FICHE DE LECTURE PRESENTATION GENERALE.

La sociologie des organisations ,

Philippe Bernoux, Collection POINTS ESSAIS, Editions du SEUIL, 5e Edition, 379 pages, 1985

Auteur et bibliographie Philippe Bernoux Sociologue, Docteur d'tat, Directeur Honoraire de Recherches au CNRS. Il a men de nombreuses recherches dans les entreprises, sur leur cration, leur organisation, l'effet des nouvelles technologies. Il est membre du Groupe Lyonnais de Sociologie Industrielle, CNRS Universit Lyon 2, qu'il a fond et dirig pendant douze ans. Il a longtemps enseign lUniversit et dans des coles d'ingnieurs ainsi que dans des centres de formations continue et dans de nombreuses entreprises. Il est notamment l'auteur de : La Sociologie des entreprises (Seuil, coll. " Points Essais "). La Sociologie du changement des entreprises et des organisations Les Nouvelles Approches sociologiques des organisations (Seuil, coll. " Points Essais "). En collaboration avec Henri Amblard. P.Bernoux a utilis de nombreuses rfrences : Sur lanalyse stratgique et la sociologie des organisation Michel Crozier et Erhard Friedberg, Lacteur et le Systme, Paris, Ed. Du Seuil, 1977. Erhard Friedberg, Lanalyse sociologique des organisations , revue Pour, 1972. Erhard Friedberg, Le pouvoir et la Rgle, Paris, Ed. Du Seuil, 1993. J.G. March et H.A. Simon, les organisations, Paris, Dunod, 1964. Pierre Morin, Le Dveloppement des organisations, Paris, Dunod, Col. La vie des entreprises , 1971. David Silverman, La Thorie des organisations, Paris, Dunod, 1973. F. Sguin, J-F. Chanlat, Lanalyse des organisations. Une anthologie sociologique. tome 1,1983. Sur la sociologie du travail Georges Friedmann, Problmes humains du machinisme industriel, Paris, Gallimard, 1946. J.A.C Brown, The Social Psychology of Industry, Londres, Penguin Books, 1954.

Sur la sociologie gnrale Henri Mendras, Elment de sociologie, Paris, Colin, 1979. Jean-Pierre Durand, Robert Weil, Sociologie contemporaine, Paris, ED. Vigot, 1989. Raymond Aron, Les Etapes de la pense sociologique, Paris, Gallimard, 1967. Raymond Boudon et Franois Bourricaud, Dictionnaire critique de la sociologie, Paris, PUF, 1982. Divers Michel Bonetti, Vincent de Gaulejac, Daniel Descendre, Lemprise de lorganisation, Paris, PUF, 1979. Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty, La Dmocratie en organisation, Paris, Librairie des Mridiens, 1983.

DEMARCHE UTILISEE PAR LAUTEUR. Ce livre est compos de deux parties : La premire aborde lhistorique des organisations, les diffrents concepts et les problmatiques. Il met laccent sur limportance des volutions et sur la ncessit dadapter diffrentes stratgies en fonction des vnements et des individus. Soucieux de faire passer le message, il utilise la mthodologie de lexemple. P.Bernoux fait aussi beaucoup de feed back afin que le lecteur ne se perde pas. La deuxime partie est consacre des cas concrets pouvant se retrouver dans diffrentes organisations permettant dillustrer les apports thoriques vus en premire partie. P.Bernoux utilise la fois le questionnement et la rflexion.

MISE EN EVIDENCE DES CONCEPTS. Lintgration Linteraction La relation La collaboration La rationalisation Le pouvoir La communication La psychologie Le positionnement de lacteur Lorganisation

RESUME.

I. LA THEORIE DES ORGANISATIONS.

a. la question de dpart. Dfinition de la sociologie : tude des faits sociaux Cette dfinition apparat simple, pouvant servir de modle mais insuffisante pour les sociologues expriments qui critiqueront la thorie durkheimienne. Il apparat ncessaire de commencer par lobservation et les questions qui en dcoulent ; Do la dfinition La sociologie selon DURKHEIM correspondant la question quil se pose par rapport au fait de garder la socit unie : fait social, transcendant chaque individu et rsidant dans le groupe. Dans cet ouvrage P. BERNOUX se propose dtudier les comportements des individus et/ou des groupes dans des organisations. Il montre combien les relations individu/individu et individu/groupe sont impliques dans le fonctionnement de lorganisation.

b. explications. Dans tout groupe il y a des normes de comportements et chaque individu doit se soumettre cellesci sous peine dexclusion (exemple de la fainantise et du freinage). Il existe un phnomne culturel qui influe sur le comportement des individus de mme que dautres facteurs tels que lge, le sexe. Le caractre et le temprament sont propres chaque individu. Ces dterminants collectifs et individuels apparaissent insuffisants pour expliquer les comportements. La notion de motivation semble intervenir dans lexplication de ceux-ci en tenant compte du rle attribu lindividu dans lentreprise ou lorganisation et du contexte social. Les normes de comportements ne sacquirent que dans la situation o se trouve lindividu. Ces normes rsultent donc de linteraction entre lindividu et divers groupes sociaux. Lindividu dtermine son comportement en fonction de ses propres intrts et les opportunits que peut lui offrir lentreprise. Pour atteindre son but il va adopter un stratgie adapte, mais cest le groupe qui dfinira la stratgie globale : cest une logique dacteur . Cette logique se traduit au sein dune entreprise comme des relations de pouvoir. Celles-ci sont dorigine organisationnelles mais aussi culturelles lies lhistoire de lentreprise et au respect de ses valeurs Ces normes de comportements se constituent en fonction de ces relations de pouvoir. Des facteurs internes comme les pressions et les contraintes rsiduelles, ou externes comme lenvironnement peuvent venir modifier ces normes et influencer les logiques dacteur.

c. Le modle interactionniste. Il existe trois types dexplications : Le dterminisme individuel : Le comportement doit tre expliqu partir de variables caractrisant lenvironnement de lindividu 1 Le ralisme totalitaire : le comportement est conu comme le produit des structures sociales caractrisant les socits dans leur totalit 2 Le modle interactionniste : les comportements sont interprts comme des actions entreprises en vue dobtenir certaines fins 3 Les individus doivent se fixer des objectifs atteindre. Le choix sest port sur cette dernire pour expliquer les phnomnes en question. La sociologie des organisations est traduite dans le cas prsent comme ltude de celles-ci comme jeux de pouvoirs et systmes dacteurs. Tout dabord P. BERNOUX dcrit les premires organisations de la socit industrielle.

II. LES PREMIERES ORGANISATION DE LA SOCIETE INDUSTRIELLE.

Au XIXme sicle l'usine le lieu symbolique de la cration de richesses mais l'usine et ses ateliers ne vont pas de paires. De ce fait certains changements vont s'oprer. Lorganisation des socits industrielles d'aujourd'hui descend directement de ces changements et des thories qui en dcoulent.

a. Les nouveaux modles. l'accumulation du capital ou la thorie de Max Weber (professeur dans diverses universits allemandes XIXme sicle) En rflchissant sur les circonstances du dveloppement de la socit industrielle et en observant les groupes sociaux qui sont la tte des affaires et notamment les leaders il leur trouvera un point commun : la religion . Selon Max Weber les chefs entreprise et les dtenteurs de capitaux, aussi bien que les reprsentants des couches suprieures qualifies de la mainduvre et, plus encore, le personnel technique et commerciale hautement qualifis des entreprises modernes, sont en grande majorit protestants 4. Max Weber fort de cette constatation relate deux faits : L'esprit du capitalisme : c'est un systme qui repose sur l'entreprise industrielle dont le but est de faire un maximum de profits et daccumuler
Propos par R.Boudon, sinspirant lui-mme de J.Piaget dans les limites des schmas dterministes dans lexplication sociologique , in G.Busino ( Ed ), les sciences sociales avec et aprs J.Piaget. Hommage publi loccasion du 80 anniversaire de J.Piaget, Genve, Droz, 1976 p417-435 ; 2 Ibid 3 R.Boudon, art.cit 4 Max Weber, lthique protestante est lesprit du capitalisme, Paris, Plon, 1964, p.33
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sans limite ni relche. Il suppose l'organisation rationnelle du travail et de la production. Lthique protestante : la russite prive mais surtout professionnelle apparat ncessaire voire obligatoire pourrait tre lu de leur Dieu. Cette russite constitue alors un signe de leur lection divine. Mais intervient un autre aspect de la thologie de Calvin, c'est le pch. Donc l'accumulation de richesses doit se faire dans le respect dune morale puritaine privilgiant l'pargne plutt que la consommation synonyme de jouissance. De plus ceci dveloppe l'esprit d'individualisme car chacun est seul face Dieu. Dans son analyse de l'thique protestante et de l'esprit du capitalisme, Max Weber dmontre qu'il y a une interaction entre ces deux modles car le dsir de profit maximal ne se fait pas dans le but de jouir des bienfaits de l'existence mais dtre satisfait de produire plus : ceci explique la naissance de la socit industrielle sous forme de capitalisme. La naissance des valeurs bourgeoises Karl Marx sest intress au conflit que cette accumulation de richesses pouvait engendrer entre les exploitants ( entrepreneurs) et les exploits (ouvriers). Par ce besoin d'accumulation du capital, la bourgeoisie devient classe rvolutionnaire. La naissance du capitalisme sest faite grce aux changements de mentalit, de systme de valeurs, de structures sociales et politiques permettant la cration de la socit industrielle introduisant un ordre nouveau dans les domaines de la vie sociale. L'individu et la raison Lorganisation de la socit du XVIIIe sicle prcdant l're industrielle prsente deux analogies celle du corps humain et du contrat social, chacun occupant une fonction particulire et devant s'y tenir. Au XVIII me sicle, lhomme prend conscience quil existe au sein de la socit, quil a une culture propre et quil a sa place dan son entreprise. L'ide du contrat social sera une tentative de lacisation de cette socit. Deux courants de pense se dveloppent avec l'industrie du XIXme sicle : L individualisme et l hdonisme La socit industrielle dveloppe l'individualisme avec un esprit de comptition libre et totale o seuls les meilleurs persistent, cest la loi de l'quilibre naturel. La thorie de Darwin sur les espces devient alors un 4

modle dans les milieux industriels : les meilleurs gagnent et les faibles persistent. Jeremy Bentham, philosophe anglais, pense que toutes les actions humaines sont intresses et que chaque individu cherche tirer des avantages de toute situation, c'est l'gosme clair . Le travail apparat comme une ncessit pnible et dplaisante que l'homme cherche viter. Le scientisme et la rationalisation Au XIXme sicle se dveloppe un courant de penses qui fait lloge de la science faisant le lien avec son dveloppement et celui du progrs des socits. Cette apoge de la science triomphe par la rationalisation. Taylor, en pionnier, mettra en place cette dernire dans lorganisation du travail.

b. Lvolution du travail en entreprise. Le travail ouvrier subit de grandes transformations, dcrites en trois phases : La phase A: cest la phase initiale dite de la machine outil. On assiste au systme de professionnalisation du travail. Le rapport la hirarchie est le retranchement professionnel. Le pouvoir technique est dtenu dans latelier par les ouvriers. La phase B : cest la phase de la production en grande srie On assiste un systme technique de dcomposition des tches. Le rapport la hirarchie est un rapport de soumission. La phase C : cest la phase de recomposition du travail avec la machine transfert. La rgle dor dans cette phase est linterdpendance. A la premire correspondait une comptence professionnelle, la troisime est celle dune responsabilit sociale. A noter que ces trois phases existent toujours aujourdhui sous des formes diffrentes. Ce modle dvolution semble dtermin par le niveau de connaissances technologiques, par les pressions conomiques mais selon F. W Taylor, lidologie semble jouer un rle important.

c. Le premier organisateur : F.W TAYLOR. Qui est-il ? Philippe Bernoux aborde la vie de Frdrick Winslow Taylor, dont linfluence commence vers 1890, atteint son apoge vers 1915, et continue encore de nos jours. F.W Taylor, n en 1856, est mort en 1945, il tait issu dune famille aise. Il consacra sa vie lorganisation scientifique du travail industriel, ralisant la premire mesure du temps dexcution dune tche : le taylorisme. 5

Le Taylorisme En conomie, cest le systme dorganisation du travail mis au point par lingnieur amricain Frdrick Winslow Taylor (1856-1915), dcrit dans son ouvrage de 1911, la Direction scientifique des entreprises. Elabor dans les ateliers de la Midvale Steel Corporation, cette mthode repose sur lorganisation scientifique du travail dont lobjectif premier est daccrotre la productivit dans les usines. Pour Taylor, une double division du travail est ncessaire sil on veut accrotre cette dernire : une division verticale des tches fonde sur la sparation entre la conception et lexcution ( la direction se charge de tous les lments de la connaissance et les ouvriers se contentent dappliquer ses consignes), une division horizontale des tches reposant sur la parcellisation des activits et la spcialisation des ouvriers attachs leur poste fixe et une opration lmentaire. Des techniques comme le chronomtrage, charg de contrler le temps dexcution des ouvriers, et la transmission par courroies, permettent damliorer encore les potentialits du systme et de diminuer les erreurs qui peuvent survenir. De nombreuses critiques ont t adresses cette organisation du travail certes trs efficace, mais dvalorisante et prouvante pour les ouvriers que lon ne cherche motiver que par une politique de rmunration. Il faut cependant remarquer que Taylor lui-mme ne la concevait ncessaire que dans un contexte trs particulier, celui des Etats-Unis du dbut du sicle, pays dans lequel la mainduvre est alors trs peu qualifie. La flnerie systmatique Taylor effectue une analyse de la situation quil a rencontre lorsquil est pass du poste douvrier celui de contrematre. Taylor va rencontre des difficults pour commander car il doit affronter la flnerie systmatique de ses anciens camarades. Taylor cherchera changer ce type de comportement en supprimant la mauvaise organisation du travail et la fausse ngociation, intervient alors le concept de science dans la dfinition des tches. Ltude des tches Taylor a donc peru la ncessit de rpartir les tches au sein de lentreprise et notamment dans les ateliers, cest une vision novatrice. Tout travail ne peut seffectuer correctement quaprs avoir analyser et dcomposer les gestes pralables. Mais lerreur de Taylor et de ses successeurs est davoir impos une pratique sur le modle de lanalyse, on est pass de la dcomposition du travail une tche dcompose. Les principes de luvre Une idologie de le science : L idologie peut tre dfinie comme un systme de rationalisation de laction dans laquelle la science sert rsoudre les rapports entre les hommes. 6

La dfinition de la science selon Taylor : la direction se charge de runir tous les lments de la connaissance traditionnelle qui, dans le pass, tait en la possession des ouvriers, de classer ses informations, den faire la synthse et de tirer de ces connaissances des rgles, des lois et des formules qui sont dun grand secours pour aider louvrier accomplir sa tche journalire. Les membres de la direction ne se contentent pas de dvelopper ainsi une science. Un des lments de la construction scientifique taylorienne est le statut donn cette science. Le lieu de pouvoir sest dplac de latelier vers la direction, ainsi on assiste une modification des mthodes de travail. De plus cette science est incontestable, il ny a pas de dialogue possible, et une autre de ses caractristiques est son universalit. Cette science devient un instrument de pouvoir. Une certaine vision de lhomme Taylor dfinit louvrier comme un individu isol dont la source principale de motivation est lappt du gain et son intrt au travail nest que secondaire voir inexistant car il a perdu son autonomie. Cest une vision trs rductrice de louvrier voir pessimiste. Les principes concrets La thorie de Taylor, selon lauteur, est lantithse de la collaboration ( principe pourtant que Taylor ne cesse daffirmer) dans lorganisation. Leffet pervers du Taylorisme, expression la mode, fut de donner tout pouvoir la direction, en la qualifiant de scientifique donc indiscutable . Lchec du Taylorisme dcoule de la rationalisation du travail sans dialogue ouvriers- direction et de plus en augmentant la productivit. Les adeptes du Taylorisme appliqueront cette thorie avec brutalit entranant des conflits sociaux violents. Ils tenteront de rduire ces excs par lhumanisme puis par lanalyse de lorganisation. Ainsi nous constatons que la rationalisation appartient tous les acteurs de lentreprise. Avec la naissance de la psychologie et de la psycho sociologie, les organisateurs sintressent lindividu et au groupe.

III. LA RATIONALISATION.
Aprs avoir tudi lhistorique de la constitution de la sociologie des organisations et ses limites, P. Bernoux dcrits les courants psychologiques et les diffrents concepts pour comprendre lorganisation.

a. Lcole des relations humaines. Lcole des relations humaines est ne dune exprience suivie dune grande enqute. La compagnie Western Electric de Chicago employe en 1924, 29000 personnes environ. On y 7

fabrique tout ce qui concerne la tlphonie. Mais malgr que les salaris se disent satisfaits et quils aient des salaires suprieurs la moyenne, labsentisme et le freinage persistent. La direction la volont damliorer les conditions de travail notamment par lclairage. Elle cre alors deux groupes : un groupe qui exprimente les amliorations et un groupe tmoin. Elle constate alors trs rapidement que la production du groupe exprimental augmentait mais que celle du groupe tmoin aussi, ce qui tait inattendu. Linfluence des conditions de travail ntait pas la seule origine des problmes de productivit. La direction fit alors appel une quipe de psychosociologues, qui travaillera durant 6 ans sur cette question. Leur enqute est reste clbre : enqute du test room . Ils mirent en vidence que les individus ragissent positivement au fait que lon sintresse eux pour amliorer leur situation. Dautre part ils saperoivent quil existe une certaine unanimit dans le niveau de production de chacun quelque soient les changements imposs, et sans concertation pralable des ouvrires. Il existe une notion de norme informelle. Mais chaque incident ou tension entre des personnes provoquait une baisse de la productivit. Une vie de groupe existait. Le moral du groupe a une influence sur la production. Au fur et mesure de lavancement de lexprience, le rle du contrematre se modifie, passant de commandeur et de contrleur, animateur de groupe, de conseiller et dcouteur. Cest leffet du groupe sur le comportement de lindividu, centre de nombreuses recherches. Cette enqute a mis en vidence limportance que lhomme trouve sa place dans lorganisation pour fournir un travail de qualit. Pour les enquteurs il y a donc interdpendances des facteurs humains et techniques. Pour lcole des relations humaines, il faut connatre le groupe pour pouvoir rationaliser sa conduite. Lentreprise pour les enquteurs doit tre considre comme un systme social.

b. La thorie des besoins et des motivations. Selon A.H Maslow, le besoin est indispensable la vie de lhomme. Lorigine du besoin est dordre psychologique, instinctive, mais aussi culturelle et sociale. Il engendre des motivations. Les besoins sont hirarchiss, do lide de la pyramide des besoins de Maslow. Ils sont de type organique, de scurit, dappartenance, destime et enfin de ralisation de soi. Ils doivent tre satisfaits dans cet ordre, avec le passage dun niveau lautre. Mais la thorie de Maslow a ses limites : dune part la traduction des fonctions psychologiques en enjeux sociaux et dautres part la hirarchisation des besoins. Douglas Mac Grgor, reprsentant de lcole des motivations, cherche laborer une thorie de direction ( management ) . Il sintresse la formation des dirigeants et pense que ce nest pas tant le contenu intrinsque de la formation qui

les intresse mais plutt lusage quils en feront pour affirmer leur pouvoir dans une stratgie personnelle. Fr. Herzberg, pense que lhomme prouve deux sortes de besoins : linstinct animal et laspiration humaine grandir psychologiquement. Ses recherches lui ont permis de dfinir cinq facteurs de satisfaction au travail : laccomplissement, la reconnaissance, le travail, la responsabilit et lavancement, capables dentraner des changements dattitudes durables sils sont satisfaits. Pour Herzberg, il y a donc des facteurs valorisants et des facteurs dambiance . A partir de l, Herzberg propose une meilleure organisation avec des schmas de communication simplifis. Lhomme spanouit en dveloppant ses capacits de crateur, et le lieu de lpanouissement est le travail. Depuis les travaux de Herzberg les directions ont compris que lhomme sintresse au travail quil excute. Cette thorie des motivations a modifi le poids de lorganisation du travail par rapport aux conditions de travail.

c. La satisfaction Si on est sr quil y a un lien entre linsatisfaction et labsentisme, la rciproque est loin dtre prouve. Un ouvrier satisfait par son travail ne satisfait pas forcment son organisation. Le degr de satisfaction dun groupe permet de mesurer sil y a malaise ou pas.

IV. DE LINDIVIDU A LA FONCTION.

a. Participation et intgration. Pour lamlioration du fonctionnement des organisations, lcole des relations humaines sest servie des concepts de participation et dintgration et plus particulirement de la rsistance aux changements et de lexistence de groupes informels. Ces groupes informels ont toujours exists lintrieur des organisations, pour Philippe Bernoux nous dit que ces groupes sont ncessaires lorganisation pour trois raisons : Ils permettent un meilleur change dinformations et permettent un rapport entre les diffrents membres La motivation est plus importante Ils permettent une dfense et une protection contre lorganisation Ces groupes informels facilitent la fois le changement, dveloppent lesprit critique des ouvriers et louvrier trouve plus facilement sa place au sein de lorganisation. En dfinitif, le concept de participation et dintgration sont la fois bnfique pour les ouvriers mais aussi pour lorganisation.

b. Les modles structuro-fonctionnalistes. Ce courant est n dans les annes 50/60. Selon T.Parson, toute organisation impose des normes en relation avec les valeurs ce que Weber et Durkheim nont pas mis en vidence. Pour Parson, lorganisation est un systme social o les individus ont un comportement digne des valeurs de lentreprise et quils ont le mme objectif sachant que chaque individu est diffrent. Philip Selznick ajoute que lorganisation doit motiver les individus en dveloppant des besoins qui doivent tre dtects par les individus. P.Bernoux explique le danger de ce modle par le fait que les individus ne peuvent analyser leur action mais doivent suivre les buts de lorganisation.

c. Les diffrents courants. Le courant culturaliste. Le concept de culture est utilis pour expliquer le fonctionnement des groupes. Selon J.F.Chanlat, Il y a soit le fait que la culture de lorganisation est impose par les directions, soit que lon souhaite dvoiler une certaine image de lorganisation. Lanalyse institutionnelle. Dfinition de Ph.SELZNICK : une communaut naturelle charge de valeurs et mue autant par sa propre survie que par sa propre finalit. Concepts de croyances, symboles, rites et la manire dont lenvironnement contribue construire les construire. Le courant critique. Il porte ses tudes sur la globalisation des phnomnes organisationnels et le sens par rapport une philosophie de lhistoire. Ce courant est trs influenc par le marxisme. Le courant cologique. Il tudie la naissance, le dveloppement et la mort des organisations. Lcole socio-technique. Leurs travaux ont t effectus par lobservations de larme allemandes au cours de la Seconde Guerre mondiale. Elle dfinit lorganisation comme un systme o il existe une interaction entre le sous-systme social et le sous-systme technique. Il existe une autorgulation de ces systmes, mais il faut aussi une connaissance technique afin doptimiser les rapports entre les diffrents systmes, ce qui diminuerait les dysfonctionnements

P.Bernoux trouve que tous ces courants nont t assez analyss le fonctionnement de lorganisation, surtout par rapport la dtermination, aux buts de chaque individu. Lanalyse stratgique est la rponse la plus adapte car elle inclue lacteur et lindtermination de ses choix.

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V. PARTIR DE LORGANISATION.

Lanalyse stratgique. Caractristiques dune organisation. Divisions des taches : cela doit tre prcis, rparti et limit dans le temps Distribution des rles : dfinie lacteur mettant laccent sur lautonomie Systme dautorit : choix faits par des acteurs, progression dans la carrire Systme de communications : mettre en relation les individus entre eux rapidement Systme de contribution-rtribution : change

Lorganigramme. Il existe des caractristiques de lorganisation formalise sous forme dorganigrammes permettant de dfinir les fonctions de chacun, leurs relations et leurs rles dautorit. Pour Max Weber, toute socit doit reposer sur un type de domination reconnue comme lgitime. Il existe trois type de dominations : la domination rationnelle (fonde sur la croyance la lgalit des ordonnances comme la lgalit de ceux qui exercent la domination, exemple les titres), la domination traditionnelle ( fonde sur la croyance au caractre sacr des traditions anciennes et la lgitimit de ceux qui ont t appels par la tradition exercer lautorit, exemple la reine dAngleterre) ou la domination charismatique (fonde sur un dvouement hors du quotidien et justifi par le caractre sacr ou la force hroque dune personne et de lordre rvl ou cr par elle, exemple le Gnral de Gaulle). La difficult au sein dune organisation est que les individus travaillent ensemble. Lanalyse stratgique sollicite plutt des individus nayant pas les mme ides mais cooprants entre eux et avec leur hirarchie. Voici les trois postulats de lanalyse stratgique ncessaires apprhender la ralit observer et que lon se rendent mieux compte : Les acteurs ne sont pas des moyens pour arriver aux objectifs de lorganisation La libert relative des acteurs (possibilit de jeu autonome) Les stratgies sont toujours rationnelles mais dune rationalit limite (solution la moins insatisfaisante) Il devient maintenant possible de voir les concepts de lanalyse stratgiques.

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VI.TROIS CONCEPTS CLEFS DE LANALYSE STRATEGIQUE.

le systme daction concret la zone dincertitude le pouvoir

Le concept dacteur joue un rle fondamental dans la thorie de lanalyse stratgique. Lacteur est la base du systme, il rentre en interaction dans un systme qui contribue structurer un jeu, et construire des rgulations de faon rsoudre les problmes concrets du travail quotidien. Le systme daction concret tient une place centrale dans lanalyse stratgique, cela sexplique par la dfinition donne lorganisation (un construit humain ou ensemble humain structur. Cet ensemble, compos de membres qui y dveloppent des stratgies particulires, qui les structurent dans un ensemble de relations rgulires soumises aux contraintes changeantes de lenvironnement, est donc lui-mme en mouvement permanent). Ce sont les acteurs qui crent le systme et le font fonctionner travers un rseau de relations o ils ngocient, changent et prennent des dcisions. Ces relations servent rsoudre des problmes concrets de la vie de lorganisation. Elles sont cres et entretenues en fonction des intrts des individus et des contraintes de lenvironnement. Un exemple va servir dillustration au propos dcrit : celui dun ouvrier spcialis, dun rgleur et du chef dquipe : Un OS fait des rglages sur sa machine, rglages qui relvent du rgleur. LOS le fait pour diverses raisons : mieux connatre ses machines, se lapproprier, pouvoir se dbrouiller en labsence du rgleur, continuer sa production, se faire bien voir du rgleur et du chef dquipeCette manire de procder lui permet davoir un certain pouvoir sur le groupe de travail. Cest un comportement stratgique. Le rgleur et le chef dquipe acceptent ce systme, puisque eux-mmes ont des bonnes raisons de le faire. Lentente des acteurs se fait sur un mode informel, sur une acceptation de positions et de comportements rciproques, ces trois acteurs ont bti un systme concret daction. Le systme se dfinit partir dune notion dinterdpendance et par consquent sil fallait modifier la situation, il serait ncessaire de prendre en considration le systme entier. Le chef hirarchique doit dabord faire une analyse stratgique (quels acteurs ?) et une analyse systmique (pour quelles raisons ce systme ?). Pour un bon fonctionnement, une organisation repose sur la relation des acteurs fonde sur un modle aussi interactif quinterdpendant. Des rgles de relations et des alliances sont tablies entre les acteurs afin de rsoudre les problmes.

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La zone dincertitude. Toute organisation est soumise des incertitudes considres comme des contraintes que lacteur doit inclure dans son jeu stratgique. Les incertitudes peuvent tre techniques, humaines, financires, les plus visibles sont issues de lenvironnement (ex : volution des marchs). Lincertitude est toujours en relation avec le pouvoir et rside dans limprvisibilit du comportement de lacteur face une demande. Celui qui les matrise le mieux par ses comptences et son rseau de relations, dtient la plus grande ressource de pouvoir. Lincertitude existe tous les niveaux, confrant par-l mme de lautonomie aux acteurs.

Le pouvoir : Le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes dagir sur dautres individus ou groupes . Cette dfinition met en vidence le caractre relationnel du pouvoir. La vie quotidienne de toute organisation est constitue de conflits de pouvoir. Les individus sont diffrents, chacun dtient une vision diffrente. Les acteurs jouent le jeu du pouvoir en mobilisant leurs ressources, utilisant les incertitudes et les contraintes pour crer un systme de relation. Le pouvoir nest pas li automatiquement aux ressources de contrainte que peut donner une position hirarchique suprieure en utilisant un rapport de force. Il peut renforcer ses ressources du cot non violent par la lgitimit, celle-ci est dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire admettre ses dcisions , et par consquent obtenir une adhsion sa demande. Pour Max Weber, ce type de domination rationnelle est le seul qui permette la socit industrielle de se dvelopper. Dans beaucoup de situations, le suprieur obtient lobissance par sa seule autorit car il a su lgitimer lexercice de son pouvoir et installer une relation de confiance. Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg, les sources du pouvoir sont au nombre de quatre : celle qui tient la possession dune comptence, dexpertise ; la matrise des relations avec lenvironnement ; la matrise de la communication ; la connaissance des rgles de fonctionnement.

Elles renvoient toutes la matrise de lincertitude qui est lune des conditions de lexistence du pouvoir. Le systme daction concret, la zone dincertitude et le pouvoir sont fondamentaux pour comprendre le fonctionnement des organisations.

VII. IDENTITE ET CULTURE.

Le fonctionnement de lorganisation a pu tre dcrit par le biais de lobservation du systme daction concret dans lequel des relations entre les acteurs renvoient des jeux structurs avec des rgles. Ce systme de relation nest pas un hasard, il respecte les donnes du jeu que constituent la 13

personnalit des acteurs, les contraintes technologiques, celle de lhistoire, et celles du groupe humain. Le fonctionnement dune organisation ne peut tre abord que par le biais des rles qui sont dfinis par lorganisation et par les groupes. Les rles sont incarns diffremment selon lindividu. Il existe des approches, telles que les principes fondamentaux poss par Freud, permettant de comprendre comment lindividu interagit avec le groupe pour former une organisation. Il existe un lien de lindividu lentreprise, celui-ci nest pas expliqu par la thorie des relations humaines. La piste de la psychanalyse parait la plus approprie. Freud fait un parallle entre lanalyse des relations enfant-pre-mre et les relations dans le domaine des organisations. E. Enriquez prcise que ltre humain est un tre de dsir et que pour exister il doit tre reconnu par lautre. Le dsir correspond la ncessaire reconnaissance de soi pour accder lidentit. Enriquez affirme galement quil ne peut y avoir de groupe sans pre . Ce qui permet la cration et la permanence des liens dans un groupe nest autre que lamour. Cet amour lie les individus la fois au pre (le chef) et aux frres (les gaux) . Applique lorganisation, cette proposition signifie que sil nexiste pas, sous une forme ou une autre, un lien libidinal entre un individu, son suprieur et ses pairs, il ne peut y avoir de groupe . Le pre est une figure ambigu, charge damour et charge de haine. Dans une relation de pouvoir, on retrouve cette ambigut. La notion de ngociation dans un groupe parait trs importante, en effet chaque individu est reconnu comme diffrents mais il est admis comme un membre du groupe. Afin de comprendre le fonctionnement du groupe, un second domaine est abord, celui de la culture. Sainsaulieu a tent dexplorer les effets du travail sur les comportements relationnels, permettant de cerner des comportements de groupe et de dfinir des cultures, non seulement dentreprise mais datelier et/ou de catgories socio-professionnelles. Dans lentreprise tudie, il y a existence de 9 modles de culture. Les individus arrivant dans lentreprise avec leur propre culture, apprennent une culture particulire du groupe de travail. Trois dimensions sont mises en vidence afin de dterminer la culture : la culture antrieure (homme ou femme, ruraux ou citadins) la situation de travail (catgorie socio-professionnelle, type de travail) la situation stratgique des rapports de pouvoir (politique de direction, syndicalisme, conflits sociaux) Ces dimensions sont diffrentes en fonction des entreprises et mme des ateliers. Les systmes daction concrets sont particuliers chaque pays galement. Des difficults peuvent se prsenter surtout quand il y a fusion entre deux entreprises, en effet si la culture est diffrente et de mentalit diffrente, des problmes relationnels peuvent apparatre. La culture renvoie lidentit.

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Lidentit est ce par quoi un individu se dfinit lui-mme socialement et son appartenance (famille, profession, lieu de travail, sa religion). Les tensions naissant de la rencontre de cultures diffrentes ne sont pas explicables seulement en termes dintrts conomiques, de jeux de pouvoir et dhistoire des groupes, celles-ci peuvent tre lies laction, tel que le changement. La sociologie ne peut viter la question du changement. Comment peuvent se dclencher les changements ? Michel Crozier et Erhard Friedberg notent deux conditions : celle o il y a existences de tensions dans lentreprise et que celles-ci ne renforcent plus le systme mais le font clater la seconde condition ncessaire au changement est que la crise dbouche sur des mcanismes innovateurs. Le changement doit tre accompagn dun apprentissage de nouveaux modes de relations et pour russir celui-ci, il faut une certaine souplesse lorganisation que lon veut modifier. Le changement est un phnomne difficile raliser, mais si lacteur pense quil a quelque chose gagner, le changement sera plus facilement accept. Avant dimpulser un changement, il est ncessaire de raliser une tude en terme de pouvoir, parce que, celui qui a le sentiment de perdre, ne peut que rsister au changement. Les tudes de cas qui suivent vont pouvoir illustrer les diffrentes thories prsentes dans la premire partie de louvrage.

VIII. ETUDE ET ANALYSE DES CAS.

Les diffrents cas concrets ont t tests sur un public divers et leur but est de permettre a chacun de se lapproprier et de pouvoir les aider par la suite a faire lanalyse de leur propre, lobjectif est la production .Comme le dit Philippe Bernoux, l objectif dune tude de cas en sciences humaines est de dvelopper la capacit de raisonnement du lecteur et non une prcision mathmatique. Chaque cas est un point de dpart qui peut tre enrichi et orienter en fonction de son exprience personnelle.

a. Le premier cas Il traite du travail en entreprise et ou le systme est le taylorisme, les employs sont pays en fonction du rendement ce qui induit la ncessit de production. Chaque ouvriers doit respecter et fournir la norme demande quelque soit la machine sur laquelle ils travaillent ce qui implique une rotation des postes afin que tout le monde soit rentable.La norme doit tre rentable galement pour les ouvriers car elle permet dquilibrer le rendement. En cas de conflit lemployeur ne doit pas oublier que tous les salaris sont syndiqus. Dans lanalyse des cas, diffrentes hypothse du non 15

respect du travail demand mais aucune na pu tre vrifie, seules quelques thorie ont pu tre labor dont lune est la division en deux catgories de boulots, ceux qui puent (stinking jobs) et boulots juteux (gravy jobs).

b. Le deuxime cas Il traite de la rsistance au changement dans le cas ou lemploy se trouve dans une situation dlaboration dobjectifs auquel il na pas particip ou quil aurait mal compris. A linverse du premier cas, dont lage moyen tait de 37 ans majorit dhommes, ici, lage moyen est de 23 ans et 500 femmes y travaillent pour 100 hommes. Lensemble du personnel est recrut dans les zones montagneuses et le niveau dinstruction est denviron 8 ans. Lentreprise se veut librale et avance, sa politique de relations est base sur les relations humaines. L aussi, le salaire est donn au rendement mais la cest le rendement individuel ce qui pose problme lorsquune ouvrire est change et mis sur un poste dont elle na pas la matrise et ce malgr une prime qui lui vite une perte de salaire. Les normes tudies ont mis en vidence que le changement de machines perturb meme les ouvrires le plus performants. Le rsultats de lenqute nous dmontre combien il est important de travailler en faisant participer les employs et en leur expliquant les taches ce qui permet dviter incomprhension et agressivit

c. Le troisime cas Cest au sein de lusine Rhone-Poulenc Textile, dans les annes 1970 soit aprs les grandes grves de 1968. Le travail de lentreprise est un travail qui demande peu de qualification, lambiance de travail est bruyante et trs chaude, le modle de travail est trs taylorise .Chaque taches est dcomposes en autant de fonction que de poste et place sous la responsabilit hirarchique dagents de matrise dtenant des moyens de pression rpressifs .En 1966/1968 la formule de rpression a pollue les relation matrise ouvrier et lusine sest vite retrouve dans une situation conflictuelle La direction sest donc dirige vers linformatisation des deux donnes, ce qui accentua encore les relations matrise ouvrier, car autant la fonction des agents de matrise prenait de lampleur, la position des ouvriers sen voyait dgrade puisque linformatisation ne leur laisser plus de libert de manuvre ni de gestion quand lautonomie. Lentreprise se rendant compte de la tension qui rgnait dcida de changer pour trouver une solution plus humaine de manire diminuer les conflits mais le pouvoir tait perdu autant par la direction que par les syndicats car les consignes de changements ntaient pas claires et de nombreuses grves ont vu le jour. La question de savoir si il ntait pas trop tt pour la mise en place de systme informatique sest donc pose et la direction fasse ses ractions de rsistances au changement s attela proposer des contrats de travail aux ouvriers en les formant des taches rserves autrefois aux agents de 16

matrise et en leur rendant une certaine autonomie dans la gestion de la production. La mise en place de ce systme a ncessit linstauration de formation discussion qui furent mise en place par le service formation et quelques rares cadres et agents de matrise favorable larrt du taylorisme. et entretenir ce systme puisquil manque on le voit au niveau de lorganigramme un encadrement informatique qui serait capable de rajuster lorsque le besoin sen fait sentir. On a pu aussi remarquer les failles du projet. Ces 6 cas nous permettent de constater

II. LES TROIS CAS SUIVANTS

Ils traitent eux des diffrentes stratgies adapter. a. le premire stratgie nous montre une stratgie base sur les rapports affectifs de pouvoir. Cette stratgie dcrite par Michel Crozier et en relation directe avec le pouvoir de groupe. Dans ce cas on remarque que le cloisonnement des diffrentes catgories de personnel ne permet qu une seule catgorie de sen sortir, les ouvriers dentretien des machines. En effet, eux seuls dtiennent les solutions pour la rparation des machines. Il est vident que sil ny avait pas eu de cloisonnement, si un responsable avait pu tre le lien entre les diffrents ateliers, cela aurait vit des zones de pouvoir. b. La deuxime stratgie est celle dune PMI familiale la socit Charicoup. Le pre, M Bolet en est le fondateur et deux de ces enfants la dirige avec lui. Dans cette socit on peut remarquer la lutte et les dissensions qui existent entre les matrises qui sont des compagnons forts proches dun des fils Bolet alors que les cadres et ingnieurs se retrouvent plus dans la commercialisation avec lautre fils Bolet. Ces problme sont grs par monsieur Bolet pre qui bien que conscient de lintrt de dvelopper son entreprise ne veut pas que ce soit au dtriment du noyau de dpart. Il nous fait remarquer de lintrt de maintenir les anciens hirarchique et chef datelier en place. Ce cas nous dmontre de limportance de la mise en place dune stratgie cohrente permettant de grer au mieux les diffrents comportements humains c. La troisime stratgie : elle nous explique des difficults concernant la mise en place dun projet interactif daide la dcision (SIAD) dans une entreprise de grande envergure(2000 salaris). La mise en place du systme nous dmontre les difficults lies la mise en place de ce systme qui mettait en conflit plusieurs personnes dirigeantes mais aussi les difficults gre les difficults rencontres quand la mise en place de nouvelles conceptions face la rsistances aux changements et nous invitent rflchir sur les ouvertures donner et solutions trouver afin de pouvoir les mettre en scne

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