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Nunca criticar, si apreciar y festejar los logros y los buenos aspectos. Hablar acerca de las cosas quele gustan al otro. Nunca decirle a alguien que se equivoca: Si alguien hace una afirmacin que a juicio de usted est errada -s, aun cuando usted sepa que est errada- es mucho mejor empezar diciendo: Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quiz me equivoque. "A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la imputacin, y endurecemos el corazn". Evitar discusiones: "El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor" y un malentendido no termina nunca gracias a una discusin sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliacin, y un sincero deseo de aprecia el punto de vista de los dems. Admitir rpidamente las equivocaciones propias: "Peleando no se consigue jams lo suficiente, pero cediendo se consigue ms de lo que se espera". Empezar en forma amigable: si estamos en desacuerdo, comprendemos por qu estamos en desacuerdo, y precisamente en qu lo estamos", llegaremos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que lo puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo a ello llegaremos. Consiga que la otra persona diga s inicialmente: Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que estn de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la nica diferencia es de mtodo y no de propsito. Cuando una persona ha dicho No,todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma. Mtodo socrtico: obtener una respuesta de "s, s". Haca preguntas con las cuales tena que convenir su interlocutor. Segua ganando una afirmacin tras otra, hasta que tena una cantidad de "ses" a su favor. Segua preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se vea llegando a una conclusin que pocos minutos antes habra rechazado enrgicamente. Quien pisa con suavidad va lejos. Dejemos que hable la otra persona. Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestar atencin mientras tenga todava una cantidad de ideas propias que reclaman expresin. Muestre simpata: Frase mgica que sirva para detener las discusiones para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente:"Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentira de la misma manera." La especie humana ansia universalmente la simpata. Lance con tacto un reto amable: "La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Charles Schwab-es estimular la competencia. No hablo del estimula srdido, monetario, sino del deseo de superarse". "Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria" Lema de la Guardia Real en la antigua Grecia. Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante. Empiece con un elogio: Siempre es ms fcil escuchar cosas desagradables despus de haber odo algn elogio. Esto para cuando uno va a hacerle un reclamo a un empleado. Entonces puede empezar por decirle: Yo he podido darme cuenta que usted es muy inteligente y despierto, no se vara por nada, por eso s que la prxima vez no se presentarn tales fallas. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems: No es tan difcil escuchar una relacin de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo humildemente que tambin l est lejos de la perfeccin. Admitir los propios errores, aun cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de cambiar su conducta.

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Haga preguntas en vez de dar rdenes: Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las rdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en mantenerla. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles de corregir.

QU TIPO DE RECONOCIMIENTO UTILIZAR? El reconocimiento al empleado es una herramienta de gestin, que refuerza la relacin de la empresa con los empleados. Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se estn reforzando las acciones y comportamientos que, la organizacin desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y alinendose perfectamente con la cultura y objetivos generales de la empresa. Pero , Qu tipo de reconocimiento utilizar para alcanzar nuestros objetivos corporativos? Podemos reconocer de forma individual, a un equipo o a nivel organizacional y lo podemos hacer de dos formas, mediante el reconocimiento informal o el formal. Reconocimiento informal Se trata de un sistema que, de una forma simple, inmediata y con un bajo coste refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo, con un mnimo de planificacin y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una tarjeta de agradecimiento, un correo electrnico, una palmadita en la espalda o un agradecimiento pblico inesperado. Podramos tambin desglosarlo en reconocimiento informal sin coste o con bajo coste, segn lo acompaemos o no con algn tipo de premio o detalle. A quien no le gusta que le reconozcan y agradezcan sinceramente por su trabajo?, adems, cuando es inesperado y espontneo, posee un efecto emocional que, alcanza de lleno al corazn del que lo recibe. A pesar de lo fcil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas, pues siempre existe cualquier cosa ms importante para los directivos que pensar y dedicarse por unos momentos a sus empleados o colaboradores. Reconocimiento formal Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un empleado por sus aos en la empresa, celebrar los objetivos de la organizacin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un trabajo bien hecho. El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, nos conduce hacia la retencin de nuestros empleados. Regla del 80/20 para el reconocimiento formal En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde emana la comunicacin emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos para hacer que la experiencia sea memorable. Pues bien, la proporcin coincide con la famosa regla de Paretto del 80/20. Tenemos que maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20% restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz. Un acto de reconocimiento es bueno que sea relacionado con algo tangible, ya sea regalos, premios, placas, diplomas, etc. para as vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia. Es muy importante, la inclusin del logo o imagen corporativa de

la organizacin, para as simbolizar al mximo la experiencia. Por ltimo, recuerde que un acto de reconocimiento formal no tiene por qu ser caro para ser memorable. Dosis apropiadas de ambos Acorde a la estrategia de reconocimiento que apliquemos, segn las caractersticas de nuestra organizacin, utilizaremos el reconocimiento formal e informal conjuntamente y alineados con los objetivos definidos, para as implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca costes laborales como el absentismo y la baja productividad, aumente el compromiso del personal y se convierta en una slida y sostenible ventaja competitiva. Todos necesitamos ser apreciados y reconocidos, pero no necesariamente de la misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es nica y de nosotros va a depender averiguar cual es la mejor forma para valorar su labor. Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a nuestros empleados, ya sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificacin y estrategia, las posibilidades estarn limitadas nicamente por nuestra imaginacin.

APLICACIN DE LA MOTIVACION Este articulo dirigido a estudiantes de administracin, administradores y personas dedicadas a la direccin de personal , pretende que juntos recorramos las diferentes teoras expuestas sobre "La Motivacin" , con el fin de ubicar, a todo aquel que se interese, en cual es la mejor teora en su aplicacin, por lo que se presentan diferentes escenarios y ejemplos con nombres y tiempos no reales para su mejor comprensin. Con ello no se pretende implantar o imponer una teora como base , sino por el contrario , solo dar a conocer cada una de ellas para que cada uno concluya cual es la que mejor se aplicara a la situacin que se vive. EXPOSICION Cuando inicie el estudio de las teoras de "La Motivacin" , solamente el tema me conllevo a imaginar un sin fin de escenarios que a diario se viven en cada una de las empresas que yo conozco , lo primero que hay que dominar es el concepto de la palabra Motivacin , no solo en su significado literario, sino en su sentido intrnsico , y monumental en lo personal considero que la motivacin es el factor motor interno que impulsa a un individuo a realizar cualquier tipo de acto o actividad. Pero si hablamos que es un motor , este necesita combustible para funcionar , adems necesita un " Start" para iniciar su funcionamiento , es por eso que tomaremos esto como una referencia para hablar de la Motivacin y de las teoras que la generan. Por cultura en mi pas El Salvador, cuando se le pregunta a un trabajador qu necesita para sentirse motivado a seguir laborando para la empresa que trabaja, su respuesta es " Dinero " y se pide retribucin por todo lo que haria, en algunos casos y en algunas empresas podria dar resultado, sin embargo esto requiere de un estricto control, por que sino se convierte en un arma de doble filo, recuerdo a Selvin vendedor de artculos deportivos cuando en su trabajo se le dijo que tenia que cubrir una meta para poder obtener comisiones, acepto , y se esforzaba para cubrir dicha meta y en muchas ocasiones las sobrepasaba con un amplio margen, sin embargo en cierta ocasin no se le cancelo lo que en realidad le corresponda , en ese momento su motivacin se vino abajo y decay de gran manera, asi que si piensas utilizar esta teora debes planificar con anticipacin los medios de control de la retribucin.

Otra de las teora dice que lo que motiva a un individuo es decirle sus debilidades, o los errores que comete, esta teora no es aplicada a cualquier persona , debes de conocer muy bien a la persona con quien la utilizaras. Angela era encargada de una tienda de artculos de consumo medio , orientados a la moda, en cierto momento su tienda decay en las ventas y al ser visitada por la supervisora, fue llamada en privado para exhortarla de la apariencia en la haba dejado caer la tienda, le regaaron de tan manera que los empleados se dieron cuenta y algunos de ellos se sintieron mal, sin embargo Angela sali molesta pero retada y con ganas de demostrar que poda mejorar , la regaada la motivo a mejorar, ojo esta teora no funciona con cualquiera , los empleados de Angela se sintieron muy mal y uno de ellos no llego a trabajar el siguiente dia ,pero ella mejoro la apariencia de la tienda en menos de tres dias y levanto sus ventas. Existe una teoria que dice que los empleados son motivados por sus necesidades, y podria ser , un dia entro a trabajar a una empresa un joven llamado Jaime que habia estado trabajando durante casi ocho aos en micro empresas las cuales no le brindaban prestaciones adicionales a su sueldo, un dia al cumplir el tiempo respectivo se le entrego la boleta para que solicitara su numero de afiliacion al Seguro Social , ese dia ese tipo se le llenaron los ojos de lagrimas y le expreso a su jefe inmediato que nunca habia tenido Seguro Social, fue inmediatamente a solicitar su carne del Seguro Social y estaba muy contento al grado de llegar hasta donde el gerente general a darle las gracias y se comprometio con la empresa a trabajar arduamente , en muchos casos , por lo general en personas como Jaime, esta teoria funciona, cuando se les ofrece Seguro Medico , Seguro de Vida, Despensa Familiar , Clinica Particular , Becas Escolares para Hijos , y otros que llenan sus necesidades primarias que el sueldo no sufraga, pero al igual que las otras teorias , esta no funciona en todos, ya que si una persona ya tiene solventadas todas estas necesidades no sera motivado por una de ellas. El ultimo de los casos que deseo mencionar es el de George un bachiller tecnico en electronica que solicito trabajo en una empresa muy reconocida dedicada a la reparacion de fotocopiadoras , solo el hecho de decir trabajo para la compaia X, era de orgullo entre sus amigos, al ser entrevistado aplico muy bien , pero a la hora de preguntarle si tenia alguna duda sobre el trabajo pregunto tienen equipo de futboll en la empresa?. Este chico estaba motivado por la asociacin , paraciera que la asociacion o la vida social no se compartiera en lo laboral sin embargo no es asi , pues lo social se complementa con la vida laboral y la motivacion puede ser generada por aspectos de asociacion como en el caso de George. He presentado varios casos reales , de personas y situaciones que se dan a diario en muchas empresas , cual de ellos se adapta a la empresa que dirigues ?, que teoria de motivacion aplicarias o aplicas en los casos que vives? Recuerda eres administrador y es tu deber presentar alternativas y soluciones para optimizar el recurso humano y sus cualidades. CONCLUSION En conclusin diremos que " La Motivacin " no cuenta con una teora estandarizada de aplicacin efectiva, depender de los diferentes escenarios planteados en las diferentes empresas, Por lo que ser tarea del administrador aplicar la mas correcta y efectiva para cada uno de ellos , he aqu la importancia de conocer cada una de las teoras expuestas por los diferentes administradores. Y el hecho de creer que una teora es mas efectiva que otra depender exclusivamente del exponente de dicho comentario , ya que como se ha dicho la motivacin es plenamente circunstancial APROXIMACIN A LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO RESUMEN: La motivacin es un fenmeno complejo. Se puede definir de mltiples maneras. Se puede abordar desde distintas perspectivas. Su relacin con otros fenmenos organizacionales no siempre es muy clara.

La intencin del artculo es presentar una definicin comprehensiva de motivacin en el trabajo, describir las dimensiones y el proceso de la motivacin, revisar algunas clasificaciones importantes (extrnseca e intrnseca, positiva y negativa, micro y macromotivacin), y discutir las relaciones entre motivacin, desempeo y satisfaccin laboral. 1. Introduccin El concepto de motivacin es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los nfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivacin es, adems, un fenmeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximacin a la motivacin en el trabajo y a su relacin con otros fenmenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeo y la satisfaccin laboral. 2. Intento de definicin En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivacin. Siempre ha existido inters por conocer las razones por las cuales la gente acta de una determinada forma. Las herramientas tericas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El trmino motivacin ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen nfasis en uno o en otro aspecto del fenmeno. La motivacin ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades... Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos ltimas concepciones: la posicin de quienes definen la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan mltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras ms completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y til. Como ya se anunci, algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, seala que la motivacin es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada . Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar su conducta. En esta ltima definicin quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de la motivacin y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciacin y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definicin la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivacin como fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia una meta. Otros autores prefieren definir la motivacin como un proceso. Parece ms til definirla de esa forma. La motivacin no es un fenmeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas especficas. Por lo tanto, su definicin debe sugerir una sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad. As, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivacin como un conjunto de procesos que proporcionan energa y direccin a la conducta. Robbins (2004, p.155), con un poco ms de precisin, la concibe como una serie de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivacin cuando la conceptualizan como procesos psicolgicos que producen el despertar, direccin y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos.

Partiendo de estas ltimas consideraciones, intentaremos elaborar una definicin de motivacin en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que adems incorpore no slo la satisfaccin de necesidades personales, sino tambin el logro de metas organizacionales. Empecemos por distinguir los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores: a. La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera. b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico definir la motivacin como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfaccin de la misma. c. La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso) d. La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene. e. Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen. f. En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin. 3. Dimensiones de la motivacin De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres dimensiones. Robbins (op.cit:, pp. 155-156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p. 143) identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), direccin (u orientacin) y persistencia (o perseverancia). La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin de una tarea. b. La direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin de una meta especfica. Implica la eleccin de las actividades en las cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta. c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta. 4. La complejidad de la motivacin
a.

La motivacin, como antes se seal, no es directamente observable. Slo es inferible a travs de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Adems el juego entre motivacin y conducta es bastante complejo. Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante sntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenmeno de la motivacin como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situacin cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultneamente para producir una determinada conducta. b. A menudo los individuos ignoran la razn verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivacin bsica de su conducta. c. La motivacin que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interaccin. d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad. e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos. f. Los motivos varan, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las caractersticas individuales y la situacin hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad. g. Los impulsos o motivos varan en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive. 5. El ciclo motivacional Antes definimos la motivacin como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma. Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivacin. Chiavenato (2000, p.70), Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit., p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit., p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional. En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos bsicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Conciencia de la necesidad Transformacin de la necesidad en un deseo especfico Identificacin del incentivo que satisface el deseo Seleccin del curso de accin que conduce al incentivo Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo Consecucin del incentivo deseado Satisfaccin de la necesidad

La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, an cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente vara entre una y otra sociedad. As, la necesidad se convierte en un deseo especfico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarn. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste

en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustracin. Debe sealarse que hay necesidades que producen ciclos ms largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesin rpida de eventos, y reaparece una cuantas horas despus de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso ms largo: su satisfaccin supone una inversin prolongada de tiempo y esfuerzo. 6. Tipologa de la motivacin Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivacin. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones bsicas para la discusin general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teoras particulares. 6.1. Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca. La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De all deriva la existencia de dos clases de motivacin: la extrnseca y la intrnseca. La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe). La motivacin intrnseca es originada por la gratificacin derivada de la propia ejecucin de la conducta. La conducta es expresiva: es simultneamente medio y fin. La realizacin, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria. Reeve (op. cit., p. 130) resume as la diferencia: Con la conducta motivada intrnsecamente la motivacin emana de las necesidades internas y la satisfaccin espontnea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrnsecamente la motivacin surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado . La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento. La motivacin intrnseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin intrnseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. 6.2. Motivacin positiva y motivacin negativa. La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivacin positiva y motivacin negativa. La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo

estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento. La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener.. Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reaccin emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeo aptico y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotacin y ausentismo laboral. 6.3 . Micromotivacin y macromotivacin. El nivel de motivacin para el trabajo que exhibe un individuo a travs de su conducta, no solamente es producto de las polticas, planes y condiciones de la organizacin. Ese nivel tambin resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivacin de la macromotivacin. La micromotivacin es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de empoderamiento forman parte de esos intentos. La macromotivacin es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prdica como por la prctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a travs del proceso de socializacin. Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes. 7. Motivacin, satisfaccin y rendimiento. Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivacin, satisfaccin y desempeo se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivacin y la satisfaccin como si fueran sinnimos. O se piensa que un trabajador motivado es automticamente un individuo de elevado desempeo. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera. Hagamos, de entrada, una diferenciacin entre motivacin y satisfaccin. En algunas teoras, como la Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos trminos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayora de los autores contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son conceptos que hacen referencia a fenmenos totalmente distintos. Para ellos la motivacin es un fenmeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones

futuras sobre las consecuencias del desempeo. La satisfaccin, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relacin a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisin la diferencia: La satisfaccin es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir Revisemos ahora las relaciones entre motivacin y desempeo. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto desempeo son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organizacin espera de l (percepcin del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador con la organizacin. Solo la conjuncin de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo. Sobre este asunto vale la pena hacer una consideracin adicional. Suponiendo que todas las condiciones sealadas sean ptimas (capacidad, percepcin del rol, recursos e identificacin), cmo es la relacin entre motivacin y desempeo? Un incremento sostenido de la motivacin produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relacin lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) seala que: a medida que la motivacin aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminucin del desempeo cuando hay niveles muy elevados de motivacin. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensin que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atencin en las indicaciones especficas que conducen al resultado, y pasa por alto informacin importante. La segunda posible explicacin es que elevados niveles de motivacin tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeo. La relacin entre satisfaccin y desempeo tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit., p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relacin entre estas dos variables: 1) la satisfaccin produce rendimiento o desempeo; 2) el desempeo genera satisfaccin y 3) no hay relacin directa entre desempeo y satisfaccin. Las investigaciones se inclinan a favor de esta ltima aseveracin. Aunque la situacin vara, dando apoyo a la segunda relacin, cuando se toman en consideracin las recompensas. As, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfaccin. Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un juego circular de influencias. La motivacin produce alto desempeo cuando la acompaan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificacin con la organizacin. El buen desempeo puede conducir a recompensas extrnsecas e intrnsecas que generan satisfaccin. La satisfaccin alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivacin para el nuevo desempeo. 8. A manera de conclusin La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivacin, en general, es un fenmeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivacin puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivacin extrnseca y motivacin intrnseca), desde las expectativas que la orientan (motivacin positiva y motivacin negativa), o desde la fuente de los mensajes que la influencian

(micromotivacin y macromotivacin). Entre la motivacin y otros fenmenos, como la satisfaccin y el desempeo, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen. 9. Bibliografa bsica Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5 ed). Bogot: McGraw Hill Interamericana. Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (11. Edicin). Mxico: McGraw Hill Interamericana. De la Torre, F. (2000). Relaciones humanas en el mbito laboral. Mxico: Editorial Trillas. Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10 ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana. Hellriegel, D. y Slocum, J.(2004). Comportamiento organizacional (10 ed). Mxico: Thomson Learning Editores. Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administracin del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7 ed). Mxico: Prentice Hall Inc. Kast, F. y Rosenzweig, J. (1996). Administracin en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas. Kinicki, A. Y Kreitner, R.(2003). Comportamiento organizacional: conceptos, problemas y practicas. Mxico: McGraw Hill Interamericana. Muchinsky, P. (2000). Editores/Paraninfo Psicologa aplicada al trabajo. Madrid: Thomas Learning

Reeve, J. (2003). Motivacin y emocin (3 ed). Mxico: McGraw Hill Interamericana Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10 ed). Mxico: Pearson Educacin. Vroom, V. y Deci, E. (Compiladores). (1999). Motivacin y alta direccin. Mxico: Editorial Trillas. Zepeda, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman COMO ENTUSIASMAR A SU PERSONAL Los equipos deportivos son quiz una de las organizaciones ms entusiastas que conocemos. Ha pensado en un juego de ftbol entre Saprissa y Alajuela en el cual nadie lleva el marcador y no se escucha un solo grito de aliento entre la Ultra y la Doce. Muy aburrido por supuesto. Los jugadores saldran a la cancha a jugar solamente por el dinero. Hay dos formas de recompensar a la gente: por medio de circulante y congratulaciones. Einstein no estaba consciente de lo que haba escrito: E=mc2 en donde el entusiasmo es igual la misin multiplicada por el circulante y las congratulaciones.

Esto nos recuerda que tanto el dinero como las felicitaciones son importantes. El dinero est primero. Es necesario suplir las necesidades materiales de la persona, vestido, comida, etc. (y todo lo que Maslow estableci), para poder alimentar despus el espritu con las felicitaciones. Regresando al tema de las felicitaciones stas deben ser autnticas. Son sencillamente la afirmacin de que lo que la persona es y lo que hace es importante y de que esa persona est haciendo una contribucin valiosa a la realizacin de la misin de la empresa. Si no hay nada porqu felicitar, hay que encontrar cosas positivas y eso no es fcil cuando toda la vida se ha buscado las cosas mal hechas. Por otra parte, si no es posible felicitar directamente a una persona, siempre es posible darle una voz de aliento. Y una voz de aliento significa que tiene fe en su habilidad, y el hecho de reconocer esa habilidad es a la vez un cumplido, una felicitacin. Una vez escuchamos a un expositor mexicano decir "usted hace como que me paga y yo hago como que trabajo, estamos tablas". porqu a la gente le interesan tanto los incentivos en dinero?. No conocemos a una persona que haya ido a la huelga para conseguir ms felicitaciones. La razn de muchos problemas laborales tiene relacin con el espritu. La falta de respeto puede ser una de las mayores. Sin embargo las necesidades bsicas son fundamentales. Necesitamos alimento, vestido y techo para sobrevivir. El dinero surge como la primera preocupacin y por eso nos concentramos en l. Los gerentes tienen cierta cantidad de dinero para la planilla y es finita. Si se les acaba no es su responsabilidad personal. Pero todos tienen una fuente inagotable de felicitaciones. Si stas escasean es por su propia culpa. Por tanto prestar atencin al dinero es algo que les conviene a los gerentes. Las felicitaciones son afirmaciones, pero hay afirmaciones activas y pasivas. Las activas es expresarle a una persona que ha hecho un trabajo excelente o bien darle un premio. Pero las afirmaciones pasivas pueden ser mucho ms poderosas, como por ejemplo dejar a las personas hacer su trabajo, morderse la lengua y poner cara de tranquilidad mientras un subalterno realiza un trabajo delicado. Si se abstiene y se queda callado, ese silencio representa un mensaje muy claro para el empleado: "usted es capaz, usted puede manejarlo, confo en usted". Dar a una persona las herramientas para hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando que sea competente, es algo muy concreto. Cuidado: dedicarse a felicitar la gente todo el tiempo, termina siendo algo artificial. Una felicitacin verdadera significa: Oportuna En respuesta a algo concreto Incondicional Entusiasta. Una felicitacin verdaderamente autntica no es exagerada nunca y las felicitaciones tanto activas como pasivas son una fuerza poderosa. Tan poderosa que algunos gerentes creen salirse con la suya, reemplazando el dinero por felicitaciones. Ante todo es crucial dar una remuneracin justa, luego se pueden agregar felicitaciones y alimentar el alma en lugar de entregar ms dinero. Las felicitaciones pueden ubicarse sobre una lnea continua de izquierda a derecha. Mientras ms cerca de la derecha se ubican, ms eficaces sern. Las felicitaciones espontneas,

individuales, especfica y nicas siempre sern mejores que las programadas, colectivas generales y convencionales. Programadas .................................................................................................. Espontneas Colectivas ...................................................................................................... Individuales Generales ....................................................................................................... Especficas Convencionales ............................................................................................. Unicas Un mensaje anual felicitando a todo el departamento por un buen ao, transmitido a travs de un memorndum pegado en una pizarra, no tiene el mismo impacto de un anuncio hecho por los altoparlantes para decir que Francisco Prez, del departamento de despachos ha logrado una marca sin precedentes en el nmero de cajas despachadas sin error durante tres meses consecutivos. Es importante tambin felicitar por el progreso, no tan solo por los resultados. En el clsico, la multitud no permanece callada mientras su equipo pasa la bola para colocarla a tiro de gol y gritando solo cuando ocurre la anotacin. Pero eso es lo que hacen la mayora de las organizaciones. Y lo que es peor, anotan en noviembre y esperan hasta febrero, despus de otros tantos partidos para gritar de jbilo. No se fije en los problemas y en los culpables, comience a buscar a los responsables de las cosas que han salido bien. Darse nimo mutuamente es una manera de llenar el trabajo de entusiasmo. Empiece a aprovechar al mximo el potencial de las personas de su empresa. (Adaptado de Gung Ho, de Ken Blanchard y Sheldon Bowles) EL PODER DEL RECONOCIMIENTO Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el xito de las empresas ms competitivas. Existe una escasez de recursos humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla ms comprometida, productiva y fiel. El reconocimiento como herramienta estratgica trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organizacin. Segn el ltimo estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo ms eficientes y eficaces, poseen una cosa en comn, una cultura de reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente sus mejores empleados. Estas creencias sobre el reconocimiento son comunes y globales entre los empleados. Potencial desconocido Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus prcticas de gestin. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el nico reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque estn demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que supone un gasto para su organizacin. Nunca pueden estar ms lejos de la realidad, pues est contrastado mediante multitud de estudios que el reconocimiento es una grandiosa herramienta para motivar y retener

al empleado. Existe un gran poder en el reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el mejor talento, lo saben, pues ya destinan hasta un 3% de su presupuesto de RRHH a ello. Reconocimiento es tocar el corazn de sus empleados Una de las quejas ms frecuentes de los empleados es 'Nadie se entera de lo que hacemos aqu y dentro de una cultura de reconocimiento, se refuerzan los valores de la empresa por el comportamiento que reflejan al reconocer a sus empleados y colaboradores. Los grandes lderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visin y valores de la organizacin. Reconocen a sus empleados o colaboradores de manera frecuente y son sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones profesionales preocupndose de que se realice correctamente y sin fallos. El efecto en sus empleados es sorprendente y... muy rentable. Para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos extraer el mayor potencial y talento de nuestros empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, pblico y frecuente reconocimiento al empleado para que nuestro mensaje llegue directo a su corazn. Seamos honestos, quin no desea ser reconocido por su trabajo? Las necesidades bsicas personales son las mismas, en todos los pases, en todas las culturas y son compartidas tanto por hombres como por mujeres. Pero cuantos directivos consideran el apreciar a otros como parte fundamental de su trabajo? Cuando los empleados ven a sus superiores que dedican parte de su tiempo en preparar un buen reconocimiento, la moral de stos sube como la espuma. Sencillamente les motiva, les retiene, les fideliza. Se desarrolla una conexin que vincula al empleado con la empresa de forma especial. Ello fortalece la cultura corporativa y permite a los directivos ofrecer ms a la organizacin a travs del esfuerzo de su gente. Cmo usar un reconocimiento eficaz El tiempo es oro y admitmoslo, el reconocimiento requiere su tiempo y dedicacin. Siempre hay cualquier cosa ms importante que priorizar el reconocimiento. Por mi experiencia, el reconocimiento cojea por una serie de diferentes factores. La gente no sabe realmente cmo darlo eficazmente, por lo que tiene malas experiencias cuando lo hace. Extienden el 'caf para todos' cuando lo hacen y finalmente las empresas dudan sobre sus efectos. Para ello es necesario inculcar la cultura del reconocimiento a travs de una buena formacin y preparacin de los mandos y directivos. La claridad y la consistencia son fundamentales. La gente necesita ver que cada persona que hace la misma contribucin recibe un mismo reconocimiento por sus esfuerzos, as como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que contribuyeron al xito de un proyecto. Recomiendo a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la persona adecuada para recibir el reconocimiento. Decida qu es lo que realmente desea alcanzar, a travs de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca oportunidades que enfaticen y refuercen sus objetivos. Las estadsticas demuestran que la forma ms eficaz de reconocimiento tanto formal como informal para organizaciones de tamao medio, es la que proviene del superior directo al empleado. Tiene sentido desde el punto en que el supervisor es el vnculo tangible entre el empleado y el nivel superior de la empresa. Qu ocurre en la cultura hispana? En un estudio de BearingPoint sobre las 'Polticas de Reconocimiento y Recompensas en Espaa', se destaca que la mayora de las empresas del estudio estn convencidas de que el reconocimiento y la recompensa tienen una influencia decisiva en el desempeo de sus profesionales.

Pero mientras las polticas de reconocimiento tanto formales como informales son prctica habitual en empresas norteamericanas y inglesas, son muy pocas las organizaciones espaolas que tienen un sistema formal para gestionar este tipo de acciones. En las empresas espaolas, aunque no se gestionan, se hacen cosas aisladas en materia de reconocimiento y recompensa para propiciar un entorno de trabajo ms agradable. No obstante, las empresas hispanas estn descubriendo el verdadero poder del reconocimiento. Con mayor frecuencia importan polticas de compensacin de otros pases, sobre todo de Estados Unidos, y comienzan a implantar estrategias de reconocimiento para sus empleados adaptando sus sistemas a nuestra cultura. Somos humanos Cada da miles de personas se esfuerzan en su trabajo, desean alcanzar el xito, quieren que su trabajo sea apreciado y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una cuestin de necesidades bsicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos necesitamos. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y destacar en el mercado. Haga del reconocimiento una fuerte cultura de empresa y se asegurar un clima laboral positivo y productivo. Un buen salario y unos buenos beneficios harn que la gente est satisfecha con su trabajo. Pero al igual que ocurre con los clientes, la satisfaccin no significa fidelidad. Sin una clara y definida identificacin con los valores y cultura de la empresa, atractivas oportunidades de desarrollo profesional y una eficaz poltica de reconocimiento... no podremos retenerlos. Descubra los beneficios de implantar una cultura de Reconocimiento Si se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cmo lo hacen sus empleados, tmese muy en serio el reconocimiento, ya que es la mayor herramienta de motivacin para ello. Los directivos en la mayora de organizaciones probablemente no conocen cmo se sienten realmente sus empleados. Si dedicaran parte de su tiempo a reconocerles su trabajo obtendran un impacto extraordinario en el desempeo y rendimiento de sus empleados. A travs del reconocimiento sus empleados reflejarn su marca, visin, valores y estrategia cada da y en cada ocasin, lo vivirn y lo transmitirn a travs de su comportamiento. Nos estamos moviendo en escenarios empresariales cada vez ms exigentes, en los que se pide un aumento de la productividad y de la calidad del trabajo. De igual forma, tenemos que aumentar nuestra sensibilidad hacia el entorno personal de nuestros trabajadores. Las organizaciones que no utilicen estratgicamente el reconocimiento, renuncian a atraer el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan mayores costes laborales, reducen su productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus empleados. Descubra una de las herramienta ms importantes para la motivacin de sus empleados y colaboradores, descubra el poder del reconocimiento y se sorprender. EL PODER ILIMITADO DE LAAUTOMOTIVACIN Una de las ms grandes necesidades del mundo moderno es la motivacin.

Vivimos en medio de un mundo exigente y convulsionado, de cambios acelerados, que nos roba diariamente mucha energa. Por eso se dice que la enfermedad de este nuevo siglo es el estrs. Para instalar dentro de nosotros una planta propia de motivacin que nunca est deficiente, debemos comenzar por definir de la manera ms acertada posible la palabra motivacin. Motivacin es una palabra compuesta por otras dos: motivo y accin. Es decir, motivoaccin. Cul es el motivo para la accin? En el caso del vendedor profesional la pregunta es: Cul es ese poderoso motivo que me har levantarme dinmico cada maana para salir a vender? Y tambin: Por qu soy vendedor, cul es el motivo? Si tienes un buen porqu, el cmo

es muy fcil. Para vivir 100% motivados es importantsimo definir el motivo por que hacemos las cosas. Somos motivados por factores externos e internos. Los ms poderosos son los factores internos. Los externos, por ser variables, nos hacen vivir en la montaa rusa de la productividad. Factores internos de la motivacin:

Autoestima: la autovaloracin positiva produce ms energa. Autoconfianza: seguridad en s mismo, consecuencia de la autoestima. Autogestin: el poder de hacer las cosas sin supervisin. Libertad. Autosugestin: emplear el hemisferio derecho del cerebro para estimular las emociones positivas, con imgenes y confesiones positivas. Autorrealizacin: llevar a cabo las cosas para cumplir nuestra misin en la vida. Automotivacin: el motivo ms importante para la accin soy yo mismo. Estos conceptos, aplicados al proceso de la venta, nos hacen poderosamente productivos. Buscamos la autorrealizacin que produce cerrar ventas e incrementar nuestras ganancias, este es el poder ilimitado de la automotivacin. EL SENTIDO DE LA VIDA En un estudio realizado en la prestigiosa universidad de Harvard se entrevist a todos los alumnos de dicha universidad. Entre diversas preguntas que se les formulo, una trataba sobre las metas en su vida: Qu queran conseguir en el futuro?. Slo un 3% de los alumnos escribi lo que pensaba hacer con su vida. Veinte aos despus se les entrevist de nuevo a todos. Por sorprendente que parezca, aquel 3% de los alumnos que haba establecido sus metas por escrito vala econmicamente ms que el 97% restante. Y no solo eso, sino que estaban ms sanos, alegres y satisfechos, y tenan mejor disposicin ante la vida que el resto de los ex alumnos entrevistados. Entonces el primer paso es definir hacia dnde vas, lo que deseas, tus sueos y todo aquello que anhelas. Por absurdo que parezca, muchas personas van por la vida con la cabeza gacha y por si fuera poco con los ojos cerrados, rumiando una vida que para ellos es solo una agobiante rutina, con la nica variante de las fiestas del fin de semana, y de esa forma terminan por apagar el entusiasmo, el fuego y la pasin con la que se debe vivir cualquier vida. Cuando les pregunto por ejemplo, Por qu motivo trabajas? Me contestan: Porque necesito dinero para pagar mis deudas, pagar la renta, el telfono, la luz, el agua, comer, etc. En este mundo que ofrece miles de oportunidades, es increble que ms del 95% de las personas se levantan cada maana para ir a trabajar, para tener con qu comer y poder as seguir viviendo, para luego levantarse al da siguiente, ir de nuevo a su trabajo y continuar con ese crculo vicioso. Como hacerles entender que uno puede crear su propio paraso aqu y ahora. La primera leccin en tu camino hacia el xito, es descubrir el sentido de tu vida. Esta es, sin lugar a dudas, la pregunta ms importante que debers hacerte. La respuesta debe ser clara y certera porque si no sabes cuales son tus sueos cmo los hars realidad? Tener una simple lista de sueos no es suficiente. Una vez que tengas tu lista es indispensable orar pidiendo la bendicin de Dios para el logro de esos propsitos. La voluntad de nuestro Padre Celestial para guiarnos en forma amorosa, su voluntad para bendecir cada una de nuestras palabras, pensamientos y actos, es el ingrediente que muchos

motivadores, consultores, conferencistas olvidan, intencionadamente incluir. Si nuestros sueos permiten el desarrollo y bienestar de los seres humanos, no te quepa la menor duda que uno a uno se irn convirtiendo en realidad. Los sueos de esa lista han de ser capaces de moverte a la accin. Es importante que esa lista este en correlacin con tu misin en la vida. Es decir aquella actividad que realizaras an cuando no te pagaran por hacerla. Es mas, tu misin es aquella tarea por la cual tu incluso pagaras para que te permitieran realizarla. Es aquella tarea que te llena de alegra, aquella tarea que dibuja una sonrisa de satisfaccin cuando la concluyes. Cuando todo esta en orden, cuando descubres tu misin en la vida, cuando tus sueos los tienes bien definidos, La energa fluye a raudales, y todas las piezas van encajando en el rompecabezas de tu vida. Como Walt Disney sola decir: Si tienes un sueo, y crees en l,...corres el riesgo de que se haga realidad! Todos tus sueos materiales, profesionales, familiares e espirituales debes visualizarlos como si tuvieras todo el dinero del mundo para alcanzarlos, como si tuvieras todo el tiempo, como si tuvieras todo el apoyo, como si el talento necesario para lograr esos sueos ya estuviera contigo. Esos sueos son la fuerza que motiva todas tus acciones; son la razn por la cual te levantas en la maana y te vas a trabajar; son el combustible que mantiene gil tu andar, te dan la energa y la disciplina para desarrollar los nuevos hbitos que necesitas adquirir para vivir la vida que Dios quiere que vivas. Un paraso aqu y ahora. FORMAS ECONMICAS DE MOTIVAR Una sonrisa. Un simple y sincero 'gracias'. Una carta personal al empleado con copias al supervisor del empleado. Hacer un reconocimiento pblico delante de sus pares. Hacer un reconocimiento pblico delante de un Jefe. Mostrar directamente al empleado responsable de la prestacin de ese servicio, una carta de agradecimiento de un cliente o proveedor. Escuchar a un empleado que propone una idea para mejorar la eficiencia y actuar en forma positiva con respecto a esa sugerencia. Acordar descuentos para los empleados con los clientes y proveedores de la empresa. Permitir a un empleado trabajar en un nuevo e innovador proyecto del que no participara habitualmente. Elegir a los empleados que hayan alcanzado mayores logros en la empresa. Preguntar a los empleados que recompensa no-econmica les gustara tener y si es posible otorgrsela. Implementar un certificado tipo "Te han nombrado" para drselo cada vez que escuches algo bueno de algn empleado, ya sea de un cliente, un compaero de trabajo o un superior. Regalar un almuerzo otro beneficio a los empleados 'cazados con las manos en la masa' en alguna accin positiva o de un hecho exitoso del que hayan sido protagonistas. Designa un grupo de 'cazadores' en toda la empresa. Rotar la bandera de la empresa o cualquier otro smbolo corporativo que denote excelencia de rea en rea o de equipo en equipo. Crea un pequeo fondo de dinero con los gerentes para comprar algo simblico a los empleados que hayan logrado un mrito en particular. GERENCIA Y MOTIVACIN

Muchas son las empresas que carecen de una buena gerencia que este plenamente identificada con el rol que representa la motivacin, el cmo usarla de tal forma que conlleve a que los miembros de la empresa sentirse plenamente identificados con ella. Desde luego, el factor determinante lo desempea el lder, ese gerente que debe saber como manejar los estmulos que mantenga encendida la llama de la motivacin en su personal y alumbre la senda que garantice la ausencia de conflictos, un buen comportamiento, clima organizacional que proporcione excelentes rendimientos productividad. La gerencia ha descuidado lo que representa el alcance y las buenas repercusiones que genera el saber motivar a las personas, para ello es necesario adentrarse en evaluar cmo se estn dando las interrelaciones entre el lder con sus subalternos, si hay una plena identificacin con su estilo, si se sienten motivados por la manera que se les conduce, se les reconoce sobre su labor. En un interesante trabajo sobre el tema presentado por Adriana Lpez, sta seala que hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MURRAY Y LA INVESTIGACIN DE MC CLELLAND SOBRE LOS MOTIVOS DE LOGRO, DE PODER Y AFILIACIN.

Murray (1938) es uno de los autores bsicos en el desarrollo de las teoras motivacionales basadas en el estudio de las necesidades de los sujetos humanos. Segn l, una necesidad es un constructo mental que representa una fuerza que organiza la percepcin, la apercepcin, la connacin y la accin de manera que la situacin insatisfactoria existente sea modificada segn una determinada direccin. Distingue adems, entre necesidades viscerognicas, ligadas a los hechos orgnicos, y psicognicas que, presumiblemente, se derivan de las anteriores pero que se caracterizan por su carencia de conexin focal con cualquiera de los procesos orgnicos especficos. Murray parta de la existencia de un nmero relativamente amplio de necesidades especficas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas sealaba las siguientes: necesidad de degradacin, de logro, afiliacin, agresin, autonoma, contraccin, defensa, diferencia, dominacin, exhibicin, evitacin del dao, evitacin de la vergenza, proteccin, orden, juego, rechazo, sexo, consolacin y comprensin. De ellas tres han sido investigadas con mayor detenimiento: la necesidad de logro, la necesidad de poder o dominacin y la necesidad de afiliacin. Estas necesidades son especialmente relevantes en el contexto organizacional. Las necesidades de logro impulsa a los sujetos a superar las normas y estndar establecidos al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Los sujetos con elevada necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia, que ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito pero que ofrezcan tambin cierta dificultad para que el xito tenga tambin un significado real. Prefieren adems tareas con retroalimentacin rpida que les permita conocer los resultados de su ejecucin y mejorarla y buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidades en la solucin de los problemas. Mc Clelland ha proporcionado pruebas indirectas de que la necesidad de logro de los miembros de la organizacin tiene importancia para el xito organizacional. A pesar de todo, una serie de crticas han sido dirigidas contra esta teora sealando que no todos los resultados de las investigaciones confirman los principios postulados por ella y que las medidas utilizadas (TAT) no son adecuadas. Por lo que se refiere a la necesidad de poder, Mc Clelland la describe como la necesidad de tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos. Los individuos con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el status y suelen estar ms preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realizacin efectiva. Frente a stos, los individuos con fuerte necesidad de afiliacin tienden a agradar y a buscar la aceptacin de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas. Mc Clelland y colaboradores han sealado la importancia de estos motivos en el contexto organizacional. Sealan que los directivos efectivos suelen tener una necesidad de poder alta y una necesidad de afiliacin baja. Sin embargo, otros autores han sealado la dificultad de determinar la causa y el efecto en la relacin entre la posicin de directivo y la necesidad de poder.

LAS CLAVES EMOCIONALES DE LA MOTIVACIN Todo comienza con la motivacin. El arte de la venta, el buen trabajo en equipo, el servicio total al cliente y el liderazgo eficiente comienzan con la motivacin. Y la Inteligencia Emocional tiene mucho que decir en la motivacin, porque para quien ha dirigido grupos de personas est muy claro que las causas de motivacin ms poderosas no son externas, sino internas.

Motivo y emocin tienen la misma raz latina: MOTERE, mover. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos. La motivacin se define como "un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento". En otras palabras, la motivacin es un sentimiento que determina el continuar o no- una actividad. Motivacin es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro, el maana, aunque la meta est lejana y no se vea o se haya perdido la perspectiva y el camino por donde encontrarla. Toda actividad humana obedece a determinados "motivos". Los motivos conscientes e inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de las personas. Existen dos tipos de motivacin. El primero es llamado motivacin intrnseca. Esta motivacin viene de adentro. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que est desempeando. El segundo tipo de motivacin es llamada extrnseca. Para quienes estn motivados extrnsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayora de la gente est extrnsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho nfasis y presin en obtener recompensas y un desempeo eficiente. Eso hace que sea muy difcil estar intrnsecamente motivado. Por supuesto, la habilidad de motivarnos (junto con el optimismo o actitud positiva) es uno de los requisitos imprescindibles cara a la consecucin de metas relevantes y tareas complejas, y se relaciona con un amplio elenco de conceptos psicolgicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibicin de pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas y autoestima. Los ejecutivos y los lderes saben que la motivacin es ms vital que las destrezas intelectuales o tcnicas. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazn, no la cabeza. La motivacin tiene componentes bsicos que conviene conocer: La finalidad especfica para la que se moviliza la motivacin. Las relaciones humanas que implica una tarea o proyecto determinados. El control de los impulsos, capacidad de resistencia a la frustracin y aplazamiento de la gratificacin, parece ser una de las habilidades psicolgicas ms importantes y relevantes en el devenir acadmico y laboral. El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona con el rendimiento a travs de la economa de los recursos atencionales; preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con xito los retos vitales y acadmicos. El estilo atributivo de los xitos y fracaso, sus implicaciones emocionales y su relacin con las expectativas de xito es una teora psicolgica que contribuye enormemente a nuestra comprensin de los problemas de aprendizaje y a su solucin. La autoestima y las expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos relacionar con el anterior principio de la atribucin; adems, se trata de elementos esenciales no slo del proceso de aprendizaje y desempeo laboral, sino tambin de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad.

La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irn bien, puede significar el xito o el abandono y el fracaso (aparte de otros factores ms cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de mtodos y objetivos). El desarrollo del optimismo, la autoestima, la expectativa de xito... estn relacionados con las pautas de crianza y educacin, evitando el proteccionismo y la crtica destructiva, favoreciendo la autonoma y los logros personales, utilizando el elogio y la pedagoga del xito.

LAS TRAMPAS DE LAS NUEVAS MODAS DE LA MOTIVACIN Quisiera escribir este artculo desde las experiencias que se observan en las Acciones de Desarrollo que llevamos a cabo. Una de las preguntas ms frecuentes es Cmo puedo motivar? Hay varias respuestas a esta pregunta, por supuesto, pero la ms comn es la de reconociendo el trabajo que hace el colaborador, y felicitndole por un trabajo bien hecho. Cuando dices esto, normalmente te das cuenta de cmo la cara de la persona que ha preguntado suele denotar cierta decepcin. Esperaba algo ms moderno, algo ms novedoso, ms rompedor. Lo cierto es que el ser humano sigue esperando lo mismo que esperaba en la poca de Jesucristo: Ser efusivamente comprendido, y cariosamente acogido (Jos M Cardona). Sin embargo, tambin es cierto que el arte de la motivacin y de la Felicitacin no es nada fcil. No basta con decir Enhorabuena! para lograr que surja la motivacin hacen falta otros muchos ingredientes. Depende de cmo la persona est dirigida en general, la felicitacin puede lograr un efecto muy positivoo todo lo contrario. Tambin es cierto que normalmente la pregunta de Cmo puedo motivar? no suele acaba ah, sino que tiene mltiples finales: Cmo puedo motivara quien no quiere? a quin lleva 30 aos haciendo lo mismo? a quien hace un trabajo rutinario? a quien tiene que hacer las cosas porque vienen de arriba de esa manera?. Estos, y muchos otros son ejemplos en los que un Enhorabuena!! puede no tener sentido. A continuacin, voy a exponer algunas de las trampas de la motivacin en la que caemos los jefes con buena intencin y predisposicin a motivar, y por las cuales no entendemos por qu no se logra la ansiada motivacin. Trampa 1. Un jefe que no delega bien y felicita a uno de sus colaboradores se est felicitando a s mismo. Evidentemente para motivar hay que reconocer el trabajo de los dems, por eso el reconocimiento tiene que empezar por un buen dejar hacer, sin abdicar, supervisando, dialogando y comprometiendo el objetivo a lograr En estos momentos en los que est tan de moda la satisfaccin del cliente interno, nos encontramos muchas veces con lo siguiente: hemos pasado de una cultura del ordeno y mando porque yo lo digo, a otra del ordeno y mando, pero si tienes algo que decir estar encantado de escucharte y as dialogamos (esto si se tiene tiempo). En este ltimo caso, se sigue haciendo lo que dice el jefe, solo que lo dice bien y dialogando, de manera que se autoconvence de que el colaborador ha colaborado. Una vez que el colaborador ha hecho lo que el mando le sugiri de forma dialogante para motivarle, le felicita. De esta forma nos encontramos con la curiosa situacin de que intentando motivar a otro, uno se acaba motivando a s mismo, porque al final se hizo como uno mismo dijo,

y sali bien de esa manera. Si esto es as, nuestro problema no es de motivacin, sino de delegacin. En este caso, el jefe no debe aprender motivacin, sino delegacin, y no de forma terica, sino de forma vivencial. Tiene que empezar a arriesgarse a dar autoridad una vez que su colaborador est formado, a dejarle hacer, y confiar en que lo har bien supervisandolo. Si se hiciera de esta manera, entonces la felicitacin le llegara al corazn, porque se le felicita por lo que l realmente ha hecho. (Es decir no lo ha hecho slo de forma operativa, sino que l decidi hacerlo as. Es por eso que la felicitacin es suya). Trampa 2. Supongamos que el jefe aprendi a delegar, pero delega tareas poco importantes. Un jefe que felicita a un colaborador por un trabajo bien hecho, pero que no est ntimamente ligado al logro del objetivo comn y final de la empresa, realmente le motiva, pero de forma efmera y puntual. En este caso, se le ha dejado decidir y por lo tanto se logra la motivacin, pero si todos los tipos de motivaciones que se dan son de esta manera, finalmente no habr motivacin, porque probablemente haya un problema de estrategia. Lo que ms motiva sin duda alguna es saber que has realizado una aportacin real y genuina. De la otra forma, la felicitacin acaba careciendo de sentido. Esto suele ocurrir en empresas donde todo el mundo trabaja, y trabaja mucho, pero nadie conoce el objetivo final de la misma, o simplemente ste no est definido. Trampa 3:. Supongamos que este jefe ya delega, y que el colaborador hace un trabajo que realmente aporte para el fin ltimo de la empresa, pero lleva muchos aos haciendo exactamente lo mismo. Un jefe que felicita a un profesional que lleva haciendo 20 aos lo mismo, consigue que el otro piense que si no fuese capaz de hacer eso que ha hecho ochocientas mil veces, no servira para nada. () Estoy hablando de personas que por muy ocupadas que parezcan estar, han dejado de aprender y de crecer. No me burlo. La vida es dura. A veces, concentrarnos en seguir adelante es un acto de coraje. Tenemos que afrontar el hecho de que la mayora de los hombres y las mujeres que se encuentran en el mundo laboral tienen menos inventiva y estn ms cansados de lo que creen, de lo que saben, y ms aburridos de lo que atreveran a admitir (). (Prrafo del Libro Fish! La eficacia de un equipo radica en su capacidad de Motivacin) En este caso el problema, de nuevo, no sera de motivacin, si no que probablemente sea de Implicacin para la Innovacin y de introducir los cambios necesarios en todos y cada uno de los puestos de trabajo. Introducir cambios no es algo que se pueda hacer de repente con profesionales que llevan excesivo tiempo haciendo lo mismo. Por esto mismo, esta situacin de profunda desmotivacin hay que preverla desde que una persona se incorpora a una organizacin. Hay que ir introduciendo siempre cambios, formando, dando responsabilidades nuevas de vez en cuando. Es decir, hay que ir desarrollando a los profesionales para que la motivacin no decline. Trampa 4. Supongamos que el jefe delega, que el trabajo del colaborador es importante, y que se van introduciendo cambios constantes. Pero el colaborador, por la causa que sea, deja de hacer las cosas de forma excelente.

Un jefe que felicita ante un trabajo que no est realmente bien hecho, no slo fomenta la mediocridad, sino que adems deja al otro pensando que su trabajo no debe ser muy importante ya que se puede hacer de cualquier manera. Lo primero que piensa uno cuando esto ocurre es que el colaborador est pasando por una mala racha, quiz personal. En muchos casos tendr razn y por lo tanto haya que hablar con l. Sin embargo, hay veces que no es as, simplemente el colaborador ha relajado la autoexigencia. Lo que est claro es que el primero que sabe cmo est haciendo las cosas es uno mismo, si no se le dice nada puede que est muy cmodo, pero seguro que no est motivado. En este caso, se tratara de un problema de exigencia y desarrollo. Trampa 5. Supongamos que el jefe que va a un curso de motivacin con el gur ms cotizado del mercado del Management del siglo XXI, y aprende las ms modernas tcnicas para lograrla, pero se encuentra con alguien que definitivamente no quiere ser motivado. Un jefe que intenta motivar da y noche con todas las tcnicas del mundo a una persona que definitivamente no quiere, en principio, no tiene nada que hacer. Dice Giuliani que al escoger a los miembros del equipo no hay que dejarse impresionar por sus estudios, sino por los logros concretos que haya obtenido a lo largo de su vida. En este caso si la persona acaba de ser incorporada, el problema no es de motivacin si no que ms bien puede que haya sido de seleccin. Si lleva tiempo en la empresa, habr que hacer un anlisis de todo lo dems: Se le delega bien?; Se le hicieron promesas no cumplidas?; Est harto de su trabajo?; Se relaj hace tiempo la exigencia?; Se habla a menudo con l? ; Sabemos lo que sabe, lo que piensa, lo que le gusta, lo que quiere, lo que hace bien, lo que podra haber cambiado y mejorado? Y lo ms importante: Est la estrategia bien definida y l realiza un trabajo que realmente aporta y ayuda al logro de la misma? Como conclusin, hablando de Motivacin, el directivo tiene que aprender a motivar, y tiene que darse cuenta de la gran importancia del RECONOCIMIENTO con maysculas, que es el nico que un colaborador acepta como suyo porque: decidi hacerlo as, lo hizo bien, se desarroll como persona y como profesional, e hizo una contribucin real dentro de una organizacin que sabe dnde va.

LIDERAZGO Y MOTIVACION Se cazan ms moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre P. Rubio Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo W. Shakespeare RESUMEN Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance, repercusiones que la motivacin genera cuando se la sabe usar y sobre todo cuan do en el lder acta una motivacin que conlleva a que sus seguidores estn plenamente identificado con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial creativo que se nos ha legado.

En esta oportunidad nos adentramos en la importancia de saber manejar adecuadamente los conceptos bsicos, fundamentales que la motivacin nos lega . ASPECTOS BASICOS A SER TOMADOS EN CUENTA En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin nos genera, losa resultados sern muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito. Por qu le cuesta ha muchos gerentes, lderes, manejar adecuadamente la motivacin? Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar su energa adecuadamente. No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto. Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los lderes, gerentes, nuestro caso de inters, usen la motivacin productivamente, al respecto, nos cita Jos Lus Trechera, que etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se puede definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta. Nos agrega, que tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre: Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin. Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento. Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Se pueden destacar tres enfoques: 1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insiste en los elementos internos como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pone el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos. En el anlisis de la importancia de este tpico consideramos importante tomar en cuenta los que n os lega Walter Arana cuando nos indica, que no descuidemos, que la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempear un buen lder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. Arana nos indica, que la motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Consideramos que estn dadas en el presente las oportunidades para saber usar adecuadamente la motivacin, ms cuando las herramientas de crecimiento personal ayudan a conocer el comportamiento de las personas y nos permiten trabajar en nuestras debilidades a fin de fortalecerlas y sabernos integrar adecuadamente con las personas haciendo uso correcto de la motivacin. BIBLIOGRAFIA MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. McCLELLAND, D. (1961). The achieving society. Princenton, NJ: Van Nostrand. SKINNER, B. (1977). Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella. www.psicologa-online.com

MODELO TERICO BASADO EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES De acuerdo con la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, resultarn ms satisfactorios para los empleados aquellos puestos capaces de cubrir una mayor cantidad de las necesidades sealadas por Maslow. Adems, los diferentes puestos de trabajo, en funcin de las necesidades que stos llegan a cubrir con eficacia, producirn una satisfaccin diferencial en los distintos individuos segn el nivel de la jerarqua de necesidades en la que stos se encuentran y de acuerdo con las necesidades que resultan en cada caso prepotentes. No obstante, se han dirigido una serie de crticas a esta teora ya que ninguna necesidad humana llega a estar permanentemente satisfecha como resultado de un acto singular o de una secuencia de acciones. Una de las caractersticas fundamentales de las necesidades es que deben ser satisfechas en repetidas ocasiones para que sea posible la supervivencia del organismo. En relacin con el tema de las necesidades la teora que ms ha influido en el campo especfico de la satisfaccin en el trabajo ha sido sin lugar a duda la teora de los datos factores formulada por Herzberg. El modelo original fue propuesto en 1959 por Herzberg, Mauser y Snyderman, en un estudio en el que se ocupaban de la investigacin de las causas de la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo de ingenieros y contables. En total entrevistaron a 200 personas de modo individual. De acuerdo con la tcnica de incidentes crticos. Los autores descubrieron que las descripciones de los incidentes satisfactorios incluan aspectos tales como los ascensos, el reconocimiento, los logros, la responsabilidad, etc. Es decir, todos aquellos factores relacionados con el contenido real del trabajo. Por el contrario, los incidentes insatisfactorios recogan aspectos relativos a las normas de la compaa, el estilo de supervisin, los salarios y las condiciones de trabajo. Entre estos ltimos predominaban los aspectos del contexto laboral. En resumen, se puede decir que la satisfaccin laboral es una funcin de las actividades laborales estimulantes o del contenido del trabajo (factores motivadores), mientras que la insatisfaccin laboral es una funcin del ambiente, del modo de supervisin, de las relaciones con los compaeros y del contexto laboral general, es decir, de los factores higienizadores. La satisfaccin y la insatisfaccin son, pues, dos continuos distintos y no forman, parte como cabra esperar, de un mismo continuo ocupando los polos opuestos. El polo opuesto a la satisfaccin laboral sera un polo neutro y los mismo ocurrira con el polo opuesto al continuo de insatisfaccin. Una consecuencia importante se desprende de esta conceptualizacin. Si los factores que producen satisfaccin en el trabajo son aquellos que hacen referencia al contenido del propio trabajo y no a aspectos ambientales, el nico procedimiento para incrementar esa satisfaccin pasa por la mejora o enriquecimiento de los puestos de trabajo. Las crticas metodolgicas censuran a Herzberg que el tipo de resultados por l obtenidos slo pueden replicarse si se sigue el mtodo de incidentes crticos que l utiliz mientras que lo ideal sera que atacando un problema de conocimiento desde distintos puntos, pudiera llegarse a resultados semejantes. Otro argumento contra la teora seala los posibles sesgos y distorsiones de las respuestas de los sujetos. Otras crticas se han dirigido al enriquecimiento como remedio a todos los males.

RECUPERA LA MOTIVACIN En ocasiones muchas personas sienten que su motivacin disminuye o desaparece por completo. Cuando esto sucede, tiende a paralizarse y a no avanzar. Puedes sentirte frustrado porque no progresas. Una manera de estar motivado es vindote prosperar; pero si eso no sucede, no te sientes motivado y viceversa.

Cuando quieres aumentar tu motivacin, resulta til recordar que existe una diferencia entre motivacin e inspiracin. La motivacin es una fuente externa que te anima y te proporciona ideas. La inspiracin viene de adentro y el nimo y las ideas son propiamente tuyas. Cuando viene de adentro es tuya y te sientes inspirado. Cuando te sientes inspirado actas, y actuar es la clave para conseguir lo que quieres, ya sea mejorar tu negocio, realizar cambios en tu vida o progresar para concretar tus sueos. Entonces, realmente estamos buscando aumentar tu inspiracin y no necesariamente slo motivarte. He encontrado que la inspiracin decae cuando has estado haciendo lo mismo una y otra vez durante un tiempo. Puedes sentir que ests inmovilizado en un pantano, se te ha convertido en una carga. Si te sientes as, no te sorprendas que tu inspiracin haya decidido irse. En ocasiones slo necesitas tomarte un recreo o un descanso, y tu inspiracin puede regresar. Este corte, as mismo, te permite revaluar lo que has estado haciendo o no. Quiz luego veas que existen ciertos cambios que deseas hacer, como implementar una estrategia o un plan de accin diferentes. Realizar una pausa tendr diferentes significados para cada persona, debes determinar en qu consistir esa pausa para ti. Acaso decidas tomarte un da o una semana sin trabajar, distraerte y pasarla bien. O puedes preferir una caminata revitalizadora. Hasta me inclino por sugerirte que, mientras descansas, sepas que no est permitido hacer o pensar nada relacionado con el trabajo o con aquello por lo que debas darte esa tregua. Es sorprendente cmo la mayora de nosotros reacciona cuando nos dicen que no podemos hacer algo. Nuestra rebelda suele salir a la superficie y resistir. Descansar de algo que hayas estado haciendo probablemente te inquiete. Pueden aparecer temores acerca de lo que deberas estar haciendo, de que ests perdiendo el tiempo, de que sientes que puedes llegar a no querer volver a hacer lo mismo. Se trata de una reaccin natural, pero el temor suele ser mayor que la realidad. Confa en ti mismo, enfrenta tus miedos y sabe que puedes manejar cualquier situacin. Luego de esa pausa te sentirs fortalecido, y cuando esto suceda, tu entusiasmo e inspiracin regresarn. Estars listo para volver a moverte. Lo que aspiro para ti es que puedas tomarte ese recreo y que les permitas a tu inspiracin y a tu deseo por la vida y tu negocio regresar de manera natural Tcnicas De La Motivacin El resultado de una determinada tcnica depender de una serie de factores intrnsecos y extrnsecos al educando y de sus diferencias individuales. Tanto es as, que en una circunstancia una tcnica puede surtir efecto y en otra no. Una tcnica puede sensibilizar a un grupo de alumnos y otra no. Es necesario recordar que motivar una clase no es, simplemente, echar mano de la motivacin inicial, ex preso preparada, sino que ms bien, es un trabajo de accin continua al lado de la clase y junto a cada alumno; de ah la importancia que tiene el conocimiento de las aptitudes y aspiraciones de cada uno, al fin de proporcionarle, en la medida de las posibilidades, trabajos que correspondan a sus posibilidades, necesidades y preferencias. Son innumerables las tcnicas de motivacin existentes. Y es bueno que as sea, pues el docente, en cualquier circunstancia, tendr la oportunidad de echar mano de una u otra. Seguidamente vamos a pasar a considerar alguna de las tcnicas de motivacin. a) Tcnica de correlacin con la realidad: el docente procura establecer relacin entre lo que est enseando y la realidad circundante con las experiencias de vida del discente o con

hechos de la actualidad. Esta tcnica, segn Nerici, se confunde tambin con la concretizacin de la enseanza. La abstraccin, la teora y la definicin representan siempre la culminacin o trmino final del proceso intelectivo del aprendizaje, nunca su punto inicial o de partida. Consecuentemente, al iniciar el proceso de aprendizaje de los alumnos sobre una unidad didctica, en lugar de partir de la abstraccin de la teora para llegar despus a los hechos, sgase el camino inverso. Nuestra enseanza, siempre que sea posible, debe articularse con lo hechos del ambiente o prximo en que viven los alumnos. El esquema fundamental de la correlacin con la realidad es el siguiente: - Iniciar la leccin enfocando objetivamente hechos reales o datos concretos del ambiente fsico o social en que viven los alumnos y del cual tengan noticia. - Hacer que la teora brote gradualmente de esos hechos o datos reales, mediante explicacin y discusin dirigida. - Una vez formulada la teora, aplicarla a los hechos, interpretndolos y explicndolos cientficamente. b) Tcnica del xito inicial: Los pasos a seguir pueden ser: - Planear pequeas tareas de fcil ejecucin para los alumnos. - Preparar bien a los alumnos para ejecutarlas, facilitando las condiciones necesarias para el xito. - Hacer repetir esas tareas elogindolos por el xito. c) Tcnica del fracaso con rehabilitacin: Esta tcnica busca crear en la conciencia de los alumnos la necesidad de aprender determinados principios, reglas o normas con los que todava no estn familiarizados. Consiste la tcnica en lo siguiente: - Presentar a los alumnos un problema o proponerles una tarea para la que no estn an capacitados. Al intentar resolver la tarea sentirn que les hace falta algo para su resolucin. Por este fracaso inicial, se crea en los alumnos la conciencia de la necesidad de aprender algo ms que les est faltando. - Exponer entonces el principio, regla o norma del que carecan, explicndolo con toda claridad. - Hacer volver a los alumnos a la tarea inicial para que lo resuelvan satisfactoriamente. Es la rehabilitacin despus del fracaso inicial. - Como norma didctica diremos que no conviene abusar de esta tcnica, evitando llevar a los alumnos a frecuentes frustraciones. d) Tcnica de la competencia o rivalidad: La competencia puede ser orientada como: - Autosuperacin gradual del propio individuo a travs de tareas sucesivas de dificultad progresiva. - Emulacin de individuos del mismo grupo o clases.

- Rivalidad entre grupos equivalentes. La didctica moderna recomienda ms primera y la tercera, mientras que la didctica tradicional daba preferencia a la segunda. La tcnica consiste en: - Determinar el sistema del recuento de puntos, designando dos alumnos como rbitros. - Repartir equitativamente y alternadamente las oportunidades entre los individuos o grupos que compiten. - Hacer que el grupo vencido reconozca la victoria del vencedor y le aplaudan con autntico espritu deportivo. e) Tcnica de la participacin activa y directa de los alumnos: Habr que inducir a los discentes a participar con sus sugerencias y su trabajo: - En el planeamiento o programacin de las actividades tanto en la clase como fuera de ella. - En la ejecucin de trabajos o tareas. - En la valoracin y juicio de los resultados obtenidos. f) Tcnica del trabajo socializado: Adopta distintas formas: - Organizacin de toda la clase en forma unitaria, en funcin del trabajo que se va a realizar. - Divisin de la clase en grupos fijos con un jefe y un secretario responsables, por un trabajo y por un informe que debern presentar a la clase. - Subdivisin en grupos libres y espontneos, sin organizacin fija. Mattos afirma que se trata de la tendencia paidocntrica liberal. Las normas para seguir en el empleo de esta tcnica de incentivacin podran ser: . Organizar a los alumnos en grupos de trabajo con mando propio. . Distribuir los trabajos entre los grupos actuales. . Hacer que cada grupo presente o relate a la clase el resultado de sus trabajos. . Permitir el debate de las conclusiones a que cada grupo llegue. . Expresar un juicio sobre el valor y mrito de los trabajos realizados por los grupos incentivndolos para que realicen trabajos todava mejores. g) Tcnica de trabajo con objetivos reforzados: En primer lugar habr que sealar unos objetivos, metas o resultados que la clase ha de alcanzar. - Insistir en la relacin directa entre las normas que se deben seguir y los objetivos propuestos. - Iniciar las actividades de los alumnos y supervisar su trabajo de cerca. - Informar regularmente a los alumnos de los resultados que estn obteniendo.

- Emitir una apreciacin objetiva de los resultados obtenidos poniendo de relieve las marcas que se vayan superando. h) Tcnica de la entrevista o del estmulo personal en breves entrevistas informales: - Convencer a los alumnos de que no estn aprovechando bien su capacidad, o del todo. - Mostrarles la posibilidad que tienen de mejorar su trabajo. - Sugerirles un mtodo de estudio, con procedimientos especficos de trabajo que contribuirn a la mejora deseada. - Comprender a los alumnos en sus esfuerzos por mejorar el trabajo que efectan. - Elogiar a los alumnos por los aciertos conseguidos y por el progreso realizado, inspirndoles confianza en su propia capacidad. y) Otras tcnicas que podramos anotar son: -Problemtica de las edades: el docente debe procurar relacionar, siempre que sea posible, el asunto a ser tratado con los problemas propicios de cada fase de la vida: problemas de profesin, economa, religin, moral, libertad... - Acontecimientos actuales de la vida social. - Elogios y censuras que pueden funcionar como tcnicas motivadoras si son usadas con prudencia. - Experimentacin: una tendencia comn a todos es el hacer algo, esta tendencia es manantial de valiosas motivaciones. Es evidente que las tcnicas de motivacin citadas, y otras no citadas, no constituyen recursos y resortes de eficacia mgica y resultados infalibles, capaces por s mismas de producir automticamente buenos resultados; la aplicacin de las mismas supone que el profesor conoce y sabe emplear las normas psicolgicas de las buenas y autnticas relaciones humanas. La motivacin puede reforzarse con incentivos o estmulos externos de los cuales los ms corrientes son las alabanzas y las represiones. La tabla siguiente indica los resultados de algunas investigaciones sobre los efectos que causan los mencionados incentivos: PROCEDIMIENTOSEFECTOS MejoraIndiferente Empeora Reprensin pblica.........40 % 13% 47%Reprensin en privado....83 %10% 7%Conversacinparticular amistosa.96% 4% 0% Elogiopblico................91% 8% 1%Sarcasmo ...................10%13% 77%Sarcasmo enparticular....18% 17% 65%Reconocimiento de que el alumno estprogresando..................95% 4% 1%Reconocimiento de que est empeorando...................6% 27% 67% TCNICAS DE MOTIVACIN El resultado de una determinada tcnica depender de una serie de factores intrnsecos y extrnsecos al educando y de sus diferencias individuales. Tanto es as, que en una circunstancia una tcnica puede surtir efecto y en otra no. Una tcnica puede sensibilizar a un grupo de alumnos y otra no. Es necesario recordar que motivar una clase no es, simplemente, echar mano de la motivacin inicial, expreso preparada, sino que ms bien, es un trabajo de accin continua al lado de la clase y junto a cada alumno; de ah la importancia que tiene el conocimiento de las aptitudes y aspiraciones de cada uno, al fin de proporcionarle, en la medida de las posibilidades, trabajos que correspondan a sus posibilidades, necesidades y preferencias.

Son innumerables las tcnicas de motivacin existentes. Y es bueno que as sea, pues el docente, en cualquier circunstancia, tendr la oportunidad de echar mano de una u otra. Seguidamente vamos a pasar a considerar alguna de las tcnicas de motivacin. a) Tcnica de correlacin con la realidad: el docente procura establecer relacin entre lo que est enseando y la realidad circundante con las experiencias de vida del discente o con hechos de la actualidad. Esta tcnica, segn Nerici, se confunde tambin con la concretizacin de la enseanza. La abstraccin, la teora y la definicin representan siempre la culminacin o trmino final del proceso intelectivo del aprendizaje, nunca su punto inicial o de partida. Consecuentemente, al iniciar el proceso de aprendizaje de los alumnos sobre una unidad didctica, en lugar de partir de la abstraccin de la teora para llegar despus a los hechos, sgase el camino inverso. Nuestra enseanza, siempre que sea posible, debe articularse con lo hechos del ambiente o prximo en que viven los alumnos. El esquema fundamental de la correlacin con la realidad es el siguiente: - Iniciar la leccin enfocando objetivamente hechos reales o datos concretos del ambiente fsico o social en que viven los alumnos y del cual tengan noticia. - Hacer que la teora brote gradualmente de esos hechos o datos reales, mediante explicacin y discusin dirigida. - Una vez formulada la teora, aplicarla a los hechos, interpretndolos y explicndolos cientficamente. b) Tcnica del xito inicial: Los pasos a seguir pueden ser: Planear pequeas tareas de fcil ejecucin para los alumnos. - Preparar bien a los alumnos para ejecutarlas, facilitando las condiciones necesarias para el xito. - Hacer repetir esas tareas elogindolos por el xito. c) Tcnica del fracaso con rehabilitacin: Esta tcnica busca crear en la conciencia de los alumnos la necesidad de aprender determinados principios, reglas o normas con los que todava no estn familiarizados. Consiste la tcnica en lo siguiente: - Presentar a los alumnos un problema o proponerles una tarea para la que no estn an capacitados. Al intentar resolver la tarea sentirn que les hace falta algo para su resolucin. Por este fracaso inicial, se crea en los alumnos la conciencia de la necesidad de aprender algo ms que les est faltando. - Exponer entonces el principio, regla o norma del que carecan, explicndolo con toda claridad. - Hacer volver a los alumnos a la tarea inicial para que lo resuelvan satisfactoriamente. Es la rehabilitacin despus del fracaso inicial. - Como norma didctica diremos que no conviene abusar de esta tcnica, evitando llevar a los alumnos a frecuentes frustraciones. d) Tcnica de la competencia o rivalidad: La competencia puede ser orientada como: - Autosuperacin gradual del propio individuo a travs de tareas sucesivas de dificultad progresiva. Emulacin de individuos del mismo grupo o clases. - Rivalidad entre grupos equivalentes. La didctica moderna recomienda ms primera y la tercera, mientras que la didctica tradicional daba preferencia a la segunda. La tcnica consiste en: - Determinar el sistema del recuento de puntos, designando dos alumnos como rbitros. Repartir equitativamente y alternadamente las oportunidades entre los individuos o grupos que compiten. - Hacer que el grupo vencido reconozca la victoria del vencedor y le aplaudan con autntico espritu deportivo. e) Tcnica de la participacin activa y directa de los alumnos: Habr que inducir a los discentes a participar con sus sugerencias y su trabajo: - En el planeamiento o programacin de las actividades tanto en la clase como fuera de ella. En la ejecucin de trabajos o tareas. - En la valoracin y juicio de los resultados obtenidos. f) Tcnica del trabajo socializado: Adopta distintas formas: - Organizacin de toda la clase en forma unitaria, en funcin del trabajo que se va a realizar. - Divisin de la clase en grupos fijos con un jefe y un secretario responsables, por un trabajo y por un informe que debern presentar a la clase.

- Subdivisin en grupos libres y espontneos, sin organizacin fija. Mattos afirma que se trata de la tendencia paidocntrica liberal. Las normas para seguir en el empleo de esta tcnica de incentivacin podran ser: . Organizar a los alumnos en grupos de trabajo con mando propio. . Distribuir los trabajos entre los grupos actuales. . Hacer que cada grupo presente o relate a la clase el resultado de sus trabajos. . Permitir el debate de las conclusiones a que cada grupo llegue. . Expresar un juicio sobre el valor y mrito de los trabajos realizados por los grupos incentivndolos para que realicen trabajos todava mejores. g) Tcnica de trabajo con objetivos reforzados: En primer lugar habr que sealar unos objetivos, metas o resultados que la clase ha de alcanzar. - Insistir en la relacin directa entre las normas que se deben seguir y los objetivos propuestos. - Iniciar las actividades de los alumnos y supervisar su trabajo de cerca. - Informar regularmente a los alumnos de los resultados que estn obteniendo. - Emitir una apreciacin objetiva de los resultados obtenidos poniendo de relieve las marcas que se vayan superando. h) Tcnica de la entrevista o del estmulo personal en breves entrevistas informales: - Convencer a los alumnos de que no estn aprovechando bien su capacidad, o del todo. Mostrarles la posibilidad que tienen de mejorar su trabajo. - Sugerirles un mtodo de estudio, con procedimientos especficos de trabajo que contribuirn a la mejora deseada. - Comprender a los alumnos en sus esfuerzos por mejorar el trabajo que efectan. - Elogiar a los alumnos por los aciertos conseguidos y por el progreso realizado, inspirndoles confianza en su propia capacidad. y) Otras tcnicas que podramos anotar son: -Problemtica de las edades: el docente debe procurar relacionar, siempre que sea posible, el asunto a ser tratado con los problemas propicios de cada fase de la vida: problemas de profesin, economa, religin, moral, libertad Acontecimientos actuales de la vida social. - Elogios y censuras que pueden funcionar como tcnicas motivadoras si son usadas con prudencia. - Experimentacin: una tendencia comn a todos es el hacer algo, esta tendencia es manantial de valiosas motivaciones. Es evidente que las tcnicas de motivacin citadas, y otras no citadas, no constituyen recursos y resortes de eficacia mgica y resultados infalibles, capaces por s mismas de producir automticamente buenos resultados; la aplicacin de las mismas supone que el profesor conoce y sabe emplear las normas psicolgicas de las buenas y autnticas relaciones humanas. La motivacin puede reforzarse con incentivos o estmulos externos de los cuales los ms corrientes son las alabanzas y las represiones. La tabla siguiente indica los resultados de algunas investigaciones sobre los efectos que causan los mencionados incentivos: PROCEDIMIENTOS EFECTOS Mejora Indiferente Empeora Reprensin pblica40 % 13% 47% Reprensin en privado.83 % 10% 7% Conversacin particular amistosa.96% 4% 0% Elogio pblico.91% 8% 1% Sarcasmo .10% 13% 77% Sarcasmo en particular.18% 17% 65% Reconocimiento de que el alumno est progresando.95% 4% 1% Reconocimiento de que est empeorando..6% 27% 67% Otros temas relacionados: