-1UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS

INSTITUTO DE COMPUTAO CURSO DE BACHARELADO EM SISTEMA DA INFORMAO

EMPREENDEDORISMO NA ERA DIGITAL: Uma Abordagem Inovadora

OLIVAL DE GUSMO FREITAS JNIOR

MACEI - 2011

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Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha; conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente: acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada. (Autor Desconhecido).

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PREFCIO
O livro Empreendedorismo na Era Digital apresenta numa linguagem simples a temtica do empreendedorismo e da sua importncia para o desenvolvimento econmico e social de uma regio ou mesmo pas. Atualmente, o ambiente empresarial caracterizado por trs mudanas: o avano nas tecnologias da informao e comunicao, o aumento da concorrncia e a elevao do padro de exigncia dos consumidores. Essas mudanas provocaram um estmulo s organizaes para se adaptarem a essa nova realidade. Como implicao destas mudanas, o ambiente empresarial vem adotando uma srie de novos conceitos, entre eles esto: Balanced Scorecard, Gesto por Resultados, Gesto por Processos, Gesto do Conhecimento, Gesto da Inovao e Gesto por Projetos. Verifica-se que o aumento da concorrncia tem ocasionado um aumento crescente dos ndices de desemprego. Isso faz com que mais pessoas se lancem no mundo empresarial com o propsito de administrar o seu prprio negcio. Entende-se como empreendedor a pessoa que cria uma empresa e a faz crescer. Com esse entendimento, associa-se o empreendedor inovao e o v-se como agente de desenvolvimento econmico. Nesse cenrio, torna-se necessrio a qualificao dessas pessoas para atuarem de maneira efetiva no mercado globalizado, como agentes de mudanas e parceiros na criao e no desenvolvimento de novos negcios. Assim sendo, necessrio desencadear esse processo de mudana, tanto em nvel pessoal como profissional, por meio de aes que busquem a formao e consolidao de uma cultura empreendedora. Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo est associado a diferentes perspectivas, quais sejam: Criao de empresa. Empreendedorismo est ligado criao de novos negcios. Estmulo inovao. Empreendedorismo est ligado criatividade e inovao de novos produtos, processos e sistemas organizacionais.

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Criao de emprego. Empreendedorismo est ligado a gerao de emprego, j que as empresas crescem e precisaro de mais recursos humanos para desenvolver suas atividades.

Agregao de valor. Empreendedorismo o processo de agregao de valor para os seus parceiros, aqui entendido os clientes, fornecedores e acionistas bem como para a sociedade em geral.

Criao de riqueza. Os empreendedores geram emprego e renda, distribuindo riqueza e aumentando o padro de vida e a qualidade de vida das pessoas. Segundo Filion (2006), o empreendedorismo geralmente associado iniciativa, a

realizao, a inovao, isto s possibilidades de fazer coisas novas e/ou de forma diferente, como tambm associado capacidade de assumir riscos calculados. Isso subentende que as pessoas empreendedoras esto sempre prontas para agir, desde que existam, naturalmente, no ambiente em que atuam, condies propcias para apoi-las. Diante disso, uma pergunta surge: possvel transformar algum em um empreendedor de sucesso. O surgimento desse empreendedor vai demandar algumas aes, principalmente, mudana comportamental, para que seja possvel dizer que algum se transformou em um empreendedor ou tenha o perfil de um empreendedor. Num mundo globalizado e extremamente competitivo quem cria um empreendimento e o faz crescer , sobretudo, uma pessoa inovadora, criativa, persistente e lder. Nesse sentido, entende-se que criatividade, persistncia e liderana so trs das caractersticas do perfil empreendedor das pessoas. Mas, o ponto positivo que em longo prazo o empreendedor tende a ter mais sucesso na sua carreira, pelo simples fato de planejar e tentar se antecipar aos eventuais problemas. Quantos de ns vislumbramos o futuro daqui a 5 ou 10 anos? O simples fato de se preocupar e planejar o futuro so fatores importantes de mudana, e com alguns exemplos e histrias de empreendedores que obtiveram sucesso nas suas vidas, espero que voc possa aproveitar as dicas e aplicar isso no seu cotidiano. Ainda que voc esteja apenas estudando, o comportamento empreendedor pode ser aplicado de imediato na sala de aula! Ser estudioso no suficiente para se tornar empreendedor, mas aproveitar as oportunidades e transformar os conhecimentos em produtos e fatos concretos pode ser feito ainda na universidade. Por exemplo, o aluno que

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consegue mesclar os conhecimentos de duas disciplinas para resolver um problema ou explicar uma teoria associada a um terceiro assunto independente, est demonstrando uma das caractersticas do empreendedor que a capacidade de inovao. Outro exemplo que podemos associar ao mundo acadmico envolve a pesquisa cientfica, em que o aluno precisa pesquisar e desenvolver raciocnios, hipteses, modelos e teorias sobre contedos e temas desconhecidos. Geralmente, o empreendedor uma pessoa que rene qualidades de um pesquisador visionrio que sabe transformar o meio em que est inserido para desenvolver produtos acadmicos ou cientficos, tais como: relatrios, artigos, dissertaes e teses. Neste momento em que a globalizao, a sustentabilidade e a inovao emergem como as bases em que se apiam os modernos conceitos de competitividade, somente a constante adaptabilidade do ser humano aos novos paradigmas do empreendedorismo permitir a sua sobrevivncia e o sucesso na sociedade da informao.

Objetivo do Livro:
O objetivo principal desse livro no transformar voc em empreendedor, mas apresentar as vantagens em adotar alguns dos comportamentos do empreendedor, para potencializar o seu desenvolvimento pessoal e profissional. O conhecimento das caractersticas e qualidades de um empreendedor no faz com que a pessoa torne-se empreendedora. O que faremos neste livro mostrar os ingredientes e a receita para despertar o seu esprito empreendedor. No final do livro o aluno ter um conhecimento slido sobre o tema empreendedorismo e seus conceitos, para que seja possvel aplicar isso no seu cotidiano e quem sabe auxili-lo em transformar voc em um empreendedor de sucesso tambm.

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Estrutura do Livro:
Para o seu melhor entendimento, o contedo deste livro foi dividido em quatro unidades. A unidade 1 denominada Introduo ao Empreendedorismo. O momento atual pode ser chamado da era do empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto criando valor para a sociedade, por meio da gerao de empregos e riqueza. Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na promoo do crescimento do empreendedorismo. Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor para a sociedade, dedicando tempo e esforo necessrios, assumindo riscos calculados e recebendo as recompensas da satisfao e da independncia financeira e pessoal. A unidade 2 denominada O Processo Empreendedor. A unidade 2 dedicada ao entendimento do processo empreendedor que se inicia com uma ideia inovadora e termina com a consolidao do empreendimento. Um empreendedor caracterizado pela iniciativa de realizar e colocar em prtica uma oportunidade de negcios, transformando em um negcio. Mas, ser que todas as ideias tm potencial para se transformar em um negcio vivel? Quando vale a pena investir tempo e dinheiro em uma ideia? So essas as perguntas que so respondidas nessa unidade. Iremos tambm abordar um assunto extremamente importante para os empreendedores que almejam comear um projeto, o plano de negcios. O que esse plano de negcios? Como que podemos aplicar esse documento aos nossos projetos? Essas so algumas perguntas que voc poder responder ao final desta unidade. A unidade 3 denominada Empreendorismo Corporativo. A unidade 3 aborda o tema intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo. Intraempreendedorismo a verso em portugus da expresso intrapreneur, que significa empreendedor corporativo, ou seja, empreendedorismo dentro dos limites de uma organizao j estabelecida. Ou seja, o termo empreendedorismo no est relacionado apenas criao de uma nova empresa. Quando o empreendedor est inserido dentro de uma organizao, este recebe a denominao de intraempreendedor. O aumento do empreendedorismo corporativo causado pelo aumento das presses sociais, culturais e empresariais. A competio fora as empresas a se interessarem mais por reas como desenvolvimento de novos produtos e servios, diversificao de produtos, aumento de produtividade e reduo de custos.

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A unidade 4 denominada Empreendedorismo Digital. Na unidade 4 iremos abordar um assunto extremamente importante para os empreendedores que almejam comear um projeto na rea de tecnologia da informao e comunicao (TIC). Sabemos que a Internet fornece um mundo de oportunidades para os empreendedores. Ela est presente em todos os ramos de negcios e tamanhos de empresas, alm dos clientes residenciais. O empreendedorismo digital tem se intensificado nesta ltima dcada devido aos avanos na rea de TIC, mas, sobretudo, porque a Web passou a ser consolidada como um canal efetivo e irrestrito de vendas e comunicao com clientes, fornecedores e demais parceiros, agregando mais valor ao negcio usual da empresa. O ato de empreender no mundo virtual est diretamente relacionado utilizao de recursos das TIC de forma inovadora, assumindo riscos calculados e a busca de novas oportunidades.

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Sumrio do Livro Empreendedorismo na Era Digital

UNIDADE 1: Introduo ao Empreendedorismo
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Introduo O Empreendedorismo no Brasil e no Mundo O Que Diferencia um Inventor de um Empreendedor O Que Diferencia um Administrador de um Empreendedor Empresas Tradicionais versus Empresas Empreendedoras Caractersticas de um Empreendedor de Sucesso Mitos e verdades sobre os empreendedores

UNIDADE 2: O Processo Empreendedor

2.1 Introduo 2.2 Transformando ideias em Oportunidades de Negcio 2.3 Elaborando um Plano de Negcios 2.3.1 Plano de Marketing 2.3.2 Plano Financeiro 2.4 Buscando Recursos e Financiamentos para o Negcio 2.5 Abrindo e Gerenciando o Negcio 2.5.1 Aspectos Jurdicos e Legais 2.5.2 Como Administrar a Empresa

UNIDADE 3: Empreendedorismo Corporativo

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introduo Quem o Empreendedor Corporativo? A Necessidade do Comportamento Empreendedor nas Organizaes O Papel da Inovao no Empreendedorismo Corporativo A Prtica do Empreendedorismo Corporativo nas Organizaes

UNIDADE 4: Empreendedorismo digital

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Introduo Internet Modelos de Negcios na Internet Convergncia Digital O Processol do Empreendedorismo Digital Exemplos de Planos de Negcio no Ambiente Virtual

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Unidade 1: Introduo ao Empreendedorismo

Objetivos da Unidade: Ao completar o estudo desta unidade, o aluno dever ser capaz de explicar e utilizar as seguintes informaes: O que empreendedorismo? O empreendedorismo no Mundo e no Brasil. A importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social de uma regio e de um pas. Refletir sobre a formao do empreendedor. Identificar as razes para algum se tornar empreendedor. Mitos e verdades sobre os empreendedores.

Resumo da Unidade:
O momento atual pode ser chamado da era do empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto criando valor para a sociedade, por meio da gerao de negcios, empregos e riquezas. Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na promoo do crescimento do empreendedorismo. Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor para a sociedade, dedicando tempo e esforo necessrios, assumindo riscos calculados e recebendo as recompensas da satisfao e da independncia financeira e pessoal. A primeira seo desta unidade responde de imediato a pergunta sobre o que o empreendedorismo. A segunda seo aborda essa nova ordem mundial e o seu papel no desenvolvimento econmico e social de um pas. A terceira seo discute a diferena entre um inventor e um empreendedor. A quarta seo apresenta a diferena entre um administrador e um empreendedor. A quinta seo mostra a diferena entre uma organizao tradicional e uma organizao empreendedora. A sexta seo discute as principais caractersticas do empreendedor de sucesso. Por ltimo, sero abordados os mitos e verdades sobre o empreendedor.

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Sumrio da Unidade 1
1.1 1.2 Introduo ............................................................................................ 11 O Empreendedorismo no Brasil e no Mundo ...................................... 14

1.3 O Que Diferencia um Inventor de um Empreendedor ......................... 18 1.4 O Que Diferencia um Administrador de um Empreendedor ............... 18 1.5 1.6 1.7 Empresas Tradicionais versus Empresas Empreendedoras ................ 20 Caractersticas de um Empreendedor de Sucesso ............................... 21 Mitos e verdades sobre os empreendedores ........................................ 26

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1.1 Introduo
Atualmente, o mercado de trabalho exigente e cada vez mais seletivo em relao s oportunidades e vagas oferecidas. Um dos itens solicitados pela maioria das empresas o comportamento determinado, persistente, dedicado, otimista, dinmico, proativo e muitos outros. Esses so itens que constam na lista de requisitos obrigatrios para a maioria dos anncios de emprego hoje em dia. Mas, em que momento podemos aprender ou desenvolver esses comportamentos? Como possvel adquirir esses comportamentos que podem abrir portas para o mercado de trabalho e o desenvolvimento profissional e pessoal de uma pessoa? A resposta para essa pergunta no simples, mas passa pelo estudo de uma disciplina ou fenmeno chamado de empreendedorismo. O Brasil aclamado como o pas do empreendedorismo, no s por razes socioeconmicas, mas tambm pelo fato de boa parte da populao no ter acesso ao chamado emprego formal. O empreendedorismo tema de estudo em vrias reas do conhecimento, desde a economia at vertentes da psicologia analisam o comportamento e o processo empreendedor. Portanto, o empreendedorismo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor e ao processo empreendedor. Empreendedor uma palavra que vem do latim Imprendere, que significa decidir realizar tarefa difcil e laboriosa (Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, 2001). Tem o mesmo significado da palavra francesa Entrepreneur, que deu origem inglesa Entrepreneurship e de acordo com Dornelas (2005), quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Enquanto que empreendedorismo uma palavra utilizada para designar os estudos relativos ao empreendedor. Uma das definies mais usadas para definir o empreendedor seria uma pessoa com capacidades notrias de planejar, administrar e transformar bens ou servios, para assim gerar uma inovao usando seu prprio conhecimento e talento. As definies para o empreendedor so as mais diversas, mas todas compartilham de qualidades que diferenciam o empreendedor no mercado de trabalho. Muitas das pessoas mais prsperas do mundo comearam a vida como pequenos empreendedores, virtualmente do zero (DORNELAS, 2005). Pessoas como Henry Ford, Bill Gates e Steve Jobs foram

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alm da criao de um negcio, transformaram a tecnologia e o modelo de fazer negcio. Existem vrias definies para empreendedor, entre elas esto: Um empreendedor uma pessoa visionria que assume riscos e utiliza a inovao e criatividade para aproveitar oportunidades de negcio em um ambiente incerto, em que outras pessoas veriam problemas ou ameaas (CHIAVENATO, 1999). Empreendedor a pessoa que deseja realizar algo novo, assumindo riscos calculados (DOLABELA, 2006). .O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (DORNELAS, 2005). O termo empreendedorismo est diretamente relacionado a inovao. A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OECD define inovao como uma implementao de um produto novo ou significativamente melhorado, ou um processo, um novo mtodo de marketing, um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios. IMPORTANTE! Sempre por trs de uma inovao, sempre ter um empreendedor que com sua ousadia, criatividade e persistncia transformaram o mundo a sua volta. Os estudos sobre o empreendedorismo tm duas correntes principais de autores. Primeiro, h os economistas, que associam o empreendedor inovao e ao desenvolvimento econmico. Segundo, h os comportamentalistas, que enfatizam as competncias, como a criatividade, a proatividade, a persistncia e a disposio para assumir riscos planejados. Esses traos de comportamento integram as competncias que todo o empreendedor deve desenvolver. Segundo Maximiano (2006), o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico envolve mais do que apenas o aumento da produo e de renda per capita; envolve a gerao de empregos e a melhoria do padro e da qualidade de vida das pessoas. Quanto mais riqueza as empresas criam, mais aumentam o padro e a qualidade de vida. O padro de vida refere-se quantidade de bens e servios que as pessoas podem comprar com o dinheiro de que dispem. Enquanto que a qualidade de vida o bem-estar geral da sociedade. Todavia, o padro e qualidade de vida dependem dos esforos conjuntos das empresas, do governo e das organizaes sem fins lucrativos. As

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organizaes sem fins lucrativos trabalham juntas com as empresas privadas e o governo para tornar a sociedade mais voltada para o atendimento das necessidades dos cidados. O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, mas tem de se preparar melhor. Uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em 21 pases, durante o ano de 2000, chegou-se a seguinte concluso: para cada 8 brasileiros em idade adulta, um estava abrindo ou pensando em abrir um negcio. Nos estados unidos (segundo colocado), a proporo era de 10 para um. Na Austrlia (terceiro colocado), eram 12 para um. O mesmo levantamento mostrou que, apesar do grande nmero de empreendedores, no Brasil a oportunidade de criar e manter um negcio por mais de trs anos era relativamente baixa. Em outro estudo o SEBRAE, constatou que de cada 100 empresas abertas no Pas, 35 no chegam ao final do primeiro ano de vida; 46 no sobrevivem ao segundo ano; e, 56 desaparecem no terceiro ano de vida. Essa pesquisa mostrou que o que leva uma empresa ao fechamento no so os impostos ou a necessidade de crdito, mas principalmente a falta de planejamento, incompetncia administrativa, falta de experincia e falta de controle financeiro adequado. Diante de tanto empreendedorismo podemos nos perguntar: Por que o Brasil no uma grande potncia mundial? Se dos trs fatores identificados pela economia como bsicos para o sucesso de uma empresa, que so: terra, capital e trabalho; temos a maior disponibilidade de recursos naturais e um dos maiores ndices de empreendedorismo do mundo. Seria apenas a escassez de capital que nos impede de progredir? O capital necessrio para garantir o sucesso de uma empresa no apenas o financeiro, pois muitas vezes esse pode ter um peso muito pequeno diante do capital intelectual, representado pela capacidade inovadora, essa sim, responsvel pelo sucesso de qualquer empreendimento. Em contrapartida aos recursos naturais e ao grande ndice de empreendedores que temos no Brasil, surge com grande fora a falta de persistncia dos empreendedores, que embora contando com uma enorme capacidade inovadora, no sabem buscar os parceiros ideais para viabilizar seus projetos, e, por vezes so tentados a receber um pequeno valor em dinheiro por suas ideias, em vez de lutar at conseguir transformar seu sonho em realidade.

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1.2 O Empreendedorismo no Brasil e no Mundo

At 1980, ningum dava muita importncia para empresas com menos de 100 funcionrios. Somente nas duas ltimas dcadas do sculo XX, quando as grandes empresas comearam a diminuir seus custos e o nmero de empregos, que as micro e pequenas empresas comearam a crescer, fornecendo diversos produtos e servios para as grandes. Era o processo de terceirizao, que se espalhou por todo o mundo, aumentando a importncia dos pequenos negcios para a economia dos pases. No mesmo perodo, a evoluo tecnolgica encurtou as distncias e facilitou o acesso informao. Hoje, em poucos segundos, uma empresa da Tailndia, que fabrica computadores para a ndia, pode fazer um pedido de componentes para uma empresa, no interior do Brasil (em Campinas So Paulo). Esse processo de diminuio de distncias e quebra de barreiras comerciais entre naes denominado globalizao. Globalizados, o comrcio, a indstria e os servios vm mudando em todo o mundo beneficiando alguns setores e exigindo profundas reformulaes de outros. Foi mais ou menos isso que aconteceu no Brasil, na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o Pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o Pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, reduzindo sua interferncia na economia. Com o controle da inflao e o ajuste econmico, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia comeou a crescer. S no ano de 2000, surgiu quase um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Ano a ano, as micro e pequenas empresas ganham mais espao e importncia na economia. Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, mais de 98 so micros ou pequenas empresas. Juntas, elas empregam quase 40 milhes de trabalhadores, mais da metade de toda a mo de

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obra do Pas. Os nmeros so grandes, mas o espao para crescimento ainda maior. O futuro promissor e cabe, a cada um de ns, fazer a diferena. IMPORTANTE! Micros e pequenas empresas so criadoras de emprego, representando sementes para a inovao e o desenvolvimento econmico e social de um pas. Os empreendedores de hoje esto construindo um novo Brasil. Um Pas que surge a partir de uma grande mudana provocada por um misto de combate inflao, da abertura da economia e da diminuio do papel do Estado. A inflao foi o pior dos males que o Brasil sofreu nos ltimos 40 anos do sculo XX. Na poca da inflao os negcios eram dirigidos pelos balanos, e tudo se resumia a ganho financeiro. O operacional era relegado a ltimo plano. Quem no pensava dessa forma no sobreviveu ou perdeu muito para conseguir sobreviver. No h nada mais destrutivo para a sociedade que essa forma de pensar. Mas houve crescimento, porque houve um investimento colossal por parte do estado. O novo Brasil trouxe uma srie de novas oportunidades. Milhares de empresas esto surgindo graas privatizao e abertura de mercado. Esse novo ambiente muito frtil e ficar cada vez mais. Embora as dificuldades sejam enormes as oportunidades tambm o so. Acredita-se que o governo e as grandes empresas no vo criar mais vagas, e sim elimin-las. Haver mais gente no mercado de trabalho e menos oferta de emprego. Eis a misso dos empresrios do novo Brasil: criar novos empregos. Trata-se de um problema que s pode ser solucionado por uma empresa que cresce, e quem cresce a empresa nova. No h mais espao para grandes empreendimentos. S h pequenos empreendimentos que se tornaro grandes, no mdio e longo prazo. O sucesso dos novos empreendedores depender do sucesso dessas reformas e tambm do crdito que depositarem nas pessoas (DOLABELA, 2006). O esprito empreendedor do brasileiro reconhecido internacionalmente, essa caracterstica brasileira mais acentuada at que em pases como Estados Unidos, Frana, Canad e Itlia. Mesmo assim temos tambm os mais altos ndices de mortalidade de empresas. Outra pesquisa realizada pelo SEBRAE aponta o perfil da maioria dos

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empreendedores como sendo de pessoas que em algum momento enfrentaram alguma adversidade. Ela pode ter sido de ordem profissional. Desemprego ou dificuldade de acesso ao mercado de trabalho. Ou at mesmo uma histria familiar. Segundo Bernhoeft (2002), existem dois fatores que merecem registro por funcionarem como elementos de inibio do esprito empreendedor: A famlia, especialmente de classe mdia , que foi educada ou criou-se em um sistema de emprego como nica fonte de realizao, torna-se um dos fatores que tolhem a iniciativa. Ela impede dessa forma, que o jovem considere a alternativa de tornar-se um empreendedor pelos receios da instabilidade ou, pior, pela falsa premissa da segurana ou estabilidade do emprego. Uma segunda instituio brasileira que no estimula o esprito empreendedor a escola. Estruturada desde o incio dentro de uma viso de preparar bons empregados para o mercado de trabalho, a escola mudou muito pouco ao longo dos ltimos anos. O ensino formal no valoriza a instituio e a capacidade de correr riscos, que so duas caractersticas indispensveis aos que desejam iniciar algo por conta prpria. Felizmente, instituies como o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI, e o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, juntamente com algumas escolas de ensino mdio j comeam a colocar nos contedos do ensino tcnico a capacidade e orientaes para desenvolver o esprito empreendedor. Para Bernhoeft (2002), seria til que as famlias e as instituies de ensino comeassem a olhar esse tema com interesse e de forma concreta. O Brasil do futuro vai depender tambm dessa capacidade de darmos aos nossos jovens a alternativa de criar seu prprio negcio. Segundo Dornelas (2005), no Brasil em 2002, 14,4 milhes de pessoas estavam envolvidas com alguma atividade empreendedora, ou seja, um em cada sete brasileiros que tm entre dezoito e sessenta e quatro anos de idade estava abrindo um negcio prprio. Em 2002, o Brasil teve uma taxa de empreendedorismo (porcentagem de pessoas que abrem a prpria empresa em relao populao economicamente ativa) maior do que a mdia mundial: 13,5% contra 12%.

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Na pesquisa realizada em 2009 pela Global Entrepreneuriship Monitor (GEM), o Brasil ficou em segundo lugar no mundo em grau de empreendedorismo com 15,5%, s perdendo para a China que ficou com 18,5%. Isso significa que cerca de 18 milhes de brasileiros realizam algum tipo de atividade empreendedora. Entre os brasileiros empreendedores, as mulheres esto frente de 53% dos negcios, enquanto que os homens respondem por 47%. Desse universo, 31,5% tm entre 25 e 34 anos, faixa etria que concentra a maior parcela dos empreendedores do Pas. Todavia, apesar do Brasil ser um pas empreendedor, porm a maioria dos negcios criados por necessidade e no por oportunidade. Observouse certa acelerao do empreendedorismo por necessidade em detrimento daquele por oportunidade. Antes essa taxa era de 2 de empreendedores por oportunidade para 1 por necessidade. Em 2009, essa taxa foi de 1,6 de empreendedores por oportunidades para 1 por necessidade (MACHADO et al., 2010). Segundo a ltima pesquisa do GEM, o Brasil intensamente empreendedor. Em 2010, entre os integrantes do G20, o pas apresentou a maior taxa de empreendedorismo: 17,5% da populao adulta, seguida pela China, com 14,4%. Ainda segundo o estudo, o nmero de empreendedores movidos pela oportunidade o dobro daqueles motivados pela necessidade. Todavia, apenas 7,5% dos empreendedores brasileiros oferecem um produto inovador para os seus clientes. No empreendedorismo por necessidade os negcios criados no so baseados na identificao de oportunidades e na busca de inovao com vistas criao de empreendimentos diferenciados, mas no suprimento das necessidades bsicas de renda daquele que empreende, para que tenha condies de subsistncia, mantendo a si e a sua famlia. Os empreendimentos criados por necessidade, em sua maioria so informais, sem planejamento, sem viso de futuro e sem o compromisso com o desenvolvimento econmico e social do pas (DORNELAS, 2005; DOLABELA, 2006). As pequenas e mdias empresas brasileiras investem pouco em inovao. Elas acreditam que algo caro e arriscado, possvel apenas para as grandes empresas. De certo, a inovao envolve riscos no que tange a investimentos. Inovar converter ideias novas em resultados. As parcerias com as instituies de pesquisa so especialmente importantes e podem mudar o patamar de competitividade de uma empresa. Mesmos as grandes empresas brasileiras investem muito pouco em inovao relao a outros pases.

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1.3 O Que Diferencia um Inventor de um Empreendedor

De acordo com Dolabela (2006), h uma grande confuso quanto natureza de um empreendedor em relao a um inventor. Um inventor, o indivduo que cria algo pela primeira vez, algum altamente motivada por seu prprio trabalho e por suas ideias pessoais. Alm de ser muito criativo, o inventor tende a ter boa educao formal, com diploma de curso superior ou, com mais frequncia, com ps-graduao; tem experincia familiar, educacional e ocupacional que contribuem para o desenvolvimento criativo e o livre pensamento; um solucionador de problemas, capaz de transformar problemas complexos em simples; tem um alto nvel de autoconfiana; est disposto a assumir riscos calculados; e possui a capacidade de tolerar a ambiguidade e a incerteza. Um inventor tpico valoriza o ser realizador e mede as realizaes pelo nmero de invenes desenvolvidas e pelo nmero de patentes obtidas. pouco provvel que um inventor veja os benefcios monetrios como uma medida de sucesso. Como indica o seu perfil, o inventor muito diferente de um empreendedor. Enquanto o empreendedor se apaixona pela organizao, ou pelo novo empreendimento, e faz quase tudo para garantir sua sobrevivncia e crescimento, o inventor apaixona-se pela inveno e s relutantemente a modificar para torn-la mais economicamente vivel. Em suma, o inventor curte apenas o processo de inveno, no o de comercializao.

1.4 O Que Diferencia um Administrador de um Empreendedor

Tanto o administrador e o empreendedor atuam de forma estratgica, alinhando suas aes com o negcio. O planejamento, a implementao e a mensurao dos resultados so atividades inerentes aos dois perfis. O administrador planeja, identifica e implementa estratgias; estabelece objetivos e metas; controla e mensura os resultados e aproveita a avaliao para retroalimentar o processo de planejamento. Existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. evidente que muitos administradores atuam como verdadeiros empreendedores em seus ambientes de trabalho, mas nem todos. O ato de administrar significar liderar pessoas e gerenciar recursos, visando atingir os objetivos mximos para uma organizao. A arte de administrar concentra-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio foi Henry

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Fayol, no incio do sculo XX, e vrios outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos (MAXIMIANO, 2006). O empreendedor possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que somados a caractersticas sociolgicas e ambientais permitem a realizao de inovaes dentro da organizao, identificao de oportunidades e a diferenciao. Quando se analisam os estudos sobre o papel e funes do administrador pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor, ou seja, o empreendedor um administrador, porm com diferenas considerveis em relao mdia dos gerentes ou executivos, pois os empreendedores so mais visionrios, proativos e assumem mais riscos. Outro fator que diferencia o empreendedor do administrador comum o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Ento no seria o empreendedor aquele que assume as funes, os papis e as atividades do administrador de maneira complementar a ponto de saber utiliz-las no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com o seu ambiente para tomar as melhores decises (MAXIMINIANO, 2006). Para consolidar um comportamento empreendedor na organizao o administrador deve, muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor (Figura 1). Isso significa que deve sempre estar obcecado por identificar oportunidades, avaliar oportunidades e implementar os meios e os recursos necessrios para realiz-las.

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Empreendedor de Negcio

Pessoa
Ser ambicioso

Gestor
Entender de Marketing

Empreendedor
Intraempreendedor Identificar e Validar uma Oportunidade

Ser persistente Entender de Finanas Ser criativo Entender de Tcnicas de Vendas Buscar Recursos Elaborar um Plano de Negcio

Ser talentoso

Ser planejador

Ter capacidade p/ assumir riscos

Entender de Planejamento Estratgico

Abrir e Gerenciar um Negcio

Ser realizador

Entender de Liderana

Entender do Negcio

Figura 1.1 Viso Geral do Comportamento Empreendedor.

1.5 Empresas Tradicionais versus Empresas Empreendedoras

Os principais fatores que ajudam a distinguir as empresas administradas de modo mais empreendedor daquelas administradas de modo mais tradicional esto relacionados orientao estratgica e o comprometimento com a oportunidade. A orientao estratgica est relacionada a fatores inseridos na formulao da estratgia da empresa. Podemos interpret-la como filosofia da empresa, que orienta sua deciso sobre a estratgia; o seu olhar para o mundo, para si mesma e essas percepes so os fatores propulsores da estratgia empresarial. A estratgia da gesto empreendedora orientada pela presena ou gerao de oportunidades de novas entradas e est menos interessada nos recursos necessrios para buscar essas oportunidades. importante observar que os empreendedores tambm se preocupam com os recursos a serem comprometidos na busca de uma oportunidade, mas a oportunidade em si o ponto central de seu pensamento. A estrutura administrativa da empresa empreendedora orgnica, ou seja, a estrutura organizacional tem menos camadas de burocracia entre a alta administrao e o cliente, e geralmente dispe de vrias redes informais. Dessa maneira, as empresas administradas

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pelo modo empreendedor podem obter e transmitir mais informaes a partir do ambiente externo e so suficientemente fludas para agirem rapidamente com base nessas informaes. Em uma empresa administrada pelo modo empreendedor, h uma grande aspirao pelo seu crescimento, em ritmo acelerado. Mesmo que as empresas administradas pelo modo tradicional tambm almejam crescer, estas preferem um crescimento mais lento e um ritmo pausado. A cultura tambm um fator que diferencia as empresas administradas pelo modo empreendedor e pelo modo tradicional. As empresas administradas pelo modo empreendedor propiciam uma cultura organizacional que estimula os funcionrios a gerarem ideias e inovaes que possam conduzir a identificao de oportunidades e valid-las. Esse resultado altamente valorizado pela alta gerncia porque frequentemente fonte de novas oportunidades. As oportunidades so o foco da empresa administrada pelo modo empreendedor. A prxima seo analisa as caractersticas do empreendedor, descrevendo com mais detalhes o que faz uma pessoa ser um empreendedor.

1.6

Caractersticas de um Empreendedor de Sucesso

Com os conhecimentos e conceitos sobre empreendedorismo assimilados, nesse texto

descrevemos as principais caractersticas de um empreendedor. O conhecimento das principais caractersticas de um empreendedor importante, para que seja possvel classificar e analisar as situaes em que uma pessoa pode realmente ser chamada de empreendedora. O empreendedorismo classificado por vrias instituies ligadas ao

desenvolvimento econmico e social como forte vetor de crescimento pessoal e social, por esse motivo a sua prtica e identificao tema de estudos financiados por entidades como a ONU, que coordena um esforo global desde a dcada de 1980 para determinar as principais caractersticas do empreendedor. O PNDU Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento atua no Brasil desde a dcada de 1990, por intermdio do SEBRAE. Uma das atividades do PNDU a pesquisa entre diversos empreendedores para classificar o seu comportamento, e assim, definir as suas principais caractersticas.

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Quais os resultados dessa pesquisa? Pela pesquisa, uma caracterstica se destaca entre as outras e pode ser considerado como nico fator diferencial entre os empreendedores e as demais pessoas normais. Esse fator est ligado motivao e vontade de obter realizaes pessoais. A motivao do empreendedor o grande diferencial, o fazer acontecer que faz dessa pessoa um forte vetor de desenvolvimento, seja para a criao de negcios prprios ou na melhoria de organizaes e empresas nas quais o empreendedor est inserido. Esse fator sem sombra de dvida o que torna o profissional com perfil e caracterstica de empreendedor, uma pessoa extremamente valorizada e requisitada no mercado de trabalho. A primeira caracterstica do empreendedor j foi definida, que a busca por realizao pessoal. Mas, essa no a nica caracterstica que define o empreendedor, podemos encontrar vrias outras com base nas pesquisas do PNDU. Depois de vrios anos e pesquisas, essas pesquisas acabaram por classificar as caractersticas do empreendedor em 10 tpicos organizados em trs grandes conjuntos. Os trs conjuntos so respectivamente o Conjunto de Realizao, Conjunto de Planejamento e Conjunto de Influncia. Essa classificao a mais utilizada no Pas, haja vista ser a base adotada pelo SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas, principal instituio de apoio ao empreendedorismo no Brasil. As caractersticas indicadas em cada um dos conjuntos no esto necessariamente presentes nos empreendedores todas ao mesmo tempo, mas em momentos diferentes os empreendedores podem usar cada uma dessas caractersticas para propsitos especficos. Agora vamos conhecer melhor as dez caractersticas de cada um dos conjuntos. Grupo Realizao Caracterstica Busca de oportunidades e iniciativa Correr riscos calculados Exigncia de qualidade e eficincia Persistncia Comprometimento Planejamento Busca de informaes

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Estabelecimento de metas Planejamento e monitoramento sistemticos Influncia Rede de contatos Independncia e autoconfiana
Fonte: SEBRAE, PNUD

Conjunto de caractersticas relacionadas Realizao: 1) Busca de oportunidades e iniciativa. Os empreendedores que apresentam esse tipo de caracterstica fazem suas tarefas com antecedncia, sem sofrer presses ou esperar que as circunstncias o forcem a realizar as tarefas. Essa uma caracterstica que poderia ser desenvolvida ainda na nossa fase de estudos, em que sempre acabamos deixando as tarefas para a ltima hora, ou ento s realizamos as atividades que efetivamente possam valer nota. Outro ponto que chama a ateno nessa caracterstica a disposio do empreendedor em expandir a sua base de conhecimento para novas reas, buscando estudar e identificar oportunidades e situaes que estejam em sintonia com seus projetos. 2) Correr riscos calculados. O empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relao com desafios. E quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora. Um empreendedor sabe realizar as escolhas e contrabalancear os riscos assumidos, em decorrncia de cada uma dessas escolhas. Existe uma regra muito famosa nos mercados de investimento e conhecida pelo pessoal de economia: quanto maior o risco, maior o retorno sobre o investimento. Um empreendedor sempre age de maneira a reduzir e minimizar esses riscos. 3) Exigncia de qualidade e eficincia. Nas suas atividades e tarefas o empreendedor est sempre procurando meios de finalizar seus projetos de maneira mais rpida, eficiente ou barata. Para uma pessoa que pretende encontrar satisfao pessoal na realizao de um projeto, no basta simplesmente fazer. necessrio fazer da melhor maneira possvel, gastando o mnimo de tempo e tambm com os menores custos. No que se refere a custos a palavra de ordem cortar os excessos e no deixar de investir em qualidade. Uma maneira simples de aplicar esse princpio na sua vida analisar a sua maneira de

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estudar, ser que a sua metodologia a melhor? Como possvel deixar o processo mais eficiente e com menos demanda de tempo? 4) Persistncia. Um empreendedor tem entre as suas caractersticas a persistncia, para conseguir alcanar seus objetivos. Uma das melhores maneiras de exemplificar essa persistncia com o comportamento do empreendedor frente aos erros cometidos. A maioria das pessoas encara os erros como divisores de gua, em que o erro marca o fim de um processo. No caso dos empreendedores, o erro considerado um ponto de partida para novos aprendizados. Com a persistncia de continuar tentando at que os seus objetivos e projetos estejam realizados. Isso tambm pode ser adaptado ao mundo acadmico, em que temos exemplos de alunos que desistem de uma pesquisa, disciplina e at mesmo de seus cursos pelo simples fato de no conseguirem lidar com erros do cotidiano. Se esses erros fossem encarados como pontos de partida para um novo aprendizado, as experincias adquiridas com os erros serviriam como forma de crescimento pessoal e profissional. 5) Comprometimento. O empreendedor est sempre se empenhando em fazer com que seus projetos tenham sobrevida no longo prazo, para isso necessrio comprometimento com a qualidade e dedicao. Por exemplo, ao realizar um projeto o empreendedor vislumbra um horizonte de longo prazo, o empreendedor assume as responsabilidades pelo sucesso dos seus projetos e trabalha em parceria com seus colaboradores ou funcionrios. Conjunto de caractersticas relacionadas ao Planejamento: 6) Busca de informaes. Os empreendedores so sedentos pela busca de informao e conhecimento, pois sabem que quanto maior o domnio sobre um determinado ramo de negcio, maior sua chance de xito. Essa outra caracterstica dos empreendedores que pode muito bem ser aproveitada tambm no mundo acadmico. Um empreendedor tem no seu mago um perfil de pesquisador, se as informaes no esto disponveis a princpio, o mesmo realiza pesquisas e procura pelas respostas para suas indagaes. 7) Estabelecimento de metas. Mais um ponto que diferencia os empreendedores das pessoas normais o estabelecimento de metas. Para os empreendedores que desenvolvem ou mantm negcios, essas metas podem ser transformadas em indicadores e mensuradas. Mas, para as pessoas que so empreendedoras as metas tambm podem ser intangveis,

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como a concluso de um curso ou a conquista de um cargo dentro da empresa em que voc trabalha. O estabelecimento de metas claras e objetivas ajuda muito na escolha certa dos recursos necessrios para trilhar o caminho almejado. Por exemplo, como voc espera estar em 10 anos, profissionalmente? Como voc espera ser visto dentro da sua rea de conhecimento? muito importante planejar e criar metas para que voc saiba procurar os melhores recursos e caminhos (estratgias) para chegar at os seus objetivos. 8) Planejamento e monitoramento sistemticos. Um empreendedor de sucesso planeja cada passo de seu negcio. Uma grande tarefa pode ser realizada de maneira mais eficiente com a diviso da mesma em pequenas tarefas. Os empreendedores planejam as suas tarefas para que as mesmas possam ser realizadas de forma mais eficiente. Mas, no preciso apenas planejar as tarefas, o empreendedor precisa mensurar os resultados para realizar os ajustes nos projetos e suas respectivas correes de rumo.

Conjunto caractersticas relacionadas Influncia: 9) Rede de contatos. Os empreendedores sabem construir uma rede de relacionamentos que auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores, etc. Conhecer as pessoas certas tambm importante para o empreendedor, que sempre age de maneira a angariar uma rede de contatos e influenciar positivamente as pessoas. Manter relaes amigveis importante em qualquer rea, principalmente se o empreendedor precisar de informaes ou auxlio tcnico nos seus projetos. 4) Independncia e autoconfiana. Essa mais uma caracterstica que todos gostariam de possuir, mas que poucos de ns desenvolvemos. Um empreendedor apresenta perfil de pessoa independente, que toma suas prprias decises e no depende de terceiros para realizar seus projetos. E sobre as suas decises e escolhas, ele deposita confiana no resultado, mesmo que as primeiras impresses sejam negativas. Como fica evidente nessa breve descrio das caractersticas do empreendedor, o perfil caracterizado por uma srie de comportamentos. A presena desses comportamentos em um indivduo faz com que ele possa ser considerado um empreendedor. Essa uma lista extensa, mas que oferece um retrato detalhado de quem o empreendedor e como ele se caracteriza. Assim como foi comentado no incio do texto, a

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maioria das pessoas no apresenta essas caractersticas simultaneamente, apenas quando se fazem necessrias para a realizao de um projeto. Se um candidato a empresrio possui a maioria dessas qualidades, grande a probabilidade dele alcanar sucesso no empreendimento, mas, ao contrrio, se ele possui poucas ou nenhuma dessas qualidades, ser empresrio no ser seu ponto forte. Ao analisar as qualidades do empresrio de sucesso, pode-se perceber que existem vantagens concretas em ser dono do seu prprio negcio. O empresrio no tem chefe, depende de sua prpria deciso. Pode criar e inovar em seu negcio. Tendo xito, ser reconhecido pela comunidade em que vive e realizar-se- financeiramente. No entanto, h um aspecto desfavorvel em ser dono do prprio negcio, conviver com a instabilidade decorrente de eventuais mudanas no ambiente externo ao negcio (FIALHO, 2006). IMPORTANTE! Percebe-se que para se definir uma pessoa como empreendedora no basta apenas que esta abra um negcio. Mais do que isso necessrio identificar novas oportunidades, e assim estabelecer novos valores, melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepes.

1.7

Mitos e verdades sobre os empreendedores

Nesse texto, conheceremos os mitos e verdades sobre o empreendedor. Assim ser

possvel formar uma viso precisa do empreendedor (DOLABELA, 2006). Mito 1 - Empreendedores no so feitos, nascem. Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10 anos de experincia que conduz a um reconhecimento de padres. O empreendedor feito atravs da acumulao das habilidades, conhecimentos, atitudes e rede de relacionamento em um perodo de anos.

Mito 2 - Qualquer um pode comear um negcio. Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferena entre ideia e oportunidade de negcios e pensam grande o suficiente, tm maiores chances de sucesso. A parte mais fcil comear. Difcil sobreviver. Somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital, ou seja, lucros.

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Mito 3 - Empreendedores so jogadores. Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos por meio da prtica do planejamento. Portanto, os empreendedores so planejadores e realizadores.

Mito 4 - Empreendedores querem o espetculo s para si. Realidade - difcil ter um negcio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe. Eles sabem que somente atravs de uma boa liderana e uma boa equipe podem conquistar uma fatia do mercado.

Mito 5 - Empreendedores so os seus prprios chefes e completamente independentes. Realidade - Est longe de ser independente e serve a muitos senhores (os scios, os investidores, os clientes, os fornecedores, os empregados, os credores e a famlia).

Mito 6 - Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas. Realidade - No h evidncias nas pesquisas, cujos resultados s vezes dizem que sim, s vezes que no. Um empreendedor, no incio do processo de criao de uma empresa, normalmente trabalha longas horas e, com frequncia, sete dias por semana.

Mito 7 - Empreendedores experimentam grande stress e pagam alto preo. Realidade - verdade, mas no mais que em outras profisses. Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante e motivador, uma vez que eles tm muita paixo pelo que fazem. So mais ricos e no querem aposentar-se (Os empreendedores preferem no aposentar-se em uma razo de 3 por 1 com os empregados). O empreendedor tem uma sobrecarga de responsabilidades que pode causar algum tipo de stress.

Mito 8 - Comear um negcio arriscado e, frequentemente, acaba em falncia.

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Realidade - Os empreendedores talentosos e experiente, que sabem identificar e avaliar oportunidades e atrair os recursos necessrios, frequentemente, alcanam o sucesso. Alm disso, a empresa entra em falncia, mas o empreendedor no. A falncia , muitas vezes, o fogo que tempera o ao da experincia de aprendizado do empreendedor.

Mito 9 - O dinheiro o mais importante ingrediente para se comear um negcio. Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro vir. No quer dizer que se o empreendedor tem recurso financeiro ter sucesso no sem empreendimento. O dinheiro um dos ingredientes menos importantes. , para o empreendedor, o que o pincel e a tinta so para o pintor: ferramenta inerte que, nas mos certas, podem criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhes de dlares, um empreendedor ir trabalhar incessantemente em uma nova viso para construir outra empresa.

Mito 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia. Realidade - Idade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso perto dos 35 anos, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que importante a competncia do empreendedor.

Mito 11 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros. Realidade - O poder antes um subproduto do que uma fora motivadora. O empreendedor busca responsabilidade, realizao e resultados.

Mito 12 - Se o empreendedor talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos. Realidade - Raramente um negcio tem solidez antes dos 4 anos. Mxima entre os capitalistas de risco: o limo amadurece em 2,5 anos, mas as prolas levam 7 ou 8. Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos de capital a longo prazo. No procuram satisfao imediata de grandes salrios e aparncia. Buscam realizao pessoal, controle dos seus prprios destinos e realizao dos seus sonhos. Dinheiro visto como um agente motivador.

Mito 13 - Qualquer empreendedor com uma boa ideia pode levantar capital.

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Realidade - Nos EUA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital. E para isso necessrio elaborar um bom plano de negcios.

Mito 14 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, no pode perder a chance. Realidade - O oposto frequentemente verdade, isto , muito dinheiro no princpio cria euforia e a sndrome de criana estragada. necessrio ter a oportunidade de negcio, muito planejamento, trabalho e uma equipe motivada e competente para fazer as coisas acontecerem. Dica Importante: Analise cada uma das caractersticas apresentadas, leia novamente a aula e aproveite-a como uma oportunidade para voc refletir sobre seu perfil profissional. Anote os pontos que voc considera satisfatrios e os que voc precisa melhorar. Estabelea metas e objetivos, do tipo a partir deste ms vou ser capaz de organizar minhas contas pessoais, ou outras, relacionadas com as atitudes que voc deseja desenvolver.

LISTAS DE DISCUSSO DA UNIDADE 1: (1) QUAL A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDORISMO? POR QUE PRECISAMOS DELE? (2) POSSVEL UMA ORGANIZAO, UMA EMPRESA, UMA SOCIEDADE ONDE TODOS SEJAM EMPREENDEDORES?

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LISTA DE EXERCCIOS UNIDADE 1

1. 2. 3.

O que empreendedorismo? O que ser empreendedor? Por que se fala tanto a respeito desse tema hoje em dia? Qual a importncia do empreendedorismo? Por que precisamos dele?

4. 5.

Qualquer pessoa pode se tornar empreendedora? possvel uma organizao, uma empresa, uma sociedade onde todos sejam empreendedores?

6. 7. 8. 9.

Qual a diferena entre empreendedor e administrador? Qual a diferena entre empreendedor e inventor? Cite as caractersticas principais de um empreendedor? possvel que algumas condies sociais (culturais, sociais e econmicas, etc) produzam mais empreendedores?

10.

Qual a diferena entrre empreendedorismo por oportunidade e por necessidade?

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS [1] BERNHOEFT,R. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar). 3. ed. So Paulo: Editora Senac, 2002. [2] CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. [3] DOLABELA, F. O Segredo de Lusa. 30. Ed. Rev. E atual. So paulo: Editora de Cultura, 2006 [4] DORNELAS, J. C. A. Transformando idias em negcios. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. [5] FIALHO, F. A. P.; Montibeller F, G.; Macedo, M.; Mitidieri, T. C. Empreendedorismo na Era do Conhecimento. Florianpolis: Visual Books, 2006. [6] GEM Global Entrepreneurship Monitor: Empreendedorismo no Brasil Relatrio Executivo, 2009. [7] MACHADO, J. P. et al. Empreendedorismo no Brasil 2009. Global Entrepreneurship Monitor, Curitiba, IBQP, 2010. [8] MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para Empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 2 O PROCESSO EMPREENDEDOR

Objetivos da Unidade 2: Ao completar o estudo desta unidade, o aluno dever ser capaz de comentar e utilizar as seguintes informaes: Como se d o processo empreendedor? O que um Plano de Negcios e como elabor-lo? Como obter recursos para abrir uma empresa? Quais so os passos para abrir uma empresa e gerenci-la da melhor forma possvel?

Resumo da Unidade 2:
A criao de um negcio um processo inovador que exige do empreendedor capacidade de enxergar oportunidades onde os demais no vem. Uma boa ideia, seguida da compreenso do mercado e devidamente articulada com as reais oportunidades existentes, a matria-prima do empreendedor na criao de um negcio. A busca de um novo negcio est incorporada ao processo empreendedor. Esse processo tem 4 (quatro) fases distintas: identificao e avaliao de uma oportunidade, desenvolvimento do plano de negcios, determinao dos recursos necessrios e abertura e administrao da empresa resultante. A identificao da oportunidade e sua avaliao so tarefas difceis. A maioria das boas oportunidades de negcio no aparece de repente, resultado da ateno de um empreendedor s possibilidades ou, em alguns casos, do estabelecimento de mecanismos que identifiquem oportunidades em potencial. Em seguida, deve-se desenvolver um plano de negcios, visando explorar a oportunidade identificada. Os recursos necessrios para viabilizar a oportunidade tambm devem ser determinados pelo empreendedor. Depois que os recursos so obtidos, o empreendedor deve empreg-los na implementao do plano de negcio.

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Sumrio da Unidade 2
2.1 Introduo ....................................................................................... 34

2.2 Transformando ideias em Oportunidades de Negcio ....................... 34 2.3 2.3.1 Elaborando um Plano de Negcios................................................. 37 Plano de Marketing...................................................................... 43

2.3.2 Plano Financeiro ........................................................................... 45 2.4 Buscando Recursos e Financiamentos para o Negcio ..................... 46 2.5 Abrindo e Gerenciando o Negcio .................................................... 50 2.5.1 Aspectos Jurdicos e Legais ............................................................ 51 2.5.2 Como Administrar a Empresa ......................................................... 53

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2.1 Introduo
De maneira geral, podemos compreender o processo empreendedor a partir de quatro etapas, quais sejam:

Identificar e avaliar uma oportunidade. Esta etapa se constitui a mais difcil no processo empreendedor. Esta etapa implica em identificar uma oportunidade e analisar a sua potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado, potencial da concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto.

Elaborar um plano de negcios. Talvez esta seja a etapa que dar mais trabalho. O plano de negcios uma parte importante do processo empreendedor. O plano de negcios um documento, produzido pelo prprio empreendedor com o objetivo de guiar a execuo de um projeto.

Determinar e captar os recursos necessrios. O empreendedor deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao para identificar no mercado as melhores alternativas de financiamento para seu negcio.

Gerenciar a empresa criada. Gerir a empresa pode parecer a parte mais fcil do processo empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o plano de negcios e identificado a fonte de financiamento. Todavia, essa fase requer competncia administrativa para gerir de maneira eficaz e eficiente os recursos e o empreendimento como um todo.

2.2 Transformando Ideias em Oportunidades de Negcios

Um empreendedor identifica uma boa oportunidade e faz acontecer. O mercado muda o tempo todo. Um bom negcio num momento pode no ser to bom em outro. Por isso, importante um empreendedor estar sempre atento s mudanas do ambiente, identificando as oportunidades e as ameaas para adaptar o seu negcio quando necessrio. Pense nos recursos que voc tem hoje. No precisa ser necessariamente, dinheiro. Pode ser uma habilidade, em talento, um determinado conhecimento que voc gostaria de colocar em prtica. Agora olhe para a sua comunidade ou regio onde voc vive e tente identificar as necessidades e os problemas que ela tem. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca

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importante do empreendedor bem-sucedido. Sorte o encontro da oportunidade com a capacidade de realizao. Para obter sucesso, o empreendedor deve ser concentrar em uma nica oportunidade, identificar e gerenciar os recursos disponveis, visando transformar a oportunidade em um negcio de sucesso. Segundo Maximiano (2006), todas as fontes de oportunidades pertencem a duas categorias bsicas: (1) a criatividade do empreendedor e (2) as oportunidades que surgem do ambiente. Com isso, pode-se classificar a identificao de uma oportunidade como segue: (a) Novo negcio com base em um novo conceito. O empreendedor constri um negcio inovador a partir de uma ideia ou um produto inovador. Essa linha baseia-se na competncia e na criatividade do empreendedor, bem como na sua viso de futuro para prever padres e tendncias antes da maioria das pessoas. O conceito do novo negcio pode inclusive revolucionar a sociedade. Por exemplo, o modelo T de Henry Ford, o sistema operacional de Bill Gates e muitos outros. (b) Novo negcio com base em um conceito existente. Existem pessoas que iniciam um empreendimento com base em velhos conceitos, introduzindo inovaes e agregando valor para o consumidor. Um exemplo desta categoria o da empresa area GOL, que atua em um ramo extremamente competitivo e de alta tecnologia. Com uma estratgia de baixo custo e baixo preo, conseguiu se destacar e conquistar uma fatia considervel do mercado. (c) Necessidades dos clientes. Frequentemente, os clientes representam a melhor fonte de ideia para um novo negcio ou servio. Os empreendedores podem identificar uma oportunidade prestando ateno nas sugestes e reclamaes dos prprios clientes. O aperfeioamento de um negcio j existente tambm pode se originar-se da observao das necessidades e insatisfao dos clientes. (d) Explorao de hobbies. Um hobbie do potencial empreendedor poder se transformar em uma oportunidade de negcios. Por exemplo, lojas de surf muitas vezes se enquadram nesta categoria. (e) Derivao de ocupao. Alguns empreendedores iniciam um negcio com base em sua competncia tcnica e na sua atividade. O empreendedor poder desenvolver

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produtos e servios em que sua experincia e seus conhecimentos so aproveitados. A sua oportunidade pode estar centrada naquilo que voc faz de melhor, ou seja, no que voc tem experincia e vivncia. Por exemplo, professores que abrem um negcio para comercializar produtos frutos de suas pesquisas acadmicas e cientificas. (f) Observao de tendncias do mercado. A observao de tendncias permite a descoberta de novas oportunidades. A cada dia temos vrios pensamentos, que podem ou no gerar ideias. Todavia, a ideia representa apenas 5% do potencial de sucesso. 95% representam a identificao e validao de uma oportunidade. Entre as tendncias atuais de mercado esto: Lio 1: Segurana. A insegurana tomou conta da populao em geral. O poder pblico no consegue oferecer um mnimo de segurana aos seus cidados. Com isso, cresce a indstria de segurana no pas. Investir neste segmento, que cresce a cada ano, uma excelente opo. Lio 2: Alimentao Saudvel. Esse um mercado que tem crescido muito. O aumento da alimentao saudvel um segmento que cresce a cada dia e uma tendncia mundial. Lio 3: Delivery. Todo mundo quer rapidez na entrega. E entrega na porta melhor ainda. Estudos indicam que as pessoas querem at pagar mais por um servio ou produto entregue com mais rapidez e comodidade. Com o envelhecimento da populao esse mercado deve aumentar. Lio 4: Sade. A busca pela qualidade de vida e, principalmente, pela manuteno da vida tem gerado um mercado em que muitos investem alto. At o ano de 2014 teremos esse mercado de qualidade de vida avaliado em centenas de bilhes de dlares. Lio 5: Melhor Idade. Com o aumento da expectativa de vida tem-se aumentando o nmero de pessoas com idade elevada. Um dado interessante que muitos aposentados ganham razoavelmente bem. Isso evidenciado com as promoes de emprstimos a aposentados e compras facilitadas. Lio 6: Casais Sem Filhos. crescente o nmero de casais que optam por no ter filhos. Os casais sem filhos compram mais bens de consumo, veculos e investem pesado em formao e carreira.

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Lio 7: Mercado GLBT. O mercado composto de gays, lsbicas, bissexuais e transgneros tm um bom nvel de vida e cultura e gastam bastante com itens tido como suprfluos e beleza pessoal. 90% deles tm carro e 95% tm imvel prprio. Lio 8: Solteiros. So solteiros por opo ou falta de oportunidade. Esse grupo compra bastantes itens como roupas e tem dinheiro sobrando para investir em bens como casa prpria ou um bom veculo. Viajam e participam de eventos e festas. Lio 9: Terceiro Setor. Organizaes civis sem fins lucrativos (ONGs e OCIPs). O terceiro setor surgiu como portador de uma nova e grande promessa: a renovao do espao pblico, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanizao do capitalismo e, se possvel, a superao da pobreza. O Brasil possui mais de 250 mil ONGs que juntas movimentam recursos na ordem de R$ 12 bilhes/ano. Lio 10: Empresas ecolgicas. Com o aquecimento global, a responsabilidade ecolgica tem sido uma obrigao e no um diferencial. Embora os preos dos produtos ecologicamente corretos tm sido em mdia de 50 a 100%, maiores que o preo dos produtos tradicionais, esta diferena parece diminuir com o tempo. Para se desenvolver um negcio baseado em um dos segmentos apresentados, o ideal pesquisar bastante e seguir as seguintes orientaes: ter um bom plano de negcios; ter instalaes padronizadas e profissionais; bom marketing; boa poltica de preos; boa poltica de qualidade; analisar a concorrncia e os riscos. Importante: A criao de um negcio um processo inovador que exige do empreendedor capacidade de enxergar oportunidades onde os demais no vem.

Segundo Dornelas (2005), o processo empreendedor inicia-se quando fatores externos ambientais, culturais e sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o incio de um novo negcio.

2.3 Elaborando um Plano de Negcios

Dornelas (2005, p. 93) afirma: Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies. Essa afirmao justificada por pesquisas realizadas com empreendedores no Brasil e no Mundo. Um dos

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fatores que se repete nas empresas que no conseguiram sobreviver a ausncia de planejamento ou a existncia de planos mal elaborados. Por isso, afirma-se que o Plano de Negcios parte fundamental do processo empreendedor. Empreender sempre um risco. Por isso, a necessidade de elaborao de um plano de negcios, antes da criao de um empreendimento, pode minimizar esse risco. O plano de negcios uma ferramenta moderna que potencializa e torna mais tangveis todos os argumentos de quem precisa demonstrar que sua viso pode ser transformado em um negcio vivel. H uma enorme diferena entre falar com algum sobre uma ideia e apresentar um bem elaborado plano de negcios, provando que a ideia operacional, tem mercado e economicamente vivel. Em suma, um plano de negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma organizada. O plano de negcios apresenta-se como um documento que contm um detalhamento do modelo de negcios, ou seja, ele descreve um empreendimento, projeta estratgias operacionais de produo, de insero no mercado e faz uma previso dos resultados financeiros. A estratgia de insero de um empreendimento no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de um negcio. Isso transforma o plano de negcios numa ferramenta de gesto imprescindvel tanto para uma micro e pequena empresa como para uma grande empresa, tanto para uma empresa a ser criada como para uma empresa consolidada. De acordo com Chiavenato (2007), o plano de negcios para uma empresa existente chama-se de planejamento estratgico. Esse processo inicia-se pela definio da misso, dos valores e da viso de futuro da organizao, passando pela anlise ambiental, e pela definio de objetivos e metas, para ento chegar-se as estratgias que sero adotadas. Importante: O Planejamento a oportunidade de sistematizar o processo criativo. por meio do plano de negcios que o empreendedor organiza as informaes levantadas sobre o novo negcio.

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Veja, abaixo, alguns motivos para voc investir em suas competncias para aprender a desenvolver planos de negcios eficientes (adaptado de DORNELAS, 2005, p. 93): Os empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento; A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e o desenvolvimento de seu negcio startup. Qualquer pequena empresa em seu perodo inicial pode ser considerada uma empresa startup; O plano de negcios comumente utilizado como instrumento para captao de recursos financeiros de investidores (bancos, agncias financiadoras, capitalistas de riscos e angels investors), ou seja, ao buscar recursos para seu empreendimento, voc dever apresentar um plano de negcios consistente. Na administrao, o investidor anjo uma pessoa fsica ou uma empresa disposta a investir em outras empresas que esto iniciando suas atividades empresariais (startups) ou pensam em iniciar atividades comerciais ou industriais. Dornelas (2005, p. 98) utiliza a seguinte definio para plano de negcios: O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. Segundo Dornelas (2005), o plano de negcios pode atender a alguns objetivos, tais como: testar a viabilidade de um conceito de negcio; orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia; atrair recursos financeiros; transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gesto. O plano de negcios deve ser escrito para ser apresentado aos diferentes interessados no novo empreendimento, por exemplo: Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas; Parceiros: definio de estratgias e formas de atuao conjunta; Bancos: outorgar financiamentos; Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels investors, BNDES, governo etc;

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Fornecedores: negociar a compra de mercadorias, matria-prima e forma de pagamento; A empresa internamente: comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os colaboradores em geral; Clientes: para venda de produtos ou servios; Scios: argumentao e convencimento para participar do empreendimento e na formalizao da sociedade. Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do plano de negcios tem como

principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros parceiros comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da montagem de um plano de negcios est no conhecimento adquirido pelo prprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a srio, a elaborao do plano de negcios induz a realizao do planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Pode-se pensar no plano de negcios, como uma srie de questes que devero ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepar-lo para a montagem efetiva do negcio. O Quadro abaixo mostra a estrutura de um modelo de plano de negcios elaborado segundo esse conceito.
QUESTES PARA O EMPREENDEDOR O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? O QUE vai ser oferecido ao mercado? A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir conosco? COMO o cliente vai ser atendido? QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de retorno? QUANDO realizaremos as atividades e atingiremos as metas? MDULO 1. O EMPREENDIMENTO 2. O PRODUTO 3. O MERCADO 4. MARKETING 5. FINANAS 6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES E METAS

Note que, de uma forma sinttica, praticamente todos os aspectos relevantes de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que seja capaz de planejar e

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responder satisfatoriamente a essas questes, com certeza estar melhor preparado para enfrentar o mercado. No existe estrutura rgida e especfica, pois o plano de negcios deve refletir as caractersticas inerentes ao processo inovador da criao de um negcio. O tipo de empresa, o tamanho, o perfil dos investidores, o mercado e outros fatores determinam a forma como as informaes sero coletadas e organizadas. Dornelas (2005, p.123) afirma: Um bom plano de negcios deve mostrar claramente a competncia da equipe, o potencial do mercado-alvo e uma ideia realmente inovadora; culminando em um negcio economicamente vivel, com projees financeiras realistas. A seguir, apresentaremos uma estrutura que contm os principais tpicos de um Plano de Negcios Eficiente. 1. Capa. Informaes da empresa (nome, razo social, endereo, e-mail, site, logotipo, nome de quem escreveu o Plano de Negcios). 2. 3. 4. Sumrio. ndice. Sumrio Executivo. Apresenta a sntese do que ser desenvolvido no Plano. Descrio da Empresa. Apresentao da empresa (histrico da empresa, status atual, anlise interna). 5. Produtos e Servios. Descrio dos produtos e servios atuais e os a serem implementados (futuros). 6. 7. 8. 9. Mercado e Competidores. Anlise do ambiente externo. Marketing e Vendas. Plano de comunicao e estratgias de marketing. Anlise Estratgica. Definir: estratgias, objetivos e metas. Plano Financeiro. Deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito nas demais sees do plano. 10. Anexos. Documentos e informaes pertinentes para a elucidao de informaes constantes no Plano. A seguir apresentaremos uma estrutura simplificada de um plano de negcios.

- 42 UM MODELO DE PLANO DE NEGCIOS SIMPLIFICADO Nome da Empresa: Sumrio Executivo: 1. Definio do Negcio e o Perfil dos Empreendedores 1.1. Qual o negcio da empresa? 1.2. Qual o setor (software, hardware, servios) em que a empresa vai atuar (detalhar)? 1.3. O perfil dos integrantes da empresa? 1.4. Os integrantes da empresa conhecem bem o ramo em que a empresa vai atuar? Justificar. 2. Anlise de Mercado 2.1. Pesquisa de Mercado 2.1.1. O setor bom para se investir? Por que? 2.1.2. Sobre os clientes: Qual o seu perfil? Quantos so? Onde esto? Quais as necessidades dos clientes? Qual ser a forma de atender s necessidades dos clientes? 2.1.3. Concorrncia. Quais os principais concorrentes? Qual a percentagem do mercado cada concorrente detm? 2.2. Plano de Marketing 2.2.1. Descrio do produto/servio 2.2.2. Qual o diferencial, a vantagem competitiva? 2.2.3. Qual ser o preo unitrio? 2.2.4. Como ser feita a propaganda? 2.2.5. Como o produto/servio ser comercializado? Escolha do ponto (se for o caso). 2.2.6. Previso de vendas (em unidades). Qual o percentual das vendas em relao ao mercado total? 2.3. O negcio vivel? Justifique baseado no item 3. 3. Plano Financeiro
DESCRIO INSTALAO DO PONTO a) Mveis e equipamentos b) Veculos c) Reformas d) Outras despesas Total (R$) ANLISE FINANCEIRA CUSTO DO PRODUTO/SERVIO a) Custo do produto/servio b) Salrios e encargos com pessoal (da produo) c) Depreciao de mquinas da produo d) Manuteno de mquinas da produo Total (R$) DESPESAS OPERACIONAIS a) Salrios e encargos pessoais (administrativo) b) Prestao de servios (contador) c) Aluguel d) Manuteno (mquinas da administrao) e) Comisses de vendedores/representantes f) Outros Total (R$) VALOR (R$)

- 43 RECEITAS a) Preo de venda b) Quantidade vendida Receita Total (R$) DEMONSTRATIVOS DOS RESULTADOS 1. Receita bruta de vendas 2. (-) dedues da receita bruta (impostos 21%) 3. (=) Receita liquida de vendas 4. (-) custos dos produtos 5. (=) margem de contribuio bruta 6. (-) Despesas operacionais 7. (=) Lucro operacional 8. (-) Imposto de renda (lucro presumido sobre a receita bruta: 1,2%) 9. (=) Lucro lquido

Tanto o plano de negcios quanto o planejamento estratgico podem ser considerados ferramentas utilizadas pelo gestor para sistematizar o estudo da situao atual do negcio, identificar as estratgias e planejar a implementao destas. Pode-se afirmar, inclusive, que ambos os planos possuem estrutura bastante similar e que cada qual se refere a um perodo especfico na organizao. No final desta unidade apresentado um planejamento estratgico para
uma empresa fictcia denominada Ottomax.

O plano de negcios elaborado no momento da criao da empresa. O planejamento estratgico elaborado periodicamente e serve como ferramenta de gesto e de alinhamento entre a alta administrao e os nveis ttico e operacional. Evidentemente, a montagem de um

bom plano de negcios no garante o sucesso do empreendimento, mas, sem dvida, representa um importante passo nessa direo.

2.3.1 Plano de Marketing

Marketing nada mais do que o mercado em movimento. Fazer marketing acompanhar esse movimento do mercado, as oscilaes, um novo concorrente que aparece, uma alta de preos, uma nova moda. Marketing todo o planejamento e execuo de atividades necessrias para desenvolver produtos, decidir preos, distribuir os produtos e convencer as pessoas a comprar. importante que a empresa conhea bem o mercado que ela pretende atuar, para ento definir a estratgia de marketing a ser adotada. No plano de marketing so definidas as estratgias para conquistar e manter os clientes, descobrindo suas necessidades para desenvolver produtos que os satisfaam.

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O plano de marketing um instrumento de comunicao que agrega todos os elementos do composto de marketing em um plano de ao integrado. As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para manter e conquistar seus clientes. Essas estratgias se referem ao composto de marketing, ou os 4 Ps do marketing: produto, preo, ponto e promoo, apresentados a seguir (MAXIMIANO, 2006): (a) Produto. Produto algo que pode ser comercializado, incluindo objetos tangveis e intangveis, oferecido a um mercado-alvo, que vo satisfazer a uma necessidade ou um desejo do consumidor. Incluem neste item: nome e marca, funcionalidade do produto, estilo, qualidade, segurana, embalagem, garantias e consertos, acessrios e servios. (b) Preo. O preo um valor estipulado para um produto. A poltica de preo uma das principais decises que o empreendedor deve tomar, em razo de ser determinante na deciso de compra e uma das variveis que geram o lucro. De fato, o preo algumas vezes o nico elemento que diferencia o produto de seus concorrentes. Incluem neste item: estratgia de preo, preo sugerido de venda ao consumidor, descontos para grande volumes e atacadistas, preos sazonais. (c) Ponto. Essa funo significa a distribuio fsica dos produtos e a criao de canais de distribuio que orientam e apiam a movimentao dos produtos at os consumidores finais. Incluem neste item: canais de distribuio, cobertura do mercado, administrao de estoques, armazenagem, administrao de pedidos, transportes. (d) Promoo. A funo promoo a ao de informar ou lembrar aos consumidores sobre um determinado produto ou marca, por meio de vrias tcnicas de comunicao e persuaso. Dependendo do produto, a promoo pode ser feita antes, depois ou junto com as atividades de produo, precificao e distribuio. Uma promoo eficaz capaz de aumentar a demanda pelo produto. Quem est no mercado tem de encontrar uma relao adequada entre esses quatro componentes do marketing para obter sucesso e eficincia. muito comum empresas terem produtos timos em dois ou trs destes pontos e falharem nos outros. Produto, preo, ponto ou promoo devem estar em harmonia.

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2.3.2 Plano Financeiro

necessrio conhecer uma srie de conceitos de finanas que vo ajudar no gerenciamento da empresa. Entre esses conceitos esto: custo fixo, custo varivel, margem de contribuio e ponto de equilbrio. O custo fixo a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja funcionando, mesmo que no venda ou no preste nenhum servio. So as despesas de aluguel, material de escritrios, recepcionista, contador, a taxa de IPTU, luz, gua, telefone, etc. O custo varivel o custo do material e dos insumos, ou seja, tudo que consumido para voc produzir ou prestar um servio. Os impostos pela venda da mercadoria ou pelo servio tambm sero parte do seu custo varivel. A comisso que o vendedor recebe sobre as vendas tambm varia, assim como outras taxas e cobranas sobre cada produto ou servio. Todavia, dependendo do tipo de negcio, algumas despesas podem ser divididas entre custo fixo e custo varivel. As despesas de gua e luz que varia de acordo com a produo, venda ou prestao de servios, no so consideradas como custo fixo. Elas fazem parte do custo varivel, porque variam de acordo com o que produzido. Numa lavanderia, por exemplo, a gua e a energia que so gastas para lavar e passar a roupa so partes do custo varivel. J a gua e a energia utilizadas no escritrio dessa mesma lavanderia, so partes do custo fixo. Chama-se margem de contribuio a diferena entre o preo de venda e custo varivel de um produto ou servio, porque este valor contribui para o pagamento do custo fixo da empresa. Portanto, conhecer a margem de contribuio de um produto serve para saber se o preo de venda paga o custo varivel do produto. Serve tambm para saber se o preo de venda suficiente para cobrir o custo fixo da empresa e gerar lucro. O ponto de equilbrio atingindo quando voc vende o suficiente para no ter prejuzo nem lucro. Saber o ponto de equilbrio da empresa essencial para definir suas metas de venda e lucro. O ponto de equilbrio em quantidade o nmero de unidades que voc precisa vender para cobrir o custo fixo da sua empresa. Para isso, basta dividir o custo fixo pela margem de contribuio e voc encontra o ponto de equilbrio em quantidade.

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O ponto de equilbrio nem sempre calculado pela quantidade do produto. Pode ser calculado, tambm, em dinheiro. Para quem trabalha com mais de um tipo de produto ou servio esta a melhor forma de calcular o ponto de equilbrio. O ponto de equilbrio em valor monetrio o quanto uma empresa precisa faturar para cobrir todas as despesas, sem ganhar nem perder nada. Para encontrar o ponto de equilbrio em valor monetrio necessrio calcular o ndice de margem de contribuio. Dividindo a margem de contribuio pelo preo de venda por produto encontramos o ndice de margem de contribuio por produto. Dessa forma, basta dividir o custo fixo pelo ndice de margem de contribuio por produto para obter o ponto de equilbrio em valor monetrio. Ponto de equilbrio em quantidade a quantidade mnima de produtos a serem vendidos para cobrir todos os gastos da empresa, ou seja, quando no tem nem lucro e nem prejuzo. Ponto de equilbrio em valor monetrio o faturamento que a empresa necessita obter com as suas vendas para cobrir todos os gastos da empresa, ou seja, quando no tem nem lucro e nem prejuzo. ndice de margem de contribuio o valor percentual, sobre o preo de venda, com que cada produto ou servio contribui para saldar o custo fixo da empresa. Para calcular o lucro ou prejuzo de uma empresa necessrio conhecer os seguintes conceitos: O faturamento valor total (bruto) que a empresa recebe num perodo; A margem de contribuio o que a empresa recebe por unidade de produto ou servio, subtrados os custos variveis necessrios para produzir esta unidade; O custo fixo o quanto a empresa gasta por ms, independente dos gastos com a produo.

2.4 Buscando Recursos e Financiamentos para o Negcio

Verifica-se que entre os desafios que envolvem o desenvolvimento de iniciativa de negcios, os custos iniciais do empreendimento esto entre as principais barreiras entre os empreendedores. O empreendedor deve usar sua capacidade de planejamento, rede de relacionamento e habilidade de negociao para identificar as melhores alternativas no mercado para obter recursos para o seu negcio.

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Os mecanismos financeiros dividem-se em: a) iniciativas do setor privado como linhas de crdito dos bancos comerciais e pblicos; b) incentivos do governo via fundos setoriais; e c) investimentos privados como capital de risco e fontes particulares. Podem-se citar tambm algumas organizaes que oferecem apoio financeiro para as pequenas empresas como os bancos comerciais (Banco do Brasil), bancos pblicos (BNDES), cooperativas de crdito e alguns municpios que tm programas de micro-crdito, entre outros. O Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) um rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior e tem como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do Pas. Dessa ao resulta a melhoria da competitividade da economia brasileira e a elevao da qualidade de vida da sua populao. Desde a sua fundao, em 20 de junho de 1952, o BNDES vem financiando os grandes empreendimentos industriais e de infraestrutura tendo marcante posio no apoio aos investimentos na agricultura, no comrcio e servio e nas micros, pequenas e mdias empresas, e aos investimentos sociais, direcionados para a educao e sade, agricultura familiar, saneamento bsico e ambiental e transporte coletivo de massa. O BNDES tem um Programa de Apoio ao Fortalecimento da Capacidade de Gerao de Emprego e Renda (PROGEREN) que tem como objetivo dar apoio financeiro, na forma de capital de giro, s micro, pequenas e mdias empresas. Pode-se definir capital de risco como um investimento voltado para a abertura ou expanso de empreendimentos que promovam inovaes tecnolgicas, com expectativa de altos lucros potenciais a longo prazo (FILION, 2006). Condies para o investimento de capital de risco: rapidez e agilidade na tomada de decises, principalmente nas micro e pequenas empresas; estrutura gerencial horizontal; existncia de um sistema de recompensas aos funcionrios, devido ao crescimento da organizao; parceria com o cliente, sempre estando atento ao que o mercado deseja; e empresas com baixo risco tecnolgico e com vantagens comparativas em relao concorrncia. O venture capital, termo tambm utilizado, um investimento com participao acionria minoritria ativa e temporria, realizada por pessoas fsicas ou jurdicas que esperam obter lucro na forma de ganhos de capital. Os capitalistas de risco identificam

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empresas emergentes de base tecnolgica e aportam capital para alavancar o crescimento, contribuindo na sua gesto da seguinte forma: modelando e desenvolvendo a competitividade das empresas nos mercados nacionais e internacionais; avaliando periodicamente os possveis riscos de obsolescncia tecnolgica dos seus produtos; desenvolvendo demanda local e global para os produtos; identificando oportunidades de coinvestimento com investidores nacionais e internacionais; orientando a formao de alianas estratgicas, joint ventures ou acordos de distribuio e de desenvolvimento de produtos com empresas lderes setoriais, caso seja interessante; identificando potenciais compradores para futura aquisio de suas participaes na empresa; executando a abertura de capital das empresas e realizando a venda de suas participaes. Quando o empreendimento se torna uma empresa consolidada no mercado, deve ocorrer o desinvestimento. O venture capital identifica parceiros competentes para efetuar a venda da sua participao e, ento, auferir o lucro. Para Dornelas (2005), esse tipo de mecanismo representa uma fonte de financiamento para os futuros empreendedores, mas o volume de dinheiro investido no suficiente para atender a todos eles, alm de serem investimentos feitos, na maioria das vezes, em empresas de alta tecnologia. Em estudos realizados pela Financiadora de Estudos e Projetos ligada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia (FINEP), em 1999, o nmero de empresas beneficiadas com os investimentos em capital de risco era insuficiente frente s necessidades do mercado brasileiro. Embora haja registro de um grande nmero de fundos, a realizao dos investimentos foi baixa devido : falta de informaes e de confiana nas informaes sobre empresas emergentes; baixa profissionalizao da gesto das empresas; falta de profissionais qualificados para gesto dos fundos de investimentos; falta de liquidez do mercado para a sada dos investidores e o medo de sofrer prejuzos, bem como o fato de a cultura empresarial brasileira dificultar a abertura de capital, condio fundamental para o investimento em capital de risco. O Projeto Inovar, criado em 2000 pela Rede Inovar de Prospeco e Desenvolvimento de Negcios, tinha como funo resolver esses problemas. Suas aes se baseavam em trs componentes: programa de acelerao do desenvolvimento de empresas incubadas, visando prepar-las para gerir os investimentos realizados; criao de um programa para dar suporte tcnico e financeiro para criao de fundos privados de capital,

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semente para financiamento de empresas emergentes; e programa de incentivo aos angels que tem por objetivo financiamento diferenciado para investidores que pretendam realizar investimento direto em empresas emergentes. Mesmo com aes desenvolvidas no sentido de estimular o mercado de capital de risco no Brasil, ainda no se chegou ao ponto timo em que investidores consigam formar carteiras com empresas promissoras e empresrios tenham acesso ao mercado de capital de risco para aporte em suas empresas. Os fundos que apiam o desenvolvimento cientfico e tecnolgico no Brasil foram criados a partir de 1999 e tm o objetivo de impulsionar o desenvolvimento tecnolgico dos setores considerados estratgicos. O primeiro fundo a ser criado, em 1999, foi o CTPETRO, fundo destinado ao financiamento de pesquisas cientficas e tecnolgicas aplicados indstria do petrleo. Atualmente, h quatorze fundos em operao, cada um com recursos prprios. Por exemplo, o Fundo Setorial Verde Amarelo tem como objetivo promover aes com vistas concesso de apoio integrado s empresas nascentes e emergentes, em diferentes etapas do processo de inovao tecnolgica. As receitas que alimentam os fundos apresentam diversas origens: royalties, parcelas de receitas de empresas beneficirias de incentivos fiscais, contribuio de interveno no domnio econmico (CIDE), compensao financeira, direito de passagem, licenas e autorizaes, doaes, emprstimos e receitas diversas. Outra alternativa para os empreendedores seriam as incubadoras de empresas. Geralmente, as incubadoras de base tecnolgica esto ligadas as universidades e abrigam empreendimentos ligados aos projetos de pesquisa que detm tecnologias inovadoras. As incubadoras de base tecnolgica abrigam empresas cujos produtos, processos ou servios incorporam novas tecnologias, oriundos de pesquisas cientficas. As incubadoras do tipo misto abrigam ao mesmo tempo as empresas de base tecnolgica e tradicional. As incubadoras tradicionais abrigam empreendimentos ligados aos setores da economia que detm tecnologias largamente difundidas e que desejam agregar valor aos produtos, processos ou servios do mercado. Para os iniciantes neste assunto e aos que j tentaram em outras oportunidades, o trabalho duro, focado na experincia e gostar do que faz superam em muito as dificuldades de ser empreendedor no Brasil e at a falta de crdito para este tipo de negcio.

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2.5 Abrindo e Gerenciando o Negcio

Todas as definies importantes j foram devidamente concludas e voc est seguro de que o empreendimento escolhido vivel e atende plenamente aos seus objetivos. Agora chegou o momento de formalizar a empresa, de lhe dar existncia legal. essencial que o futuro empreendedor detenha conhecimentos bsicos sobre o ramo de negcios que pretende explorar. Os ramos de atividade existentes so: indstria, comrcio e servio. Indstrias. So aquelas empresas que transformam matrias-primas, manualmente ou com auxlio de mquinas e ferramentas, em mercadorias. Abrangem desde o artesanato at a moderna produo de instrumentos eletrnicos. Entre os bens ofertados pela indstria ao mercado tm-se: bens de capital, bens intermedirios e bens de consumo. Comrcio. So aquelas empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor (comrcio varejista) ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista (comrcio atacadista). Prestao de servios. So aquelas empresas cujas atividades no resultam na entrega de mercadorias, mas da oferta do prprio trabalho ao consumidor.
Dentro dos ramos de atividade, existem vrios setores que podem ser explorados por uma empresa: Setor industrial: grfica; calado; vesturio; bebidas; mobilirio; couros; metalurgia; mecnica; entre outros. Setor comercial: veculos; tecidos; combustveis; ferragens; roupas; acessrios; e outros. Setor de prestao de servios: alimentao; transporte; turismo; sade; educao; lazer; entre outros.

Segundo Maximiano (2006), conhecer os possveis tipos de negcios existentes importante para fundamentar a escolha do formato de negcio mais adequado e compatvel com a sua necessidade. So eles: Franquia. O conceito de Franquia empresarial, segundo a Lei 8.955/94 o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou modelo de negcios desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a

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remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio. Escritrio Domstico (home office). Organizar sua empresa no mesmo ambiente de seu lar pode ser uma alternativa interessante economicamente e pode significar o sucesso do empreendimento em curto e mdio prazo. Cooperativa. Sociedade de pessoas com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeita falncia, constituda para prestar servios a seus associados (nmero mnimo de 20 pessoas fsicas). uma empresa com dupla natureza, que contempla o lado econmico e o social de seus associados. O cooperado , ao mesmo tempo, dono e usurio da cooperativa: como dono, ele vai administrar a empresa e, como usurio, vai utilizar os servios. Associao. Associativismo ou ao associativa qualquer iniciativa formal ou informal que rene um grupo de pessoas ou empresas para representar e defender os interesses dos associados e estimular seu desenvolvimento tcnico, profissional e social. uma sociedade civil sem fins lucrativos, com personalidade jurdica prpria. Empresa tradicional. uma entidade econmico-administrativa que tem finalidade econmica, ou seja, o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformao e fornecimento de bens e servios, como comrcio, indstria, agricultura, pecuria, transportes, telecomunicaes, turismo, educao, etc. Empresa familiar. Uma variante da empresa tradicional, a empresa familiar uma iniciativa que tem como objetivo de melhorar a condio socioeconmica de uma famlia. O empreendedor vai decidir tambm que forma jurdica ela vai ter e quais so os formatos mais apropriados aos pequenos negcios.

2.5.1 Aspectos Jurdicos e Legais

fundamental que o empreendedor estabelea a forma de constituio da empresa. As principais alternativas so: a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade annima. De acordo com o SEBRAE, o Simples Nacional foi institudo pela Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 1996. Conforme disposto no artigo 3 da Lei Geral, considera-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresria, a sociedade simples e o empresrio individual devidamente registrado na Junta Comercial do Estado ou no

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Cartrio de Registro das Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: I microempresas: aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00; e II empresas de pequeno porte: aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. Tornar-se, assim, de grande valia que o empreendedor, conhea a Lei e que trabalhe de acordo com elas. Considerando que uma diminuio de encargos resulta em maiores lucros para a empresa e menor preo para o consumidor. Antes de fazer a escolha da forma jurdica, importa saber que existem atividades que exigem a instituio legal de sociedade, no sendo permitido o registro como inscrio de empresrio. o caso das prestadoras de servio de profisso regulamentada e do servio de representao comercial por conta de terceiros. Os estrangeiros sem visto permanente tambm esto sujeitos a algumas restries quanto participao em empresas e ao tipo de atividade a ser explorada. A formalizao da empresa requer uma srie de procedimentos burocrticos de registro, de acordo com a atividade da empresa, seja ela uma indstria, um comrcio ou um servio. Veja a seguir as indicaes que o ajudaro a proceder legalizao de sua empresa. Empresa individual. Empresria individual para quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens e/ou servios. Para que sua empresa opere dentro da legalidade, voc deve requerer sua inscrio nas seguintes instituies: Junta Comercial ME ou EPP, Receita Federal CNPJ ME ou EPP, Secretaria da Fazenda Estadual, Prefeitura Municipal, INSS e Sindicato Patronal. Sociedade Empresria Limitada. Sociedade empresaria a empresa constituda por pessoas com o fim de explorar atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens e/ou de servios. Est sujeita aos mesmos registros legais do empresrio individual, o contrato social substituindo a declarao de empresa individual: Junta Comercial, Receita Federal CNPJ ME ou EPP, Secretaria da Fazenda Estadual, Prefeitura Municipal, INSS e Sindicato Patronal.

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2.5.2 Como Administrar uma Empresa

Aps a criao legal da empresa vem a sua administrao. Afinal, o que administrao? Administrar a arte de gerenciar recursos e liderar pessoas, visando atingir os objetivos mximos da organizao. Ou seja, administrar um processo de tomar decises sobre o uso de recursos para permitir a realizao de objetivos. Segundo Maximiano (2006), essa definio bsica pode ser desdobrada em trs papis que um administrador deve desempenhar. So eles: (a) Tomar decises. Tomar decises a essncia do trabalho do administrador. Todas as tarefas da administrao so feitas de decises interligadas. (b) Liderar e gerenciar pessoas. O principal recurso de uma organizao so as pessoas. Para isso, o administrador precisa conhecer as tcnicas de gesto de pessoas para tirar o melhor possvel dos seus funcionrios. (c) Processar informaes. O administrador precisa de informaes para tomar decises corretas e analisar o desempenho das pessoas e da empresa como um todo. A informao um recurso estratgico para a gesto das organizaes, uma vez que ela assume o carter de fornecer o suporte informacional, para que os gestores percebam a eficincia e a eficcia empresarial (efetividade), de forma contnua e sustentada. Para isso, precisar de sistemas de informao que apem a tomada de deciso nos trs nveis da organizao. A gesto uma atividade que ocorre em vrios nveis na organizao. A gesto organizacional pode ser dividida em trs nveis: nvel operacional, nvel ttico e nvel estratgico. O nvel operacional decide como realizar as tarefas especficas e estabelece os critrios para alocao e consumo de recursos, visando maximizar a eficincia desse processo. O nvel ttico monitora quo eficiente e eficazmente os recursos esto sendo utilizados e como s unidades operacionais esto se desempenhando, de modo a obter os melhores resultados possveis. O nvel estratgico determina os objetivos da organizao, os recursos disponveis e as estratgias empresariais, mediante a avaliao do ambiente interno e externo. Laudon e Laudon (2007) acrescentam mais um nvel a esta hierarquia, correspondendo gesto do conhecimento, que est voltada a avaliao de novas ideias para produtos e servios e formas de difuso do conhecimento organizacional.

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As organizaes empreendedoras devem focar nos processos. As organizaes focadas por meio de processos de negcios priorizam o cliente, por meio da valorizao do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Esse modelo reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do processo como um todo. Alm disso, essa forma de gesto opera de maneira integrada com os diversos parceiros (clientes, fornecedores e governo) e os processos internos, promovendo a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao com foco contnuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores. A gesto orientada a processos envolve uma viso da organizao como um todo formado por diversas partes (processos), que devem ser percebidos em suas relaes (interdependncia entre cada processo). Considerando tais aspectos, a organizao pode ser vista como um conjunto de processos. Processo pode ser definido como uma srie de atividades e tarefas sequencialmente inter-relacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis (HALL, 1982). Segundo Hammer e Champer (1994), um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo de clientes. Numa abordagem sistmica, os processos devem estar interrelacionados, de maneira sequencial e lgica, podendo tanto ser agrupados em macroprocessos, como ser subdivididos em subprocessos. Esses subprocessos so constitudos de atividades que representam conjuntos das tarefas necessrias para produzir resultados. Cada tarefa constituda por rotinas executadas pelos agentes humanos.

LISTA DE DISCUSSO DA UNIDADE 2: COMENTE: QUEM ADQUIRE UMA FRANQUIA PODE SER CONSIDERADO UM EMPREENDEDOR?

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LEITURA 01 COMO GERIR UMA EMPRESA Gerir bem uma empresa tem muito a ver com o ato de cozinhar. Sugerindo uma anlise atravs dessa parbola, podemos associar o bom gestor de uma empresa com a figura do excelente chef de cozinha. Qual o comportamento bsico de um excelente chef, na composio de uma receita? A escolha da prpria receita, seguida da escolha dos ingredientes, e aps isso, o preparo do prato. Se algo falhar nessa sequncia, compromete o sabor, a aparncia e a qualidade do prato. Os cuidados nessas etapas que difere o super chef de cozinha dos cozinheiros normais. Na frana, o bero da excepcional cozinha e lugar aonde o cidado comum tem o paladar mais refinado, o grande desafio o de fazer grandes receitas com o uso de ingredientes normais, at um pouco passados, estragados, que so cuidados e recuperados para se tornarem bons produtos e darem excepcionais receitas. Na empresa a coisa acontece nesse mesmo paradigma. O chef se manifesta na pessoa do gestor, os selecionados para serem admitidos como empregados so os ingredientes, a receita a estratgia organizacional da empresa, o mapa de onde se quer chegar, do lugar a ser conquistado no mercado, e o preparo dessa grande receita so as relaes que iro permear esse relacionamento entre empregador e empregados. Se o gestor quer ser considerado um grande chef da gesto, deve escolher primeiro a receita, saber o que quer e aonde quer chegar, em seguida, selecionar bem os seus parceiros, os empregados, capacitando-os [se o ingrediente no o adequado, capacite-o], e por fim, invista no preparo, sem passar obviamente do ponto do cozimento.

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LEITURA 02 DESTACANDO ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES O Sr. Manoel morava num bairro afastado do centro da cidade de Macei, no bairro da serraria, bem em frente a um condomnio. Como tinha acabado de perder o emprego no Banco (ele era caixa), passava muito tempo observando seus vizinhos. Para obter sucesso em um negcio necessrio conhecer bem o mercado: consumidor, fornecedor e concorrente. A relao entre a oferta e a procura de produtos ou servios o MERCADO que dita.

- Estar atento s oportunidades Manoel observou um possvel MERCADO CONSUMIDOR: os moradores do condomnio. O condomnio no tinha comrcio, era exclusivamente residencial. Porm, conversando com os moradores, descobriu que embora quisessem preservar a tranquilidade, a segurana e a privacidade, muitos estavam insatisfeitos com as poucas opes de consumo. Era preciso estocar alimentos e remdios, tudo tinha que ser feito de carro, sem falar que jamais comiam um pozinho fresco de padaria.

- Conhecer os valores e as necessidades do mercado consumidor Estudou este pblico: conversou com diversos moradores, buscando informaes e descobriu o que era importante para eles, seus desejos e carncias: privacidade, segurana e comodidade. Manoel identificou uma necessidade: os moradores do condomnio gostariam de ter acesso mais fcil a produtos e servios. De conversa em conversa, entendeu que poderia atender quele mercado oferecendo um servio de entregas. Fixou um prazo de dois meses para fornecer aos moradores do condomnio um servio de entregas dos produtos que eles precisavam, com segurana e comodidade. Listou os produtos, procurou os comerciantes (fornecedores) da cidade e fez acordos (parcerias) com eles. Tudo certo. Foi ento conversar com os representantes do condomnio e acertou os detalhes. Tudo acertado com os fornecedores e com os consumidores comeava um novo negcio: O SERVIO DE ENTREGA DO SEU MANOEL.

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- Organizar-se para atender o mercado consumidor Manoel descobriu uma oportunidade: oferecer um servio de entregas. Definiu como meta, abrir o seu negcio em dois meses, para atender s necessidades dos moradores do condomnio. Em seguida, foi pesquisar o MERCADOR FORNECEDOR: as empresas que forneceriam as mercadorias ao seu Manoel. O trabalho com os seus fornecedores um trabalho de parceria. Qualidade, preo e regularidade so fundamentais para garantir a sade de sua empresa. Se o fornecedor entregar fora do prazo, ou no tiver capacidade de entrega, voc vai ter problemas na produo ou pode no ter o que oferecer ao consumidor. Planejou o negcio, criando condies para que ele existisse: procurou as empresas e os moradores; mostrou ao condomnio e associao dos comerciantes que seria um bom negcio para todos; colocou o irmo e o sobrinho para fazerem as entregas com o carro e a moto da famlia. - Abrir e gerenciar o Negcio Seu Manoel tomou a iniciativa e assumiu um novo papel no MERCADO: abriu uma empresa. Havia trs entregas: de manh entregava po fresco, leite e jornal; no comeo da tarde fornecia mercearias, legumes, frutas e verduras e, no final da tarde, remdios, fitas de vdeo, lanches e o que fosse preciso. Pedidos extras podiam ser feitos pelo telefone. No comeo, o irmo e o sobrinho de Manoel faziam as entregas com o carro e a moto. A empresa cresceu tanto, que seu Manoel j comprou uma perua e uma moto novinha e comeou a atender outros condomnios da regio.

- Identificar o mercado concorrente Seu Manoel no tinha concorrente: somente ele oferecia esse servio na regio. Caso existisse MERCADO CONCORRENTE. Voc deve procurar os pontos fortes e fracos de cada concorrente. Quais empresas esto disputando mercado com voc? Quantas so? O que oferecem? Quais as vantagens e desvantagens de cada um? E definir o que ser o meu diferencial em relao concorrncia.

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LEITURA 03 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA OTTOMAX A empresa Ottomax uma empresa de tecnologia que fabrica robs visando satisfazer as necessidades dos seus clientes. uma empresa pioneira no mercado e que possui como seu fundador o Dr. Otto, um verdadeiro empreendedor. Atualmente, a empresa Ottomax enfrenta uma fase complicada, pois acaba de surgir no mercado uma forte concorrente, a Cyberbots, uma empresa internacional que deseja conquistar o mercado atualmente pertencente Ottomax. Devido ao sumio repentino do fundador e lder da empresa, Dr. Otto, os funcionrios esto com o moral abalado e desorientados pela ausncia da figura de um lder, fato este que pode interferir na dinmica da empresa. Alm disso, o maquinrio da Ottomax est ultrapassado em relao as da nova concorrente. Em contrapartida, a empresa, ao longo dos ltimos anos consolidou uma marca respeitada no mercado e referncia no mercado regional de robtica. A tradio aliada a uma excelente prestao de servio conquistou uma clientela fiel aos produtos com a marca Ottomax. Alm do mais, a empresa conta com profissionais bem qualificados de perfil proativo que conseguem enxergar oportunidades de sucesso em lacunas ainda no ocupadas do mercado. Entre os problemas identificados esto: Surge uma empresa internacional chamada Cyberbots, que busca conquistar o mercado a qualquer custo; As mquinas (robs) da Ottomax esto ultrapassadas em relao ao novo concorrente; Os funcionrios esto com o moral abalado devido ao sumio de Otto, idealizador da Ottomax. Em no mximo 3 anos, a Ottomax deseja superar a CyberBots, consolidando a sua marca diante dos consumidores, fornecendo os robs domsticos com melhor custobenefcio do mercado. Como tambm, novas linhas de produtos sero lanadas com o objetivo de atingir as lacunas de comrcio ainda no exploradas, como por exemplo, robs para auxiliar deficientes visuais. Na nova gama de produtos, est inserida tambm uma linha infantil e outra que ser vendida a preos populares. Visamos tambm um controle de qualidade cada vez mais rgido, atravs do qual nossos clientes tero a certeza que, ao comprarem um de nossos produtos, estaro levando para casa no apenas um rob domstico, e sim um produto com a qualidade Ottomax. Qualidade Ottomax significa

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produtos com a certificao ISO 25000, o que garante qualidade, durabilidade, garantia de 25 anos contra defeitos e uma manuteno programada.

1.1 MISSO DA EMPRESA Ser uma empresa inovadora na rea da robtica, baseada em resultados e com foco na satisfao dos seus clientes.

1.2 VISO DE FUTURO DA EMPRESA Tornar-se uma empresa lder mundial em solues inteligentes na rea de robtica.

1.3 VALORES E PRINCPIOS DA EMPRESA Valorizao do trabalho em equipe; Desenvolvimento do potencial dos colaboradores internos. Criar condies no ambiente de trabalho que favoream a criatividade, a proatividade e o auto-desenvolvimento dos seus colaboradores; Foco no Cliente. Entender e satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes; Busca da liderana no mercado; Velocidade nas Decises. Por ser uma empresa de tecnologia, necessrio que as decises sejam tomadas de forma rpida e eficiente; Altos padres ticos, visando manter a confiana dos parceiros.

1.4 ANLISE AMBIENTAL 1.4.1 AMBIENTE INTERNO Pontos fortes: - J est a bastante tempo no mercado (Conhecimento de mercado); - Tem uma clientela que confia na empresa ( uma marca respeitada); - Referncia no mercado regional de robtica; - Seus produtos so robustos e confiveis.

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Pontos fracos: - Ausncia de tecnologia de ponta; - Iminente baixa-estima da equipe devido aos problemas da empresa. - Projetos a serem desenvolvidos sem a presena de um "lder".

1.4.2 AMBIENTE EXTERNO Oportunidades: - Lacunas de mercado ainda no exploradas; - Diversificao dos produtos. Existem lacunas de mercado ainda no exploradas; - Obter certificao ISO 25000 para os seus produtos. Ameaas: - Empresa concorrente com maior rea de atuao; - Empresa concorrente utilizando tecnologia de ponta.

1.5 PLANO DE AES DA EMPRESA OTTOMAX Primeiramente, a diretoria deve se unir e escolher um novo "lder temporrio" para comandar a empresa durante a ausncia do Dr. Otto. Em seguida, uma pesquisa de mercado deveria ser feita para saber como os produtos da Ottomax esto sendo vistos pelos consumidores e o que eles esperam da Ottomax para melhorar a qualidade de vida. Deve ser realizado um investimento macio na rea de pesquisa e desenvolvimento, visando melhoria e barateamento dos prottipos atravs de sugestes dos clientes. Entre as aes previstas para a empresa Ottomax esto: 1. Fidelizar os clientes Realizar uma pesquisa de mercado para medir as necessidades e o nvel de satisfao dos clientes; Investir no ps-venda. 2. Criar um setor de pesquisa e inovao Criar novos produtos e servios agregados; Contratar pesquisadores da rea de robtica. 3. Ampliar a rede de assistncia tcnica

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Criar uma central de atendimento 24 horas Equipe para atender e resolver o problema imediatamente 4. Ampliar o mercado de atuao Abrir filiais em diversos pases; Formar alianas estratgicas na questo da assistncia tcnica. 5. Investir no comrcio eletrnico Criar um portal interativo; Criar um Catlogo de produtos; Personalizar os pedidos dos clientes por meio do portal da empresa. 6. Firmar parcerias com fornecedores Trabalhar com o conceito de estoque mnimo; Implantar um SCM (sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos). 7. Implantar um sistema de gesto empresarial - ERP Instituir uma cultura de processos; Trabalhar com dados histricos, visando criar um Data Mart; Mapear e documentar os processos PoPs; Informatizar os processos; 8. Investir em um programa de capacitao permanente para os funcionrios Ofertar cursos de EAD com as IES parceiras; Criar uma universidade corporativa; Mapear as competncias dos funcionrios. 9. Criar na fbrica o conceito de clulas de produo com metas a serem atingidas

10. Promover/patrocinar um evento internacional na rea de robtica 11. Firmar parceiras com as IES que possuem cursos de graduao e ps-graduao em robtica 12. Instalar uma nova fbrica na sia (china ou ndia) devido a mo de obra barata Reduzir custos operacionais; Reduzir os preos dos produtos. 13. Implantar um sistema de remunerao baseada em resultados com

metas/indicadores 14. Instituir uma cultura empreendedora junto aos seus colaboradores internos

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LISTA DE EXERCCIOS UNIDADE 2 (1) Antes de comear a desenvolver um plano de negcios, o empreendedor precisa identificar uma oportunidade, para que seja possvel separar as ideias que tm potencial de serem concretizadas em projetos efetivos do empreendedor. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. (2) De acordo com o material apresentado nesta unidade sobre plano de negcios: correto afirmar que o chamado Resumo Executivo criado apenas quando todo o plano de negcios estiver concludo, pois ele uma descrio geral do plano. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. (3) O plano de negcios no consiste em um documento em si, mas apenas um conjunto de ideias e procedimentos que o empreendedor precisa seguir para que suas ideias possam encontrar um caminho determinado. Isso evita o desperdcio de tempo e esforos em reas ou problemas que podem ser antecipados, atravs da consulta constante das ideias agrupadas no plano. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. (4) Entre os diversos componentes que formam um plano de negcios, podemos atribuir a um desses componentes o ttulo de matria-prima do plano. Qual o componente chamado de matria-prima do plano? Escolher uma resposta e justifique. a. Produto escolhido. b. Planejamento financeiro. c. Oportunidade escolhida para desenvolver o plano. d. Informao. (5) Como o gestor sabe o que quer e aonde quer chegar? (6) Explique o que o composto de marketing? (7) Explique quais so os trs papis do administrador? (8) Comente sobre as fontes de ideias que podem se converter em uma oportunidade de negcios. D exemplos. (9) O que voc entende por: a. Custo fixo b. Custo varivel c. Ponto de equilbrio

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d. Margem de contribuio (10) A partir da Leitura 02, suponha que um Shopping Center se instalou no Bairro do Sr. Manoel. Com isso, o Sr. Manoel ter que elaborar um Plano Estratgico para o seu negcio. Elabore o plano estratgico tendo os seguintes pontos: misso, viso de futuro, anlise ambiental e o plano de ao, conforme leitura 03.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS [1] CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. [2] DOLABELA, F. O Segredo de Lusa. 30. Ed. Rev. E atual. So paulo: Editora de Cultura, 2006 [3] DORNELAS, J. C. A. Transformando idias em negcios. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
[4] FIALHO, F. A. P.; Montibeller F, G.; Macedo, M.; Mitidieri, T. C. Empreendedorismo na Era do Conhecimento. Florianpolis: Visual Books, 2006. [5] FILION, L. J. Um roteiro para desenvolver o empreendedorismo. 2006. Disponvel em http://www.saberinovar.com.br/fibra/docs. Acesso: 11/07/2011. [6] HALL, R. J. Organizaes, Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982. [7] HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering The Corporation. New York: HarperBusiness, 1994. [8] LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais, Stima Ed., SO PAULO: PEARSON PRENTICE HALL, 2007. [9] MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para Empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios.So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. [10] SEBRAE. LEGISLAO. Simples Nacional. 2006. Disponvel em:<HTTP://www.sebraesc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4874&^^>,. Acesso em 12 mar. 2010.

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UNIDADE 3 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Objetivos da Unidade 3: Ao completar o estudo desta unidade, o aluno dever ser capaz de explicar e utilizar as seguintes informaes: O que o empreendedorismo corporativo? A importncia do comportamento empreendedor nas organizaes. Como se d a prtica do empreendedorismo corporativo. Quem o empreendedor corporativo?

Resumo da Unidade 3:
. O empreendedorismo corporativo um meio de estimular e, posteriormente, de aproveitar a criatividade de seus colaboradores internos para desenvolver novos produtos e servios, ou seja, de introduzir inovaes na organizao. Considera-se como empreendedorismo corporativo todo processo de criao de empresa ou de um modelo de negcios ou de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios realizado por um empregado ou por um grupo de empregados, a partir de uma atividade da empresa-me. As empresas tm os recursos financeiros, as habilidades gerenciais e, muitas vezes, os sistemas de marketing e de distribuio para introduzir inovaes com xito. Todavia, a estrutura burocrtica, a nfase nos lucros a curto prazo e uma estrutura altamente organizada e hierarquizada inibem a criatividade, impedindo ou inibindo o desenvolvimento de novos produtos e servios. As organizaes que reconhecem esses fatores inibidores e a necessidade de criatividade e inovao tentam estabelecer e estimular o esprito empreendedor de seus colaboradores internos

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Sumrio da Unidade 3
3.1 Introduo .......................................................................................... 67 3.2 Quem o Empreendedor Corporativo? ............................................. 70 3.3 A Necessidade do Comportamento Empreendedor nas Organizaes73 3.4 O Papel da Inovao no Empreendedorismo Corporativo ................ 74 3.5 A Prtica do Empreendedorismo Corporativo nas Organizaes...... 76

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3.1 Introduo
O aumento da competitividade e o intenso desenvolvimento tecnolgico tm imposto constantes desafios s organizaes no sentido de rever constantemente suas formas de gesto e de adaptao ao ambiente no qual esto inseridas (CHIAVENATO, 2007). Esse cenrio caracteriza-se pela adoo da gesto capaz de antecipar-se s mudanas de mercado e de uma gesto centrada em resultados (satisfao dos clientes, melhoria e inovao dos processos internos, aprendizado, etc). Observa-se ainda a transio da sociedade industrial para a sociedade da informao, na qual o processo produtivo baseia-se no ciclo informacional, que se constitui da aquisio, armazenamento, difuso e utilizao da informao, visando posteriormente agregar valor a essas informaes e transform-las em conhecimento. As empresas esto na sociedade da informao em que a velocidade das mudanas tecnolgicas, a imprevisibilidade do cenrio econmico e o aumento do nvel de exigncia dos mercados esto produzindo um ambiente onde os baixos custos, a qualidade do produto e a excelncia em atendimento, no so mais suficientes como fontes de vantagens competitivas e passam a ser pr-requisitos para atuar no mercado. Nesse novo contexto, as pessoas so chamadas a refletir e a participar criticamente em ambientes organizacionais. Nos dias atuais, as organizaes precisam ser mais geis, buscarem de forma mais efetivas novas oportunidades de negcios, reestruturar e rever seus processos de trabalho bem como incentivar seus funcionrios na busca constante da inovao e da proatividade. Ou seja, as organizaes comearam a entender que necessitam ser empreendedoras. Todavia, para que isso ocorra preciso implantar uma cultura empreendedora. Assim sendo, verifica-se que empreender um processo que provoca mudanas, por meio da inovao, realizada por pessoas que geram ou aproveitam oportunidades e que criam valor para a sociedade. No entanto, o termo empreendedorismo no est relacionado apenas criao de uma nova empresa. Quando o empreendedor est inserido dentro de uma organizao, este recebe o nome de intraempreendedor e tem como necessidade estar comprometido com o projeto de implantao de inovao dentro da sua organizao. Segundo Dornelas (2003), empreendedorismo corporativo o processo pelo qual uma pessoa ou um grupo de pessoas, associados a uma organizao existente, introduzem inovaes, visando agregar valor para a mesma.

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O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo a identificao, o desenvolvimento, a captura e a implementao de novas oportunidades de negcio, que: (a) Conduzem para a criao de novas competncias organizacionais. Essas competncias resultam em novas possibilidades de posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criao de valor para os acionistas, funcionrios e parceiros (clientes e fornecedores); (b) Requerem mudanas na maneira como os recursos (financeiros, humanos, materiais, informacionais e tecnolgicos) so empregados na organizao. De acordo com Dornelas (2003), o empreendedorismo corporativo consiste em 4 (quatro) elementos-chave, a saber: (a) Novo empreendimento. Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma organizao j existente. Essas atividades empreendedoras consistem na criao de algo novo de valor, redefinindo os atuais produtos ou servios da empresa, desenvolvendo novos mercados ou gerando unidades estratgicas de negcios mais formalmente autnomas ou semi-autnomas. (b) Esprito de inovao. O conceito de inovao parte integrante do empreendedorismo corporativo. De fato, inovao no apenas o ato de criar novos produtos, mas referese capacidade de conceber novos mtodos, processos e sistemas administrativos nas prticas de negcios. (c) Auto-renovao. A auto-renovao reflete a transformao das organizaes atravs da renovao das principais ideias sobre as quais foram construdas. Inclui uma redefinio do conceito da empresa e a introduo de mudanas por todo o sistema para incentivar e aumentar o seu esprito de inovao, com o lanamento de novos produtos ou servios, processos e sistemas administrativos. (d) Proatividade. Uma organizao com esprito proativo tenta liderar, e no seguir, os concorrentes na sua rea de atuao, isso por meio ou do lanamento de novos produtos e servios, ou pela insero de novas tecnologias e tcnicas que ocasionem aumento de produtividade e reduo de custos. Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da dcada de 1990, atravs do trabalho de entidades como o Sebrae (Servio Brasileiro de

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Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software). De acordo com Dornelas (2005), o empreendedorismo abrange ainda: gerao do auto-emprego (trabalhador autnomo); empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem); intraempreendedorismo (o empreendedor corporativo) e polticas pblicas (polticas governamentais para o setor). Fillion (2006) em palestra por vdeo-conferncia realizada no XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produo em Porto Alegre RS, apresentou 20 (vinte) ramificaes do empreendedorismo, como o empreendedor tecnolgico, o empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre outros. Mas a primeira ramificao do empreendedorismo citada por Fillion (2006) foi exatamente o intraempreendedorismo (intrapreneuring), que define o empreendedor dentro de uma organizao. Para Danval (2002), possvel distinguir quatro modalidades de empreendedorismo corporativo:
1) empreendedorismo corporativo de projetos, que se caracteriza pelo processo no qual o

funcionrio empreendedor se serve do programa de incentivo ao intraempreendedorismo da empresa-me para criar sua prpria empresa, ou, para desenvolver seu prprio projeto, tendo assim, a empresa-me, apenas um papel passivo; 2) empreendedorismo corporativo de reconverso representa as situaes em que o funcionrio empreendedor cria sua prpria empresa, ou, seu prprio projeto, com o objetivo de explorar novas oportunidades descobertas pela empresa-me, que por sua vez utiliza essa modalidade com o objetivo de diversificar suas atividades; 3) empreendedorismo corporativo de externalizao se baseia na iniciativa da empresa-me que deseja se livrar de atividades por julgar estratgico ou pouco rentvel, mas que so, contudo teis a sua atividade fim; e 4) empreendedorismo corporativo de extraprises surge logo que a atividade imaginada pelo funcionrio empreendedor prxima daquela realizada por seu antigo empregador, podendo ser classificada como um co-desenvolvimento em funo das fortes relaes estabelecidas entre eles.

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A escolha da melhor forma depender essencialmente da estratgia escolhida pela empresa-me e da real motivao do intraempreendedor em sua ao. A compreenso da lgica estratgica seguida por essas organizaes de suma importncia para a compreenso do processo como um todo. Em se tratando de intraempreendedorismo, os principais autores a serem analisados so Pinchot III (1985), e tambm Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente atravs de vrias pesquisas de campo, como o intraempreendedorismo deve ser utilizado nas organizaes como uma maneira para alavancar as inovaes tecnolgicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as empresas modernas esto inseridas.

3.2 Quem o Empreendedor Corporativo?

Dolabela (2006, p.19) afirma que vivemos em uma poca em que as pessoas sentemse impregnadas com a sndrome do empregado, que tambm pode ser chamada de sndrome da dependncia, na qual, mesmo possuindo alto grau de capacitao tcnica, a pessoa no consegue criar algo, apenas executa aes solicitadas. O autor prope que seja estimulada, nas escolas, a disseminao do vrus do empreendedor, pelo qual (...) mais importante do que saber fazer criar o que fazer, conhecer a cadeia econmica, o ciclo produtivo, entender do negcio. Saber transformar necessidades em especificaes tcnicas. Enfim, transformar conhecimento em riqueza (DOLABELA, 2006, p. 20). Vivemos, ao longo do sculo XX, um paradigma do emprego, que transferiu para a maioria das atividades profissionais valores similares aos dos operrios fabris, ou seja, o funcionrio tende a ter uma postura passiva e reativa, aguardando as ordens a serem executadas. No raro ouvir relatos de funcionrios repetindo frases de seus chefes, tais como: Voc pago para fazer e no para pensar!. Essa postura, tanto por parte dos gestores como dos colaboradores, entretanto, inadequada s exigncias do mercado de trabalho atual, cuja demanda por atitudes proativas, criativas e com maior grau de comprometimento com o negcio cresce exponencialmente. Verifica-se que algumas pessoas tendem a perseguir mais oportunidades que outras, tendo um comportamento empreendedor e exercendo sua liderana dentro de uma organizao. Isso se tornar mais efetivo se a organizao estiver adequadamente preparada para incentivar e apoiar esse comportamento.

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Dentro do ambiente corporativo, identificam-se certas caractersticas individuais de um intraempreendedor de sucesso. Entre elas esto: o conhecimento do ambiente interno e externo a organizao, a capacidade de ser visionrio e flexvel, a capacidade de inovar, a capacidade de liderar e encorajar o trabalho em equipe, a capacidade de construir uma coalizo de patrocinadores e a capacidade de persistir. Essas caractersticas dos intraempreendedores foram definida por McClelland (1986) como sendo: iniciativa e busca de oportunidades; perseverana; comprometimento; busca de qualidade e eficincia; coragem para assumir riscos calculados; fixao de metas; busca de informaes; planejamento e monitorao sistemticos; capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais e independncia, autonomia e auto-controle. Segundo Dornelas (2007), o empreendedor corporativo tem se destacado mais na ltima dcada devido necessidade crescente das organizaes de se inovar, renovar e criar diferenciais competitivos. Um intraempreendedor deve conhecer todos os aspectos do ambiente. Parte dessa habilidade resultado do seu nvel de criatividade, de informao e de sua rede de relaes. So hbeis comunicadores e vendedores de suas ideias. Ele deve ser um lder visionrio. Liderana aqui entendida como a habilidade de transformar seu sonho em realidade, fazendo com que outras pessoas acreditem e queiram tambm participar da realizao deste sonho. Segundo Chiavenato (2007), as pessoas com caractersticas empreendedoras so capazes de contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que motivam e estimulam os colaboradores internos a cooperarem com os objetivos do intraempreendedor. Esses intraempreendedores no precisam correr os riscos de deixar a organizao na qual trabalham para transformarem seus sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas vezes tem que apostar todas as suas fichas num empreendimento de alto risco para poder sentir-se til e valorizado. Uriarte (2000) visualiza que as organizaes devem implantar o

intraempreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem ser apoiadas porque elas so agentes de mudana e esperana para o futuro da organizao.

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Importante: O intraempreendedor surge ento, para de fato, empreender dentro das grandes organizaes. As empresas que adotarem uma cultura intraempreendedora estaro investindo no seu prprio sucesso perante seu mercado de atuao, pois os intraempreendedores geram inovaes contnuas dentro das organizaes.

O principal objetivo do empreendedorismo corporativo a promoo da inovao contnua dentro de uma organizao atravs dos seus colaboradores internos, visando manter e conquistar uma situao de liderana tecnolgica sustentvel. No tocante s caractersticas pessoais dos intraempreendedores a viso de Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligncia emocional, defendido por Goleman (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e alcanarem a auto-realizao, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem capazes de conhecer suas prprias emoes, lidar com as emoes, motivar-se, reconhecer as emoes nos outros e lidar com relacionamentos. A cultura empreendedora necessita de uma estrutura organizacional flexvel formada por vrias redes, equipes, patrocinadores e mentores. Uma anlise comparativa entre os gerentes tradicionais e os intraempreendedores revela uma srie de diferenas. Enquanto os gerentes so motivados em primeiro lugar pela promoo e pelas recompensas corporativas tpicas, os intraempreendedores lutam pela independncia e pela possibilidade de inovar. Existe uma orientao diferente em relao aos dois grupos, com os gerentes enfatizando o resultado imediato e os intraempreendedores, visando resultado a mdio e longo prazo. Enquanto os intraempreendedores assumem riscos moderados, os gerentes so muito mais cautelosos quando se trata de correr riscos. Verifica-se que a empresa que deseja estabelecer um esprito empreendedor tem que proporcionar um ambiente que permita erros e fracassos no desenvolvimento de produtos inovadores. Outro fato que a alta administrao deve apoiar e estimular novas ideias, assegurando os recursos necessrios para a sua implementao. Ou seja, os recursos da empresa devem estar disponveis e ser de fcil acesso.

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Uma avaliao dos casos bem sucedido de empreendedorismo corporativo indicou que uma das chaves de sucesso era a existncia de equipes multifuncionais. Alm disso, o esprito do empreendedorismo corporativo no pode ser algo forado (de cima para baixo), deve-se desenvolver um modo voluntrio entre os funcionrios. O empreendedor precisa tambm ser recompensado por toda a energia, esforo e riscos relacionados criao da oportunidade. Essas recompensas devem estar baseadas no alcance das metas de desempenho estabelecidas. Uma vez que a alta administrao da organizao tenha se comprometida com a disseminao da cultura empreendedora, devem ser definidas diretrizes gerais, ou seja polticas, para o desenvolvimento do empreendedorismo dentro da organizao. Assim que a estrutura inicial estiver implantada e a cultura disseminada, os intraempreendedores devero ser identificados, selecionados e treinados. Em seguida, deve ser definidas s reas gerais que a organizao est interessada em apoiar bem como o volume de capital de risco disponvel para este fim. Alm disso, devem ser estabelecidas as expectativas globais quanto ao projeto e os resultados almejados.

3.3 A Necessidade do Comportamento Empreendedor nas Organizaes

Alguns estudos tm demonstrado que as inovaes nas empresas foram promovidas e/ou incentivadas por gerentes que promoveram um ambiente empreendedor, estabelecendo e cultivando redes de relacionamentos internos, recrutando pessoas talentosas para a equipe e promovendo recompensas para inovaes propostas. Uma estratgia que tem se mostrado vlida a tentativa de colocar os projetos inovadores fora dos formalismos e burocracia habituais da organizao, permitindo que as equipes envolvidas possam usar a criatividade e focar na inovao em si. Tais projetos devem ser apoiados pela alta administrao uma vez que eles podem introduzir mudanas e inovaes dentro da organizao. Uma das formas efetivas de identificar oportunidades de negcios a empresa ouvir seus clientes. Com isso, podem introduzir melhorias nos produtos e servios ou mesmo criar novos produtos e servios, buscando sempre atender as necessidades de seus clientes. Verifica-se que o comportamento empreendedor o indutor do fomento a inovao, da busca e identificao de oportunidades, do trabalho criativo e para a eliminao de

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barreiras internas de comunicao. Esse comportamento deve estar presente em todos os nveis organizacionais, sendo necessria uma srie de aes com foco nos processos e, sobretudo, nas pessoas, que devem se sentir motivadas para agirem como

intraempreendedoras. Quando se analisa o comportamento dos empreendedores em relao a inovao, observa-se que eles necessitam buscar as fontes de inovao, as mudanas e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovao tenha xito (DRUCKER, 2005). A busca da inovao sistemtica uma atividade comum aos empreendedores, tanto aqueles que comeam um novo negcio, como aqueles que esto trabalhando em organizaes j estabelecidas, ou seja, os intraempreendedores.

3.4 O Papel da Inovao no Empreendedorismo Corporativo

Inovao a materializao, a combinao ou a sntese do conhecimento, gerando novos produtos, processos ou servios que demonstram ser originais, relevantes e de valor agregado. O empreendedorismo corporativo a soma da inovao que a organizao prtica e desenvolve. A inovao envolve a criao e a introduo de produtos, servios, processos e sistemas organizacionais. Portanto, a ideia do intraempreendedorismo est intimamente ligada aos conceitos de inovao, tendo em vista inclusive que o mesmo prope atividades que esto margem da rotina organizacional, ou seja, prope sempre atividades inovadoras. Na sociedade do conhecimento, as organizaes, de um modo geral, esto se tornando mais intensivas em conhecimento o que demanda um novo tipo de profissional. Diante disso, as universidades pblicas devem promover e estimular a cultura empreendedora em todos os seus cursos, visando formar profissionais empreendedores. A universidade se constitui em um ambiente propcio inovao, pela concentrao de capital intelectual e pela gerao, compartilhamento e disseminao de conhecimento. Alm disso, a universidade deve combinar seus recursos e potenciais na rea de pesquisa, visando estimular o surgimento de ambientes de inovao. A inovao o resultado de uma coleo de processos de cooperao que envolve mltiplas competncias e uma srie de atores. O Tringulo de Sbato trouxe, em 1968, uma primeira viso sistmica de desenvolvimento, que passa pela relao acadmicos-

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governantes-empreendedores. Sua verso mais contempornea, a abordagem da Trplice Hlice (Triple Helix), condiciona a existncia um sistema de inovao seja ele local, regional ou nacional como sendo estruturado a partir da sinergia entre trs atores: governo, empresas e academia (ETZKOWITZ e LEYDSDORFF, 1997 e 2000). O governo atua como o ator que propicia condies favorveis inovao. A universidade atua na formao de profissionais empreendedores e na gerao de empresas spin-off e a empresa atua como lcus de inovao e do desenvolvimento baseado em ativos de informao e conhecimento (AUDY E MOROSINI, 2009) Segundo Audy e Morosini (2009), o processo de inovao na universidade envolve uma srie de fases, conforme descrito a seguir: (a) Organizao da pesquisa a universidade deve focar nas demandas da sociedade, na criao de centros de pesquisa interdisciplinares e na criao de mecanismos de desenvolvimento de pesquisa com mltiplas fontes de fomento; (b) Fomento inovao a universidade deve estimular reas de pesquisa prioritria, criando mecanismos de incentivo inovao; (c) Proteo da propriedade intelectual a universidade deve registrar e proteger efetivamente os ativos de conhecimento gerados pelos seus pesquisadores; (d) Transferncia de tecnologia a universidade deve transferir os resultados obtidos para a sociedade, visando gerao de valor econmico para o setor produtivo e de polticas que permitam tambm que os seus discentes se transformem em empreendedores, gerando novas empresas. importante salientar que com a Lei 10.973/2004, conhecida como Lei da Inovao, as empresas podem contratar pesquisadores diretamente das universidades. Alm disso, as empresas que investirem em inovao tecnolgica podero receber incentivos fiscais. Isso colabora para que as universidades, por meio dos seus pesquisadores, possam se relacionar com o setor produtivo na busca de solues inovadoras que promovam o desenvolvimento do nosso Pas (BRASIL, 2005). A inovao tecnolgica consiste na implementao de um produto, processo ou mtodo organizacional novo ou significativamente melhorado, no ambiente produtivo ou social. Nesta definio, podemos identificar trs tipos de inovao, quais sejam:

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(a) A inovao de produto consiste na introduo, no ambiente produtivo ou social, de um bem ou servio novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos previstos dos produtos previamente produzidos, incluindo-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais. (b) A inovao de processo consiste na implementao, no ambiente produtivo ou social, de um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado, incluindo-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. (c) A inovao de mtodo organizacional so operaes tcnicas de implementao, no ambiente produtivo ou social, de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas. importante ressaltar que as organizaes devem fornecer o ambiente propcio para o surgimento de projetos inovadores. Alm disso, preciso que os funcionrios se sintam motivados a buscarem o novo a se dedicar e aplicar suas habilidades empreendedoras. De Masi (2000), que sugere a incluso de tempos de lazer durante os horrios de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas ideias e, consequentemente, promoverem inovaes para as empresas.

3.5 A Prtica do Empreendedorismo Corporativo nas Organizaes

O intraempreendedorismo um sistema revolucionrio que acelera as inovaes dentro das organizaes, atravs de um uso melhor dos seus empreendedores. Isso evidencia a importncia do intraempreendedor para a promoo da inovao tecnolgica nas organizaes. Porm, o que ocorre na maioria das vezes, que estas pessoas com as caractersticas intraempreendedoras so cerceadas da aplicao prtica de suas ideias, e ainda pior, no recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em prtica nas grandes organizaes. Segundo Dornelas (2003), grande parte dos funcionrios com caractersticas intraempreendedoras deixam as organizaes no porque consideram insuficientes seus salrios e benefcios, mas sim, porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Esses

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funcionrios precisam ter ao seu dispor delegao de poder para agir tanto quanto precisam de compensao financeira. Na viso de Dornelas (2003) tambm se nota a suma importncia de uma cultura intraempreendedora nas organizaes atuais, evidenciando que as organizaes estabelecidas comeam a entender que precisam ser mais empreendedoras. Essas organizaes precisam implementar uma filosofia baseada no empreendedorismo atravs de toda a organizao e seus funcionrios precisam pensar e agir como empreendedores. Uma cultura intraempreendedora dotada de formas de incentivos ao

compartilhamento das ideias dos colaboradores internos que compem uma organizao para a promoo de inovaes contnuas mostra-se como requisito fundamental na busca do sucesso. Dolabela (2008) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo s pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor fruto de herana gentica no encontra mais seguidores nos meios cientficos. Ou seja, possvel que as pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um sistema educacional, bastante diferente do ensino tradicional. Sendo assim, as organizaes tambm podem ensinar seus colaboradores a serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional intraempreendedora. Organizaes que possuem culturas intraempreendedoras, podem criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas organizaes delas prprias, tamanha a capacidade inovadora dos seus intraempreendedores. Muito interessante tambm a viso de Dornelas (2003), que evidencia a necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo s pessoas que querem empreender dentro das grandes organizaes. Por outro lado, algumas prticas comuns nas organizaes que acabam ceifando a identificao e implementao de novas oportunidades, bem como inovaes, so aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nvel hierrquico do restante da corporao, os quais tomam suas decises sem ouvir adequadamente os outros nveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com maior teor de risco, porm com possibilidades de

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gerar inovaes; excessivo racionalismo e intolerncia a um certo caos controlado, necessrio para o estmulo da criatividade a base da inovao (DORNELAS, 2003, p.14). Hamel e Prahalad (1994) defendem que esta cultura deve ser realmente organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organizao, no devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para apenas um nico funcionrio, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar boas inovaes. Esses benefcios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e divulgados entre todos os colaboradores internos que compem a organizao. Somente com um trabalho realmente de equipe que surgiro bons resultados com a existncia de uma cultura intraempreendedora. Grandes lderes criam condies que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinrios. Um elemento essencial nesta tarefa a criao de um ambiente para inovao, um campo de fora que leva gerentes e intraempreendedores a buscar a inovao ou a desistir dela. Os lderes devem promover este clima, fazendo com que todos os funcionrios se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de gerarem novas ideias aplicveis e aproveitveis pela empresa em seus produtos e/ou processos. Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso da inovao que devem existir para criarem as condies necessrias para introduzir uma cultura inovadora na organizao. So eles: transmisso da viso e do objetivo estratgico; tolerncia a riscos, erros e falhas; apoio a intraempreendedores; gerentes que patrocinam a inovao; equipes multifuncionais dotadas de empowerment; tomada de deciso pelos executores; tempo discriminado; ateno no futuro; auto-seleo; nenhuma transferncia de tarefas; sem fronteiras; comunidade organizacional forte; foco nos clientes; escolha de fornecedores internos; medio da inovao; transparncia; bom tratamento pessoal; responsabilidades social, ambiental e tica; evitar a filosofia home run (busca apenas de inovaes maiores). Dornelas (2003) tambm analisa este clima para a inovao, chamando-o de ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo. A empresa deve estabelecer uma forte relao direta entre o empreendedorismo e a estratgia corporativa da organizao. Ou seja, os objetivos estratgicos da empresa devem estar devidamente alinhados com o

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ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo, motivando os funcionrios a serem empreendedores dentro da organizao. Em comparao com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) tambm apresenta alguns indicadores para que exista na organizao uma cultura voltada para o empreendedorismo corporativo. Esses indicadores so chamados por Dornelas (2003) de ingredientes que devem ser fortalecidos e suportados pelas prticas gerenciais para que exista na empresa uma estratgia empreendedora bem definida. Esses ingredientes so os seguintes: desenvolvimento de uma viso empreendedora; incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade; institucionalizar a mudana; alimentar o desejo de ser inovador; investir nas ideias das pessoas; compartilhar riscos e recompensas com os funcionrios e reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante. Pode-se estruturar a partir desta anlise, basicamente 08 (oito) grandes grupos de requisitos bsicos para que se possibilite uma avaliao da cultura intraempreendedora nas organizaes, baseando-se no que mostram os autores sobre o assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovao de Pinchot e Pellman (2004) e Dornelas (2003). Esses indicadores de cultura intraempreendedora ficam subdivididos nos seguintes grupos: (a) Comunicao; (b) Processo Decisrio; (c) Incentivos/Motivao; (d) Recompensas; (e) Autonomia; (f) Liderana; (g) Equipes; (h) Controle/Mensurao. Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os mesmos estariam compostos da seguinte forma: 1. Comunicao. No grupo Comunicao devem ser abordados os indicadores referentes viso da empresa, ao planejamento estratgico, aos objetivos, s metas, ao foco no cliente, s decises, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso realmente divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionrios da organizao. Chiavenato (2004) tambm

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defende que so as pessoas que fazem as coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratgias adotadas pelos gestores, pois caso contrrio se sentiro alienadas do processo decisrio organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas ideias. Esse compartilhamento pode ser realizado atravs do processo de socializao, que segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a primeira etapa para a criao do conhecimento organizacional. 2. Processo Decisrio. O processo decisrio a escolha de uma alternativa entre os diversos caminhos alternados que levam a um resultado especfico. As organizaes empreendedoras buscam descentralizar o processo decisrio, dando mais autonomia e valorizao aos seus funcionrios. 3. Incentivos/Motivao. Esse talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa ser intraempreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vo agir. Um plano de incentivos ao compartilhamento de ideias entre os funcionrios imprescindvel para uma cultura intraempreendedora sustentvel. Segundo Reis (2004), devem ser estimuladas pequenas melhorias ou modificaes nos processos e/ou produtos, pois so de suma importncia para a inovao tecnolgica das organizaes e estimulam os funcionrios a continuarem inovando. Tempo tambm deve ser disponibilizado para que os funcionrios coloquem em prtica sua criatividade, seguindo as ideias propostas por De Masi (2000) quando prope o cio criativo e tambm Hamel e Prahalad (1995), que prevem algum tempo para que as pessoas possam criar. 4. Recompensas. As mnimas inovaes, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja financeira, psicolgica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propem tambm que as pessoas permaneam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois que os mesmos forem implantados. 5. Autonomia. Autonomia para agir, fcil acesso aos recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, so indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas (2003). 6. Liderana. Numa empresa intraempreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004), todos os funcionrios devem ser treinados para serem lderes. Todos devem estar permanentemente aptos para assumirem as funes de seus superiores imediatos caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo.

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7. Equipes. Formao de equipes multifuncionais para realizar os vrios projetos, isto fundamental para que os intraempreendedores sejam motivados nas organizaes. As equipes multifuncionais, na viso de Dornelas (2003) um fator fundamental para o compartilhamento do conhecimento organizacional e para manter o comprometimento das pessoas com a inovao. Em empresas onde predominam o senso de equipe, a cooperao, favorece tambm o surgimento dos verdadeiros lderes da mudana, que so pessoas estimuladas a gerarem inovaes dentro das empresas. 8. Controle/Mensurao. As inovaes geradas pelos funcionrios devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser avaliadas e a partir da, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Essa atitude mantm os funcionrios motivados a inovarem cada vez mais, pois assim, tm conscincia de que a empresa esta valorizando suas ideias e seus projetos. O ciclo para a criao de uma cultura intraempreendedora deve iniciar pela completa disseminao das estratgias

organizacionais por toda a organizao, atravs de um efetivo programa de comunicao dos valores da empresa. Em seguida, o processo decisrio deve conter planejamentos de longo prazo e estar baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e tica. Programas de incentivos ao compartilhamento de ideias devem ser amplamente aplicados e difundidos na organizao.

LISTA DE DISCUSSO DA UNIDADE 3 COMENTE: O QUE LEVA A UMA PESSOA A EMPREENDER DENTRO DE UMA ORGANIZAO?

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LISTA DE EXERCCIOS DA UNIDADE 3

(1) O que voc entende por empreendedorismo corporativo? (2) Comente: quem o intraempreendedor? (3) Cite e comente os 4 (quatro) elementos-chave do empreendedorismo corporativo. (4) Faa uma anlise comparativa entre o empreendedorismo de negcio e o intraempreendedorismo. (5) Discuta como as organizaes estabelecidas podem desenvolver uma cultura empreendedora. (6) Discuta 5 (cinco) caractersticas dos intraempreendedores. (7) Explique com suas palavras qual o papel da inovao no empreendedorismo corporativo. (8) Elabore o seu plano empreendedor pessoal. (9) Quais so os fatores inibidores da cultura empreendedora nas organizaes? (10) O que liderana? Qual o papel do lder nas organizaes empreendedoras?

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: [1] AUDY, J. L. N.; MOROSINI, M. C. Inovao, Universidade e Relao com a Sociedade, EdiPUC, Porto Alegre, 2009.
[2] BERTHERAT, J. Lessaimage: levier de la cration dentreprises, Raport au Ministre Du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionale, Paris: La Documentation Franaise, 1989.

[3] BRASIL, 2005. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurdicos. Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Disponvel em:<https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato20042006/2004/Lei/L10.973.htm>. Acesso em: 22.04.2011.
[4] CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. [5] DANVAL, H. Lessaimage vers une nouvelle rationalit entrepreneuriale.Revue Franaise de gestion v. 28, n.138, 2002. [6] DE MASI, Domenico. O cio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. [7] DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

[8] DOLABELA, F. O Segredo de Lusa. 30. Ed. Rev. E atual. So paulo: Editora de Cultura, 2006
[9] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005. [10] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 8. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. [11] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. [12] DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. 8 reimp. (Carlos Malferrari, trad.). So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. (obra original publicada em 1986). [13] ETZKOWITZ, H.; LEYDSDORFF, L. The dynamics of innovation: from national systems and "mode 2" to triple helix of university-industry-government relations. Research Policy, Amsterdam, v. 29, n. 2, p. 109-123, 2000. [14] ETZKOWITZ, H.; LEYDSDORFF, L. Universities in the global knowledge economy: a triple helix of academic-industry-government relations. London: Cassel, 1997. [15] FILION, L. J. Um roteiro para desenvolver o empreendedorismo. 2006. Disponvel em http://www.saberinovar.com.br/fibra/docs. Acesso: 11/07/2011.

- 84 [16] GOLEMAN, D. Inteligncia Emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. [17] HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering The Corporation. New York: HarperBusiness, 1994. [18] McCLELLAND, D. C. Characteristics of Successful Entrepreneurs. The Journal of Creative Behavior, 1986.

[19] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
[20] PINCHOT, G. III. Intrapreneuring. New York: Harper & Row, 1985. [21] __________ ; PELLMAN, R. Intra-empreendedorismo na Prtica: um guia de inovao nos negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2004. [22] REIS, D. R. Gesto da Inovao Tecnolgica. So Paulo: Manole, 2004. [23] URIARTE, L. R. Identificao do perfil intraempreendedor. Florianpolis SC: Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.

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Unidade 4: Empreendedorismo digital

Objetivos da Unidade 4: Ao completar o estudo desta unidade, o aluno dever ser capaz de explicar e utilizar as seguintes informaes: O que empreendedorismo digital? A necessidade e a importncia do empreendedorismo digital. Como se d a prtica do empreendedorismo digital. Os modelos de negcios que utiliza a Internet como meio de comunicao?

Resumo da Unidade 4:
Nesta unidade abordaremos detalhes sobre o chamado empreendedorismo digital e as suas principais caractersticas, para que voc tenha condies de elaborar um plano de negcios ou mesmo criar projetos que tenham o ambiente virtual como meio de comunicao. Os avanos da tecnologia da informao e comunicao, mais precisamente a Internet, na nova economia da informao, permitiram a criao de negcios digitais altamente lucrativos. O chamado empreendedorismo digital engloba todas as iniciativas de empreendedorismo que envolvem a comunicao e troca de informaes entre os stakeholders do projeto, estritamente por meios digitais. Quando falamos de meios digitais podemos destacar a Internet, celulares ou qualquer outro meio virtual de comunicao.

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Sumrio da Unidade 4
4.1 Introduo .......................................................................................................... 87 4.2 Internet ............................................................................................................... 88 4.3 Modelos de Negcios na Internet ...................................................................... 94 4.4 Convergncia Digital ......................................................................................... 99 4.5 O Perfil do Empreendedor Digital ................................................................... 100 4.6 Exemplos de Planos de Negcio no Ambiente Virtual ................................... 102

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4.1 Introduo
O chamado empreendedorismo digital engloba todas as iniciativas de empreendedorismo que envolvem a comunicao e troca de informaes entre os stakeholders do projeto, estritamente por meios digitais. Quando falamos de meios digitais podemos destacar a Internet, celulares, TV digital ou qualquer outro meio virtual de comunicao. Segundo o SEBRAE, o empreendedor digital aquele que tem um negcio cujos processos e relacionamentos com parceiros, clientes, funcionrios so realizados, principalmente, por meio digital. Mesmo fazendo referncia aos projetos digitais que tm como foco a rea de tecnologia da informao e comunicao (TIC). importante frisar que outros segmentos e tipos de iniciativas podem fazer uso dos meios virtuais para realizar a comunicao entre seus participantes como o caso do empreendedorismo social e do intraempreendedorismo. Existe a possibilidade de explorar mercados e consumidores em praticamente qualquer ambiente usando os meios digitais. Todavia, o conhecimento sobre o pblico alvo no o nico fator determinante no desenvolvimento de projetos digitais. Um projeto digital consiste em desenvolver sistemas para gerenciar informaes na forma digital, visando atingir o mximo de benefcio para a sociedade. Antes de passar para esse tipo de ambiente importante pesquisar e conhecer a dinmica do seu funcionamento, at mesmo as caractersticas mais tcnicas sobre como funciona a Internet e seus protocolos, pois quase certeza que seu projeto digital, caso venha a se concretizar, acabe sendo realizado pela Internet. Assim como qualquer projeto na rea de TIC, necessrio vencer alguns desafios, entre eles: chegar at o pblico-alvo; dominar os aspectos tcnicos do mundo virtual; manter o negcio adaptado s rpidas mudanas do mundo virtual e adaptar o plano de negcios s mudanas e adaptaes do mercado virtual. Os projetos de empreendedorismo digital tm na sua grande maioria um pblico-alvo bem definido, que objeto de interesse do seu idealizador. O empreendedor deve encontrar maneiras de chegar at esse pblico da melhor maneira possvel.

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Caso voc ache que j conhece a rede e o seu funcionamento, importante conhecer a situao da maioria dos grandes grupos de mdia que passam por inmeras dificuldades hoje por no conhecerem a fundo o funcionamento e comportamento do mercado digital. Grandes jornais e grupos de comunicao sofrem com a diminuio da demanda pelo tipo de produto fsico no qual so baseados. Mesmo com profissionais e jornalistas de grande renome, a maioria deles no foi capaz de prever as mudanas e alteraes no comportamento do seu mercado consumidor. Alguns dos grandes grupos de mdia que faziam sucesso e tinham visibilidade na dcada de 1990 e comeo no sculo XXI j no existem mais, pois eles no foram capazes de se manterem e mudarem de acordo com as alteraes das tecnologias e comportamento do mercado consumidor.

4.2 Internet
A Internet uma super-rede de computadores que interliga, atravs de linhas comuns de telefone, linhas de comunicao privada, cabos submarinos, canais de satlites e outros meios de comunicao, universidades, empresas, cooperativas, organizaes pblicas e as prprias residncias. A Internet pode ser definida como um conjunto de sub-redes que utilizam uma famlia de protocolos, denominado TCP/IP, para se comunicarem e trocarem dados e informaes entre os equipamentos ligados a rede (TANENBAUM, 1994). O nome Internet a derivao da juno de duas palavras em ingls: interconnected network, que significam rede interconectada, que pode ser interligada por meio de cabos ou sem fio (wireless). Pela rede, so transmitidas informaes binrias em diversos formatos, como planilhas, textos, mensagens, imagens, vdeos, sons para qualquer computador. A informtica e a Internet a cada dia esto entre os mercados de maior expanso no Brasil, pois a demanda por esse tipo de servio cresce de maneira constante e cada vez mais pessoas devem estrear na grande rede, procurando por entretenimento e servios. A Internet foi idealizada para ser um sistema de comunicao de informao militar em 1969, pela Advanced Research Projects Agency (Arpa), que fazia parte do departamento de defesa americano. Esse projeto tinha como objetivo realizar um estudo para a criao de uma rede que pudesse conectar computadores distncia, de modo que, se algum deles estivesse desligado, no afetaria o trfego das informaes dos demais computadores.

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Outro passo importante na criao da Internet foi a evoluo da Telnet, desenvolvida pelo National Center for Supercomputing Aplications (NCSA) e o protocolo FTP, em que a rede Telnet permitiu o acesso remoto e o protocolo FTP padronizou a transferncia de arquivos entre computadores. Em 1974, a empresa BBN inaugurou a Telenet, que foi o primeiro servio pblico do pacote de dados, uma espcie de verso comercial da Arpanet. Segundo Tanenbaum (1994), a maior revoluo da Internet foi exploso e a disseminao dos computadores pessoais. No incio da dcada de 1980, os primeiros computadores pessoais comearam a ser comercializados, tornando os recursos da informtica e informaes cada vez mais acessveis ao grande pblico. Na dcada de 1990, o aparecimento da World Wide Web, o desenvolvimento dos browsers, a diminuio de custos de acesso, o aumento de contedos, entre outros fatores, fizeram com que a Internet tivesse um crescimento em larga escala e passasse a ser bastante utilizada para inmeros fins. As necessidades e os anseios dos usurios da Web foram o motor da grande explorao e massificao da Internet. De acordo com a Tabela 4.1 em 2000, o nmero de usurios da Internet no mundo era inferior a quatrocentos mil, demonstrando, assim, a rpida ascenso e velocidade de crescimento da Internet. O continente asitico o maior em conexes, e a Amrica Latina junto com o Caribe ficam em quarto lugar em usurios conectados.
Tabela 4.1 Nmero de Usurios da Internet no Mundo Ano Nmero de usurios (milhes) 1995 16 1996 36 1997 70 1998 150 1999 248 2000 451 2001 552 2002 605 2003 719 2004 817 2005 1.018 2006 1.043

O uso da Internet no mundo est crescendo rapidamente em todo mundo, s nos ltimos 10 anos ela cresceu cerca de 444% no mundo, chegando, em 2010, com aproximadamente 2 bilhes de usurios, a maioria deles na sia. O crescimento em cada continente pode ser observado na Tabela 4.2.

- 90 Tabela 4.2 Nmero de Usurios da Internet no Mundo por Continente Populao Usurios da Usurios da Porcentagem Crescimento Proporo (Estimada em Internet em Internet em que usa entre 2000no mundo 2010) 2000 2010 Internet 2010 1.013.779.050 4.514.400 110.931.700 10,9 % 2.357,3 % 5,6 %

Continente

frica Amrica do Norte Amrica Latina/Caribe sia Oriente Mdio Europa Oceania Total mundo no

344.124.450

108.096.800

266.224.500

77,4 %

146,3 %

1,.5 %

592.556.972

18.068.919

204.689.836

34,5 %

1.032,8 %

10,4 %

3.834.792.852 212.336.924 813.319.511 34.700.201

114.304.000 3.284.800 105.096.093 7.620.480

825.094.396 63.240.946 475.069.448 21.263.990

21,5 % 29,8 % 58,4 % 61,3 %

621,8 % 1.825,3 % 352,0 % 179,0 %

42,0 % 3,2 % 24,2 % 1,1 %

6.845.609.960

360.985.492

1.966.514.816

28,7 %

444,8 %

100,0 %

Fonte: Wikipdia, 2011.

Na dcada de 1990 a Internet se constituiu em um grande celeiro de oportunidades. Durante os anos de 1995 a 2001, as bolsas de valores ocidentais experimentaram um aumento considervel no valor de mercado das empresas ligadas TIC. A combinao de juros baixos, especulao e empreendedorismo, aliados a uma nova e empolgante tecnologia, levou a um nmero expressivo de casos de sucesso e fracasso nessa rea. O perodo foi marcado pela criao de novas empresas baseadas na Internet, denominadas de empresas pontocom. As empresas pontocom baseavam seu modelo de negcios em nmero de acessos, visibilidade ou mesmo na criao de comunidades virtuais. Essas empresas eram mantidas pelo capital de risco que era abundante na poca. Neste caso, o objetivo era a gerao de uma vantagem competitiva que, no futuro, gerasse lucros exorbitantes. Todavia, os modelos de negcios das empresas pontocom, em sua maioria, eram extremamente deficitrios. O ponto mais alto da valorizao das aes das empresas da

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nova economia ocorreu em 10 de maro de 2000. Nessa data, o ndice NASDAQ chegou aos 5.048 pontos. Essa marca significou o dobro daquele alcanada um ano antes. Dessa forma, teve incio um colapso, com uma enxurrada de ordens de vendas de aes no dia 13 de maro de 2000. Esse processo teve consequncias ao longo de todo o ano com demisses, fechamento de empresas (e aquisies) tornou-se uma realidade amarga para o setor. Aps o estouro da bolha, muitas empresas pontocom no mercado americano e, por consequncia, nos demais mercados mundiais mostrou-se insustentvel e essas empresas comearam a falir. Na Europa, as empresas de telecomunicaes tinham gasto bilhes nos leiles das licenas para telefonia celular de terceira gerao (3G), o que levou a enormes dvidas. Nos EUA, a empresa WorldCom que, nos anos anteriores, tinha adquirido dezenas de concorrentes admitiu ter cometido uma srie de fraudes contbeis. Esse fato levou o seu controlador, Bernard Ebbers, priso. Mesmo aps todos esses percalos, a Internet continuou atraindo novos usurios. Nos anos de 2006 e 2007, o setor de TIC experimentou alguns indicadores tpicos da nova economia. Em 2005, o site de leiles eBay adquiriu o SKYPE por U$ 2,6 bilhes. Em 2006, o GOOGLE adquiriu o site de vdeos YOUTUBE por U$ 1,65 bilhes. Em outubro de 2007, a Microsoft adquiriu uma participao minoritria de 1,6% no site FACEBOOK por U$ 240 milhes, extrapolando o valor da empresa para U$ 15 bilhes. Em outubro de 2007, o valor das aes do GOOGLE estava cotado em U$ 700 milhes, quase 7 vezes seu valor na poca em que abriu o capital em 2004. O valor dessas aes torna o GOOGLE a 5 maior empresa em valor de mercado nos EUA. O comrcio eletrnico um tipo de transao comercial realizada na Internet. O comrcio eletrnico est sendo cada vez mais utilizado pelas empresas para ampliar os seus canais de marketing e suas vendas, alm de ser a base para alguns novos empreendimentos. Entre os fatores que facilitaram o alto crescimento do comrcio eletrnico esto: o amplo uso dos computadores pessoais, a adoo das Intranets nas empresas, a aceitao da Internet como uma plataforma de comunicaes empresariais e software mais seguros. Do mesmo modo que as empresas tradicionais, as empresas pontocom so suscetveis de fracasso ou sucesso, e seus resultados sero fruto de fatores j bem conhecidos no

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mercado, como qualidade dos produtos e servios ofertados, preo, atendimento ao cliente e prazo de entrega, entre outros. Atualmente, a Internet se encontra presente em todos os ramos de negcios e tamanhos de empresa, alm dos clientes residenciais. A Internet importante, principalmente, para as micros e pequenas empresas devido ao menor custos de marketing e vendas e pelo acesso a uma clientela maior e mercados mais abrangentes. Das mdias e grandes empresas brasileiras 95% dispem de pginas na Internet, embora apenas 5% delas ofeream oportunidades diretas de negcios na Web. Um dos maiores desafios a infoincluso das pequenas e mdias empresas, tanto na utilizao das TIC nos seus processos internos quanto no uso da Internet para efetuar transaes eletrnicas. Outra grande vantagem a conquistar a da disseminao das Intranets em ambientes corporativos, visto que apenas metade das empresas com acesso Internet utiliza os recursos da rede integrados a seu ambiente interno (sistemas e processos). Nos projetos de empreendedorismo virtual a coisa bem mais simplificada, pois os consumidores esto separados das empresas apenas por alguns cliques de mouse. Essa facilidade no acesso s informaes no a nica vantagem oferecida pelo empreendedorismo digital para as pessoas interessadas em realizar projetos. O empreendedor pode aproveitar um fenmeno dos mercados consumidores na Internet, denominado de cauda longa. Esse termo foi designado pelo editor da revista norte americana Wired chamado Chris Anderson, para mostrar como a Internet permite desenvolver projetos voltados para os chamados mercados de nicho. Para entender melhor o que a Cauda Longa e o motivo desse nome, precisamos usar um grfico que classifica os produtos pela sua quantidade e volume de vendas. Repare na Figura 4.1 formada pela curva decrescente que se assemelha a uma cauda bem longa. por esse motivo que o fenmeno tem essa nomenclatura. Mas, afinal o que a cauda longa e como podemos usar isso em nosso favor?

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Figura 4.1 O Fenmeno da Cauda Longa. Fonte: Dornelas (2005).

Para entender o processo, basta fazer uma analogia usando um mercado bem conhecido entre os estudantes universitrios, que o de livros. Uma rpida visita a uma livraria em qualquer shopping vai mostrar que as prateleiras esto reservadas para os livros de maior sada. Apenas os que vendem mais que ganham o direito de ficar expostos para os consumidores. Se voc precisa de uma obra com pouca sada, ou que tem um mercado consumidor muito pequeno na sua cidade, ser mais difcil encontrar esse tipo de livro. Mas, quando o ambiente da loja acaba passando para a Internet o espao fsico ocupado pelos livros acaba no fazendo muita diferena. Os chamados nichos de mercado que no so atendidos de imediato pelas grandes redes varejistas acaba encontrando uma rica fonte de material nos meios eletrnicos. o tipo de fenmeno que alavanca as vendas de muitas lojas virtuais e pequenos negcios. Com esse tipo de conhecimento, os empreendedores tm as bases que precisavam para desenvolver projetos para tal pblico. Portanto, a chamada Cauda Longa uma caracterstica da nova economia na era da informao que permite aos empreendedores explorar mercados antes muito difceis de alcanar. Depois de conhecer o que a Cauda Longa, podemos identificar a primeira grande vantagem em investir no empreendedorismo digital, que a amplitude do pblico-alvo. Na

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verdade, usando os meios digitais possvel atingir qualquer mercado consumidor, em qualquer parte do mundo, inclusive os nichos que so ignorados pelas grandes redes. Ao escolher os meios digitais para comear o seu projeto de empreendedorismo, precisamos estar preparados para alcanar diversos mercados consumidores e pessoas de maneira que seria muito difcil em meios fsicos. Mas, apesar dessa imensa oferta de possveis consumidores, a competio entre empresas e negcios digitais ainda mais acirrada, pois muito difcil manter esse pblico interessado em uma empresa quando a concorrncia est a apenas um clique de distncia.

4.3 Modelos de Negcios na Internet

O conceito de empresa digital incorpora um novo modelo de negcios, que utiliza a Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) para alcanar um dos seguintes objetivos: Melhorar a eficincia de suas operaes; Melhorar os seus processos internos; Aumentar a produtividade; Melhorar o relacionamento com os seus parceiros, sobretudo, com os clientes. A empresa digital passa a utilizar, intensamente, as TIC por meio dos seus sistemas de informao baseado na Web, permitindo que seus parceiros possam usar esses sistemas por meio de qualquer browser. O browser da Web fornece uma interface universal para todos os recursos de informaes da empresa. Os sistemas baseado em ambiente Web apresentam as seguintes vantagens: Independncia geogrfica. Permitir que seus usurios possam usar o sistema de informao (SI) por meio de qualquer browser da Web. Assim sendo, o acesso ao SI ser realizado pela Internet, facilitando o acesso aos usurios que tem localizao dinmica dentro da empresa; Ambiente amigvel. Oferecer ao usurio um ambiente familiar e fcil de operar, uma vez que uma gama de usurios navega na Internet; Reduo de custos. Reduzir custos de instalao, manuteno e treinamento do sistema, resultante principalmente das poucas exigncias que faz do lado cliente. O baixo custo por usurio e o acesso "quase universal" da Web contriburam para viabilizar o acesso dos Sistemas de Informao (SI) por meio da Web. Isso significaria que uma empresa no precisaria investir em nova infraestrutura do lado cliente, cada vez que

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desejasse dar acesso ao sistema a um usurio. Alm disso, a Web permitiria estender facilmente as fronteiras dos SI para outras empresas parceiras, como por exemplo, fornecedores. Portanto, a tecnologia Web impe novas demandas s tecnologias dos SI oferecendo acesso eficiente a um grande nmero de parceiros, garantindo alto nvel de segurana e facilidades de gerenciamento abrangentes. Verifica-se que um negcio digital deve ser criado de forma planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente, com empreendedores apaixonados pelo que fazem, interessado em criar um negcio vivel e auto-sustentvel. Basicamente, um modelo de negcios uma estrutura de suporte para a criao de um escopo econmico, social ou outras formas de agregar valor aos seus stakeholders. por meio de um modelo de negcios que se descreve como a empresa gerar receita e quais os custos e investimentos necessrios para a sua manuteno e, posterior, expanso. Segundo Dornelas (2005), so 4 (quatro) os principais modelos de negcios da Internet que tm se consolidado nos ltimos anos. So eles: Corretagem; Publicidade; Mercado virtual; Empresarial. (1) Corretagem. Esse modelo de negcios tem o objetivo de aproximar compradores e

vendedores. As intermediaes podem ser feitas, principalmente, entre empresas (businessto-business); entre empresas e consumidores finais (business-to-consumer); ou entre consumidores (consumer-to-consumer). A principal fonte de recursos deste modelo de negcios a cobrana de parte do valor das transaes efetuadas. Vale registrar que muitos sites, devido estratgia de penetrao, passaram a cobrar apenas taxas de propaganda e de patrocnio. B2C (business-to-consumer): so os negcios eletrnicos para o consumidor final, por exemplo, o site submarino. B2B (business-to-business): so os negcios eletrnicos entre empresas, como o portal Webb. C2C (consumer-to-consumer): so os negcios eletrnicos entre consumidores finais, como o mercado livre. a) Portais verticais B2B. Um conceito que se iniciou a partir do site VerticalNet. Nesse modelo, a empresa cria uma empresa que atrai compradores e vendedores de um segmento especfico. Alm de propiciar um ambiente de comercializao entre

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empresas, os portais verticais possuem contedos especficos, tais como: guia de compras. b) Compra coletiva. Modelo de negcios que tem como principal objetivo unir compradores, pessoas fsicas ou jurdicas, e ento organizar um pedido com alto volume, permitindo que as pessoas passem a ter poder de negociao de grandes compradores (Groupon, Peixe Urbano, Clickon). c) Distribuidor. Modelo de negcios que se baseia na criao e no gerenciamento de catlogos de produtos de grandes fornecedores, disponibilizados para revendedores de todos os portes. Geralmente, este modelo funciona para transaes entre empresas, o conhecido B2B. O benefcio para os fornecedores obtido pela facilidade e pela rapidez da divulgao de seus produtos e da automao do processo de compras, o que reduz os custos. Para o revendedor, o benefcio advm da facilidade de comparao de preos e produtos, como tambm da possibilidade de verificar disponibilidade e produtos substitutos. d) Shopping virtual. Um site que hospeda ou rene vrias empresas que j realizam comrcio at na Internet. Este modelo tem como principais fontes de receita: a cobrana de uma taxa da loja e de uma quantia de manuteno, no caso de a loja ser criada pelo shopping; a cobrana de hospedagem de lojas construda por outras empresas, com venda de propaganda; e, finalmente, a cobrana de taxa transacional (Mercado livre, Yahoo shoping). e) Sites de comparao. Esse modelo baseado em ferramentas inteligentes especializadas em coletar e comparar preos de produtos e servios (Buscap, Bondfaro, Shopfind, Mysimon). f) Leilo. Esse modelo baseado em site que automatiza e conduz processos de leilo para vendedores. O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor, que geralmente varia com o preo do produto a ser leiloado. Muitas vezes o site de leilo tambm cobra por dar mais destaque a um determinado produto (eBay, Arremate, Onsale). g) Leilo reverso. um modelo de negcio em que o comprador diz o que quer comprar e o quanto quer pagar pelo produto, e o resto fica por conta do site, o site, ento, envia o pedido a diversos fornecedores e o usurio passa a receber as respostas via e-mail, no precisando gastar o tempo navegando em sites. um modelo que se baseia na demanda

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e no na oferta, funcionando muito bem para encontrar produtos de difcil acesso, como tambm produtos regionais. Esse tipo de site possui basicamente duas formas de cobrar aos fornecedores por meio de taxa fixa ou pelo nmero de e-mails recebidos (Bargain, Priceline, Respond, eWanted). h) Classificados. Esse modelo consiste em uma lista de itens que esto sendo procurados ou vendidos. Normalmente, este tipo de site pertence a alguma empresa de mdia que j possuem contedo de classificados. O site pode cobrar por anncio ou por transao (Listel, Guiamais). i) Sites de permuta. Os usurios deste tipo de site procuram comprar algo, no com dinheiro, mas sim com algum produto que possuem. O site combina todas as possibilidades e encontrando os usurios, geralmente pessoas fsicas, que provavelmente tero interesse em trocar seus produtos. O site cobra uma taxa de sucesso das duas partes que fazem o negcio. j) Doaes coletivas. Modelo de negcio de doaes coletivas para financiamento de projetos: um modelo que permite que pessoas fsicas (ou jurdicas) financiem projetos inovadores por meio de doaes coletivas. O proponente do projeto (ou ideia) apresenta uma proposta em uma plataforma on-line, especificando o quanto quer captar. Atravs da plataforma, as pessoas que se interessarem em apoiar o projeto fazem doaes. Em troca, o dono do projeto oferece uma recompensa. Se o projeto conseguir captar os recursos necessrios, o responsvel pela plataforma repassa a verba ao responsvel pelo projeto, ficando com uma pequena comisso (p.e., 5%). Se a meta de arrecadao no for atingida, o dono do projeto no recebe nada e os investidores recebem o recurso investido de volta, em forma de crdito para investir em novos projetos. Um exemplo desse modelo de negcio a plataforma kickstarter. O sitio catarse tambm tem este objetivo de financiar ideias criativas. (2) Publicidade. Isso geralmente feito pelos portais horizontais ou especializados.

uma extenso do modelo tradicional de propaganda e foi um dos primeiros modelos a se consolidar na Internet. As mensagens de propagandas so inseridas dentro do contedo e dos servios, geralmente, no formato de banners (formas de anncios no site). O fator crtico de sucesso para esse modelo de negcios a alta visitao do site (portais horizontais), ou a visitao altamente especializada (portais especializados), o que permite

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a cobrana de um valor mais elevado para a propaganda. As ferramentas de busca tambm se enquadram neste modelo de negcio (UOL, Terra, Globo, AOL, Google, Yahoo). Os banners possuem duas formas de cobrana o patrocnio, em que o cliente paga um valor fixo para ter uma determinada exposio e por tempo determinado, ou o Pageviews, que significa o nmero de vezes que o banner apareceu na tela. a) Portais genricos. So os grandes portais de contedo que oferecem contedo gratuito ou parcialmente gratuito, alm de servios como servidores de e-mail. b) Portais especializados. Sites especializados em determinado pblico ou segmento de mercado. Geram grande volume de trfego que os portais genricos, mas com um perfil de pblico mais concentrado, o que valorizado pelos anunciantes. c) Gratuidade. Sites oferecem algum servio ou produto gratuitamente para gerar volume de trfego. o caso tpico dos mecanismos de busca e servios de e-mail. 4 Mercado virtual. Um dos modelos mais clssicos baseia-se na construo de

empresas de varejo na Web, que vendem produtos ou servios. Vendas so efetuadas em processos automticos e algumas vezes em leilo. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido criadas exclusivamente no mundo virtual. O exemplo mais clssico o da empresa Amazon, que iniciou suas atividades comercializando livros e depois passou a comercializar praticamente todo o tipo de produto. Esse tipo de empresa necessita de muita exposio para criar marca e gerar visitao (Amazon, Submarino). a) Comrcio virtual. Comercializao de produtos e servios exclusivamente pela Internet. Submarino. b) Comrcio virtual puro. Comercializao de produtos digitais ou servios cuja entrega seja realizada pela prpria Internet. Empresas que vendem softwares, msicas ou cursos on-line. Symantec. 5 Empresarial. So empresas existentes no mundo real que passam a expor e

comercializar seus produtos na Web. Uma das grandes vantagens desse modelo que um pequeno investimento pode reduzir custos ou aumentar vendas (Americanas, Livraria Saraiva). Verifica-se que entre as vantagens de ter um negcio digital esto: familiaridade com o ambiente virtual, custo reduzido de investimento inicial, necessidade de menor infraestrutura, facilidade de trabalhar no ambiente virtual, facilidade para acesso a novos

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mercados, dinamismo no mundo virtual, grande velocidade nos negcios, flexibilidade de horrios, custo reduzido de operao e otimizao de tempo.

4.4 Convergncia Digital

Uma economia digital se baseia em uma infraestrututra global de telecomunicaes, na qual podem se comunicar, interagir, planejar e procurar por bens e servios, muito dos quais so prestados, exclusivamente nessa infraestrutura. A economia digital envolve o conceito de convergncia digital entre a TIC, celular e a TV digital. Convergncia digital pode ser definida como as profundas mudanas trazidas pelas tecnologias digitais que se transformaram no meio dominante usado para representar, armazenar e transmitir informao, transpondo as barreiras de interoperabilidade entre sistemas de telefonia, rdio, televiso, fotografia, cinema, texto impresso e dinheiro (CCENT, 2010). A convergncia digital uma das decorrncias do rpido desenvolvimento das tecnologias digitais que tem proporcionado o surgimento de novos produtos e servios por meio da integrao e da combinao dessas novas tecnologias. Ela pode ser um estmulo para criatividade, melhoria da produtividade, inovao tecnolgica contnua, crescimento econmico, benefcios sociais e uma maior incluso. A convergncia digital facilita o uso e disseminao das Tecnologias de Informao e Comunicao entre todas as partes interessadas: empresas, governo e indivduos (ICC, 2008). Ahonen e OReilly (2007) introduziram o conceito de Y da Convergncia formada pelas trs principais foras que esto em jogo nessa rea: as empresas ligadas a Internet e a transmisso de dados (datacomm), as de telefonia fixa e mvel (Telecomm) e as de transmisso de sinais de rdio e de televiso (Broadcast), representadas na Figura 4.2.

Figura 4.2 - Y da Convergncia.

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A tecnologia dominante no eixo representado pelo termo datacomm a Internet, a do eixo telecomm a telefonia mvel ou celular e a do eixo de broadcast a televiso, com mais de 1 bilho de telespectadores no cenrio mundial (AHONEN e OREILLY, 2007). Diante dessa constatao, Ahonen e OReilly (2007) definem convergncia digital como a fuso da Internet, dos celulares e da televiso. Essa convergncia tem como principal representante a Coria do Sul que est anos a frente de qualquer outro pas. Trata-se do pas com a maior penetrao da Internet de banda larga, com a maior utilizao de jogos on-line, a mais alta penetrao de celulares com cmera e com a tecnologia 3G, alm de apresentar a mais alta utilizao de celulares com acesso aos sinais de televiso (AHONEN e OREILLY, 2007). A convergncia digital tem contribudo para o surgimento de novos produtos e servios concebidos por meio da integrao ou combinao de novas e at de velhas tecnologias. Uma forma de explorar as possibilidades de inovao proporcionadas pela convergncia a utilizao de algumas perguntas cruciais, tais como: Quais produtos ou servios desses trs eixos podem ser integrados ou combinados para agregar valor s pessoas? Quais caractersticas de velhos produtos ou servios de sucesso podem ser integradas ou combinadas para satisfazer algumas necessidades especficas dos clientes? Quais aplicaes inusitadas criadas pelos usurios podem ser atendidas por meio da integrao ou combinao de alguns produtos ou servios existentes no Y da convergncia digital? Essa convergncia digital promoveu uma mudana significativa no processo tradicional de inovao. No passado, o fluxo nos processos de inovao era das organizaes para os consumidores. Com o advento da convergncia, passou a ser dos consumidores para as organizaes. No mundo da convergncia digital quem est no comando o usurio final (WENZEK, 2009).

4.5 O Processo Empreendedor no Mundo Digital

Alguns anos atrs, alm dos altos custos para se criar um negcio digital, tnhamos no Brasil apenas alguns poucos incentivos e iniciativas, tais como o PIPE (Programa Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas, da FAPESP) e o PRIME (Programa Primeira Empresa

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Inovadora, da FINEP). Todavia, este quadro vem mudando e diversos empresrios de sucesso bem como investidores do vale do silcio esto se aproximando dos empreendedores brasileiros para investir. Os empreendedores do mundo digital esto cada vez mais jovens. Alguns nem chegam a concluir o ensino superior e j investem em um negcio digital prprio. Todavia, esses jovens ainda no esto totalmente preparados para enfrentar o mercado globalizado. Existem trs caminhos possveis para quem deseja empreender no mundo digital. So eles: (2) Escrever um plano de negcios e submet-lo para programas de fomento, recebendo, em caso de aprovao, auxlio necessrio para abrir o seu negcio; (3) Criar o prottipo do sistema ou do modelo de negcio e buscar clientes potenciais. Com isso, procuram-se conselheiros e mentores que possam orientar nos prximos passos; (4) Utilizar o conceito de customer development que auxilia o empreendedor a enxergar o seu produto e seu mercado sem desperdcio de recursos; (5) Utilizar o conceito de Lean Startup. Esse conceito parte do princpio que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Soluo (produto) so desconhecidos, e que a descoberta de ambos um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigao qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentao quantitativa com software em produo com clientes reais. Uma das caractersticas do empreendedor digital estar sempre atento a ideias e oportunidades, buscando formas de agregar valor para as pessoas e para o mercado. O barateamento de recursos de hardware e software, o crescimento da classe C tecnologia, a expanso da banda larga, as recentes aplicaes na nuvem (que eliminam a obrigatoriedade de uma empresa ter um data center, por exemplo) e at o anncio da fabricao do iPAD no interior de So Paulo, tm contribudo para um cenrio favorvel s empresas startups. Neste livro, consideramos startup as empresas de pequeno porte, recm-criadas ou ainda em fase de constituio, com atividades ligadas pesquisa e desenvolvimento de ideias inovadoras, cujos custos de manuteno sejam baixos e ofeream a possibilidade de rpida e consistente gerao de lucros. Alm disso, o negcio desenvolvido pela startup

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deve ser vivel, ou seja, que ele ser no s sustentvel, mas que apresente tambm potencial de sucesso. Analisando as tendncias deste mercado digital, podemos listar os principais nichos de TIC que podero oferecer oportunidades de negcios nos prximos anos. So eles: Voz sobre IP. A tecnologia Voz sobre IP (VoIP) permite que a voz seja trafegada pela mesma rede que transporta os dados, economizando infraestrutura e barateando os custos de comunicao. Essa queda dos custos se d pelo uso da Internet. TV digital. A TV digital recebe dados binrios, o que traz uma srie de vantagens. A mais importante delas que por ser um canal digital possibilita que servios possam ser agregados ao aparelho, como acesso a Internet, telefonia VoIP, leitura de e-mails, etc. Segurana digital. A necessidade de segurana essencial para a expanso dos negcios virtuais. Se o cliente perder a confiana na Internet, todos os investimentos em comrcio eletrnico, por exemplo, podem ser perdidos. Assim, para garantir segurana no comrcio eletrnico deve-se implementar os seguintes procedimentos: autenticao, transao eletrnica segura, criptografia e firewall. Atuar no desenvolvimento de solues na rea de segurana, contudo, exige o acompanhamento da corrida tecnolgica, o que significa altos investimentos em pessoal qualificado e em adoo dessas novas tecnologias assim que esto disponveis. Computao mvel. A computao mvel vem crescendo a taxas elevadas, por permitir o acesso e o processamento de informaes a qualquer hora e em qualquer lugar. Esse mercado, contudo, no est restrito a notebooks, netbooks e palmtops. Um segmento ainda pouco explorado no campo da computao mvel o da telemetria. A telemetria um segmento da computao mvel que permite monitorar dados distncia, a partir de dispositivos de computao mvel. O sucesso de uma empresa de tecnologia depende de inovao. Por outro lado, um produto inovador pode demorar muito mais tempo que o desejvel para entrar no mercado consumidor, alm de consumir muito recursos, o que pode at inviabilizar a empresa. A ideia de testar um produto (ou servio) com o pblco-alvo do mesmo a base do customer development, metodologia criada por Steve Blank, professor em Stanford. Ele notou que a maioria das startups de sucesso conseguiu prosperar porque foi capaz de

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determinar o que ele denominou de market fit e product fit, ou seja, o mercado e o produto mais adequados. Esse mtodo consiste em lanar uma verso simplificada do produto e desenvolver o produto e o modelo de negcios a partir dos feedbacks do mercado. A verso inicial deve ser simples, com poucas funcionalidades e abertas apenas a um grupo pequeno de clientes e colaboradores qualificados, capazes de avaliar o produto. A partir das respostas, o produto e a empresa vo sendo construdas. O customer development auxilia o empreendedor a enxergar o seu produto e seu mercado sem desperdcio de recursos. O modelo composto de quatro passos, que devem ser aplicados com rigor nos objetivos, mas com flexibilidade nos mtodos, de acordo com o tipo de negcio da Startup.
Resumidamente, a descrio de cada passo do modelo customer development a seguinte:

Customer Discovery. Testes das hipteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelo empreendedor, checando se o produto proposto atende essas necessidades de forma satisfatria. Essa etapa procura responder a seguinte questo: os clientes querem o seu produto? Customer Validation. Validao do processo de vendas e distribuio do produto, onde se desenvolve um modelo de negcio replicvel e escalvel. Essa etapa procura responder a seguinte questo: os clientes efetivamente pagam pelo seu produto? Customer Creation. Criao de demanda para escalar as vendas. a etapa (e s aqui) onde feito o plano estratgico de marketing. Company Building. Criao e prtica de processos para ajustar a mquina, finalizando a transio de uma organizao focada no aprendizado para uma focada na execuo. a fase onde a empresa tem o desafio de crescer e chegar ao pblico-alvo. O modelo de Customer Development divide a Startup em duas fases principais, completamente diferentes. A primeira fase (Customer Discovery e Customer Validation) a fase da Procura do Negcio. uma fase iterativa, focada no aprendizado. Nesta fase, a Startup deve manter a agilidade e baixo custo at encontrar o Product/Market Fit. A segunda fase (Customer Creation e Company Building) a fase para Crescimento do Negcio, onde o foco passa para a execuo. Depois de achar Product/Market Fit e um modelo escalvel de vendas, o momento certo para acelerador e ampliar os

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investimentos. Especialmente aqui no Brasil, onde os investidores so menos aversos a risco, tambm o momento mais indicada para buscar Venture Capital. Outro conceito inovador associado ao Customer Discovery o de Lean Startup que consiste em implementar, de forma prtica, a cultura de aprendizado necessria para as Startups, principalmente para o caso das empresas de software. A premissa principal da Lean Startup de que quanto maior a velocidade, menor ser o custo de cada grande iterao onde a Startup valida ou descarta hipteses importantes sobre o seu produto ou mercado maiores so as suas chances de sucesso. A Lean Startup baseia-se na combinao do seguinte trip: Customer Development. Processo detalhado para testar e validar suas hipteses sobre clientes, produto e mercado. Desenvolvimento gil. Aplicao de metodologias, tais como: XP e Scrum (ajustadas para o ambiente das Startups) que possibilitam grande reduo do tempo de cada iterao de desenvolvimento, aumentando a velocidade do aprendizado atravs de feedback real dos clientes/usurios. Plataforma tecnolgica como commodity. Uso de servios, frameworks e tecnologias diversas, por exemplo: WordPress, Amazon EC2, Google Adwords, Ruby on Rails, s para citar alguns, que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construo de produtos de base tecnolgica. Em suma, a Lean Startup parte do princpio que tanto o problema (necessidade do cliente) quanto soluo (produto) so desconhecidos, e que a descoberta de ambos um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigao qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentao quantitativa com software em produo com clientes reais.

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4.6 Exemplos de Planos de Negcio no Ambiente Virtual O PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA: O TROCO
RESUMO EXECUTIVO O Troco uma rede social alagoana destinada a troca de produtos entre usurios. No site os usurios podem fazer seu cadastro e anunciar determinados produtos com a inteno de troc-los alm de aproveitar a interao social. O diferencial deste servio a segurana da troca entre produtos e a comunicao facilitada entre pessoas destinadas a obter determinados produtos.

O PRODUTO / SERVIO Inicialmente, o Troco ir disponibilizar um site, de fcil acesso, que possibilitar a troca de produtos de pequeno porte em toda regio alagoana. No anncio de um determinado produto, ser cobrado uma taxa de R$ 3,00 por 3 meses de armazenamento do mesmo. Aps os 3 meses, se o produto no for requisitado para uma troca adequada, o anncio poder ser renovado por mais 3 meses por apenas R$ 2,00, e assim por diante, nas prximas renovaes o mesmo valor ser cobrado. Ao se cadastrar no site, o usurio informar seus dados pessoais e os principais produtos e setores do seu interesse, com isso ele ser informado dos produtos anunciados nesses setores. Com seu cadastro confirmado ele poder editar o seu perfil, adicionar outros usurios e anunciar seus produtos ou requisitar um produto anunciado. Havendo a requisio do produto, ser enviada uma mensagem via e-mail, sms, para informar ao anunciante que seu produto est sendo requisitado e que tem algum querendo mais informaes sobre uma possvel troca.

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O MERCADO Clientes: O Troco permite que todo tipo de produto de pequeno porte sejam trocados, entre pessoas interessadas. O servio permite a segurana entre a troca de produtos, entre toda a populao alagoana.

Participao no mercado: A empresa pretende, inicialmente, dominar o mercado alagoano e com 2 anos de experincia disponibilizar o servio em estados vizinhos, visando futuramente uma extenso para todo o nordeste brasileiro.

SOB A EMPRESA Definio da empresa: A empresa tem objetivo de oferecer, a princpio, a comunidade alagoana, a facilidade em realizar trocas seguras a todos que pretendem trocar algum produto e/ou adquirir outro. A empresa visa centralizar novas tecnologias, cada vez mais eficientes, no desenvolvimento do site. Fazer pesquisas sobre a opinio, sugestes, pesquisa de satisfao, central de comunicao (SAC), atendimento online, e inovaes tecnolgicas so algumas ferramentas que sero implantadas na empresa.

Misso da Empresa: Ser a empresa pioneira na rea de trocas online no estado de Alagoas e ter resultados expressivos, com satisfao dos clientes na utilizao dos nossos servios.

Viso de Futuro: A viso de futuro da empresa disponibilizar o servio para toda a regio nordestina, conseguir implantar o servio gratuito para toda a regio, ter um bom fluxo de usurios, e garantir a eficincia do servio todos. Pretende-se implantar consrcios de pesquisa, para ampliar as inovaes na empresa e aproximar universitrios do mercado de trabalho.

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PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA WEBTOUR

SUMRIO EXECUTIVO Este plano de negcio define como ser o funcionamento da empresa WebTour, que se destina a oferecer servios de informaes para turistas bem como incentivar vendas via comrcio eletrnico atravs de programas de fidelizao de clientes para o Estado de Alagoas. As entidades comerciais e de servios que se afiliam a WebTour esperam alavancar suas vendas com as compras feitas pelos associados (usurios) da WebTour e se dispem a compens-lo com comisses de venda. Os associados da WebTour tero a sua disposio informaes de hotis, pousadas, restaurantes, etc. no qual podem fazer crticas ou sugestes sobre os mesmos em pginas especficas dos afiliados da WebTour. uma espcie de rede social, onde os associados podem trocar informaes sobre os lugares. Alm disso, ao comprar nesses lugares, eles recebero pontos como recompensa. Os pontos podem ser acumulados e trocados por brindes.

O MERCADO Alagoas um lugar rico em paisagens e atraes tursticas e a tendncia que isto venha a evoluir gradativamente (principal destino do mercado turstico internacional na Amrica do Sul). Com a evoluo natural da sociedade e da economia, mais pessoas podero ter acesso Internet de forma fcil e prtica, facilitando cada vez mais nossos servios. As chaves para o sucesso desta empresa so: Pioneirismo. A WebTour ser a primeira empresa do gnero em Alagoas. Claro que h ideias parecidas, mas no com o mesmo modelo de negcios e com o mesmo foco orientado a trazer vantagens para o comprador fiel e alavancar vendas dos afiliados que concordam em reservar 10% de suas vendas para obter esse benefcio. Exemplo de sucesso. Tipos de negcios parecidos com a WebTour tem sido implementados como o Mapia e Google Hotpot. Crescimento do mercado. Segundo o instituto Ibope Nielsen Online, de outubro de 2009 a outubro de 2010, 87% dos internautas brasileiros entram na Internet semanalmente. Este o fator de sucesso que certamente beneficiar a WebTour.

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Infraestrutura pequena e de fcil manuteno. A WebTour, da forma como concebido nesse trabalho, requer pouca estrutura em relao ao seu faturamento e volume de clientes, e, portanto, pode ser mantido a baixo custo. A ideia de disponibilizar as informaes em nico lugar, na Internet, surgiu da percepo da dificuldade do turista em encontrar informaes sobre hotis, pousadas, restaurantes, etc. de modo que ele possa escolher uma opo que o satisfaa. O enfoque do site divulgar os hotis, bares e restaurantes, como tambm, prestar um servio de informaes para os turistas sobre atraes tursticas, fazendo a juno de sugestes de passeios associados s opes de servios encontradas no local. Alm disso, o site contar com as atuais tecnologias de mdias sociais para que os visitantes possam discutir sobre os lugares divulgados, facilitando tanto a divulgao/conhecimento da qualidade das empresas como um feedback para as prprias empresas.

SOB A EMPRESA A empresa WebTour surgiu da oportunidade identificada em se atuar como intermedirio no processo de divulgao dos servios de pequenas, mdias e grandes empresas por meio da Internet. Ela se destina a incentivar as vendas dos servios de seus afiliados (empresas comerciais ou de servios), proporcionando a seus associados (pessoas fsicas ou jurdicas) um local de busca dos melhores endereos onde possam realizar negcios com seus afiliados, oferecendo vantagens como: 1. Aos seus afiliados: alavancar suas vendas, atravs de aumento do nmero de clientes, trazidos pela WebTour, bem como pelo aumento do valor mdio das compras efetuadas por cada cliente devido ao incentivo da fidelidade. 2. Aos seus associados: atravs dos prmios que podero receber pelo acmulo de pontos pelas compras efetuadas nos estabelecimentos afiliados. Alm de um servio de indicao de bons locais de estadias, restaurantes, etc. Por sua vez, as receitas da WebTour so provenientes das seguintes fontes: comisso por venda efetuada pelo seu afiliado e venda de publicidade em suas pginas a seus afiliados ou quaisquer outras entidades interessadas. A empresa tem como objetivo geral facilitar a aproximao entre os fornecedores dos servios e seus potenciais clientes bem como incentivar suas vendas da forma mais

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simples possvel, proporcionando a qualquer empresa efetuar seus negcios de maneira mais rpida e segura.

MISSO DA EMPRESA Tornar-se a melhor empresa com servios para turistas na Web de Alagoas.

LISTA DE DISCUSSO: COMENTE: NEM TUDO SO FLORES PARA O EMPREENDEDOR DIGITAL. OS DESAFIOS SO ENORMES. EM SUA OPINIO, QUAIS SERIAM OS PIORES DESAFIOS ENFRENTADOS PELOS EMPREENDEDORES NO MUNDO DIGITAL.

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LISTA DE EXERCCIOS DA UNIDADE 4

1. O que voc entende por empreendedorismo digital? 2. Descreva trs modelos de negcios voltados para a Internet. Pesquise em sites e d exemplos. 3. Quais so as vantagens/desvantagens de se ter um negcio digital? 4. Quais so os caminhos possveis para quem deseja empreender no mundo digital? 5. Nos projetos de empreendedorismo digital, o empreendedor precisa estar preparado para alterar o seu negcio e se adaptar s rpidas atualizaes do mundo digital. Caso contrrio, o seu projeto pode em pouco tempo acabar. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. 6. Tomando como base os planos de negcios das empresas Troco ou WebTour, desenvolva um plano de negcios simplificado ou melhore o plano de uma dessas empresas, acrescentando novos itens de anlise. 7. Entre os desafios apresentados para criar projetos de empreendedorismo digital encontramos a prpria natureza do ambiente digital. O empreendedor precisa entender as nuances e funcionamento desse ambiente, para conseguir elaborar planos de negcio que possam ser efetivamente implementados. Isso significa que importante para o empreendedor ter experincia com Internet e meios digitais. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. 8. Segundo os textos apresentados na unidade sobre Empreendedorismo Digital, os estudos de caso e estatsticas mostram que o plano de negcios, apesar de continuar importante, ainda deixado de lado por muitos dos empreendedores que comeam projetos em meios virtuais. Mas a grande maioria gostaria de criar os seus planos ou atualizar os existentes. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. 9. Entre os fenmenos que deram impulso ao empreendedorismo digital est a chamada cauda longa, que nada mais que uma relao entre o volume de vendas de um produto e o seu preo. Diga se essa afirmativa verdadeira ou falsa, justificando a sua resposta. 10. Qual das opes abaixo melhor descreve o que o fenmeno conhecido como a

Cauda Longa? Escolher uma resposta.

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a. Efeito estatstico mostrando em um grfico a relao entre a demanda e a quantidade de produtos. Com o grfico possvel identificar a existncia de mercados de nicho. b. Efeito estatstico mostrando em um grfico a relao entre a demanda e a quantidade de produtos. Com o grfico possvel identificar a existncia de mercados amplos. c. Efeito estatstico que mostra em um grfico em forma de barras o resultado das vendas de produtos pela demanda. d. Efeito estatstico que resulta na identificao do pblico que pode fazer parte de planos de negcios em intra-empreendedorismo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS [1] AHONEN, T., OREILLY, J. Digital Korea: Convergence of Broadband Internet, 3G Cell Phones, Multiplayer Gaming, Digital TV, Virtual Reality, Electronic Cash, Telematics, Robotics, E-Government and the Intelligent Home. Futuretext, London, 2007. [2] CCENT Center for Convergence and Emerging Network Technologies, School of Information Studies, Syracuse University, NY.Disponvel em: <http://dcc.syr.edu/>. Acesso em: 12. ago. 2010. [3] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
[4] FIALHO, Francisco Antonio Pereira; Montibeller F, Gilberto; Macedo, Marcelo; Mitidieri, Tibrio da Costa. Empreendedorismo na Era do Conhecimento. Florianpolis: Visual Books, 2006.

[5] ICC International Chamber of Commerce.Digital Convergence: an economic opportunity. Paris. 2008.Disponvelem:<http://www.intgovforum.org/cms/2009/ sharm_el_Sheikh/Digital_convergence_ICC_policy_statement.pdf. Acesso em: 21 set 2010.
[6] MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para Empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. [7] TANENBAUM, A. S. Redes de Computadores. Traduo da 4a edio americana. Editora Campus, 1994.

[8] WENZEK, H.Who is in charge here? IBM Institute for Business Value.Disponvel em: <http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510-6333-00-in-charge.pdf>. Acesso em 11. set. 2009.

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SOBRE O AUTOR

Olival de Gusmo Freitas Jnior possui graduao em Bacharelado em Cincias da Computao pela Universidade Federal da Paraba (1988), mestrado em Cincia da Computao pela Universidade Federal da Paraba (1992) e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Atualmente Professor Adjunto IIII da Universidade Federal de Alagoas. Tem experincia na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Gesto do Conhecimento no Ambiente Universitrio. Publicou 12 artigos em peridicos especializados e 8 trabalhos em anais de eventos. Possui 1 captulo de livro e 1 livro publicado. Possui 4 itens de produo tcnica.