Suport Curs MP CSE 10 11

SUPORT CURS
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
Titular disciplin: Prof. univ. dr. Dumitru OPREA Suport lucrri practice: Prof. univ. dr. Gabriela MENI Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL
Copyright 2011 Dumitru OPREA
Cuprins
CAPITOLUL I.............................................................................................................................................. 7 Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor ............................................................... 7 1.1 Proiectele i managementul proiectelor ................................................................................................. 8 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 11 1.2 Planul/programul calendaristic ............................................................................................................. 11 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 14 1.4 Drumul critic........................................................................................................................................ 14 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 16 1.5 Proiecte multiple................................................................................................................................... 16 1.6 Etapele ciclului de via al proiectului .................................................................................................. 16 1.7 Schia proiectului.................................................................................................................................. 18 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 19 1.8 Diagramele PERT i Gantt ................................................................................................................... 19 1.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERT .................................................... 19 1.8.2 Crearea diagramelor Gantt ............................................................................................................ 21 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 21 1.9 Planul de baz al proiectului ................................................................................................................. 22 1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv) .................................................................................................. 22 1.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional ................................................................... 22 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 23 Rezumat................................................................................................................................................. 23 CAPITOLUL II ............................................................................................................................................ 24 Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor .......................................................................................... 24 2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere ............................................................................................... 24 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 26 2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul...................................................................... 26 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 27 2.3 Conceperea strategiei proiectului .......................................................................................................... 27 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 28 2.4 Identificarea jaloanelor principale i planificarea calendaristic iniial ................................................ 28 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 29 2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane ................................................................................ 29 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 31 2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect ................................................................ 31 2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect ...................................................... 31 2.7.1 Domeniile aplicrii metodei........................................................................................................... 32 Prezentarea programului calendaristic i a planului iniial ................................................................. 32 Analiza i amendarea programului calendaristic ................................................................................ 33 Actualizarea i ntreinerea planului................................................................................................... 33 Modificarea i schimbarea planurilor ................................................................................................. 33 Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipei ....................................... 33 Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipei ............................................... 33 Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectului ...................................................... 33 2.7.2 Instrumentele ................................................................................................................................ 33 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 34 2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului................................................ 35 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 35 2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului .................................................................................... 35 2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect ..................................................................... 35 2.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectului ....................................................................................... 35 2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului ........................................................................................... 36 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 36 2.13 Stabilirea activitilor ......................................................................................................................... 36 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 37 2.14 Structura descompunerii lucrrilor...................................................................................................... 38 2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor ............................................................... 40
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 42 2.15 Strategia de realizare a planului proiectului ........................................................................................ 42 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 43 Rezumat................................................................................................................................................. 43 CAPITOLUL III........................................................................................................................................... 44 Persoanele angajate n managementul proiectelor ...................................................................................... 44 3.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte........................................................................................... 44 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 45 3.2 Selecia directorului de proiect.............................................................................................................. 46 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 46 3.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului ......................................................................................... 47 3.3.1 Conducerea echipei ....................................................................................................................... 49 3.3.2 Motivarea ...................................................................................................................................... 49 3.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip........................................................... 50 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 52 3.4 Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte .............................................................. 52 3.4.1 Organizarea funcional ................................................................................................................ 55 3.4.2 Organizarea orientat pe proiecte .................................................................................................. 57 3.4.3 Organizarea matriceal.................................................................................................................. 58 3.4.4 Organizarea hibrid/compus ........................................................................................................ 60 3.4.5 Biroul Proiecte............................................................................................................................... 60 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 61 Rezumat................................................................................................................................................. 61 CAPITOLUL IV ........................................................................................................................................... 62 Controlul costurilor i bugetarea proiectelor............................................................................................... 62 4.1 Rolul controlului i planificrii costurilor n managementul proiectelor ................................................ 62 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 66 4.2 Bugetele proiectelor .............................................................................................................................. 66 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 66 4.3 Planificarea resurselor proiectului......................................................................................................... 67 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 70 Rezumat................................................................................................................................................. 70 CAPITOLUL V ............................................................................................................................................ 71 Evaluarea proiectelor propuse ..................................................................................................................... 71 5.1 Scopurile evalurii proiectelor .............................................................................................................. 71 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 72 5.2 Obiectul evalurii i criteriile urmrite ................................................................................................. 72 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 74 5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie......................................................................................... 74 5.3.1 Metodele necantitative................................................................................................................... 75 5.3.1.1 Vaca sacr.............................................................................................................................. 75 5.3.1.2 Necesitatea funcional/concurenial ..................................................................................... 75 5.3.1.3 Avantajele comparative .......................................................................................................... 75 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 76 5.3.2 Metodele cantitative ...................................................................................................................... 76 5.3.2.1 Metodele financiar-contabile .................................................................................................. 76 5.3.2.1.1 Economiile nregistrate prin reducerea costurilor............................................................. 76 5.3.2.1.2 Analizele cost-beneficiu................................................................................................... 78 5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate...................................................................................... 79 5.3.2.1.4 Valoarea prezent net .................................................................................................... 80 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 81 5.3.2.2 Metoda scorurilor ................................................................................................................... 81 5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate ........................................................................................ 81 5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate ............................................................................................ 81 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 82 Rezumat................................................................................................................................................. 82 CAPITOLUL VI ........................................................................................................................................... 83 Monitorizarea i controlul proiectelor ......................................................................................................... 83 6.1 Ciclul planificare-monitorizare-control................................................................................................. 83
6.1.1 Proiectarea sistemului de monitorizare .......................................................................................... 84 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 85 6.2 Culegerea datelor i raportarea ............................................................................................................. 85 6.2.1 Culegerea datelor........................................................................................................................... 85 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 86 6.2.2 Raportarea i tipuri de rapoarte...................................................................................................... 87 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 87 Rezumat................................................................................................................................................. 87 CAPITOLUL VII.......................................................................................................................................... 88 Achiziia n cadrul proiectelor ..................................................................................................................... 88 7.1 Obiectivele i condiiile achiziiilor....................................................................................................... 89 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 90 7.2 Ciclurile sistemului de achiziii ............................................................................................................ 90 7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulrii proiectului.............................................................................. 90 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 92 7.2.2 Ciclul descrierii condiiilor de participare...................................................................................... 92 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 93 7.2.3 Ciclul solicitrilor.......................................................................................................................... 94 7.2.4 Ciclul selectrii formei contractului ............................................................................................... 94 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 95 7.2.5 Ciclul administrrii contractelor .................................................................................................... 95 ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 96 Rezumat................................................................................................................................................. 96
CAPITOLUL I
Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor

Obiectiv general: Stpnirea termenilor de baz din domeniul managementului proiectelor Obiective specifice: Dobndirea cunotinelor minime privind conceptele utilizate n managementul proiectelor Diferenierea ntre program, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate Cunoaterea modalitilor de definire a proiectelor i managementului de proiecte Obinerea limbajului necesar, inclusiv n englez Termeni cheie: proiect, managementul proiectelor, program, studiu de fezabilitate, drum critic, plan, program calendaristic, schi proiect Ritmul de lucru: modulul se dezvolt pe 11 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 7 zile, cu 2 ore zilnic n medie
Legat de termenii proiect, program, deseori, se nregistreaz unele confuzii grave. De exemplu, sunt situaii n care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se confund cu proiectul, ceea ce conduce la apariia strilor de derut. Planul de afaceri are rolul de a scoate n relief situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, justificndu-se astfel investiia de ncredere n organizaia respectiv. Nu intrm n detaliile planurilor de afaceri, care, oricum, pn n prezent, au avut un tratament adecvat n literatura de specialitate. Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizrii, a se citi finanrii, unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor de implementare i a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv. Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri, iar managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n vederea planificrii i conducerii unui set de activiti ce urmeaz a fi realizate la termene prestabilite. Deoarece este invocat coordonarea eforturilor mai multor persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe. O alt confuzie este cea dintre proiect i program. Ea i are originea n legtura existent ntre cele dou concepte. De cele mai multe ori, relaia este cea dintre ntreg i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din SUA definete programul ca pe un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul astfel nct s se obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Deseori, ns, un program se poate adresa i zonei operative propriu-zise. De exemplu, programul DACIA lansat de compania Renault conine o multitudine de proiecte pentru conceperea i realizarea noului model de autoturism al anilor 2003-2004, dar programul va include i fabricaia, precum i urmrirea comportamentului n teren al noului produs. Alteori, un program se refer la o serie de activiti repetitive, derulate ntr-un ciclu bine definit, cum ar fi programul de reamenajare spaii; programul de informatizare; programul de constituire a fondurilor de finanare a unor obiective, program editorial .a.
Din cauza accepiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programelor i managementul proiectelor sunt vzute ca sinonime. Totui, sunt i situaii cnd se efectueaz diferenieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponent a managementului programelor. Arareori, ns, exist credina c managementul programelor este o parte a managentului proiectelor. Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i el se va transpune n realitate prin proiecte. De exemplu, un program naional de informatizare a societii se va concretiza n mii de proiecte; programul de dezvoltare regional a Romniei va nsemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot attea echipe. Concluzia, n limbaj managerial, ar fi aceea c un program surprinde o strategie, iar proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat ctre propuntorii de proiecte: nu cerei ceea ce v-ar trebui n mediul dumneavoastr de lucru, ci ceea ce se ncadreaz n liniile strategice ale programului care finaneaz proiectele. Pentru atingerea obiectivului menionat se impune studierea cu atenie a condiiilor impuse de program, concretizate n criteriile de eligibilitate.
1.1 Proiectele i managementul proiectelor

nainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. n acest sens, se poate spune c, n pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani), proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii, ei sunt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. Iat doar cteva dintre definiiile proiectelor: Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un nivel specificat al rezultatelor de obinut1. Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate2. Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat3. Un proiect trebuie: s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la activiti noi; s-i propun atingerea unui scop bine precizat;
1 Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4.
2 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 3 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation.
s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare;
s fie finalizat ntr-o perioad de timp bine definit4. Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urmnd o metod planificat i organizat5. Institutul de Management al Proiectelor definete proiectul ca fiind un efort temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic6. Definiia este preluat ca atare i de ali autori7, care adaug cteva elemente, i anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti, subactiviti .a.m.d., dac se continu descompunerea. Valadez i Bamberger8 consider c proiectul este un pachet distinct de aciuni de investiii politice, instituionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, ntr-o perioad de timp. Rutman i Mowbray9 definesc proiectul drept un set planificat de aciuni, cu o dat de nceput i alta de sfrit, cu buget alocat acestui scop i cu o echip proprie, condus de un manager. Sages Group10 d urmtoarele dou definiii: 1. Proiectul reprezint un numr de activiti legate ntre ele, desfurate n conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit ntr-un timp dat, i care vor nceta dup atingerea obiectivului. 2. Proiectul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, realizate ntr-o manier organizat, avnd clar definite punctele de nceput i sfrit, pentru a obine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite. OECD11 ofer urmtoarea definiie: un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit. Comisia European12 pune la dispoziie definiia: un poiect este un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului.
4 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11. 5 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999. 6 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4. 7 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2. 8 Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management, Bucureti, 1999, p. 43. 9 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 10 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 11 O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 12 European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.
10
Conceptele cheie ale definiiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic. Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat i conceptul de management proiecte, ca fiind acele proceduri, reguli, metode, stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care concur la buna desfurare a proiectelor13. ntr-o alt viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti intercondiionate, ce trebuie s fie realizate la termenele specificate14. Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor15 ca fiind punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice activitilor orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar depite ateptrile i cerinele celor implicai ntr-un proiect anume (stakeholders). Aadar, n opinia noastr, proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate. Fr intenia de a o considera o definiie tiinific, formularea dat de autorii Kezsbom i Edward16 este destul de mobilizatoare, ntruct consider c managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare. Cnd intenioneaz s defineasc managementul proiectelor, aceiai autori pornesc de la ideea c managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i tehnologii necesare finalizrii cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt msurate prin prisma a ceea ce se consider a fi restricie quadrupl: de timp, cost, performan i de ateptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafic se poate efectua n dou forme, conform figurilor 1.1 i 1.2.
Cost
Performan
Ateptarea clientului (calitatea) Timp Fig. 1.1 Redarea sub form triunghiular a restriciei quadruple
13 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3. 14 Belanger, T.C. Op. cit., p. 11. 15 Project Management Institute Op. cit., p. 6. 16 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.

Performan Performana cerut
11
inta Cost Limita bugetului Termenul de finalizare Timp
Fig. 1.2 Performana, costul i timpul intele proiectelor
Autorii menionai anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea, organizarea, controlul i coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul i oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El i propune s realizeze un set de scopuri i obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucreaz pentru realizarea unei funcii sau al specialitilor (n varianta tradiional de prezentare a ierarhiei manageriale aflai la baza piramidei) repartizai s lucreze la un anumit proiect (n varianta modern, a ierarhiei orizontale). Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de via, schia proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat i realizat (efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.
ntrebri i exerciii recapitulative
Care sunt 3 dintre elementele comune regsite n definiiile date noiunii de proiect? Din experiena de via i pe baza definiiei proiectelor i managementului proiectelor, formulai o definiie proprie pentru cele dou concepte.
1.2 Planul/programul calendaristic

Cuvntul schedule din limba englez, deseori, este tradus ca program, cu semnificaia de program de lucru sau de funcionare, program de alocare a resurselor .a. Considerm c n limba romn s-ar putea folosi termenul de desfurare sau derulare a proiectului, situaie n care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfurare/derulare a proiectului. Cuvntul plan va fi folosit n diferite construcii, cu semnificaii diferite, pe care vom ncerca s le descriem, cnd ele vor interveni n discuie. De asemenea, se impune a se trata diferit i cuvntul calendars din limba englez, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste schedule, ns n realitate noul cuvnt are semnificaie mult mai strict definit, de calendar. Aadar, planul sau programul de desfurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activitile (tasks),
12
sinteza activitilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependene dintre activiti, resurse, termene. Activitile se caracterizeaz printr-un moment de debut, altul de finalizare i, firesc, durata de desfurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dat fix) sau la una relativ (prima zi lucrtoare a primei luni dup acceptarea finanrii). Cea mai inspirat este folosirea formei a doua. n funcie de durata ntregului proiect, timpul se poate exprima n zile (days), sptmni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). n paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a nlesni legtura cu produsele informatice utilizate n acest scop, cum ar fi Microsoft Project Manager, n care trimiterile la timp se efectueaz printr-o liter: d pentru day(s), w week(s), m month(s), q quarter(s), y year(s). Deseori, referirile la momente se pot efectua prin dou valori, sub form de rapoarte, m/n, n care m i n pot avea semnificaii diferite. Din aceast cauz, realizatorul proiectului este obligat s explice semnificaia lor, cum ar fi luna/zi, luna/sptmn. Mai mult, este nevoie s fie definit i luna, care poate fi de nceput a proiectului sau luna calendaristic din an. Ziua sau sptmna se vor exprima prin numere, indicnd data de nceput sau sfrit. De exemplu, dac se face meniunea c proiectul ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare, se va scrie 1/1, iar celelalte sptmni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dac se folosete referirea la o dat fix, s presupunem 6 decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugereaz luna decembrie, iar 3 prima zi a sptmnii n care ncepe o anumit activitate. Celelalte zile de marcare a sptmnilor ar putea fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, sptmni, luni, ani), n care T este momentul de debut. Sinteza activitilor surprinde ntr-o form sumativ principalele activiti ale proiectului, scondu-se n relief principalele operaiuni necesare realizrii lui. Facem meniunea c s-a acreditat ideea ncadrrii n cel mult 20-30 de activiti pe proiect, chiar i atunci cnd el ar fi de dimensiuni relativ mari. Totui, pentru o imagine ct mai sugestiv, recomandm folosirea unui numr ct mai mic de activiti. Detaliile se pot oferi prin subactiviti. Cei obinuii cu tehnica produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfurate pe nivelurile urmtoare n cel mult apte componente pentru fiecare dintre activiti. Cifra apte este preluat din psiho-pedagogie, unde se spune c puterea de percepie uman la prima vedere (n versiunea englez, at a glance) este aproape total cnd elementele afiate nu depesc aceast cifr. Jaloanele (milestones) scot n relief elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. De exemplu, spaiu amenajat, calculatoare cumprate, soft procurat sunt cteva jaloane eseniale ale unui proiect de creare a unui centru de consultan n afaceri. Dependenele dintre activiti evideniaz modul n care o activitate este condiionat de alta. Astfel, se poate spune c dou activiti se afl ntr-o relaie de dependen de genul: cap-la-coad sau una-dup-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demara pn cealalt nu este finalizat; n devans (lag) o activitate poate s nceap la un nr. de zile dup cealalt activitate;
13
n avans (lead) o activitate trebuie s nceap cu un nr. de zile naintea altei activiti. n accepiunea realizatorilor materialului Microsoft Project 98. Support Course, publicat de Microsoft Corporation, n 1998, pp. 1-4, dependenele dintre activiti, numite relaii, apar atunci cnd startul sau finalul unei activiti (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul altei activiti (activitatea predecesoare). De exemplu, dac activitatea B poate lua startul cnd activitatea A se termin sau dup aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activitii B, printr-o relaie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FF) i Start-la-Final (SF). Startul n devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi specificat ntr-o relaie pentru a-i permite succesorului s demareze mai trziu sau mai devreme dect a fost prevzut n relaia iniial. De exemplu, o relaie de tip Start-la-Final, cu un avans de 2 zile, nseamn c succesorul poate s ia startul cu 2 zile nainte ca predecesorul s se termine sau mai trziu. Exist i o constrngere a demarrii unei activiti, independent de starea altora, ca de exemplu un start la o dat fix, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adic Startul nu mai devreme de ), totul rezumndu-se la specificarea unei date anume, s presupunem 10/10/2001. Pentru reprezentarea dependenelor i a precedenelor, Institutul de Management al Proiectelor recomand tot cele 4 tipuri de relaii: FS, SS, FF, SF, cu urmtoarele explicaii: De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizat nainte ca a doua s ia startul; De la Final-la-Final, activitatea prim trebuie terminat nainte ca a doua s se fi ncheiat; De la Start-la-Start, activitatea prim trebuie s ia startul nainte ca a doua s poat ncepe; De la Start-la-Final, prima activitate trebuie s nceap nainte ca a doua s se fi ncheiat. ntr-o reprezentare grafic, cele 4 tipuri de relaii sunt redate n figura 1.3. Cu S1, S2 au fost notate starturile activitii 1, respectiv 2, iar cu F1, F2 finalurile activitii 1, respectiv 2.
F1 S2
a) Relaia Final-la-Start
F1 F2
b) Relaia Final-la-Final
S1 S2
c) Relaia Start-la-Start
S1 F2
d) Relaia Start-la-Final
Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activiti
Considerm c, pentru o reinere mai uoar, variantele din englez pot fi transpuse n limba romn ntr-o form liber, de genul: a) relaia Final1-nainte-de-Start2 (FS) b) relaia Final1-nainte-de-Final2 (FF) c) relaia Start1-nainte-de-Start2 (SS)
14
d) relaia Start1-nainte-de-Final2 (SF) n vederea redrii lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame.
Cum ai defini jaloanele? Exemplificai plecnd de la diferite idei de proiecte. Care este diferena dintre termenul schedule (planul de desfurare sau derulare) i calendar? Care sunt tipurile de dependene ce se pot stabili ntre activitile unui proiect. Dai exemple pentru fiecare tip de dependen.
1.4 Drumul critic

ndeosebi din matematic, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscut noiunea de drum critic (critical path) sau metoda matematic a drumului critic (mathematical critical path). n domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce i au originea n punctul de start al proiectului i care se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic este drumul cel mai lung din proiect. Orice ntrziere aflat pe drumul critic conduce la ntrzierea proiectului. Din aceast cauz a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acord un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite activiti situate pe drumul critic. Managementul performant al acestor activiti nseamn managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea riscului la care este expus ntregul proiect. Institutul de Management al Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramelor reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Drumul critic se calculeaz pentru ntregul proiect, pentru un subproiect sau pentru un jalon. Microsoft Project Support Group consider c metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de calcul a duratei totale a unui proiect, bazndu-se pe o anumit dat de start a proiectului, pe termene individuale de execuie a activitilor i pe interdependenele dintre ele. De asemenea, CPM-ul ofer informaii utile despre ct de mult poate fi ntrziat o activitate astfel nct ea s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului. Pentru o dat specificat de start al proiectului i pentru un set de activiti, ntre care exist interdependene i constrngeri reciproce, metoda CPM calculeaz urmtoarele: cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum i cea mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect; cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se finalizeze fr s aib ca efect finalizarea mai trzie a proiectului; ct de mult poate fi ntrziat fiecare activitate fr s cauzeze finalizarea cu ntrziere a altor activiti; ce activiti sunt critice? De exemplu, ce activiti vor conduce la ntrzierea ntregului proiect dac ele sunt ntrziate.
15
n vederea acomodrii cu propria-i terminologie, Microsoft Project definete principalele concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redm i noi n continuare. Dependena unei activiti (task dependency). O dependen a unei activiti descrie modul n care o activitate este legat de nceputul sau sfritul alteia. Microsoft Project opereaz cu patru tipuri de dependene dintre activiti ntr-o planificare calendaristic, descrise anterior (final-nainte-de-start, final-nainte-de-final, start-nainte-de-start, start-nainte-definal). Printr-o folosire eficient a dependenelor, se poate modifica drumul critic i scurta planul calendaristic al proiectului. Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprim ntrzierea dintre activitile ntre care exist dependene. De exemplu, dac se impune o ntrziere de dou zile ntre finalul unei activiti i startul alteia, atunci se poate selecta o relaie de tip Final-la-Start i se va specifica un timp de ntrziere de dou zile. Timpul introdus va avea valoare pozitiv pe relaia dintre cele dou activiti. Menionm c relaia invers, mai devreme, se va introduce cu valoare negativ (2), pentru un start cu dou zile nainte de finalul celeilalte activiti. Predecesorul (Predecessor) reprezint o activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezint o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pn cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz. Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se refer la data cea mai devreme posibil la care o activitate poate demara, inndu-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii. n prima faz, cnd se creeaz o activitate, startul su cel mai devereme este identic cu data de start programat, ns, pe msura legrii acesteia de predecesori i succesori i a aplicrii altor restricii, Microsoft Project calculeaz o alt dat de start cel mai devreme, dac toate activitile predecesoare i succesoare, de asemenea, ncep la datele lor cele mai timpurii. Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conine data cea mai devreme la care o activitate se poate finaliza, inndu-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot ncheia activitile predecesoare i succesoare, precum i de alte restricii. Startul cel mai trziu (Late/Latest Start) se refer la data cea mai trzie la care o activitate poate demara fr s afecteze data planificat a ncheierii contracului. O astfel de dat ia n calcul data de start a activitii, precum i datele cele mai trzii de start i de finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare, precum i alte restricii. Finalul cel mai trziu (Late/Latest Finish) este data cea mai trzie la care o activitate se poate finaliza, fr s afecteze data planificat a terminrii proiectului. O astfel de dat se bazeaz pe data de start cel mai trziu al unei activiti, pe datele de start cel mai trziu i finalizare cea mai trzie a activitilor predecesoare i succesoare, precum i pe alte restricii. Activitatea critic (Critical task) este acea activitate care trebuie s se ncheie n timpul planificat astfel nct proiectul s se finalizeze la timp. Dac o activitate critic este ntrziat atunci data de finalizare a proiectului va fi ntrziat. O serie de activiti critice formeaz la un loc drumul critic al proiectului.
16
Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activiti ce trebuie finalizate conform programrii calendaristice, astfel nct proiectul s se termine la data planificat. Fiecare activitate de pe drumul critic este o activitate critic. Majoritatea activitilor din proiectele tipice au anumite tolerane n timp i, ca atare, pot fi puin ntrziate fr s afecteze data de finalizare a proiectului, ns activitile ce nu intr n aceast categorie sunt cele critice. Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de management al proiectelor prin care se calculeaz durata total a proiectului pe baza duratelor individuale ale activitilor i a interdependenelor dintre acestea. Stagnarea sau lucrul n gol (Slack or Float Time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr s afecteze datele planificate de finalizare ale altor activiti sau a ntregului proiect. Stagnarea liber (Free Slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi ntrziat/stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate. Stagnarea total (Total Slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului. Cnd stagnarea total este redat prin valori negative, durata unei activiti este prea lung pentru ca succesorii s demareze la datele solicitate de propriile restricii.
Scoatei n eviden necesitatea utilizrii drumului critic n realizarea unui proiect. Definii conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic.
1.5 Proiecte multiple

Conceptul a fost introdus pentru a marca extensia activitii celor ce i fac din managementul proiectelor profesia lor de baz. Dac doar activitile unui proiect pun probleme deosebite, firesc o reuniune de activiti, din mai multe proiecte, conduce la o interferen de necontrolat a acestora. Apelarea la calculator rezolv o astfel de problem. Prin salvarea fiecrui proiect n cte un fiier distinct, acestea se pot combina ntr-un singur plan calendaristic. n a doua variant, se apeleaz la operaiunile cut i paste pentru desprinderea lor de proiectele multiple i regruparea n unul general sau principal. A treia cale const n crearea unui plan calendaristic general, de nivel superior, n care s se fac referire la planurile calendaristice detaliate, astfel nct o activitate anume din planul general s fie, de fapt, o sum de activiti a unui plan calendaristic detaliat (rollup).
1.6 Etapele ciclului de via al proiectului

Dac managementul proiectelor este vzut ca un proces derulat ntr-o organizaie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumit ciclicitate. n literatura de specialitate, att proiectele, ct i sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieii lor. Se face distincie evident ntre ciclul de via al proiectului care d natere unui produs i ciclul de via al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai muli pai sau etape, iar proiectele sunt descrise puin mai sintetic. Oricum, din ciclul de via al proiectelor
17
sunt preluate unele activiti sau subactiviti, componente ale primelor dou etape, i folosite n elaborarea sistemelor. n tabelul 1.1, sunt descrise doar patru etape17, cu activitile lor eseniale.
Tabel 1.1 Principalele etape i activiti ale ciclului de via al proiectelor
Nr. etap 1.
Denumirea etapei Conceperea proiectului
2.
Planificarea proiectului
3.
Implementarea proiectului
4.
Evaluarea i exploatarea proiectului
Activitile principale ale etapei Identificarea problemei de rezolvat Analiza problemei Identificarea soluiilor posibile Selectarea celei mai bune soluii Definirea scopului proiectului Descrierea obiectivelor Prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat Definirea activitilor de ntreprins Identificarea timpului, resurselor i costurilor Descrierea secvenei de derulare a activitilor Ipoteze de lucru i studii de fezabilitate Desemnarea rolurilor i responsabilitilor persoanelor Prezentarea indicatorilor de urmrire Descrierea indicatorilor de evaluare Urmrirea modului de implementare (monitorizarea) Managementul riscurilor Intermedieri nchiderea (teminarea) proiectului Conceperea strategiei de evaluare Efectuarea evalurii Exploatarea proiectului Evaluarea final
Institutul de Management al Proiectelor consider c procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate n cinci grupuri, fiecare, la rndul lui, alctuit din unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de iniiere, procesele de planificare, procesele de execuie, procesele de control i procesele de nchidere. Grupurile de procese sunt legate ntre ele prin faptul c rezultatele unora devin intrrile altora. n figura 1.4 este redat posibila suprapunere a grupurilor de procese ale unei faze.
Nivelurile activitii Procesele iniierii Procesele planificrii Procesele controlului Procesele execuiei
nceputul fazei
Sfritul fazei
Fig. 1.4 Suprapunerea grupurilor de procese ale unei faze
nlnuirea fazelor este prezentat n fig. 1.5.
17 *** Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16-19, 1997, Budapest, Hungary.
18

Faza de proiectare Faza de implementare Procesele iniierii Fazele ... precedente Procesele controlului Procesele nchiderii Procesele nchiderii Procesele planificrii Procesele execuiei Procesele iniierii Procesele controlului Procesele planificrii Procesele execuiei ... Fazele urmtoare
Fig. 1.5 Interaciunea dintre faze
La nivelul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri. Dac ne referim doar la aceste legturi, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente eseniale: Intrrile documente sau elemente justificabile dup care are loc execuia. Instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor.
Ieirile documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele procesului. *** Institutul de Management al Proiectelor consider c o abordare tiinific a managementului proiectelor presupune tratarea urmtoarelor domenii fundamentale ale cunoaterii: managementul integrrii proiectelor; managementul scopului proiectelor; managementul timpului proiectelor; managementul costurilor proiectelor; managementul calitii proiectelor; managementul resurselor umane ale proiectelor; managementul comunicrii proiectelor; managementul riscului proiectelor; managementul achiziiilor/aprovizionrilor proiectelor.
1.7 Schia proiectului

De regul, proiectele au un realizator (o persoan sau o echip) i mai muli responsabili pentru etapele sau activitile urmtoare, n funcie de statutul posibil al proiectului. Numeroase lansri de competiii pentru proiecte solicit doar o schi a acestora, ntr-o faz de preselecie, i apoi proiectele detaliate. Schia proiectului va face o succint descriere a acestuia, enumernd principalele activiti de realizat, resursele necesare, dependena dintre activiti i/sau resurse, alocarea resurselor necesare fiecrei activiti. Nu se vor face referiri detaliate la durata de execuie, termene de lucru, cuantificri ale resurselor pe fiecare activitate n parte, ci, aa cum i spune i numele, va fi doar o schi de lucru. Cei ce se vor ocupa de proiect n activitile urmtoare au sarcina detalierii lui.
19

Descriei principalele activiti din ciclul de via al unui proiect la care ai participat. Realizai o comparaie ntre etapele i activitile pe care le-ai parcurs n realizarea proiectului de echip i cele din ciclul de via al unui proiect. Motivai diferenele aprute. Care sunt principalele procese ale managementului proiectelor? Exemplificai principalele procese pe baza unui proiect cunoscut.
1.8 Diagramele PERT i Gantt

Managerul de proiecte dispune de o mare varietate de tehnici pentru reprezentarea i descrierea planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt i PERT.
1.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERT

Prin reeaua activitilor proiectului se va prezenta fluxul orizontal al proiectului, de la stnga la dreapta, precum i relaiile de dependen dintre activiti. Reeaua activitilor este un instrument de lucru indispensabil pentru managementul proiectelor. Prin colaborarea dintre Booz-Allen Hamilton i Corporaia Lockheed, s-a realizat PERT, un acronim de la Program Evaluation and Review Technique, folosind estimarea probabilistic a timpului. Metoda ia n calcul riscul i incertitudinea i folosete trei estimri ale timpului: 1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune c totul va merge perfect; 2) Timpul cel mai probabil (Tp); 3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dac ceva poate s mearg ru va merge ru. Calcularea duratei PERT se efectueaz dup urmtoarea formul:
Media aritmetic ponderat PERT To 4 * Tp Tr 6
n care To, Tp i Tr au semnificaiile anterioare. Elementele de calcul sunt sugestiv reliefate n figura 1.6.
Mai ridicat Varianta cea mai probabil
Probabilitatea relativ de apariie
Tp
Media aritmetic ponderat PERT
Varianta optimist Mai redus To Mai scurt Durata probabil Tr
Varianta pesimist Mai lung
Fig. 1.6 Modelul reprezentrii timpului prin metoda PERT
Dupont i Remington-Rand au lucrat mpreun pentru realizarea unei metode similare de reprezentare a nlnuirii activitilor n reea, cunoscut sub numele CPM, de la Critical Path
20
Method. CPM se baza pe estimarea timpului determinant i a fost utilizat n proiectele din construcii. Din cauza asemnrilor dintre cele dou metode, PERT i CPM, varianta combinat a fost referit ca PERT/CPM. n prima parte a anilor 60, cercettorii de la Stanford University au realizat un nou sistem, cunoscut i ca metoda diagramei precedenelor (Precedence Diagramming Method, PDM). O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor proiectului. n acest scop trebuie s fie identificate activitile ce se deruleaz n serie, unele dup altele, i cele ce se desfoar paralel. Exist dou stiluri comune ale reelelor activitilor: TON (Task-On-Node, Activitatea-peNod) i TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie). Este recomandat metoda TON, fiind mai uor de ntrebuinat. Reeaua activitilor PDM este un instrument al managementului proiectelor care prezint activitile pe noduri sau n casete, pentru a scoate n eviden fluxul cerut al lucrrilor proiectului. Printr-o astfel de reea, se pot identifica: nceputul i sfritul unui proiect, fiecare reprezentate printr-un nod; fiecare dintre activitile necesare finalizrii proiectului, oricare secven anume, redat prin cale; activitile care trebuie s fie realizate simultan sau paralel; relaiile de dependen dintre predecesori i succesori;
drumul critic. Pentru crearea reelei activitilor, este necesar analiza fluxului lucrrilor proiectului, inclusiv toate relaiile de preceden i succesiune. Pentru efectuarea analizei dependenelor sau pentru crearea reelei propriu-zise a activitilor se impune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Se creeaz o activitate cu durata zero, numit Start. 2. Se completeaz codul lucrrii i numele ei din Structura descompunerii lucrrilor. Dac o activitate s-a descompus n subactiviti (sarcini, subsarcini), se vor introduce doar cele mai de jos rezultate ale descompunerii pentru a se evita dubla redare a lucrrilor ntr-o astfel de reea a activitilor. 3. Se demareaz prin specificarea activitii sau activitilor care ncep imediat. Ca echip, se va trece la analiza activitilor pentru a se vedea care dintre ele se vor desfura secvenial i care concomitent (n paralel). Se va preciza, de asemenea, ce va urma, ce activiti trebuie s fie finalizate parial sau total nainte de a demara activitile succesoare, i ce activiti trebuie s aib un decalaj ntre ele. 4. Pentru fiecare activitate, se verific analizele de dependen prin intermediul coloanelor cu predecesorii i succesorii imediai pentru a se urmri dac este specificat codul lucrrii pe fiecare (predecesori i succesori). 5. Se creeaz o activitate care s reprezinte sfritul proiectului. 6. Se valideaz analiza dependenelor prin vizualizarea reelei activitilor. Dup identificarea predecesorilor i succesorilor tuturor activitilor proiectului, se vor introduce date calendaristice.
21
1.8.2 Crearea diagramelor Gantt

Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bar sau diagrame ale planificrii calendaristice, sunt cele mai ntrebuinate diagrame n managementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stttoare i ca o list de control pentru a se asigura c au fost realizate toate activitile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii lucrrilor i cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita planificarea, evidenierea, monitorizarea i controlul celor mai multe proiecte, ns n cazul proiectelor medii-mari i mari nu mai sunt satisfctoare. n cele mai simple forme ale lor, diagramele Gantt sunt reprezentri grafice ale activitilor, care se redau sub form de bare orizontale, direct proporionale cu durata lor. Trecerea de la reeaua activitilor la diagrama Gantt este redat n fig. 1.7 i 1.8.
4 1.5 w
1 1w
2 2.5 w
3 2w
5 4w
7 1w
6 1.5 w
Not:
Fig. 1.7 Model de reea a activitilor w = week(s), sptamn, Timpul estimat (Te = 8.5, rezultat din 1w+2.5w+4w+1w)
Sptmn 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate 1 2 3 4 5 6 7
Legend: = Startul activitii = Sfritul/Finalul activitii = Linia groas marcheaz activitile critice. Orice ntrziere a lor conduce la ntrzierea ntregului proiect. = Timpul de stagnare/ateptare
Fig. 1.8 Conversia reelei de activiti n diagram Gantt

Prin ce se difereniaz diagramele PERT de diagramele Gantt? n ce etape ale ciclului de via al unui proiect considerai c sunt de ajutor diagramele PERT i Gantt. Argumentai.
22
1.9 Planul de baz al proiectului

Dup ce proiectul este acceptat n forma sa schematic se continu cu detalierea desfurrii sale calendaristice n vederea efecturii ultimei revizuiri, cu scopul aprobrii. Datele propuse devin inte de atins, situaie n care devin date de baz sau planificate, iar planul devine plan de baz al proiectului.
1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv)

Dup ce se trece la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activitilor planificate n condiiile descrise iniial, n lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci i un nou plan calendaristic efectiv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s-a realizat se nfptuiesc analizele planificat/realizat. Atunci cnd se intenioneaz a se vedea care este efectul schimbrii unor date de lucru se realizeaz analiza de tip What if ..?, adic Ce se ntmpl cu dac ?. De exemplu, Ce se ntmpl cu costul total al proiectului dac vor crete salariile cu 50%?. Astfel de analize sunt posibil de efectuat cu mare lejeritate n condiiile apelrii la produse-program de calcul tabelar, gen Lotus 1-2-3, Excel sau altele care conin modalitile de lucru ale acestora.
1.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional

Am introdus i aceste dou concepte cu scopul marcrii, ndeosebi, a diferenei dintre programe i proiecte, dar i al scoaterii n eviden c ele sunt nfptuite pe niveluri diferite ale conducerii, dup cum reiese din figura 1.9.
Viziune
Nivel strategic
1 Nivel tactic/operaional (uneori poate fi implicat i nivelul strategic) Proiecte 2 ... m
Misiune Obiective Strategie Programe 2
n Proiecte 2 ...
Fig. 1.9 Poziia planificrii strategice i planificrii tactice/operaionale fa de program/proiecte
Decizia de selecie a proiectelor trebuie s fie precedat de: cunoaterea cu exactitate a situaiei reale a ntreprinderii; viziunea ei privind viitorul;
gsirea modului n care s se efectueze trecerea la starea viitoare dorit. Procesul de creare i rafinare a modelelor curent i viitor ale ntreprinderii, precum i strategia trecerii de la o stare la cealalt constituie planificarea strategic a ntreprinderii.
23
Prin planificarea strategic, factorii de decizie: definesc misiunea firmei; declar obiectivele viitoare ale organizaiei; stabilesc strategiile prin care organizaia i poate atinge obiectivele. Declararea misiunii se efectueaz prin apelarea la termeni foarte simpli din care s reias n ce fel de afacere este angajat ntreprinderea. Declararea obiectivelor firmei se definete prin scopuri mari, nedefinite n timp, exprimate cu ajutorul unor serii de declaraii de ordin calitativ sau cantitativ, dar care s nu conin detalii ce se pot schimba de-a lungul timpului. Obiectivele sunt referite i ca factorii principali ai succesului. Strategia competiional este metoda prin care o organizaie ncearc s-i realizeze misiunea i obiectivele. n esen, strategia este un plan al jocului organizaiei cu lumea concurenial a afacerilor. Michael Porter, n 1980, a definit trei strategii generice: strategia productorului cu costuri mici; strategia diferenierii produselor; strategia orientrii spre produs sau segment de pia.

Exist diferene ntre schia proiectului i planul de baz al proiectului? n care etap a ciclului de via al unui proiect se impune analiza planificat/realizat? De ce este important ncadrarea unui proiect n planificarea strategic?
Rezumat
Legat de termenii proiect, program se nregistreaz unele confuzii grave. La fel, sunt situaii cnd aceeasi confuzie se nregistreaz n privina planului de afaceri, studiilor de fezabilitate sau prefazabilitate. Ele sunt folosite n condiii distincte i fiecare i are propriul rol n contextul managementului proiectelor. Exist o multitudine de definiii date proiectelor, toate apelnd la o serie de elemente cheie: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic. Proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate. Managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare. Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de via, schia proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat i realizat (efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.
24
CAPITOLUL II
Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor

Obiectiv general: Delimitarea i dobndirea abilitilor necesare parcurgerii pailor necesari definirii unui proiect Obiective specifice: Cunoaterea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de un proiect Obinerea abilitilor necesare realizrii planului detaliat al proiectului i a structurii de descompunere a lucrrilor Identificarea principalilor factori de risc ce pot aprea la nivelul proiectelor Termeni cheie: pai n definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de ntindere, jaloane, instrumente de lucru, descompunerea lucrrilor, buget, factori de risc. Ritmul de lucru: modulul se dezvolt pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie.
Original este poziia autorilor Lientz i Rea care, la capitolul dedicat dezvoltrii planului proiectelor, apeleaz la un tratament secvenial prin mai muli pai18. ntr-o form modificat, redm, n tabelul 2.1, esena acestora.
Tabel 2.1 Paii necesari definirii proiectelor
Nr. pas 1. 2.
Obiectivul pasului Fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului. Se rspunde la ntrebarea: Ce-i propune proiectul s realizeze? Descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul: evaluarea ct mai convingtoare a unitii (organizaiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate i a modului n care funcioneaz. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului n unitate. Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului? Care sunt reperele/jaloanele (milestones) eseniale ale proiectului? Care ar fi planificarea calendaristic a acestora? Vor rspunde ele obiectivelor i ariei de ntindere descrise anterior? Definirea bugetului iniial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment n care se va pune problema fezabilitii obiectivelor i ariei proiectului. Aceeai operaiune se efectueaz i n primul pas. Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaii ), fie din unitate, fie din afara ei, implicai n realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor n implementarea proiectului. Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun management al proiectului i ce este specific proiectului nsui? Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate n strns legtur cu jaloanele definite anterior. Revizuirea planului calendaristic i a bugetului, prin luarea n calcul a elementelor noi, descoperite n paii 6 i 7. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect. Identificarea i stabilirea echipei proiectului. Realizarea planului detaliat al proiectului.
3. 4. 5.
6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere

Cnd discutm despre obiectivele proiectelor trebuie s lum n considerare i programele din care fac parte. De cele mai multe ori, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt
18 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 30-48
25
preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt specifice. n orice caz, formularea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale, regionale, obiective politice sau unele conjuncturale. Pasul de fa este justificat ndeosebi atunci cnd proiectele se realizeaz n cadrul unor programe care ncurajeaz competiia, altfel, dup prerea noastr, se impune abordarea, n primul rnd, a problemei de rezolvat, gsirea soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii i abia apoi se definesc aria de ntindere a proiectului i obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, n viziunea autorilor Lientz i Rea, are exact aceast misiune. Totui, atunci cnd se trece la descrierea ariei de ntindere i a obiectivelor trebuie s se dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau realizat. Confuzia ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) i obiective. De exemplu, este greit obiectivul Crearea Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar fi Crearea cadrului instituional favorabil ncurajrii iniiativelor private. Pentru a nu cdea ntr-un astfel de pcat, se recomand parcurgerea urmtoarelor etape ajuttoare, sub form de teste. Prin ele se vor cuta rspunsuri la ntrebrile: a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei? b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o situaie anume? c) Sunt posibile de obinut resursele necesare proiectului, astfel nct s se ating obiectivele propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai n urma studiilor de fezabilitate? d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale? e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect? f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti? Sub ce form se dorete ajutorul? n urma acestor teste, este bine s ne hotrm dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabiliti, pe funcii, pe criterii geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legtur. Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult mai riguroase a fiecrui subproiect, ns cele mai mari probleme se vor nregistra n faza de coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variant nu poate fi evitat atunci cnd se intenioneaz introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil doar pe centre de venituri i cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes n timpul Imperiului Roman, cunoscut n timp prin sloganul Divide et impera. Descompunerea pe responsabiliti, la prima vedere, pare a fi identic formei anterioare, dei ea este inedit prin faptul c, nainte de toate, ia n calcul factorul uman, descompunnd
26
proiectul n funcie de calificrile i experienele anterioare ale personalului. Se pot ntmpina dificulti atunci cnd responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau cnd ntre acetia exist diferene mari de stil i experien. Descompunerea pe funcii se aplic proiectelor realizabile prin activiti funcionale. Un exemplu l-ar constitui chiar funciile ntreprinderii (de producie, de personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.). Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modaliti de abordare a programelor i/sau proiectelor. n ara noastr este bine cunoscut abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul .a. sau pe regiuni stabilite dup alte criterii, aa cum funcioneaz ageniile regionale de dezvoltare. Totui, din punctul de vedere al managementului proiectelor, prin apariia Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justific. Descompunerea pe etape calendaristice (temporal) ine tot de istoria proiectelor, ntruct o astfel de metod descompunea proiectul n faze executabile secvenial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat c multe dintre activitile/ fazele proiectelor se efectueaz n paralel, ceea ce ar ngreuna gestiunea ntregului proiect. Descompunerea pe elemente de legtur acord importan sporit punctelor de legtur dintre componentele proiectului. Indiferent de modalitatea de descompunere, nainte de a trece la o astfel de operaiune este indicat s se dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri: a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel nct s fie posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu? b) Cum vor fi identificate i rezolvate problemele care apar n toate subproiectele? c) Riscul se mparte n mod egal ntre toate subproiectele sau este concentrat doar n unul? d) Exist subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse n alte subproiecte mai mari? e) Se asigur responsabiliti clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a creat dect un cadru care s conduc la dispute continue ntre responsabilii subproiectelor? f) Este posibil utilizarea n comun a resurselor de ctre toate subproiectele, ntr-un cadru flexibil?
Prezentai, comparativ, principalele modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte, atunci cnd se fixeaz obiectivele. Care sunt factorii/ntrebrile de care trebuie s se in cont la descompunerea n subproiecte? Exemplificai pe cazul unui proiect cunoscut.
2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul

n cadrul acestui pas se vor face descrieri eseniale ale elementelor care vor influena soarta final a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizaia din care face parte,
27
starea tehnologic, a ramurii din care face parte organizaia, precum i o prezentare a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz i Rea au alctuit o list a factorilor cu impact asupra proiectelor, dup cum urmeaz: Tehnologia Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor. Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii. Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor. Competiia Idei sau concepte noi se pot ntlni n firme din alte domenii de activitate. Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni. Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren. Reglementri guvernamentale Se solicit mai multe raportri guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor. Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele propuse. Politici Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea prioritilor. Proiectul poate fi anulat sau redirecionat. Proiectul poate fi accelerat. Elemente cu impact multiplu Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive dect ale organizaiei. Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se va concretiza n diminuarea necesitii proiectului propus. Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care se potrivesc proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la care este supus acesta, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele i scopul proiectului.
Plecnd de la un proiect cunoscut (proiectul de echip), enumerai i descriei factorii tehnologici de care s-a inut cont n timpul planificrii proiectului. Care sunt efectele pe care le-ar putea produce reglementrile guvernamentale asupra proiect. Exemplificai pe baza proiectului de echip.
2.3 Conceperea strategiei proiectului

Dei am afirmat anterior c proiectele se bazeaz pe programe care, la rndul lor, au corespondent n strategia organizaiei, de data aceasta putem afirma c un proiect are propria
28
lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are un scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate: modul n care va fi organizat proiectul; cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale; rolul echipei n procesul de management al proiectului; cum va fi gestionat riscul. Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici, organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai multor variante strategice pentru fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea celor mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare? Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurt timp? Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului politic? Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
Care sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?
2.4 Identificarea jaloanelor principale i planificarea calendaristic iniial

n domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce ntr-o traducere ad-literam ar fi born kilometric, dar i jalon sau reper. Noi am nclinat pentru varianta jalon, ntruct inventarul tuturor acestor elemente marcheaz traiectoria parcurs de proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o prtie de schi. Jalonul, n opinia unor autori, reprezint finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit. Alii consider c jalonul n planul proiectului este o sarcin ce nu are lungime sau durat. El trebuie s fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa c el s-a realizat. De exemplu, ntr-un proiect ce vizeaz, printre altele, crearea unui centru de consultan, un jalon poate fi spaiul pregtit pentru amplasarea mobilierului i echipamentelor, altul echipamente pregtite pentru lucru, altul personal instruit .a.m.d. Cnd se lucreaz pe grupuri funcionale sau pe subproiecte se recomand stabilirea a 10 pn la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dac este vorba despre subproiecte relativ mari). ntr-un pas urmtor se vor prezenta legturile existente ntre jaloanele diferitelor subproiecte, prin prisma dependenelor dintre acestea. nlnuirea lor logic poate s conduc la depistarea unor jaloane ce lipsesc din subproiectele propuse. Pentru exercitarea unui control riguros, se recomand ca n lungul unei foi de scris s fie reprezentate jaloanele, iar pe vertical vor fi descrise subproiectele, astfel nct s fie posibil nlnuirea jaloanelor din diferite subproiecte (fig. 2.1).

Jalon 1 Subproiect 1 Jalon 4 Subproiect 2 Jalon 6 Subproiect 3 Jalon 7 Jalon 8 Jalon 5 Jalon 2 Jalon 3
29
Fig. 2.1 Legtura dintre jaloanele diferitelor subproiecte
Planificarea calendaristic iniial joac un rol esenial n aciunea de implementare a proiectului, printr-o judicioas intercondiionare a termenelor de punere n funciune a jaloanelor.
Care este semnificaia jaloanelor n managementul proiectelor? Dai exemple de jaloane din proiectul de echip.
2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane

Cunoscndu-se jaloanele de realizat, vor fi luate n calcul resursele necesare fiecrui jalon. De regul, se ntocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date se ntocmesc bugete pe jaloanele fiecrui subproiect. Operaiunea se desfoar de jos n sus. Cnd se efectueaz aceste calcule trebuie s se in seama de timpii necesari ateptrilor ntre sarcini sau pentru refacerea unor activiti anterioare, precum i de unele schimbri posibile ale ariei de ntindere a proiectului, de nevoia executrii unor activiti suplimentare. n realitate, ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea structura descompunerii proiectului pe componente. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o poziie distinct, numit Cheltuieli neprevzute. Pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare fiecrei persoane responsabile din proiect. n acest scop, se vor da rspunsurile adecvate la ntrebri de genul: Ct timp va necesita o sarcin pentru a fi realizat? Cte persoane i ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective? inem s facem meniunea c n multe cazuri proiectele se descompun n activiti, subactiviti, sarcini, subsarcini .a.m.d. Trimiterea generic la ele se face prin conceptele de activiti i subactiviti. n legtur cu timpul estimat, facem precizarea c el este timp efectiv de lucru i nu timp scurs, dar nefolosit n totalitate, ceea ce se numete durat. Oricum, se recomand folosirea aceleiai uniti de msur a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va fi exprimat n ore, zile, sptmni sau luni. Pentru gsirea unitii de msur adecvate se va porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos subactivitate, pn la nivelul cel mai de sus de sintez. n tabelele 2.2 i 2.3 prezentm cadrul general al unor forme premergtoare estimrii costurilor.
30

Tabel 2.2 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 1
Activiti componente Subactiviti Data ntocmirii: 10/10/2001
Codul proiectului: 225
Titlul proiectului: Departament de Educaie Economic Permanent Durata (zile) 18 10 20 25 15
Repartizat pentru:
Codul activitii 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0
Denumirea activitii Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea 4 Activitatea 5
Data estimativ Cod revizie a finalizrii
Total
88
Aprobat de Director proiect Pagina din ...
Am numit aceste dou situaii intermediare, pentru c, n vederea determinrii costurilor estimative cu manopera, este necesar operaiunea de ponderare a timpului alocat activitilor/subactivitilor cu tariful orar pentru orice categorie socio-profesional. n anumite domenii de activitate, costul cu manopera nc se mai pondereaz cu aa-numiii factori de corecie, cum ar fi: a) procentul creterii de salarii n perioada planificat sau o marj de profit; b) cheltuielile de regie, n care se includ salariile personalului auxiliar i ale echipei de conducere implicate n buna derulare a proiectului; c) cheltuielile de ntreinere, prin care se asigur funcionalitatea mediului n care se implementeaz proiectul.
Tabel 2.3 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 2
Activiti componente Subactiviti Data ntocmirii: 10/10/2001
Titlul proiectului: Departament de Educaie Economic Permanent Durata (zile)
Repartizat pentru:
Codul activitii
Denumirea activitii Activitatea 1
Data estimativ Cod revizie a finalizrii
10.10 10.15 10.20
Subactivitatea 10.10 Subactivitatea 10.15 Subactivitatea 10.20
7 5 6
Total
18
Aprobat de Director proiect Pagina din ...
31
Dat fiind diversitatea surselor de finanare a proiectelor, varietatea punctelor de vedere din literatura de specialitate, pe baza experienei acumulate de-a lungul anilor i a utilizrii eficiente a produselor-program pentru calcule tabelare (LOTUS 1-2-3, Excel .a.), propunem o variant controlabil de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfel: Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecte Buget subproiect = Agregare de bugete pe activiti majore Buget activitate = Model redat n tabelul 2.4.
Tabel 2.4 Desfurtorul costurilor pe subactiviti
Cod activitate: Denumire activitate: Numele activitii 99 Data ntocmirii: 10/10/2001
Titlul proiectului: Nume proiect
Director proiect: Nume director proiect Perioada
Codul Denumirea subactivitii subactivitii 99.99
Tip cost
Luna 1 x x x x x x x x x x x x
Luna n
Total
Chirie x Nume subactivitate Cheltuieli curente Cheltuieli personal x Consultan/servicii Promoionale Cheltuieli materiale Cheltuieli neprevzute Alte cheltuieli x Total costuri operaionale Amenajri spaii Echipamente birou/ mobilier Calculatoare/soft Alte investiii Total costuri cu investiiile Total costuri subactivitatea 99.99

x x x x x

Dai exemple de restricii bugetare ntlnite la realizarea proiectului de echip. Care sunt elementele care trebuie luate n calcul la ntocmirea bugetului iniial?
2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect

De regul, aria de ntindere a proiectelor depete frontierele unei anumite structuri organizaionale, cum ar fi departamente, ntreprinderi, holdinguri, instituii locale/centrale, asociaii profesionale, consorii internaionale .a. i n varianta n care proiectul este realizat n parteneriat, el este sub influena direct a unei anumite organizri.
2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect

Accepiunea dat metodei este aceea de tehnic de lucru folosit n domeniul managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementrii metodelor. Odat cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins n mod vizibil, dei metodele n-au suferit aceleai transformri.
32
n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produseleprogram utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost ierarhizate pe generaii, astfel: prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batchprocessing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant, care, pentru a fi analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei; a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea performant. El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i impunea restricii drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n aceast generaie au aprut VisiSchedule i MacProject; a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste douzeci de produse-program specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea s-au detaat Microsoft Project i Symantec Timeline; a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul n echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare. Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic i alte instrumente, ns metodele tot nu progreseaz. n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate de utilizare a acestora, astfel nct s se ating urmtoarele obiective: scalabilitatea, ceea ce va nsemna posibilitatea aplicrii unei metode sau a folosirii unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar i pentru proiecte unice sau multiple; colaborarea, n sensul nlesnirii lucrului n echipe mari sau a posibilitii ca mai multe persoane s lucreze la acelai proiect sau la proiecte multiple n acelai timp; modernismul, prin faptul c vor fi stimulate preocuprile pentru nsuirea celor mai noi metode i instrumente de lucru; msurabilitatea se refer la posibilitatea evalurii eficienei utilizrii metodelor i instrumentelor; popularizarea leciilor nvate va avea ca scop mbuntirea managementului proiectelor de-a lungul timpului prin cunoaterea experienelor anterioare.
2.7.1 Domeniile aplicrii metodei

n cele ce urmeaz, vom meniona domeniile de aplicabilitate a metodei din planul proiectelor i cteva sugestii de utilizare: Prezentarea programului calendaristic i a planului iniial Metoda ofer tehnicile ntocmirii unui cadru al planului proiectului, nsoit de o list a activitilor i resurselor.
33
Analiza i amendarea programului calendaristic Se recomand analiza cuvintelor componente ale numelor activitilor, cu intenia separrii n componente distincte a activitilor compuse sau complexe, a reducerii dependenelor i a efecturii analizelor de tip Ce se ntmpl cu , dac ? (What If). Actualizarea i ntreinerea planului n acest caz metoda va interveni cu modaliti tehnice prin care planul general, planul detaliat, programul calendaristic s fie ntreinute tot timpul n sistem reea, astfel nct acestea s fie transparente. Modificarea i schimbarea planurilor Schimbarea unui plan n mod semnificativ (prin prisma programrilor calendaristice, a resurselor i a rezultatelor obinute) presupune aprobarea conducerii. Schimbarea structurii activitilor i a responsabilitilor pe sarcini, fr a afecta puternic desfurarea calendaristic, nu implic, ns, o astfel de aprobare. Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipei n acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale i se vor ntocmi liste ale aspectelor controversate. Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipei Prin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care s faciliteze obiectivul enunat. Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectului Se va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor i costurilor fiecrui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu i pe cele necuantificabile. La fel se vor trata costurile. Pentru selectarea metodelor se recomand cunoaterea experienei altora care au derulat proiecte mai ample sau mai complexe i s-au ncununat cu succes. n acest scop, demne de reinut sunt urmtoarele recomandri: Formulai enunul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor echipei. Pentru fiecare dintre domeniile enunate anterior, identificai o metod specific. Evaluai scalabilitatea i flexibilitatea, apelnd la proiecte de dimensiuni diverse sau foarte diferite ntre ele, ca scop.
2.7.2 Instrumentele
Cea de-a patra generaie de instrumente pentru managementul proiectelor este caracterizat prin: rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor; posibilitatea folosirii n comun a informaiilor proiectului, a planului i programrii calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru n reea; modaliti de delegare a activitilor pentru membrii echipei; oferirea cadrului necesar personalului pentru mbuntirea managementului i comunicrii cu superiorii, n legtur cu sarcinile de realizat; urmrirea i sintetizarea lucrrilor prestate la un moment dat.
34
Pentru a rspunde unor astfel de cerine, pachetul de programe trebuie s combine componente diverse, capabile s efectueze urmtoarele operaiuni: crearea i administrarea bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, pota electronic, grupuri de lucru (groupware). Responsabilul proiectului i echipa sa vor gndi la un plan al instrumentelor necesare, firesc n strns legtur cu procedurile de utilizare. De regul, exist pachete integrate, care ofer toate cerinele menionate anterior. n cele ce urmeaz, vom prezenta o list a instrumentelor necesare managementului proiectelor i a avantajelor folosirii lor: Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionrii datelor n reea i a folosirii n comun a fiierelor. Softul pentru pota electronic (e-mail) ofer posibilitatea atarii fiierelor proiectului. Grupurile de lucru (groupware) sau bazele de date partajate in evidena i permit definirea principalelor probleme i aciuni de ntreprins. Produsele de calcul tabelar (spreadsheets) se folosesc pentru efectuarea analizelor de tip What-If. Internetul permite accesul de la distan al responsabililor de proiecte, al beneficiarilor i furnizorilor. Pentru implementarea unui sistem care s sprijine lucrul n echip, colaborarea, ceea ce ar permite reunirea i controlarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele eforturi financiare, cum ar fi: echipamente, soft i reele actualizate; licene pentru softul de aplicaii; documentaia i instruirile personalului pe linia noilor instrumente; timpul de nvare a noilor metode de ctre personal; managementul timpului de msurare i evaluare a noilor metode i instrumente; dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel nct s creasc performanele;
efortul de conversie de la vechile la noile instrumente. Cnd se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie s se in cont de unele probleme comune care pot fi ntmpinate: rezistena la trecerea spre noi metode i instrumente; plngeri precum c noile metode i instrumente solicit prea mult timp; rezisten la metode i instrumente impuse (formale); lansarea a tot felul de idei asupra modului de nfptuire a noului management; apariia pe pia a noilor versiuni soft.
Descriei trei dintre instrumentele ce pot fi utlizate n managementul proiectelor. Care sunt obiectivele urmrite la alegerea metodelor i instrumentelor solicitate de un proiect?
35
2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului

n cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se n calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eua este supus unui mare risc. Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt: defeciuni tehnice; insucces pe pia; dificulti de realizare; imposibilitatea finalizrii la timp; nerealizri pe planul cercetrii; eecuri n proiectare; eecuri n fabricaie; fenomene imprevizibile; obstacole tehnice de nedepit; rezultate imprevizibile; un know-how inadecvat; incertitudini normative i legislative.
Care sunt principalele riscuri la care pot fi expuse proiectele? Exemplificai, pe baza unui proiect cunoscut, categorii de riscuri i potenialele efecte asupra lui.
2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului

Dup parcurgerea tuturor pailor anteriori, este necesar reanalizarea planului calendaristic i a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun estimator sau de ef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice i financiar-contabile.
2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect

Acesta este pasul n care se vor stabili criteriile de selecie a managerilor proiectelor i subproiectelor. Activitatea de selecie va fi descris n capitolul urmtor.
2.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectului

nc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echipe. n etapa actual inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele propuse, resurse, de abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.
36
2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului

De fapt, prin paii anteriori am definit elementele necesare ntocmirii unui plan al proiectului ncununat cu succes, dup cum urmeaz: 1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele i resursele identificate anterior. Se vor ntocmi dou liste distincte. 2. Identificarea activitilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel schema de organizare a planului de lucru, cunoscut n limba englez ca work breakdown structure (WBS), nsoit de o list a activitilor. Se va continua cu alte detalii specifice fazei iniiale a proiectului. Nu se recomand prezentarea prea detaliat a activitilor, lsndu-se echipei de implementare o astfel de sarcin i, n acelai timp, libertate. 3. Stabilirea dependenelor dintre activiti. 4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenioneaz abordarea exhaustiv a tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resurs va fi referit ca un nume de profesie, echipament, spaii necesare nfptuirii proiectului. Nu se recomand specificarea unor nume de persoane sau mrci de echipamente. n unele programe astfel de precizri pot conduce la scoaterea din competiie a proiectului propus. Pentru cei ce apeleaz la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, n acest moment se poate obine deja o prim form a planului proiectului. 5. Estimarea duratei fiecrei activiti i stabilirea datei de start a proiectului, dac nu se va obine din dependenele formulate anterior. 6. Atribuirea cantitilor de resurse necesare pentru fiecare activitate. 7. Analiza programrii calendaristice i efectuarea unor schimbri ale duratelor, dependenelor, resurselor i datelor de start.
Enumerai paii realizrii planului proiectului pe care i-ai parcurs pentru proiectul de echip.
2.13 Stabilirea activitilor

Din experiena sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz i Rea au identificat cteva modaliti de stabilire a activitilor astfel nct utilizarea lor s fie ct mai uoar. Concluziile lor, ntr-o form adaptat: formularea ct mai simpl a numelui activitii, prin cel mult 30 de caractere; dac numele activitii este compus sau complex, descompunei activitatea. Exemplu: Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate compus i complex, cu explicaiile: 1. numele este prea lung; 2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag;
37
3. conjuncia i sugereaz reuniunea a cel puin dou activiti, deci invit la separarea acestora; 4. Dotare cu echipamente, de asemenea, este o formulare complex; ea poate fi descompus; numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb-aciune; numele proiectului trebuie s fie nsoit de cel al responsabilului activitii, ceea ce n varianta folosirii unui soft adecvat nseamn nc un cmp/atribut n baza de date. El nu trebuie confundat cu resursele necesare activitii; se recomand ca i cele mai detaliate activiti s se ncadreze ntr-un interval de execuie de 2-10 zile. Sub dou zile nseamn multe detalii. Peste 10 zile, conduce la apariia unor activiti greu de urmrit; se recomand folosirea unor abrevieri standard, dac este cazul, iar, dac nu sunt ncetenite, se poate ntocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim de la trimestru; Cant de la cantitate; Tel telefon .a.; numerotai activitile ntr-un format general, posibil de extins sau de descompus oricnd. Exemplu:
1000 2000 3000 4000 Licitare spaii necesare ntocmire contracte Amenajare secretariat Amenajare sal director
cnd o activitate se descompune n subactiviti, folosii indentarea (scrierea mai n interior a nivelului urmtor de descompunere). Exemplu:
1000 Licitare spaii 2000 Contractare spaii 3000 Amenajare spaii 3100 Amenajare secretariat 3200 Amenajare sal director 3300 Amenjare sal curs 4000 Procurare echipamente 4100 Licitare echipamente 4200 Contractare echipamente 4210 Contractare instalaii tehnice 4220 Contractare calculatoare i birotic
specificai categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spaii, soft .a.); de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomand folosirea numelui meseriei necesare; formulai numele resurselor prin cel mult 10 caractere; n cazul bazelor de date, se recomand folosirea unui cmp pentru a semnala activitile expuse unui risc mult mai mare dect celelalte. Cmpul poate fi de tip logic, cu valorile adevrat sau fals; grupai activitile n jurul jaloanelor; definii jaloanele sub forma J: Nume-jalon. Exemplu: J: Spaii utilizabile; de folosit un alt cmp pentru specificarea responsabilului financiar.
Ce reguli trebuie respectate la stabilirea activitilor unui proiect?
38
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE La care dintre modalitile de stabilire a activitilor ai recurs atunci cnd ai descompus
proiectul de echip n activiti?
2.14 Structura descompunerii lucrrilor

Succesul proiectelor depinde n mare msur de controlabilitatea lui, nu neaprat de ctre persoane abilitate s efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca s fie ncununat de succes o astfel de intenie, este necesar structurarea proiectului pe componente. n literatura de specialitate, o astfel de structur este cunoscut sub numele de Work Breakdown Structure (WBS), ceea ce n limba romn ar avea semnificaia Structura descompunerii lucrrilor (SDL). Ea este o abordare ierarhic a elementelor componente ale proiectului, ncepnd cu scopul su (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitile (activities), sarcinile (tasks) i subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea c n literatura englez, dei pe un nivel superior apare cuvntul activity (activitate), iar sub el task i subtask, aproape toate referirile la structur se fac prin cuvintele task i subtask, cu semnificaia activiti i subactiviti, nu ca sarcin i subsarcin. n acest context, pentru a veni n sprijinul celor ce sunt nevoii s prezinte proiectul i n limba englez, vom folosi cuvntul subactiviti pentru task i subtask, dei ele au semnificaia de sarcin/lucrare, subsarcin/ sublucrare. Structura proiectului i conceptele n romn i englez sunt redate n fig. 2.2.
Scopul proiectului Project Goal
Jalon principal
Jalon principal
Milestone
Activitate
Activitate
Activitate
Activitate
Activity
Sarcin
Sarcin
Sarcin
Sarcin
Sarcin
Task
Subactiviti
Subsarcin
Subsarcin
Subtask
Sub-subsarcin
Sub-subsarcin
Sub-subtask
Fig. 2.2 Structura defalcrii lucrrilor i terminologia folosit
Terminologia utilizat i tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de diferite, chiar i n aceeai limb, motiv pentru care nu insistm prea mult asupra acestora. De exemplu, uneori n limba romn, vei ntlni pentru nivelul aflat sub jaloane noiunea de etap, iar aceasta va fi descompus n activiti i subactiviti. Dei proiectele sunt unice, deseori o structur a descompunerii lucrrilor poate fi folosit ca un model/ tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Aceast operaiune este posibil ntruct majoritatea proiectelor unei organizaii vor avea un ciclu de via al proiectelor identic sau destul de asemntor i astfel rezultatele fazelor vor fi i ele apropiate sau identice. Sunt domenii n care proiectele au structura descompunerii lucrrilor
39
ntr-o form semi-standard sau standard, utilizabil ca un tipar. De exemplu, Departamentul Aprrii SUA ofer o variant standard pentru componentele materiale ale sistemelor de aprare, din care vom prezenta doar scopul proiectului i primul nivel, jaloanele: Sisteme de zbor: Management proiecte Instruire personal Date Vehicul de zbor Echipamente ajuttoare necesare Spaii (construcii, ateliere necesare) Testare i evaluare Fiecare dintre jaloane este descompus n activiti i, eventual, subactiviti. De exemplu, jalonul Date: Date: Comenzi tehnice Date privind proiectarea tehnic Date folosite pentru management Jalonul Vehicul de zbor are descrierea: Vehicul de zbor: Scheletul/carcasa avionului Motor Comunicaii Navigare Control incendii Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului: planificarea, execuia, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizeaz n urmtorii pai: 1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regul, elementele principale se refer la ceea ce se obine din proiect (deliverables) i la managementul proiectului. Totui, elementele principale trebuie s fie definite ntotdeauna astfel nct s fac posibil administrarea/gestionarea proiectului. n cele mai multe cazuri, pe primul nivel al descompunerii se plaseaz fazele ciclului de via al proiectelor, iar ceea ce se obine din fiecare faz urmeaz a fi descris pe cel de-al doilea nivel. Un exemplu este redat n figura 2.3. O alt variant se bazeaz pe principiul organizrii n interiorul fiecrei componente a structurii descompunerii pe lucrri sub forme variate, nu uniform ca n cazul anterior. Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de via, ns nivelul urmtor de descompunere nu mai este unitar. 2. De vzut n ce msur costurile i termenele estimate pot fi suficient de detaliate i sugestive n aceast faz. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dac sunt suficiente detalii) i la pasul 3 (dac nu sunt detalii, ceea ce invit la o continuare a descompunerii).
40

Produs-program CONTABILITATE
Managementul proiectului
Necesarul de produse
Proiectarea de detaliu
Construcia
Integrarea i testarea
Planificare
Software
Software
Software
Software
ntlniri de lucru
Documentaie utilizatori Materiale instruire
Administrare
Fig. 2.3 Model de structur a defalcrii lucrrilor pe faze
3. Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obinute n diferite momente ale vieii proiectului, care trebuie s fie descrise n termeni concrei, cu rezultate verificabile, astfel nct s fie posibil evaluarea performanelor. Rezultatele concrete, verificabile, pot conine servicii sau produse. Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component. 4. Verificarea corectitudinii decompunerii: Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare i suficiente pentru finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dac nu, elementele componente pot fi modificate (adaugri de noi elemente, tergerea altora sau redefinirea celor existente)? Fiecare element este definit suficient de clar i complet? Dac nu, descrierea poate fi completat sau modificat? Fiecare element poate fi planificat, n timp, n mod corespunztor? Poate fi bugetat? Poate fi dat n responsabilitatea cuiva (departament, echip, persoan) care s aib rspunderea finalizrii lui? Dac nu, se impun revizuiri pentru nlesnirea unui control managerial adecvat.
2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor

Elementele de pe cel mai de jos nivel al structurii descompunerii pe jaloane sunt numite i pachete de lucru (Work packages), care, la rndul lor, pot fi descompuse n activiti. Structura descompunerii pe lucrri poate fi redat sub diferite forme, dintre care cele mai cunoscute sunt: formatul grafic arborescent, similar cu organigramele ntreprinderilor, conform schemei din figura 2.4. Potrivit descrierilor anterioare, schema poate fi continuat cu descompunerea pe activiti i subactiviti.

Departament de Educaie Economic Permanent funcional
41
coala Economic Postuniversitar Administrarea Afacerilor Mici i Mijlocii Afaceri Internaionale
Ateliere de lucru cu caracter aplicativ Ateliere locale
Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri
Laborator multimedia
Ateliere naionale
Bibliotec pe domeniul afaceri Laborator prelucrare imagine
Secretariat coal
Atelier internaional
Secretariat
Fig. 2.4 Structura defalcrii pe lucrri n varianta grafic arborescent
formatul de rezumat (outline), care scoate n relief diferitele niveluri prin indentare, conform figurii 2.5. n exemplele de mai jos s-au descompus doar jaloanele i nu s-au prezentat i activitile, ceea ce se realizeaz prin alte niveluri de indentare.
1000 Departament de Educaie Economic Permanent 1100 coala Postuniversitar Economic ELITEC 1110 Administrarea Afacerilor Mici i Mijlocii 1120 Afaceri Internaionale 1130 Secretariat coal 1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ 1210 Ateliere locale 1220 Ateliere naionale 1230 Atelier internaional 1300 Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri 1310 Laborator multimedia 1320 Bibliotec n domeniul afacerilor 1330 Laborator prelucrare imagine 1340 Secretariat centru Fig. 2.5 Structura defalcrii lucrrilor n format de rezumat
formatul combinat: arborescent i rezumat, prezentat n figura 2.6.

Departament de Educaie Economic Permanent funcional
coala Economic Postuniversitar

Administrarea Afacerilor
Ateliere de lucru cu caracter aplicativ

Ateliere locale Ateliere naionale Atelier internaional
Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri

Laborator multimedia Bibliotec n domeniul
Mici i Mijlocii Afaceri Internaionale Secretariat coal
afacerilor
Laborator de prelucrare
imagine Secretariat centru
Fig. 2.6 Structura combinat de defalcare a lucrrilor
42
formatul dicionar nsoete, de regul, structura redat sub form de rezumat. Un astfel de format se folosete pentru proiectele mari, n care, alturi de consemnarea elementelor componente, se aduc detalii sub form explicativ despre acestea.
Care este semnificaia conceptului Work Breakdown Structure? Exemplificai dou dintre formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor.
2.15 Strategia de realizare a planului proiectului

Cei 12 pai descrii anterior sunt necesari ns nu i suficieni pentru a se putea trece direct la scrierea primului plan de proiect. Considerm c este normal ca, dup nsuirea cunotinelor teoretice, s se treac la lucruri concrete. Cea mai bun metod ar fi cea a parcurgerii pailor teoretici pe un proiect deja scris de altcineva. Cnd se trece la planificarea proiectului se recomand s se porneasc de la urmtoarele date iniiale: identificarea componentei organizatorice responsabile de rezultatul final al proiectului; colaborarea cu componenta organizatoric n vederea identificrii ctorva persoane responsabile de activitile zilnice ale fazei iniiale a proiectelor; atribuirea unor responsabiliti limitate pentru persoanele implicate la nceput n proiect, cu posibilitatea de extensie n fazele ulterioare. Dup ce se va redacta planul de lucru n forma lui iniial, cel mai bun evaluator al calitii lui este chiar cel ce l-a scris, ns dup o pauz de cteva zile, timp n care spiritul critic devine mai puternic. ntr-o astfel de ipostaz, se cuvine s se gseasc cele mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri: S-au formulat foarte clar scopul i obiectivele proiectului? S-au definit corect jaloanele de atins prin proiect? Corespund activitile prescrise cu scopul i cu jaloanele definite anterior? S-au identificat zonele de risc? S-au definit principalele resurse necesare proiectului? Dac s-au atribuit principalele responsabiliti din proiect, putei identifica principalele puncte slabe? ***
Pentru ncununarea cu succes a activitii de realizare a planului proiectului, trebuie s fie luate n considerare cteva sfaturi, dintre care amintim: Construii un plan destul de detaliat al activitilor care ncep cel mai devreme i cu mai puine detalii pentru activitile dintr-un viitor mai ndeprtat. Descompunei proiectele mai mari n faze, iar fiecare faz s fie definit prin jaloane i activiti. Luai n calcul i timpul necesar actualizrii planului ntocmit n faza iniial. Privii proiectul i din ipostaza celor din afara lui, astfel nct s ntrezrii prezentul i viitorul lui.
43
Realizai o reprezentare grafic a strii proiectului pentru a scoate n relief situaia celor mai importante elemente. Ne putem opri la: 1. planul i programarea calendaristic a proiectului; 2. responsabilul proiectului; 3. managementul proiectului; 5. personalul angajat; 4. utilizatorii; 6. metode i instrumente de lucru.
Rezult c acest grafic va avea ase dimensiuni. Fiecare element va avea o lungime proporional cu evaluarea noastr imediat, fra a se face uz de detalii, conform fig. 2.7.
1 6 2
5 4
Fig. 2.7 Reprezentarea grafic a strii proiectului
Pe ct posibil, demarai proiectul la nceputul anului fiscal pentru evitarea conflictului de resurse. Scrutai continuu mediul n care se afl proiectul. Definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect. Numii doar cte o persoan responsabil pentru fiecare activitate. Dac simii nevoia folosirii a dou sau mai multe persoane, descompunei activitatea n tot attea subactiviti. Acordai mai mult timp lucrului la proiect dect ntocmirii documentaiei lui. Analizai riscurile nc de la nceputul proiectului. Dac suntei pui n situaia s alegei ntre mai multe persoane i un timp ceva mai lung, optai pentru a doua variant.
Care sunt datele iniiale de care ai inut cont la planificarea proiectului de echip, n vederea elaborrii strategiei de realizare a planului proiectului?
Rezumat
Capitolul urmrete abordarea pailor necesari crerii planului proiectelor, i anume: fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere, descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul, conceperea strategiei proiectului, identificrea jaloanelor i planificarea calendaristic iniial, ntocmirea bugetului iniial, identificarea grupurilor i organizaiilor implicate, stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru, identificarea domeniilor de risc, revizuirea planului calendaristic i a bugetului, identificarea directorului de proiect i stabilirea echipei de lucru, stabilirea activitilor i realizarea structurii de descompunere pe lucrri, strategia de realizare a planului proiectului.
44
CAPITOLUL III
Persoanele angajate n managementul proiectelor

Obiectiv general: Cunoaterea caracteristicilor i rolurilor principalelor persoane implicate n ciclul de via al unui proiect Obiective specifice: Identificarea principalelor responsabiliti ce revine managerului de proiect Dobndirea de cunotine n privina modalitilor de alctuire, conducere, motivare a unei echipe de proiect i de rezolvare a probelemelor din cadrul ei Obinerea de cunotine n privina modalitilor de organizare a activitilor orientate spre propiecte Termeni cheie: stakeholder, beneficiari direci, grup int, beneficiari indireci, manager de proiect, project designer, echipa proiectului, responsabiliti, organizarea pe proiecte, Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie
n contextul actual, cnd globalizarea este la ordinea zilei, nu numai dimensiunea proiectelor este radical schimbat, prin amploarea sporit a acestora, ci i prin prile implicate. Se cuvine fcut o difereniere ntre categoriile de persoane participante la diferite etape din ciclul de via al proiectelor.
3.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte

Beneficiarii proiectelor sunt cunoscui sub numele de grup-int (target-group), prin care sunt identificai cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii n realitate a proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor i stakeholder, ceea ce nseamn susintorul, de regul financiar, al programului care solicit realizarea lui prin proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi cei implicai n reuita proiectelor propuse. Se poate trage concluzia c n categoria stakeholder-ilor intr beneficiarii direci, sponsorii, responsabilii administratori ai sistemului beneficiar, publicul larg, dac proiectul are efecte i pe acest plan, fie numai din mndria nfptuirii lui, nu neaprat n ipostaza de beneficiari. Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoan, grup sau entitate semnificativ sau oricine dintre cei aflai sub impactul material al unei probleme luate n considerare. Ei pot fi interni i externi. Stakeholder-ii interni sunt vzui ca parteneri de afaceri i aparin urmtoarelor categorii: angajaii implicai n procesul decizional; grupul de comerciani ai produselor firmei; acionarii; echipa de conducere; angajaii firmelor aflate n parteneriat; afiliaii firmei i cei ce lucreaz sub licena ei; angajaii, n general, ai firmei. Stakeholder-ii externi companiei sunt:
45
contractorii externi (proprietarii i echipele de conducere), precum i angajaii acestora; comunitatea oamenilor de afaceri i organismele guvernamentale; furnizorii; organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile preocupate de protecia mediului .a.). Totui, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanare naional sau internaional, trebuie s aparin unei ct mai mari arii geografice, deci grupul-int s fie pe ct posibil ct mai diversificat, cu impact ndeosebi asupra defavorizailor din variate colectiviti. Am putea defini astfel o categorie distinct, pe cea a beneficiarilor direci, i alta, a beneficiarilor indireci. Prima se refer la grupul-int, iar cea de-a doua la comunitatea sau comunitile crora acestea le aparin. Pentru a scoate n eviden faptul c se exprim interesul ntregii comuniti, n ultima perioad, au mare succes proiectele propuse de consorii. Am putea concluziona c un proiect implic participarea direct sau indirect a mai multor persoane, deseori numite i actori, ntruct filmul derulrii lui se poate nfptui prin diverse scenarii. n primul rnd, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit n literatur project designer. Acesta poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul unei organizaii i/sau din afara acesteia. Deseori, se apeleaz la organizaii specializate n conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultan. Sunt programe regionale care ncurajeaz implicarea n conceperea proiectelor a unui numr ct mai mare de organizaii i/sau zone, prin reprezentanii acestora. Se confirm astfel faptul c rezultatul implementrii este benefic tuturor prilor implicate. Dintre acestea, de regul, doar una are rolul de coordonator al posibilului proiect acceptat i alta sau altele ar putea fi contractor, cu responsabiliti pe linia managementului proiectului aprobat. O singur persoan poate fi, ns, att coordonator, ct i contractor. Un contractor, la rndul lui, poate s aib subcontractori. Toate aceste roluri implic responsabiliti bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate dup aprobarea proiectului, anunate n faza de concepere prin intenii de participare. Intenia de participare, nc din faza de concepere a proiectului, se constituie ca pies distinct n documentaia proiectului i ea trebuie s descrie, pe scurt, condiiile n care prile vor fi implicate n dezvoltarea ulterioar a proiectului. Mai mult, pentru a proba calitile prilor participante, se apeleaz la cunoscutele curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaionale, din acestea rezultnd experiena anterioar, potrivit scopului proiectului. Facem meniunea c ipostazele de contractor sau coordonator devin efective n faza de implementare a proiectului, cnd ntre pri intervin obligaii contractuale. Partea creia i revine rolul principal n timpul implementrii este cunoscut i sub numele de unitate de implementare, iar persoana responsabil se numete responsabil/director/ef de proiect sau project manager.
46
Ce diferene apar ntre noiunile de beneficiari (grup int) ai unui proiect i stakeholder (susintor financiar al unui proiect)? Care este diferena dintre beneficiarii direci i cei indireci ai unui proiect? Argumentai diferenele
3.2 Selecia directorului de proiect

Deoarece preocuparea fa de proiecte este tot mai evident n ultimii ani, motivul fiind avantajele directe sau indirecte ale celor implicai, aa cum a reieit din descrierile anterioare, muli doritori de proiecte sunt interesai s cunoasc tot mai multe aspecte cu privire la managementul proiectelor. Ideal ar fi, aa cum a fost lansat campania Ministerului Educaiei Naionale din Romnia, ca finanrile pe baz de proiecte s capete ponderi tot mai mari n orice domeniu de activitate i n organizaie s fie ct mai muli directori de proiecte i oameni angajai n la fel de multe echipe de implementare a acestora. ncercm s punctm ce i trebuie unei persoane s devin un bun director de proiect: dorina de schimbare, fundamentat pe o credin intim n aceasta, sau intenia de a deveni specialist n proiecte; capacitatea de identificare cu uurin a problemelor de rezolvat i a gsirii ct mai multor soluii, dintre care una, cea mai bun, s devin proiect; analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corect identificare a ceea ce trebuie realizat i a activitilor de realizat; arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare, cu conduceri diferite, cu angajaii organizaiei sau ai altor uniti);
cunotinele standard necesare lucrului cu proiecte. Din enumerrile anterioare rezult c nu este ceva imposibil s devii un foarte bun specialist n proiecte, implicit director al acestora, cu att mai mult cu ct nu se desprinde ideea c trebuie s fii teribil de iste i s ai un imens volum de cunotine de specialitate. Cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei persoane ntr-o astfel de ipostaz sun a pedeaps, ea efectundu-se fr nici un criteriu de fundamentare, ci n sistemul ad-hoc. Alteori, se pluseaz mult pe experienele anterioare i pe eventuala disponibilitate a persoanei. Varianta ultim este posibil s fie ncununat cu succes dac proiectul este unul de rutin i riscul realizrii lui s fie redus. Sunt, ns, i proiecte cu grade sporite de dificultate, iar selecia trebuie s fie fundamentat. Obligaiile unui responsabil de proiect sunt redate n tabelul 3.1.
Prezentai rolul project designer-ului i al project managerului. n ce condiii cei doi se pot suprapune? Care sunt responsabilitile directorului de proiect n timpul proiectului? Exemplificai Exemplificai, plecnd de la cunotinele teoretice, responsabilitile directorului de proiect la sfritul proiectului.
47
Tabel 3.1 Obligaiile responsabilului de proiect

Faz proiect La nceputul proiectului Tip obligaie Obligaii majore Definirea obiectivelor i scopului proiectului ntocmirea planului proiectului Valorificarea proiectului n timpul proiectului Identificarea i soluionarea problemelor aprute Monitorizarea activitilor prestate Luarea deciziilor i studierea pieei Comunicare cu cei din afara proiectului ine la zi situaia general a proiectului Efectueaz analize ale bugetelor, planurilor i situaiei efective Revizuiete bugete i planuri calendaristice La sfritul proiectului Consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului Ajut la plasarea membrilor echipei n alte proiecte Caut proiecte noi
Obligaii administrative
Pregtete documentaia (fiierele) proiectului
Arhiveaz documentaia (fiierele) proiectului ntocmete o documentaie cu leciile nvate din proiect Finalizeaz toate eventualele nempliniri ale proiectului ntocmete o ultim analiz a bugetului planificat i situaiei efective, cu explicarea abaterilor
Obligaii de fond
Efectueaz studii Urmrete evoluia altor Stabilete legturi cu ali efi ocazionale de pia proiecte aflate n strns de proiecte privind proiectul i planul legtur cu al su Aplic leciile nvate anterior acestuia mprtete cu ali Pregtete personalul ce responsabili elementele de va fi angajat n activitile fond, situaii aparte, afl viitoare despre posibilitatea implicrii n alte proiecte
Not: Prelucrare dup Lientz i Rea, Op. cit., p. 54.
3.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului

Prin amploarea pe care au luat-o activitile orientate spre proiecte, prin competiia destul de puternic dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor veritabile echipe de lucru cu proiectele, dar i buna administrare a resurselor umane din echip constituie dou dintre cele mai importante modaliti de finalizare cu succes a obiectivelor propuse. Cu toate c se recunoate o astfel de situaie, puini sunt cei ce acord atenia cuvenit echipei. Indiferent de structura organizatoric i de existena sau inexistena echipei, ntreaga activitate trebuie s fie planificat, sarcinile trebuie s fie distribuite pe persoane, iar resursele trebuie s fie alocate i urmrite ndeaproape. Toate acestea sunt elemente de baz n managementul proiectelor. Totui, se aude tot mai mult invitaia la realizarea unor echipe omogene, autoconductoare, n total contradicie cu ridicarea n slav a managerului de proiect sau a managerilor situai pe la mijlocul piramidei decizionale. n vechea concepie, de uomo universale, directorul de proiect era: 19 un desvrit expert tehnic ; cel ce lua toate deciziile;
19 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, Second Edition, John Wiley & Dons, Inc., New York, 2001, p. 8.
48
cel ce stabilea cine, ce i cum s fac; persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizaiei; forma echipa de lucru doar cnd era nevoie; prestator de activiti ntr-o organizaie ce era dominat de ultraspecializare; dispunea de o for de munc relativ omogen. nc din faza de idee trebuie s ne gndim i la necesarul de resurse i la o vag desfurare calendaristic. Acum este momentul contactrii ctorva persoane interesate de subiectul propus de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obinuite s lucreze ntr-un astfel de cadru, au calificrile solicitate de proiect i presteaz cu seriozitate i cu mult suflet activitile ce le vor fi solicitate. n legtur cu aciunea de formare a echipei, trebuie precizat faptul c n nucleul de baz al ei nu trebuie s fie angajate mai mult de dou - patru persoane. ntr-o astfel de formul se va constata ulterior c este mult mai uor realizabil coordonarea activitilor membrilor echipei, se va acorda atenia cuvenit fiecrei persoane din echip, responsabilitatea oricrui membru al echipei este mult mai puternic demonstrat, ceea ce va conduce la o bun utilizare a resurselor. Atunci cnd se alctuiesc echipe mici trebuie s se tie, totui, c exist i unele dezavantaje, cum ar fi:
prsirea echipei de ctre o singur persoan conduce la un mare gol n planul de lucru al ntregii echipe; echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cnd membrii lor au caractere total contrare sau cnd sunt, ca valori profesionale, foarte asemntori; n unele uniti se nregistreaz tendina orientrii spre proiecte mari, solicitnd echipe pe msur, mari. Oricum, la alctuirea echipei trebuie s fie acoperite mai nti zonele expuse celor mai mari riscuri. Persoanele-cheie angajate n echip trebuie s dea dovad de o oarecare flexibilitate de aciune, fiind capabile s presteze mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului. Ceilali membri ai echipei, care pot fi angajai cu jumtate de norm sau pe o perioad determinat, trebuie s aib disponibiliti tehnice doar pentru anumite activiti. Selectarea membrilor echipei debuteaz deseori cu discuii neoficiale, informale, privind eventuala disponibilitate i dorin de implicare n proiect. Al doilea pas va consta ntr-o abordare a conductorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat c persoanele foarte bune vor fi lsate s prseasc locul de munc cu mult dificultate, precum i faptul c un loc de munc sigur se prsete foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea recruta toate persoanele la prima ncercare. Oricum, se recomand respectarea proverbului Graba stric treaba, acceptndu-se mai curnd locuri nc vacante dect s fie ocupate de mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lanseaz veritabili manageri dintre membrii tineri ai echipei.
49
3.3.1 Conducerea echipei

Conducerea echipei nseamn mai nti o bun stpnire a problemelor proiectului, iar de aici se impune separarea lor n dou categorii: rezolvabile de cte o persoan sau de ctre o echip sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane nclin pentru sarcini individuale, ntruct i controlul este mai uor. Altele consider c lucrul n echip conduce la succesul proiectului. Adevrul este undeva la mijloc: este bine s ai persoane care s-i dedice ct mai mult timp proiectului, dar, n acelai timp, se impun i ntlnirile de lucru cu grupurile responsabile de diferite probleme. ntlnirile pe probleme sunt mult mai recomandate dect cele cu scop general, mai ales atunci cnd orice membru al echipei este invitat s ia cuvntul pentru a-i exprima prerea i a scoate n eviden experiena dobndit anterior. Fiecare membru al echipei trebuie ntrebat de ce are nevoie ca s-i duc la bun sfrit lucrarea. Ideile bune pot fi preluate, iar autorilor lor s li se mulumeasc. Cnd se repartizeaz sarcinile pe persoane, nu se recomand ca unui membru al echipei s i se repartizeze de la nceput un grup de sarcini. O astfel de soluie conduce la plictiseal. Mai bine este s fie identificate lucrrile ce pot fi efectuate n paralel i, periodic, persoanele s poat lucra la alte activiti, oferindu-li-se ocazia s treac prin mai multe sarcini ale aceluiai proiect. Persoanelor cu probleme personale li se poate face un program de lucru flexibil, pe o anumit perioad, pentru rezolvarea acestora.
3.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru proiecte scurte ele au efect, ns pentru cele pe termen lung nu. Oamenii se vor obinui cu ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c locului de munc ocupat de fiecare persoan i s-ar cuveni tot acest tratament special. O alt greeal fcut de efii de proiecte sau echipe se refer la negsirea soluiei de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport. n literatura de specialitate se spune c un manager poate s-i in oamenii aproape pe o perioada ct mai lung de timp dac: acord ncredere persoanelor i le implic direct n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs; se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii; se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere a locului fiecruia din echip; se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei, prin promovarea umorului de bun gust; se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din proiectele anterioare pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune;
50
se dedic prii administrative a proiectului o importan ct mai mic sau ct mai puin expus vederii; stresarea membrilor echipei cu aa-ceva poate s conduc la pierderea ncrederii acestora; nu se compar proiectul propriu cu altele specifice aflate n curs de derulare. Comparaiile pot fi formulate n general, iar din proiect trebuie artat prin ce este diferit de altele.
3.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip

Dac apar, totui, probleme la nivel de echip, ele trebuie s-i gseasc o bun rezolvare. Iat care este poziia autorilor Lientz i Rea20: 1. n echip vi s-a introdus o persoan pe care n-o dorii. Nu v exprimai atitudinea pe fa, dimpotriv, aflai-i calitile, punctele tari i punei persoana la lucrri comune, necritice, din proiect. Implicai-o n probleme prin ntlniri la nivel de grup. A. Dorii s nlocuii pe cineva. Definii cu mult rigurozitate ce au de fcut la locul de munc. Dac ncearc s rspund cerinelor, ngustai-le aria de activitate. Dai de neles c proiectul se afl n schimbare. Aceasta este calea cea mai simpl pentru persoanele angajate cu norm redus. n schimb, nlocuirea unui angajat permanent este o problem serioas. Soluia: distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe cu norm redus. O astfel de cale nu duce la crearea strilor de tensiune ntre membrii echipei i nici la nlocuirea uneia cu alta. 3. Avei n preajm o persoan ostil. Acesta este cazul cnd un membru al echipei transmite tot felul de informaii unora ce nu agreeaz proiectul dumneavoastr. O astfel de situaie este destul de neplcut. n primul rnd, preocupai-v de o distribuire corect a informaiilor ctre toi membrii echipei, inclusiv celor ostili. n al doilea rnd, de luat legtura cu eful celuia cruia i se raporteaz. n al treilea rnd, depunei efortul de a rezolva problema cu ntreaga echip. 4. Un membru al echipei nu este ceea ce ai crezut. Ai crezut c o persoan stpnete tehnologiile i chiar sistemul de lucru al proiectului, ns ai greit. Acoperii-i slbiciunile prin angajarea unor persoane cu norm redus. Dac nu d rezultate, mutai persoana la o alt activitate. 5. Dou sau mai multe persoane nu se suport. n proiectele mici astfel de situaii se ivesc mai rar. i totui, dac apar, se recomand atribuirea clar a responsabilitilor i apoi discutarea cu ntreaga echip a modului de finalizare a proiectului. Nu exist cale de mijloc. Trebuie spus clar c, i n condiiile existenei unor animoziti ntre persoane, proiectul nu-i propune s le rezolve, ci s-i ating obiectivul. Se cere s ne tolerm unii pe alii. Aceasta este cea mai bun soluie. n edinele de lucru nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci pe problemele eseniale ale proiectului. 6. Oamenii par blazai, plictisii. Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt ndestultoare. Se cuvine s se fac eforturi personale sporite, prin solicitri de lucru peste
20 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 80-85.
51
program. Ce-i de fcut? De scurtat astfel de perioade, ntruct oamenii vor ncepe s prseasc proiectul, s lipseasc de la program, s lucreze mai puin. n astfel de cazuri trebuie s se mixeze activitile grele cu cele normale, chiar dac se ncalc planificarea calendaristic a activitilor. Atragei echipa alturi de conductor, inclusiv prin convingerea lor de a-i simpatiza eful i n condiii dificile de lucru. O regul elementar, totui, spune c perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una-dou sptmni. Lor trebuie s le urmeze alte dou sptamni de activitate normal. 7. Oamenii vor s lucreze la activiti mai interesante, dar nu la fel de importante ale proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaii trebuie ca de la nceput s se fac repartizri procentuale de activiti, printre ele fiind i cele interesante i importante. 8. Se schimb obligaiile individuale din proiect. n cadrul multor proiecte apariia schimbrilor este fireasc. Echipa trebuie s fie flexibil, motiv pentru care de la nceput trebuie s fie pui n gard de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie s fie convini c schimbrile nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cnd ele sunt majore. 9. Toat greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de activitile critice. Acest lucru apare atunci cnd partea tehnic a proiectului este executabil de o persoan anume. Pentru a evita astfel de stri, chiar de la nceputul proiectului este bine s v gndii la dou sau trei persoane cu capacitile intelectuale cerute de proiect. Atunci cnd nu este posibil de realizat o astfel de situaie, echipa trebuie s fie mobilizat alturi de persoana-cheie. 10. Conducerea dorete s schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se ntmpl deseori ca echipa de conducere a organizaiei s dispun scoaterea unei persoane-cheie din proiectul dumneavoastr. Ar fi bine s anticipai aceast poziie nc de la nceputul proiectului, pregtindu-v n echip o persoan care s-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziie. 11. Productivitatea personalului este sczut. ntrebai-v de ce personalul nu este productiv. Depii strile emoionale i politice. Luai n calcul ce altceva ar putea s fac n proiect. inei cont i de competiia dintre proiecte. De asemenea, evaluai nc o dat calificrile necesare finalizrii proiectului. Dac nu exist, ele pot fi create pe parcurs, prin instruiri. Purtai discuii cu ntregul personal. Ultima soluie va fi aceea a revizuirii activitilor, n sensul ngustrii lor. 12. Este necesar formarea unor calificri noi n echip. Nu trebuie pornit de la ideea c ar trebui instruit deodat ntreaga echip. Rezultatele nu vor fi mulumitoare. n schimb, dac vor fi instruite doar dou persoane, iar acestea vor avea obligaia s-i transmit experiena i ctre ceilali membri, situaia este mult mai bun. Cnd ceilali membri ai echipei vor observa rezultatele obinute de cei instruii prin aplicarea cunotinelor dobndite, motivaia va fi i mai puternic. De asemenea, purtarea discuiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei devine alt factor stimulator. 13. Un grup al echipei ntmpin dificulti. De multe ori un set de activiti cade n sarcina unui grup de persoane, formnd astfel o mini-echip. ntr-o astfel de formaie de lucru se pot ivi eecuri. Ca soluii ar fi:
52
sudarea mai puternic a membrilor mini-echipei; identificarea cu claritate a sarcinilor individuale; stabilirea modului de lucru n echip; desemnarea persoanei responsabile de ntregul set de activiti;
contientizarea tuturor persoanelor c trebuie s lucreze ntr-o astfel de formaie. 14. Interdependena dintre sarcini conduce la ntrzieri. Cnd activitile sunt intercondiionate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate provoca stri tensionate. Din aceast cauz o astfel de situaie trebuie s fie vzut cu anticipaie, prin eliminarea dependenelor artificiale. Soluia cea mai bun este aceea a contientizrii membrilor echipei c ei se afl ntr-o continu interdependen.
Realizai o comparaie ntre avantajele i dezavantajele constituirii echipelor de proiecte mici, respectiv mari. Enumerai i motivai cel puin 4 modaliti de pstrare a persoanelor ntr-o echip o ct mai mare perioad de timp.
3.4 Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte

Institutul de Management al Proiectelor abordeaz problema sistemelor organizaionale, clasificnd organizaiile n dou mari categorii, cu specificul lor, astfel: Organizaii axate pe proiecte organizaii ale cror venituri se obin, n principal, din execuia de proiecte pentru alii firme de proiectare cldiri, firme de proiectare tehnic, firme de consultan, de expertiz .a.; organizaii care au adoptat managementul prin proiecte i care i realizeaz managementul operaional prin intermediul proiectelor; Organizaii neaxate pe proiecte companii de producie, firme de servicii financiarcontabile etc. care de prea puine ori sunt orientate spre proiecte. Unele dintre acestea i creeaz cte un compartiment specializat sau o alt subcomponent care s se ocupe de managementul proiectelor. Asociaia American de Management descrie 5 tipuri de organizri ale activitilor specifice proiectelor: 1. Intrafuncional toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiai funcii sau compartiment/departament, cum ar fi cel de publicitate, i toi membrii echipei raporteaz ctre acelai ef de compartiment/ departament; 2. Matrice interfuncional membrii echipei proiectului aparin ctorva compartimente/departamente (publicitate, vnzri, informatic .a.) i cu toii raporteaz diferiilor efi; 3. Organizare orientat pe proiecte aproape ntreaga activitate specific proiectelor este efectuat n structuri organizatorice specializate;
53
4. Grupurile operative se constituie echipe temporare care vor avea o parte din caracteristicile matricei interfuncionale, dac membrii echipei provin din organizaii diverse; 5. Organizare hibrid se creeaz o echip care va avea caracteristicile comune a dou sau mai multe organizri descrise anterior. La o analiz atent a celor dou puncte de vedere (Institutul de Management al Proiectelor i Asociaia American de Management) se poate concluziona c ambele sunt adevrate. Institutul de Management al Proiectelor face o prim clasificare de pe o poziie destul de categoric: organizaii preocupate de managementul proiectelor sau nu. Totui, la o extensie a cercetrii, se va constata c, acolo unde se lucreaz cu proiecte, se ine cont i de tipul organizrii activitii orientate spre managementul proiectelor, reunindu-se cele cinci tipuri de organizri n altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai reprezentative dintre tipurile specificate de Asociaia American de Management, cu uoare modificri de nume, de genul: organizare funcional (nu intrafuncional), organizare matrice (nu matrice interfuncional) i organizare bazat/centrat pe proiecte. Considerm c punctul de vedere al Institutului de Management al Proiectelor este corect, ntruct, dup cum reiese i din prezentrile anterioare, organizrile de tip matrice interfuncional i grupuri operative sunt forme nuanate ale organizrii matriceale. Aceste trei forme sunt redenumite ca: matrice slab, matrice echilibrat i matrice puternic. Reprezentarea grafic a formelor de organizare, conform modelului Institutului de Management al Proiectelor, este redat n figurile 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Director general Coordonare proiect
Director Financiar
Director Producie
Director Resurse Umane
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Fig. 3.1 Organizarea funcional

Not: Casetele marcate cu chenar ngroat reprezint personalul angajat n activitile unui proiect
54
Coordonare proiect A

Director general Coordonare proiect B Coordonare proiect C
Director proiect
Director proiect
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Coordonare proiect D
Fig. 3.2 Organizarea bazat pe proiecte

Director general
Director Financiar
Director Producie
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Coordonare proiect
Fig. 3.3 Organizarea matriceal slab

Director general
Director Financiar
Director Producie
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Coordonare proiect
Fig. 3.4 Organizarea matriceal echilibrat


Director general
55
Director Financiar
Directorul directorilor de proiecte
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Coordonare proiect
Fig. 3.5 Organizarea matriceal puternic

Director general
Director Financiar
Directorul directorilor de proiecte
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Director proiect
Personal angajat
Director proiect
Coordonare proiect A
Coordonare proiect B
Fig. 3.6 Organizarea hibrid/compus

3.4.1 Organizarea funcional

Dup cum reiese i din figura 3.1, organizarea funcional se caracterizeaz prin separarea clar a activitilor din companie dup funcia pe care o slujesc (financiar-contabil, de personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.) i prin definirea pe vertical a delegrilor de autorizri i atribuiri de responsabiliti, dintre care cea mai important este specificarea componentei organizatorice creia i raporteaz. Ct timp totul este repetitiv, politicile sunt uniforme, procedurile i standardele sunt uor de ndeplinit. Dac la un moment dat apare un proiect simplu i cu o durat scurt de implementare, eful unui departament, de regul dominant n firm, va prelua i responsabilitatea managementului proiectului. ntr-o astfel de situaie, cnd aria proiectului depete limitele compartimentului n care se afl directorul proiectului, i pot face apariia anumite conflicte de interese. n primul rnd, ele se vor nregistra pe planul alocrii resurselor, ndeosebi umane, cci eful unui compartiment va coordona i persoane din compartimente diferite, situaie n care personalul angajat n proiect
56
are dubl subordonare: una fa de eful de compartiment i alta fa de directorul de proiect. ntotdeauna oamenii vor asculta mai mult de eful lor de lung durat i nu de cel temporar. Mai dificil este cazul cnd se deleg o persoan din compartimentul cel mai reprezentativ s exercite funcia de director de proiect. n al doilea rnd, cnd un ef de proiect aparine unui departament funcional, el va ncerca s deturneze resursele proiectului n favoarea propriei sale structuri, departament, pentru a beneficia de acestea dup expirarea proiectului. Aadar, nu proiectul este prioritar, ci compartimentul funcional cruia i aparine. Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcionale, menionrm: dificultatea formrii unei imagini de ansamblu a proiectului, n interesul ntregii organizaii; mai slaba concentrare spre scopul i obiectivele proiectului, dect preocuparea spre mai binele departamentului coordonator, implicit spre buna desfurare a activitilor acestuia; deciziile tind a fi luate n favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a grupului mai puternic; un management slab al proiectului pe linia planificrii calendaristice, a urmririi modului de implementare i a tehnicilor de evideniere a costurilor; comunicare deficient i un proces decizional greoi; flexibilitate redus i o slab responsabilitate fa de schimbrile impuse de mediile dinamice de lucru; neorientarea evident a proiectului spre client. Ca avantaje ale structurii organizatorice funcionale pe linia cerinelor impuse de managementul proiectelor, enumerm: se valorific o organizare logic a funciilor i disciplina creat de-a lungul timpului; se asigur supremaia i prestigiul funciilor organizatorice principale; se promoveaz continuitatea procedurilor i metodologiilor funcionale; permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat n proiect, ntruct el va rmne n continuare n departamentul unde se implementeaz proiectul; se ofer canalele de comunicaie existente n departament; se pot pune n funciune principiile tradiionale ale specializrii personalului; se asigur meninerea n activitate a unui grup de specialiti i de persoane talentate; se ncurajeaz formarea profesional a specialitilor recunoscui i se vor promova cei cu rezultate deosebite de-a lungul timpului; se consolideaz expertiza i abilitile de conductor viitor ale celor ce apeleaz la noile tehnologii. Dei organizarea funcional are unele aspecte criticabile, ea ar fi de dorit n ct mai multe uniti, ca o prim form de recunoatere a importanei proiectelor, deoarece demonstreaz c aproape n toate compartimentele unui sistem exist persoane cu suficiente cunotine i deprinderi pentru a se lansa n managementul proiectelor. Cu timpul, se poate efectua trecerea la o alt structur organizatoric.
57
3.4.2 Organizarea orientat pe proiecte

n figura 3.2 este redat o organigram ideal, tot personalul din companie fiind angajat n proiecte. Coordonarea este exercitat de directorii proiectelor, de regul specializai dup anumite criterii. i ntr-o astfel de organizare trebuie s existe un numr minim de compartimente funcionale pentru a se asigura funcionalitatea sistemului n ntregimea lui, ns ponderea acestora este nesemnificativ, n raport cu activitile orientate spre proiecte. De regul, organizarea ideal, orientat pe proiecte, are o structur similar celei din figura 3.7. Din figurile 3.2 i 3.7 rezult c organizarea bazat pe proiecte este una de tip vertical. Ea se contureaz n timp, prin transformarea structurii tradiionale, cunoscut i sub numele de structur organizatoric funcional, printr-o foarte puternic orientare spre proiecte a organizaiei. Cei implicai n proiecte rspund direct n faa unor directori de proiect de profesie, cci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activiti. Atribuiile directorilor de proiect sunt foarte clare, ei deinnd controlul total asupra proiectelor conduse, dar i asupra sistemului centralizat de comunicare. Persoanele angajate la diferite proiecte dispun de experien i expertiz adecvate proiectelor. Membrii unei echipe, de regul, sunt angajai la un moment dat doar la un singur proiect, dar pot fi i cazuri de implicare concomitent n mai multe proiecte.
Director general
Director Financiar
Director directori de proiecte
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect
Personal angajat
Personal angajat
Director proiect (Soft, hard .a.) (Bugete, planuri, raportri .a.) (Subcontracte, componente .a.) (Termene, subansambluri .a.)
Proiectare
Administrare
Management Asamblare i testare
Fig. 3.7 Organizarea bazat pe proiecte, cu evidenierea i a componentelor funcionale
Dintre avantajele unei astfel de organizri, enumerm: planificarea centralizat a proiectelor; responsabilitatea lucrului cu proiecte, orict ar fi de complexe, revine unor manageri de proiecte nalt calificai n acest domeniu; coordonarea lejer i riguroas a activitilor necesare din mai multe domenii ale proiectului; control maxim asupra resurselor proiectului;
58
respectarea cu strictee a termenelor, specificaiilor tehnice i a costurilor; canale puternice de comunicaie; identificarea timpurie a problemelor poteniale ale proiectului; timp de reacie rapid; orientarea puternic spre client. Dezavantajele acestei forme de organizare sunt: dificultatea crerii unei imagini de ansamblu asupra ntregii organizaii; creterea costurilor la nivel de organizaie datorit dublrii eforturilor (att ale componentelor funcionale, ct i al celui specializat); un caracter limitat al discuiilor tehnice detaliate; posibile conflicte aprute n legtur cu alocarea resurselor pe proiecte, inclusiv a resurselor umane; specializare relativ ngust a personalului angajat n proiecte; tendina de angajare a personalului mai mult dect ar fi necesar, deoarece managementul proiectelor este sursa lui de existen; dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte dup finalizarea celui curent; ans redus de mbuntire a carierei i de avansare pentru persoanele angajate n proiecte.
3.4.3 Organizarea matriceal

Sunt foarte rare cazurile cnd o organizaie are o structur funcional pur sau una orientat spre proiecte. De cele mai multe ori ele sunt mixte. Un caz aparte l constituie i structura matriceal, care preia avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai performant este a structurii matriceale puternice (figura 3.5), dei n realitate sunt mai rspndite modelele matriceale slabe i echilibrate sau chiar organizarea hibrid. Organizarea matriceal ncearc s menin n acelai timp i rigoarea tehnic, profesional, a persoanelor din departamentele funcionale nespecializate, dar i experiena, rutina i expertiza celor deprini cu lucrul cu proiecte. Se observ cu claritate dubla subordonare a persoanelor. Managerii proiectelor matriceale vor avea delegat responsabilitatea proiectrii noului sistem, chiar dac sunt implicate persoane din toate departamentele i domeniile de activitate, n timp ce managerii funcionali i menin autoritatea asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calitii i respectrii standardelor din domeniu. ntreaga responsabilitate a finalizrii cu succes a proiectului revine managerului proiectelor matriceale, iar sub aspect tehnic au o minim autoritate asupra specialitilor angajai n lucrri. Relaiile tipice de autoritate i responsabilitate dintre managerii de proiect, managerii funcionali i specialiti n proiecte sunt scoase n eviden n tabelul 3.1.
Tabel 3.1 Relaiile de autoritate i responsabilitate ntr-o organizare matriceal
Manager de proiect Conduce echipa pentru definirea scopului proiectului i termenelor
Manager funcional Particip la pregtirea planurilor proiectelor, inclusiv la desemnarea personalului auxiliar de sprijin.
Specialist n proiecte Pregtete planuri detaliate n strict concordan cu planul general.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Manager de proiect planificate. Definete obiectivele proiectului n termenii costurilor, termenelor, performanelor i calitii. Manager funcional Particip la determinarea resurselor proiectului. Definete, alturi de personalul proiectului, ncrctura de activiti pe oameni. Repartizeaz persoanele necesare cerinelor proiectului. Asigur excelena tehnic a resurselor umane alocate. Specialist n proiecte Execut activitile. Are o funcie particular n revizia proiectului pe linia estimrii costurilor i a parametrilor de calitate. Comunicare
59
Coordoneaz echipa proiectului, n consens cu misiunea acestuia, termenele lui, riscul evaluat i directivele generale. Solicit alocarea resurselor Recruteaz, instruiete i conduce necesare atingerii personalul din organizaie. obiectivelor tehnice. Servete ca liant ntre Evalueaz calitatea serviciilor organizaie i parteneri tehnice i/sau a activitilor prestate. (clieni, furnizori, aliai). Integreaz i comunic Ofer orientarea tehnic i stabilete informaiile proiectului pe direcia n care trebuie s se ndrepte toate cile posibile. execuia. Mediaz soluionarea Comunicare eventualelor conflicte. Raporteaz/comunic organelor de conducere, beneficiarilor i celor interesai direct de proiect (stakeholders). Not: Prelucrare dup Kezsbom, D.S., Edward, K.A. Op. cit., p. 49
Avantajele organizrii matriceale sunt: permite utilizarea simultan a organizrii funcionale i a celei orientate spre proiecte; avantajul utilizrii organizrii funcionale este asigurat ntr-un mediu orientat puternic spre proiecte; managerii funcionali i menin controlul folosirii performante a propriilor talente; managerii funcionali dispun, n funcie de cerine, la ce proiecte s fie angajat personalul; managerii funcionali promoveaz standardele tehnice i de calitate dorite; se menine grupul de persoane talentate n aceeai unitate; se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului; exist posibilitatea nfptuirii unor modificri tehnologice; membrii echipelor proiectelor sunt meninui n aceeai unitate; exist un control riguros al planificrii proiectului, al termenelor i controlul costurilor; costurile proiectului cu personalul sunt minime; ofer o puternic orientare spre beneficiar. Dezavantajele organizrii matriceale a proiectelor sunt: violeaz regula existenei unui singur ef;
60
autorizarea i responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare; conflictele i fac apariia destul de des datorit folosirii n comun a resurselor, a raportrilor multiple i a confuziei produse de liniile de autorizare; ajustarea managerilor i a personalului se realizeaz cu dificultate; se simte nevoia unui sistem ct mai performant de comunicare; definirea politicilor i a procedurilor se realizeaz cu mult efort i necesit timp destul de ndelungat; timpul de rspuns este cam ncet, ndeosebi n proiectele cu o mare dinamic.
3.4.4 Organizarea hibrid/compus

O astfel de organizare, n opinia unor specialiti, este similar organizrii matriceale, dei, dup cum reiese din figura 3.6, ea este diferit de cele trei forme redate n figurile 3.3, 3.4 i 3.5. Cum ea se refer la forme de organizare descrise anterior, nu vom insista n a-i descrie elementele specifice, cu att mai mult cu ct ele au fost prezentate cu suficiente detalii.
3.4.5 Biroul Proiecte

Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe organizaii, nici nu se poate efectua. n primul rnd, pentru faptul c o aa metod de abordare a problemelor nici nu exist ncetenit n practica managerial romneasc. n al doilea rnd, chiar i n uniti ce folosesc managementul proiectelor conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic, fiindc n realitate nu exist un astfel de birou. Biroul Proiecte este deseori un raft al directorului de proiect sau ceva imaginar. Dac directorului de proiect i revin responsabiliti majore pe linia planificrii, organizrii, definirii termenelor de execuie, a urmririi i controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte este format din toate persoanele delegate cu responsabiliti full-time pentru culegerea i evidenierea informaiilor ce privesc proiectul pentru a-i asigura finalizarea cu succes. O alt ipostaz a Biroului Proiecte este cea a unui grup mult mai centralizat, constituit cu scopul oferirii tuturor serviciilor ce in de managementul proiectelor, fie dintr-un departament, fie la nivelul ntregii uniti. n ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experi calificai n toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificri calendaristice i managementul calitii. Activitile de baz ale unui astfel de birou sunt: comunicarea cu beneficiarii; integrarea managementului proiectelor cu entiti funcionale, cum ar fi instruirea personalului; sprijin administrativ oferit managerilor de proiecte; planificarea i prognoza proiectelor; planificarea calendaristic a proiectelor, urmrirea lor, precum i controlul costurilor; raportarea ctre factorii de decizie; evaluri postproiect.
61
Principalele roluri ale personalului din biroul proiecte sunt: analist-planificator, coordonator administrativ, planificator proiecte, coordonator probleme/schimbri, coordonator risc. Numrul persoanelor necesare unui birou proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile enunate, deoarece o persoan poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de specialitate menioneaz cteva persoane-cheie, strict necesare unui astfel de birou, cum sunt managerul de proiect, proiectantul de sisteme i de proiecte, controlorul de proiecte.
Enumerai i descriei trei dintre modalitile de organizare a activitilor orientate spre proiecte. Prezentai principalele caracteristici ale biroului de proiecte. Alegei o modalitate de organizare a activitilor orientate spre proiecte i ncercai s o adaptai specificului unitii unde lucrai sau al unei organizaii pe care o cunoatei.
Rezumat
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de neles care este rolul fiecrei persoane implicate n conceperea, planificarea, implementarea i evaluarea lui. n primul rnd, trebuie s se neleag diferenele care apar ntre beneficiarii proiectelor (grup-int), sponsor i stakeholder, beneficiarii direci i cei indireci. n al doilea rnd, va trebui s se fac distincie ntre project designer i project manager, s se neleag responsabilitile la nceputul, n timpul i la sfritul proiectului. Project managerul trebuie s aib o serie de caliti, cunotine i abiliti, care s-au modificat de-a lungul timpului. n al treilea rnd, este important s se cunoasc strategiile de alctuire i conducere a unei echipe, motivarea lor i modalitile n care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe. i pentru c tendina este de orientare tot mai mult spre organizarea activitilor orientate spre proiecte, sunt prezentate avantajele i dezavantajele principalelor modaliti de organizare: funcional, bazat pe proiecte, matriceal, hibrid/compus i, o variant recent, cea a biroului de proiecte.
62
CAPITOLUL IV
Controlul costurilor i bugetarea proiectelor

Obiectiv general: Contientizarea importanei costurilor i bugetrii proiectelor Obiective specifice: Identificarea principalelor poziii bugetare Dobndirea de cunotine privind abaterile i valoarea ctigat Cunoaterea principalelor modaliti de redare a planificrii resurselor Termeni cheie: resurse, categorii bugetare, abaterile de la costuri, valoarea ctigat Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 3 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 2 zile, cu 2 ore zilnic n medie
Dintre firmele romneti, puine sunt cele ce se angajeaz ntr-o dezvoltare a afacerii, crearea unei componente noi, o asociere .a.m.d., pe baza unor studii de fezabilitate, planuri de afaceri i proiecte de lucrri/ servicii. Doar aa i-ar putea evalua ansele de reuit sau dimensiunile noii investiii. Orice om de afaceri sau administrator ar trebui s dea rspuns la o ntrebare destul de incomod: Dumneavoastr avei controlul costurilor sau costurile au controlul dumneavoastr? Observai c ntrebarea nu se refer la bani, ci la costuri.
4.1 Rolul controlului i planificrii costurilor n managementul proiectelor

Controlul costurilor nu nseamn doar nregistrarea atent a acestora, ci i analiza lor, pentru luarea unor msuri corective. Controlul costurilor trebuie s fie o preocupare a tuturor angajailor firmei, nu doar a unora. Un bun control al costurilor nseamn un bun management al acestora, concretizat n: estimarea costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bneti (de trezorerie) pe fiecare proiect sau la nivelul ntregii organizaii, costurile cu manopera direct, costurile indirecte, precum i alte elemente, cum ar fi prime, penalizri, dividende. Urmrirea costurilor presupune i raportarea lor sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau costuri planificate), toate acestea conducnd la ideea c este necesar o foarte bun planificare, vorbindu-se despre sistemul de planificare i control al costurilor pus la dispoziia decidenilor pentru a urmri modul n care se ating obiectivele propuse. Scopul oricrui sistem de management i control al costurilor este de a stabili politici, proceduri i tehnici utilizate zi de zi pentru managementul i controlul proiectelor i programelor. Un astfel de sistem ofer informaii despre modul de desfurare a activitilor firmei, corelaia dintre costuri i rezultatele obinute, identificarea unor probleme poteniale cu indicarea cauzelor acestora, oferirea de informaii pentru managerii proiectelor cu o sintetizare a lor, indicarea strii reperelor de executat prin prisma validitii lor, a ncadrrii n timp .a. Pentru a rspunde cerinelor de mai sus, sistemul trebuie s ofere: planificarea i programarea calendaristic a lucrrilor;
63
specificarea indicatorilor folosii pentru msurare; stabilirea bugetelor pentru manopera direct; stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte; identificarea rezervelor pentru conducere. faza de planificare, bugetul proiectului trebuie s fie rezonabil, credibil i s se bazeze
pe costuri judicios calculate sau folosite (fie cost istoric, fie contractate prin negociere, fie bazate pe standarde). Bugetul trebuie s identifice cerinele de for de munc planificat, fondurile alocate contractelor i rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca planificatorul s neleag rolul i sensul standardelor. Acestea sunt de dou feluri: cantitative i calitative. Standardele cantitative se refer la rezultatele obinute (calitatea produselor, cantitatea de produse sau volumul de lucrri, costul produsului sau lucrrii, termenul de finalizare sau punere n funciune). Standardele calitative se refer la procese, incluzndu-se aici i personalul, partea funcional i relaiile dintre oameni. Pentru msurarea stadiului de execuie i a schimbrilor intervenite, sistemul trebuie, de asemenea: n s msoare resursele consumate; s evalueze i s msoare starea lucrrilor i nivelul de realizare; s compare rezultatele obinute cu proieciile sau standardele lor; s ofere elementele necesare diagnozei i reglrii. privina raporturilor dintre managerul de proiect i sistemul de control al costurilor, se
fac recomandri: nivelul de detaliere al urmririi costurilor este specificat de managerul proiectului, cu aprobarea conducerii; autoritatea central i exercitarea controlului costurilor sunt n responsabilitatea efului compartimentului proiecte; pentru proiecte mari se recomand constituirea unor echipe specializate n managementul i controlul costurilor. Activitile de planificare a sistemului de management i control al costurilor conin: recepia contractelor (dac este cazul); autorizarea lucrrilor prevzute n proiect; structura de descompunere a lucrrii; descrierea subcomponentelor lucrrii; planificarea calendaristic; bugetele. Pentru elaborarea bugetelor sunt necesare desfurtoare de manoper i materiale pn la cel mai cobort nivel de urmrire (cel mult cu un nivel mai jos dect indic structura de descompunere a lucrrilor sau la cel mai de jos nivel managerial, sau pe elemente de costuri, sau costuri analitice).
64
Realizarea sistemului de urmrire i controlul costurilor nseamn obinerea unor avantaje, dar i apariia costurilor suplimentare. Avantajele pentru proiecte sunt: identificarea rezultatelor obinute; urmrirea activitilor efectuate; coordonarea i comunicarea ntre prile implicate; determinarea tipului, cantitii i momentului alocrii resurselor necesare; identificarea elementelor supuse celui mai mare risc i evaluarea incertitudinii; sugerarea unor noi variante de aciune; evidenierea efectului schimbrii nivelului de alocare a resurselor sau a termenului de execuie asupra rezultatelor obinute; msurarea i raportarea stadiului lucrrilor; identificarea potenialelor probleme; oferirea informaiilor de baz pentru soluionarea problemelor, luarea deciziilor i a aciunilor corective; asigurarea legturii planului cu controlul. Prin prisma costurilor suplimentare implicate de sistemul de gestiune i control al costurilor, acestea sunt cauzate de: noi forme operative (un nou sistem) privind culegerea informaiilor din surse noi i prelucrarea acestora pentru a rspunde noilor exigene; personal suplimentar sau alocarea unei pri din timpul celor implicai n managementul proiectelor sau al personalului existent la serviciul financiar-contabil; cheltuieli de instruire n noul sistem (timp de instruire, instructori, materiale .a.). Totui, realizarea sistemului de mai sus este o cerin a unui management riguros. Probabil c nu toate unitile care administreaz proiecte pot s apeleze la serviciile unui att de performant sistem, dar un minim de efort trebuie fcut. n majoritatea cazurilor, managerul de proiecte apeleaz la serviciile compartimentelor funcionale existente (cele mai solicitate fiind Contabilitate-Financiar, Aprovizionare, Personal-Salarizare i Tehnic), ei asigurndu-i datele prin intermediul efilor compartimentelor implicate. Aici trebuie s intervin elementul de parteneriat, de nelegere. Directorul/eful/managerul proiectului trebuie s descrie foarte exact proiectul prin prisma lucrrilor de executat i a resurselor alocate. n acest scop, el va propune un sistem propriu de urmrire a costurilor, definindu-i centrele de costuri. Ori, o astfel de operaiune este n strns legtur cu structura de descompunere a lucrrilor (WBS, Work Breakdown Structure), constituindu-se aa-zisele pachete de lucrri (Work Packages) n care se evideniaz lucrrile (pe calificri) i/sau materialele necesare atingerii scopului, concomitent cu prezentarea datei de nceput i a celei de sfrit. Pentru succesul operaiunii, se recomand instituirea unei reguli de descompunere a lucrrilor, redat prin coduri. Semnalul de efectuare a lucrrilor este dat de biroul proiecte sau de directorul de proiect, printr-un Formular de autorizare a lucrrilor, aa cum rezul din figura 4.1.
65
Dac se constat c este nevoie de un timp suplimentar pentru execuia lucrrilor consemnate n formularul de autorizare sau c numrul orelor trebuie s fie extins, atunci se completeaz o Cerere de modificare a bugetului, conform modelului din figura 4.2.
Formular de autorizare a lucrrilor
Structura lucrrilor proiectului: DEEP/1/01/98 Data emiterii: 10/10/99 Data revizie: 10/11/99 Numr revizie: x Comanda lucru: 001
Descrierea lucrrii Tehnoredactare materiale pentru Workshop Octombrie 2000
Centre de costuri 1210 1220 1230
Ore 100 150 250
nceperea lucrrii 1 MAI 2000
Terminarea lucrrii 31 MAI 2000
Semntura autorizat a directorului de proiect: _________________________________
Fig. 4.1 Model de formular autorizare lucrri Not: Modelele sunt prelucrri dup Kerzner, H. Project Management, John Wiley&Sons, Inc., New York, 2001
Cerere de modificare a bugetului proiectului nr. ______ pentru Centrul de costuri nr. ______ Data: _______________ Motivul schimbrii: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Schimbarea propus: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Buget solicitat Ore munc Materiale Indirecte ____________ ____________ ____________ Buget autorizat ____________ ____________ ____________ Perioada de execuie De la: ________ Pn la: ______
Sursa de acoperire: Modificare contract, prin act adiional Rezerva la dispoziia conductorului de proiect Sume nc nedistribuite Prin ajustarea altor poziii din buget Altele Solicitant: ______________ Aprobri: Director program ____________ Control program _____________
Fig. 4.2 Model de cerere pentru modificarea bugetului
66
Culegerea datelor despre costuri i pregtirea rapoartelor constituie o faz distinct a sistemului de management i control al costurilor. Costurile efective ale lucrrilor executate (CELE) i costurile bugetate pentru lucrrile executate (CBLE) pentru fiecare contract sau proiect intern sunt grupate pe centre de costuri i pe elemente de cheltuieli sau articole de calculaie i raportate, la termenele stabilite, ctre factorii de decizie. De regul, astfel de rapoarte se pregtesc lunar, dar ele pot fi solicitate i la termene mai scurte (sptmnal sau chenzinal).
Enumerai principalele cerine ale unui sistem de planificare i control al costurilor. Care sunt principalele avantaje oferite de de existena un sistem de control al costurilor? Enumerai cheltuielile suplimentare ale existenei unui sistem de gestiune i control al costurilor.
4.2 Bugetele proiectelor

Proiectele bugetelor reprezint rezultatul final al ciclului de planificare a sistemului de management i control al costurilor i trebuie s fie fundamentate pe elemente judicioase, credibile. La baza lor vor sta costurile istorice, estimri riguroase sau standarde. n bugete, trebuie s se regseasc mai multe poziii, funcie i de cerinele celui ce finaneaz sau de restriciile bugetrii, dar dintre ele nu pot lipsi manopera planificat, fondurile alocate contractelor, precum i rezerva la dispoziia directorului de proiect. De regul, bugetele conin urmtoarele poziii: sume alocate poziiilor bugetate, rezerva directorului, sume nerepartizate i schimbri contractuale. Rezerva directorului este o sum prestabilit de biroul proiecte sau de directorul proiectului pentru acoperirea unor cheltuieli imprevizibile sau neprevzute. De regul, rezerva acoper diferenele de curs valutar i nu planificri bugetare neinspirate sau depiri ale unor poziii. Cnd apar modificri substaniale ale cursului valutar, toate poziiile din buget se ajusteaz din acest fond. Mai sunt nc dou poziii cu regim special: sumele nerepartizate i sumele pentru modificri contractuale. Prima categorie, sumele nerepartizate, este acea parte de buget asociat unei pri din contract referitoare la activiti neidentificate nc i/sau neautorizate. Sumele pentru modificri contractuale sunt asociate unor evenimente aprute n timp i care n momentul elaborrii bugetului nu puteau fi atribuite cert. Reamintim, totui, c sumele din bugete vor fi alocate pe poziiile agreate de program, de politica pe linia proiectelor i/sau a finanatorului.
Prezentai principalele poziii regsite n structura unui buget. Exemplificai poziiile bugetare pe baza proiectului de echip.
67
4.3 Planificarea resurselor proiectului

Strns legate de problematica costurilor i a bugetelor proiectelor sunt i aspectele privind managementul resurselor, ndeosebi a planificrii acestora. Fr s efectueze prea multe analize, orice persoan interesat de proiecte se gndete, n primul rnd, la resurse, ndeosebi financiare, ns tratarea subiectului prin prisma managementului proiectelor va scoate n eviden caracterul mult mai complex al resurselor. Dac, deseori, se urmrete, n special, atragerea unor resurse n unele componente organizatorice ale sistemului, acesta este efectul implementrii proiectului, cu o dubl accepiune: atragerea de resurse n timpul realizrii proiectului, efectele fiind de scurt durat, i extinderea resurselor anterioare demarrii proiectului, cu efect remanent mai puternic. De fapt, fr s vrem, am czut i noi n aceeai capcan, gndindu-ne la avantaje auxiliare implementrii proiectului i nu la scopul lui. Prin ceea ce urmeaz, ne vom referi doar la resursele necesare proiectului pentru finalizarea activitilor necesare realizrii reperelor sau obiectivului final. Resursele vor fi abordate prin prisma: planificrii calendaristice a lor; folosirii optime; stabilirii efectelor alocrii lor; identificrii apariiei disfuncionalitilor n utilizare; disponibilizrii la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare; ctigrii unei experiene din ceea ce s-a ntreprins anterior.
Cnd abordm problema resurselor, nu trebuie s ne gndim doar la cele gestionate direct de noi, ca efi de proiecte, ci i la cele angajate din exterior. Aadar, privite laolalt, resursele se rezum la: personal propriu, spaii, beneficiari, contractori, subcontractori, tehnologii folosite, alte proiecte. Cum toate acestea se vor concretiza n bani investii, o bun utilizare a resurselor va viza selecia adecvat a lor, folosirea minim a acestora i disponibilizarea la timp, cnd nu mai sunt necesare. Un bun management se rezum, n final, la concluzia: mai puine resurse angajate i timp ct mai scurt de utilizare a lor. Problema resurselor se pune dup ce s-au finalizat diagramele Gantt, structura descompunerii pe lucrri, reeaua interdependenelor dintre activiti, precum i alte diagrame considerate ca necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulrii proiectului trebuie s se cunoasc necesarul de resurse umane, dar i alte resurse specificate anterior. Dup ce se efectueaz o astfel de planificare, vor fi repartizai responsabilii i executanii fiecrei activiti. n proiectele ce implic un numr mai mic de persoane (aproximativ cinci), repartizarea de responsabiliti este mai simpl, dar lucrurile se complic la efective umane mai mari. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat.
68
i n cazul resurselor se poate ntocmi o diagram de descompunere a acestora, dar, mai mult se pot crea matricea resurselor umane i alte rapoarte referitoare la o mai bun gestionare a personalului. Toate sunt realizabile cu produse-program specializate. ntregul proces al managementului resurselor poate fi redat prin cinci pai, astfel: 1. 2. 3. 4. 5. planificarea resurselor necesare proiectului; obinerea i utilizarea raional a resurselor; urmrirea i administrarea resurselor; planificarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor; implementarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor.
De regul, planificarea resurselor necesare proiectului intervine atunci cnd proiectul a fost deja aprobat. Pentru stabilirea tuturor resurselor necesare, se recomand o strns colaborare cu managerii implicai n proiect. Pentru instaurarea unui control riguros asupra resurselor se construiete o diagram special, care s cuprind structura descompunerii resurselor, cu scopul scoaterii n eviden a structurii resurselor umane, dar i a celorlalte resurse necesare proiectului, conform modelelor din figurile 4.3, 4.4 i tabelele 4.2, 4.3 i 4.4.
Tabel 4.4 Situaia agregat a necesarului valoric de resurse
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tip resurse necesare Spaii Amenajri spaii Echipamente speciale/mobilier Birotic/soft Resurse specifice Resurse umane TOTAL PROIECT
Valoare

Resursele proiectului
69
Subproiect 1/ Reper 1/ Activitate 1
Subproiect n/ Reper n/ Activitate n
Spaii necesare -----------------------------------
Spaii necesare -----------------------------------
Spaii necesare -----------------------------------
Spaii necesare -----------------------------------
Amenajri spaii -------------------------------------
Amenajri spaii -------------------------------------
Amenajri spaii -------------------------------------
Amenajri spaii -------------------------------------
Echipamente speciale/mobilier -----------------------------------------
Birotic i soft -----------------------------------
Birotic i soft -----------------------------------
Birotic i soft -----------------------------------
Birotic i soft -----------------------------------
Resurse specifice -----------------------------------------
Resurse umane -------------------------------------
Resurse umane -------------------------------------
Resurse umane -------------------------------------
Resurse umane -------------------------------------
Fig. 4.3 Structura descompunerii resurselor proiectului

Subproiect n/Reper n/Activitate n
Calificare 1 um valoare --Calificare n um valoare
Calificare 1 um valoare --Calificare n um valoare
Tabel 5.3 Situaia centralizatoare a amenajrilor de spaii necesare proiectului
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Tabel 5.2 Situaia centralizatoare a spaiilor necesare proiectului
Valoare total
Valoare total
Resurse umane
Valoare m2
Total
Total
Suprafa Valoare/m2 Suprafa Valoare/m2 Suprafa Valoare/m2
De Alt cumprat provenien
Articol 1 buc valoare --Articol n buc valoare
Amenajri finale
Resurse specifice
Total
Total
Tip spaiu
Propriu nchiriat
Tip amenajri
---
Birotic/soft
Total
Total
Destinaie Suprafaa spaiu (n m2)
Resursele proiectului
Echipamente speciale/mobilier
Reparaii perei
Total
Total
Denumire spaiu
Nr. crt.
---
ntr-un mod identic s e vor des crie celelalte res urs e inventariate n Structura des compunerii res urs elor proiectului.
Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte
Nr. crt.
---
Cod subproiect/ Nume subproiect/ reper/activitate reper/activitate
TOTAL AMENAJRI SPAII PROIECT
Amenajri 1 um valoare --Amenajri n um valoare
Amenajri 1 um valoare --Amenajri n um valoare
Denumire spaiu
Cod subproiect/ Nume subproiect/ reper/activitate reper/activitate
Spaii 1 m 2 --Spaii n m 2
Spaii 1 m2 --Spaii n m2
Spaii
Total
Total
TOTAL SPAII PROIECT
Amenajri spaii
Total
valoare
valoare
valoare
valoare
Total
70

Care sunt paii procesului de management al resurselor?. Exemplificai modalitile de redare a structurii resurselor unui proiect.
Rezumat
Fiecare persoan implicat n managementul unui proiect trebuie s contientizeze importana planificrii i controlului costurilor, care se realizeaz printr-un sistem specific, ce presupune o serie de avantaje, dar i costuri suplimentare. Pentru controlul proiectului va trebui s se apeleze la planificarea resurselor, ce vor fi abordate prin prisma mai multor factori. n uurarea activitii de planificare a resurselor se apeleaz la mai multe forme de redare a acestora, respectiv diagrama descompunerii resurselor, diagrama descompunerii pe subproiecte, situaiile centralizatoare pe fiecare categorie de resurse i situaia agregat a necesarului valoric de resurse.
71
CAPITOLUL V
Evaluarea proiectelor propuse

Obiectiv general: Cunoaterea principalelor scopuri ale evalurii proiectelor Obiective specifice: Diferenierea tipurilor de evaluri din timpul ciclului de via al unui proiect Dobndirea de cunotine n privina modalitilor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie Termeni cheie: evaluarea ex-ante, scopurile evalurii, relevana proiectului, modaliti de evaluare Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 2 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 3 zile, cu 2 ore zilnic n medie
Pentru tratarea evalurii proiectelor propuse suntem datori cu unele lmuriri, fie i din cauza unei experiene romneti reduse, fie provocai de deruta termenilor. Cum limbajul universal al proiectelor este cel englezesc, cuvintele ce intervin sunt assessment, monitoring, evaluation. Dintre ele, dou sunt deseori traduse exact cu acelai sens, evaluare. Ne referim la assessment i evaluation. Conceptul assessment definete operaiunea de evaluare a proiectelor nainte de nceperea lor (ex-ante). Noi am formulat titlul capitolului tocmai pentru a rspunde unei astfel de delimitri, folosind conceptul de propuneri de proiecte. Printr-o astfel de operaiune se compar beneficiile i costurile estimate (ex-ante), dar se ine seama i de alte perspective, cum sunt impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului .a. Monitorizarea proiectelor vizeaz proiectul dup nceperea lui, urmrindu-se, prin comparaie, rezultatele obinute dup implementare cu aprobrile existente i cu rezultatele preconizate a se obine. Scopul comparrii este de a se vedea n ce msur planurile i proiectele de execuie concord cu ceea ce s-a aprobat. Evaluarea final a proiectelor (project evaluation) se aseamn cu evaluarea propunerilor de proiecte, numai c vizeaz exact momentul opus, al terminrii proiectelor, iar analizele sunt ex-post.
5.1 Scopurile evalurii proiectelor

n literatura de specialitate21 s-au conturat patru scopuri principale ale evalurii: 1. strategic obinerea informaiilor necesare lurii deciziilor privind o problem din domeniul de interes; 2. praxiologic evaluarea urmrete s ofere informaii care s sprijine procesul de mbuntire a practicilor interne ale proiectului/programului. Acest tip de evaluare mai poart numele i de evaluare formativ; 3. demonstrativ rezultatele evalurii sunt utilizate pentru a scoate n eviden anumite aspecte privind proiectul i pentru a determina apariia unor concluzii sau stri emoionale cu privire la derularea lui;
21 Muan, G. Evaluarea programelor sociale, FIMAN, 1999, pp. 73-75.
72
4. formal-birocratic servete la consolidarea unor structuri birocratice, fr a avea vreun rol
n luarea deciziilor strict legate de proiect/program. Fiecare scop are obiective proprii, dup cum urmeaz: Scopul strategic are obiectivele: luarea deciziilor privind startul proiectului: acceptat, de modificat, de adus completri, respins toate acestea n faza de propunere , continuarea, reorientarea pe parcurs, nchiderea; identificarea a noi proiecte care concur la atingerea obiectivelor programului/proiectului; selecia variantei de implementat a proiectului. Scopul praxiologic are obiectivele: mbuntirea managementului proiectului; perfecionarea modului de lucru al echipei; mbuntirea modului de livrare a serviciilor proiectului ctre beneficiarii acestuia. Scopul demonstrativ are ca obiective: oferirea unor percepii i atitudini dorite, prin prisma iniiatorilor evalurii, despre proiect. Se intenioneaz crearea unei imagini pozitive sau negative despre proiect sau despre actorii implicai n proiect. De acuzat sunt doar aciunile ce-i propun s manipuleze opiniile perceptorilor ntr-un mod vdit tendenios; demonstrarea viabilitii/justeei unor decizii luate anterior; confirmarea unor roluri i poziii de putere, cu o fa negativ (s se tie cine e efu) i alta pozitiv, cu scopul de a contientiza pe cei ce nregistreaz insuccese de faptul c au o obligaie fa de nivelurile superioare de decizie. Scopul formal-birocratic are obiectivele: justificarea periodic a prestaiilor tehnice i a angajamentelor financiare prin raportri specifice (tehnice i financiare); asigurarea continuitii proiectului; justificarea finanrii unei echipe create sau angajate cu un astfel de scop.
Care sunt diferenele dintre conceptele assessment (evaluare ex-ante), monitoring (monitorizare) i evaluation (evaluare ex-post)? Care sunt scopurile urmrite la evaluarea unui proiect? Exemplificai o posibil evaluare din punct de vedere birocratic a proiectului de echip.
5.2 Obiectul evalurii i criteriile urmrite

Obiectele evaluate dintr-un proiect sunt: relevana, proiectul propriu-zis, performana/impactul sau combinaii ale acestora. Evaluarea relevanei sau a credibilitii proiectului se refer la ncadrarea lui n politica instituional/organizaional sau n strategia i obiectivele programelor care le susin. Operaiunea se efectueaz nainte de demararea proiectului ns i pe parcurs. Criteriile
73
evalurii relevanei vor viza msura n care structura i modul de funcionare a proiectului corespund cu: problema propus rezolvrii proiectului; cerinele formulate de utilizatorii viitori; prioritile politicii urmrite de cadrul instituional; integrarea proiectului i a rezultatului acestuia ntr-un sistem controlat printr-o anumit strategie. Evaluarea proiectului propriu-zis are n vedere modul n care acesta funcioneaz i ofer rezultatele pariale sau finale, pe parcursul sau la sfritul proiectului. Criteriile de evaluare sunt: calitatea managementului proiectului; structura i organizarea proiectului; activitile desfurate; procedurile formale i informale; relaiile interne i externe ale proiectului; structura costurilor proiectului; legtura dintre criteriile anterioare i ncadrarea lor n obiectivele proiectului i programului din care fac parte; reaciile proiectului la potenialele schimbri. Evaluarea performanei se refer la msura n care proiectul reuete s obin ceea ce i-a propus, n cadrul unor limite prevzute anterior. Criteriile vizeaz: eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate); eficiena (efecte/eforturi sau rezultate/costuri); economia (costuri planificate/anterioare costuri reale); disponibilitatea (cantitatea i calitatea serviciilor/produselor oferite); accesibilitatea (apropierea rezultatelor obinute de clienii sistemului ce le folosesc); atingerea scopului (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) reali); acceptabilitatea (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) servii). Evaluarea impactului este altceva dect performanele anterioare. Impactul proiectului este un element complex, ceva negarantat de la nceput. El este cel mai greu de evaluat. Criteriile vor urmri: msura n care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor generale; msura n care proiectul va influena politicile viitoare; participarea (aderena), concretizat prin numr de clieni servii/numr clieni poteniali; contientizarea n rndul beneficiarilor; efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect); efectele de antrenare (intrri totale/intrri proiect); efectele de dislocare (nlocuire a ceva ce n-ar fi disprut dac n-ar fi existat proiectul); efectele secundare se refer la calitatea rezultatelor obinute, instaurarea unui spirit de echitate, a parteneriatelor, ns pot fi i efecte negative.
74

Care sunt obiectele urmrite la evaluarea unui proiect? Descriei i exemplificai evaluarea impactului unui proiect. Prezentai, prin exemple, evaluarea relevanei unui proiect.
5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie

Dei este un sistem rareori folosit n unitile din ara noastr ca o activitate fundamentat tiinific, ea, totui, are loc ntruct este o cerin esenial, chiar de bun sim gospodresc, s tii ce cheltuieti i efectul unui astfel de efort. n primul rnd, propunerea lansat printr-un proiect trebuie s se ncadreze n strategia organizaiei. Totui, de prea puine ori cei ce propun proiecte intr n detalii financiar-contabile sau nu au o astfel de nlesnire viznd deciziile de investiii. Dac doresc, ns, efectuarea unor astfel de calcule, exist o mulime de softuri ce le pot veni n ajutor, de la produsele orientate spre calcule tabelare pn la sistemele expert. Pn la aplicarea unor modele de calcul pentru determinarea eficienei proiectului propus, aproape n toate cazurile, se ncepe cu punerea unor ntrebri fireti: Proiectul propus va fi profitabil pentru unitate? Exist ansa recuperrii rapide a sumelor investite? n ct timp? Exist n unitate potenialul uman cu experien puternic, cu calificarea necesar, cu suficiente cunotine pentru a pune n lucru proiectul propus? Dac nu, cu ce costuri poate fi angajat din afar? Se nscrie proiectul n strategia organizaiei? Exist capacitile necesare n organizaie astfel nct proiectul s fie realizat la termenele planificate? Care este situaia pe piaa extern a unor propuneri similare? Ce s-ar ntmpla dac proiectul n-ar fi implementat? Care ar fi cele mai concludente consecine ale implementrii proiectului? Oricum, dei n aceast faz de propuneri, se cam cunoate directorul de proiect, selecia proiectului se efectueaz pe baza altor considerente: se va face ordine ntr-un domeniu sesizat de toi ca fiind deficitar; pare a fi profitabil; constituie singura cale de dezvoltare a unei pri a afacerii fr de care nu se poate supravieui; se va da un semn de supremaie pe pia; se vor ctiga clieni-cheie; se va ctiga un nou segment de pia. Atunci cnd se scrie un proiect este bine ca autorii lui s ncerce s rspund direct sau indirect la ntrebrile de mai sus, convingnd cu mijloace tiinifice pe cei ce vor lua decizia
75
de selecie. Dei exist o mare diversitate de metode de selecie a proiectelor, putem efectua o grupare a lor n dou mari categorii: necantitative i cantitative. Prima grup nu va apela la valori numerice pentru luarea unei decizii, n timp ce a doua se va axa doar pe aceste valori numerice. Metodele necantitative: vaca sacr; necesitatea funcional/ concurenial. Metodele cantitative se pot grupa astfel: metode financiar-contabile: economii nregistrate prin diminuarea costurilor; analizele cost-beneficiu; analiza pragului de rentabilitate; valoarea prezent net. metode bazate pe scoruri: metoda scorurilor ponderate; metoda scorurilor neponderate.
5.3.1 Metodele necantitative

Aa cum am menionat anterior, aceste metode nu apeleaz la valori numerice pentru a se efectua selecia, ci au la baz alte criterii, dintre care unele pot fi destul de subiective. Totui, naintea numerelor se pun interesele politice, geo-politice, sociale, socio-economice .a. sau, pur i simplu, flerul/experiena unui manager.
5.3.1.1 Vaca sacr
Vaca sacr am putea-o numi ntr-o versiune romneasc Aa a zis eful. Este cazul multor proiecte care au ca impuls iniial o prere a unui ef aflat ntr-o poziie privilegiat din unitate. Deseori, doar o simpl afirmaie de genul N-ar fi cazul s facem i noi produsul x?, Vd c oamenii stau prea mult la coad ca s-i achite marfa cumprat. N-ar fi bun un sistem performant de vnzare?, Serviciul y merge prost. Am vzut la firma z o soluie teribil. Ce zicei?. Dac astfel de afirmaii se finalizeaz cu o concluzie dur, de tipul Dac nu putei, nchidem fabrica, este destul de clar c, n pofida unei fezabiliti economice neefectuate, propunerea are anse multiple de reuit, devenind sacru pentru organizaie.
5.3.1.2 Necesitatea funcional/concurenial
Necesitatea funcional/concurenial intervine atunci cnd, prin proiectul propus se asigur meninerea n funciune a unui segment reprezentativ de producie al unei afaceri. Cnd la ntrebarea Este necesar? se rspunde cu Da, categoric. Alte argumente aproape c nu-i mai au rostul. De exemplu, dac ntr-o instituie public, un anumit departament este plasat la demisol i dup fiecare ploaie apa se ridic la 20 cm nlime, iar n ultimele 6 luni toate persoanele din birourile respective au avut cel puin 30 zile de internare datorit unor boli provocate de mediul umed, o propunere de mutare a ntregului departament n alt loc i de reamenajare a spaiilor de la demisol va fi acceptat imediat, chiar dac, i n acest caz, nu s-au efectuat studii de fezabilitate economic.
5.3.1.3 Avantajele comparative
Avantajele comparative sunt puse n funciune de organizaiile care au proiecte destul de complexe, dificil de evaluat i, de cele mai multe ori, greu comparabile. n astfel de cazuri se
76
constituie comitete de selecie formate din persoane cu un orizont larg de cunotine. Fiecare persoan este invitat s aranjeze un set de proiecte ntr-o anumit ordine i s le dea ordine de prioritate, indiferent dac ntrebuineaz sau nu criterii tiinifice pentru o astfel de operaiune. Unii dintre evaluatori apeleaz i la criterii tehnice de evaluare, ns alii gndesc doar prin prisma atingerii unor inte la nivel de organizaie. n astfel de condiii, paleta evalurilor este foarte larg, iar selecia va fi i mai dificil cu ct numrul proiectelor evaluate este mai mare de 15-20. n astfel de situaii se poate apela la o tehnic special de sortare, numit Q-Sort22. n primul rnd, se separ proiectele n trei categorii bune, acceptabile i slabe , indiferent de criteriile folosite sau recomandate s fie folosite. Dac ntr-una din grupe sunt cazuri mai multe dect apte sau opt, se continu separarea n alte dou subcategorii, de exemplu bun-plus i bun-minus. Procesul de separare continu pn cnd nici o subgrup nu are mai mult de apte sau opt cazuri. n acest moment se realizeaz ierarhizarea n fiecare categorie sau subcategorie. Dup aceea, se plaseaz grupele n ordinea lor i proiectele din grup tot n ordine, obinndu-se ntreaga list de proiecte ordonat. Comitetul de selecie poate efectua o ierarhizare compus din listele individuale ale evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe listele acestora. O modalitate const n numerotarea proiectelor din list n ordinea rezultat dup sortarea individual i de adunat numrul de puncte acordate de fiecare judector, iar n final proiectele vor fi ierarhizate n ordinea rezultat prin nsumare. Pe prima poziie va fi cea mai mic sum, apoi urmtoare, pn la cea mai mare.
Descriei dou dintre metodele necantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie. Care metod ai alege s o utilizai? Motivai alegerea fcut.
5.3.2 Metodele cantitative

Dintre cele mai utilizate metode cantitative sunt cele financiar-contabile.
5.3.2.1 Metodele financiar-contabile
n aceast categorie regsim: economiile nregistrate prin reducerea costurilor, analizele cost-beneficiu, analizele pragului de rentabilitate i valoarea prezent net.
5.3.2.1.1 Economiile nregistrate prin reducerea costurilor
Reducerea costurilor se refer la compararea a dou scenarii posibile: unul nou, schimbat ca efect al proiectului propus, i altul vechi, cel existent, n care nu se ia n calcul efectul proiectului, conform reprezentrii grafice din figura 5.1, unde este vizibil momentul separrii celor dou curbe referitoare la scenariile amintite.
22 Helin, A.F., Sonder, W.E. Experimental Test of Q-Sort Procedure for Prioritising R&D Projects, IEEE Transactions on Engineering Management, November 1974. (The Q-Sort is a handy, useful, and easy-to-use technique)

Momentul implementrii proiectului
77
Personal
e Sist
iste l ex mu
nt
Costuri reduse
Sistemul propus (nou)
Timp
Fig. 5.1 Reprezentarea reducerii costurilor prin implementarea proiectului
Toate calculele conduc la bani i va fi normal ntrebarea: ci bani se vor economisi prin implementarea proiectului propus? Pentru a da rspunsul cel mai corect trebuie s fie efectuate calculaii de costuri i beneficii, pe baza crora se va stabili eficiena noului sistem. Dar, la rndul lor, acestea ne solicit cunoaterea costurilor i economiilor repetitive (periodice), a costurilor unice de realizare a proiectului nou, precum i a beneficiilor necuantificabile. Costurile sau economiile repetitive Aceste costuri se refer la tot ceea ce concur la exploatarea sau crearea continu de produse/servicii noi. Astfel de costuri, firesc, vor influena cheltuielile totale anuale ale organizaiei dup ce se va implementa proiectul. n aceast categorie de costuri/economii pot fi ncadrate cele ce se refer la personal, ntreinere, amortizare echipamente, utilaje, cldiri, terenuri .a., precum i la cele ce privesc utilitile sau instruirea personalului. Atunci cnd se catalogheaz o economie sau un cost c ar fi repetitive (periodice), trebuie s se in seama de civa factori relevani. n primul rnd, trebuie s se clarifice dac economiile poteniale sunt alocate sau realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin proiect se va procura o camer video foarte performant care scoate filme la un cost mic, comparativ cu vechea tehnologie de pe pia, ns vechea camer de filmat nc mai exist acesta este un caz concret de realocare de cheltuieli, pentru c n afar de cheltuielile vechi de amortizare se vor mai aduga altele. n numeroase situaii, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai convingtor este acela cnd economiile poteniale nseamn diminuarea valorii unor cheltuieli, concretizate n mai puini bani pentru plata lor. Concluzia: stabilii dac economiile vor fi realocate sau sunt palpabile (mai puini bani). Dac sunt realocate se va verifica dac sunt agreate de organele de decizie. Costurile unice de realizare a proiectului Costurile unice sau cheltuielile iniiale ale proiectului sunt comparabile cu acele costuri din construcii, specifice organizrii de antier, ntruct n cazul proiectelor ele se efectueaz doar la nceput i nu se vor mai repeta. n ele se includ chletuielile cu salariile, spaiile, furniturile, instruirile, deplasrile, instrumentele de lucru, de cercetare .a. absolut toate efectuate cu scopul demarrii proiectului. Beneficiile necuantificabile
78
Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate n etalon bnesc, cum ar fi, de exemplu, satisfacia beneficiarului (clientului). Ele au o importan foarte mare n evaluarea proiectului. Seria beneficiilor/avantajelor necuantificabile poate continua cu mbuntirea imaginii, o revigorare a forei competiionale, reducerea unor riscuri, mbuntirea calitii serviciilor prestate clienilor, precum i mbuntirea potenialului de cretere economic a organizaiei. Indirect, toate acestea vor conduce la economii, deci la obinerea de beneficii cuantificabile, sau la creterea cifrei de afaceri, a volumului de servicii prestate, cu acelai efect.
5.3.2.1.2 Analizele cost-beneficiu
Orice sum investit trebuie vzut prin prisma beneficiului obinut. Cu acest scop se efectueaz analizele cost-beneficiu. n figura 5.2 este prezentat forma grafic a evoluiei costurilor i beneficiilor nregistrate n ciclul de via al unui produs.
Cost Beneficii
Profit
Valoare
Cheltu ie
li de n
treine
re
Cheltuieli de exploatare
Timp
Fig. 5.2 Relaia cost-beneficiu
Imaginea din figura 5.2 prezint un caz ideal. La nceput costurile unice sunt mai mari, specifice investiiilor iniiale, dup care sistemul se va rezuma doar la cheltuielile de exploatare i de ntreinere, nregistrndu-se beneficii tot mai mari, profitul fiind nregistrat de-a lungul mai multor ani. n figura 5.3 este descris un caz mai puin favorabil. Ciclul de via al produsului este mai scurt, ceea ce va conduce la o rapid nlocuire a produsului cu altul mai rentabil, important fiind momentul nlocuirii. Nu trebuie s se atepte pn cnd se vor nregistra pierderi, ci se va aciona ndat ce profitul se diminueaz vizibil.
Cost (n etalon bnesc)
Pierdere Profit
Valoare
Punctul de nlocuire a sistemului
Crearea
Viaa util
Viaa critic
nvechirea
Timp
Data punctului critic
Punctul optim al renunrii
Fig. 5.3 Ciclul de via al sistemului i relaia cost-beneficii
n afara formatelor grafice exist i alte modaliti de comparare a costului i beneficiilor proiectelor, ca de exemplu: formatul tabelar sau formatul liber, formatul pretiprit. Formatul
79
tabelar (liber) este prezentat n tabelul 5.1. Formatul pretiprit, redat n tabelul 5.2, este realizabil n condiiile n care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate n calcul. El este creat dup necesiti.
Tabel 5.1 Format tabelar (liber) de analiz cost-beneficiu Costuri unice (iniiale) de realizare a sistemului Costuri cu echipamentele Cheltuieli cu salariile Alte servicii contractate Economii anuale din exploatarea sistemului Reducere de personal Reducerea cheltuielilor de prelucrare automat a datelor Reducerea formularisticii Costurile anuale ale sistemului Cheltuieli de exploatare a sistemului Cheltuieli cu ntreinerea sistemului Alte cheltuieli Economiile anuale din exploatarea sistemului (500 90) Punctul de echilibru (410 milioane : 100 milioane = 4,1) 80 milioane 10 milioane 10 milioane 100 milioane 400 milioane 80 milioane 20 milioane 500 milioane 60 milioane 20 milioane 10 milioane 90 milioane 410 milioane 4,1 luni
Tabel 5.2 Formatul pretiprit de analiz a economiilor Efectele asupra cheltuielilor anuale de exploatare Sistemul prezent 1.000 mil. 200 mil. 50 mil. Sistemul propus 700 mil. 120 mil. 20 mil. Reduceri cheltuieli anuale 300 mil. 80 mil. 30 mil.
A. Personal B. Cheltuieli de prelucrare automat a datelor C. Formulare necesare D. Alte cheltuieli (de specificat) 1. 2. E Total reduceri (A+B+C+D) Costuri iniiale F. Echipamente 1. Calculatoare 2. Imprimante 3. Birotic G. Salarii
410 mil. Valoare articol 50 mil. 20 mil. 10 mil. 80 mil.
Valoare Salariu Total zilnic 1. Personal propriu 80 mil. 10 mil. 0.1 mil/zi 9 mil. 2. Angajai cu convenie 10 mil. 10 mil. 0.05 mil/zi 1 mil. 10 mil. H. Servicii contractate Valori Concepere Implementare Total 1. Amenajari spaii 2 mil. 6 mil. 8 mil. 2. Promoionale 1 mil. 1 mil. 2 mil. 10 mil Total costuri iniiale (F + G + H) 100 mil. Total reduceri cheltuieli: Total costuri iniiale: Perioada estimat de echilibru: 410 milioane 100 milioane 4,1 luni Concepere
Zile Implementare
5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate se determin ndeosebi pentru produsele noi, supuse analizei lansrii n fabricaie. Modelul de calcul de cele mai multe ori surprinde i cantitile produse i vndute pentru a se afla ct trebuie s se vnd astfel nct activitatea s fie rentabil. Pentru detalii
80
tehnice privind pragul de rentabilitate (break-even) recomandm consultarea materialelor din domeniul analizei economico-financiare. n cele ce urmeaz nu vom face referire i la aspectele cantitative ale produselor/serviciilor, ci doar la costurile sistemului i veniturile globale, conform figurii 5.4.
300 250
Cost (n milioane)
uri n it Ve
Punctul critic (pragul rentabilitii)
200 150 100 Pierdere 50

oi siv n inclu Cost, iii achiz
urent Cost c
Profit
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Fig. 5.4 Analiza pragului de rentabilitate
5.3.2.1.4 Valoarea prezent net
Pentru efectuarea unor studii bine fundamentate economic, n faza studiului de oportunitate se apeleaz la calcule economico-financiare, specializate, exprimate prin anumii indicatori. Unul dintre acetia este valoarea prezent net, folosit cu scopul determinrii eficienei proiectului pe termen lung. Valoarea prezent net ia n calcul: plile iniiale ale ciclului proiectului, fr s fie influenate de ncasrile corespunztoare; rata ateptat a inflaiei; rata intern a rentabilitii ateptat;
fluxurile bneti pozitive nregistrate de-a lungul vieii proiectului i dincolo de el. Valoarea prezent net a proiectului este valoarea curent a ctigurilor viitoare corectate cu o rat determinat. Ca i alte funcii financiare, i valoarea prezent net se afl inclus n tot mai multe produse-program (ndeosebi pentru calcule tabelare) fiind necesar doar introducerea datelor de calcul pentru aflarea imediat a valorii prezente nete. Exemplu: Presupunem un proiect de investiii ce necesit o sum iniial de 4.000.000 lei, iar ceea ce se va primi ulterior se concretizeaz n sumele: 1.800.000 lei, 1.700.000 lei, 1.200.000 lei, 700.000 lei, 400.000 lei i 100.000 lei, din primul pn n cel de-al aselea an. Modul de lucru al funciei @NPV este redat n figura 5.5.

A 1 Calculul valorii prezente nete 2 Procent dobnd 3 Investiia iniial 4 ncasri an I 5 ncasri an II 6 ncasri an III 7 ncasri an IV 8 Incasri an V 9 Incasri an VI 10 B C
81
10.00% -4000000 1800000 1700000 1200000 700000 400000 100000 =NPV(C2,C3,C4:C9) 659,841.29
Funcia de calcul a valorii

11 pre zente ne te 12 13 Valoarea pre ze nt net
Fig. 5.5 Funcia de calcul a valorii prezente nete

Ce metod de evaluare financiar-contabil ai folosi pentru proiectul de echip? Motivai alegerea fcut.
5.3.2.2 Metoda scorurilor
Metoda scorurilor s-a introdus n operaiunile de evaluare ca rspuns la unele critici aduse metodelor financiar-contabile, care sunt discutabile datorit lurii n calcul doar a criteriului profitabilitate.
5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate
Cea mai simpl metod a scorurilor, numit i metoda neponderat a factorului 0-1, const ntr-o list de criterii multiple, foarte semnificative pentru factorii de decizie. Dat fiind o list cu obiectivele organizaiei, un comitet de selecie, de regul format din cadre de conducere, familiar att cu criteriile ce prezint interes pentru unitate, dar i cu ntregul portofoliu de proiecte, va lua fiecare proiect n parte i va bifa criteriile la care rspunde suficient de bine. Proiectele cu cele mai multe bife vor avea i ansa cea mai mare de a fi aprobate.
5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate
Chiar i metoda scorurilor neponderate este criticabil, pentru c acord aceeai importan tuturor criteriilor. Mai mult, unele proiecte rspund mai bine dect altele la anumite criterii, ori acest lucru nu este posibil de semnalat, ndeosebi atunci cnd mai multe proiecte se afl peste medie, dar sunt totui diferite, la aceleai criterii. Pentru diminuarea acestei carene, s-a apelat la metoda scorurilor ponderate. Metoda se bazeaz pe un numr de criterii cu ponderi diferite. Suma ponderilor trebuie s fie 100, dei nu este o condiie obligatorie. Ponderile trebuie s fie relativ apropiate, pentru a nu se nregistra mari discrepane ntre ele. De exemplu, 2% este nesemnificativ fa de 20%. Se recomand, totui, ca i ponderile s fie determinate dup anumite criterii, cum ar fi sondaje, consultri ale specialitilor, medii ale prerilor exprimate de un grup .a.
82
Se numete metod ponderat datorit nmulirii ponderii fiecrui criteriu cu o not din intervalul 1-10. Suma scorurilor obinute este cea care va face departajarea proiectelor. Exemplu: Pentru realizarea unui punct de informare turistic s-au naintat mai multe proiecte de la Firmele ALFA, BETA i GAMA. Criteriile de evaluare i ponderile sunt: costul 70%, designul 15%, securitatea 15%. n vederea seleciei, se ntocmete tabelul 5.3.
Tabel 5.3 Selecie proiecte prin metoda ponderat
Ofertani ALFA BETA GAMA Note
Cost (70%) 7 x 70 = 490 8 x 70 = 560 9 x 70 = 630
Design (15%) 5 x 15 = 75 10 x 15 = 150 4 x 15 = 60
Securitate (15%) 10 x 15 = 150 8 x 15 = 120 5 x 15 = 75
Total 715 830 765 Scor total
Ponderi
Scoruri pariale
Din analiza tabelului, rezult c s-a obinut cel mai bun scor de ctre firma BETA. Metoda este preferat i pentru selecia ofertelor pentru achiziii. Pentru c n sistemul legislativ romnesc preul trebuie s fie cel puin 70% dintre criteriile de selecie a ofertanilor, recomandm s se in cont de aceast restricie.
Descriei dou dintre metodele cantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie pe care le-ai utiliza pentru acceptarea sau nu a unui proiect din organizaia la care lucrai sau una pe care o cunoatei. Motivai alegerea fcut Ce metode calitative de evaluare ai folosi pentru alegerea unui proiect i de ce?
Rezumat
De-a lungul ciclului de via al unui proiect intervin mai multe tipuri de evaluri, cu scopuri diferite, referindu-ne aici la evaluarea ex-ante (assessment), monitorizarea (monitoring) i evaluarea ex-post (evaluation). Evaluarea ex-ante are diferite obiecte i criterii, dintre care cele mai importante sunt: evaluarea relevanei, evaluarea proiectului propriu-zis, evaluarea performanei i evaluarea impactului. n privina metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie, putem aminti metodele cantitative i calitative. Din categoria celor cantitative, mai utilizate sunt cele financiar-contabile i bazate pe scoruri, iar din categoria celor calitative, mai des ntlnite sunt vaca sacr, necesitatea funcional/concurenial, avantajele comparative.
83
CAPITOLUL VI
Monitorizarea i controlul proiectelor

Obiectiv general: nelegerea scopului monitorizrii i controlului Obiective specifice: Cunoaterea modaliilor de culegere, nregistrare i raportare a informaiilor despre proiect Identificare surselor de date pentru determinarea indicatorilor, astfel nct s se poat face comparaia cu rezultatele propuse a se obine Stpnirea principalelor reguli de construire rapoartelor Termeni cheie: monitorizare, control, ciclul planificare- monitorizare-control Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 2 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 2 zile, cu 2 ore zilnic n medie
Dup selecia proiectelor urmeaz implementarea lor. Operaiunea nu poate avea loc oricum, ci urmrindu-se ndeaproape toi paii parcuri. De fapt, monitorizarea i controlul au ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce s-a intenionat n faza de propunere a proiectului. Atunci se artau inteniile de realizat i indicatorii de urmrire, punctndu-se n detaliu ceea ce i propune proiectul s realizeze. Abia n aceast etap sunt de trit stri contradictorii, una de satisfacie dac totul a mers exact cum s-a prevzut, alta, de regret, pentru c s-au prevzut lucruri ce nu pot fi nfptuite cu uurin, dar i o stare de nemulumire, cci s-ar fi putut face, ns condiiile interne au fost potrivnice. Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, strict necesare directorului acestuia, dar i altor persoane direct sau indirect interesate. Controlul valorific datele monitorizate pentru a compara ceea ce s-a fcut fa de ceea ce s-a planificat. Firesc, o bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. n practic, deseori se confund monitorizarea cu controlul, dei scopurile lor sunt total diferite. E drept c monitorizarea servete i altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea conducerii sau a celor interesai, nvrii din greelile fcute toate acestea fiind secundare, fa de scopul principal, controlul. Monitorizarea are ca scop oferirea tuturor informaiilor necesare celor interesai, cnd vor, astfel nct s aib controlul total al modului de derulare a proiectului. Pentru a rspunde acestor cerine este necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat informatizat, astfel nct informaiile oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.
6.1 Ciclul planificare-monitorizare-control

Indiferent de coninutul proiectului, managementul performant al acestuia nseamn o planificare continu a ceea ce s se fac, verificndu-se realizrile cu planul iniial sau cu cel modificat, lundu-se msurile de corecie necesare. Din prezentrile anterioare rezult c principalele elemente urmrite sunt timpul, costul, rezultatele i resursele angajate. Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle nchise, desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie. Sunt attea
84
cazuri de proiecte, inclusiv unele foarte importante de genul tunelului care leag Anglia de Frana, care au avut timpul i costurile dublate.
6.1.1 Proiectarea sistemului de monitorizare

Atunci cnd se concepe un proiect, o preocupare de baz a autorilor trebuie s fie i cea de evideniere a elementelor de urmrit pe parcursul implementrii, firesc, legate de rezultatele obinute, costuri, timp, astfel nct s fie atinse scopurile propuse. Cum proiectul are propria-i structur de descompunere, elementele enumerate trebuie s fie urmrite de la cel mai de jos nivel, acesta nsemnnd reper, activitate, subactivitate .a.m.d., iar prin agregare s se ajung la niveluri superioare. Prin planul de aciune se stabilete ce trebuie fcut, cnd, cu ce resurse, pe fiecare component (activitate, subactivitate .a.). Pentru efectuarea comparaiilor sunt necesare datele reale, ori, n acest scop, trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea i stocarea datelor. n afara datelor culese prin sistemul de eviden tehnic-operativ, se vor pstra i cele privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemului de eviden i control, ntreaga documentaie pentru ntlnirile oficiale i neoficiale i alte tipuri de date. Sistemul de monitorizare constituie principala legtur ntre planificare i control. Instrumentele soft ofer astfel de posibiliti, cu condiia oferirii datelor de lucru, ns o astfel de misiune revine directorului de proiect, care este direct interesat s culeag absolut toate datele despre modul de derulare a proiectului. Se ntmpl deseori ca procesul de msurare a rezultatelor s se uite sau s fie inadecvat, aceasta i datorit dificultii cu care se realizeaz o astfel de operaiune. Soluiile gsite nu sunt dintre cele mai inspirate. Pornindu-se de la intrri, se trage concluzia privind dimensiunea ieirilor. De exemplu, dac s-a folosit jumtate de finanare, atunci i rezultatele obinute trebuie s fie tot pe jumtate, ceea ce contravine unor reguli elementare de urmrire a proiectelor. Doar o gndire simplist poate emite astfel de postulate. Un alt pcat se refer la urmrirea prestrii unor lucrri/activiti i nu a rezultatelor obinute. n tabelul 6.1 sunt prezentai civa indicatori de realizat prin care se msoar atingerea rezultatelor propuse printr-un proiect PAEM, n cadrul msurii Incubator de Afaceri (Program of Active Employment Measures, Program de Msuri Active pentru Combaterea omajului):
Tabel 6.1 Exemple de indicatori de realizat
Rezultate propuse 1. Creterea particulari numrului de ntreprinztori
Indicatori de realizat 1.1. 3 noi ntreprinztori particulari 1.2. 100 clieni asistai 1.3. 4 ntreprinztori incubai 2.1. 7 omeri care i-au deschis o afacere proprie 3.1. Numrul locurilor de munc create pentru grupul int n ntreprinderile existente prin dezvoltarea
2. Dezvoltarea spiritului antreprenorial al persoanelor din grupurile-int 3. Creterea numrului de locuri de munc la ntreprinderile existente i/sau nou nfiinate
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Rezultate propuse 4. Incubator funcional, faciliti puse la dispoziia clienilor Indicatori de realizat activitilor lor i prin nfiinarea unor noi uniti 4.1. Spaii dotate corespunztor 4.2. Personal calificat 4.3. Servicii de sprijinire a ntreprinztorilor particulari furnizate prin Incubator 4.4 Plan de lucru i buget aprobat
85

Definii monitorizarea i controlul proiectelor. Exemplificai indicatorii, pe baza proiectului de echip, prin care putei s demonstrai obinerea jaloanelor.
6.2 Culegerea datelor i raportarea

Dup stabilirea datelor necesare urmririi bunului mers al proiectului, urmtoarea operaiune important trebuie s vizeze modul n care sunt culese datele i cum devin informaii preioase n procesul decizional, n special n cel de control. Acestea constituie subiectul culegerii datelor i naintrii rapoartelor periodice sau la cerere. Odat transformate, datele sunt transmise ca informaii, solicitate sub diverse forme. Particularitile proceselor menionate vor fi descrise n continuare.
6.2.1 Culegerea datelor

Se spune c managerii au nevoie de ase categorii mari de informaii23: curente, de atenionare, indicatori de baz, situaionale, clevetiri (brfe), externe. Informaiile curente sunt cele ce sintetizeaz starea general a proiectului, a afacerii sau organizaiei, pe componente funcionale (aprovizionare, desfacere, producie .a.). Ele sunt informaii care vin de la subordonai sau colaboratori de birou. Atenionrile sunt relatri despre lucruri care necesit intervenia prompt a managerilor sau schimbarea unui plan de aciune. Indicatorii de baz sunt msuri ale principalelor aspecte privind performanele nregistrate, cum ar fi vnzri/magazin, vnzri/vnztor, venituri/cheltuieli de reclam .a. Se pot folosi valori numerice sau grafice sau combinaii ale lor. Informaiile situaionale reflect starea curent a unor proiecte importante, a problemelor, a comenzilor care trebuie s fie aduse la cunotina managerilor. Clevetirile (brfele) sunt informaii neformale ce pot fi culese din diverse locuri, dar care pot fi utile managerilor. Informaiile externe sunt cele din afara unitii sau a unui departament.
23. Alter, S. Information Systems: A Management Perspective, Addison-wesley Publishing Company, Inc., Reading Massachusetts, Merlo Park, California, 1991, pp. 147-148. Mintzberg, H. The Managers Job: Folklore and Fact, in Harvard Business Review 53, nr. 4, iulie-august 1975, pp. 49-61.
86
Majoritatea datelor culese vor exista n unul dintre urmtoarele cinci formate:
1. Numrarea cazurilor. Operaiunea se poate derula prin apelarea la unele instrumente
care s evidenieze numrul de realizri ale unui eveniment, fenomen sau proces. Cele mai utilizate sunt registrele de eviden, ns tehnologiile moderne ofer variante mult mai performante, de genul contorizrii numrului de vizitatori ai unui site special. n funcie de obiectivele proiectului, se pot numra beneficiarii unui serviciu creat prin proiect, cum ar fi persoane recalificate, persoane asistate social la domiciliu .a.
2. Date reale. Datele reale din mediul de implementare a proiectului sunt culese cu
scopul comparrii cu ceea ce s-a planificat sau cu ceea ce s-a preconizat s se obin. Aici pot fi date ca exemplu sume de bani alocai, ore de lucru, energie consumat .a. Diferenele pot fi formulate fie prin mrimi absolute, sczndu-se valoarea real din cea planificat, fie prin mrimi relative, raportndu-se o mrime la alta, rezultnd indicatorii de realizare. Pentru asigurarea compatibilitii datelor, se recomand ca perioadele analizate i procesele de culegere s fie identice.
3. Clasamente numerice subiective. Acestea sunt estimri subiective ale unor specialiti
n domeniu, cum ar fi ierarhizarea numeric a modului de atingere a unor obiective.

4. Mrimi indicatoare sau nlocuitori de date. Astfel de mrimi se folosesc atunci cnd
este dificil de gsit mrimea real a unei variabile, cu condiia ca valorile ntrebuinate s aib legtur direct cu variabila. Numrul de vizitatori ai unui centru de consultan poate s fie relevant pentru a se studia impactul lui n lumea afacerilor; anii de lucru n managementul proiectelor ar fi relevani pentru aprecierea experienei n domeniu; numrul donatorilor pentru o aciune comunitar poate fi asociat cu impactul comunitar al proiectului .a.m.d.
5. Aprecieri verbale. Unele elemente sunt greu de msurat, cum ar fi satisfacia unui
produs sau relaia cu un partener, situaie n care se apeleaz la aprecieri verbale. Ele sunt forme acceptate dac sunt nelese de toi utilizatorii i partenerii la fel. n astfel de cazuri, se poate apela la scara lui Likert, pe care sunt surprinse simuri, preri, triri, ns sub form numeric. Iat un exemplu: Ct de mult agreai ideea de parteneriat?
-1 -2 0 1 2
V indispune total
V creeaz o stare oarecare nemulumire
Suntei neutru
Nu v deranjeaz
Suntei teribil de ncntat
Cel intervievat trebuie s ncercuiasc o valoare de pe scal.

Care sunt principalele forme sub care pot s apar datele culese pentru monitorizarea i controlul proiectelor? Exemplificai pe baza proiectului de echip.
87
6.2.2 Raportarea i tipuri de rapoarte

Cele mai multe rapoarte au o form excelent de prezentare, cnd se apeleaz la grafic. Cantiti mari de date pot fi condensate n cteva pagini de rapoarte grafice, ce pot fi mult mai uor interpretate dect rapoartele cu coloane. Pachetele de programe moderne au o multitudine de faciliti de lucru n mod grafic. Un alt aspect important este legat de timp. n funcie de momentul elaborrii lor, rapoartele pot fi clasificate n patru categorii: rapoarte programate, analize neprogramate (cu rol special), rapoarte declanate de excepii, rapoarte la cerere. Rapoartele programate (la termen) au un coninut predeterminat i formatul lor este dinainte stabilit; aici se ncadreaz rapoartele realizate periodic pentru evaluarea proiectului pe parcurs sau la final. Analizele neprogramate, cu rol special, deseori numite i rapoarte ad-hoc, nu au coninutul i forma dinainte stabilite i nu sunt realizate conform unor programri anterioare. De fapt, sunt elaborate ca rspuns la ntrebrile managerilor privind anumite probleme de planificare managerial. n literatur sunt cunoscute i sub numele de rapoarte predictive. Rapoartele declanate de excepii au un coninut predeterminat i un format anume, dar sunt elaborate numai cnd sunt realizate unele condiii de excepie (depirea costurilor, a termenelor .a.). Rapoartele la cerere au, de asemenea, coninut i form predeterminate, dar sunt elaborate numai ca rspuns la cererea managerilor sau a altor persoane. Att rapoartele declanate de excepii, ct i cele la cerere explic puterea sistemelor bazate pe calculatoare de a fi deosebit de eficiente n managementul proiectelor.
Descriei principalele tipuri de rapoarte posibil de obinut n timpul monitorizrii i controlului. Descriei un raport prevzut n proiectul de echip pe baza cruia se va realiza controlul.
Rezumat
Monitorizarea i controlul au ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce se propusese prin planul iniial al proiectului. Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul valorific datele culese pentru a compara ceea ce s-a fcut cu ceea ce s-a planificat. Pentru a asigura o monitorizare i un control eficient este necesar de un sistem informaional, care s permit colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor din ciclul planificare-monitorizare-control.
88
CAPITOLUL VII
Achiziia n cadrul proiectelor

Obiectiv general: nelegerea mecanismelor de achiziie i contractare Obiective capitol: Cunoaterea obiectivelor, condiiilor i ciclurilor sistemului de achiziii Stpnirea principalelor aspecte ce stau la baza ntocmirii documentaii necesare nceperii procesului de achiziie Dobndirea de cunotine n privina activitilor ce se desfoar pentru prezentarea condiiilor de participare a ofertanilor Identificarea i selecia metodei de achiziie i a formei contractului Cunoaterea aspectelor ce privesc administrarea contractelor, a modalitilor de gestiune a modificrilor ce intervin n derularea unui contract Termeni cheie: achiziie, contractare, licitaie public, negociere, administrare contracte Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 2 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 4 zile, cu 2 ore zilnic n medie
n domeniul proiectelor se tie c tipul contractelor joac un rol cheie. Uniunea European i Banca Mondial au contientizat rolul contractelor prin finanrile i programele derulate, cu toat rigurozitatea. Partea neplcut a lucrurilor se refer la dubla legislaie a multor proiecte romneti finanate de Banca Mondial sau UE i de Guvernul Romniei. Slalomul juridic este la el acas. Rigurozitatea legislativ internaional, uneori, nu este lsat s se manifeste pe teritoriul Romniei. Alteori, vidul legislativ romnesc este folosit pentru diverse exporturi legale din ar. Tot despre tipuri de contracte este vorba. Indiferent de forma de exercitare a ei, achiziia i propune s intermedieze dou cereri simultane: una de a da i alta de a lua, pe principiul dreptului roman, iar obiectul predat/primit, n majoritatea cazurilor, este un produs sau un serviciu. Inechitatea vzut de cei din afara actului comercial const n faptul c n acest act juridic, al achiziiei, se manifest cele mai mari interese, cu o adugare (nejustificabil) de valoare prin doar creterea preurilor. Nu doar un astfel de aspect este sesizabil n procesul de achiziie, ci i cel al rsfrngerii efectului su asupra calitii finale a proiectului. Se nregistreaz o cuplare de fore negative n provocarea unor mari daune proiectelor. n primul rnd, se manifest neloialitatea fa de angajator a celor mai muli angajai n procesul de aprovizionare/achiziie/cumprare .a., iar n al doilea rnd, se adaug nepriceperea celor ce gestioneaz proiecte, netiind nici ce s cear, de unde s cear, cum s cear i alte cteva elemente de negociere a achiziiilor. Dei literatura foreaz nota cu cele dou pri ale actului de contractare, ntr-o abordare simplist, am putea vorbi de trei pri, intermediarul fiind a treia. Datorit utilizrii calculatoarelor n operaiunea de intermediere, ea este cunoscut, de peste un deceniu, i ca infomediere. Intermediarul este cel cu care se poate negocia pentru c prin el se ajunge la marfa unui furnizor, ndeosebi internaional. Comisioanele, calitatea, forma de plat se cuvin a fi negociate cu atenie. Inexistena licenei de import-export a unei organizaii o duce i ntr-o astfel de situaie. ntr-o form neacademic, ns, se poate spune c i actele juridice stipulate prin lege se deruleaz ntre dou pri, n realitate operaiunea are loc n condiiile interesului a
89
patru pri: vnztorul, cumprtorul, negociatorul din partea vnztorului, negociatorul din partea cumprtorului. Managementul proiectelor ne oblig s amintim i astfel de cazuri. Se poate afirma c exist dou strategii pentru realizarea achiziiilor: una, la nivel de organizaie, i alta, la nivel de proiect. Ele acioneaz n condiii destul de diferite. A doua variant este mai restrictiv, deoarece poart cu ea i alte cerine, ale finanatorului sau pe cele specifice proiectului. Achiziiile pot fi prezentate din mai multe puncte de vedere, i anume: al obiectivelor propuse, al condiiilor de desfurare i al ciclicitii unor activiti ale procesului de achiziie.
7.1 Obiectivele i condiiile achiziiilor

Obiectivele achiziiilor se refer la modul de realizare a acestui proces, ultimul fiind chiar negarea lui, n funcie de obiectivul prioritar propus, i anume: achiziionarea tuturor bunurilor/serviciilor dintr-un singur loc; achiziionarea tuturor bunurilor sau serviciilor din mai multe locuri; achiziionarea unor cantiti mici de bunuri/servicii; neachiziionarea bunurilor/serviciilor. Obiectivul achiziiei trebuie s fie abordat i n concordan cu sursa finanrii ei, din resurse proprii sau din finanri externe. Un alt element l consituie valoarea achiziiilor. Legislaia naional i internaional este foarte clar, specificnd cazurile cnd trebuie fcute cereri de oferte i selecia lor, cnd trebuie fcut licitaie naional i cnd internaional. i n acest caz, finanatorul impune propriile lui condiii. ntotdeauna trebuie vzute avantajele i dezavantajele unei anumite forme de aprovizionare, dar nu trebuie uitat i mediul n care ptrund bunurile achiziionate. Dac a existat o anumit politic instituional, ea ar trebui continuat, cu condiia ca proiectul s permit aa-ceva. Cnd se aprovizioneaz dintr-un singur loc este pericolul cunoscut prin exemplul oulelor depuse n acelai co, ns dac este o unitate foarte cunoscut, cel puin problema dispariiei de pe pia nu se pune, ci doar a dependenei totale de condiiile impuse de ea sau de nivelul tehnic al produselor oferite. Sunt, ns, avantaje considerabile: n faza de derulare a contractului nu se mai lucreaz cu o mulime de parteneri; nu se fac experimente multiple; nu se asigur serviciile post-vnzare dect de o firm cunoscut; se poate conta pe o ncredere reciproc, un adevrat parteneriat n afaceri. Achiziionarea din mai multe locuri elimin pericolul dependenei de un singur partener, ns multiplic focarele de poteniale ameninri, prin diversitatea partenerilor. Mai mult, nu se poate vorbi de o politic de dezvoltare tehnologic a organizaiei dac se procedeaz n acest fel. O astfel de achiziie poate s rezulte i n urma seleciei de oferte, cnd pentru produse diferite lanseaz oferte mai multe firme, ctignd fiecare dintre ele unul sau mai multe produse/servicii. Prin termenii de referin sau caietele de sarcini ntocmite n acest scop, iar apoi prin contract, se poate rezolva sau controla i o astfel de problem, cerndu-se ndeplinirea cumulat a mai multor condiii, dintre care unele s fie eliminatorii.
90
Achiziiile n cantiti mici pot fi generate ori de limitele proiectelor, ori pentru testarea unui segment de pia nc neformat. Credem c o astfel de soart o au sistemele de asigurare a securitii prin carduri, unde se nregistreaz o dinamic dramatic, performane durabile fiind nregistrate de la o lun la alta. Riscul de a schimba un ntreg sistem cu altul nou este foarte mare i destul de costisitor. Neachiziionarea de bunuri sau servicii prin proiecte poate fi efectul condiiilor impuse de acestea, ca politic a finanatorului, cnd doar anumite poziii bugetare sunt acceptate, exceptnd bunurile sau serviciile. Uneori, doar abundena operaiunilor conduce la o anumit plictiseal. Legiuitorul din Romnia ncearc s rezolve i o astfel de problem, prin fixarea unor termene la care s aib loc achiziia centralizat. Operaiunea este anevoioas datorit diversitii cererilor i condiiilor impuse de fiecare proiect. Condiiile achiziiilor la nivel macro- sau microeconomic sunt relevante pentru realizarea unor achiziii. Cel puin n momentul de fa, condiiile macroeconomice din Romnia sunt determinante. O simpl enumerare a lor este suficient: recesiunea economic; inflaia puternic; rata dobnzii mprumuturilor; rata omajului. n cazul proiectelor cu finanare internaional este important i valoarea tragerii (finanrii), ea trebuind s fie n total acord cu necesitile imediate ale proiectului. Cnd proiectul este finanat la nivel de unitate, cu att mai mult se pune problema cantitilor achiziionate pe stoc sau a produselor realizate n aceleai condiii. La nivelul agentului economic, al instituiei, i fac simit prezena alte condiii: politicile firmei, ale proiectului sau beneficiarului; procedurile firmei, proiectului sau beneficiarului.
Descriei principalele caracteristici ale obiectivelor achiziiilor. n care dintre obiectivele achiziiei ncadrai activitile specifice din proiectul de echip? Motivai.
7.2 Ciclurile sistemului de achiziii

Achiziiile prin proiecte se desfoar prin pai succesivi, dup anumite reguli, constituindu-se astfel o ntreag teorie a ciclurilor sistemului de achiziii. ntregul sistem este format din cinci cicluri: ciclul definirii premiselor derulrii proiectelor; ciclul descrierii condiiilor de participare; ciclul solicitrilor diverse (formulrii ofertelor); ciclul selectrii formei contractuale; ciclul administrrii contractului.
7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulrii proiectului

n cadrul acestui ciclu sunt prestate urmtoarele activiti:
91
descrierea necesitii implementrii proiectului; descrierea activitilor din proiect, a specificaiilor tehnice, a diagramei de structur; analiza privind achiziia sau producerea cu fore proprii; enumerarea principalelor repere i a desfurrii calendaristice a proiectului; estimarea costurilor; obinerea autorizrilor i a aprobrilor de execuie. Descrierea necesitii implementrii proiectului are rolul de a informa i contientiza potenialii interesai de parteneriate, inclusiv pe ofertanii de bunuri/servicii. Din descriere trebuie s reias ct de important este proiectul pentru toi cei interesai. A doua activitate, descrierea activitilor prestate prin proiect, a specificaiilor tehnice i a diagramei de structur a activitilor, i propune s aduc un plus de informaii utile, att pentru noi, ct i pentru potenialii ofertani. Prin parcurgerea cu atenie a elementelor menionate, cei interesai vor putea stabili cu exactitate ceea ce se intenioneaz a se rezolva prin proiect i de ce ar fi nevoie. Literatura de specialitate chiar recomand mult atenie, ntruct se pot cere lucruri foarte concrete, dar se pot lsa i ofertanii s decid. Se pare c poziia lor este mai apropiat de domeniul supus ateniei, ei fiind mai motivai s cunoasc ultimele nouti din domeniu. Nu trebuie neglijai specialitii proprii, fie din domeniile tehnice, fie din cel al managementului proiectelor. Pasul acesta este foarte important, ntruct ofertantul se leag de orice scpare din descriere. Deseori s-a ntmplat ca o selecie de ofert sau o licitaie s se anuleze din cauza unor imperfeciuni din descriere. Specificaiile tehnice sunt prezentri sub diferite forme (narativ, imagini, grafic) cu scopul descrierii serviciilor sau elementelor de procurat. Se folosesc trei tipuri de specificaii: specificaii de proiectare sunt folosite pentru prezentarea detaliilor fizice ale produselor sau serviciilor solicitate; specificaii de performan au rolul de a defini caracteristicile msurabile ale produsului final, n termenii comportamentului n exploatare.; specificaii funcionale sunt prezentate furnizorului pentru a ti utilitatea final a bunului, pentru a-l face ct mai competitiv, la un pre atractiv. Astfel de specificaii sunt subcomponente ale specificaiilor de performan. Modalitile de obinere a articolului specificat sunt foarte importante att pentru contractant, ct i pentru contractor, cu att mai mult cu ct nu toi interesaii pot oferi absolut toate modalitile de obinere. Acestea pot fi: a face sau a cumpra; a lua n leasing sau a cumpra; a cumpra sau a nchiria; a lua n leasing sau a nchiria. Dintre alternativele enumerate, cea mai important este a face sau a cumpra, situaie n care intervine analiza factorilor care conduc la cea mai bun decizie. Decizia de a face se bazeaz pe urmtorii factori: mai puin costisitioare (dei nu poate fi o regul);
92
uurina integrrii n sistemul existent; folosirea din plin a capacitilor existente; asigurarea unui control direct; pstrarea secretului de proiectare/fabricaie; evitarea unor parteneri necunoscui; stabilizarea/meninerea forei de munc proprii; efort financiar treptat; asistena tehnic post-vnzare trebuie asigurat cu fore proprii. Decizia de a cumpra va lua n calcul urmtorii factori: mai puin costisitoare (dei nu poate fi o regul); folosirea profesionalismului unor furnizori; efort financiar i tehnic mai reduse dect realizarea cu fore proprii, dar mai rapid; evitarea angajrii forei de munc suplimentar; ncrederea n reuita produsului final i transferarea riscului la contractor, ndeosebi prin garantarea asigurat pe un numr de ani; pstrarea legturilor cu mai muli furnizori tradiionali; control indirect; asisten tehnic post-vnzare specializat. Rmne la latitudinea factorilor de decizie ce modalitate vor adopta, bazndu-se pe calcule financiare minuioase. De exemplu, decizia de leasing sau nchiriere va fi luat pe baza pragului de rentabilitate.
Care sunt activitile ce se desfoar n timpul ciclului definirii premiselor derulrii contractelor? Exemplificai una dintre specificaiile tehnice ce pot fi concepute n timpul ciclului definirii premiselor derulrii contractelor. Care sunt factorii de care trebuie s se in cont n alegerea modalitii de obinere a articolelor din specificaiile tehnice?
7.2.2 Ciclul descrierii condiiilor de participare

n cadrul acestui ciclu sunt prezentate condiiile de participare a ofertanilor i deja ncepe dialogul cu acetia. Principalele activiti sunt: evaluarea/confirmarea specificaiilor tehnice; confirmarea surselor; verificarea performanelor surselor; realizarea pachetului solicitrilor (cererilor de oferte). Evaluarea sau verificarea specificaiilor tehnice trebuie efectuat cu toat responsabilitatea pentru c de calitatea lor depinde reuita ntregului sistem de achiziii. n privina surselor de ofert se pot folosi mai multe ci: de la Camerele de Comer i Industrie solicitndu-se anumite date despre potenialii ofertani, inclusiv criterii de
93
performan, vechime .a., de la Direcia General a Finanelor Publice, din media de orice fel, de la trguri i expoziii, de pe Internet, din cataloage, din crile de telefon .a. Verificarea performanelor firmelor este o condiie obligatorie, dar mai nti trebuie verificat identitatea firmei prin sisteme ncruciate. Credibilitatea financiar, alturi de cea juridic, este alt element cruia trebuie s i se acorde atenie. Pe ct posibil, se impune i verificarea persoanelor aflate n spatele firmelor. Se vor obine informaii destul de relevante. De asemenea, prezint interes i aflarea prerii unor parteneri anteriori ai ofertanilor. Pachetul solicitrilor sau al cererilor de oferte, alctuit n acest ciclu, conine urmtoarele: documentaia standardizat pentru solicitarea cererilor de ofert; lista potenialilor ofertani de ncredere; criteriile de evaluare propuse; conferinele organizate n legtur cu licitaia; regimul cererilor care solicit schimbri tehnice; planul onorrii plii furnizorilor. Documentaia standard privind solicitarea cererilor de ofert poate fi una proprie organizaiei, ns poate fi i specific programului sau proiectului n desfurare. Dac nu exist, se poate apela la consultan de specialitate sau la experiena altor uniti. Lista potenialilor ofertani de ncredere are rolul de a convinge pe cei interesai c au de nfruntat o concuren select, dar i c proiectul este bine intenionat. Repetarea de cteva ori a unor organizri de selecii de oferte sau de licitaii aranjate nu va mai inspira ncredere firmelor serioase s-i depun ofertele. Criteriile de evaluare trebuie s fie anunate pentru a evita discuiile inutile din fazele finale. Momentul recomandat pentru stabilirea criteriilor este acesta, pentru c este normal ca ofertanii s tie n ce condiii trebuie s-i formuleze propunerile. La solicitarea unora, criteriile pot fi mbuntite sau completate, cu condiia anunrii tuturor participanilor. Conferinele privind selecia ofertelor sau licitaia se cuvine a fi organizat ca semn al profesionalismului organizaiei iniiatoare, dar i pentru a rspunde la ntrebri individuale n faa tuturor interesailor. Nu se recomand purtarea de discuii cu scopul drii unor explicaii la nivel individual. Se pot culege ntrebri, ns rspunsurile au tratamentul amintit. n urma conferinelor, sau fr ele, pot exista solicitri de schimbare a elementelor din pachetul cererilor de oferte. Ele trebuie s aib regimul ntrebrilor s se discute n prezena tuturor unitilor din lista potenialilor ofertani, altfel numai unele organizaii beneficiaz de informaiile ce modific datele anterioare. Planul onorrii plilor este un subiect important i el trebuie discutat acum, cu att mai mult cu ct tot mai multe cereri nstrunice apar din partea furnizorilor, fie din graba obinerii banilor, fie din nencredere, fie din necunoaterea sistemului legislativ.
Descriei principalele activiti din ciclul descrierii condiiilor de participare. Care sunt principalele componente ale pachetului solicitrilor sau al cererilor de ofert?
94
7.2.3 Ciclul solicitrilor

n cadrul acestui ciclu este important selecia metodei de achiziie: prin anun public; prin negociere; mici achiziii, prin selecii de oferte. Anunul public este cunoscut i ca licitaie public cu ofert nchis n plic. O astfel de metod nu implic negocierea. Preul este stabilit dup deschiderea plicurilor concurenilor. Ctig ofertantul celui mai mic pre. Negocierea intervine pentru stabilirea preului i a termenelor contractuale. Ca operaiunea s aib loc n cele mai bune condiii, beneficiarul solicit potenialilor parteneri de negociere urmtoarele elemente: cererea pentru obinerea de informaii multiple despre firm; cererea pentru obinerea cotaiilor de pre i, dac este posibil, specificarea termenelor de execuie; cererea pentru obinerea ofertei propriu-zise. n timpul negocierii trebuie s se in seama de trei factori: abilitatea de a face compromisuri; adaptabilitatea; buna credin. La o negociere trebuie mers cu convingerea c ambii parteneri trebuie s ias ctigtori i c, printr-o negociere, n mod indirect, se poate asigura succesul licitaiilor viitoare, prin dobndirea ncrederii partenerului. Negocierea se planific, derulndu-se dup urmtorii pai: formularea clar a obiectivelor; evaluarea ofertanilor; definirea strategiilor i tacticilor proprii; culegerea faptelor; efectuarea analizelor complete cost/pre; pregtirea condiiilor derulrii licitaiei. O alt aciune important se refer la alegerea locului desfurrii licitaiei: un hotel, un restaurant, birou, sal special amenajat. Concomitent, se va lua decizia momentului desfurrii: dimineaa sau dup amiaza, la nceputul sptmnii sau la sfritul ei. Dup efectuarea licitaiei se vor efectua analize speciale pentru desprinderea leciilor nvate. Prima analiz se efectueaz cu propriul personal, iar a doua cu cei ce au pierdut licitaia, pentru a li se explica motivele pierderii.
7.2.4 Ciclul selectrii formei contractului

Finalizarea acestui ciclu nseamn semnarea contractului, dar foarte important este selecia tipului contractului, din marea diversitate a acestora. Indiferent de tip, contractele conin aproximativ aceleai elemente: acordul prilor, forma de plat, capacitatea contractual, legalitatea operaiunii, obligaiile contractuale. Formele cele mai utilizate de contracte sunt cele de vnzare-cumprare, concretizate prin produsele oferite beneficiarului, i contractele de prestri servicii, concretizate prin activitile prestate (exprimate n om-zile, om-luni .a). Forma final a contractului se numete contract definitiv, care urmeaz procedurile normale contractuale, cum ar fi: negocierea tuturor termenilor contractuali, a condiiilor de
95
derulare, a costurilor, a termenelor de finalizare toate discutate naintea iniierii operaiunilor de derulare a contractului.
Care sunt principalele metode de achiziie? Prezentai condiiile ce influeneaz alegerea uneia dintre metodele de achiziie cunoscute.
7.2.5 Ciclul administrrii contractelor

Administratorul unui contract este responsabil de respectarea termenelor i condiiilor contractuale, contribuind astfel la atingerea obiectivelor finale ale proiectului. Dintre atribuiile administratorului de contract, amintim managementul schimbrilor, interpretarea specificaiilor tehnice, respectarea condiiilor de calitate, garania, managementul subcontractelor, rezolvarea tuturor conflictelor contractuale, terminarea contractului, planificarea plilor. Dintre toate enumerrile anterioare, cea mai important este partea referitoare la managementul schimbrilor, cu att mai mult cu ct se poate efectua o clasificare a lor, astfel: schimbri administrative o modificare contractual multilateral, exprimat n scris, prin care nu sunt afectate esenial drepturile prilor contractante; comenzi de schimbare un ordin scris, semnat de responsabilul biroului contractri, transmis contractorului cu scopul de a opera o anumit schimbare; modificarea contractului orice schimbare, consemnat n scris, n legtur cu termenii contractuali; aciuni contractuale nedefinitivate orice aciune contractual care permite nceperea unor lucrri naintea definitivrii preului final; actul adiional o modificare contractual din iniiativa ambelor pri i cu efecte, de asemenea, pentru amndou prile; schimbri constructive nevoia schimbrii clauzelor contractuale pentru o mai bun derulare dect cea consemnat n forma scris a contractului. De regul, schimbrile constructive sunt generate de: specificaii tehnice defectuoase, care fac imposibil execuia, interpretarea eronat a contractului, inspectarea excesiv a lucrrilor, neputina dobndirii unor cunotine necesare bunei derulri a contractului, accelerarea procesului de execuie, o cooperare defectuoas n derularea contractului, opiuni executorii inadecvate .a. n funcie de tipul contractului, de termenii i condiiile contractuale, beneficiarul poate s aib dreptul s cear ncetarea contractului n orice moment. n astfel de situaii, totui, beneficiarul este obligat s accepte la plat lucrrile finalizate pn n momentul solicitrii ncetrii contractului. Dintre motivele beneficiarului de a cere ntreruperea unui contract, amintim: dispariia cererii pentru produsul sau serviciul rezultat la finele normal al contractului, progresul tehnologic de ultim or, schimbri bugetare, imposibilitatea realizrii profitului scontat anterior .a. Un contract poate nceta nainte de termen din vina contractorului, n urmtoarele condiii:
96
incapacitatea contractorului de a ncheia lucrarea la termenul stabilit; contractorul nu reuete s demonstreze un anumit nivel al performanei astfel nct s poat ncheia contractul la nivelul realizrilor i termenilor contractuali iniiali; contractorul nu este capabil s prevad modaliti de finalizare a contractului .a. n astfel de situaii, beneficiarul va plti doar ceea ce accept, pn n momentul ncetrii contractului. Mai mult, el poate s cear contractorului s-i napoieze sumele pltite n avans. Responsabilul de contract rspunde de controlul execuiei contractului, care presupune inspecia, acceptarea i ntreruperea contractului. Dac bunurile sau serviciile nu concord cu contractul, responsabilul contractului are dreptul s: resping ntregul lot, s accepte lotul dup ce s-au nlturat produsele respinse, s accepte parial lotul.
Ce tipuri de schimbri pot interveni n timpul administrrii contractelor? Care sunt condiiile n care ncetarea contractului are loc nainte de termen din vina contractorului? Beneficiarul ce motive ar putea folosi pentru ncetarea nainte de termen?
Rezumat
n domeniul proiectelor, tipul contractelor joac un rol cheie. Contractele sunt strict legate de strategiile de achiziie existente, ele putnd fi strategii la nivel de organizaie i la nivel de proiect. Prin obiectivele achiziiilor se stabilete modul de derulare a procesului, respectiv: achiziionarea tuturor bunurilor/serviciilor dintr-un singur loc, achiziionarea din mai multe locuri, achiziionarea unor cantiti mici de bunuri/servicii sau neachiziionarea bunurilor/serviciilor. ns, atunci cnd se alege obiectivul prioritar, trebuie s se in cont att de condiiile macroeconomice, ct i de cele microeconomice. Realizarea achiziiilor prin proiecte nseamn de fapt desfurarea unor pai succesivu, prin care se constituie ciclurile sistemului de achiziie, i anume: ciclul definirii premiselor derulrii proiectului, ciclul descrierii condiiilor de participare, ciclul solicitrilor, ciclul selectrii formei contractuale, ciclul administrrii contractelor. Una dintre deciziile importante n procesul de achiziie o constituie cea privind modalitatea de obinere a produselor/serviciilor: a face sau a cumpra, a lua n leasing sau a cumpra, a cumpra sau a nchiria, a lua n leasing sau a nchiria. Hotrtor pentru succesul procesului de achiziie este i claritatea modului n care sunt descrise premisele derulrii proiectului i condiiile de participare la procesul de achiziie. De asemenea, trebuie tiut de la bun ce schimbri pot interveni n timpul administrrii unui proiect, precum i condiiile sau motivele n care contractul poate nceta nainte de termen, datorit fie a beneficiarului, fie a contractorului.

Suport Curs MP CSE 10 11

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Suport Curs MP CSE 10 11

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SUPORT CURS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Copyright 2011 Dumitru OPREA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

1.1 Proiectele i managementul proiectelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

inta Cost Limita bugetului Termenul de finalizare Timp

Fig. 1.2 Performana, costul i timpul intele proiectelor

1.2 Planul/programul calendaristic

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activiti

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

1.4 Drumul critic

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

1.5 Proiecte multiple

1.6 Etapele ciclului de via al proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Denumirea etapei Conceperea proiectului

Evaluarea i exploatarea proiectului

Fig. 1.4 Suprapunerea grupurilor de procese ale unei faze

nlnuirea fazelor este prezentat n fig. 1.5.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Fig. 1.5 Interaciunea dintre faze

1.7 Schia proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

ntrebri i exerciii recapitulative

1.8 Diagramele PERT i Gantt

1.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERT

Probabilitatea relativ de apariie

Media aritmetic ponderat PERT

Varianta optimist Mai redus To Mai scurt Durata probabil Tr

Varianta pesimist Mai lung

Fig. 1.6 Modelul reprezentrii timpului prin metoda PERT

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

1.8.2 Crearea diagramelor Gantt

Fig. 1.8 Conversia reelei de activiti n diagram Gantt

ntrebri i exerciii recapitulative

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

1.9 Planul de baz al proiectului

1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv)

1.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional

1 Nivel tactic/operaional (uneori poate fi implicat i nivelul strategic) Proiecte 2 ... m

Misiune Obiective Strategie Programe 2

Fig. 1.9 Poziia planificrii strategice i planificrii tactice/operaionale fa de program/proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

ntrebri i exerciii recapitulative

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor

7. 8. 9. 10. 11. 12.

2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE