ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

PRESENTADO POR: KAREN OLARTE JORGE FORIGUA ALVEIRO JAVIER BUENO

Desarrollo de la gua

Profesor GUSTAVO SIABATO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA CENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA COMUNICACIN GRFICA CENIGRAF TECNOLOGA EN GESTIN DE LA PRODUCCIN GRFICA. 228507 BOGOT 2012

TAblA DE CONTENIDO
1. 2.
2.1 2.2 2.3

CONCEpTO SOCIAlIzACIN ORgANIzACIONAl.

Metodos para promover la socializacin. La empresa como sistema de roles. Desempeo del rol

3 3 4 5 5 6 7 8 8 12 12 13 13 13 13 14 16 17 19

3.
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

DISEO DE lOS CARgOS

Concepto de cargo. Concepto de diseo de los cargos. Modelos de los cargos Enriquecimiento de los cargos. Enfoque motivacional del cargo. Equipos de trabajo.

4.
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

DESCRIpCIN y ANlISIS DE lOS CARgOS.

Descripcin del cargo. Anlisis del cargo. Estructura del anlisis de los cargos. Mtodos de descripcin y anlisis de los cargos. Etapas del anlisis de los cargos. Objetivos de la descripcin y anlisis de los cargos.

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SUbSISTEMAS DE AplICACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. CONCEpTO
Los procesos de aplicacin de las personas incluyen los primeros pasos de la integracin de los nuevos miembros en la organizacin. El proceso anterior se encarga de buscar en el mercado laboral las personas necesarias y colocarlas dentro de la organizacin (reclutar y seleccionar). El siguiente paso es emplearlas como fuerza de trabajo en la empresa es decir, deben ser integradas a la organizacin, destinadas al cargo y evaluadas en cuanto su desempeo. Por eso se aplica el termino de Aplicacin.

Administracin de recursos humanos

Subsistema de provisin

Subsistema de aplicacin

Subsistema de mantenimiento

Subsistema de desarrollo

Subsistema de control

Socializacin organizacional Diseo de los cargos Descripcin de los cargos Evaluacin del desempeo

2.

SOCIAlIzACIN ORgANIzACIONAl.

Antes de iniciar sus actividades o atribuciones formalmente, las organizaciones toman un tiempo para aclimatar a la persona a la cultura, filosofas, procedimientos establecidos o predominantes en la empresa. Esto da orientacin al nuevo personal de cmo debe ser su proceso de adaptacin y asimila las expectativas que tiene la empresa, la adaptacin es reciproca (de la empresa hacia la persona y de la persona hacia la empresa). En esta etapa el nuevo personal aprende las reglas y normas de la organizacin, lineamientos laborales, y el significado y ejecucin de sus tareas y funciones. Este periodo de adaptacin puede ser en el primer ao o puede ocupar ms tiempo, este proceso es lento y gradual.

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Administracin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin Socializacin organizacional Mtodos para promover la socializacin La empresa como sistema de roles. Desempeo del rol

Diseo de los cargos Descripcin de los cargos Evaluacin del desempeo

2.1

Metodos para promover la socializacin.

Estas son actividades que se ejecutan en las organizaciones para promover la socializacin entre el nuevo personal y el antiguo. Planeacin del proceso selectivo: Consiste en que los candidatos al cargo, conozcan todo el ambiente de la organizacin antes de ser admitidos. Contenido inicial de la tarea: Consiste en entregarle al nuevo empleado una serie de tareas exigentes que impliquen todo el esfuerzo de la persona para desarrollarlas. Esta tareas sern entregadas gradualmente y con un mayor de complejidad cada vez. Papel del gerente: Para el nuevo empleado el gerente es la imagen de la organizacin, por lo que este designa a una persona como supervisor o tutor durante el periodo inicial para orientar al nuevo personal en las tareas y atribuciones que debe desempear. Es importante seleccionar correctamente a la persona que actuara como tutor ya que si lo hace bien o mal, esta ser la primera imagen que se llevara el nuevo empleado, el tutor deber: entregar una descripcin clara de las tareas a desempear, suministrar toda la informacin necesaria y proporcionar retroalimentacin adecuada. Grupos de trabajo: Consiste en integrar al nuevo personal a grupos de trabajo, la aceptacin al grupo es fuente fundamental para la satisfaccin de las necesidades sociales de la persona.
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Programas de integracin: Este consiste en planear y ejecutar entrenamiento inicial intensivo, quiere decir esto que se desarrolla de manera sistematica.

El objetivo fundamental del programa de integracin es hacer que el nuevo personal asimile rpidamente el ambiente particular de la organizacin, que se aprenda rpidamente el desarrollo de las tareas y atribuciones y que se adquiera el debido compromiso con la organizacin.

2.2

La empresa como sistema de roles.

Un rol es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posicin en una organizacin. Las organizaciones emplean energa humana y no humana (maquinas, instalaciones mobiliario etc), sin embargo la energa humana opera sobre la energa no humana, por lo tanto las organizaciones estn compuestas de manera fundamental por personas. La organizacin nicamente puede funcionar si estas personas estn en su lugar de trabajo y ejecutan los roles para las cuales fueron seleccionadas e integradas a la organizacin. Dicha organizacin tiene una estructura jerrquica, cargos definidos y unas reglas burocrticas establecidas, esta divisin del trabajo y sus diferentes especializaciones producen diferenciacin de roles estableciendo rutinas de funcionamiento de la organizacin. Aunque las personas ingresen a una organizacin, esta participan de otros crculos donde ejercen otro tipo de roles, lo que quiere decir que la inclusin en la organizacin es parcial. La interaccion multiple de esta serie de roles dentro de la organizacin se le conoce como sistema de roles y este sistema de roles hace que funcione la misma.

2.3

Desempeo del rol

Expectativa del rol: Se refiere al resultado esperado de las tareas o atribuciones asignadas. Rol percibido: Se refiere a como es entendido por parte del nuevo empleado la explicaciones e indicaciones dadas para la ejecucin de su cargo. Comportamiento del rol: Se refiere a la realizacin de sus funciones de acuerdo a la interprestacion personal. Comportamiento controlado: Se refiere a la comparacin que hace los jefes entre la expectativa del rol y el comportamiento del rol de esta manera determina el desempeo del subordinado.

El desempeo del rol esta determinado por las siguientes variables:

De acuerdo a las variables anteriores pueden surgir objeciones entre el desempeo y las expectativas, a esto lo llaman discrepancias y son las siguientes: Discrepancia de la expectativa: es la diferencia entre la expectativa y el rol percibido. Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido y el comportamiento del rol. Retroalimentacion de la discrepancia: Diferencia entre el comportamiento del rol y el comportamiento controlado ejercido por el jefe. Discrepancia en el desempeo: Diferencia entre el comportamiento del rol y las expectativas del rol.

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Discrepancia en la expectativa Expectativa del rol Comportamiento controlado Rol percibido Comportamiento del rol

Discrepancia en el desempeo

Discrepancia con el rol

Retroalimentacin Discrepancia

3.

DISEO DE lOS CARgOS

Administracin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin Socializacin organizacional Diseo de los cargos Conceptos Modelos de cargo Enriquecimiento de los cargos Enfoque motivacional del cargo Equipos de trabajo Descripcin de los cargos Evaluacin del desempeo

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3.1

Concepto de cargo.

El cargo consiste en el conjunto de funciones con una posicin definida dentro de la estructura de la organizacin o dentro del organigrama de la organizacin. Esta posicin define la relacin que tiene el cargo con los otros cargos dentro de la misma organizacin y lo distingue y separa con los otros de acuerdo al conjunto de deberes que tiene como propio el cargo. La posicin tambin define la subordinacin y los subordinados relacionados con el cargo. Para la organizacin el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales y para la persona el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivacin. El cargo se fundamenta en tres nociones: Tarea: Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. Atribucin: actividad individual que ejecuta una persona en el cargo la diferencia con la anterior es que es mas intelectual, menos operativa o rutinaria. Funcin: conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada.

Un cargo puede ser ocupado por una sola persona o por varias y se espera que ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un superior, administre a sus subordinados y responda por su unidad de trabajo.

3.1.1 El organigrama
El organigrama es una representacin grafica en la cual se representa la estructura de los cargos o funciones y sus relaciones jerrquicas dentro de una organizacin. El diagrama mas comn muestra en la parte superior el cargo o funcin con ms jerarqua dentro de la organizacin y en la parte baja los cargos o funciones con menos jerarqua. En el organigrama cada funcin o cargo esta en un determinado nivel de acuerdo a la jerarqua establecida por la organizacin. Los niveles estn relacionados entre s de acuerdo a los procesos que componen la organizacin, ejemplo: nivel operativo, nivel de supervisin, nivel administrativo, nivel gerencial, nivel accionistas o junta directiva etc.
NIVEl 1

JUNTA DE ACCIONISTAS
DIRECTOR gENERAl ASESORES EXTERNOS DIRECCIN DE
pRODUCCIN

NIVEl 2

ASISTENTE SECRETARAl DIRECCIN

COMERCIAl

NIVEl 3

DIRECCIN
FINANCIERA

NIVEl 4

COORDINACIN
DE pRODUCCIN

COORDINACIN
CONTAblE

COORDINACIN
RECURSOS HUMANOS

COORDINACIN
ADMINISTRATIVA

COORDINACIN
COMERCIAl

COORDINACIN DE
SERVICIO Al ClIENTE

NIVEl 5

DESARROllO IMpRESIN CTp ACAbADOS

CONTAbIlIDAD COMpRAS

RECURSOS
HUMANOS

MANTENIMIENTO TECNOlOgA CAlIDAD DESpACHOS bODEgA

MERCADEO y
VENTAS

SERVICIO Al
ClIENTE

TERCERIzADOS

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Tipos de organigrama: Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra, menor es la autoridad de ese cargo. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.

3.2

Concepto de diseo de los cargos.

El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir con las exigencias y requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Para la organizacin el diseo del cargo implica un modelo para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y finalmente la organizacin. Para disear un cargo se deben establecer cuatro condiciones: Conjunto de tareas y atribuciones que el ocupante deber cumplir. (Contenido) Como deber cumplir sus atribuciones y tareas (Mtodos y proceso) A quien deber reportar, es decir la relacin con el jefe directo. (Responsabilidad) A quien debe dirigir (Autoridad)

Regularmente el diseo de los cargos no es hecho por el rea de recursos humanos, debe ser planteado por un organismo de ingeniera industrial. Este organismo diseara los cargos operativos y relacionados con el objeto de la organizacin, los cargos administrativos si son diseados por la gerencia. Los cargos nos estables, estticos ni definitivos, deben estar en constante evolucin de acuerdo a las exigencias (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales) que requiera la organizacin.

3.3

Modelos de los cargos

3.3.1 Modelo clsico (enfoque mecanicista):

Se basaba en dos conceptos, la determinacin de la mejor manera de desempear las tareas por medio del estudio de los tiempos y movimientos y la utilizacin de incentivos salariales. Se estableca una separacin entre pensamiento (para los niveles gerenciales) y actividad u operatividad (para los obreros). El gerente mandaba y el obrero solo obedeca. La capacitacin del obrero se limitaba a las habilidades especificas necesarias para la ejecucin de las tareas. Lo anterior origino la fragmentacin y simplificacin exagerada de las tareas y la super especializacin

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del trabajador. El modelo clsico no identifica y no tiene en cuenta ningn conflicto entre los individuos y la organizacin. El modelo clsico disea y proyecta los cargos de la siguiente forma: Se parte del supuesto que el hombre es un apndice la maquina. El trabajo se fragmenta en tareas sencillas y rutinarias. El diseo no prevee cambios, presume la estabilidad y permanencia a largo plazo Se hace nfasis en la eficiencia de la persona, el trabajo se mide en el estudio de tiempos y movimiento. Selecciona cientficamente al trabajador de acuerdo a la tarea. Elimina todo aquello que produzca cansancio fsico. Establecer un tiempo estndar para las tareas. Ofrecer incentivo salarial a los empleados que superen los tiempos estndar. Mejorar el ambiente fsico de la fabrica.

A este modelo se le denomino teoria de la maquina: la cual ve a la organizacion y a las personas como algo que funciona con una logica simple. Ventajas buscadas Admisin mnimas. de empleados con Desventajas obtenidas calificaciones Cargos sencillos, montonos y poco exigentes.

Fcil cambio de puesto de trabajo por las pocas Altos ndices de ausentismo y alta rotacion de habilidades exigidas. personal. Estandarizacin de las actividades. Facilidad de control. Provoca desmotivacin y expectativas por otro cargo con mejor remuneracin y reconocimiento. Las personas con cargos simples y baja calificacion no estan preparadas para los cambios y retos actuales. (sociales, economicos y culturales) El trabajo esindividualizado y aislado, lo que conduce a un confinamiento social. Todas las decisiones se centran en los jefes, por lo que el empleado solo ejecuta. Falta de calidad por la falta de compromiso

Reduccin de costos de entrenamiento. Aplicacin del principio de la linea de montaje. Produccin mecanizada

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3.3.2 Modelo humanista.

Surgi en contra posicin del modelo clsico donde se consideraron los conceptos del hombre social (motivado por incentivos sociales) sobre el hombre econmico (motivado por razones salariales). En este modelo las ciencias sociales sustituyeron la ingeniera industrial, el liderazgo sustituyo a las jefaturas, la persuasin sustituye a las ordenes, las recompensa sociales reemplazan a las salariales, ademas de la fatiga fsica aparece la fatiga psicolgica, el comportamiento individual fue desplazado por el comportamiento grupal. Con el modelo humanista iniciaron los estudios de la motivacin, liderazgo y comunicaciones Aunque el modelo humanista fue una revolucin no se ocupa explcitamente del diseo de los cargos ya que solo se centra en el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempea y no en la propia ejecucin, en otras palabras da importancia a las necesidades del individuo. El modelo humanista permite mayor interaccin y participacin del individuo ofreciendo la oportunidad de aportar en las decisiones de la organizacin. En el modelo humanista el jefe ya no solo es la autoridad sino que debe crear un ambiente laboral que no solo de enfasis a la produccin sino tambin al estado psicolgico y social de las personas que estn involucrados en ella. Recientemente se ha criticado el modelo humanista ya que no ha habido profundidad en los estudios que los sustentan y la concepcin romntica del trabajador, sin embargo el logro de este modelo fue desplazar el enfasis netamente administrativo hacia el enfasis hacia las personas. Algunas diferencias entre el modelo clsico y humanista Modelo clsico nfasis en la tarea y en la tecnologa. Concepto de hombre econmico Recompensas salariales y materiales Modelo humanista nfasis en la persona y el grupo social Concepto de hombre social Recompensa sociales y simblicas mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin personal El gerente es lder Comunicacin, informacin y participacin

mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo El gerente imparte ordenes Ordenes, imposiciones y obediencia estricta.

3.3.3 Modelo situacional o contigencial.

Este modelo se enfoca en las diferencias individuales y las tareas que lo involucran y tiene las siguiente variables: La estructura de la organizacin. Las tareas. La persona que la ejecutar.

En los modelo anteriores se proyectan los cargos en un ambiente estable y previsible, estandarizando los procesos volviendo rutinarias las actividades y creando restricciones. Esto supone que los procesos sern perfectos y no necesitan modificarse o mejorarse.

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El modelo de situacin no supone la estabilidad y permanencia de los objetivos y tareas sino que entiende que estas son dinmicas, que deben modificarse a las circunstancias y que esta responsabilidad involucra a todos los individuos de la organizacin. De este modo el diseo situacional de los cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnologico de la tarea. El modelo situacional supone la aplicacion de la capacidad de autodireccion y autocontrol de las personas, es decir propicia la creacion de objetivos conjuntos. La participacion no debe ser pensada solo como un factor motivante sino que se debe aprovecharse para mejorar los procesos involucrados. Esto origina: Elevada motivacion intrinseca al trabajo. Desempeo de alta calidad. Elevada satisfaccion con las tareas inherentes al cargo. Reduccion de las faltas al trabajo.

En general, las personas que ejecutan trabajos mas interesantes y exigentes se sientes mas satisfechas que aquellas que tienen unas tareas mas repetitivas y montonas, esto se debe a la suma de unos estados psicolgicos: Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor. Cuando la persona se siente responsable por sus resultados. Cuando conoce los resultados de su trabajo.

De acuerdo a lo anterior el modelo situacional propone que el diseo del cargo rena cinco dimensiones: Variedad: el cargo debe tener varias tareas que abarquen diversas habilidades y conocimientos del ocupante esto hace que sea menos repetitivas y montonas e implican mayores desafos para el mismo. Autonoma: El grado de independencia y criterio que el ocupante del cargo pueda ejercer para planear y ejecutar sus tareas. Esto implica menos tiempo de supervisin y mayor autogestin del trabajo. Significado de la tarea: se refiere al impacto (contribucin) que pueda tener las decisiones en los otros cargos. Cuanto mayor impacto implica mayor responsabilidad por lo tanto mayor significado. Identidad con la tarea: Grado en que el cargo requiere que la persona complete una unidad integral del trabajo, ya sea parcial o completa. Al realizar una tarea por completo de manera cabal le proporciona una identidad. Al realizar una tarea parcial sin conocer el resultado exacto de la misma, pierde esa identidad y por lo tanto se pierde el inters. Retroalimentacin: Grado de informacin que se recibe para evaluar la eficiencia del esfuerzo en los resultados finales. Esta retroalimentacin ofrece la posibilidad de complementar y mejorar las actividades.

De acuerdo a lo anterior el diseo del cargo con el modelo situacional, permite que: La persona utilice varias de sus habilidades y competencias. La persona tenga cierta autonoma.

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La persona haga algo significativo. La persona se sienta responsable por sus resultados. La persona descubra y autoevale su desempeo.

3.4

Enriquecimiento de los cargos.

El enriquecimiento del cargo o ampliacin del cargo se refiere al aumento deliberado y gradual delas tareas, atribuciones o responsabilidades en el mismo cargo. El objetivo de este mtodo es entregar mayor grado de significacin al cargo en contraposicion al mtodo del modelo clsico donde imperaba la superespecializacion y las tareas simples. El mtodo de enriquecimiento del cargo entrega mayor dinmica y influye en la motivacin para ejecutar el mismo. Algunas veces el cargo asignado es pequeo o poco exigente por lo que no es suficientemente significativo a las expectativas de la persona que ocupa el cargo, entonces el enriquecimiento del cargo ofrece la oportunidad de romper las rutinas y crear nuevos retos a la persona. El enriquecimiento del cargo puede ser horizontal o vertical de acuerdo a las nuevas tareas responsabilidades asignadas, es horizontal cuando se amplan dentro del mismo nivel y vertical cuando se amplan hacia niveles superiores. El enriquecimiento del cargo debe ser manejo cuidadosamente por la organizacin ya que a pesar que se planee para generar reacciones positivas, la persona puede tomar dichos cambios de manera negativa ya que puede crear angustias, ansiedad y sobrecarga de trabajo que provocaran un rechazo hacia el mtodo. Otras personas lo podran asimilar como una explotacin por parte de la organizacin. Tambien se debe tener en cuenta que los cambios pueden alterar la relacin social de la persona en el cargo con los otros miembros de la organizacin.

Efectos positivos Mayor motivacion Mayor productividad Menor ausentismo Menor rotacion

Efectos negativos Mayor ansiedad Mas conflictos Reduccin de relaciones interpersonales Sentimiento de explotacin.

Enriquecimiento del cargo

3.5

Enfoque motivacional del cargo.

Si las dimensiones propuestas por el modelo situacional se aplican al diseo del cargo pueden generar tres estados psicolgicos: Percepcin del significado: Grado en que la persona experimenta que su trabajo es importante. Percepcin de la responsabilidad: Grado de responsabilidad asumida. Conocimiento de los resultados: Compresin que tiene el empleado del desempeo de su trabajo.

Basado en las dimensiones y en los estados psicolgicos se crearon seis conceptos para implementar estos significados en el enriquecimiento del cargo. Tareas combinadas: Juntar varias tareas en una sola. Formacin de unidades naturales de trabajo: Identificar varias tareas y agruparlas en modulos significativos y luego asignarlas a la persona.
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Relaciones directas con el cliente o usuario: comunicacin efectiva con clientes internos, externos y proveedores. Responsabilidad o enriquecimiento vertical: asignacin de tareas a un nivel superior. Apertura de canales de retroalimentacin: asignar una tarea que permite entregar informacin al empleado a cerca de los resultados de su trabajo. Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales pueden asignarsen a grupos de trabajo con autonoma en su ejecucin.

3.6

Equipos de trabajo.

El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo y tienen la capacidad de responder por tareasa nivel superior, uno de los aspectos mas importantes es la habilidad multifuncional ya que cada uno de los integrantes del grupo tiene la habilidad de responder por varias tareas. En general los atributos principales de los equipos de trabajo de alto desempeo son: Participacin. Responsabilidad. Claridad. Interaccin. Flexibilidad. Focalizacin. Creatividad. Rapidez.

4.

DESCRIpCIN y ANlISIS DE lOS CARgOS.

La descripcin de los cargos se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante deber cumplir.

4.1

Descripcin del cargo.

La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que la conforman y lo diferencian de los dems cargos de la organizacin, bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

4.2

Anlisis del cargo.

El anlisis de los cargos estudia y determina los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que exige el cargo para ser desempeado de manera adecuada (requisitos fsicos e intelectuales).

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Administracin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin Socializacin organizacional Diseo de los cargos Descripcin de los cargos Descripcion del cargo Analisis del cargo Estructura del anlisis de los cargos Mtodos de descripcin y anlisis de los cargos Etapas del anlisis de los cargos Objetivos de la descripcin y anlisis de los cargos Evaluacin del desempeo

4.3

Estructura del anlisis de los cargos.

En general el anlisis de los cargos se refiere a cuatro rea de requisitos aplicadas a cualquier tipo de cargo.

4.3.1 Requisitos intelectuales.

Se refiere a los requisitos netamente intelectuales que debe poseer para desempear el cargo. Los factores a tener en cuenta son: Instruccin bsica. Experiencia bsica. Adaptabilidad al cargo. Iniciativa necesaria. Aptitudes necesarias.

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Version 1.0

DESCRIPCIN DEL CARGO

DENOMINACIN DEL CARGO: ASISTENTE DE DESARROLLO UBICACIN DEL CARGO: planta DIVISIN: CODIGO: Diseo-preprensa GRADO: SECCIN:

PRFU-013 5/03/12

UNIDAD O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE: SALARIO BASICO: 1.071.000 PRESTACIONES BASICAS LEGALES O EXTRALEGALES:

EN CASO DE AUSENCIA PUEDE SER REEMPLAZADO POR: Coordinador de Produccin Jefe Inmediato EDUCACIN EXIGIBLE

Personas dependientes
PERFIL

N/A

Diseador Grafico Titulado, Tecnico en Preprensa

conocimientos en retoque de imgenes, diagramacion de textos, bajado de planchas CTP, generacin de PDF, imposicin digital, calibracin de dispositivos y manejo de flujos de trabajo.

FORMACION EXPERIENCIA
1 Ao de experiencia en cargos similares

Conocimientos en ISO 9001 versin 2000, cursos de auditoria interna y manejo de documentacin de sistemas de calidad. ANTECEDENTES INTERNOS Y EXTERNOS N/A

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL EN EL PUESTO DE TRABAJO

PREVENCIONES A TENER EN CUENTA: 1. Utilizacin de los elementos de trabajo de manera adecuada, prevenir y evitar entre otros riegos los fsicos, los ergonmicos y los de inseguridad. 2. Reportar cualquier accidente de Trabajo o condiciones inseguras o riesgosas para si o para el personal. 3. Cumplir con todas las normas de higiene y seguridad industrial segn lo establecido en reglamentos, directrices, campaas y ordenes impartidas por la organizacin y normatividad legal al respeto. 4. Las que se establezcan o se lleguen a establecer por parte del comit paritario, superior jerrquico y/o la direccin de recursos humanos.

FUNCIONES

1. Retoque de imagenes, bajados de planchas CTP, generacin de PDF, imposicin digital, calibracin de dispositivos y manejo de flujos de trabajo. 2. Mantener actualizado los documentos del flujo de trabajo 3. Disear y desarrollar los diferentes productos graficos. 4. Llevar a cabo las directrices fijadas por la organizacin en relacin con el rea de pre-prensa. 6. Informar inmediatamente a su superior jerrquico sobre cualquier irregularidad que perciba en los procesos del rea. 7. Las dems asignadas por el jefe inmediato 8. Cualquier otra funcin que se le asigne inherente al cargo.

4.3.2 Requisitos fsicos.

Se refiere a los requisitos de esfuerzo fsico y mental y la fatiga producida por estos, asi como la constitucin fsica necesaria. Los factores a tener en cuenta son: Esfuerzo fsico necesario. Capacidad visual Destreza o habilidad. Constitucin fsica.

4.3.3 Responsabilidades implcitas.

Se refiere a las responsabilidades que tiene la persona adems de su trabajo normal. Debe responsabilizarse de: Supervisin de personal. Material, herramientas o equipos,

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Dinero, ttulos o documentos. Contactos (internos y externos) Informacin confidencial.

4.3.4 Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones del lugar donde se debe desempear el cargo, lo cual exige que la persona se adapte a esa condiciones . Los factores a evaluar son: Ambiente de trabajo. Riesgos.

4.4

Mtodos de descripcin y anlisis de los cargos.

Los mtodos mas utilizados en la descripcin de los cargos son:

4.4.1 observacin directa.

El anlisis del cargo se hace observando al ocupante del cargo de manera directa y dinmica, es decir en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que la persona que esta analizando toma nota de los datos clave observados. Este mtodo es recomendable para cargos cuyas tareas son manuales o repetitivas. La simple observacin a menudo no basta por lo que se complementa con entrevistas y anlisis del supervisor. Ventajas. Datos veraces, no requiere que el ocupante deje de realizar sus actividades, correspondencia adecuada entre la toma de datos y el anlisis. Desventajas. Requiere bastante tiempo por parte del analista, se requiere mas elementos adems de la observacin. No es aplicable a tareas que no sean repetitivas.

4.4.2 Cuestionario.
Este mtodo se ejecuta usando un cuestionario donde el ocupante del cargo registra cada una de las actividades que desarrolla. Este mtodo es efectivo cuando se debe describir y analizar cargos semejantes o iguales. Para que el resultado sea lo ms fiel a la realidad el cuestionario deber ser revisado por uno o mas personas vinculadas al cargo. Ventajas. El cuestionario es diligenciado por los ocupantes y tambin por sus jefes directos, Este mtodo es econmico, Abarca un numero mayor de personas, Metodo ideal para cargos de alto nivel, sin ocupar mucho tiempo. Desventajas. No se recomienda para cargos de bajo nivel por su complejidad, Exige una adecuada planeacin, Tiende a ser superficial en lo referente a la calidad de la respuesta.

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4.4.3 entrevista directa.

Este mtodo consiste en recolectar la informacin mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante y con su jefe. Ventajas. Los datos se obtienen directamente del ocupante, hay posibilidad de aclarar las dudas, es el mtodo mas racional en la manera de recolectar los datos y puede aplicarse en cualquier nivel. Desventajas. Una entevsita mal planteada puede generar reacciones negativas, puede crear confusiones, se puede perder mucho tiempo y es un mtodo costos.

4.4.4 Mtodos mixtos.

Este mtodo consiste en mezclar varios de los mtodos anteriores, para sacar el mayor provecho de cada uno de ellos obviando las desventajas y recolectando informacin de mejor calidad. Las combinaciones mas usadas son: Cuestionario y entrevista. (con ocupantes del cargo y jefes directos) Observacion y entrevista. (Ocupante del cargo y jefe directo). Cuestionario y observacin. (ocupante del cargo y jefe directo).

4.5

Etapas del anlisis de los cargos.

Elaboracin de un organigrama Etapa de planeacin. Elaboracin de un cronograma Eleccin de los mtodos de anlisis Seleccin de factores de especificaciones Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas Etapas del anlisis de los cargos Etapa de preparacin Preparacin del material de trabajo Disposicin del ambiente Recoleccin previa de los datos necesarios Recoleccin de los datos Seleccin de los datos Etapa de ejecucin Redaccin del borrador del anlisis Presentacin del borrador Redaccin final del anlisis Presentacin final del anlisis

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Un programa de anlisis comprende tres etapas:

4.5.1 etapa de planeacin.

Determina los cargos que deben describirse. Elaboracin de un organigrama de cargos. Elaboracin de un cronograma. Eleccin de los mtodos de anlisis. Seleccin de factores de especificaciones. Criterio de universalidad: especificaciones para todos los cargos. Criterio de discriminacin: especificaciones para cada cargo Dimensionamiento de los factores: tolerancias. Gradacin de los factores: asignacin de valores.

4.5.2 etapa de preparacin.

En esta etapa se alistan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Esta etapa se puede realizar conjuntamente con la etapa de planeacin. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de los cargos. Preparacin del material de trabajo. Disposicin del ambiente. Recoleccin previa de los datos necesarios.

4.5.3 etapa de ejecucin

En esta etapa se recolectan la informacin y se redacta el anlisis: Recoleccion de los datos. Seleccin de los datos. Redaccin del borrador del anlisis. Presentacion del borrador. Redaccion final del anlisis. Presentacion final del anlisis.

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4.6

Objetivos de la descripcin y anlisis de los cargos.

Ayuda a la identificacin puntual del mercado laboral y la convocatoria. Determina el perfil del ocupante. Deduce y suministra el material necesario para el entrenamiento y la capacitacin. Determina las escalas salariales. Identifica los factores de motivacin y facilita la evaluacin del desempeo. Sirve de gua para el subordinado y los jefes. Suministra informacin al rea de salud ocupacional a cerca de los posibles riesgos de los cargos.

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