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Note d'informations Business Process Management Business Performance Management

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TABLE DES MATIERES

1 Introduction .......................................................................................................................................3 2 LES enjeux autour des donnes financires....................................................................................4 3 LES ACTEURS du march du BPM...................................................................................................6 4 Glossaire.............................................................................................................................................7

REDACTEUR

Guillaume TRIPOGNEZ Consultant Senior

EDIFIS 114 avenue Charles De Gaulle 9220 NEUILLY www.edifis.fr

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1 1.1

INTRODUCTION Constat sur la gestion actuelle des processus

La dfinition et lexcution des processus mtiers de lentreprise ncessite la collaboration dutilisateurs ayant des profils diffrents et exploitant des outils diffrents: Les quipes mthodes dfinissent les recommandations pour la modlisation des processus mtier. Il peut sagir dquipes internes lentreprise, ou dorganismes de normalisation. Les dcideurs (et analystes mtiers) dfinissent les processus mtiers, les cas dutilisation et les scnarios dtaills, en sappuyant sur les recommandations des quipes mthode. Les quipes techniques transposent ces processus en terme dapplications, services et intgration de lexistant, en capitalisant sur le systme dinformation de lentreprise.

Equipe Mthode

Equipe Mtier

Equipe Technique

La collaboration entre ces diffrents acteurs est souvent rendu difficile par le fait que ces acteurs manipulent des concepts diffrents : un diagramme UML a par exemple peu de signification pour un analyste mtier. Que ce soit dans les phases de modlisation mtier/technique, ou dimplmentation, des outils de conception sont rarement utiliss de bout en bout (de la modlisation lexcution). On retrouve un "cart" entre les phases de spcification et dimplmentation, mme dans la partie technique. De fait, il est difficile pour les dcideurs davoir une vue claire sur les besoins auxquels rpondent les applications du systme dinformation : la matrise des processus restant dans les mains des techniques, pas des personnes qui les dfinissent. 1.2 Dfinition du BPM, Business Process management

Lenjeu du BPM est dunifier sous un seul outil toutes ces visions, fournissant, ainsi, lentreprise la possibilit de dfinir ses processus au niveau mtier, et de faire intervenir les utilisateurs et les applications de lentreprise en tant que partie prenante ces processus. Lobjectif est de permettre aux dcideurs, analystes mtiers, quipes fonctionnelles et quipes techniques de collaborer pour la dfinition et lvolutivit des processus mtiers via un seul outil agrgeant les diffrentes visions. Un processus mtier est modlis en plusieurs niveaux, et plus gnralement en trois niveaux : Le niveau mtier : vue mtier haut niveau du processus, dfinissant ses principales tapes et limpact sur lorganisation de lentreprise. Ce niveau est dfini par les dcideurs, et les quipes mthodes de lentreprise. Le niveau fonctionnel : formalisation des interactions entre les participants fonctionnels du processus, o sont formalises les rgles mtiers conditionnant son droulement. Ce niveau est modlis par les quipes fonctionnelles. Le niveau technique : lien entre les activits / participants modliss dans le niveau fonctionnels, et les applications / services du SI, ainsi que les tches utilisateurs (Workflow). Ce niveau est ralis par les architectes et les quipes techniques de lentreprise.

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1.3

Contributions dun systme BPM sur lactivit gnrale dune entreprise

Les principaux avantages dun systmes BPM sur lactivit gnrale dune entreprise sont les suivants : Une visibilit sur lensemble des processus : chaque tape du mtier est dcrite (modlise) ainsi que toutes les options, exceptions, variantes et conditions. Un gain en matire de souplesse et de ractivit : la visibilit sur les processus et lintgration du BPM au niveau du systme dinformation permettent dajuster le systme dinformation aux volutions du mtier et des processus. Une ouverture sur lamlioration de lefficacit des oprations. Disposer dune visibilit sur les processus et dune souplesse dans la mise en uvre des volutions au niveau du systme dinformation facilite loptimisation de processus, depuis lautomatisation des tches, jusqu la rvision de dmarches mtier. 2 2.1 LES ENJEUX AUTOUR DES DONNES FINANCIRES Problmatiques des entreprises

Les entreprises ont pour objectifs d'laborer une stratgie de dveloppement ou encore d'optimiser leurs processus mtiers. Pour ce faire 3 dimensions d'analyses bass sur leur donnes financires permettent de dfinir l'orientation suivre: la stratgie, les prvisions, la mesure. 2.1.1 La stratgie : dfinir des objectifs et simuler lavenir

La dfinition de la stratgie sappuie sur un petit nombre dacteurs (Direction), la mise en cohrence de ressources et dobjectifs au travers dun plan moyen - long terme et le suivi dindicateurs conomiques cls (niveau agrg). 2.1.2 Les prvisions : le budget et les plans dactions

Une fois la stratgie arrte, les objectifs doivent tre dtaills en plans daction oprationnels, au travers du budget : des indicateurs conomiques sont communiqus comme objectifs atteindre toutes les composantes de lentreprise. Le dtail de ces indicateurs en indicateurs oprationnels va constituer le budget et alimenter des plans daction ; cest un processus collaboratif et itratif pouvant impliquer un grand nombre dacteurs. 2.1.3 La mesure : suivre lexcution des objectifs et analyser les rsultats

La mesure de la performance est une phase de confrontation des objectifs et des rsultats enregistrs. Elle sappuie sur : La confrontation de donnes prvisionnelles et ralises ( recherche des lments de causalit) Des traitements particuliers sappliquant aux donnes du reporting : liminations, critures de consolidation Une communication adapte en fonction des utilisateurs : o indicateurs cls et agrgs pour la direction, avec la possibilit de drill down o donnes plus dtailles pour les contrleurs de gestion locaux, o liasses normes pour la communication financire Des outils permettant ces diffrents types de communication : o reporting groupe : publication de masse, reporting norm o reporting oprationnel : tableaux de bord, reporting Des frquences de production de linformation en phase avec les besoins.

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2.1.4

La "re-prvision"

Une fois les mesures effectues, il est courant de revoir les prvisions en tenant compte des donnes ralises : Re-prvision = ralis + donnes prvisionnelles sur les mois restants, ventuellement revues Le niveau danalyse peut tre le mme que celui du budget ou plus agrg La re-prvision va servir de base de rflexion pour redfinir la stratgie, les plans daction et les indicateurs cls 2.2 Dfinition du BPM, Business Performance Management

Le Business Performance Management renvoie un ensemble de mthodes et de solutions technologiques permettant de superviser la performance de l'activit et des mtiers d'une entreprise, la fois sur le plan purement financier et indirectement oprationnel. Ainsi, le BPM a pour but d'assister les dcideurs dans l'laboration de leur stratgie de dveloppement et dans l'optimisation des processus. 2.3 Diffrence entre BPM(s)

Le Business Performance Management s'inscrit dans le domaine de l'analyse dcisionnelle alors que le Business Process Management renvoie la modlisation et l'excution informatique des procdures dfinies par l'entreprise pour raliser ses activits. 2.4 Contributions du BPM autour des donnes financires

Limplmentation dapplications de gestion de la performance distinctes pour la consolidation, le reporting de gestion, la gestion prvisionnelle, llaboration budgtaire et lanalyse financire entrane la mise en place de diffrentes bases de donnes et la duplication des informations. Cette duplication, outre les risques derreurs quelle provoque, entrane des pertes de temps significatives pour grer et exploiter les diffrentes applications installes. Une solution de BPM permet dunifier de manire simple toutes ces applications pour ne fournir quune seule version des donnes, des rgles et des processus, et en garantir la fiabilit. Un moteur de BPM est constitu dune base de donnes unique associe des rgles de gestion , des fonctions de calcul et comprenant des capacits de gestion des processus. Cest la base de lenvironnement unifi sur lequel repose lensemble des applications de gestion de la performance. La finalit de mise en place dune application exploitant un moteur de BPM, est de permettre la rduction (suppression) des effets de disparit et dhtrognit des applications lorigine de la duplication des donnes, des rgles et des processus.

Objectifs

Ajustements

Modlisation

Systme de donnes unifies

Analyse

Prvisions Excution

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3 3.1

LES ACTEURS DU MARCH DU BPM Les diteurs de progiciels

Parmi les principaux diteurs positionns dans ce domaine, figurent Hyperion, Cartesis et Cognos dont les solutions, intgrant des fonctions de BPM, sont galement connues sous le nom de "systmes unifis et intgrs de gestion". Extrait : Hyprion : Hyprion System 9 "Hyperion fournit dornavant un systme unique, le systme de Business Performance Management (BPM) le plus complet et le plus souple du march. Hyperion System 9 est le rsultat de lintgration dune suite modulaire dapplications de pilotage financier et les fonctionnalits de Business Intelligence (BI) trs avance en matire de reporting, danalyse et de tableaux de bord. Intgr, facile utiliser et grer, Hyperion System 9 peut tre dploye au sein de toute lentreprise moindre cot." www.hyperion.fr

Cartesis : Cartesis 10 "Cartesis 10 est une solution totalement intgre sur laquelle les responsables financiers peuvent sappuyer pour conduire la destine de multinationales. En unifiant les diffrents piliers de la finance, depuis la consolidation financire jusquau reporting de gestion, en passant par la gestion prvisionnelle, la modlisation et lanalyse, les diffrentes sources dinformation financire partagent une seule version de la vrit" www.cartesis.com

Cognos :Cognos 8 Business Intelligence "Cognos 8 Business Intelligence regroupe toutes les fonctionnalits de Business Intelligence en un seul produit : reporting de masse, reporting la demande, analyse multidimensionnelle, scorecarding, tableaux bord, gestion d'alerte et de notification d'tat / BAM, intgration des donnes/ETL" www.cognos.com Remarque :Dans une moindre mesure, SAP, Oracle, BusinessObjects se positionnent sur une partie du crneau entre ouvert par le BPM mais ne rpondent pas en globalit aux besoins des clients. 3.2 Intgration et Conseil

Les grands cabinets d'audit et de conseil, les intgrateurs et socits de services informatiques se concentrent davantage sur le sujet depuis 2004. Ils proposent notamment aux clients leurs prestations dans les domaines de la mise en oeuvre et l'intgration des systmes de gestion d'entreprise, la formation, ainsi que l'assistance technique et fonctionnelle l'exploitation. On peut donc citer dans ce domaine : Accenture, BearingPoint, IneumConsulting, Deloitte, Protiviti, Business&Decision ou encore KleePerformance.

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GLOSSAIRE

BAM: Le BAM (pour Business Activity Monitoring ou supervision des activits mtier) renvoie comme son nom l'indique aux tches de suivi des processus mtier. Son objectif consiste notamment s'assurer de la performance de ces derniers au regard de leur degr de criticit. ETL: Outil informatique destin extraire des donnes de diverses sources (bases de donnes, fichiers, Internet, etc.), les transformer et les charger dans un datawarehouse. Workflow: Technologie logicielle ayant pour objectif l'organisation des processus de fonctionnement d'une entreprise et leur mise en oeuvre. La gestion lectronique de processus implique la modlisation des procdures de travail et la prise en compte de tous les aspects relis au fonctionnement de l'entreprise (incluant les acteurs, les tches et les documents).. SOA: Modle d'architecture applicative reposant sur diffrentes couches de services (accs aux donnes, traitements mtier, prsentation, etc.). L'ensemble des couches est dcoupl grce aux interfaces de services et des changes asynchrones de messages entre services. KPI: Key Performance Indicator => indicateur de performance. Paramtre qui se veut le plus reprsentatif d'une activit de l'entreprise et qui permet d'valuer la performance globale de cette dernire en fonction des objectifs atteindre.

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