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Diagnostic Institutionnel Participatif

de lOrganisation pour la Promotion du Dveloppement Autonome de Dialocoto

OPDAD

Equipe DIP
Alioune Badara DIALLO Salif BA Mohamed el Mansour BASSOUM Moussa DRAME Sankoung DIAKHITE Consultant Juriste, RADDHO Chercheur en Mdecine vtrinaire Ingnieur de travaux agricoles Agent de dveloppement, Maison Familiale Rurale Spcialiste en management des organisations

Mars 2012

P LAN

DU RAPPORT

SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................................................................................... 3 1. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 4 2. PRESENTATION DE LETUDE ......................................................................................................................... 5 CONTEXTE ET JUSTIFICATION ....................................................................................................................................................... 5 OBJECTIF GENERAL ......................................................................................................................................................................... 5 OBJECTIFS SPECIFIQUES ................................................................................................................................................................. 6 RESULTATS ATTENDUS ................................................................................................................................................................... 6 METHODOLOGIE .............................................................................................................................................................................. 6
Collecte des donnes ................................................................................................................................................................................................... 6 Traitement et analyse des donnes ...................................................................................................................................................................... 6 Restitution des rsultats ........................................................................................................................................................................................... 6 Rdaction du rapport ................................................................................................................................................................................................. 7

3. PRESENTATION DE LORGANISATION ........................................................................................................ 7 HISTORIQUE DE LOPDAD ............................................................................................................................................................ 7 ZONES DINTERVENTION DE LOPDAD ...................................................................................................................................... 7 VISION DE LOPDAD ...................................................................................................................................................................... 8 MISSION DE LOPDAD ................................................................................................................................................................... 8 OBJECTIFS DE LOPDAD ................................................................................................................................................................ 8 SITUATION ACTUELLE DE LOPDAD ........................................................................................................................................... 8 ADMINISTRATION ET FONCTIONNEMENT DE LOPDAD ......................................................................................................... 8 REALISATIONS IMPORTANTES ENTRE 2007 ET 2011 ............................................................................................................ 9 RESSOURCES DE LOPDAD ........................................................................................................................................................ 10
Ressources humaines .............................................................................................................................................................................................. 10 Ressources matrielles, Infrastructures et Equipements ........................................................................................................................ 10 Ressources financires ........................................................................................................................................................................................... 10 FORCES DE LOPDAD .................................................................................................................................................................. 11 FAIBLESSES DE LOPDAD .......................................................................................................................................................... 12 Le non partage de la vision et de la mission .................................................................................................................................................. 12 Limprcision de la qualit de membre ........................................................................................................................................................... 12 LAbsence de ressources propres ....................................................................................................................................................................... 13 Le manque de rentabilit des filires ............................................................................................................................................................... 13 Le non renouvellement des instances .............................................................................................................................................................. 14 La prminence de lorgane technique sur lorgane politique : ............................................................................................................ 14 OPPORTUNITES DE LOPDAD .................................................................................................................................................... 14 MENACES CONCERNANT LOPDAD: ......................................................................................................................................... 15

5. TYPOLOGIE DES COMITES DE TERROIR ................................................................................................. 16 LES CT DE NIVEAU 1 (ORGANISATION INACTIVE) .................................................................................................................. 16 LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 2 (ORGANISATION FAIBLE) ..................................................................................... 16 LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 3 (ORGANISATION MOYENNE) ................................................................................ 17 LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 4 (ORGANISATION FORTE) ...................................................................................... 17 LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 5 (ORGANISATION AUTONOME) ............................................................................. 18 6. RECOMMANDATIONS .................................................................................................................................... 19 7. CONCLUSION .................................................................................................................................................... 20

SIGLES ET ABREVIATIONS
ACPR ADG AG ANCAR CA CADL CEFE CEPE CR CT DIP ERO GADEC GCP OCB OPDAD PAGT PCR PDT PN/PTMF RADDHO RODI SIG SODEFITEX Amlioration des Conditions de vie des populations rurales Association de Dveloppement Gembloux Assemble Gnrale Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural Conseil d'Administration Centre d'Appui au Dveloppement Local Certificat de fin d'tude Certificat d'tude primaire lmentaire Conseil Rural Comit de Terroir Diagnostic institutionnel Participatif Evaluation Rapide Organisationnelle Groupe d'Action pour le Dveloppement Communautaire Gestion du Cycle de Projet Organisation Communautaire de Base Organisation pour la Promotion du Dveloppement Autonome de Dialacoto Plan dAmnagement et de Gestion des Terroirs Prsident de Communaut Rurale Plan de Dveloppement des Terroirs Programme National des Plateformes Multifonctionnelles Rencontre Africaine pour la Dfense des Droits de l'Homme Renforcement Organisationnel Dveloppement Institutionnel Systme dInformation Gographique Socit de dveloppement et des fibres textiles

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1. INTRODUCTION Dans la priode 2004- 2007, un projet intitul Amlioration des Conditions de vie des Populations Rurales (ACPR) de la communaut rurale de Dialocoto a t mis en uvre par A.D.G. en partenariat avec la Maison Familiale Rurale de Dialocoto par une approche terroirs base sur un plan damnagement et de gestion des terroirs (PAGT). Au cours du forum communautaire marquant la fin du projet, les reprsentants des huit terroirs ont mis le besoin de se fdrer pour combler le vide et assurer la continuit des actions par une prise en charge du dveloppement de leurs localits. La constitution de cette fdration a donn naissance lOPDAD en 2007. Ainsi, la premire action porte par lOPDAD a t le projet de validation du systme Jatropha en Milieu Rural Sngalais. Durant la priode 2008- 2010, sur les douze terroirs qui composent la zone, lOPDAD a men des interventions dans huit dentre eux ou elle a conduit des actions de dveloppement dans le domaine agricole (Jatropha) et institutionnel en organisant les producteurs en comits de terroir chargs dimpulser et de conduire les processus de mise en uvre des actions. Aux termes de ces deux annes dintervention, lOPDAD a dcid de procder une valuation externe des actions mises en oeuvre afin de capitaliser les nombreuses expriences vcues, et den tirer les conclusions pour amliorer le fonctionnement de la structure. Ainsi une quipe pluridisciplinaire de cinq consultants externes composs dun juriste, dun ingnieur agricole, dun mdecin vtrinaire, dun spcialiste du RODI et dun spcialiste du dveloppement local qui a jou le rle de facilitateur ont t commis pour raliser un Diagnostic Institutionnel Participatif dans la zone dintervention de lOPDAD. A lissue de trois jours denqutes de terrain et de plusieurs jours de synthse et danalyse, le prsent rapport a t labor et remis aux commanditaires.

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2. PRESENTATION DE LETUDE C ONTEXTE ET J USTIFICATION Ltude qui suit ressort des objectifs des Termes de Rfrence. Elle tient compte de la spcificit de lOPDAD qui se veut une association rurale base communautaire stant assigne comme mission de contribuer instaurer les conditions dune autopromotion, dune auto organisation et dune autosuffisance alimentaire pour les populations de la communaut rurale de Dialacoto. Pour rpondre sa vocation, lOPDAD a emprunt deux dmarches : Loption dune approche filire dmarre en 2011 par la mise en oeuvre dun programme intitul Disso Bay Dund pour soutenir les familles paysannes dans la production alimentaire. En effet, au cours des trois annes venir, lOPDAD doit travailler dans les filires mas, levage de caprin, transformation au premier niveau de la production locale de mangue. Pour accompagner cette dynamique de production ; lOPDAD a entrepris des actions spcifiques dans les domaines de lenvironnement, de lducation et de la sant. Loption dune organisation institutionnelle des producteurs en mettant sur pieds dune part des comits de zones chargs de lanimation et de la conduite des actions au niveau local et dautre part en laborant des Plans de Dveloppement des Terroirs (PDT) pour permettre une gestion de proximit des terroirs. En dpit de la pertinence de cette double dmarche, les rsultats escompts tardent tre atteints. Il est en effet constat des dysfonctionnements au niveau de certains terroirs de nature compromettre les rsultats attendus en termes de soutien continu la dynamique de production et de gnration de revenus susceptibles dapporter une rponse concrte la lutte contre la pauvret. Aprs lengouement suscit lors de la cration de lOPDAD qui sest manifest par une adhsion massive au plan collectif et individuel des membres ; il est not une lthargie croissante des comits de terroirs qui sest reflte par une pjoration dans linitiative et lengagement, malgr lexistence dopportunits propices linventivit pour la cration de richesses. Raisons pour lesquelles lOPDAD a vu la ncessit de commanditer un Diagnostic Institutionnel

Participatif pour identifier les causes de cette lthargie croissante, permettre aux dirigeants davoir une meilleure connaissance du niveau organisationnel et institutionnel de la structure et prendre les mesures adquates pour y remdier. Les rsultats issus de cette tude pourraient par ailleurs permettre dtablir une typologie des terroirs en fonction de leur dynamisme, de proposer des solutions de redressement organisationnel et institutionnel, enfin dlaborer un plan de renforcement des capacits destin aux dirigeants et membres des comits de terroirs. O BJECTIF GENERAL Faire le diagnostic du niveau organisationnel et institutionnel de lOPDAD et des structures affilies.

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O BJECTIFS SPECIFIQUES Identifier les forces, les faiblesses, les potentialits, les opportunits, les dynamiques et les menaces au sein de lorganisation et de ses comits ; Dterminer les besoins et les priorits en renforcement de capacits Formuler des recommandations lendroit des organisations.

R ESUL TATS ATTENDUS Les forces, les faiblesses, les potentialits, les opportunits, les dynamiques et les menaces au sein de lorganisation et de ses comits sont identifies Les besoins et les priorits en renforcement de capacits sont dtermins Des recommandations lendroit des organisations sont formules

M ETHODOLOGIE La mthodologie se rsume en trois phases essentielles : La collecte des donnes ; Le traitement et lanalyse des donnes ; La restitution et la validation des rsultats La rdaction du rapport. Collecte des donnes Elle sest faite en quatre tapes : La revue documentaire qui sest faite tout le long du travail ; Une prise de contact par une sance de travail en focus group avec les responsables de lassociation et le personnel technique, pour partager des TDR, ngocier le planning de travail et raliser une valuation rapide organisationnelle de lorganisation ; Des visites de terrain dans les terroirs par des entretiens structurs et semi structurs avec les responsables des comits de terroirs, les membres de lassociation, le personnel technique ; les populations locales et les autorits administratives et locales. La mise en commun des donnes collectes par les quipes aprs les visites de terrain et entretiens individuels. Trait em ent et analyse des donnes En plus de lanalyse comparative des rsultats des enqutes de terrain, une analyse des forces, des faiblesses, des menaces et des opportunits de mme que lanalyse des rsultats issus des constats, des entretiens et des visites ont permis lquipe de dgager les grands axes du premier draft du rapport. Restitution des rsultats Aussitt aprs avoir ralis les visites de terrain ; lquipe a organis une sance de travail avec le personnel technique pour partager les premires donnes, recueillir leurs avis sur certaines donnes qui ncessitaient des prcisions afin de disposer dinformations complmentaires. Quelques jours aprs, une deuxime sance de travail a runi lquipe avec lensemble des responsables des comits de terroirs, le Bureau excutif et le personnel technique pour prsenter et valider le rapport final.
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Rdaction du rapport La phase de rdaction a t ralise par lensemble de lquipe. Chaque membre de lquipe a t responsabilis pour traiter individuellement une partie du rapport selon sa convenance. Les diffrentes productions ont t ensuite assembles et agences pour produire le rapport final. 3. PRESENTATION DE LORGANISATION H ISTORIQUE DE L OPDAD LOPDAD est une structure locale ne au lendemain de la fin du protocole daccord qui liait la Maison Familiale Rurale et lAssociation de Dveloppement Gembloux. Ce protocole avait pour objet de mettre en uvre le projet ACPR dans les terroirs villageois de la communaut rurale de Dialocoto par une assistance technique et financire dans le domaine de lAgriculture. La naissance de lOPDAD a connu trois temps forts : la constitution de la fdration des huit terroirs, la tenue de l Assemble Gnrale constitutive par la dsignation du bureau par consensus, dans un troisime temps des dmarches administratives furent entreprises pour la reconnaissance juridique de lorganisation. Lorganisation pour la Promotion du Dveloppement Autonome de Dialacoto est ainsi essentiellement compose de paysans rsidant lintrieur des douze zones de terroirs de la communaut rurale de Dialacoto. Ces zones de terroirs dcoulent du dcoupage administratif de la CR de Dialacoto ; elles sont des entits composes chacune dun certain nombre de villages regroups en fonction daffinits socioconomiques et environnementales. Chaque zone est dirige par un bureau de comit de terroir qui compte un prsident et son adjoint, un secrtaire et son adjoint, un trsorier et son adjoint. Z ONE S D INTERVENTION DE L OPDAD LOrganisation est implante sur tout le territoire de la CR Dialacoto joue le rle localit centre de ses actions. Les deux autres grands ples de dveloppement sont constitus par les villages de Wassadou et de Dienoudiala. A signaler que la zone dintervention de lOPDAD est calque sur le dcoupage administratif de la communaut rurale et au Plan dAmnagement et de Gestion des Terroirs (PAGT) mis en uvre par le conseil rural. Mais le chevauchement entre les deux zones dintervention du PAGT et des projets de lOPDAD est plus quune question de dclaration de principe quune question de complmentarit, car en fait, dans leurs ralisations, les projets et programmes dvelopps par les deux structures ne sont pas articuls. En rsum, la mise sur pieds de lOPDAD par des rsidents de la zone, procde dun engagement communautaire pour conserver les acquis engrangs dans la partenariat entre lADG et la Maison Familiale rurale de Dialocoto, dune volont relle daccompagner le conseil rural dans le dveloppement local en
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mettant en oeuvre des activits agricoles susceptibles davoir des impacts sociaux et conomiques sur le destin des communauts. V ISION DE L OPDAD La vision de lorganisation nest pas formellement dfinie dans les statuts. Toutefois de faon empirique, les responsables envisagent comme lindique le nom OPDAD, une autonomisation de chaque producteur en termes de possession des moyens matriels et techniques de faon assurer les conditions propices pour une autoproduction de biens agricoles dans une socit rurale en plein essor dans la CR de Dialacoto. M ISSION DE L OPDAD La mission de lOPDAD est de contribuer linstauration de conditions de vie dcentes pour les populations de la communaut rurale de Dialacoto. O BJECTIFS DE L OPDAD LOrganisation pour la Promotion du Dveloppement Autonome de Dialacoto a pour objectifs : dimpulser et dappuyer les initiatives locales pour un dveloppement socioconomique durable. de contribuer lmancipation sociale et la formation civique de la population, de participer toute action ou programme de dveloppement qui peut participer au dveloppement

agricole, lauto suffisance alimentaire de Dialocoto. S ITUATION ACTUELLE DE L OPDAD Lorganisation connat en ce moment un dveloppement en dents de scie caractris par un double niveau dvolution. Les comits de terroir situs dans la partie orientale traversent actuellement des difficults de mobilisation. Dans ces localits, lOPDAD connat de srieux problmes de fonctionnement qui sexplique par un phnomne de dsaffection des membres du comit et du manque de considration par certaines OCB locales. Toutefois louest de la CR, on note plus de constance dans lengagement des populations notamment en ce qui concerne la production de Jatropha. De faon gnrale, les membres se plaignent du fait de leur ignorance sur lutilisation du produit financier de la vente des cartes et de lincidence des cotisations sur leur statut de membre. Les membres pensent tort ou raison que lachat dune carte de membre et sacquitter dune cotisation doivent ncessairement avoir une incidence sur la qualit de membre sous forme de prestation en leur faveur. A DMINISTRATION ET F ONCTIONNEMENT DE L OPDAD Ladministration et le fonctionnement de lOPDAD sont assurs en principe par une dualit dorganes : un organe politique et un organe technique.

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AG

Conseil dAdministration

Organe Technique

Bureau Excutif

Coordinateur

Animateur

Chef de parcelle

Commission Agriculture

Commission Elevage

Commission Transformation

Organigramme de lOPDAD selon les statuts Lorgane politique comprend : lAssemble Gnrale, le conseil dadministration et le bureau excutif. Lorgane technique est constitu par le coordonnateur, lanimateur et les commissions techniques. Les statuts confrent lorgane technique le pouvoir de gestion matrielle, financire et administrative des projets et programmes, de supervision dans llaboration du plan daction annuel, biennal ou triennal et de sa prsentation au conseil dadministration de prsentation du bilan des activits et les orientations des projets et programmes au conseil dadministration en fin danne. Il dfinit le cahier de charges des autres postes et fait des propositions de recrutement au conseil dadministration en fonction des besoins et des moyens financiers. Il est signataire de tous les documents techniques de lassociation. Nanti de toutes ces attributions, lorgane technique apparat comme le vritable mtronome de lorganisation. R EALISATIONS IMPORTAN TES ENTRE 2007 ET 2011 A son actif, lOPDAD a ralis un certain nombre de projets ou dactivits relatifs au dveloppement des terroirs. Parmi ces projets on peut citer : lACPR qui consiste mener des actions pilotes travers la communaut rurale le projet de Recherche/Dveloppement Jatropha 2008 2010 mis en oeuvre dans une dizaine de villages de la CR de Dialacoto ; Le programme Disso Bay Dund en cours de ralisation. Ce programme comporte diffrents volets qui concernent la filire mas, llevage de caprins, la production et transformation de mangue.

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R ESSOURCES DE L OPDAD R essources hum aines LOPDAD recle des ressources humaines de qualit, au demeurant sous utilises.
Prnoms et noms Itinraire technique du mas, Koutayel BOIRO CEPE Secrtaire gnral sorgho, arachide, embouche bovine Gestion de matriel Formation en gestion financire Bocar TACOUROU Bakeba DRAME Secondaire Matre coranique Niveau BFEM et Malang CISSAO une longue exprience dacteur de dveloppement Coordinateur CGP, SIG, Technicien rural Animation territoriale Membre fondateur Animateur Trsorier Droits humains, Dcentralisation, Alphabtisation, GCP, Formation en agriculture SODEFITEX : commis, magasinier rgional, Intendant Membre fondateur de lOPDAD A OPDAD depuis 2008 Membre fondateur Niveau dtude Poste Formations reues Exprience

Ressources m atriel les, I nfrastructures e t E quipem ents Les ressources matrielles de lOPDAD sont varies ; elles comprennent notamment ; 1 moto tout terrain 1 vlo 2 abris de moulin 1 presse huile manuelle 1 machine dcortiquer le fonio 1 terrain de 10 ha dot dun puits 1 plate forme multifonctionnelle (non oprationnelle pour le moment) Ressources financires LOPDAD ne possde pas de ressources financires propres. Les caisses des comits de terroirs et du Bureau Excutif sont particulirement vides. Ceci sexplique par le fait quaucun membre nest jour de ses cotisations. En plus, les montants tirs des AGR sont insignifiants et ne suffisent pas satisfaire aux besoins dune vie associative normale. Les zones de terroirs tant distantes les une des autres, organiser des runions entre elles requiert un minimum de moyens pour subvenir aux frais de transport et de prise en charge. Or un seul partenaire participe au fonctionnement de lassociation, il sagit de lADG, travers un financement de la DGD.
Plateforme multifonctionnelle de Dialamakhan

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4. PRESENTATION D ES RESULTATS DU DIP Les constats dordre gnral sont les phnomnes que lon peut constater au premier degr, sans analyse ni commentaires. De prfrence, on va les classer en deux rubriques : positive et ngative. Lanalyse va approfondir ces premires impressions et, permettre ainsi de les nuancer et de les relativiser. Son intrt rside dans le fait que cest un il extrieur qui donne lapprciation. Il faut donc retenir que cest un coup dil sommaire et furtif qui ne tient pas compte de la ralit intrinsque des choses. F ORCES DE L OPDA D Linternalisation de linitiative : lOPDAD est la rsultante dune volont commune des Terroirs de se regrouper autour dune structure fatire capable dimpulser et de porter le dveloppement de la communaut rurale. La reconnaissance juridique : En 2007, les organes de lorganisation sont mis sur place et lOPDAD jouit dune reconnaissance juridique.
Abri de la plateforme de Dialamankha

- Lexistence dune activit dorsale unificatrice : La participation active des membres dans les activits du Projet de Recherche/ Dveloppement dans la culture du Jatropha qui fut un lment catalyseur ayant suscit une adhsion massive de la population au sein de lorganisation. - Le maillage de lensemble de lespace communautaire par lomni prsence de la structure est le gage dun niveau satisfaisant dappropriation de lorganisation par les populations. LOrganisation reste relativement forte et jouit de prjugs favorables auprs des populations situes dans les villages des terroirs. - Lexistence de ressources humaines de qualit : en effet plusieurs responsables des comits de terroir et paysans pilotes ont subi des formations rgulires et diversifies couvrant les itinraires techniques du Jatropha, du mas, de la gestion des moulins et des techniques de production agricole. Cette stratgie de renforcement des capacits techniques de ses membres a permis lOPDAD de disposer dun potentiel en ressources humaines de qualit, qui dveloppent des aptitudes dans lagriculture et les domaines annexes. Les responsables des comits de terroirs ont tout autant bnfici de visites dchanges leur ayant permis de senrichir dexpriences sur la mise place et la gestion des coopratives. - La pertinence de la dmarche de dveloppement qui repose sur la mise en uvre dactivits concrtes et des ralisations visibles. En effet, les terroirs reclent dimportantes productions de Jatropha, ce qui suggre lexistence dun potentiel agricole certain dans la communaut rurale et augure dune forte capacit dinnovation et dadaptation de lorganisation eu gard aux opportunits de dveloppement local. En effet lapproche filire emprunte par lOPDAD lors de sa cration a eu le mrite de structurer le comportement des producteurs locaux autour des axes de production de biens de consommation et de services : huile et savon de Jatropha, mas, transformation de la mangue, levage de caprins. - La dtermination, lengagement, lesprit de solidarit et de partage du personnel technique, notamment du coordonnateur assist de lanimateur qui ont une excellente connaissance de la zone, jouissent dune crdibilit auprs des populations et des partenaires.

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Linterfrence gographique des terroirs o les populations partagent les mmes ralits sociologiques, parlent les mmes langues ; Mandingue et Pulaar, a facilit au personnel technique et les membres de lassociation la mise en oeuvre dactivits communautaires. Une des forces de lOPDAD rside dans la disponibilit et louverture du personnel technique et des responsables des zones de terroirs qui sont prompts rpondre aux runions et ateliers de lorganisation.

F AIBLESSES DE L OPDAD En plus des constats dordre gnraux qui manent de lexistence de points positifs, ltude ralise avec les membres du bureau excutif et dans les comits de terroir a permis tout autant de dceler un certain nombre de points faibles intrinsques lorganisation. Ainsi il a t not : L e non partage de la vision et de la m ission Les enqutes ont ressorti que les membres de lorganisation nont pas la mme comprhension sur la

vision, la mission encore moins sur les objectifs de leur organisation. Cet tat de fait est perceptible dans le discours tenu par les responsables de comit lors des entretiens structurs. En effet, les membres ont tendance prioriser les bnfices tirs individuellement de lOPDAD. Le rle de moteur du dveloppement local que devrait jouer lOPDAD est peru travers le prisme dformant des intrts particuliers sous leffet des besoins pressants. Ce trait de caractre proviendrait sans nul doute du mode de constitution de lOPDAD qui sest opr en trois tapes : une tape de partage de lide de cration dune structure de substitution lADG o une squence dexplicitation du nouveau contexte en place aprs le dpart de lADG, un partage sur la vision, la mission et les objectifs ont t occults. Le mode de constitution de lOPDAD sest manifest par un besoin de combler un vide de faon expditive et ceci sest illustr lors des deux dernires tapes : la dsignation par consensus des membres du bureau excutif, les dmarches administratives pour la reconnaissance juridique de lorganisation. En aucun moment il na t tenu compte dun change et dun partage sur les textes fondateurs tels que les statuts et le rglement intrieur qui constituent les lignes directrices dune structure du genre. Les membres fondateurs ont tout simplement calqu lOPDAD sur lADG alors que lOPDAD est plus une structure locale daccompagnement quune structure externe dappui. Les membres ont eu la fcheuse tendance confondre les rles de lancienne ADG et de la nouvelle OPDAD, reproduire lesprit dassist, dattentiste, en regardant lOPDAD comme un donateur permanent, capable de rgler tous leurs besoins partir de lachat de la carte de membre et dune premire cotisation: vivres de soudure, clture de leur primtres marachers, petit commerce etc. En se gardant de prendre toute initiative collective de nature pouvoir leur procurer les moyens ncessaires de survie, des limites objectives se sont dresses devant lOPDAD pour soutenir durablement une dynamique associative la base. L im prcision de la qualit de m em bre Ltude a permis dinventorier deux types de membres : ceux qui dtiennent des cartes acquises par achat, et ceux ne possdant pas de carte mais revendiquent leur qualit de membre de lOPDAD. La dtention ou non de la carte de membre na aucun avantage comparatif sur le membre virtuel ou potentiel ; parce que
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lOPDAD ne fait aucune diffrence entre ces deux types de membres. Les activits inities par la structure prennent en compte lessentiel de la population active rsidant dans les terroirs. Par voie de consquence, la dtermination du nombre de membres de lOPDAD savre chose complexe sauf retenir que 163 membres taient prsents lors de lAssemble Gnrale constitutive. Cet tat de fait a engendr une incidence ngative sur le statut de la qualit de membre de lOPDAD en ce sens que la quasi majorit des populations dans les terroirs villageois se rclame tre membre de lOPDAD sans en remplir les conditions. Ainsi, acheter une carte de membre et honorer sa cotisation deviennent superftatoires parce que lOPDAD est perue comme une organisation vanescente, une organisation mcne dont les contours humains, sont difficiles cerner. L Absence de ressources propres Les enqutes ont dmontr que la condition lie aux cotisations nest pas respecte par les membres. Certains membres affirment navoir jamais eu honorer leurs cotisations du fait de leur pauvret. Dautres ne peroivent pas lutilit dhonorer leur cotisation prtextant que la premire cotisation quils ont consentie lors de leur adhsion ne leur a pas profit. Dautres enfin se plaignent du fait quils ignorent tout de la destination de leur premire cotisation. Aucun des membres de lOPDAD nest jour dans lordre des cotisations ; de sorte que les caisses de lassociation sont affreusement vides. En dautres termes, il se pose dans lassociation un problme de gestion administrative et financire. Le non respect des cotisations rend incomprhensible le droit de certains membres dexiger de lOPDAD la fourniture de prestations telles que la prise en charge des membres lors des rencontres convoques par le bureau excutif ou des appuis financiers ponctuels pour couvrir certains besoins alimentaires en priode de soudure. Ce qui explique que lOPDAD est confront de srieux problmes de fonctionnement interne, lorganisation ne possdant aucun avoir propre liquide dans ses caisses, aussi bien dans les caisses des comts de terroir que dans les caisses du bureau excutif. Les seules disponibilits financires dont la structure pouvait disposer sont celles issues des retombes financires dans lexploitation des filires, or ces filires nont pas encore atteint leur vitesse de croisire et manquent de moyens daccompagnement pour une commercialisation des productions. Le m anque de rentabilit des filires Si lon prend lexemple du Jatropha, on constate une production intressante au niveau des terroirs mais les producteurs sont confronts deux types de problmes : celui de la transformation par manque de matriels de transformation et celui de la commercialisation par absence de stratgie de commercialisation. Il est vrai cependant que lexploitation du Jatropha se trouve encore ltat exprimental. LOPDAD ne stait pas vraisemblablement prpar une exploitation commerciale de la production. Le mrite du Jatropha est davoir servi de catalyseur et dlment fdrateur dans la constitution de lOPDAD, dtre un trait dunion entre les zones de terroir. Son utilit aurait t plus marque si le produit avait trouv des lignes de transformation et de commercialisation qui auraient gnr des retombes financires aux producteurs. Pour la filire mas, Certaines zones de terroir dclarent avoir ralis des productions mais vraisemblablement la finalit de ces productions navait pas t clairement dfinie de sorte que leur utilit
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marchande nest pas vidente, ces productions serviront certainement la consommation et contribueront la scurit alimentaire des familles. Pour la filire transformation de la mangue locale, lOPDAD se situe encore au niveau du dbut du processus, elle nen matrise pas encore toutes les tapes mais compte se mettre en synergie avec une organisation de la place pour mener des actions dans ce domaine. La filire levage de caprins a t un temps envisage, mais cette activit bien que conue dans la thorie na pas encore t mise en uvre dans la pratique. Le non renouvellem ent des instances Les instances de lOPDAD nont pas t renouveles depuis sa cration, ce qui pose en dautres termes la question de la lgitimit des dirigeants et de la transparence dans la gestion associative. En effet les instances dirigeantes, bureaux de terroirs et bureau excutif nont pas un calendrier de rencontres priodiques ou ils peuvent mettre des avis, changer et prendre des dcisions sur le fonctionnement de lOPDAD. Les runions au sommet sont conjoncturelles, organises seulement lorsquil sagit de mettre en uvre une activit ponctuelle et dans ces cas, les runions sont convoques par le coordonnateur. Concernant le conseil dadministration, bien que son existence soit inscrite dans les textes fondateurs, sa composition, le mode de dsignation de ses membres encore moins la priodicit de ses runions ne sont dfinis dans les statuts. La prm inence de lorgane technique sur lorgane politique : On peut noter qu cot dun organe politique constitu par lAssemble Gnrale, le Bureau excutif et le Conseil dAdministration, il existe un organe technique dirig par un coordonnateur charg de la conception, de la gestion et de la mise en uvre des projets et programmes. A regarder de plus prs, le fonctionnement de lOPDAD, est laffaire de lorgane technique qui joue tous les rles. En effet le coordonnateur soccupe des taches qui devraient normalement tre dvolues au Conseil dAdministration ou lAssemble Gnrale. La prminence de lorgane technique sur lorgane politique sexpliquerait certainement par linsuffisante imprgnation des membres sur les missions et les objectifs de lOPDAD, leur manque de connaissance sur la gestion associative. Ce qui pose en dautres termes le problme de la bonne gouvernance associative. O PPORTUNITES DE L OPDAD Du fait de sa capacit danticipation, lorganisation pour la promotion du dveloppement autonome de Dialacoto (OPDAD) possde des opportunits certaines. Sa proximit avec le Parc lui offre des atouts non ngligeables dans le domaine de lcotourisme. La diversit de la faune et de la flore prdispose lOPDAD jouer le rle de partenaire stratgique pour les laboratoires et partenaires qui voudraient tester certaines expriences culturales dans le domaine scientifique du fait de la richesse de lcosystme. Dans cette perspective, lOPDAD met en ouvre depuis un certain nombre dannes un partenariat dynamique avec ADG, un partenaire belge qui a fini dexprimenter avec succs en collaboration avec OPDAD la culture du Jatropha sur le sol de la CR. De Dialocoto. LOPDAD peut se prvaloir de son inter culturalit, de linterpntration entre les comits de terroirs malgr le relatif enclavement de certaines zones.
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Titulaire dune reconnaissance juridique et dun actif dactions de dveloppement davant-garde ; fruits dun engagement de ses membres, lOPDAD a tous les atouts pour tre un partenaire intressant pour tout bailleur la recherche dun partenaire crdible et srieux. Des correctifs peuvent cependant tre apports dans son fonctionnement pour maximiser le potentiel que recle lOPDAD dans lespace de la communaut rurale de Dialocoto. Enfin la proximit de partenaires techniques locaux Dialocoto, CADL, GADEC, PN/PTMF) dans la Communaut Rurale. M ENACES CONCERNANT L OPDAD: Malgr ses nombreuses forces et opportunits, lOPDAD est une organisation qui volue cot de plusieurs facteurs qui ont tendance court moyen ou long terme de porter des menaces son action. Dabord ses relations heurtes avec le PCR et le chef de village qui ne rpondent presque jamais aux runions convoques par ladite structure. De ce point de vue ; lobjectif de lOPDAD dtre le bras technique du conseil rural est encore loin dtre atteint. Cet tat de fait proviendrait certainement du conflit dintrt que le prsident du conseil rural peroit travers la personne du coordinateur qui est lui-mme conseiller rural, occupant le poste de premier vice prsident. Le peu dintrt affich par les populations de Dialocoto envers lOPDAD est un facteur limitant pour une massification de lorganisation au sein du village. Dans le mme ordre dide, la cohabitation de lOPDAD avec dautres organisations de type caritative constitue un blocage de taille, car les populations ont du mal comprendre que certaines structures distribuent des denres alimentaires pour secourir les populations alors que lOPDAD nen fait pas de mme. Ceci tmoigne dun manque total de comprhension des membres et des populations en Gnral sur les objectifs et les stratgies de lOPDAD. En outre, selon des informations recueillies auprs des prsidents des comits de terroir de Bady et de Wassadou, la communaut rurale de Dialocoto recle par endroits des zones o les sols connaissent un phnomne de dgradation progressive. Le prsident de Comit de Terroir de Wassadou affirme que ces informations dcoulent dune tude des sols de la zone par un spcialiste dans le cadre dun partenariat. Entre autres menaces, nous pouvons voquer le faible niveau dtude de la majeure partie des membres de lOPDAD. Ceci peut constituer un facteur bloquant pour un dveloppement maximal de la structure. Sur la base des donnes recueillies, lquipe a procd une classification des zones dintervention en dressant une typologie des comits de terroir en fonction de critres prdfinis. Ces critres sont agrgs en trois catgories correspondant aux dimensions des organisations savoir ltre, le faire et les relations. Les rgles et procdures sont incluses dans lidentit. Sur la base de ces critres et variables, cinq (5) niveaux de dveloppement institutionnel ont t retenus. (ANCAR, Eaux et forts, Maison Familiale de et dun important partenaire technique financier (ADG)

constituent pour lOPDAD des atouts pour renforcer son assise technique et son ancrage communautaire

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5. TYPOLOGIE DES C OM ITES DE TERROIR La typologie est le systme de classification des organisations selon une chelle de valeur dfinissant des niveaux de dveloppement organisationnels en fonction de critres bien dfinis. Ltre ou lidentit regroupe la vision, la mission, la structuration, lancrage social, rgles, systmes et procdures. Le faire (programme) : Orientations, objectifs, mthodologie dintervention, planification oprationnelle, suivi valuation et capitalisation Les relations : les instances, partenaires financiers, partenaires techniques, partenaires la base (bnficiaires) L ES CT DE NIVEAU 1 (O RGANISATION INACTIVE ) Ils correspondent une organisation dont lidentit nest pas encore claire, na pas de programme, dveloppe trs peu de relations avec des partenaires et ne possde pas de rgles formalises. Cest une organisation sans identit ou dont lidentit est diffuse. Ils sont caractriss par les traits suivants - Le bureau est copt - Inexistence de rglement intrieur ni de statut - Aucune runion tenue depuis la cration en moins de renouvellement - Aucune dfinition des critres dligibilit des membres du bureau - Faible motivation des membres du bureau - Inexistence daucun document de gestion et de reportage - Inexistence de programme dactivits - Aucune cotisation des membres - Faible niveau de formation des membres du bureau - Mconnaissance des rles et responsabilits des membres en moins dudit comit - Inexistence de partenaires Sont concerns les CT suivants : Madina, Couta, Bantancoly, Laboya. L ES C OMITES DE TERROIR DE NIVEAU 2 ( ORGANISATION FAIBLE )

Une organisation dont seule lidentit constitue un acquis mais qui na pas de comptences distinctives ni de stratgie dintervention claire. Ils sont caractriss par les traits suivants :
- Le bureau est lu par consensus lors dune AG - Inexistence de rglement intrieur ni de statut - Irrgularit des runions de bureau et aucune AG de renouvellement tenue depuis la cration - Aucune dfinition des critres dligibilit des membres du bureau - Inexistence daucun document de gestion et de reportage - Organisation connue par les populations - Trs faible implication des femmes - Aucune cotisation des membres - Absence de programme dactivits pouvant gnrer de revenus pour lorganisation dans lexcution des activits - Faible niveau de formation des membres du bureau
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- Mconnaissance des rles et responsabilits des membres en moins dudit comit Sont concerns les CT des zones suivantes : Dialacoto, Bady, Wassadou, Darsalam L ES C OMITES DE TERROIR DE NIVEAU 3 ( ORGANISATION MOYENNE ) Il s'agit de structures ayant une identit propre, des comptences, une stratgie et un programme cohrent. Mais les relations avec les partenaires et la formalisation des rgles demeurent insuffisantes. - Le bureau est lu par consensus lors dune AG - Inexistence de rglement intrieur ni de statut - Irrgularit des runions de bureau et aucune AG de renouvellement tenue depuis la cration - Dfinition des critres dligibilit des membres du bureau - Existence de documents de gestion et de reportage mais non utiliss - Organisation connue et adopte par les populations - Faible implication des femmes dans lexcution des activits - Faible niveau de formation des membres du bureau - Aucune cotisation des membres - Collaboration ponctuelle avec les autorits coutumires

- Manque de matrise des rles et responsabilits de certains membres - Existence au moins dun partenaire technique Sont concerne les CT suivants : Dialamakhan, Mansadala, Madina Bloc, Dienoudiala
L ES C OMITES DE TERROIR DE NIVEAU 4 ( ORGANISATION FORTE ) Ce type dorganisation a sa propre identit, un programme, des comptences, une stratgie dintervention et un niveau de relations relativement satisfaisant. Elles rpondent aux critres suivants : - Organisation constitue lors dun AG reprsentative et existence de PV constitutif - Existence de reconnaissance juridique - Existence de tous les organes - Les membres connaissent leurs rles et responsabilits - Manque de matrise des statuts et rglement intrieur - Manquement dans la diffusion de linformation - Les membres cotisent de manire irrgulire - Faible implication des femmes aux activits - Caisse sous alimente - Compte bancaire non fourni - Existence de programme dactivits, - Organisation connue par les populations, les autorits coutumires et administratives - diversification des Activits Gnratrices de Revenus - Existence de partenaires techniques et financiers - Disponibilit de sige Aucun des comits de terroir ne semble avoir atteint ce niveau de dveloppement.

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L ES C OMITES DE TERROIR DE NIVEAU 5 ( ORGANISATION AUTONOM E ) Cest une organisation autosuffisante ou autonome qui satisfait lensemble des critres : identit, programme, relations et rgles claires et transparentes.
Comit de terroir Madina Couta Bantancoly Laboya Dialacoto Bady Wassadou Darsalam Dienoudiala Madina Bloc Mansadala Dialamakhan Structuration Fonction 2,1 2,1 2,5 3,2 3,0 2,5 1,9 3,5 1,8 3,3 2,8 1,7 2,0 2,1 2,2 2,5 2,7 2,7 2,2 2,5 2,8 2,8 Caisse Procd Banq Financ 2,0 1,8 2,3 2,0 2,0 2,0 2,0 2,7 2,0 5,0 2,9 3,0 1,7 1,4 1,2 1,0 1,6 3,6 3,0 2,7 2,0 2,6 Autofin partenariat 1,0 2,3 2,0 2,0 2,3 2,3 2,5 2,3 2,6 2,7 3,0 2,0 1,5 2,0 2,8 2,5 2,0 1,0 2,1 2,0 2,4 2,5 Moy gnrale 1,8 2,0 2,0 2,2 2,2 2,2 2,4 2,5 2,8 2,7 2,8 Fortes Autonome Moyennes Faibles Observat Inactives

Figure 1 Tableau des moyennes de lERO

Moyenne gnrale de l'ERO


2,20 2,20 2,20 2,40 2,50 2,70 2,80 2,80

1,80

2,00

2,00

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Bl oc

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Figure 2 : graphique des moyennes de l'ERO


Niveau Niveau 1 Inactive Niveau 2 Faible Niveau 3 Moyenne Niveau 4 Forte Niveau 5 Autonome
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Etre

Faire

Relations

Rgles

Types dintervention Encadrement rapproch Encadrement souple Accompagnement rapproch Accompagnement souple Autonomie

Madina, Couta Bantancoly, Laboya Dialacoto Bady Wassadou Darsalam Dialamakhan, Mansadala Madina Bloc, Dienoudiala Nant Nant

Figure 3 : Tableau des niveaux de dveloppement institutionnel

Comits de Terroir

ia l

am

ak

ha

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6. RECOM M ANDATIONS Compte tenu des diffrences de perception sur les vision, mission et objectif de lOPDAD, il serait utile dorganiser des sances de mise niveau des membres sur les textes fondateurs pour permettre ceux-ci de rectifier leurs attentes et de sapproprier des rsultats attendus de tout un chacun ; ceci permettrait par la mme occasion de rgler le problme du statut attach la qualit de membre et de la ncessit dhonorer les cotisations pour faire vivre lorganisation et non vivre de lorganisation. Dans ltat actuel du processus dinstitutionnalisation de lOPDAD, lorganisation doit se doter dun manuel de gestion administrative et financire pour inciter les responsables du Bureau Excutif et des Comits de Terroir respecter des procdures de gestion minimales et instaurer une bonne gouvernance associative. Pour pallier au dficit de mobilisation, et aux dysfonctionnements, organiser des sessions de formation pour renforcer les capacits des membres du bureau et des Comits de Terroir, en techniques danimation et de formation et en gestion administrative et financire des OCB. Compte tenu du faible taux de scolarisation, il serait utile de mettre en uvre des cours dalphabtisation des membres des CT pour leur permettre de dvelopper de dvelopper des aptitudes pour lacquisition de nouvelles connaissances techniques. Vu le manque de fluidit dans les relations entre lOPDAD dune part, le Prsident du conseil rural et les organisations de Dialocoto dautre part, tenir des rencontres de clarification et de partage sur la vision, la mission et les objectifs de lOPDAD, cette dmarche simpose pour dissiper les malentendus, par ailleurs chercher et trouver des axes d articulation entre les activits du conseil rural et de lOPDAD, ceci pourrait passer par la signature de protocoles daccord ou de contrats dexcution dactions cibles. Pour remplir efficacement les nombreuses taches inhrentes au travail dencadrement, dassistance et danimation, recruter au moins deux animateurs de terrain et un superviseur pour appuyer le travail du seul animateur en poste pour tous les comits. Il faudrait renouveler les instances dirigeantes pour leur lgitimit et leur crdibilit afin de rtablir la confiance entre les membres et les responsables et restaurer lengagement et la dtermination des membres. Il conviendrait de reformuler les textes fondateurs de sorte lquilibre entre lorgane technique et lorgane politique. En considration de lengagement des femmes et du rle important quelles jouent dans le fonctionnement de lOPDAD, impliquer davantage la gente fminine et les jeunes en les responsabilisant davantage. Il est ncessaire damliorer la communication interne entre les diffrentes instances par des fora dchanges et externe par des missions la radio en donnant plus de visibilit aux actions de lOPDAD par des panneaux, affiches ou pancartes. Lamliorer lorganigramme contribuerait de faon certaine la clarification des relations internes et la dfinition des rles et attributions de chacun. Ci-dessous une proposition dorganigramme.
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revoir la rpartition des attributions et

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Orientation politique

Assemble Gnrale

CA

Excution des projets et programmes

Organe politique

Organe Technique

BE

Coordinateur Projets & program

Commission Agriculture

Commission Elevage

Commission Transformation Superviseurs Comptable

Animateur

Animateur

Relais Jatropha

Meuniers

Relais Elevage

Relais Horticulture

Relais Commercialisation

Relais Transformation

Figure 4 : Organigramme propos 7. CONCLUSION Le renforcement institutionnel des organisations tant un processus long terme, il convient de dfinir un plan daction dans le court terme destin identifier des activits chiffres et codifies dans les zones dintervention pour oprer les rectifications ncessaires afin de rendre les interventions de lOPDAD pertinentes, efficaces, efficientes et viables. LOPDAD a largement sa place dans le paysage institutionnel de la communaut rurale de Dialocoto et en tant quorganisation davant-garde, elle mrite plus que toute autre organisation dtre appuye par les partenaires techniques et financiers pour le plus grand bonheur des communauts humaines de Dialocoto. ________________

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