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Manuscrit auteur, publi dans "Comptabilits, conomie et socit, Montpellier : France (2011)"

32eme Congrs de lAFC Montpellier (9-11 mai 2011)

AMELIORATIONS DANS LA MISE EN UVRE DU BALANCED SCORECARD : LE CAS DUNE COMPAGNIE DASSURANCE IMPROVEMENTS IN BALANCED SCORECARD IMPLEMENTATION: THE CASE OF INSURANCE COMPANY
Pierre-Laurent BESCOS (*) et Philippe FOULQUIER (**), EDHEC Business School, France

hal-00646751, version 1 - 30 Nov 2011

(*) Courriel : pierre-laurent.bescos@edhec.edu (**) Courriel : philippe.foulquier@edhec.edu

Rsum : La mise en uvre du Balanced Scorecard a fait lobjet de nombreux travaux, mais il nen est pas de mme pour ceux concernant lamlioration sur la dure des systmes mis en place. Nous proposons dans cette communication une tude de cas permettant danalyser comment une exprience de longue priode peut donner lieu des changements pour en amliorer lefficacit et maintenir ainsi son intrt pour une entreprise. Principalement, des amliorations sont possibles par lutilisation de la carte stratgique, par un meilleur choix dobjectifs et dindicateurs, et enfin par linsertion du Balanced Scorecard dans lensemble des outils de pilotage dune organisation. Cependant, cet outil semble donner tous ses bnfices et permettre de nombreux amnagements sil est pratiqu avec un style de contrle interactif.

Abstract: Many studies have examined the use of balanced scorecards, but fewer have looked into the long-term improvement made possible by such systems. In this paper we present a case study that makes it possible to show how a long-term experience can lead to greater effectiveness of the scorecard and make it of lasting interest to the company. Improvements are made by possible by using strategy maps, by choosing better objectives and indicators, and, finally, by incorporating the balanced scorecard into the set of a companys management tools. At the same time, this tool seems to afford its greatest advantages and to lend itself to several adjustments when it is used in an interactive style of control. Keywords: balanced scorecard, forward-looking dashboard, indicators, objectives, interactive control.

Mots clefs : Balanced Scorecard, Tableau de bord prospectif, indicateurs, objectifs, contrle interactif.

Nous tenons remercier les rviseurs anonymes pour leurs remarques constructives. Nous esprons avoir pu les intgrer dans cette dernire version de notre communication soumise au congrs de lAFC de Montpellier (mai 2011).

Introduction
La mise en uvre du tableau du Balanced Scorecard en Europe a donn lieu de nombreuses publications (Tuomela, 2005 ; Choffel et Meyssonnier, 2005 ; Naro et Travaille, 2010). Toutefois, peu de travaux ont analys comment une entreprise peut amliorer cet outil sur la dure pour bnficier de ses apports ( lexception notable de Giovannoni et Maraghini, 2009 et de Larsson, 2010). Notre premire question de recherche est donc dtudier sur le long terme comment une organisation peut modifier cet outil pour ladapter aux changements de stratgie ou pour le rendre plus efficace, mme si ces adaptations ne sont pas conformes la littrature sur le sujet. Les amliorations vises concernant principalement lutilisation de la carte stratgique, lintgration du Balanced Scorecard aux autres outils de gestion et le choix des objectifs ou des indicateurs. Invitablement, cela nous conduira un deuxime questionnement de recherche sur linfluence que peut avoir en retour cet outil sur lorganisation et les acteurs qui lutilisent (la direction gnrale, les participants au projet et les utilisateurs).

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Dans une premire partie, nous aborderons avec une revue de littrature les fondements thoriques de cet article. Nous tenterons de montrer que les apports des chercheurs ont volu au cours du temps, sans quils aient t tous pris en compte par les organisations utilisatrices du Balanced Scorecard. Cela semble provenir de plusieurs facteurs, comme la grande adaptation de loutil diffrents contextes et la ncessit pour les utilisateurs de lui conserver une structure qui a fait ses preuves. La mthodologie utilise repose sur une tude de cas de la mutuelle dassurance MMA. Tout dabord, cette tude longitudinale portant sur la priode 2001-2010 permet de montrer comment une organisation peut amliorer le Balanced Scorecard en relation avec lvolution de sa stratgie, de ses objectifs et de son mode dorganisation, sans pour autant ngliger les apports de la littrature. Elle offre ensuite lopportunit de mieux comprendre comment une grande entreprise de services a pu sappuyer sur le dveloppement progressif de plus 800 Balanced Scorecards dploys le long de la ligne hirarchique afin de faire voluer sa culture interne et son mode de management sur le long terme. Lapport majeur de la mise en uvre de cet outil semble ainsi rsider dans sa capacit provoquer les changements de comportement ncessaires pour adapter lorganisation son contexte, notamment le durcissement de la comptitivit. Dans une seconde partie, nous analyserons les matriaux accumuls sur ce cas, principalement des entretiens avec les utilisateurs, avec les commanditaires de cette mise en uvre (la direction gnrale) et avec le chef de projet et ses relais dans lentreprise (ses correspondants dans chaque direction). Dautres matriaux seront mobiliss, comme des documents internes de communication ou des documents de travail concernant llaboration du projet et son volution dans lentreprise. Pour des raisons de confidentialit, le contenu de certains documents sera dulcor ou portera sur des dates anciennes, sans nuire pour autant la comprhension de la dmarche. Les points forts et les voies damlioration de cette dmarche seront ensuite identifis avec des propositions dvolution, compte tenu de la revue de la littrature effectue et du contexte de lentreprise. En fonction de ces analyses, il sera propos en conclusion des solutions pour faire voluer le modle du Balanced Scorecard, tout en situant ses apports et ses limites en matire de pilotage des organisations. Cette

communication se veut avant tout une contribution une meilleure connaissance des voies et moyens possibles pour amliorer un systme de pilotage sur le long terme.

1 Le balanced scorecard : diffrents modles et des mises en uvre varies


Le Balanced Scorecard est considr par de nombreux chercheurs comme un outil permettant la mise en uvre effective dune stratgie et son pilotage travers une srie dobjectifs et dindicateurs synthtiques suivre. La paternit de ce modle de mesure et dvaluation des performances revient Kaplan et Norton (Kaplan, 2009), mme si de nombreuses approches antrieures peuvent aussi se rattacher cette ncessit de combiner des indicateurs financiers et non financiers. Par ailleurs, le modle du Balanced Scorecard lui-mme a volu et a rencontr des succs variables selon les pays et types dorganisations. Son taux dadoption par les entreprises est difficile estimer, mme si quelques tudes existent ce sujet (Speckbacher et al., 2003 ; De Geuser et al., 2009). Toutefois, si on en juge les articles et ouvrages publis sur le sujet, de nombreuses expriences de mise en uvre ont eu lieu. Audel dun ventuel effet dimitation ou de mode passagre (Malmi, 2001 ; Larsson, 2009), ou de critiques sur loutil en lui-mme (Nrreklit, 2003 ; Bessire et Baker, 2005), de nombreux abandons sexpliquent par les difficults dimplantation ou dutilisation rencontres (Larsson, 2010). Cette premire partie sera consacre une revue de la littrature sur la mise en uvre du Balanced Scorecard pour en tirer des lments de comparaison et dapprciation concernant le cas analys en deuxime partie. 1.1 La dfinition et la mise en uvre du Balanced Scorecard Sous des noms diffrents et des poques diffrentes selon les pays, on a assist la naissance progressive doutils de pilotage destins permettre aux dirigeants de suivre les effets sur leur activit dorientations stratgiques plus ou moins bien formalises, laide dindicateurs financiers et non financiers. Bien entendu, la dmarche du tableau de bord en France doit tre cite, mme si elle nest pas revendique en tant que telle comme lorigine du Balanced Scorecard par Kaplan et Norton et si on ne peut exclure des spcificits culturelles dans les deux cas (Bourguignon, 2002, 2004 ; Choffel et Meyssonnier, 2005 ; Bessire et Baker, 2005 ; Pezet, 2009). On peut aussi citer comme antcdents lapproche de la Sude avec le modle du Navigator utilis par Skandia (Choffel et Meyssonnier, 2005). Mais Kaplan et Norton se rclament plutt des expriences japonaises de pilotage par des indicateurs non financiers (Kaplan, 2009). A priori, tous les secteurs dactivit et tous les types dorganisations peuvent utiliser le Balanced Scorecard. Cet outil peut rpondre aussi de nombreux besoins de pilotage et de management, complmentaires de ceux couverts par la dmarche budgtaire ou la planification. Sa vocation premire semble tre de mettre en uvre une stratgie le long de la ligne hirarchique (Naranjo-Gil et Hartmann, 2006 ; Giovannoni et Maraghini, 2009). Il sagit aussi de motiver et dinciter, dorienter les actions et les comportements, de faire comprendre en termes oprationnels les rles de chacun, et finalement de donner des lignes directrices et un cadre de rfrence (Giovannoni et Maraghini, 2009).

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Mais dfinir le Balanced Scorecard reste une tche ardue, tant il existe de variantes dans la mise en uvre du cadre de rfrence publi pour la premire fois par Kaplan et Norton en 1992 (Kaplan, 2009 ; Larsson, 2009). Selon les tentatives de dfinition qui existent, on peut retenir les six caractristiques minimales suivantes pour un Balanced Scorecard. Il doit tout dabord comporter un cadre formalis en 4 parties (finance, client, processus et apprentissage), mme si certaines expriences montrent que les entreprises peuvent saffranchir de cette disposition quant au nombre ou au nom de ces parties. Il y a aussi la cohabitation entre indicateurs financiers et indicateurs non financiers. Une troisime disposition concerne la vision synthtique de la mise en uvre de la stratgie que doit apporter cet outil, par la slection dobjectifs et dindicateurs appropris. La quatrime caractristique concerne les liens de cause effet que lon peut tablir entre objectifs (ou indicateurs), avec si possible lutilisation dune carte stratgique. On peut aussi retenir en cinquime point la recommandation de dcliner le Balanced Scorecard tous les niveaux hirarchiques et dans toutes les fonctions, et mme auprs des principaux partenaires de lorganisation concerne. Enfin, la sixime caractristique la plus rcente, retenue surtout par Kaplan et Norton, concerne lintgration du Balanced Scorecard au systme de management de lorganisation, cest--dire son couplage avec les autres outils de pilotage (Kaplan, 2009). Mais en fait, toutes ces caractristiques sont apparues progressivement, comme des ncessits pour complter loutil au fur et mesure des mises en uvre, et aussi pour le rendre plus efficace et indispensable. Les modles proposs et les pratiques ont donc volu au cours du temps et on peut trouver des architectures diffrentes selon les contextes. Larsson (2009) ne distingue pas moins de sept versions du Balanced Scorecard depuis sa cration. Choffel et Meyssonnier (2005) ont mis galement en vidence de nombreuses variantes dans les modalits de mise en uvre. Larticulation du Balanced Scorecard avec la stratgie peut se faire par une dclinaison des objectifs provenant de la direction gnrale ou par une coconstruction, avec la participation des principaux responsables dans la dfinition de ces priorits stratgiques. Ces auteurs notent aussi un dploiement qui peut se faire de diffrentes faons selon la culture de lentreprise : du sommet vers la base (top/down), de la base vers le sommet (bottom/up), ou encore par un co-dploiement (interactions entre le sommet et la base). La place du Balanced Scorecard dans les outils de management et de pilotage peut tre unique (il ny a pas dautres outils de pilotage), intgr avec les autres outils (liens avec les budgets notamment) ou cloisonn (sans lien avec les autres outils). Les liens du Balanced Scorecard avec la motivation peuvent se faire par une valuation individuelle ou collective ayant des incidences sur la rmunration des managers ou les promotions. Mais Choffel et Meyssonnier (2005) reconnaissent aussi que le couplage entre les performances values dans le Balanced Scorecard et les incitations de diverses natures nexiste pas toujours. Le nombre et la qualit des indicateurs utiliss sont galement caractristiques de larchitecture retenue : ils peuvent tre plus ou moins nombreux, plus ou moins pertinents (notamment pour le choix des indicateurs concernant les ressources humaines) et lquilibre entre les indicateurs des diffrentes parties du Balanced Scorecard peut tre plus ou moins russi. Il faut aussi considrer la flexibilit dans le choix des objectifs et indicateurs : peut-on les adapter ou pas selon lvolution du contexte ? Ces auteurs retiennent galement quelques facteurs de contingence importants qui modlent le type de mise en uvre ralis. Parmi ceux-ci, le style de management, le secteur dactivit (et les types de produits vendus), lexistence dun ERP ou encore le degr dincertitude affectant lentreprise semblent les plus

essentiels. Au final, Choffel et Meyssonnier (2005) proposent des zones de recoupement entre plusieurs caractristiques autour de trois idaux types de Balanced Scorecard : une forme standard comportant une gestion centralise sans budget, une forme plus proche du tableau de bord la franaise avec une culture partage (et une gestion dcentralise) et enfin une forme fonde sur une gestion avec budget proche du Navigator qui comporte un pilotage de processus ou de projets. Dautres auteurs comme Speckbacher et al. (2003) ou Perozzi et Lucianetti (2010) se sont appuys plutt sur une typologie en trois phases principales reposant sur les diffrentes versions du Balanced Scorecard publies par Kaplan et Norton : la phase 1 comportant un ensemble dindicateurs financiers et non financiers regroups en quatre perspectives (Kaplan et Norton, 1992) ; la phase 2 qui dveloppe les liens avec la stratgie et les relations de cause effet (Kaplan et Norton, 1996, 2001a, 2001b, 2001c) ; la phase 3 qui comporte la carte stratgique, les liens avec les plans daction et le systme de management (Kaplan et Norton, 2004a, 2004b, 2006, 2008 ; Kaplan, 2009). A ce stade, il est donc possible davancer que le Balanced Scorecard semble la fois tre flexible et adaptable face diffrents contextes, ce qui ne permet pas en retour de le dfinir dune manire prcise.

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1.2 Le modle de Simons et les bnfices obtenus du Balanced Scorecard Le cadre thorique mobilis le plus souvent concerne le modle de Simons (1995), qui permet de relier le style de contrle pratiqu et le mode de mise en uvre ralis (Tuomela, 2005 ; Naro et Travaille, 2010). La premire possibilit concerne un contrle de type diagnostic, o il sagit de surveiller les rsultats et de corriger les dviations par rapport aux standards. Cette faon de procder va souvent de paire avec une mise en uvre de type top/down et avec une marge de concertation rduite des acteurs pour la construction de loutil, le choix des objectifs et la slection des indicateurs. A loppos, les auteurs distinguent un mode de contrle interactif qui tient compte des incertitudes, et qui mise sur le partage et linteractif pour faire merger des solutions. On est alors dans un style de management de type bottom/up ou de codploiement (voir supra). Il sagit alors dtablir une concertation avec les acteurs pour la construction de loutil, le choix des objectifs et la slection des indicateurs. De Geuser et al. (2009), Perozzi et Lucianetti (2010) et Agostino et al. (2009) ont notamment utilis cette dichotomie pour observer les pratiques actuelles, et particulirement les relations pouvant exister entre style de contrle (diagnostic ou interactif), modalits de mise en uvre et rsultats obtenus. Ils ont pu constater que ces liens existaient bien sur leurs chantillons. Autrement dit, il y aurait bien une relation significative entre le style de contrle, le mode dimplantation et les bnfices que lon peut obtenir grce au Balanced Scorecard. Ces retombes favorables peuvent concerner notamment la communication interne, la comptitivit, la qualit, les parts de march, les relations avec les partenaires de lorganisation (De Geuser et al., 2009). Ces constats renforcent notamment lintrt pour les formes de Balanced Scorecard les plus complets, comportant notamment la participation des managers leur laboration et ltablissement dune carte stratgique. En revanche, il ny aurait pas dimpact de la taille ou du secteur dactivit. Le rle des managers dans la conception et lutilisation du Balanced Scorecard a donc t identifi comme un facteur positif, notamment dans le choix des objectifs et leur dclinaison

le long de la ligne hirarchique (Sundin et al., 2010). Le poids du directeur financier dans la mise en uvre de cette innovation a aussi t soulign (Naranjo-Gil, 2009). Selon Tayler (2010), la perception de la situation laide du Balanced scorecard et la qualit du diagnostic des managers sont plus pertinentes si ces derniers sont impliqus dans la construction de loutil et dans le choix des indicateurs. Pour sa part, Wiersma (2009) a montr que lutilisation du Balanced Scorecard par les managers peut concerner la prise de dcision (rsoudre les problmes, rationaliser les choix), la coordination verticale et horizontale ou lvaluation de ses actions. Tout dpendra alors du style dvaluation pratiqu (subjectif ou objectif), des diffrents types de contrle disponibles (budgets, culture, recrutements, procdures) et de la rceptivit linnovation des managers. Une cohrence sera galement rechercher avec les autres outils de pilotage, comme les plans stratgiques et oprationnels, les budgets et suivis budgtaires, les plans dactions, les suivis de projets, etc. (Sundin et al., 2010). Il convient aussi de veiller la prsentation et lorganisation des indicateurs pour viter des biais dans lvaluation des performances par les managers ou la saturation due labondance des informations fournies (Cardinaels et van Veen-Dirks, 2010 ; Cauvin, 2010).

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1.3 Vers un cadre danalyse des expriences de mise en uvre du Balanced Scorecard Compte tenu des recherches recenses prcdemment, il semble possible de proposer plusieurs thmes pour apprcier et analyser lexprience de mise en uvre mobilise dans cette communication. Le tableau 1 ci-dessous recense ces points principaux de diagnostic.
Tableau 1 : Les points principaux de diagnostic dun Balanced Scorecard Thmes danalyse Type de levier de contrle Rle des managers (choix des indicateurs, choix des objectifs, dclinaison hirarchique) Type de Balanced Scorecard Configurations favorables Contrle interactif (Simons, 1995 ; Naro et Travaille, 2010 voir 1.2) Participation dans llaboration, la dclinaison et lutilisation (communication et valuation Sundin, 2010 ; Talyer, 2010 voir 1.2) La phase 3, la plus complte (incluant la carte stratgique et les incitations) et intgration de la culture de lentreprise (De Greuser, 2009 ; Speckbacher, 2003 - voir 1.1). Caractre synthtique (peu dindicateurs). Intgration des capacits cognitives des utilisateurs et de leur connaissance des indicateurs (Cardinaels, 2010 ; Cauvin, 2010 voir 1.2) Intgration et cohrence avec les outils de pilotage dans un seul systme de management (Wiersma, 2009 ; Sundin, 2010 voir 1.2) Adaptation des objectifs au contexte (Speckbacher, 2003 ; Naro et Travaille, 2010 ; Perozzi et Lucianetti, 2010 voir 1.1)

Architecture et design

Cohabitation avec les autres outils de gestion

Incidence du contexte de lorganisation

Nous navons pas inclus dans ce tableau 1 certaines caractristiques secondaires qui nont pas donn lieu des recherches acadmiques permettant de se prononcer clairement, mais qui peuvent toutefois avoir un effet positif sur lutilisation dun Balanced Scorcard (Bescos, 2006 ; Kaplan 2009). Ces thmes sont recenss dans le tableau 2. Lexistence de ces facteurs secondaires constitue le tmoignage de la grande tolrance du modle de base dans son adaptation des contextes et des processus de mise en uvre varis.

Tableau 2 : Les points secondaires de diagnostic dun Balanced Scorecard Thmes secondaires danalyse Priodicit du suivi Nombre de parties Liens de cause effet dans la carte stratgique Difficult dans le choix et la conception des indicateurs Gestion du processus Configurations ventuellement favorables (Bescos, 2006 ; Kaplan 2009) Mensuel ou trimestriel Quatre (pour garder une vision synthtique) et adaptation des noms au contexte de lentreprise Du bas (apprentissage) vers le haut (rsultats financiers) Difficults pour les indicateurs dapprentissage (et notamment pour les indicateurs lis aux ressources humaines). Limiter le nombre dindicateurs financiers. Matrise des dlais, informatisation, consolidation le long de la ligne hirarchique, pilotage du projet par une entit ddie au management stratgique, base de donnes sur les indicateurs. Inclusion des partenaires externes (sous-traitants, etc.) Cration dune fonction de management stratgique, lexprience des parties prenantes dans la conception et la mise en uvre

Primtre concern Le pilotage du Balanced Scorecard

1.4 Mthodologie danalyse du cas MMA

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Comme indiqu prcdemment, les matriaux issus dune tude de cas longitudinale vont constituer les lments danalyse de cette recherche concernant les modalits dadaptation du Balanced Scorecard lvolution du contexte dune entreprise et aux changements de stratgie ou dorganisation qui en dcoulent. Ce faisant, notre objectif est de proposer des pistes damlioration pour garantir une plus grande efficacit du Balanced Scorecard sur le long terme, notamment concernant les dimensions envisages au tableau 1 ci-dessus. De nombreux travaux ont dmontr la validit de la mthode de ltude de cas et nous ne reviendrons donc pas sur ce point (voir notamment Naro et Travaille, 2010 ; Cappelletti, 2010 ; Labro et Tuomela (2003) ; Ahtens et Chapman, 2006 ; Merchant et Van der Stede, 2006). Il existe nanmoins plusieurs manires de conduire une tude de cas en vue dune recherche. Deux dimensions semblent particulirement sensibles pour dlivrer des contenus dbouchant sur des gnralisations utiles en recherche : la position du chercheur vis--vis de son objet dinvestigation (le cas lui-mme) et les types de matriaux collects. En ce qui concerne notre investigation chez MMA, nous avons retenu une approche de recherche-action qui tient la fois de lobservation du processus de mise en uvre et de lintervention, puisque lentreprise nous a demand de faire un diagnostic de son systme de Balanced Scorecard et de proposer ensuite des amliorations, sans que les chercheurs soient ensuite associs la mise en uvre ventuelle de ces prconisations. En cela, notre dmarche se distingue la fois de la grounded theory qui vise ne pas transformer le terrain observ et de la recherche-intervention qui comporte la mise en uvre de prconisations (Cappelletti, 2010). En outre, nous ne sommes pas intervenus en tant que consultants et navons pas t rmunrs, ce qui a permis de garder toute lobjectivit ncessaire pour pouvoir tirer librement les leons de cette exprience et proposer des voies damlioration gnralisables dautres entreprises. Pour lentreprise, le fait dassocier des chercheurs lvaluation de son exprience de longue priode lui a permis davoir une apprciation externe et objective de la valeur du systme mise en place et des voies damlioration possibles pour prenniser sa dmarche de Balanced Scorecard.

A partir des matriaux collects, la deuxime partie analyse les forces et les faiblesses de lexprience de Balanced Scorcard de MMA au regard de la revue de la littrature effectue. Sont ensuite proposs des voies et moyens damliorations destins rendre son systme de management plus efficace et prenne. Nous tenterons enfin de gnraliser ces apports et de contribuer ainsi aux recherches dans ce domaine et lenrichissement du modle du Balanced Scorecard.

2 Le systme des quadrants chez MMA : valuation et amliorations possibles


Lanalyse en profondeur dune exprience de mise en uvre, de dploiement et damlioration grande chelle du Balanced Scorecard sur une longue priode constitue cette deuxime partie. Pour une grande entreprise, la ralisation dun tel projet et sa maintenance sur le long terme supposent de vaincre de nombreux obstacles. Le premier objectif de cette partie est donc didentifier ces obstacles, qui concernent principalement le dploiement harmonis le long de la ligne hirarchique, lidentification des objectifs et des indicateurs, la coordination de la dmarche avec les autres outils de pilotage (comme les budgets, lvaluation individuelle des performances et les incitations), la gestion coordonne de cet ensemble au cours du temps (principalement, la mise jour annuelle des Balanced Scorecards, le suivi priodique des rsultats obtenus et la communication qui sensuit) et enfin lorganisation de lensemble du processus. Comme notre intrt se porte sur les amliorations du Balanced Scorecard aprs une mise en uvre initiale, il est acquis ici que la dfinition des choix stratgiques de la direction gnrale est dj effective et donne lieu une actualisation rgulire. Cette tape importante ne constitue donc pas en soit un objet danalyse pour cette recherche. Le deuxime objectif est de proposer des solutions damlioration exploitables. Au final, il sagit doffrir une mise en perspective des leons tires de ce cas et une gnralisation une adaptation du Balanced Scorecard sur le long terme. Au pralable, il est ncessaire de prsenter la socit et danalyser son contexte dexploitation. 2.1 Lvolution de la mutuelle dassurance MMA au cours du temps Il faut remonter 1828 avec la cration de la Mutuelle Immobilire du Mans, pour retrouver les origines de MMA. En 1884 sopre le premier rapprochement avec deux autres mutuelles du Mans qui sera le premier dune longue srie pour donner naissance en 1923 au Groupe des Mutuelles du Mans puis lactuel MMA en 1999. Les annes 1990 se caractrisent par une grande vague de concentration des entreprises sous forme de fusions-acquisitions, et notamment pour les socits anonymes dassurance en Europe et dans le reste du monde. Dans ce secteur, cela sest fait en relation avec le dveloppement de la bancassurance, cest--dire avec la possibilit pour les banques de pratiquer aussi le mtier dassureur. Les mutuelles franaises sont restes dans un premier temps relativement lcart de ces grandes manuvres, mme si certaines ont commenc se dvelopper modestement linternational. Toutefois, cette course la taille critique a offert un vritable avantage concurrentiel pour raliser des conomies dchelle et les mutuelles ont t contraintes de ragir dans le mme 8

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sens. Le changement culturel est ambitieux : la question est de savoir comment affronter la concurrence des socits anonymes et des bancassureurs, tout en prservant lesprit mutualiste, o les assurs sont la fois des socitaires et des clients des mutuelles. A elle seule, la mutuelle MMA a ralis un chiffre daffaires de prs de 6 milliards dEuros en 2009 (dont 6% ltranger). Ce groupe dassurance mutuelle franais de 12 000 collaborateurs (y compris les agents gnraux et les collaborateurs dagence) ralise les trois quarts de son activit en assurance dommages (9% de parts de march franais) et un quart en assurance vie (1% de part de march). Sa clientle est trs diversifie et se compose de particuliers, de professionnels, dentreprises de tous secteur (y compris dexploitations agricoles), de collectivits locales et dassociations. Avec 1 920 points de vente dagents gnraux, MMA est dot du troisime rseau dagents en biens et responsabilits en France, grant ainsi plus de trois millions de clients. MMA se place en quatrime position en termes de notorit spontane et dveloppe une communication dynamique avec son slogan zro tracas, zro blabla. Nous verrons quelle cherche sappliquer aussi en interne ce crdo quelle met en avant dans ses relations avec ses clients.

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Comme la plupart des acteurs du secteur de lassurance, MMA a subi une dgradation de ses performances financires au cours de ces dernires annes. Hors plus values exceptionnelles, le rsultat net de MMA est pass de 253 millions dEuros en 2007 93 millions dEuros en 2008 puis 21 millions dEuros en 2009. Cette volution dfavorable est due au contexte actuel de crises conomique et financire, qui se caractrise pour MMA par des rendements financiers faibles, une masse assurable en diminution (avec le ralentissement des ventes de vhicules et de logements neufs, des mises en chantier et des crations dentreprises) et une augmentation de la sinistralit (plusieurs vnements climatiques importants, augmentation des dfaillances des entreprises, chmage, etc.)1. Du fait de cette volution dfavorable par rapport la concurrence, le groupe MMA a dfini trois axes stratgiques depuis 2008 : le dveloppement rentable, linvestissement stratgique (notamment une distribution multicanal et lindustrialisation des processus de recouvrement) et une plus grande fluidit des oprations.

- Pour mesurer la performance globale dune socit dassurance dommages sur son activit dassureur, on utilise gnralement le ratio combin. Pour une anne donne, il est mesur par le rapport entre dune part au numrateur, les cots des sinistres et les cots de fonctionnement (administratifs et commerciaux), et dautre part, au dnominateur, les primes perues. Plus ce ratio est faible, meilleure est la performance de lassureur - cf. lexique en annexe). En ce qui concerne MMA, lvolution du ratio combin a t dfavorable au cours de ces dernires annes, avec un taux de 105,5% en 2009 et de 103,9% en 2008 (pour le march franais, les taux ont t plus favorables avec respectivement 100,1% en 2009 et 95,3% en 2008). Pour amliorer son ratio combin, le groupe MMA sest focalis sur la sinistralit (une meilleure slection des clients et des risques) et sur la rduction des cots de gestion (poursuite des migrations informatiques pour raliser des conomies dchelle et gagner en efficacit, rationalisation de loffre, simplification des processus de gestion, etc.). En termes de rentabilit, le rsultat net mesur par rapport aux fonds propres (le Return On Equity, ROE) a chut prs de 8% en 2007, 2,7% en 2008 et un peu moins de 1% en 2009 (contre 12,6%, 8,8% et 7,6% respectivement pour lensemble des assureurs sur le march franais). Toutefois, pour tre totale, cette comparaison de la rentabilit doit galement tre mise au regard de la solvabilit (qui est fonction du niveau des fonds propres). Malgr ce contexte de crises conomique et financire, et avec 2,7 milliards dEuros de fonds propres, la marge de solvabilit de MMA a t de 307% et 205% hors plus-values latentes en 2009 (contre respectivement 269% et 201% en 2008). Cela reprsente une volution et une situation plus favorables que la moyenne du secteur de lassurance franaise.

2.2 Le projet de Balanced Scorecard chez MMA Aprs une premire tentative en 2001, MMA a conduit depuis 2005 un projet de grande ampleur et original de mise en uvre de Balanced Scorecard (BSC). Du fait de sa taille, nous parlerons ici de systme de BSC ou de systme de quadrants pour reprendre les termes utiliss chez MMA pour dsigner cet outil et son volution jusqu lanne 2010. Le terme systme se justifie par la cration au fil du temps dun ensemble de 800 Balanced Scorecards articuls entre eux au sein de la mme entreprise et dclins le long de la ligne hirarchique et dans toutes les fonctions. Pour apprcier les liens entre les diffrents BSC ou quadrants dans lorganigramme de cette entreprise, le tableau 3 ci-dessous fournit une liste des niveaux hirarchiques concerns.
Tableau 3 : Les diffrents niveaux hirarchiques concerns par le systme des quadrants Niveaux hirarchiques Direction Gnrale Direction Centrale (ou DC) Dpartement Service ou Equipe concernant une dizaine de personnes environ Total Nombre de quadrants concerns 1 15 80 704 800 Niveaux dans lorganigramme n n-1 n-2 n-3, n-4 et n-5 6 niveaux hirarchiques concerns au maximum

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Loriginalit de cette mise en uvre du BSC concerne principalement la dmarche elle-mme : il sagit notre connaissance dune des premires implantations franaises de cette taille dans le secteur de lassurance et le projet a t port au dpart par le directeur des ressources humaines. Comme nous le dvelopperons par la suite, cet ancrage spcifique et singulier se justifie par lintention initiale qui tait de faire des quadrants un outil de management avant tout. Leur rpartition le long de la ligne hirarchique montre que 88% de ces tableaux de bord prospectifs se situent des niveaux relativement bas dans la hirarchie de cette entreprise, entre les niveaux n-3 et n-5. Ceci traduit le souci de communiquer les intentions stratgiques tous les niveaux possibles afin que les comportements des managers et de leurs quipes sadaptent ces priorits. Ces deux objectifs lgitiment eux seuls la mise en uvre des quadrants par la fonction ressources humaines. En outre, il est important de souligner que linitiateur et le pilote du projet jusquen 2009, le directeur des ressources humaines de MMA, a acquis auparavant une comptence trs large en gestion. De plus, la personne qui a conduit le projet sous sa direction (le chef de projet) possde une double comptence en contrle de gestion et en management des ressources humaines. Ces spcificits prsentes en dbut de projet vont la fois modeler les objectifs initiaux du projet, le processus de mise en uvre, la configuration des BSC obtenus et leur utilisation. 2.2.1 Premire phase du systme de BSC : naissance du projet et ralisation sous la supervision du directeur des ressources humaines Ds 2001, un nom familier a t choisi pour dsigner le Balanced Scorecard, celui de quadrant. La rfrence la boussole tait trs claire ds le dpart : cela devait voquer lide de pilotage et dorientation. Les lectures sur lutilisation du Balanced Scorecard ont incit dans un premier temps le directeur des ressources humaines employer cet outil pour fixer et

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suivre les objectifs des cadres dirigeants des directions centrales, et ainsi dterminer leur part de rmunration variable. Comme le montre le tableau 3 ci-dessus, cette approche a t tendue en 2005 (anne du vritable lancement du projet) dautres responsables dentits et leurs collaborateurs, car cela pouvait aussi tre un moyen de dcliner ces objectifs vers les diffrents niveaux hirarchiques selon le principe des poupes russes (ou poupes gigognes). Lintention tait galement den faire un outil de communication entre les niveaux hirarchiques pour donner du sens et des cadres de rfrence (notamment, pour faire comprendre que les objectifs tous les niveaux sont aligns sur la stratgie dfinie par la direction gnrale de MMA). Les diffrents responsables et leurs collaborateurs pouvaient tre concerns jusquaux niveaux hirarchiques n-4 ou n-5 . Le dploiement du systme des quadrants a t progressif et a concern au dpart en 2001 ces 70 cadres dirigeants (niveaux hirarchiques n ou n-1 ). En 2005, le systme a t largi lensemble de toutes les directions du niveau n-1, soit 30 personnes de plus environ. Sur cette question du dploiement, le chef de projet nous indique que le choix dun dploiement progressif veut dire ici que chaque direction a t libre du rythme davancement du projet dans son entit. Mais un objectif a t fix : les 800 managers devaient avoir un quadrant en 2010. . Il y a donc eu une certaine marge de libert accorde pour le dploiement le long de la ligne hirarchique, tout en gardant un cap bien identifi pour arriver terme. En fait, ce caractre incitatif dans la dmarche et en mme temps, lindication dune chance pour aboutir ont fait beaucoup pour la russite de cette mise en uvre. Le processus de dploiement du projet a t le suivant : Llaboration des quadrants sest faite en descendant les niveaux hirarchiques (le projet du niveau n-1 devait tre achev avant de passer au niveau n-2 ). Cest la dmarche la plus frquente, mais certaines directions pratiquent aussi linverse, cest-dire une laboration du bas vers le haut (dmarche dite bottom-up). Un programme de formation a t organis pour les managers concerns par le dploiement. Une communication interne rgulire a t planifie et ralise (notamment dans le journal interne). Le manager de niveau n-1 fixe lui-mme ses objectifs et ses indicateurs avec son quipe et les fait valider auprs de son suprieur hirarchique du niveau n . Sous lautorit du directeur des ressources humaines, le chef de projet a conduit le dploiement et la gestion de tout le processus. Chaque direction centrale a un correspondant charg de coordonner llaboration des quadrants dans son entit, de sassurer du suivi des rsultats obtenus et daider le chef de projet dans la maintenance du systme. En revanche, aucune consolidation des quadrants nest ralise.

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A titre dexemple et en respectant la confidentialit ncessaire, il est possible de montrer et de commenter le quadrant de la direction gnrale (baptis quadrant MMA en interne) pour lanne 2008 avec le schma 4 ci-dessous.

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Schma 4 : Le Quadrant MMA (direction gnrale) - objectifs 2008


2008 un dpart lanc et la monte en puissance vers le plein rgime
conomique & financier : La Rentabilit
Objectif : Btir une rentabilit structurelle Indicateurs :
- Ratio

Dveloppement & fidlisation : Le Client


Objectif : Vendre plus Indicateurs : - CA IARD et VIE France - CA GP - CA Entreprise - CA Epargne - Nb total de clients - Nb de clients multiquips -Nb total de contrats - Notorit spontane Cible + X % soit X M + Y % soit Y M + Z % soit Z M + T % soit T M + U % ( nombre) et total + V % ( nombre) et total + W %( nombre) et total > A%

Cible en % en M en M en %

combin IARD France

- Rsultat net global - Fonds propres - Ratio de solvabilit (noyau dur)

RH & management :

La Dynamique

Organisation & process : La Comptitivit


Objectif : Investir plus, consommer moins Indicateurs :
- Frais

Objectif : Mettre en mouvement lentreprise pour acclrer sa transformation Indicateurs : Cible


- Respect des plans dactions prioritaires

Cible C % soit -0,C pt D soit -0,D pt E + E % F stable G +0,G pt H stable

gnraux IARD / CA

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lis la mise en place de la gestion des RH (formation, recrutement, mobilit) - Nombre total de participants aux ateliers Russir Ensemble ou aux dmultiplications conscutives aux ateliers

Nb.

- Frais gnraux Vie / PM - Productivit (contrats/ETP) - Qualit -Sinistres -Agents / qualiscope -Clients / baromtre

>Nb.

Lorsquon fait la comparaison avec les autres pratiques du Balanced Scorecad et les diverses prconisations mises en la matire (cf. partie 1), cette structure appelle plusieurs commentaires. Tout dabord, on retrouve un tableau en quatre parties qui sont celles du modle de Kaplan et Norton (1992) avec de lgres modifications de termes pour une adaptation lentreprise. Cette structure est conserve tous les niveaux hirarchiques concerns par la dclinaison des quadrants. Seuls les objectifs et les indicateurs changent. La prsentation se fait sur diapositive et est communique en interne sous cette forme synthtique et parlante. Pour le suivi du quadrant, il apparat des figures en couleur pour donner le sens des volutions (voir infra). On note aussi un slogan en tte de quadrant qui tente de rsumer lui seul ce que la direction cherche obtenir (ici pour 2008, un dpart lanc et la monte en puissance vers le plein rgime ). La mtaphore sportive sera souvent utilise les annes suivantes galement. Cette rfrence au sport montre bien que la communication interne pour mobiliser les nergies est un objectif important du systme des quadrants. MMA dfinit un objectif par partie du quadrant, mais cette limitation ne se retrouve pas toujours dans les diffrentes dclinaisons le long de la ligne hirarchique. En revanche, chacun des quatre objectifs est apprci avec plusieurs indicateurs simultanment. On note aussi un certain dsquilibre entre le nombre dindicateurs des diffrentes parties (4 indicateurs pour la partie financire, 8 pour la partie clients ou dveloppement, 6 pour la partie processus et 2 seulement pour la partie apprentissage ou RH). Cela vient du fait que, comme souvent, il est difficile par exemple de trouver des indicateurs sur la partie apprentissage de tout Balanced Scorecard (ici la partie RH & Management). Les termes retenus pour ces indicateurs sont choisis de faon tre suffisamment explicites par rapport aux proccupations du secteur de lassurance, son langage et aux ratios professionnels les plus utiliss. Les units de mesure utilises pour les indicateurs sont trs

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variables : Euros, pourcentage (le ratio combin par exemple) et taux de croissance (en prcisant souvent la valeur finale atteindre, comme par exemple pour les indicateurs de chiffre daffaires). Pour les indicateurs de la partie apprentissage (ici RH), cest plus le nombre dactions entreprendre qui constitue la cible atteindre. Au total, on dnombre dans cet exemple quatre objectifs et vingt indicateurs, ce qui offre une vision densemble condense sur une seule page. Est-il pour autant possible daller plus loin dans la vision synthtique en rduisant encore le nombre dindicateurs par la suppression de certaines redondances ? Cette question fera partie de lexamen des volutions possibles du systme de Balanced Scorecard prsent par la suite. A ce quadrant, dautres documents peuvent tre joints par les managers. Gnralement, cela concerne une explication des objectifs fixs et le dtail des plans dactions de lentit concerne, destins permettre leur ralisation. Toutefois, au dpart de la ralisation des quadrants, il nexiste pas proprement parler de liens formels entre quadrants, plans dactions et budgets. De mme, aucune carte stratgique nest formalise au sein de MMA. Comme nous lavons vu, le quadrant a t conu lorigine comme essentiellement un outil de management pour communiquer les priorits entre tous les niveaux hirarchiques et inciter les diffrentes entits contribuer aux axes prioritaires, sans dlaisser pour autant leurs tches courantes. Les difficults des managers ont t surtout de fixer leurs objectifs en rapport avec leur niveau de responsabilit. Lenjeu peut tre formul de la manire suivante : sur quels objectifs puis-je prendre des engagements avec mes collaborateurs ? Bien entendu, cest surtout les objectifs non financiers et qualitatifs qui soulvent le plus de problmes dans leur dfinition. Pour contourner ces difficults, la validation des objectifs et des indicateurs du quadrant est itrative entre le manager, ses collaborateurs et son suprieur hirarchique. Il y a donc simultanment une approche top down (de haut en bas), qui est complte par une approche bottom up (de bas en haut). Le manager propose avec son quipe le contenu du quadrant qui les concerne. Ensuite, le suprieur hirarchique complte ou modifie avec eux ces choix, et valide ventuellement les propositions. Des runions sont organises cet effet. Cet change autour du contenu du quadrant conduit ainsi une vision partage, et non une dmarche devant aboutir tout prix un consensus : le suprieur hirarchique peut imposer sa vision lquipe ou arbitrer si ncessaire. En fait, il sagit dinstituer des moments privilgis de dialogue au sein des quipes et cela facilite ensuite la conduite des entretiens individuels annuels. Pour faciliter lintgration rapide des quadrants entre eux selon la ligne hirarchique (dclinaison verticale) ou selon les diffrentes fonctions (dclinaison horizontale), le quadrant de la direction gnrale est largement diffus en interne (y compris sur lintranet de lentreprise). Cela facilite la communication des informations sur la stratgie de MMA et la prise en compte de ces priorits stratgiques dans les quadrants des diffrentes entits concernes par ce systme de pilotage. Ce processus gigogne avec sa dmultiplication dans les quipes prend du temps et stale maintenant sur pratiquement quatre mois (de novembre fvrier). On note ici que tout le processus nest ni consolid, ni informatis, du fait de la nature des interactions souhaites. Il ny a donc pas de centralisation et de contrle de la direction gnrale. Chaque direction met jour son quadrant avec ses propres moyens. Le chef de projet nous prcise ce sujet : le systme des quadrants repose sur lide dun management responsable bas sur la confiance, la diffrence de lide dun contrle

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permanent. On comprend trs bien ce stade que lentreprise pratique un contrle de type interactif au sens de Simons, tel quil a t dcrit en premire partie (voir 1.2 et Simons, 1995 ; Tuomela, 2005 ; Naro et Travaille, 2010). Une autre particularit de la dmarche nous est souligne galement par le chef de projet : le contenu annuel du quadrant pour chaque entit doit reflter les priorits pour lquipe, cest-dire ce qui est fondamental de russir pour lanne, en plus des activits courantes (qui ne figurent pas dans le quadrant) . Le quadrant de chaque entit na donc pas pour ambition dtre exhaustif et dindiquer tout ce qui doit tre fait. Laccent est mis essentiellement sur les contributions de lentit la ralisation des priorits dfinies par la direction gnrale de MMA. Pour la mise jour, certains objectifs demeurent dune anne sur lautre tandis que dautres apparaissent corrlativement lactualisation des axes stratgiques de MMA. Dans un premier temps, les plans dactions ont t hors quadrant, et destins le complter afin de scuriser la ralisation des objectifs. Ces plans dactions dtaillent les objectifs prioritaires contenus dans chaque quadrant et les actions ncessaires pour les raliser. Ils comportent aussi des objectifs de fonctionnement courant, la diffrence des quadrants. Le chef de projet nous prcise : les plans dactions sont moins cadrs dans une dmarche globale comme les quadrants, et ces plans ne sont pas une pratique encore gnralise dans lentreprise . Dans le quadrant de MMA (le quadrant de la direction gnrale de lentreprise), les objectifs restent relativement constants et seules les valeurs changent (le chiffrage des objectifs atteindre). Dans les quipes et selon les diffrents niveaux hirarchiques, les volutions des quadrants sont plus nombreuses. Le but est de rechercher de la comprhension et de la cohrence entre objectifs locaux et objectifs globaux de lentreprise. Le chef de projet nous prcise : Il sagit pour les individus de se reprer et de trouver des rponses la question suivante : quoi sert mon travail, que dois-je russir dans lanne avec mon quipe ? . Lexamen des rsultats obtenus sur les objectifs des quadrants se fait trois fois par an (par quadrimestre), au rythme du rajustement du budget prvisionnel au sein de lentreprise. Seul le suivi pour le quadrant MMA (direction gnrale) est diffus en interne (par lintranet), avec des figurines en couleur (vert, orange et rouge) qui signifient que les objectifs sont plus ou moins atteints selon les cas. Pour les quadrants des 15 directions centrales, la publication sur lintranet ne comporte pas le suivi, mais seulement les objectifs, les indicateurs et les valeurs cibles. Lintrt de cette diffusion interne des quadrants est dapporter une vision transversale aux diffrentes directions centrales, en montrant ce que projettent de faire les autres. Cela contribue apporter de la cohrence et largir le champ de vision de chacun. Cest un partage dexpriences. Le quadrant MMA (direction gnrale) est aussi diffus dautres parties prenantes, comme le conseil dadministration (avec le suivi) et le comit central dtablissement (sans le suivi). Comme lindique le responsable des ressources humaines, cela aide pour parler de la marche des affaires et des objectifs de lentreprise dans ces instances . Une autre diffusion, concernant cette fois-ci les quadrants des directions commerciales rgionales, se fait vers les agents gnraux dassurance exclusifs, qui sont des partenaires externes lentreprise chargs de manire autonome de diffuser les produits dassurance auprs des clients. Ces agents ont accs aux rsultats des rgions dont ils dpendent, car ils contribuent directement la ralisation de ceux-ci. Pour les autres quadrants, ce sont les 14

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directeurs concerns qui ont linitiative de diffuser les rsultats atteints au sein de leurs quipes. Cest une volont de lentreprise de faire partager ces informations en interne. Les quadrants des quipes sont exploits uniquement au sein des entits concernes lors de runions spcifiques, sans consolidation la direction gnrale. Cest loccasion pour le manager dchanger avec les quipes et cela donne du sens aux actions ralises. Comme lindique le directeur des ressources humaines : chaque manager doit prsenter les rsultats obtenus son quipe et confronter son point de vue ceux des autres membres . Pour cela, il est demand au manager de commenter les rsultats, dindiquer une tendance, dapprcier la situation et de faire des propositions dactions de rajustement en cas de drives dfavorables. Cette formalisation dans lanalyse des rsultats devant lquipe est importante et se fait gnralement au cours de runions de service. Le manager fait au pralable une restitution son suprieur hirarchique et il doit trouver un accord avec lui sur linterprtation des rsultats. La pratique du suivi des quadrants est en cours dinstauration. Dbut 2010, on peut estimer que cette analyse des rsultats est effective pour environ 80% des managers concerns par ce systme de BSC.

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Par ailleurs, il peut exister dans chaque direction des tableaux de bord au sens classique du terme permettant un pilotage oprationnel en complment du reporting financier et du contrle budgtaire. La priodicit est variable : mensuelle, hebdomadaire, ou mme journalire. Quelques directions ont des indicateurs qualitatifs, comme la satisfaction clients ou la notorit. On peut donc observer la juxtaposition doutils de pilotage dans certaines entits, comme les quadrants, les budgets, les tableaux de bord ou les plans dactions. Cependant et comme nous le verrons, chacun a une fonction bien prcise. Il convient aussi dobserver que ces diffrents outils dpendent de directions fonctionnelles diffrentes (direction des ressources humaines au dpart pour les quadrants, direction financire pour les budgets et les reportings, directions oprationnelles elles-mmes pour les plans dactions et les tableaux de bord). Par ailleurs, toutes les entits ne sont pas concernes par tous ces outils simultanment. Le taux dutilisation peut varier pour chacun en fonction des ncessits, des habitudes, de la personnalit du dirigeant la tte de lentit, etc. Avec la mise en uvre des quadrants, on observe aussi une dimension supplmentaire considrer : le mode de diffusion de loutil, qui comporte notamment le temps laiss pour que la dmarche soit ralise, les moyens daccompagnement employs et la pression plus ou moins forte exerce sur les entits pour y arriver. Dans la dmarche du Balanced Scorecard qui nous intresse ici, le plus difficile pour le manager dune entit consiste faire le quadrant une premire fois. Le directeur des ressources humaines lorigine du projet nous prcise : il faut quune pression sexerce pour que le manager dune entit se dcide raliser son quadrant. Pris dans ses actions du court terme, un manager a du mal consacrer du temps cette cration du quadrant au dpart. Cette tape difficile de cration franchie, le manager continu volontiers adapter son quadrant ensuite, car il apprcie gnralement la dmarche, tout comme ses collaborateurs. En 2010, soit neuf ans aprs sa cration, le systme de BSC se compose denviron 800 quadrants au sein de MMA. La ralisation des objectifs contenus dans ce systme de pilotage concerne plus directement la rmunration variable de 70 cadres dirigeants (elle peut reprsenter 20% de leurs salaires). Selon le directeur des ressources humaines lorigine du projet, les rsultats obtenus sur les objectifs des quadrants participent aux valuations 15

individuelles de ces cadres dirigeants . Il ny a pas de lien formel avec la procdure budgtaire au dpart, mais il est prvu de coupler ces quadrants avec les budgets ds lanne 2011 (voir ci-dessous). Comme les objectifs fixs dpendent des moyens allous dans les budgets, et vice-versa, il devenait donc indispensable de lier ces deux outils. 2.2.2 Les difficults dans le processus dlaboration des quadrants A lorigine, il a t demand aux managers de se limiter aux 4 ou 5 objectifs les plus pertinents pour llaboration du quadrant de leur entit, afin dobtenir une vision synthtique. Compte tenu des difficults respecter cette limite, la contrainte sest relche, si bien quil existe gnralement deux ou trois objectifs par axe. Il reviendra la direction gnrale de rduire de nouveau le nombre dobjectifs retenir. A ce titre, on retrouve les mmes difficults que dans dautres mises en uvre du Balanced Scorecard quant au nombre dobjectifs et dindicateurs (Bescos, 2006 ; Cauvin, 2010). Lautre grande difficult rside dans le choix dobjectifs et dindicateurs appropris au niveau hirarchique concern. Pour un manager et son quipe, cela consiste slectionner les objectifs et les indicateurs sur lesquels son quipe peut avoir une action damlioration en ligne avec les priorits stratgiques de lentreprise dans son ensemble (par opposition aux actions de gestion courante de lentit). Enfin, le dploiement du BSC en totale transparence ne sest pas fait sans heurt. Le chef de projet indique : En 2009, nous tions loin davoir atteint les objectifs inscrits au quadrant de la direction gnrale. Fallait-il accepter de constater aux yeux du personnel que lon navait pas atteint les objectifs ? Cela posait un problme daffichage . La direction gnrale a tout de mme pris la dcision de diffuser ces constatations en interne afin de favoriser une prise de conscience plus forte des points ngatifs. Malgr ces difficults, laboutissement du processus dlaboration des quadrants a t atteint depuis 2009, car les quadrants ont t dclins dans tous les domaines dactivit oprationnels et fonctionnels chez MMA. 2.2.3 Le rle du chef de projet et des autres parties prenantes Comme indiqu, le directeur des ressources humaines a jou au dpart le rle de pilote pour valider les principaux choix. Quant au chef de projet qui lui a t rattach, son rle a t de former et dassister les quipes dans llaboration des diffrents quadrants. Le recours un cabinet de conseil a aussi t retenu pour lancer la dmarche, travailler avec le chef de projet et concevoir le programme de formation. Ce dernier a eu aussi pour mission danimer le processus en complmentarit avec les autres outils de pilotage et dassurer la cohrence entre les objectifs de lentreprise et ceux retenus dans les quadrants. Les managers des directions centrales ont eu linitiative de la mise en uvre des quadrants dans leurs entits avec une date limite respecter. Pour faciliter ce dploiement, ces directeurs devaient nommer un collaborateur proche comme correspondant du chef de projet. Selon lun dentre eux (entretien n3), le rle des correspondants consiste promouvoir la dmarche des quadrants et convaincre le management de lentit dans laquelle ils se trouvent. Les correspondants doivent sapproprier le sens de la dmarche et la dmultiplier. Les quadrants sont une contribution au management par les objectifs et facilitent les entretiens annuels. Ils servent au management pour latteinte des objectifs collectifs et individuels.

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Pour un manager, raliser son quadrant constituait au dpart du dploiement du systme, un objectif en lui-mme, et cela tous les niveaux hirarchiques. Lanimation et les rappels ont t importants. A ce titre, le chef de projet indique : Il y a eu deux runions plnires par an, des runions avec tous les correspondants, puis des rendez-vous avec chaque correspondant en fonction de leurs besoins. Il y a eu aussi des changes entre la direction gnrale et les directeurs sur les quadrants . Le rle du chef de projet a surtout t crucial dans llaboration de runions daccompagnement plus personnalises auprs des directions les plus rticentes, comme celle charge du systme dinformation. A ce propos, le chef de projet note : plus gnralement, il faut travailler par la preuve, travailler par test ou pilote et accompagner pour vaincre les rticences sur ce type de projet . Le rle du directeur financier (ou directeur central comptabilit et contrle conomique) est devenu important dans ce dispositif, car il lui revient maintenant de reprendre la supervision des quadrants qui tait auparavant confie la direction des ressources humaines. Le chef de projet garde lanimation de cet outil mi-temps sous cette nouvelle autorit et se voit charger dautres missions pour le reste de ses activits qui demeurent au sein de la direction des ressources humaines. La raison de ces changements est surtout de faciliter lintgration des quadrants aux autres outils de pilotage que sont les budgets et les plans dactions. Comme nous lavons vu en premire partie, cela constitue un des enjeux majeurs pour la prennit dun Balanced Scorecard dans une organisation (cf. tableau 1). De ce fait, lentreprise a hsit sur la place accorder aux quadrants par rapport la procdure budgtaire (ou procdure PSB, Pilotage Stratgique Budgtaire). Finalement, les quadrants sont construits maintenant la fin du processus budgtaire. Lintention est dobtenir la fin du processus PSB des objectifs clairs et cohrents avec lallocation des moyens et les plans dactions, le tout sintgrant de manire synthtique dans les quadrants. Le chef de projet nous indique ce sujet : Le projet a travers toutes ces annes depuis 2001 et lensemble des quipes se lest appropri. Cest maintenant un outil maison, qui fait partie du management des quipes et de la culture MMA . Toutefois, lvolution du contexte de lentreprise et laccumulation du savoir-faire de toutes ces annes conduisent invitablement vers une ncessaire adaptation de loutil de nouveaux besoins exprims par diffrentes parties prenantes. Ainsi, aprs neuf ans dexistence, lanne 2010 marque pour MMA les prmisses dune phase de consolidation des quadrants, o chacun pourra trouver son intrt dans la prennisation de ce systme de BSC. 2.2.4 Les opinions du directeur financier, des correspondants et des utilisateurs sur lvolution des quadrants En dehors des entretiens avec linitiateur des quadrants (le directeur des ressources humaines), le chef de projet et le directeur financier (ou directeur central comptabilit et contrle conomique), nous avons pu conduire des entretiens avec des correspondants quadrant (quatre entretiens) et des managers qui utilisent ce systme (trois entretiens). Les objectifs taient de voir concrtement comment limplantation sest ralise, quelles en ont t les retombes les plus importantes et les progrs qui restent faire. Avec ces entretiens, nous avons pu dresser le tableau ci-dessous des principales demandes damlioration (cf. tableau 5).

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Tableau 5 Synthse des amliorations possibles Sources 1 / le directeur financier Demandes damlioration 1.1) parties basses du quadrant 1.2) le visuel 1.3) nouveaux indicateurs Descriptions toffer le choix des objectifs et des indicateurs tre plus parlant Ils doivent traduire lvolution des axes stratgiques 2/ les correspondants 2.2) le choix des objectifs 2.1) la dclinaison hirarchique Respecter lordre de la dclinaison des quadrants dans le temps Choisir des objectifs qui engagent (pas dobjectifs trop gnraux) 2.3) le rle des quadrants En faire un outil de pilotage fdrateur (et augmenter son utilisation) 2.4) le suivi Dvelopper les changes au sein des quipes, des directions, etc. 2.5) le choix des indicateurs Qualit, pertinence, rgularit, obtention facile, cohrence entre niveaux hirarchiques 3/ les utilisateurs 3.1) la communication 3.2) les dlais 3.3) la fiabilit des donnes Communiquer entre les entits (dcloisonner) Rduire les dlais de dploiement Informatiser la saisie et le suivi (cette option a t finalement carte) 3.4) la mise jour Tenir compte des changements stratgiques en cours danne 3.5) les objectifs 3.6) le niveau synthtique Pondration et niveau de pertinence Conserver une dimension rduite

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Ce tableau montre certaines similitudes entre les souhaits damlioration exprims par les diffrentes parties prenantes lors de nos entretiens. On peut les regrouper autour de quatre thmes : le calendrier et les dlais, la dclinaison, les objectifs et indicateurs, la prsentation et la communication. Nous allons voir maintenant quelles sont les solutions pouvant tre proposes, sachant que le calendrier dlaboration des quadrants a dj t modifi pour lharmoniser avec la procdure budgtaire. 2.3 Les propositions damliorations Aprs une analyse dtaille des forces et des faiblesses du systme de BSC de MMA, les chercheurs ont t mobiliss pour travailler sur des propositions damlioration du systme des quadrants avec le chef de projet (maintenant responsable de la coordination des

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quadrants)2. Sur la base de notre revue de la littrature (voir partie 1), des rsultats des diffrents entretiens et de lexprience des chercheurs en matire de BSC, des amliorations ont t formules dune manire trs interactive lors dentretiens. Par la suite, ont t prsent aux correspondants le diagnostic du BSC et les voies damliorations. Par souci de clart, ces propositions seront classes par thme, bien quil sagisse dun tout. Nous ne dvelopperons ici que les changements souhaits par lentreprise pour lesquels les chercheurs ont t sollicits de manire approfondie. Diffrents changements ont t identifis lors des entretiens (cf. tableau 5), mais les priorits actuelles de lentreprise se situent dabord vers le dveloppement dobjectifs et dindicateurs plus pertinents pour laxe RH & management et laxe Organisation & process des quadrants. Ce point sera examin en premier. Dans une deuxime section, nous proposerons des solutions pour assurer plus de coordination entre quadrants, plans dactions et budgets (ou procdure PSB Pilotage Stratgique et Budgtaire), notamment en nous appuyant sur le concept de carte stratgique. 2.3.1 Choix dobjectifs et dindicateurs plus pertinents

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Pour amliorer la forme des quadrants, il est ncessaire de se concentrer sur les deux parties basses du quadrant (RH & management et Organisation & process). En effet, les deux parties hautes (rentabilit et clients) pourront se nourrir des apports de lintgration la procdure budgtaire (le PSB, voir ci-dessus). Pour la partie RH & management des quadrants, il est sans doute possible dinnover en sinspirant des pratiques actuelles (Martory, 2003 ; Gallais, 2009), mme si daprs le chef de projet, lobjectif reste tout de mme de dvelopper le rle des managers dans cette partie des quadrants . Les diffrentes entits pourraient galement tre fdres autour de la promesse client zro tracas, zro blabla . Il sagirait alors de dcliner ce thme dans la partie RH & management ou la partie Organisation & process du quadrant, afin que les individus comprennent mieux ce que font les autres quipes et enrichissent ainsi leurs relations. Daprs le chef de projet, cela permettrait de renforcer lesprit collectif, dviter le cloisonnement, de faciliter la dlgation et de dvelopper la comprhension globale des enjeux vis--vis du client. Il semble en effet que les managers ne matrisent pas encore assez les leviers permettant damliorer la rentabilit, car ils manquent notamment de vision globale. Les entretiens avec les correspondants et les utilisateurs ont confirm aussi que ce type de communication dcloisonne devait tre amlior et quun changement dtat desprit (et donc de culture) devait tre opr. On peut prvoir pour ce type dobjectif des indicateurs concernant le nombre de procdures nouvelles institues ou le nombre de problmes rsolus. En fait, il sagit dorienter les comportements vers lintrt gnral de la socit, peut-tre au moyen de formations des processus internes tiquets zro tracas, zro blabla , en relation avec la dmarche qualit existante et les contenus des formations actuelles pour les managers concernant ce que lentreprise appelle la dlgation responsable. On peut aussi envisager une comparaison en interne des meilleures pratiques. Ce benchmarking serait faire en liaison avec les actions actuellement conduites sur lamlioration des processus, intitules Simplifions MMA , qui visent trouver en quipe une solution un problme existant. Mais ces actions sont cibles et leur dmultiplication reste parfois peu connue. Il ny a donc pas encore deffet dapprentissage au niveau de lentreprise dans son ensemble et cela pourrait tre intressant de donner plus dchos ces initiatives. Certains quadrants, jugs trs
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- Pour viter des confusions, nous garderons le terme de chef de projet tout au long de cet article.

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pertinents par le chef de projet, rentrent bien dans cette problmatique du zro tracas, zro blabla . 2.3.2 Assurer plus de coordination entre quadrants, plans dactions et budgets En ce qui concerne la coordination avec les plans dactions tout dabord, lexamen des diffrents quadrants constitus pour les annes 2009 et 2010 ont permis aux chercheurs de remarquer que certains objectifs figurant sur ces documents pourraient tre en fait des objectifs de plans dactions. Inversement, certains objectifs de plans dactions pourraient bien figurer comme objectifs dans les quadrants. Il en dcoule quun rexamen des processus dlaboration des deux dmarches simpose afin de rendre les quadrants et les plans dactions compatibles et cohrents entre eux. Plus gnralement, se pose ici avec acuit le problme de la cohabitation entre plusieurs outils de pilotage qui ont des origines, des modes de gestion et des buts diffrents, et dont les processus danimation sont souvent parallles et parfois incompatibles, voire en conflit. La question sera alors dexaminer les apports respectifs de chaque outil et lintrt de leur ventuelle cohabitation pour lentreprise au sein de ce que Kaplan a appel un systme de management (Kaplan, 2009). Pour dfinir ces rles respectifs, le chef de projet utilise deux dfinitions pour vhiculer son message : (1) le quadrant fixe le cap et le plan dactions permet de latteindre ; (2) le quadrant suit les rsultats et lavancement du plan dactions les explique. Il reste que dans la pratique, une certaine confusion sopre entre les objectifs contenus dans un quadrant et les objectifs figurant dans un plan dactions, le terme objectif tant utilis dans les deux cas. Cela est attest par les contenus des documents fournis par les diffrentes entits et communiqus aux chercheurs. En loccurrence, les chercheurs recommandent de sparer les deux types dobjectifs selon le dlai de ralisation : 1. Les objectifs du quadrant concernent le long terme (ou sont au-del dune anne) et doivent tre formuls en termes gnraux comme des priorits, des enjeux forts atteindre. 2. Les lments du plan dactions concernent des actions court terme qui sinsrent dans les objectifs du quadrant et permettent ainsi leur ralisation. Ils sont formuls en termes dactions entreprendre et incluent un chancier. Pour lentreprise, il est au final indispensable de concilier quadrant et plan dactions. Il faut donc trouver un moyen de les rendre complmentaires dans lesprit des quipes et pour cela trouver une faon de schmatiser leur articulation possible, avec une reprsentation visuelle adapte. Le chef de projet a propos finalement de dvelopper dans des annexes une page par objectif de quadrant, avec le dtail des plans dactions qui correspondent (avec les dates de dbut et de fin, le libell du plan dactions, le responsable, les ressources ncessaires, etc.). Une page sera ajoute pour les plans dactions concernant les activits rcurrentes qui ne sont pas reprises habituellement sous forme dobjectifs dans un quadrant. Comme lindique le chef de projet, cette cohrence retrouve permettrait alors aux quipes dtre plus dans laction et de rendre davantage concret le contenu des quadrants . Cela rduirait aussi la dispersion des efforts et donc le gaspillage de ressources, en limitant les plans dactions des contributions adaptes aux orientations majeures. Pour autant, on ne pourra pas liminer compltement des plans dactions qui ne sont pas en phase avec les objectifs du quadrant, puisque ces derniers ne concernent pas les activits rcurrentes (ou courantes) dune entit.

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Les quadrants et les plans dactions apparaissent donc ici plus comme complmentaires quen opposition, le premier fixant les orientations de lanne, le second fournissant le mode demploi pour y parvenir, le tout tant formul dans un langage comprhensible par le personnel concern. Les chercheurs notent cependant que cette comprhension ne peut sacqurir quavec un processus dappropriation essentiel et commun aux deux outils, qui devrait comporter de nombreux changes au sein des quipes concernes et entre les niveaux hirarchiques. Pour une part, cette dmarche dappropriation par la concertation existe dj au sein de diffrentes entits, selon des modalits plus ou moins formalises et plus ou moins consensuelles. Un autre point important concerne les liens entre les quadrants, les plans dactions et la procdure budgtaire (PSB). Les perspectives offertes par les modifications en cours pour les prvisions de 2011 vont dans le sens dune intgration de ces trois outils. Selon le chef de projet, raliser les budgets et les plans dactions en amont des quadrants rpond aux pratiques des quipes qui semblent tre plus laise avec une dmarche allant du dtail (la description des plans dactions) vers le global, le gnral ou le synthtique (llaboration des quadrants). Ce schma de raisonnement et de progression du dtail vers le global dpend des entits et de lhistorique des fusions-acquisitions qua connu ce groupe. On retrouve ici des diffrences dans les approches suivant les directions centrales, les mtiers exercs et les styles de management pratiqus. Pour les chercheurs, cela conduit constater un manque dhomognit invitable dans les approches. Comme indiqu supra, nous observons ici la tentative de construction dun systme de management complet et intgr au sens de Kaplan (2009). Autrement dit, il sagit effectivement dans cette entreprise dassurer une cohrence entre les diffrents outils de pilotage qui ont alors des rles complmentaires et qui se suivent dans cet ordre : le plan glissant, le budget, le plan dactions et enfin le quadrant. Ces quatre outils trs diffrents semblent avoir trouv chacun une place spcifique et complmentaire. Mais cela pose tout de mme des interrogations concernant la place en bout de chane des quadrants. En contrepartie de cette dpendance du quadrant vis--vis du budget, ne risque-t-on pas de perdre sa nature managriale et son ancrage dans la mise en uvre de la stratgie, deux lments la base des concepts du Balanced Scorecard ? Cependant, le plus important est didentifier la contribution spcifique du quadrant par rapport au budget ou au plan dactions. Daprs nos observations, le quadrant favorise lalignement des entits avec les orientations de la direction gnrale. Il permet aussi de rendre la culture interne aussi homogne que possible tous les niveaux hirarchiques, face aux multiples fusions et rorganisations qui ont eu lieu ces dernires annes. Pour les chercheurs, le Balanced Scorecard est donc avant tout dans cette entreprise un moyen pour oprer un changement culturel, objectif que ni le budget ni le plan dactions ne visent. Tel quil peut ltre apprhend chez MMA, ce changement culturel obtenu avec les quadrants au cours du temps signifie principalement dans cette entreprise une volution vers la prise en compte de critres de performance conomiques et financiers dans les actions de chacun, ce qui ntait semble-t-il pas le cas auparavant. 2.3.3 Amliorer le dploiement des quadrants le long de la ligne hirarchique

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Lobjectif est ici de mieux assurer la cohrence des quadrants entre les diffrents niveaux hirarchiques. Le diagnostic qui dcoule des entretiens ce propos montre deux axes damlioration possibles : la construction en cascade le long de la ligne hirarchique et la communication (voir tableau 5). Le premier point se rfre aux remarques sur le respect de lordre hirarchique dans la dclinaison des quadrants, sur le choix dobjectifs qui engagent, sur la slection dindicateurs appropris, sur les dlais de dploiement et sur la dimension synthtique que doit conserver le document final (en nombre dobjectifs et en nombre dindicateurs). Dans une certaine mesure, lamlioration du visuel sera aussi influence par ces propositions damlioration de la dmarche des quadrants. Les chercheurs ont pu travailler avec le chef de projet sur ces aspects en utilisant le concept de carte stratgique. Le second point visant la communication concerne le souhait de faire des quadrants un outil de pilotage fdrateur, pour notamment dcloisonner et dvelopper les changes entre les quipes et directions. Dautres points voqus dans les entretiens et figurant dans le tableau 5 au titre du dploiement ne seront pas traits, car ils ne sont pas jugs prioritaires par lentreprise en 2010 (linformatisation) ou peuvent trouver leur rsolution terme dans les amliorations proposes ici concernant lutilisation de la carte stratgique (notamment la pondration entre les objectifs). Nous entendons par carte stratgique une reprsentation visuelle des liens de cause effet au moyen de flches entre les objectifs dun Balanced Scorecard (ou entre les indicateurs qui refltent les progrs raliss sur ces objectifs). De nombreux exemples existent (voir notamment Kaplan et Norton, 2008 ; Naro et Travaille, 2010). La carte stratgique est avant tout un outil doptimisation, une fois quune premire version dun tableau de bord prospectif est labore. La formalisation des liens de cause effet permet aussi de se rendre compte danomalies. Les dfauts possibles dans larchitecture dun Balanced Scorecard ont fait lobjet de nombreux travaux (voir premire partie) et se retrouvent parfois dans les nombreux quadrants que nous avons pu consulter chez MMA. Il y a tout dabord la redondance possible entre objectifs ou entre indicateurs. Il convient ce propos dviter de concrtiser un objectif par plusieurs indicateurs, ou que plusieurs objectifs soient trop proches les uns des autres. On trouve galement des dsquilibres entre les parties dun Balanced Scorecard, et cet gard les objectifs ou indicateurs conomiques et financiers ont tendance tre trop nombreux par rapport aux objectifs ou indicateurs plus qualitatifs dits non financiers (ces indicateurs tant plus difficiles obtenir ou prsenter avec le mme degr de fiabilit). Un effort est incontournable pour construire des indicateurs qualitatifs ou non financiers crdibles chez MMA. Enfin, il y a toujours une tendance naturelle des organisations choisir des objectifs et indicateurs complexes ou parfois imprcis, qui permettent dtre exhaustif tout prix ou dviter lvaluation de lentit concerne (qui est une autre forme de slack budgtaire). Il semble alors ncessaire de privilgier la pertinence et la simplicit dans le choix des objectifs et des indicateurs, ce qui ne peut tre obtenu qu lusage selon nos interlocuteurs de lentreprise, en testant sur plusieurs priodes les choix oprs. Un partage des indicateurs au sein dune base de donnes commune permet aussi cet effet dapprentissage. Cependant, la dclinaison du Balanced Scorecard selon la ligne hirarchique ajoute une difficult celles voques ci-dessus. Pour avoir un outil efficace, il ne sagit pas seulement

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dobtenir un tableau de bord prospectif cohrent, fiable et pertinent au niveau dune direction gnrale. Il faut aussi sassurer que cette efficacit est bien prsente tous les niveaux hirarchiques qui en dpendent. Cela concerne la fois un problme dembotement entre les quadrants des entits, et galement une difficult pour articuler les proccupations stratgiques de la direction gnrale avec celles plus oprationnelles des diffrents centres de responsabilit (et qui sont tout autant lgitimes dans le cadre de leurs activits). On peut considrer alors que nous nous trouvons face un problme de carte stratgique multiniveaux rsoudre. Autrement dit, il sagit darticuler entre eux diffrents tableaux de bord stratgiques sans perdre le fil conducteur (les orientations stratgiques de la direction gnrale) et sans ngliger les spcificits des entits (les priorits oprationnelles, leurs pratiques et leurs faons dapprhender le rel). Si on en juge daprs les entretiens raliss au sein de MMA, ces embotements ont t difficiles raliser dans cette entreprise du fait du nombre de niveaux hirarchiques concerns, des dlais de ralisation des quadrants, des modes de diffusion choisis, de labsence dinformatisation et de la frquence des changements stratgiques ou organisationnels oprs. En revanche, on peut tre frapp par lampleur des avantages obtenus en contrepartie, comme les changements culturels oprs dans le contexte perturb de cette entreprise. Il sagissait tout la fois dinfluencer les comportements partir des orientations stratgiques de la direction gnrale, de passer un systme de mesure et dvaluation des performances plus formalis quauparavant, et de modifier le style de management. Les priorits au dpart ayant t donnes au changement de mode de management et lassimilation de loutil, il nest pas tonnant de constater que la question de la cohrence des quadrants entre niveaux hirarchiques nait pas t rsolue plus tt. Les chercheurs ont pu travailler avec le chef de projet sur des propositions damliorations des liens entre les quadrants des deux premiers niveaux hirarchiques la base du systme actuel : le niveau direction gnrale et le niveau direction centrale. Toutes ces recommandations visent aussi amliorer le visuel des quadrants, qui fait partie des demandes damliorations (voir tableau 5). Lutilisation de cartes stratgiques peut y contribuer, car cest aussi un mode de reprsentation. A ce stade de loptimisation de larchitecture dun quadrant, on retrouve aussi un partage ncessaire oprer entre objectif de type Balanced Scorecard et objectif de type plan dactions (voir ci-dessus). En dfinitive, ce travail sur la carte stratgique conduit tout naturellement liminer les redondances, rduire le nombre dobjectifs et mieux quilibrer les diffrentes parties dun tableau de bord prospectif. De ce fait, cela permet didentifier les objectifs ou les indicateurs inutiles (ou non prioritaires), de distinguer entre les objectifs des quadrants et ceux des plans dactions, de rexaminer le positionnement de chaque objectif dans chaque partie. Plus gnralement, cette dmarche doptimisation grce la carte stratgique peut inciter lentreprise mettre en place un processus de validation plus serr du contenu des quadrants. Il sagirait alors de voir sils correspondent bien des critres essentiels de fiabilit ou sils ont un niveau de qualit suffisant. Une proposition serait de soumettre ponctuellement lensemble un audit interne ou externe (ce qui est bien le cas ici avec la participation des chercheurs au processus dlaboration des quadrants de MMA). En ce qui concerne le caractre synthtique de loutil, les chercheurs ont aussi prconis den revenir la norme initiale chez MMA, qui tait de se limiter un jeu de 4 10 objectifs par quadrant. Ces propositions concernant le caractre synthtique conserver aux quadrants, ainsi que les

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suggestions visant les choix dobjectifs et dindicateurs sont en phase avec le contenu de nos entretiens (voir tableau 5). Ce travail sur la carte stratgique conduit procder des comparaisons avec dautres types de Balanced Scorecard utiliss par des entreprises dautres secteurs. Par exemple, les chercheurs ont remarqu dans le quadrant MMA de la direction gnrale labsence dobjectifs de rsultat financier ou de chiffre daffaires, ce qui serait bien utile maintenant du fait des priorits actuelles de MMA. Ce benchmark a permis aussi de mettre en vidence une autre particularit chez MMA : la prsentation des quatre parties dun quadrant ne met pas a priori en vidence de hirarchie entre celles-ci, tout du moins dans la reprsentation visuelle sur diapositive dj voque (cf. schma 4). Or, llaboration dune carte stratgique suppose de classer chaque partie selon un certain ordre, qui est classiquement pour un Balanced Scorecard le suivant (figurent entre parenthses les termes utiliss par MMA) : la perspective financire (conomique & financier), la perspective client (Dveloppement & fidlisation), la perspective interne (Organisation & process) et la perspective apprentissage (RH & management).

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En fait, un ordre entre les diffrentes parties dun quadrant existe bien chez MMA, mais il ne sagit pas tout fait de celui prconis notamment par Kaplan et Norton (2008 et ouvrages antrieurs). Pour des raisons sans doute culturelles et du fait des priorits actuelles, la prfrence de cette mutuelle consiste mettre en premier la perspective client (ou la partie Dveloppement & fidlisation chez MMA), suivie de la perspective financire (ou partie conomique & financier chez MMA). Pour le reste, lordre reste le mme que dans le modle de Kaplan et Norton : on trouve ensuite la perspective interne, puis la perspective apprentissage. A cet gard, le chef de projet nous indique (entretien n12) : la pratique de MMA est plutt de mettre la partie Dveloppement & fidlisation en premier, car on commence toujours par le client. . Bien entendu, cet ajustement au contexte de lentreprise est lgitime et va dans le sens des diffrentes adaptations ncessaires dont on trouve de nombreux exemples, y compris dans les ouvrages rcents de Kaplan et Norton (2008). Il nen reste pas moins que ce changement dordre dans les parties dun tableau de bord prospectif illustre bien les spcificits de MMA. Selon les chercheurs, cela sexplique par le fait que le client est galement le socitaire (qui joue pour partie le rle de lactionnaire). En effet, pour de nombreuses mutuelles, la cration de valeur de lentreprise repose sur la satisfaction du client-socitaire. Tout repose donc sur loptimisation du rapport entre la prestation offerte et le prix pay par le client. Contrairement aux entreprises avec des actionnaires classiques, la rentabilit financire (le Return on Equity ou ROE) nest alors pas une fin en soi. Elle est mme parfois juge comme totalement secondaire. Le socitaire est un client qui entre en relation avec une mutuelle pour satisfaire un besoin dassurance et non pas pour obtenir une rmunration dactionnaire. A ce titre, le socitaire nexige donc pas explicitement que la mutuelle cre de la valeur au sens classique dune entreprise capitalistique (avec une rmunration des fonds propres au-del du cot du capital). Toutefois, lenvironnement concurrentiel, et surtout la mise en uvre prochaine du nouveau cadre prudentiel europen de Solvency II, a engendr une profonde sensibilisation des mutuelles la problmatique des exigences de rmunration des capitaux propres. Dans un tel environnement, MMA pourrait tre amene par la suite mettre la partie financire en premier dans son quadrant, et ainsi renouer avec une hirarchie des quatre

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parties du quadrant plus en ligne avec les pratiques traditionnelles voques dans notre revue de la littrature. Dautres questions ont t souleves loccasion de llaboration possible de la carte stratgique, comme celle-ci : faut-il chercher ladhsion ou la vracit dans la modlisation et le mode de reprsentation des liens de cause effet entre objectifs ? Ici, la solution retenue a t de tenter de combiner les deux pour essayer de runir motivation et objectivit, si tant est que lon puisse asseoir cette objectivit sur une argumentation solide ou un traitement statistique appropri. On retrouve ici une dmarche de management qui a t prsente tout au long de la mise en place des quadrants chez MMA : on cherche convaincre le mieux possible, sans pour autant bloquer la situation. Pour raliser cet quilibre, on se donne une chance pour finaliser et arbitrer si besoin au plus haut niveau hirarchique ncessaire. Le travail sur la carte stratgique effectu ensuite avec les chercheurs et le chef de projet en 2010 partir de quadrants existants na pas eu pour but de remettre en cause le travail dj effectu. En fait, il sagissait surtout de prparer llaboration des quadrants pour lanne suivante, en montrant aux diffrentes parties prenantes les amliorations possibles. A ce titre, le chef de projet nous indique : on doit montrer lintrt de la carte stratgique avec des exemples et faire la carte stratgique pour les futurs quadrants (en groupe, si possible). On ne peut revenir en arrire et faire la carte stratgique sur les quadrants qui existent dj pour cette anne (le travail effectu est juste fait pour cerner lintrt dlaborer la carte stratgique afin de finaliser les quadrants futurs) . Il sagit donc de montrer que llaboration de la carte stratgique est un complment trs utile dans la construction des quadrants, notamment pour identifier les amliorations possibles en ce qui concerne larchitecture globale (lagencement quilibr des diffrentes parties) et le choix des objectifs. Par extension, le concept et les principes de la carte stratgique peuvent tre employs ensuite pour le dploiement de tableaux de bord stratgiques le long de la ligne hirarchique, de manire articuler et rendre compatibles entre eux les objectifs de ces diffrents niveaux. A cet gard, les chercheurs et le chef de projet ont tent dlaborer une maquette de dploiement possible pour 2010 entre le quadrant de la direction gnrale (ou niveau MMA) et ceux des diffrentes directions centrales. Les principes retenus pour ce dploiement entre le niveau n et le niveau n-1 sont proches de ceux utiliss pour btir la carte stratgique dun quadrant : partant dun des objectifs du quadrant de la direction gnrale, il sagit didentifier les liens possibles entre celui-ci et les objectifs des quadrants des directions centrales. Ces utilisations possibles de la carte stratgique ont fait lobjet ensuite dun change avec les correspondants au cours dune journe de sminaire en novembre 2010. Devant cette quinzaine de personnes, les chercheurs ont prsent leurs conclusions et le chef de projet a donn des exemples dvolutions possibles selon les principes indiqus plus haut. Ensuite, les correspondants ont pu travailler par groupe sur leurs cas afin denvisager la faisabilit des prconisations proposes. Lutilisation de la carte stratgique a tout de suite recueilli ladhsion des participants, de mme que larticulation ncessaire entre quadrant et plan dactions. En revanche, les problmes lis aux choix des objectifs et des indicateurs ou la diffusion plus large des quadrants par lintranet semblent devoir tre traits ultrieurement. A loccasion de ce sminaire avec les correspondants, les chercheurs ont pu de nouveau observer les principes utiliss pour susciter ladhsion dans le processus dlaboration des quadrants : le chef de projet a propos des amliorations, les a fait tester, puis a demand aux participants sils pensaient pouvoir les utiliser dans leur direction centrale. Les changes ont

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t fructueux et ont permis de btir un consensus autour des quelques amliorations qui seront retenues au final pour llaboration des quadrants de 2011. Au sens de Simons (1995), il sagit bien ici dun mode de contrle interactif qui se manifeste de nouveau pour les amliorations envisages (voir 1.2). En dehors de cette runion avec les correspondants, laudit confi aux chercheurs a fait lobjet galement dune communication auprs de la direction gnrale de MMA avec des propositions dvolution du systme des quadrants court et moyen terme.

Conclusions
Si on se rfre au tableau 1 relatif aux critres favorables un Balanced Scorecard, nous remarquons que le cas analys comporte de nombreux atouts : un mode de contrle interactif, une volution vers la phase 3 la plus rcente du modle (avec lutilisation en cours de la carte stratgique), un rle actif des managers dans la conception et lutilisation (voir 1.2). Lintgration aux autres outils de management et de pilotage devrait se faire galement rapidement, mme si la place des quadrants dans le processus napparat pas comme idale. En revanche, le caractre synthtique est encore amliorer, et dailleurs une prise de conscience a dj eu lieu et permet de travailler dj des amliorations concernant le choix des objectifs et des indicateurs. En outre, il sera pris en compte dans le futur une adaptation plus rgulire au contexte de lentreprise, mme si le Balanced Scorecard semble tre un outil qui manque par nature de ractivit. En ce qui concerne les critres secondaires identifis au tableau 2, nous pouvons souligner que le cas analys prsente une priodicit de suivi trs peu usite (le quadrimestre). Cela est d notamment au processus dlaboration et au manque dinformatisation et de consolidation (y compris de labsence dune base de donnes concernant les indicateurs). Mais ces deux aspects semblent lis : on ne peut sans doute pas garder un mode de contrle interactif pour renforcer le dialogue et en mme temps vouloir tout automatiser (ou tout consolider) pour rduire les dlais dadaptation. En ce qui concerne larchitecture densemble du Balanced Scorecard, le cas analys montre encore la trs grande flexibilit de loutil et la possibilit de configurations diverses, notamment pour lagencement des diffrentes parties ou leurs noms. On peut aussi considrer que lentreprise a mis en place une fonction de management stratgique que Kaplan appelle de ses vux (Kaplan, 2009). En effet, le chef de projet a jou et continue de jouer ce rle chez MMA, avec laide des correspondants. Il y aurait donc sans doute sinspirer de cet exemple afin de mieux tirer les bnfices potentiels du Balanced Scorecard dans dautres organisations. En revanche, nous avons montr que MMA pourrait aller plus loin en dveloppant des possibilits de comparaison entre entits pour le choix des objectifs et indicateurs ou pour enrichir son choix dindicateurs concernant les ressources humaines et la partie apprentissage du Balanced Scorecard. Nanmoins, on se heurte en loccurrence une difficult trs frquente dans les entreprises qui utilisent cet outil. Des voies de recherche souvrent ici, qui devront sans doute sinspirer des efforts entrepris dans le domaine des ressources humaines pour mettre en place des indicateurs fiables. Enfin, une voie de progrs identifie notamment par Kaplan et Norton (2008) concerne lextension du Balanced Scorecard aux partenaires de lentreprise. 26

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Il reste que les comparaisons avec dautres entreprises et les concurrents du secteur des assurances montrent des volutions possibles vers lintgration dobjectifs ou dindicateurs de risque ou en phase avec les challenges actuels des socits dassurance. En effet, la mise en uvre du cadre prudentiel de Solvency II au sein des socits dassurance acclre sensiblement une tendance de fonds que lon observe depuis le dbut du millnaire : la gnralisation et la sophistication des outils de pilotage. Lautorit de contrle europenne (CEIOPS) mentionne elle-mme quun des objectifs de Solvency II est de favoriser le dveloppement doutils de pilotage des socits, y compris des risques encourus. Foulquier (2009) va mme plus loin, en considrant que Solvency II constitue une opportunit de pilotage de la performance des socits dassurance. En effet, les lourds investissements en bases de donnes et en simulations requis dans le cadre rglementaire Solvency II peuvent tre utiliss des besoins plus lies aux socits dassurance concernes, avec la sophistication de modles de gestion actif-passif (Asset Liability Management, ALM), de Market Consistent Embedded Value (MCEV), dEntreprise Risk Management (ERM) ou de Capital Economique (Economic Capital Model). Le dveloppement de tels modles est naturellement li aux moyens financiers de ces entreprises, mais surtout cela peut heurter la culture des socits dassurance. A ce titre, les chercheurs estiment que le Balanced Scorecard de MMA confre un atout culturel considrable et plusieurs annes davance par rapport certains de ses pairs. La journe de sminaire avec les correspondants en novembre 2010 (voir ci-dessus) a dailleurs confirm que le Balanced Scorecard pouvait tre tout fait complmentaire dun modle de capital conomique. Lanalyse du cas et les propositions damlioration prconises peuvent conduire identifier galement les facteurs lorigine damliorations ou poussant leur russite. Dans lentreprise retenue, nous trouvons la fois des forces externes et internes la source de ladaptation du systme de Balanced Scorecard tudi, et plus gnralement lorigine de lvolution de ses outils de pilotage et de management. Parmi les facteurs de changement externes, sont considrer le contexte conomique en particulier la crise conomique actuelle -, la concurrence, les rformes prudentielles et leurs consquences sur les activits des socits dassurance. La rponse de lentreprise va se concrtiser par des changements de priorits stratgiques au fur et mesure que les performances financires vont se trouver affectes. Nous avons pu observer alors que ces diverses ractions entranent dans le cas tudi une adaptation du systme de Balanced Scorecard vers plus de cohrence (renforcement des liens entre budgets, plans daction et quadrants), de pertinence (choix des objectifs et des indicateurs), de dmultiplication (dclinaison et diffusion des quadrants le long de la ligne hirarchique), de formalisation (appui pour les valuations individuelles), de communication transversale (entre directions) et dharmonisation (uniformatisation des modes dlaboration et de suivi). En revanche, si une organisation change ses priorits en cours danne, comme dans le cas prsent, il semble difficile dadapter la suite les contenus du Balanced Scorecard le long de la ligne hirarchique du fait des dlais dactualisation ncessaires et du temps que cela peut prendre au dtriment des urgences du court terme. On ne peut donc viter de souligner les risques de rigidit dans lutilisation de cet outil en cas de contexte perturb ncessitant des changements de cap rapides en cours danne. En revanche, ce manque de ractivit peut constituer un atout pour la mise en uvre de changements en profondeur, comme lvolution dune culture dentreprise sur le long terme ou lharmonisation de diffrentes cultures issues de fusions-acquisitions varies.

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Un autre facteur important qui se confirme aussi dans notre cas est le rle jou par le style de contrle et de management, qui doit tre du type interactif au sens de Simons (1995) si on veut tirer tous les bnfices du Balanced Scorecard et utiliser cet outil durablement (voir 1.2). Le cas analys dmontre cependant quun contrle de type interactif nexiste pas en soi. Pour se manifester, il sappuie sur la volont de la direction gnrale de pratiquer un management participatif et sur son intrt pour communiquer vers les membres de lentreprise les priorits stratgiques. Cela exige une pratique constante en phase avec la culture de lentreprise, malgr les diffrents changements possibles de directeurs gnraux au cours du temps et les rorientations qui peuvent en dcouler (situation que MMA a connue au cours de son utilisation du Balanced Scorecard sur la priode 2001-2010). Ce type de contrle interactif repose aussi sur un jeu dacteurs qui cooprent, cest--dire ici sur linitiateur du projet (le directeur des ressources humaines), sur le chef de projet, sur les correspondants, sur les utilisateurs et maintenant sur le nouveau superviseur des quadrants (le directeur financier). Enfin, les expriences antrieures de ces diffrents acteurs et leurs comptences respectives jouent aussi un rle pour poursuivre et amliorer un tel outil de management au cours du temps. Il nen reste pas moins que les bnfices retirs du Balanced Scorecard sont difficiles apprhender car ils sont diffus au sein dune organisation, mme si ces retombes positives sont manifestes sur le long terme et suscitent un large consensus comme dans le cas analys ici. Chez MMA, cet outil a survcu car il est apparu assez rapidement que son principal bnfice est de favoriser le dialogue entre les managers et leurs collaborateurs pour les mobiliser sur les priorits de la direction gnrale. Comme lindique le chef de projet, MMA a une organisation complexe et il faut donc que les gens se parlent grce aux quadrants . En dautres termes, le cas analys montre que lintrt de la dmarche du Balanced Scorecard, et sa spcificit par rapport aux budgets ou aux plans dactions, est sans doute dtre un outil de communication capable de fdrer et de faire voluer les comportements sur le long terme. Dans lentreprise considre, lutilisation de la carte stratgique et la diffusion plus large des quadrants tendra encore ces rsultats, notamment vers plus de consensus et de transversalit quauparavant. Cest dire que le Balanced Scorecard doit tre considr avant tout comme un outil de management. Il nen reste pas moins quun systme de ce type doit pouvoir voluer pour en corriger les dfauts et ladapter au cours du temps, comme nous avons tent de le montrer avec le cas dvelopp. Notre tentative de gnralisation mriterait nanmoins dtre confirme par dautres types de cas dentreprises appartenant dautres secteurs dactivit ou dautres formes dorganisation. De mme, des voies de progrs existent pour intgrer des types dobjectifs et dindicateurs plus fiables dans le domaine des ressources humaines ou pour faire face de nouveaux enjeux de progrs, notamment en matire de dveloppement durable ou de prise en compte des risques.

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