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Mthode ABC

Contrle de Gestion

PLAN
Problmatique Mthodologie Intrt de sujet

Introduction
1re PARTIE : Aperu thorique de la mthode ABC Chapitre I : Aperu des pratiques traditionnelles Section 1 : Mthode des sections homognes Section 2 : Mthode du Direct Costing Section 3 : Mthode de limputation rationnelle Section 4 : Les insuffisances des pratiques traditionnelles Chapitre II : Prsentation de la mthode ABC Section 1 : Origines et principes de la mthode Section 2 : Dmarche de la mthode ABC Section 3 : Comparaison avec la mthode des cots complets Section 4 : Apports pour le contrle de gestion Section 5 : Critiques de la mthode ABC 2me PARTIE : Conception dune comptabilit analytique par la mthode ABC au sein dun groupe

1- Dcoupage du groupe en activits 2- Identification des attributs pour chaque activit: tches et ressources 3- Dtermination des inducteurs et temps ncessaire pour chaque activit

Conclusion Bibliographie

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Problmatique
Nous nous assignons comme objectif dans le cadre de ce travail, dtudier la mthode ABC, nous allons tudier les insuffisances des pratiques classiques qui ont contribu la naissance de cette nouvelle mthode. La dmarche suivre dans cette dernire, ainsi que ses apports quant au contrle de gestion. Notre travail est scind en deux parties : la premire partie a pour souci de poser les jalons thoriques afin de mieux apprhender la diffrence entre les pratiques classiques et la mthode ABC, plusieurs questions se posent : Quelles sont les insuffisances des pratiques traditionnelles ? Quels sont les origines et principes de la mthode ABC ? Quelle est sa dmarche ? Quels sont ses apports pour le contrle de gestion ? la deuxime partie (qui est fondamentale) est consacre ltude dun cas pratique .Notre tude sera focalise sur la conception dune comptabilit analytique base sur la gestion des couts par activit .Nous tenterons danalyser autant soit peu lincidence de cette mthode sur diffrents volets intressant lentreprise, de multiples questions nous assaillent et se posent demble : Comment dcouper lentreprise en activits ? Comment Identifier les attributs de chaque activit: tches et ressources ? Comment dterminer les inducteurs de chaque activit ? Comment calculer les cots des activits ? Comment calculer le cot de revient de chaque dpartement dans lentreprise ?

Mthodologie
La mthode que nous avons adopte pour mener bien ce travail sest axe quatre tapes.

1 ETAPE 1 : Dfinition de la problmatique et son adoption


Cette premire tape quoiquayant beaucoup accapar notre temps nous a permis de dfinir les contours de la recherche, qui nous semblaient de prime abord ambigus et difficiles. Elle nous a aid cerner la problmatique du sujet ; dfinir les questions inhrentes la recherche.

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2 ETAPE : Recherche bibliographique


Nous avons essay de procder une recherche documentaire et bibliographique assez fournie. Cette recherche a port sur des ouvrages, thses, mmoires, priodiques relatifs au thme choisi. Durant cette tape, nous nous sommes affrontes une carence en matire de bibliographie.

3ETAPE 3 : Etude empirique


Pour viter que notre tude ne reste confine au niveau de la revue de la littrature thorique, il nous a semble fondamental de procder une tude empirique. Nous ne voulons pas que notre travail demeure cantonn au niveau de la spculation conomique. Aussi, nous estimons ncessaire de faire une tude chiffre. Cette recherche tait trs instructive pour nous car nous avons essay de faire, dabord un travail de conception qui nous a amen effectuer beaucoup de recherche pour matriser dans un premier temps la dmarche et par la suite le passage lapplication avec tout ce que cela demande comme calcul et traitement de donnes.

Intrt du sujet
Nous estimons que ce projet de conception et de mise en place dune comptabilit analytique par la mthode ABC va nous permettre de dvelopper une capacit de conception dune organisation en activits et en processus ainsi quune conscience de limportance que revt cette dmarche au sein des entreprises. Aussi, nous allons saisir cette occasion pour cerner le rle que joue le contrle de gestion et la difficult que ce service rencontre dans la collecte des informations ncessaire laccomplissement des diffrentes taches. Nous allons profiter de cette recherche, galement, pour faire le parcours de tout ce que nous avons tudi durant le 3me semestre et le 4me semestre afin de le mettre en cause et chercher amliorer et dvelopper ce que nous avons acquis comme connaissances afin de sinitier au contrle de gestion.

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LActivity Based Costing est un systme de cot fond sur les processus , cette mthode est une variante des cots complets qui a pour objectif le calcul des cots de revient, en refltant fidlement les consommations des ressources par les produits. Elle soppose aux mthodes traditionnelles qui affectent aux produits de manire arbitraire les cots indirects. La mthode ABC adopte une approche diffrente des autres mthodes du systme des cots complets. Elle prconise que ce sont les activits qui consomment les ressources et non pas les centres d'activit. Cette mthode se base sur un diagnostic transversal et oprationnel de l'entreprise au lieu dune vision hirarchique. Le principe de la mthode est donc le suivant: les objets de cots (produits, clients,...) consomment des activits qui elles-mmes consomment des ressources. L'ABC prsente l'avantage d'affecter de manire prcise les cots aux produits sans procder une rpartition des cots indirects l'aide d'une unit d'uvre souvent arbitraire. Cette mthode de gestion par activit propose un raisonnement en amant :

Pour mieux cerner les concepts thoriques et comprendre les apports de chaque mthode danalyse et de calcul des cots, nous allons dfinir aussi bien celles traditionnelles que nouvelles en donnant plus dimportance la mthode base sur les activits.

Ressources

Consomme

Activit

Consomme

Produit/Service

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1re PARTIE :

Aperu thorique de la mthode ABC

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Chapitre 1 : Aperu des pratiques traditionnelles


Pour saisir les nouveauts que la mthode ABC amne, il serait plus judicieux de procder de brves prsentations des principales mthodes traditionnelles de calcul des cots.

Section 1 Mthode des sections homognes


La mthode des sections homognes est base sur le dcoupage de lentreprise par sections et lanalyse des charges selon quelles soient directes ou indirectes, que lon nomme charges de sections. Les sections sont qualifies dhomognes compartiments dordre comptable dans Lesquels sont groups, pralablement leur imputation aux cots et prix de revient intresss, les lments de charges qui ne peuvent leur tre directement affects1. Pour le contrle de gestion, lapport de cette mthode peut tre rsum en trois points essentiels : -elle vise le calcul du cot complet ou celui de revient, ncessaire pour dterminer les rsultats analytiques, prparer les devis et arrter les prix de vente ; -elle analyse les cots par centre de responsabilit ; -elle sadapte aux organisations divisionnaires, ce qui permet de mettre en place une comptabilit analytique sans avoir rorganiser profondment lentreprise. Cette mthode repose sur un tableau de rpartition permettant de rcapituler les rsultats des calculs pouvant : - rpartir les charges par nature entre les diffrentes sections (rpartition primaire des charges incorporables) ; - oprer les prestations rciproques ventuelles entre sections ; - ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (rpartition secondaire) ; - calculer le cot des units doeuvre, ces dernires doivent tre pralablement dfinies suivant le systme de rpartition retenu.

Section 2 : Mthode du Direct Costing


Cest une mthode dorigine anglosaxonne. Elle nest pas base sur la distinction entre charges directes et charges indirectes, mais plutt sur celle des charges variables et charges fixes. Cest la principale raison de lappellation Variable Costing. Au dbut, la mthode prenait uniquement en considration les charges variables relatives la production et nutilise les charges de structure (charges de priode) quau stade final du calcul du rsultat global de lentreprise. Mais, suite aux critiques multiples, on a

Dfinition du plan comptable gnral franais. 6-26

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dvelopp une mthode, Direct Costing Evolu, qui dgage pour chaque produit de lentreprise la marge de contribution (marge sur cot variable) et la marge sur cot spcifique prenant en compte les charges fixes spcifiques chaque produit. Cette mthode est dune grande utilit pour le contrle de gestion dans les entreprises ayant une structure par ligne de produits. Elle permet donc, de dterminer la rentabilit de chaque produit. Ses apports pour le contrle de gestion peuvent tre prsents dans les points suivants : - La ralisation de calcul de simulation et de prvision des rsultats dans la mesure o lon peut prvoir lactivit, les charges variables et partant, les marges ; - Le calcul facile du seuil de rentabilit, quil soit actuel ou prvisionnel. Dtermination du point mort de lentreprise ou de celui spcifique chaque produit sur la base de la marge sur cot variable ; - La meilleure apprciation de la performance des responsables car cette mthode vite la rpartition arbitraire des charges communes, donc les responsables ne seront jugs que sur les charges et les produits sur lesquels ils agissent ; - La maximisation du rsultat global de lentreprise en boostant lactivit des produits dgageant une forte marge et en abondant, ventuellement celles handicapant lorganisation. Cependant, cette mthode ne permet pas dobtenir les cots de revient des produits, ncessaires pour dterminer les prix de vente et llaboration des devis, puisquil sagit dune mthode de calcul partiel.

Section 3 : Mthode de limputation rationnelle


Parmi les principales critiques adresses aux mthodes des cots complets (notamment celle des sections homognes) est quelles ne tiennent pas compte des variations dactivit, ce qui serait traduit par de fortes variations de cots et de cot e revient dues la diffrence dabsorption des frais fixes. En effet, lentreprise supporte les frais fixes quelque soit le niveau de sa production : si le volume dactivit connat une augmentation intressante, dans le mme environnement, bien entendu, le cot fixe et par la suite le cot de revient diminuent ; par contre, si le volume baisse, le cot fixe et le cot de revient augmentent. En consquence, nous pouvons reprsenter le comportement des frais fixes suite la variation de lactivit : Le but, donc, de cette mthode est de rendre lvolution des cots unitaires indpendante de la variation du niveau dactivit, ce qui veut dire que limputation des charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliss pleinement. Bref, la mthode de limputation des charges fixes consiste : - Dfinir pour lentreprise, le centre dactivit ou la section dont on veut calculer le cot, une activit normale ; -Calculer, pour lentreprise, le centre dactivit ou la section en question, le coefficient dimputation rationnelle ; 7-26

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Cir = Activit relle Activit normale -Pondrer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux cots.

Section 4 : Les insuffisances des pratiques traditionnelles


1. Evolution des charges indirectes : La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend augmenter lorsque les processus de production sont automatiss. Au contraire, la main duvre directe reprsente une fraction de plus en plus faible du cot des produits. Lactivit de production proprement dite perd de son poids. Ce sont les activits de support de la production qui tendent devenir prpondrantes, quelles se situent en amont ou en aval de la production (planification, tudes et mthodes, ordonnancement, recherche, contrle de qualit, etc.). Dans les pratiques traditionnelles, lunit duvre la plus communment retenue est lheure de main duvre directe. On rpartit donc une part croissante de charges en fonction dun lment de moins en moins significatif dans la masse des cots. 2. Homognit des activits : Les activits ralises sont rarement homognes au sein dun mme centre danalyse. Il sagit pourtant l dune condition pour que limputation des charges indirectes sur la base dune unit duvre unique soit lgitime. Dans un centre dapprovisionnement, par exemple, on regroupe des charges lies des activits aussi diverses que : La recherche des fournisseurs; La gestion des achats et des commandes ; La rception des marchandises.

La rpartition de lensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend trs mal compte de cette diversit : Le travail li la recherche des fournisseurs dpend moins des volumes achets que du nombre de rfrences traites ; La rception des marchandises gnre des charges qui dpendent plus du nombre et du volume des commandes traites que de leur valeur.

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Mme pour la gestion des achats et des commandes, le nombre de commande peut avoir plus dimportance que le montant des achats. 3. Rpartition des charges indirectes : Les pratiques traditionnelles de calcul des cots conduisent le plus souvent une rpartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques : on impute en fonction des temps de main duvre directe, donc de la production, des charges indirectes qui deviennent ainsi proportionnelles la production. On nglige ainsi leffet taille des sries . Lancer la production dune srie gnre peu prs le mme travail au niveau de la prparation, de lordonnancement, quelque soit la taille de cette srie. En pratiquant une imputation sur des bases volumiques, on rduit donc le cot des sries de faible taille pour surcharger celui des sries de grande dimension. Prenant note de ces insuffisances, les comptabilits par activit veulent mieux rendre compte des causalits relles qui existent entre la production des articles et des charges consommes.

Chapitre II : Prsentation de la mthode ABC


Section 1 : Origines et principes de la mthode
La mthode ABC a t dveloppe par Robin Cooper, Thomas Johnson et Robert Kaplan dans les annes 80. Elle a connu ses premires applications dans les entreprises aux Etats Unis au milieu des annes 80, puis a t exporte en Europe via les multinationales. En France, les premires applications connues de la mthode remontent la fin des annes 80. La mthode a t dicte par les changements intervenus durant les deux dernires dcennies au niveau de lenvironnement (marchs, technologies, comportement clients,) qui ont provoqu des modifications notables dans les structures des organisations, et par voie de consquence dans la composition des cots. Elle sest tendue sous le terme dABM ou Activity Based Management (management des activits) pour montrer lintrt de lapproche pour le pilotage stratgique des entreprises. Cette mthode rsulte de multiples travaux thoriques et applications. Il ny a pas dapproche unique, cest en fonction des rsultats des premires expriences que des amliorations ont t apportes. Le dveloppement de la mthode ABC ne sest vritablement fait quavec lvolution des systmes dinformation des entreprises, car le niveau de dtail des mesures ncessaires au calcul des cots est souvent plus pouss que dans les approches classiques.

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La mthode ABC est base sur la notion dactivit et de processus. Donc, quelle est la dfinition exacte dune activit et quest ce quon entend par processus ? Selon Philippe Lorino : une activit est un ensemble de tches lmentaires : Ralises par un individu ou un groupe ; Faisant appel un savoir-faire spcifique ; Homognes pour leurs comportements cots et performances ; Permettant de fournir un output ; A un client interne ou externe ; A partir dun panier dinputs . Gnralement, on peut distinguer trois types dactivits, savoir : Les activits induites par les produits ; Les activits internes de support ; Les activits de soutien. Les ensembles dactivits qui mutuellement, par contribution conjointe ou par enchanement, consomment des intrants bien dfinis pour fournir des outputs ayant une valeur ajoute avre constituent des processus. Un processus est donc une combinaison dactivits relies entre elles en vue datteindre un objectif commun . (Ex : processus de dveloppement et de mise au point de nouveaux produits, processus de facturation). La mthode ABC a pour ambition dobtenir une affectation plus pertinente base sur ltude des relations entre les produits (et les commandes), les activits et les ressources. Cela doit permettre de mieux grer les ressources, dobtenir des cots plus pertinents et damliorer les performances. Le postulat de base de cette mthode est :

Les objets de cot consomment les activits et les activits consomment les ressources.

Nous avons dj donn les dfinitions dactivit et de processus ; pour mieux expliquer le droulement de la mthode ABC, il convient dexpliquer quelques notions de vocabulaire : Inducteur dactivit (Activity driver) : unit duvre permettant de rpartir les cots des activits entre les productions dune entreprise (objet de cot). Exemple : heures de main doeuvre directe, nombre de notes rdiges, nombre de chquiers confectionns, Ces inducteurs sont lis aux diffrents types dactivits assures au sein de lorganisation. Inducteur de cot (Cost driver) : appel aussi gnrateur de cot est lvnement qui dclenche lactivit et il sert de base lallocation des cots. Pour que linducteur choisi soit pertinent, il doit y avoir un lien de causalit entre inducteur et activit. Il est signaler quun inducteur peut tre commun plusieurs activits. Jean CHARROIN

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Souvent, il y a une confusion entre le concept dinducteur et le concept dunit duvre, nous prsentons ci-aprs quelques diffrences permettant de diffrencier entre inducteur et unit duvre. Diffrences entre inducteur et unit duvre :

linducteur doit tre li la production de lactivit (output) alors que lunit duvre est lie plus souvent lune des ressources consommes (main duvre directe); Lunit duvre traduit une corrlation nimpliquant pas ncessairement une causalit. Elle ne permet donc pas un vritable management des cots . Celui-ci ne peut se faire quen trouvant les relations explicatives entre produits et activits consommes.

Inducteur de ressource (Ressource driver) : clef de rpartition utilise pour ventiler les ressources entre les activits (ex : nombre dheures consacres chaque activit pour la rpartition des salaires, nombre de PC utiliss, espace occup). Ce type dinducteur est donc utilis pour le management des cots. Pour chaque ensemble de ressources homognes (RH, Matriel de production, matriel bureautique, espace de travail, entretien et maintenance, ), les inducteurs de ressources doivent tre choisis de manire reflter la consommation des ressources par les activits. Objet de cot (Cost object) : catgorie type utilise dans lanalyse des cots des productions dune entreprise (ex : type de produits, de services, de projets).

Section 2 : Dmarche de la mthode ABC


La dmarche repose sur les tapes suivantes : La premire tape de la mthode consiste lister les biens et services produits par lentreprise et dfinir les activits ncessaires pour les raliser. En fait le recensement des activits doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits, services ou commandes, que lamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients, canaux de distribution). La carte des activits de lentreprise peut tre dfinie au moyen dune analyse dtaille des travaux raliss dans les diffrents services. Par exemple, si au niveau de la fonction production une machine exige un rglage avant le lancement de chaque srie de fabrication, lactivit rglage devrait tre dissocie de lactivit fabrication proprement dite. Pour gagner du temps, ne rien oublier, et surtout sassurer priori dune adhsion des acteurs au systme projet, il est recommand de faire participer les responsables cette phase en dfinissant les activits avec leurs concours selon un processus itratif et progressif.

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La deuxime tape consiste oprer un classement des activits selon les liens quelles ont avec les processus de lentreprise. Comme nous lavons prcis plus haut dans les dfinitions, on distingue trois catgories dactivits : Les activits induites par les produits, services, clients, Les activits internes de support Les activits de soutien sans liens avec les produits, services, clients ; La troisime tape de la mthode consiste dfinir pour chaque activit le facteur qui dclenche la consommation de ressources c'est--dire linducteur de cot ou cost driver. En effet, contrairement aux mthodes classiques dans lesquelles les charges sont directement lies aux produits, dans la mthode ABC les objets de cots (les produits, biens et services, clients, ) ne consomment pas de charges (ressources) ; ils consomment des activits qui, elles, gnrent des cots par le biais dinducteurs. La notion dactivit vient ainsi sintercaler entre les charges et les objets de cots : Ressources valorises dans votre comptabilit analytique Les activits consomment les ressources

Processus et activits Les objets de cot consomment les activits Produits, clients, canaux de distribution, autres axes de cot

A ce stade, on dispose dune liste dactivits classes par catgories, avec les units de mesure correspondantes ainsi que les liens de causalit avec les charges ou ressources. Donc, on peut identifier les quantits de gnrateurs consomms par chaque produit pour calculer enfin le cot de revient par produit. Ainsi, le processus de calcul des cots par la mthode ABC se prcise davantage comme le montre le schma suivant :

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Classique

Cots indirects

Cots directs

Produit A

Produit B

Produit C

Activity Based Costing Activit 1 Cots directs Produit A

Cots indirects

Activit 2 Produit B

Activit 3

Activit 4

Activit 5 Client Y

Produit C

Section 3 : Comparaison avec la mthode des cots complets


Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette mthode, nous avons fait une comparaison avec la mthode des cots complets qui a donn les rsultats suivants : Il y a cinq diffrences essentielles que lon peut rsumer comme suit : 1. Le terme dactivit est plus fin que celui de centre danalyse. Un centre danalyse reprsente gnralement un service. Une activit est un sous ensemble dun centre danalyse. Elle est un ensemble de tches lmentaires. La mthode ABC permet de hirarchiser les activits en sous ensembles diffrents afin danalyser aussi finement que ncessaire lorganisation du travail. 2. La mthode ABC permet davoir une vision globale de lentreprise par la mise en vidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqus. La prise de 13-26

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conscience des interdpendances permet de cerner le rle de chaque activit dans la chane de valeurs. Dailleurs, avec la gestion des ressources par processus, la mthode ABC devient un pralable toute analyse comparative avec dautres entreprises (benchmarking) et permet de bien dfinir les objectifs attendus dune ventuelle externalisation dun processus donn. 3. La mthode ABC utilise des inducteurs de cot ou dactivit ( la place des units duvre), pour rpartir le cot des activits entre les produits. Cette vision est proche de celle des units duvre, mais loptique est diffrente. Lunit duvre classique est un moyen de rpartir des charges, de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion dinducteur de cot met laccent sur la relation causale qui existe entre un vnement et la gnration dune charge. La rpartition des charges indirectes dans la mthode classique est souvent dnonce comme la principale source darbitraire dans le calcul des cots. Dans la mthode ABC, il ny a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux : toutes les activits doivent crer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir tre relies aux produits par le biais dun inducteur pertinent. Pour le choix des inducteurs, la mthode ABC ne se limite pas aux variables volumiques. De trs nombreuses autres charges sont induites, il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les lments qualitatifs. 4. La mthode ABC peut dboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le calcul des cots et des marges sur la dure du cycle de vie du produit. 5. La mthode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des cots. Si elle met en vidence ce que chaque activit entrane comme consommation de ressources, elle permet aussi de penser le management des activits en ce qui concerne laffectation des ressources. La recherche des causes est plus pertinente car la mthode tablit des relations entre ressources, activits et produits. La vision des performances est plus globale par la mise en vidence des processus.

Section 4 : Apports pour le contrle de gestion


La mthode ABC, considre par certains auteurs Franais comme un raffinement de la mthode des sections homognes, est en fait une nouvelle approche dont les apports dpassent largement les seuls aspects de calcul des cots. Cest aussi et avant tout, une autre faon de concevoir lorganisation productive de lentreprise. Cest une mthode qui se caractrise par son approche transversale, alors que les mthodes classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrle de gestion, on peut situer ses apports aux niveaux suivants : Elle permet de repenser le modle de gestion de lentreprise, en ladaptant aux nouveaux besoins des dcideurs. Ce modle est bas sur la notion dactivit, qui fait rfrence au savoir-faire dans lentreprise, notion plus permanente que celle de produit, sur laquelle sont bases la plupart des mthodes classiques de calcul des cots ; Cest mthode transversale de calcul des cots base sur une reprsentation plus proche de la ralit du fonctionnement de lentreprise, que celles des mthodes classiques

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bases sur des approches plutt verticales, les cots sont calculs aussi bien pour les objets de cots internes (par produit, service,..) que ceux externes (par client, par canal de distribution,..). Par consquent, les cots calculs par la mthode ABC sont plus pertinents pour les dcisions de gestion que ceux calculs par les mthodes classiques ; La mthode permet damliorer la capacit daction des gestionnaires, en concentrant lattention sur les activits et non sur les produits. La notion dactivit sert en effet de cellule de base la fois pour le calcul des cots, en passant de la consommation des ressources aux cots des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se posant chaque fois la question de la raison dtre de telle ou telle activit, et de sa contribution la cration de la valeur dans lentreprise. La mthode permet de rorienter les efforts du contrle de gestion sur les activits amont et aval de la production qui constituent les vritables nouveaux leviers de comptitivit dans les entreprises. En effet, les gains substantiels que lon peut obtenir se situent dsormais au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqus et non au niveau de ceux dj raliss. Par ailleurs, les attributs qualitatifs des produits sont dsormais plus importants sur le plan de contrle de gestion que les attributs physiques. Enfin la mthode ABC prpare le terrain lABM Activity Based Management , qui est lun des outils rcents du contrle de gestion. En effet, lABC permet de calculer le cot des choses, c'est--dire celui des objets de cots , sur la base dune analyse de lentreprise par activit, alors que lABM permet de dterminer la cause des cots des choses, ce qui est indispensable pour prendre des dcisions pertinentes damlioration et de contrle des cots. On peut ainsi faire une autre classification des activits, selon quelles sont cratrices de valeur ou destructrices de valeur pour lentreprise. De faon gnrale, la comptabilit base dactivits est mieux adapte aux entreprises qui prsentent les caractristiques suivantes : Activit forte composante de services ; Haute technologie ; Frais gnraux (ou frais indirects) trs levs par rapport aux frais directs ; Multitudes dactivits trs diversifies ; Conception du produit et du processus de fabrication coteuse ; Cots de mise en route levs ; Forte automatisation et informatisation pousse.

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Section 5 : Critiques de la mthode ABC


En ce qui concerne les insuffisances de la mthode ABC, nous citons : La complexit de mise en place de lABC. En effet, cette mthode exige une bonne matrise des processus de lentreprise.

Le cot lev de mise en place de cette mthode, exige le recours au pralable des dirigeants des entreprises aux tudes de faisabilit afin de dnombrer les avantages et les inconvnients de cette mthode au niveau de leurs entreprises.

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2me PARTIE :

Conception dune comptabilit analytique par la mthode ABC au sein dun groupe

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1- Dcoupage du groupe en activits


La premire tape de la dmarche ABC choisie pour le calcul des cots a consist identifier les activits exerces par les diffrents services. Ainsi, il est indispensable que la liste des activits : Distingue les activits propres chaque service de celles qui sont communes chaque service. Comporte les activits cratrices de valeur, celles qui correspondent aux facteurs cls de succs de chaque service Comporte un nombre dactivits dtermin laide de diffrents filtres : - un service devrait pouvoir tre dcrit laide de trois sept activits - une liste ne devrait pas dpasser 50 activits - une activit consommant moins de 1% des ressources doit tre regroupe avec une autre. Rsulte dun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter dactivits qui soient en ralit des tches lmentaires ou des processus trop globaux. En effet, et afin de pouvoir tracer une cartographie des activits du groupe ACECA (lAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Rassurance), il est ncessaire de mener des interviews avec les responsables des diffrents dpartements du groupe. Pour cela il convient dlaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de connaitre la rponse ; le voici : 1. Intitul du poste : 2. Quelles sont les Principales activits que vous menez dans votre poste ? A1 ; A2 ; A3 ; A.. 3. Quelles sont les tches accomplir pour mener les activits cites ? A1 : t1 t2 t3 t4 t. A2 t. 4. Quel est le pourcentage du temps de travail estim pour chaque activit ? A1 A2 A 5. Quelles sont les ressources consommes par chaque activit (ou bien par tche) ? A1 18-26

Mthode ABC A2 A

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Dans un premier temps et aprs le traitement des questionnaires, il faut tablir une matrice croise activits/services avec les donnes collectes, le rsultat tait le suivant :

Services Activits
Grer la paie du personnel Grer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR Grer les dclarations maladies Grer les documents Administratifs du personnel Grer les commandes des cadeaux de fin danne Dmarcher le client Couvrir la marchandise Placer le risque auprs des compagnies Donner la bonne garantie adquate chaque type de marchandise Encaisser la prime correspondante au risque Indemniser le client en cas de sinistre

DRH

Maritime

N.B : Nous navons pas voulu reprendre tous les dpartements du groupe dune manire exhaustive, titre de simplification nous avons trait, l-dessus, deux dpartements seulement : Direction des ressources humaines et dpartement maritime comme exemple.

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2- Identification des attributs pour chaque activit: tches et ressources


Maintenant, et aprs avoir modlis la structure des activits, on va essayer didentifier, pour chaque activit, un certain nombre dinformations qui doivent tre collectes afin dobtenir toutes les retombes souhaites dans la mise en uvre. Tout dabord, on va dfinir prcisment les diffrentes tches quune activit contient afin que chacun dans lentreprise y mette le mme contenu. Ensuite, on va essayer dtaler les diffrentes ressources consommes par chaque activit : les moyens humains, financiers, commerciaux, technologiques,.

Direction des ressources humaines Activit : Grer la paie du personnel Tches :


Contrler et vrifier les tats de prsence du personnel Saisir et mettre jour sur systme de la paie Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnel Remettre chaque employ son bulletin de paie individuel

Activit : Grer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR Tches :


Remplir les bordereaux de la CNSS, CIMR Envoyer la CNSS et CIMR les bulletins daffiliation et de retraite des adhrents Envoyer la banque des virements CNSS et CIMR

Activit : Grer les dclarations maladies Tches :


Envoyer des bordereaux CNSS et CIMR. Envoi aux assureurs les dclarations maladies Suivre le rglement des indemnits maladies des assureurs Suivre les rclamations des pices des dossiers maladie auprs du personnel Saisir sur systme les remboursements reus des assureurs

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Activit : Grer les documents administratifs du personnel Tches :


Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail, de salaires suivre et mettre jour sur registre des congs du personnel et planning

Activit : Grer les commandes des cadeaux de fin danne Tches :


Etablir les tats des clients Etablir les bons de commandes des cadeaux Emettre les tiquettes destines aux clients.

Dpartement Maritime

Activit : Dmarcher le client Tches :


Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clients Etre leur coute pour une ventuelle rengociation

Activit : Grer la couverture de la marchandise Tches :


Placer le risque auprs des compagnies Donner la bonne garantie adquate chaque type de marchandise Demander la tarification auprs de plusieurs compagnies et choisir les meilleures conditions de tarification et garantie auprs de la compagnie qui donne les meilleures propositions. Analyser la meilleure tarification propose et placer le risque auprs de la compagnie Prparer la facture et demander le rglement de la prime aux clients

Activit : Indemniser le client en cas de sinistre Tches :


Dsigner lexpert Rclamer lentier dossier concernant le sinistre (original certificat dassurance facture fournisseur titre voyage laide de rserve adresse lencontre du bord de lODEP, rcpiss recommand au correspondant) ; Etudier le dossier 21-26

Mthode ABC

Contrle de Gestion

Prparer la quittance dindemnit (doit tre sign et cachet par le client et retourn au cabinet) Prparer le chque de rglement Recourt contre un tiers responsable : si aboutissement de ce recours lamiable : prparer une dispache de sauvetage et ladresser la compagnie chez laquelle le risque est plac ; Classer le dossier / non aboutissement du recours lentre dun tiers : envoyer lentier dossier lavocat ; affaire judiciaire et aprs aboutissement : rception du chque de rglement de chez lavocat. A titre dexemple, nous allons nous limiter tout au long des tapes suivantes au dpartement Maritime.

Activits regroupes par service


grer la paie du personnel grer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR grer les dclarations maladies grer les personnel documents administratifs du

Ressources consommes

8 personnes, mail, tlphone, fax, matriel de bureau

grer les commandes des cadeaux de fin danne

3- Dtermination des inducteurs et temps ncessaire pour chaque activit


Aprs avoir identifi les ressources consommes par les diffrentes activits recenses dans le tableau ci-dessus, ltape suivante consiste recenser les temps passs par le personnel exercer les activits quon vient de dfinir et aussi dterminer essentiellement comment se rpartit le temps de chaque personne entre les diffrentes activits identifies. Dautre part, il sagit de rechercher le lien entre chaque activit et chaque produit, cest--dire ce que consommaient les produits dans chaque activit au moyen dinducteurs. Ces inducteurs doivent tre dtermins afin de rpartir le cot de chaque activit entre les diffrents produits. Donc, on rsum on aura le tableau suivant :

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Activits

Inducteurs

% de temps
30 % 35 % 30 % 15 %

Effectif Grer la paie du personnel Grer les bordereaux de la CNSS Effectif et des assurances CIMR Grer les dclarations maladies nombre de dclarations maladies Grer les documents Effectif administratifs du personnel Grer les commandes des cadeaux de fin danne Dmarcher le client Grer la couverture de la marchandise Indemniser le client en cas de sinistre Saisir les ordres, police dassurance et avenants Factures des fournisseurs des cadeaux Nombre affaires dmarches Nombre de contrats concrtiss Nombre de dossiers sinistres rgls Heure

5%

10 % 40 % 45 % 5%

Calcul des cots des activits

Dpartement maritime :
Centres Total charges Activits
- dmarcher le Client -grer la couverture de la marchandise

% du temps
10%

Cot
190446.87

40%

761787.5

Dpartement Maritime

1904468.74

-indemniser le client en cas de sinistre -saisir les ordres, police dassurance et avenants

45%

857010.93

5%

95223.44

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Calcul du cot des inducteurs


Grer la couverture de la marchandi se
761 787.5 Heure 30 25 392.9

Activit

Dmarcher le client

Indemniser Le client en cas de sinistre


857 010.93 Nombre des factures 10 8570.2

saisir les ordres, polices dassurance et avenants


95 223.44 Nombre des affaires nouvelles 42 2267.2

Total

Maritime Nature de linducteur Nombre dinducteurs Cot de linducteur

190 446.87 Heure 55 3462.9

1 904 468.74

Cot de revient de dpartement Maritime

Elments de cots Cots directs Cot de lactivit : - Dmarcher le


client - Grer la couverture de la marchandise - Indemniser le client en cas de sinistre - saisir les ordres, polices dassurance et Avenants

Quantits 13 500

Prix unitaire 2

Valeur 27 000

55 30 10 42

3462.67 25 392.9 8570.1 2267.2

190 446.87 761 787.5 857 010.93 95 223.44

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Avec le contexte conomique actuel, la comptitivit est le matre mot pour les entreprises. Pour ce faire, il y a ncessit dapprocher la vrit des cots. De mme, dsormais on prend conscience au sein d'une organisation qu'il est utile non pas de calculer un cot mais de le piloter. La mthode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment des activits qui consomment des ressources, alors que traditionnellement, il est seulement suppos que les clients consomment des ressources. En choisissant une comptabilit analytique par activits, chaque entreprise est en mesure de disposer dinformations fiables sur les cots et les marges et de grer une complexit croissante. En dfinitive, nous pouvons dire que ce type de dmarche prsente de nombreux avantages et permet de mieux positionner une direction financire et son contrle de gestion vis-- vis des oprationnels et de la direction de lentreprise. Cette dmarche se construit en collaboration avec les oprationnels et gnre ainsi un rseau nouveau de cooprations, porteur dchanges futurs grce au partage dun langage commun. Cela ne peut que dboucher sur une crdibilit plus forte accorde aux informations, analyses et prconisations issues du contrle de gestion. Au total, cela aboutit une meilleure transparence et une meilleure acceptation des changements. Une telle dmarche renforce la position du contrle de gestion dans son rle de garant de la performance transversale de lentreprise et de partenaire dans la prise de dcision et dans la mise en uvre de plans dactions et damlioration des performances. Cette vision des cots reposant sur une approche activits est rsolument tourne vers les oprationnels et contribue la diffusion dune culture de gestion et de rentabilit auprs de managers parfois trop guids par les seuls objectifs commerciaux.

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Bibliographie :
OUVRAGES :
-Philipe LORINO : le contrle de gestion stratgique, la gestion par les activits. Edition : 1995. -Henri BOUQUIN : comptabilit de gestion. Edition 1993 -Michel GERVAIS : contrle de gestion .Edition 2000 -Christian GOUJET & Christian ROULET : comptabilit de gestion. Edition 2007

MEMOIRES ET THESES : ISCAE

-Mohamed NOUDMI : Conception de systme analytique de type ABC A Bank al


Maghreb - succursale de Casablanca.

-Rachid Amal : Conception et mise en place dune comptabilit analytique par la mthode
ABC. -MERYEM MAROUF : Dploiement de labc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP.

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