacin del viaje. Por ejemplo, esas diferentes etapas de decisin en su proceso de planificacin del viaje pueden ser analizadas a travs del dilogo con el consultor de viaje. A travs del anlisis de esos registros junto con informacin demogrfica, se puede obtener informacin interna acerca del comportamiento de bsqueda de informacin del viajero y su proceso de decisin del viaje. Esta informacin y conocimiento acerca de los viajeros ser til para el diseo de los sistemas de CRM y para entrenar y educar a los consultores de viaje con el objeto de satisfacer las necesidades de informacin de los viajeros (Pan y Fesenmaier, 2001)

Dada la importancia de lo anteriormente sealado, en los ltimos aos, numerosos destinos han empezado a adoptar una serie de estrategias que se han traducuido en medidas concretas orientadas a fomentar la repeticin de la visita por parte de los turistas a un destino determinado. Fyall et al. (2003) destacan que estas nuevas y recientes estrategias incluyen el uso de las relaciones pblicas y de las campaas de comunicacin de marketing dirigidas a segmentos especficos para generar conciencia y suscitar actitudes positivas hacia el producto. La oficina de turismo de Estocolmo, por ejemplo, ha fomentado estrechas relaciones de trabajo con los intermediarios de viaje para posicionar Estocolmo como un destino turstico de consideracin potencial o ya existente, creando recientemente el Proyecto Estocolmo para fomentar la visita. La clave del proyecto descansa en un conjunto de iniciativas de marketing colaborativo entre diversos agentes que intervienen en la cadena de prestaciones al viajero, incluyendo el Servicio de Informacin de Estocolmo, determinadas cadenas de hoteles y la lnea area oficial (SAS), con el objeto de atraer turistas europeos de fin de semana al destino. Incluso, se ha diseado, dentro del proyecto, una exclusiva tarjeta que proporciona beneficios al grupo de turistas objetivo. Tales beneficios incluyen transporte liberado, entradas sin coste a museos y descuentos en tiendas y restaurantes. Dicha tarjeta de beneficios representa un antecedente incipiente que 207

coloca el acento en el foemtno de la lealtad y en el desarrollo de iniciativas orientadas a la construccin de relaciones.

Siguiendo con las aportaciones de Fyall et al. (2003), tales autores determinan que las estrategias e iniciativas orientadas a crear y fortalecer estrechos lazos relacionales con los visitantes del destino, en su mayora abordan cinco aspectos clave, tal como se presenta en la figura N 37:

Figura N 37: Aspectos Clave para la Creacin y Fortalecimiento de Relaciones con los Visitantes a un Destino Turstico.

Seleccin de los Clientes Correctos.

Calidad Total.

Frecuencia y volumen de compra. Valor de cada cliente Proporcin de compra. Imagen de calidad del destino.

Percepciones del respecto a la calidad.

turista

Experiencia total del viaje.

Probabilidad compra.

de

Fomento de la lealtad de los visitantes a los destinos tursticos.

Valor Agregado para el Cliente

Cooperacin a largo plazo.

Customization.

Acciones de Marketing extendidas hacia la Organizacin en su conjunto.

Elaboracin Propia a partir de Fyall et al. (2003).

En sintona con la figura anterior, una de las estrategias bsicas que deben ser implementadas para favorecer la lealtad de los visitantes a los destinos tursticos, guarda relacin con la necesidad de una seleccin eficaz del turista adecuado que constituir la 208

base sobre la cual se establecern el conjunto de relaciones. Tal estrategia est basada en el valor que cada cliente puede ofrecer al destino durante el tiempo, menos el coste de servirle (Newell 1997, Palmer y Mayer, 1996; Payne et al. 1996). Para ello, se puede recurrir a tres medidas bsicas que permiten estimar dicho valor: la frecuencia y volumen, la proporcin y la probabilidad de compra. En este sentido, los destinos requieren

identificar una correlacin positiva entre la actitud y el comportamiento para que el marketing relacional llegue a convertirse en una estrategia adecuada para la implementacin y accin, es decir, la tipologa de lealtad del turista propuesta por Oppermann (1999). Sin embargo, dada la dbil correlacin entre actitud y comportamiento, y debido a la naturaleza poco frecuente de la compra de un destino, la frecuencia y volumen de compra pueden no ser una medida eficiente de la lealtad a nivel de destinos. No se debe perder de perspectiva que, frecuentemente, es difcil de llevar a cabo la medida de los patrones de gasto turstico total por el hecho que se calcula sobre un nmero de compras independientes -tales como alimentacin, acomodaciones y atractivos - (Fyall et al., 2003).

Por otra parte, la proporcin de compra (o lo que el destino especfico representa en la totalidad de los viajes realizados) tambin puede resultar difcil de medir, ya que es muy poco probable que el destino tenga acceso a la informacin sobre las experiencias tursticas previas. Esto lleva a que la probabilidad de compra sea una de las medidas ms utilizadas para establecer el valor potencial de compra que puede ostentar un determinado grupo objetivo.

Otra de las estrategias se relaciona con la calidad total, situacin que se sustenta en el hecho que el marketing de relaciones establece la necesidad por una marcada calidad global y su constante mejora dentro de la organizacin (Ballantyne, 1994). En este sentido, Murphy, Pritchard y Smith (2000) sealan que para un destino, las percepciones del turista respecto a la calidad son ideas que reflejan la experiencia total de viaje y todos los factores del destino tienen un impacto sobre su imagen de calidad. Esto subraya la importancia que representa para la gestin de la organizacin asegurar la calidad global del destino (producto) y alcanzar la excelencia integral en estos trminos. Como el producto es una amalgama de actores independientes, asegurar su nivel de calidad y sus acciones de marketing son un desafo muy significativo (Fyall et al., 2003). 209

Respecto a las acciones orientadas a extender las funciones del marketing a toda la organizacin, alcanzar este objetivo requiere reconocer la importancia del personal como un nexo crucial en la calidad del producto e identificar la necesidad por una orientacin especfica a los empleados. Se trata de confiar en la cultura organizacional de los proveedores que conforman la oferta y en su capacidad para formar colaboraciones eficaces con sus actores claves. En otras palabras, si lo que interesa es establecer una estrategia global, a nivel de destino, orientada a favorecer la lealtad de los visitantes, no se puede ignorar el rol fundamental que representarn el desempeo de los recursos humanos dentro de las diversas empresas que conforman el sector y la capacidad de las mismas para establecer redes de colaboracin y apoyo mutuo (partnerships).

En relacin con la provisin de valor aadido para el cliente, una organizacin que sigue una estrategia de marketing relacional crea ms valor para sus clientes mediante la mejora de su rendimiento y/o por medio de la reduccin de los costes no monetarios del turista a travs de estrategias de customizacin. De hecho, los avances en la tecnologa han permitido que las organizaciones recopilen informacin respecto a sus clientes y, por lo tanto, a dado a las grandes compaas la posibilidad de obtener un grado de intimidad con ellos (Palmer y Mayer, 1996). Sin embargo, una interesante observacin es la que proporcionan Fyall et al (2003) quienes sealan que la percepcin de valor que reciben los turistas es dependiente del rendimiento de cada actor independiente, a pesar del hecho que el destino se consume como un producto nico. Por lo tanto, los esfuerzos de todos los actores deben ser coordinados para suministrar valor a los visitantes. El desafo consiste en examinar el rendimiento de cada actividad susceptible de crear valor y buscar las formas que la mejoren, es decir, agregando valor al producto total. El xito no slo depende de cuanto bien rinda cada actor, sino que adems de cuanto bien coordinadas estn las variadas actividades.

Por ltimo, como se ha insistido a lo largo de la investigacin, la perspectiva temporal en el marketing de relaciones se ha trasladado ms all de la transaccin nica hacia un enfoque centrado en la construccin de relaciones de colaboracin mutua con el cliente a lo largo del tiempo (Grnroos, 1994).

210

(i)

Para un producto de escasa o nica frecuencia de compra, el cliente puede no estar deseando entablar una relacin a largo plazo (Palmer, 1996). La curiosidad, ms que la comodidad que proporciona la familiaridad, gua numerosas transacciones en el sector turstico; los turistas podran no manifestra un inters en continuar entablando una relacin con un lugar ya visitado;

(ii)

La necesidad por una relacin permanente es dependiente del nivel de confianza del comprador, donde la proximidad, generalmente, se percibe como un antecedente para el establecimiento de la confianza y la reduccin del riesgo;

(iii)

Los destinos que desean establecer una cooperacin a largo plazo con sus turistas deben ser capaces de proveer valor; si la relacin no es suficientemente valorada, los clientes desearn reducir su inversin en ella y limitar su desarrollo futuro (Fyall, et al, 2003). Palmer y Mayer (1996) sealaron que para los productos con un comportamiento de compra poco frecuente, el valor de las relaciones permanentes puede ser mejor suministrado a travs de la pertenencia (membresa) a una asociacin de marketing nacional o internacional. Para un destino, esto significara aunar esfuerzos con otros destinos nacionales o internacionales para cooperar en la construccin de relaciones con los turistas.

211

CAPTULO V PROPOSICIN DEL MODELO E HIPTESIS DE INVESTIGACIN

212

5.1.- Observaciones

Conforme a la revisin de la literatura disponible, analizado el estado actual de los estudios e investigaciones vinculadas con e marketing de relaciones, la herramienta de CRM y las aplicaciones de tales conceptos en el contexto de la industria turstica, en esta primera investigacin de tercer ciclo, se preocede a plantear una propuesta de un modelo que intenta analizar las relaciones que sustentan la lealtad de los turistas que visitan destinos tursticos urbanos.

En este primer trabajo de investigacin se pretende, tal como se seal en la introduccin del mismo, proponer el modelo y las hiptesis susceptibles de contrastacin emprica, etapa que se llevar a cabo en el segundo de los trabajos de investigacin requeridos por la reglamentacin del programa de doctorado.

5.1.1.- Propuesta del Modelo

Variables sociodemogrficas
* Procedencia * Gnero, Edad. * Nivel de formacin. * Nivel de ingresos. * Tecnologa en el hogar

Grado de apertura (inters) por iniciativas de CRM: Imagen del destino

Nivel de satisfaccin

Motivo principal del viaje Primera visita v/s visita previa al destino

* Sitios Web * Comunidades Virtuales * Correo electrnico directo * Mailing Tradicional * Call-centers * City Cards * Sistema de puntos * Oficinas y/o puntos de atencin a visitantes * Customization

Compromiso Nivel de Lealtad

Confianza

Elaboracin Propia.

213

5.1.2. Hiptesis

En relacin co el modelo anteriormente sugerido, se derivan relaciones all sealadas las siguientes hiptesis de investigacin, las que sern testeadas empricamente a partir de la elaboracin del segundo trabajo de investigacin. Cuadro N 13: Hiptesis de Investigacin
Las variables sociodemogrficas (procedencia, edad, gnero, nivel de formacin, nivel de ingresos y acceso a las nuevas tecnologas) influirn sobre la imagen que se tiene del destino, sobre el H1 motivo principal del viaje, sobre el nivel de satisfaccin de la experiencia global y sobre el grado de inters por determinadas iniciativas de CRM. Las variables sociodemogrficas lugar de procedencia, edad, gnero, nivel de formacin y nivel H1a de ingresos influirn sobre la imagen que el turista tiene respecto al destino. Las variables sociodemogrficas lugar de procedencia, edad, nivel de formacin y nivel de H1b ingresos y el motivo principal del viaje al destino Las variables sociodemogrficas lugar de procedencia, edad, gnero, nivel de formacin y nivel H1c de ingresos estarn relacionadas con el nivel de satisfaccin de la expriencia global en el destino. Las variables sociodemogrficas lugar de procedencia, edad, gnero, nivel de formacin, nivel de H1d ingresos y acceso a las nuevas tecnologas estarn relacionadas con el grado de inters por determinadas iniciativas de CRM. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influir sobre la imagen que se tiene H2a del destino. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influir sobre el motivo principal H2b de la visita. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influir sobre el nivel de H2c satisfaccin global de la visita. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influir sobre el grado de inters H2d H3 H4 por determinadas iniciativas de CRM. La motivacin de viaje influir sobre la imagen afectiva del destino La imagen global que se tiene del destino influir sobre la motivacin de viaje principal de la visita. Existe una relacin directa entre la imagen del destino y el nivel de satisfaccin de la experiencia H5 global de la visita al mismo. El motivo principal del viaje influir sobre el nivel de satisfaccin global de la experiencia en el H6 destino. El grado de inters que demuestren los visitantes respecto a determinadas iniciativas de CRM H7 depender de su nivel de satisfaccin global de la experiencia en el destino

214

Cuanto mayor sea el grado de inters por iniciativas de CRM, mayor ser el grado de compromiso H8 y confianza demostrado por el visitante. Cuanto mayor sean el grado de compromiso y confianza demostrados por los visitantes frente a H9 determinadas iniciativas de CRM, mayor ser el inters por permanecer leal al destino. Cuanto mayor sea el grado de inters por iniciativas de CRM, mayor ser la inclinacin a H10 permanecer leal al destino.

215

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