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Actes du GERPISA n13

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KAIZEN ET GESTION DU TRAVAIL CHEZ TOYOTA MOTOR ET TOYOTA MOTOR KYUSHU: UN PROBLEME DANS LA TRAJECTOIRE DE TOYOTA Kochi SHIMIZU *

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Actes du GERPISA n13 * Facult des Sciences Economiques, Universit de Okayama, 3-1-1 Tsushima Naka, 700 Okayama, Japon.

Actes du GERPISA n13

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SOMMAIRE INTRODUCTION 1. GESTION DU PRIX DE REVIENT ET KAZEN 1.1. Planification du prix de revient 1.1.1. Conception 1.1.2. Planification du prix de revient 1.1.3. Value Engineering pour abaisser le prix de revient 1.1.4. Prix de revient de rfrence 1. 2. Objectif de Kazen ou norme de Kazen 1.2.1. Norme de Kazen 1.2.2. Cots de matires premires 2. GESTION DE L'EFFICIENCE PRODUCTIVE ET KAZEN 2.1. Rmunration de la production pour inciter les salaris au Kazen 2.2. Gestion du temps standard 2.3. Gestion de l'efficience productive et norme de Kazen 2.4. Enchanement Kazen-productivit- salaire 3. ACTIVITS DE KAZEN 3.1. Kazen comme fonction des agents d'encadrement et ingnieurs 3.2. Sur le systme de suggestions et les cercles de qualit 3.2.1. Systme de suggestions 3.2.2. Cercles de qualit 4. MODIFICATION DE LA GESTION DU PRIX DE REVIENT ET KAZEN DANS LE NOUVEAU TOYOTISME 4.1. Modification de la gestion de l'efficience productive chez Toyota 4.1.1. Remise en cause de la gestion du cot de revient 4.1.2. Remise en cause du systme de rmunration de la production 4.1.3. Nouvelle orientation des activits de Kazen 4.1.4. Mais il est difficile de renoncer entirement l'ohnisme 4.2. Nouvelle politique de gestion du prix de revient et Kazen chez Toyota Motor Kyushu 4.2.1. Salaire et incitation 4.2.2. Nouveau systme de production et nouveau mode de travail: grand Kazen 4.2.3. Mthode de petit Kazen 4.2.4. Cercles de qualit (CQ) et systme de suggestions 5. CONCLUSION 6. BIBLIOGRAPHIE ANNEXE 15 16

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INTRODUCTION En ce milieu des annes quatre-vingt-dix o la semble s'imposer tous les constructeurs automobiles, Toyota, aprs avoir rencontr une crise du travail, essaie pour sa part de modifier certains principes organisationnels de son systme de production, modle de base de la , pour le rendre plus humain et plus quitable. Si la crise est provoque par des causes externes telles que la difficult de recrutement due au march du travail tendu et le soubresaut de la demande d l' , elle a aussi une profonde racine dans la gestion toyotienne de la production et du travail 1. Pour mettre en lumire cette cause interne de sa crise, et aussi pour valuer la rorganisation actuelle du toyotisme, nous devons remettre en cause encore une fois le toyotisme d'hier. Certes, le toyotisme, le systme de production de Toyota, l'esprit de Toyota ou l'ohnisme semblent bien expliqus par de multiples publications. Pourtant, il existe quelque chose qui reste dans l'ombre. Mme en ce qui concerne le systme de production de Toyota (SPT), l'accent est souvent mis sur sa technologie organisationnelle telle que la production juste--temps ou flux tendu ralise par la mthode de Kanban, l' pour assurer la qualit sur place, etc. Pourtant, le SPT a pour objectif d'organiser une srie d'activits, savoir le Kazen, qui liminent toute sorte de gaspillage afin de rduire le nombre des tches et des agents de fabrication, et par l d'augmenter la productivit. On se demande rarement comment ce genre de Kazen est organis. En ce qui concerne le Kazen, on souligne souvent l'importance des suggestions faites par des salaris travers le systme de suggestions et les CQ (cercle de qualit). D'aprs Imai (1992), E. Toyoda, ex-prsident de Toyota, prtendit: L'une des caractristiques des travailleurs japonais est qu'ils se servent de leur cerveau tout autant que leurs mains. Nos ouvriers nous apportent un million et demi de suggestions par an et 95% d'entre elles sont mises en pratique. Dans l'atmosphre de Toyota, le souci d'amlioration est presque tangible2. Une tude sur la gestion du prix de revient de Toyota nous raconte le fait qu'en 1989, 3. En lisant de telles phrases, on serait tent d'imaginer que tous les salaris s'investissent volontiers et avec motivation dans les activits de Kazen, et que tous les amliorations en qualit et productivit ont t apportes par eux. Pourtant, on pourrait se demander qui sont ces ou ce , s'ils sont agents de fabrication ou agents d'encadrement, ou ingnieurs? Le Kazen se fait-il par les pures aspirations des salaris motivs, ou existe-t-il quelque mcanisme qui les mobilise pour le Kazen? Les phrases cites ne permettent pas de les saisir. En fait, il existe deux types de Kazen chez Toyota: le Kazen fait volontairement par les agents de fabrication et employs travers le systme de suggestions et les CQ, et le Kazen fait par les agents d'encadrement et les ingnieurs dans le cadre de leurs fonctions. L'importance de ce second type de Kazen est vidente si on se rappelle que la Direction leur impose une norme de Kazen. C'est ce second type de Kazen qui nous chappait. Son tude nous amne entrer dans le vif du toyotisme, savoir les gestions du prix de revient et de l'efficience productive. Pour ce faire, nous pouvons nous servir d'tudes pourtant disparates dans leurs proccupations. Monden (1991 a, b) et Tanaka (1992) expliquent la planification de la baisse du prix de revient, mais leur investigation s'arrte devant la porte de l'usine en se contentant de montrer les procdures de la planification. Nomura (1993) fait allusion la gestion de l'efficience productive par le systme de salaire, sans pour autant le mettre en relation avec les activits de Kazen dont
1 Voir Shimizu/Nomura (1993), pp. 48-58. 2 Imai (1992) p.16. 3 Tanaka (1992), p. 54.

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il explique la rpartition entre les agents d'encadrement et les ingnieurs. Shimizu (1994), pour sa part, essaie de montrer la relation entre la gestion de l'efficience productive effectue travers le systme de salaire et les activits de Kazen faites par les agents d'encadrement. Il reste recomposer les pices du puzzle, mais aussi chercher les pices manquantes pour en faire un tableau complet du Kazen dans le toyotisme. Dans les pages qui suivent, nous montrerons donc la relation entre la gestion du prix de revient et le Kazen (Chapitre 1), celle entre la gestion de l'efficience productive et le Kazen (Chapitre 2) et les activits de Kazen en tant que telles (Chapitre 3). Mais Toyota s'est engage depuis le dbut des annes quatre-vingt-dix dans la remise en cause de son ancienne gestion du prix de revient et du travail. Nous montrerons donc le changement survenu dans ce domaine chez Toyota Motor Co. et Toyota Motor Kyushu (Chapitre 4). Ce faisant, on pourra constater que l'objectif du Kazen a chang de cap, de l'efficience productive l'humanisation du travail. 1. GESTION DU PRIX DE REVIENT ET KAZEN Chez Toyota, le profit vis doit tre ralis par la rduction du prix de revient, de l'tape de design jusqu' celle de fabrication. Les activits pour baisser le prix de revient de la conception jusqu' la prparation de la production sont faites suivant un (Genka Kikaku), alors que celles au stade de la fabrication sont contrles par l'objectif de Kazen, appel (Kazen Yosan), fix par la Direction. En nous appuyant sur Monden (1991 a, b) et Tanaka (1992), nous verrons d'abord la planification du prix de revient. 1.1. Planification du prix de revient La planification du prix de revient concerne notamment les activits effectues dans les tapes de design et de dveloppement d'un nouveau vhicule pour rduire son prix de revient. Nous verrons le cas du renouvellement d'un modle, expliqu par Tanaka (1992). 1.1.1. Conception Le renouvellement du modle est fait tous les quatre ans dans la plupart des cas1. En prenant en considration le marketing, le bureau de conception du produit propose le renouvellement d'un modle au conseil de conception du produit qui en tablit le plan de ralisation. L'ingnieur en chef, responsable de ce modle, le concrtise dans un projet de dveloppement qui consiste dans les spcifications techniques du vhicule, le budget de son dveloppement (surtout les frais de fabrications l'essai), le calendrier de dveloppement, son prix de vente et la prvision de son volume de ventes. La standardisation ou l'utilisation de nouveaux composants sont aussi dcids, ce qui influencera considrablement le prix de revient de ce vhicule. Ici, le prix de vente est propos par le dpartement de vente: le principe en est que s'il n'y a pas de changement dans les fonctions, le prix de l'ancien vhicule s'y applique, sinon on augmente le prix au prorata des nouvelles fonctions, values sur la base de leur prix de march. Ce projet de dveloppement devra tre approuv par le conseil de conception du produit. Puis, l'ingnieur en chef s'engage dans la ralisation du projet. Ceci, environ trois ans avant sa mise en production en srie.

1.1.2. Planification du prix de revient Le projet tant approuv, le conseil de prix de revient tablit l'objectif du profit sur ce vhicule (profit global raliser dans son cycle de vie - en quatre ans) et celui de la rduction de son prix de revient raliser dans l'tape du dveloppement.
1 La plupart des VP sont renouvels tous les quatre ans. Mais il existerait des VP qui le sont tous les cinq ou six ans: c'est le cas

du modle Starlet (six ans), petite VP. Ceci, pour la raison que la part de l'amortissement dans le prix de revient serait trop importante, si le renouvellement du modle petit et prix bas se faisait tous les quatre ans. Par contre, les VU sont renouvels tous les cinq ou six ans.

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En se rfrant au taux de profit long terme fix par la Direction, le conseil de prix de revient dtermine le taux de profit vis par le vhicule. D'autre part, il calcule son prix de revient estim. Dans ce cas, il calcule seulement la diffrence entre le prix de revient de l'ancien vhicule et celui du nouveau, en tenant compte seulement des pices et composants modifis et ajouts. Ainsi le nouveau prix de revient estim est dtermin par l'addition de cette diffrence l'ancien prix de revient, et par l, le profit estim sera obtenu. La diffrence entre l'objectif du profit et le profit ainsi estim constitue l'objectif de la rduction du prix de revient estim. Le plan d'investissement dans les quipements, y compris les matrices, est tabli par le dpartement des techniques de production. Le service de contrle de gestion le modifie en tenant compte du budget globale d'investissement tabli par la Direction. Aprs que le plan a t approuv par le conseil de prix de revient, et que la Direction a dcid la ligne de montage de ce vhicule, le dpartement des techniques de production s'engage dans la restructuration des lignes de fabrication. En rgle gnrale, la dure d'amortissement des investissements est de quatre ans, de sorte que seul l'amortissement des nouveaux investissements entre dans le prix de revient. 1.1.3. Value Engineering pour baisser le prix de revient Ayant reu l'objectif de la rduction du prix de revient estim (et aprs avoir fix le dessin de la carrosserie), l'ingnieur en chef rpartit cette somme entre les bureaux de dessin, en tenant compte de leurs rsultats dans le pass et en ngociant avec eux1. Ceci, environ deux ans avant la mise en production en srie. Une fois l'objectif rparti entre les bureaux de dessin, ceux-ci s'engagent dans les activits de VE (Value Engineering). Leur tche est de concevoir les composants (moteur, caisse, chssis, traction, trains, matriaux lectriques, siges, etc.) la fois pour assurer leur fonction-qualit et pour raliser l'objectif de son cot de fabrication. Pour ce faire, ils rptent en gnral trois fois le cycle dessin-fabrication l'essai-VE. Dans ces procdures, le VE se focalise sur les spcifications techniques des matires premires, le nombre des pices et leur forme, la mthode de faonnage des pices, le temps de fabrication, la facilit du montage du composant et de son montage final la carrosserie, etc. Par consquent, les dessinateurs ont besoin d'tre au courant du processus et des mthodes de fabrication, bien que les lignes sur lesquelles le vhicule sera mont ne soient sera pas encore dcides. De fait, c'est dans l'tape de fabrication l'essai qu'ils reoivent des rclamations de l'atelier (ingnieurs d'atelier et contrleurs de qualit) contre leur dessin. Chaque fois qu'on modifie le dessin d'un composant, un attach comptable estime son cot de fabrication, en lui appliquant une grille de cots de fabrication, tablie par ligne de fabrication, et qui comprend le cot de main d'uvre et les cots indirects. 1.1.4. Prix de revient de rfrence Une fois obtenu un rsultat jug satisfaisant, les dessins dfinitifs sont tracs2. Puis, la Direction dcide sur quelles lignes de montage le vhicule sera assembl de telle sorte que l'optimisation globale des usines soit obtenue 3. Ainsi, aprs avoir reconstitu les lignes de fabrication et de montage, le dpartement des techniques de production dtermine le prix de revient de rfrence cot de fabrication - par ligne, en tenant compte des cots des matires premires, des pices, des composants, du cot de la main-d'uvre, etc. L'unit lmentaire pour le calcul du prix de revient de rfrence est l'quipe de travail (Kumi) qui prend en charge plusieurs lignes de fabrication dans l'atelier de mcanique, ou un segment d'une ligne de montage dans l'atelier d'assemblage. Toutes les quipes ont donc leur prix de revient de rfrence ou standard. Le prix de revient de rfrence n'est donc pas celui estim par la planification du prix de revient. Car la Direction ne choisit pas ncessairement la ligne de montage qui peut raliser le mieux ce dernier. C'est ainsi qu'aprs la mise en production en srie, le dpartement de fabrication entame les
1 C'est dans cette tape que des ingnieurs des fournisseurs extrieurs (Design Approuved Suppliers) participent au

dveloppement, ceci prs qu'ils cooprent quotidiennement avec les ingnieurs concerns de Toyota.
2 C'est dans cette tape que Toyota conclut un contrat de fourniture avec ses fournisseurs extrieurs. 3 Il arrive que la production de ce vhicule ne soit pas optimale sur la ligne choisie. Toyota vise une production optimale de

l'ensemble des usines (Tanaka (1992), p. 45).

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activits de Kazen pour raliser puis amliorer le prix de revient de rfrence. La Direction impose en effet au dpartement de fabrication un objectif de rduction du prix de revient pour raliser le profit vis1. 1.2. Objectif de Kazen ou norme de Kazen La Direction impose aux usines l'objectif de la rduction du prix de revient de rfrence tous les six mois, tabli suivant l'objectif annuel de profit fix suivant le projet de rentabilisation long terme. Quand le profit prvu (= [prix de vente] - [prix de revient effectif]) est plus petit que le profit vis, l'cart devra tre combl de la manire suivante: la moiti devra tre absorbe par l'augmentation de la vente (gains d'conomie d'chelle), et le reste devra l'tre par la baisse du prix de revient effectif, mais uniquement des cots variables (cots de matires premires, de consommation nergtique et de main-d'uvre). Ainsi, la moiti de la diffrence constitue la somme rduire par le Kazen dans le dpartement de fabrication. 1.2.1. Norme de Kazen L'objectif de la rduction semestrielle du prix de revient tous les six mois est dcid par le conseil de prix de revient qui est compos par un vice-prsident, les directeurs des usines, les chefs des divisions de gestion de la production, et les chefs des divisions de fabrication et d'autres administrateurs concerns. Il est ensuite rparti entre les usines de la manire suivante2: - L'objectif de la rduction du prix de revient est rparti entre usines aprs arrangement au sein du conseil, et donc entre les directeurs des usines. La grandeur des cots susceptibles d'tre grs (cots de matires, cot de main-d'uvre et autres cots variables) constitue le principal critre de rpartition, mais le conseil prend galement en compte les rsultats que les usines ont raliss, et leur possibilit future de Kazen. - Ayant reu l'objectif de Kazen, le directeur de l'usine a la responsabilit de le raliser. Dans l'usine, la somme de Kazen raliser est aussi rpartie aux divisions (Bu), puis aux quipes de travail (Kumi) en passant par les sections (Ka) et les sous-sections (Kakari). Ainsi, les quipes de travail s'engagent dans les activits de Kazen pour atteindre l'objectif qui leur est assign. Or, la rduction de prix de revient est poursuivie dans deux sens: baisse des cots de matires premires, etc., et du cot de main-d'uvre. La gestion et le contrle de ces deux types de cots sont faits diffremment. 1.2.2. Cots de matires premires, etc. En ce qui concerne les cots de matires premires et de pices, la norme de leur rduction doit tre atteinte par des activits de Kazen. Il s'agit entre autres d'conomies dans la consommation des matires premires. Pour ce faire, le Kazen vise l'amlioration de la mthode de faonnage pour minimiser les dchets. En ce qui concerne les pices achetes qui sont contrles par le dpartement d'achat, les ateliers (Ka) lui font souvent des suggestions telles que la modification de la forme de la pice, l'utilisation de pices moins chres, le changement dans la matire de la pice, etc. Car ce sont les agents de fabrication qui connaissent le mieux les pices qu'ils utilisent. L'conomie en consommation des matires auxiliaires et des nergies et la rduction des cots d'outillage sont aussi poursuivies. De telles activits de Kazen sont contrles par un conseil de prix de revient qui se runit tous les mois tous les niveaux hirarchiques: Direction (vice-prsidents, administrateurs, directeurs), usine (vice-prsident, directeur, vice-directeurs), division (directeur, vice-directeurs, chefs de section et de sous-section), section (chef de division, chefs de section, chefs de soussection et d'quipe), sous-section (chef de section, chefs de sous-section et d'quipes), et quipe
1 La rvision du prix de revient est effectue par le conseil d'amlioration du prix de revient trois mois aprs la mise en

production du nouveau vhicule. Ce conseil est compos d'un administrateur responsable, de l'ingnieur en chef et de membres du bureau de contrle du prix de revient. Si le prix de revient est loin du prix de revient estim, une modification de dessin sera effectue. 2 Les procdures de la rpartition de l'objectif aux units lmentaires sont expliques par Monden (1991 a, b) et Tanaka (1992). Pourtant, il existe une incohrence entre ces deux tudes. Nous nous contentons donc d'expliquer ici leur grande ligne sans entrer dans le dtail. Sur l'explication de Monden (1991 a, b), voir Shimizu (1993), pp. 115-117.

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de travail (chef de sous-section et chefs d'quipe). Au niveau des ateliers, ce sont les chefs de section (Kacho) qui sont responsables du Kazen, alors qu'au niveau global, ce sont les directeurs d'usine qui assument la responsabilit de la rduction des cots. La Direction gnrale n'en prend aucune responsabilit, bien qu'elle seule soit responsable de la rentabilit. Mais ce qui compte le plus, c'est la gestion du cot de main-d'uvre qui est lie celle de l'efficience productive, effectue travers le systme de salaire. Il s'agit l des activits de pour augmenter l'efficience productive et rduire le cot de main-d'uvre, activits de Kazen minutieusement surveilles par la Direction (conseil de ). Nous le verrons donc part. 2. GESTION DE L'EFFICIENCE PRODUCTIVE ET KAZEN Tout d'abord, retenons le fait que le systme de production de Toyota a pour objectif d'organiser une srie d'activits, savoir le Kazen, qui liminent toutes sortes de gaspillage afin de rduire le nombre des tches et des agents de fabrication, et par l d'augmenter la productivit1. La gestion de l'efficience productive et du cot de main-d'uvre constitue donc le nud du toyotisme. Pour l'expliquer, nous devons commencer par l'examen du systme de rmunration de la production et ses rgles du jeu, introduits par T. Ohno2 et valables jusqu'en mars 1993. Ce systme de salaire tait un dispositif qui mobilisait les salaris pour le Kazen. 2.1. Rmunration de la production pour inciter les salaris au Kazen3 Le systme de rmunration de la production a t cr pour inciter les agents de fabrication et d'encadrement (et aussi tout le personnel) lever l'efficience productive. La rmunration de la production est calcule par unit de travail (Choku qui est compos grosso modo de la moiti de la section [Ka], donc de plusieurs sous-sections [Kakari] qui comprennent plusieurs quipes de travail [Kumi]). Elle est dtermine par le produit du salaire de base et du coefficient de rmunration de la production (CRP). Ce dernier a deux composants: CEP (coefficient d'efficience productive par unit de travail) et CG (coefficient global, savoir coefficient productive de la firme tout entire). Le CEP d'une unit de travail est mensuellement dtermin par l'quation suivante (pour la simplification, l'unit de travail est cense fabriquer un seul produit - dans la ralit, on donne [Temps standard brut de production par produit Volume de production du produit], au lieu du numrateur dans la premire fraction, car l'unit de travail fabrique plusieurs produits):

Il s'en suit:

1 En 1973, o le systme de production de Toyota semble tabli, Toyota a rdig un manuel pour former ses agents

d'encadrement, et surtout ses chefs d'quipe. Ce manuel porte un titre un peu bizarre pour les tiers: . Il explique principalement les mthodes pour rduire le nombre des tches et des agents de fabrications, augmenter l'efficience productive et dterminer les tches standard. En un mot, il explique le but et les mthodes du Kazen et le rle des chefs d'quipe. Ce manuel est encore utilis. 2 K. Ikebuchi un des administrateurs de Toyota rpond dans un entretien avec un journaliste de la revue Kojyo Kanri , Vol. 36, N 9, 1990: . Ce fait est aussi retenu par Monden (1991b), p. 18. 3 Le dtail du systme de salaire de Toyota est mis en lumire par Nomura (1988 a), repris par Nomura (1991, 1993). Mon investigation sur le salaire toyotien doit essentiellement aux tudes de M. Nomura, bien que j'aie enqut moi-mme auprs de Toyota sur la relation entre le systme de salaire et la gestion de l'efficience productive et du cot de main-d'uvre. Sur le salaire de Toyota en tant que tel, voir Shimizu (1994).

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Dans cette quation rduite, la deuxime fraction dans le second membre est le coefficient fix au moment de la dtermination du temps standard. tant donn le temps standard, les variables qui dterminent la grandeur du CEP sont donc le nombre des produits et le temps effectif brut de production de l'unit de travail. Or, comme le temps effectif brut de production est dtermin par le produit de la dure de travail mensuelle par tte et du nombre des agents de fabrication, nous obtiendrons la formule suivante et plus simple (a et b reprsentent les coefficients fixes):

La signification du CEP devient ainsi claire: le CEP est fonction de la productivit par tte-heure multiplie par le temps standard (autrement dit, fonction du rapport du temps standard au temps rel, multipli par la productivit par tte). Et la fraction dans l'quation reprsente l'efficience productive de cette unit. Aprs que le CEP ait t calcul par unit de travail, tous les CEP sont classs en trois groupes A (30% des units de travail), B (40%) et C (30%) dans l'ordre du haut en bas. Il taient classes en quatre groupes A, B, C et D d'aprs M. Nomura qui a fait ses enqutes sur les relations industrielles de Toyota vers le milieu des annes quatre-vingts (Nomura [1988 a, b, 1989], repris dans Nomura (1991, 1993). C'est la moyenne des CEP de chaque groupe (CEP*) qui est retenue pour la rmunration de la production. Puis, on calcule le CEP** ajust afin de contenir la fluctuation importante de mois en mois de la rmunration de la production par la formule suivante: CEP** = CEP* du mois prcdent 5/6 + CEP* du mois 1/6 C'est ce CEP** qui apparat dans le calcul du CRP. D'autre part, le coefficient global (CG) peut tre reprsent de la mme manire simplifie par la formule suivante:

Les dterminants du CG sont ainsi le volume des vhicules produits, la dure de travail mensuelle par salari, le nombre des agents de fabrication et le temps standard par produit (vhicule). Le CG est aussi ajust de la mme manire que le CEP** pour contenir sa fluctuation de mois en mois (CG*). En consquence, le coefficient de rmunration de la production (CRP) est dtermin par section comme suit: Section A: CRP = (CEP** 2/3 + CG* Section B: CRP = (CEP** 2/3 + CG* Section C: CRP = (CEP** 1/2 + CG* Section D: CRP = (CEP** 1/3 + CG* 1/3) CP 1/3) CP CE de section B 1/2) CP CE de section C 2/3) CP CE de section D

Notes: CP: Coefficient de paiement fixe. La section A comprend les agents de fabrication et les agents d'approvisionnement et de transport dans l'usine, y compris les chefs de groupe (Hancho) et d'quipe (Kumicho), mais les chefs de sous-section (Kocho) sont classs dans la section C. La section B comprend les agents des quipes de maintenance et de Kazen dans l'atelier. La section C est compose par les agents de technique appartenant l'ingnierie, etc. Et la section D comprend les employs et ingnieurs.

C'est ainsi que le salaire standard mensuel d'un salari, qu'il soit agent de fabrication ou employ (ou mme infirmire de l'hpital Toyota), est donn par l'quation suivante:

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Salaire standard = [Salaire de base] x (1+CRP) Le salaire standard est donc dtermin par le salaire de base et le CRP. Par consquent, il devient comprhensible que les salaris fassent des efforts pour augmenter le CRP par les activits de Kazen afin de rduire le temps rel de production et le nombre des agents de fabrication. De fait, que ce soit le CEP ou le CG, ce dont il s'agit est le nombre des agents de fabrication et la dure de travail, tant donn le volume de production. Le systme de rmunration de la production, tabli par T. Ohno, est ainsi un dispositif qui mobilise les salaris, et surtout ceux du dpartement de fabrication, pour lever leur efficience productive. Toutefois, les agents de fabrication ne peuvent comprendre exactement ce mcanisme de fixation de leur salaire, parce que le calcul du CRP est trop compliqu leurs yeux. Ils connaissent donc seulement le rsultat, variation de leur salaire cause par celle du CEP de leur unit de travail, en sachant vaguement que la hausse de l'efficience leur apporte plus de rmunration. Seuls les agents d'encadrement sont informs des CEP et du classement de leur unit de travail (et leur quipe). De plus, l'valuation (Sate) des agents d'encadrement dpend de l'efficience productive de leur unit de travail. Ils se mettent en concurrence pour l'augmenter1. L'initiative des Kazen est donc prise par les agents d'encadrement (chefs d'quipe, de soussection et de section). De plus, l'activit de Kazen constitue une de leurs principales fonctions2. La gestion de l'efficience productive et du cot de main d'uvre qui s'effectue travers ce systme de rmunration de la production ne se limite pas un tel stimulant matriel.

2.2. Gestion du temps standard Le temps standard qui apparat dans les quations prcdentes n'est pas la norme de la cadence de travail, mais la base de calcul du CRP et l'outil de gestion au moyen duquel la Direction gre l'efficience productive des lignes de fabrication. Chez Toyota, le temps standard est dtermin par produit, et donc par ligne de fabrication qui le fabrique. Dans le cas de l'atelier d'assemblage, le temps standard est dtermin d'abord au moment du lancement d'un nouveau modle ou du modle renouvel. Le dpartement de gestion de la production mesure le temps effectivement ncessaire, en faisant excuter les tches une quipe d'essai, forme par les chefs de groupe, les membres des quipes de Kazen et de maintenance et les agents de fabrications slectionns. Le temps standard ainsi fix est provisoire et plutt lche. Il ne sert de rfrence que pour les premiers trois mois. Ceci parce que la production n'est pas stabilise pendant cette priode. De plus, l'effet d'apprentissage apparat chez les agents de fabrication. Trois mois aprs le lancement, on mesure donc de nouveau le temps durant lequel les agents de fabrication excutent leur tche pour rviser le temps standard. Ce nouveau temps doit bien entendu tre approuv par le dpartement de gestion de la production. Le temps ainsi approuv servira de nouveau critre au calcul du CEP. Dans le cas de l'atelier de mcanique, ce sont les chefs d'quipe qui tablissent le temps standard au mme moment que les tches standard, car les lignes de fabrication y sont suffisamment

1 Nomura (1993), p. 69. 2 Tout de mme, l'efficience productive est le rsultat collectif de l'unit de travail. Pour l'lever, il est ncessaire qu'il y ait de

bonnes relations humaines entre les quipes de travail de la mme unit de travail, entre l'agent d'encadrement et ses subordonnes et entre les units de travail qui travaillent alternativement.

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courtes pour qu'ils puissent le faire. Ce temps standard est surveill et raccourci d'une manire automatique. Au moment de la dtermination du CEP** pour la rmunration de la production, les CEP sont classs dans les trois groupe A, B et C dans l'ordre du haut en bas, et le CEP** est dtermin comme la moyenne des CEP de chaque groupe. A ce moment, le temps standard des units de travail (Choku) dont le CEP dpasse la moyenne du groupe A, le meilleur groupe, sera rduit jusqu' ce que leur CEP devienne cette moyenne. D'aprs le dpartement de gestion du personnel, 15% environ des units de travail subissent une telle rduction tous les mois. Cette rduction de leur temps standard ne provoque pas immdiatement la baisse de leur CRP. Car on applique le CEP* du groupe A au calcul de leur CRP. Par consquent, les units de travail en question pourront thoriquement enregistrer le mme CEP que la moyenne du groupe A du mois prcdent. Pourtant, les tmoignages d'un administrateur1, d'agents d'encadrements, anciens et actuels, et de personnes du dpartement de gestion du personnel (d'aprs nos interviews) montrent que leur efficience productive du mois prochain baissera et sera classe dans un groupe infrieur, savoir B ou C. Une des raisons se trouverait dans le fait que d'autres units de travail augmentent leur efficience productive, de sorte que l'efficience des units de travail en question baisserait relativement. Mais il y en a une autre qui est plus essentielle. Car il existe des tmoignages que la section qui subit la rduction du temps standard reoit en mme temps l'ordre de diminuer le nombre des agents de fabrication.

2. 3. Gestion de l'efficience productive et norme de Kazen Comme nous l'avons vu, le CEP** et le CG sont au fond fonction de la productivit par tteheure. Ils reprsentent respectivement l'efficience productive de la section A (agents de fabrication) des ateliers et celle de la firme tout entire. Ce sont ces efficiences productives qui constituent la cible de la gestion du cot de main-d'uvre. Car celui-ci est dtermin par l'application d'un coefficient au temps standard de production, de sorte que le cot de maind'uvre est gr en tant que temps standard dans l'atelier. C'est donc le CEP qui constitue un outil au moyen duquel la Direction gre l'efficience productive des ateliers. (Nous retenons ici seulement la gestion de l'efficience productive de la section A, compte tenu de son importance dans la productivit et le dveloppement du systme de production de Toyota). Suivant le plan annuel pour la rduction du prix de revient, le conseil de , organis par un viceprsident, les administrateurs et directeurs concerns, fixe l'objectif global annuel, puis celui pour les six mois, de l'augmentation de l'efficience productive et, cela revient au mme, de la rduction du temps de production effective, dtermin par le nombre des tches et des agents de fabrication (Ko-su). Il le rpartit entre les usines, puis entre les sections (Ka) en passant par les divisions (Bu), en tenant compte de leurs possibilits et de leur importance (ligne de fabrication de voiture en grande srie ou non). Cette rpartition de l'objectif aux sections s'accompagne de mesures concrtes prendre: augmentation du nombre des oprations par agent de fabrication, fiabilisation des quipements, rduction du nombre des agents de fabrication, etc. L'objectif ainsi assign aux sections constitue leur norme de Kazen, et pour l'atteindre, il sera rparti au sein de

1 K. Ikebuchi (1990) op. cit.

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la section entre les sous-sections, puis entre les quipes de travail, compte tenu de leurs possibilits et avec l'indication des principales mesures prendre (Figure 1). La norme de Kazen consiste principalement dans la rduction du temps de production effectif et la rduction du nombre des agents de fabrication par l'amlioration (Kazen) du processus de fabrication. Parce que l'efficience productive est mesure par le temps de production par tteheure. Le conseil de examine les CEP tous les mois en tenant compte de leur temps standard. Et si l'objectif de l'efficience productive d'une section n'est pas atteint, il lui ordonne des activits de Kazen. Il ordonne aussi la rduction du nombre des agents de fabrication la section qui subit la diminution du temps standard. Quand on subit un raccourcissement du temps standard, le nombre des agents est aussi rduit. Au cas o le nombre en serait rduit de 30 28 par exemple, le nombre des oprations par personne augmente d'autant. Ainsi, le travail devient pnible et l'efficience productive baisse. Donc, on essaie d'augmenter l'efficience par des activits de Kazen. Mais, si on subissait chaque fois une telle rduction, on entrerait dans l'impasse. J'essayais donc d'augmenter l'efficience productive de mon quipe de telle manire que notre temps standard soit raccourci une fois tous les deux ans. (un ancien chef d'quipe de l'usine Kamigo, mis en retraite en 1987). La hausse de l'efficience productive apporte l'augmentation du salaire. Quand une unit de travail a enregistr la meilleure efficience, on rduit (le temps standard), comme le handicap du golf. Par consquent, l'efficience de cette unit tombe (dans le classement des CEP). Grce de nouveaux efforts (Kazen), elle remonte de nouveau. Tel est, en un mot, le systme de Bu-a. (K. Iwabuchi, administrateur) 1.

Figure 1: Rpartition de l'objectif de l'augmentation de l'efficience productive aux segments

Source: Bankimura (1986), repris par Monden (1991 a, b)

Ainsi, la boucle est boucle. Si le CEP d'une unit de travail dont le temps standard a t raccourci est class dans un groupe infrieur au groupe A, c'est en raison de la rduction du nombre des agents de fabrication que le conseil de lui impose en mme temps. La gestion du temps standard est intimement lie l'conomie de main-d'uvre (Syo-Jin-Ka). Cela provient de l'ide de T. Ohno qui poursuivait inlassablement l'conomie de main-d'uvre, implique dans les ides de et 2. 2.4. Enchanement Kazen-productivit-salaire En ordonnant la rduction du nombre des agents de fabrication aux ateliers, le conseil de leur impose donc une norme de Kazen. Par consquent, la section qui l'a subie doit amliorer les procds de production pour qu'avec un nombre rduit d'agents de fabrication, elle puisse raliser autant ou plus d'efficience productive qu'avant. Bien entendu, comme la norme est donne la
1 Kojyo Kanri, op. cit., p. 36. 2 Quand on parle de l' ou l', on oublie presque toujours l'objectif conomique de cette ide. Sur la relation entre l' et l'conomie

de main-d'uvre, voir Shimizu/Nomura (1993), p. 37.

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section tout entire, il n'est pas besoin de rduire uniformment le temps standard et le nombre des agents de fabrication de toutes les lignes de fabrication ou de tous les segments qu'elle gre. En choisissant des lignes ou segments faciles amliorer, elle y concentre ses activits de Kazen1. Figure 2: Enchanement Kazen-productivit-salaire

Ainsi obtenons-nous un enchanement Kazen-productivit-salaire, prsent dans la Figure 2. Par des activits de Kazen, l'efficience productive de l'unit de travail s'lve de sorte que son CEP est class dans le groupe suprieur, ce qui lui apportera la rmunration de la production augmente. Une fois que son CEP aura dpass la moyenne du groupe A, le temps standard et le nombre des agents de fabrications seront rduits, et par consquent, sa rmunration de la production baissera. L'unit de travail ou plutt la section qui gre deux units de travail alternatives s'efforceront ainsi d'lever leur efficience productive par des activits de Kazen des tches et des procds de fabrication, afin d'augmenter leur CEP. Bien entendu, ce mcanisme serait en uvre dans un laps de temps long, c'est--dire dans un cycle d'un an ou deux ans comme le tmoigne l'ancien chef d'quipe. Ce mcanisme a bien fonctionn pendant presque quarante ans. Bien que nous ne disposions pas des donnes sur l'efficience productive, l'effet de ce mcanisme peut tre saisi en se rfrant une srie de donnes sur le coefficient de rmunration de la production, CRP, de Toyota tout entire (Figure 3). Certes, le CRP ne reprsente qu'indirectement le mouvement du CEP, et donc de l'efficience productive de la section A. Car il est influenc aussi par le volume de production et l'ajustement fait sur le temps standard, comme nous l'avons expliqu. Mais, le mouvement du CRP est certainement caus par celui de l'efficience productive, rsultat des activits de Kazen. Figure 3: Coefficient de la rmunration de la production
Source: Toyota

Effectuant une telle gestion de l'efficience productive, Toyota a donc russi mobiliser ses salaris dans les activits de Kazen qui ont pour objectif de rduire le temps de production effectif et le nombre des agents de fabrication, et en un mot, de rationaliser le systme de production. Pour que ce mcanisme ait pu fonctionner si longtemps, certaines conditions ont d tre remplies: - Relations de travail stables bases sur une confiance rciproque entre le patronat et le syndicat (les salaris infrieurs aux chefs de section sont tous syndiqus)2; - Formation suffisante des agents d'encadrement aux activits de Kazen, y compris la mthode de dtermination des tches standard et du temps standard 3 ; - Cration de bonnes relations humaines dans l'atelier, pour que tout le monde participe au, ou du moins, accepte le Kazen (c'est aussi une des fonctions des agents d'encadrement); - Principe du partage des gains raliss par les activits de Kazen (systme de rmunration de la production), etc.

1 Les possibilits de Kazen sont diffrentes suivant les ateliers. Dans le cas de l'atelier de mcanique, une section et mme une

quipe de travail comprennent plusieurs petites lignes de fabrication. Il est donc relativement facile de trouver des lignes o faire le Kazen. Mais dans le cas de l'atelier de montage, on ne peut pas faire la mme chose, car la section ne prend en charge qu'une partie de la ligne. Si on peut reconstituer radicalement des lignes de fabrication dans l'atelier de mcanique, on ne peut faire qu'une petite amlioration des tches dans l'atelier de montage. Cela semble expliquer la diffrence de l'efficience productive entre ces deux ateliers. De fait, les CEP de l'atelier de montage taient en gnral mal classs. 2 Sur la cration de telles relations de travail, voir Shimizu/Nomura (1993), pp. 32-36. 3 Toyota impose une formation spciale aux candidats au poste d'agent d'encadrement, dans laquelle ils reoivent l'Off-J.T. et l'O.J.T des mthodes de Kazen qui sont censes tre quivalentes du systme de production de Toyota.

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Bien entendu, une telle gestion de l'efficience productive ne s'effectue pas sans provoquer du mcontentement parmi les agents de fabrication. Car l'augmentation de l'efficience productive signifie la rduction du temps standard et du nombre des agents de fabrication, et par consquent, les cadences de travail deviennent de plus en plus leves au fil du temps. Les conditions ci-dessus tant remplies, leur mcontentement restait latent jusqu' la fin des annes quatre-vingts. Nous y reviendrons dans le dernier chapitre. 3. ACTIVITES DE KAZEN Ayant expliqu la gestion du prix de revient qui impose la norme de Kazen aux ateliers, nous verrons les activits de Kazen en tant que telles, savoir celles que les agents d'encadrement et les ingnieurs mnent dans le cadre de leurs fonctions. On verra ensuite le Kazen que font volontairement les agents de fabrication et employs travers le systme de suggestions et les CQ. 3.1 Kazen comme fonction des agents d'encadrement et ingnieurs L'ide centrale de Toyota sur le Kazen du processus de production est d'amliorer suffisamment l'excution des tches et les procds de fabrication, avant de penser l'installation de nouveaux quipements. La dmarche de l'entreprise est la suivante: - dans la plupart des cas, il suffit d'appliquer le Kazen des tches et des procds de fabrication pour atteindre l'objectif dtermin par la Direction; - quand le Kazen des quipements se fait l o le Kazen des tches et des procds de fabrication n'a pas t pas suffisamment fait, le premier n'atteindra pas l'objectif, savoir rduire le nombre des agents de fabrication et baisser le prix de revient; - une fois de nouveaux quipements installs, il est difficile de les modifier mme s'ils sont un chec, vu l'importance des investissements correspondants. C'est pourquoi Toyota attache de l'importance au Kazen des tches et des procds de fabrication que font quotidiennement les agents d'encadrement. Ceux qui ont pour fonction de faire le Kazen sont les ingnieurs du dpartement des techniques de production, les ingnieurs assigns aux ateliers (ingnieurs d'atelier), les cadres du dpartement de fabrication, les agents d'encadrement et les membres des quipes de maintenance et de Kazen. Dans le dpartement des techniques de production, il existe huit divisions, diriges par le bureau de gestion des techniques de production. Ce sont ces divisions qui conoivent les lignes de fabrication qu'elles prennent en charge (par exemple, la premire division pour l'atelier de mcanique, la deuxime pour l'atelier de carrosserie, la troisime pour l'atelier de montage, etc.). C'est ainsi que toutes les lignes de montage sont conues et dveloppes par la troisime division. Sous contrainte budgtaire, elles dcident l'investissement annuel dans les quipements, et ceci au moment du renouvellement d'un modle ou du lancement d'un nouveau modle, soit en demandant au dpartement des machines-outils ou aux constructeurs extrieurs la fabrication des machines-outils qu'elle a conues. En un mot, elles prparent la production en faisant du grand Kazen. Avant de dcider l'installation de nouveaux quipements, elles demandent aux ateliers, et surtout aux agents d'encadrement et aux ingnieurs d'atelier leur avis sur les segments qu'on devrait mcaniser ou automatiser. C'est donc les ingnieurs de ce dpartement qui s'occupent du Kazen des quipements et des lignes de fabrication. Pour concevoir une nouvelle ligne, ils forment de temps en temps une quipe de Kazen qui va dans une des firmes du groupe Toyota pour faire le Kazen d'une des lignes de fabrication1. Un bureau d'ingnieurs d'atelier est install dans chaque atelier des usines (mcanique, emboutissage, peinture, montage, etc.). Ils jouent en quelque sorte un rle intermdiaire entre
1 Nomura (1993), p. 123.

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l'atelier et les dpartements de dessin et des techniques de production. En coutant les chefs d'quipe et de sous-section sur la fiabilit et les problmes des quipements et de la ligne de fabrication, ils conoivent des mesures prendre et leur donnent des conseils techniques.Cela fait partie de leur fonction quotidienne que de s'occuper de Kazen et de maintenance des quipements et des lignes de fabrications, et de participer couramment aux activits de Kazen dont l'initiative est prise par les agents d'encadrement. Ils transmettent aux dpartements de dessin et des techniques de production les demandes ou les rclamations de leur atelier portant sur la facilit des tches et la qualit des pices et composants, pour qu'ils puissent les amliorer dans l'tape de dessin, et par l'investissement dans les quipements, etc1. Le Kazen des tches et des procds de fabrication constitue une des fonctions majeures des agents d'encadrement. Les chefs d'quipe cherchent quotidiennement des tches ou des segments amliorer. Ce sont eux qui dterminent les tches standard de leur quipe, et font travailler leurs agents de fabrication suivant les tches standard. Ainsi, les tches standard servent d'outils de Kazen. Car il arrive que des agents de fabrication ne peuvent excuter leur tche standard dans le temps allou. Leur chef d'quipe doit ainsi amliorer leurs tches standard en modifiant la rpartition des oprations lmentaires entre ses agents de fabrication et le procd de cellesci, pour qu'ils puissent travailler suivant leur tche standard. Les chefs de sous-section et les chefs de section cherchent des segments ou des lignes amliorer, ayant une optique plus large que le chef d'quipe. Ils forment de temps en temps une quipe autonome de Kazen, pour examiner toutes les lignes dont ils sont responsables, y compris les tches standard, pour trouver des segments qui sont pnibles pour les agents de fabrications, ou qui font gaspiller du temps d'opration. Toutefois, dans les activits journalires, le Kanban et le systme d'arrt de la ligne (l'agent de fabrication doit stopper la ligne quand il a un problme dans son opration) servent aussi aux agents d'encadrement de moyen pour trouver les goulets d'tranglement dans la ligne de fabrication: si la circulation des Kanban est perturbe, et si un segment arrte souvent la ligne, il y a un problme rsoudre. En un mot, leur principale fonction est entre autres de trouver des segments amliorer. Les quipes de Kazen participent aussi aux activits de Kazen (jusqu'au milieu des annes quatre-vingt, l'quipe de maintenance2 s'occupait de la maintenance prventive et du Kazen). Dans le cas d'un atelier de montage, il existe une quipe de Kazen des quipements et des procds (13 personnes), et une quipe de Kazen de la qualit (4 personnes). Le rle de la premire quipe de Kazen est de fabriquer des outils tel que des , de changer la place du dmarreur d'une machine ou la hauteur des tagres de pices, etc. Elle fait de tels petits Kazen des quipements, suivant la demande de l'atelier (les sections lui passent des demandes de Kazen, et elle les ralise suivant leur priorit). Quant l'quipe de Kazen de qualit, celle-ci examine les dfauts en qualit, et cherche la cause et des mesures prendre. En principe, le grand Kazen qui concerne les quipements est pris en charge par les ingnieurs du dpartement des techniques de production et les ingnieurs d'atelier, alors que le petit Kazen des tches et des procds de fabrication, fait aprs l'installation des quipements, est pris en charge par les agents d'encadrement et les quipes de Kazen. Le grand Kazen, configuration de la ligne de fabrication ou de montage, est effectu par le dpartement des techniques de production. Une fois installs la ligne de fabrication et les quipements, de petits Kazen en sont effectus dans l'atelier par les ingnieurs d'atelier, les agents d'encadrement et l'quipe de Kazen. Ils organisent une fois par mois une runion de Kazen, pour identifier les problmes aborder et pour dcider la priorit dans les activits de Kazen. 3.2. Sur le systme de suggestions et les cercles de qualit Les activits de Kazen ci-dessus sont ralises par les agents d'encadrement et les ingnieurs, dont c'est la fonction. Mais c'est aussi la norme de Kazen impose par la Direction qui les pousse mener ces activits. Par contre, si fameux qu'il soit dans la littrature de la gestion japonaise, le Kazen que les agents de fabrication proposent travers le systme de suggestions
1 Sur le rle du bureau d'ingnieurs d'atelier, voir Nomura(1993) qui l'explique en dtail, en prenant pour exemple le cas d'un

atelier de montage.
2 En ce qui concerne la maintenance, il existe les quipes de maintenance des quipements et des quipes de maintenance

prventive des lignes de fabrication. Les premires, qui n'appartenaient pas au dpartement de fabrication, taient classes dans la section C, alors que les secondes appartenaient au dpartement de fabrication, tant classes dans la section B.

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ou le CQ reste secondaire et mineur, car il ne concerne pas directement la gestion du prix de revient et de l'efficience productive. Nous verrons ici la ralit du systme de suggestions et des CQ. 3.2.1. Le systme de suggestions Le systme de suggestions a t introduit en 1951, l'instar de celui de Ford. Toutefois, c'est en 1969 que le nombre des suggestions par tte a dpass une unit, et en 1970 que le taux de participation des salaris a atteint 50%. En 1971, la Direction a modifi le systme. Elle a affich partir de cette date deux fois par an le sujet gnral (scurit et hygine en mai, qualit en novembre). Les autres thmes taient pris en charge par les usines et les dpartements. Les rsultats taient diffuss aux salaris , et des prix taient accords aux meilleurs. En affichant le nombre des suggestions par salari tous les mois, le responsable de l'atelier essayait de mobiliser tous les salaris pour les activits de suggestion. Depuis lors, le taux de participation a augment de 54% en 1970 67% en 1971, puis 95% en 1986, et partir de 1981, le nombre des suggestions par salari s'est accru rapidement. Le nombre des suggestions a flchi brutalement en 1983: la Direction n'avait pas donn d'objectif de nombre de suggestions cette anne l.(voir Figure 4). Figure 4: Nombre des suggestions par tte et taux de participation
Sources: Toyota (1987)

Que signifie cet engouement pour les suggestions, mme si au dbut, les salaris taient forcs de participer ces activits? D'aprs une employe du bureau de communication publique l'usine de Tahara qui nous accompagnait au moment de notre visite, des employs de bureau visitent de temps en temps un atelier pour faire des suggestion, et ne font pas seulement des suggestions concernant leur travail. On peut avancer deux raisons: les suggestions sont rmunres, et le degr de participation constitue un des critres de Sate. Les ateliers dont le taux de participation est lev et qui ont fait des suggestions importantes sont honors d'un prix du prsident. Pourtant, on doit se demander quelle est l'importance des suggestions faites. D'aprs le manuel du systme de suggestions de Toyota, l'objectif principal des suggestions est d'amliorer l'efficience productive, la qualit et le prix de revient. Toutefois, il prcise que le Kazen important est fait par le personnel professionnel. Les agents de fabrication font des suggestions d'ajustements mineurs, en tant qu'utilisateurs des quipements1. De fait, ils ne font que des suggestions de Kazen sur leur tche, et donc mineures dans la plupart des cas2. Il semblerait que la Direction attache de l'importance aux suggestions venant des agents de fabrication, moins pour leur effets directs sur l'efficience productive que pour leurs effets indirects. Le manuel mentionn numre les effets indirects du systme de Kazen comme suit:

1 Toyota, So-i Kufu Hand Book, 1981, repris par Koyama (1985), pp. 251-252. 2 Selon l'avis d'un ex-chef de section de l'usine de Kamigo, puis de l'usine de Kinuura. Il a particip au grand conflit de 1950

comme un des reprsentants des jeunes syndiqus. Aprs l'chec du conflit, il a travaill sous la direction de T. Ohno. Il a t promu chef de groupe en 1964, chef d'quipe en 1968, chef de sous-section en 1973 et chef de section en 1981. Il est parti en retraite en 1988. Il tait entr dans le comit excutif du syndicat de Toyota en 1973. L'usine Kamigo est cense avoir synthtis le plus les ides de T. Ohno. Les ex-agents d'encadrement de cette usine taient certainement ses lves. D'autres tmoignages sur les suggestions vont dans le mme sens: . (un chef de section de l'usine de Motomachi). Je faisais souvent des suggestions au nom de mes subordonns, car d'une part, leurs suggestions n'taient pas apprcies du tout, et d'autre part, j' aurais t critiqu par notre chef de section si mon quipe n'avait pas fait de suggestions." (un ex-chef d'quipe de l'usine de Kamigo). J'avais un gars qui tait vraiment mauvais dans son travail. c'est pourquoi, on l'avait mis l'quipe d'approvisionnement. Mais il faisait beaucoup de suggestions il a t honor d'un prix du prsident. Bien qu'il ft mauvais en tant qu'agent de fabrication, il avait du talent pour faire des suggestions (un ex-chef d'quipe de l'usine de Kamigo).

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- effets ducatifs: en essayant de faire des suggestions, les salaris s'accoutument rflchir sur leur travail, et rsoudre les problmes qu'ils rencontrent. Ils peuvent prouver une satisfaction rsoudre un problme qu'ils se sont poss, et largir leur savoir-faire; - effets sur les relations humaines: en formant un groupe de suggestions ou en recevant des conseils de leur suprieur, ils peuvent enrichir la communication horizontale et verticale, et par l, largir les relations coopratives; - effets sur la participation: en faisant des suggestions, ils peuvent avoir une reprsentation communautaire de la firme, qui contribue leur participation l'objectif de la firme1. Ce sont donc plutt ces effets indirects qui apparaissent importants pour la Direction et qui expliquent son obstination faire participer les agents de fabrication et employs aux activits de Kazen, y compris par des suggestions insignifiantes. Les chiffres tmoignent de sa russite. C'est aussi le cas des CQ. 3. 2. 2. Cercles de qualit En introduisant le TQC (Total Quality Control) en 1961, Toyota dveloppait une politique visant assurer la qualit "sur le tas". Commenant par la formation des administrateurs et cadres, puis des agents d'encadrement, Toyota a organis les premiers cercles de qualit en 1964 sur la base de des agents d'encadrement (cr en 1962), pour intresser les agents de fabrication au contrle qualit. En 1967, des activits des agents de fabrication ( dont les leaders taient les chefs de groupe) se sont organises pour faire disparatre les dfauts causs par leur carence, car Toyota recevait beaucoup de rclamations des clients. Pour intgrer les chefs de sous-section et d'quipe aux activits, Toyota a organis de nouveau en 1974 des CQ, mais cette fois dirigs par les chefs de sous-section. En mme temps, l'objectif des activits a t largi: non seulement la qualit, mais aussi la maintenance, le prix de revient et la scurit constituaient dsormais le sujet des activits. Enfin en 1976 a t fixe l'organisation des CQ qui prvaut aujourd'hui: un CQ est organis par groupe de travail, et donc avec un chef de groupe, leader, et ses agents de fabrication; un leader de sujet est lu parmi les agents de fabrication. Le chef de sous-section et le chef d'quipe auxquels appartient ce groupe deviennent ses conseiller et vice-conseiller. Il peut exister de mini-cercles dans un groupe de travail, et des cercles largis qui intgrent des membres d'un autre groupe. Au dbut des annes quatre-vingt, il existait dans le dpartement de fabrication 5 400 cercles dont la taille moyenne tait d'environ 6 personnes: 35% d'entre eux traitaient le problme de qualit, 15% celui de maintenance, 30% celui du prix de revient et 20% celui de scurit. Les activits de CQ se sont remarquablement rpandues. Toutefois, un administrateur, responsable du TQC, a pu crire: - (M. Nemoto)2. - (M. Nemoto)3. De fait, Toyota s'attend ce que par ces activits, les salaris prouvent une satisfaction en ayant une responsabilit, en ayant rsolu un problme, en tant ainsi reconnus, en enrichissant leur comptence, et en participant ensemble rendre leur propre lieu de travail agrable. Le fait que le CQ soit organis par groupe de travail a pour objectif de crer de bonnes relations humaines dans le groupe en y mobilisant tous les membres. Par consquent, l'accent est mis sur la continuit des activits4. En somme, que ce soient le systme de suggestions ou les CQ, le Kazen que les agents de fabrication apportent n'est pas ce qu'attend la Direction. La raison de ces activits se trouve plutt dans l'organisation de bonnes relations humaines et la formation des ressources humaines. 4. MODIFICATION DE LA GESTION DU PRIX DE REVIENT ET KAZEN DANS LE NOUVEAU TOYOTISME
1 Koyama(1985) op.cit., p. 252. 2 Nemoto (1983), repris par Nomura (1993), p. 126. 3 Nemoto (1992), repris par Nomura (1993), p. 126. 4 Ozaki/Morita (1982). R. Ozaki tait l'poque le chef de section dans le bureau de promotion des QC chez Toyota, et K.

Morita, journaliste du Nihon Kogyo Shinbun.

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Comme nous l'avons dj montr, Toyota est en rorganisation en profondeur de son systme de production et des relations industrielles depuis le dbut des annes quatre-vingt-dix1. Dans ce processus, la gestion du cot de revient et de l'efficience productive est aussi remise en cause. En juin 1990, un comit a t organis par des reprsentants du syndicat et de la Direction pour rflchir aux mthodes permettant de rendre plus attrayant le travail dans l'atelier. Ayant organis sept sances en 1990-1991, et cinq sances d'audit en 1991-1992, il a discut plusieurs problmes qui touchaient l'essentiel du systme de production: - le systme de salaire, en particulier la rmunration de la production lie la gestion du cot de main-d'uvre et de l'efficience productive; - la mthode de gestion du personnel portant sur la promotion, la formation et la comptence troites, et le systme de dmission obligatoire des fonctions de responsabilit 55 ans (avec rduction de salaire); - les ateliers sales et inconfortables et les conditions de travail qui ne permettaient pas aux personnes ges et femmes d'y travailler; le travail la chane dans l'atelier d'assemblage qui restait monotone et dur cause de tches parcellises et de cadences leves, et qui provoquait un taux de turn over lev parmi les jeunes2. Le syndicat ainsi que la Direction savaient bien que les relations industrielles et le mode de travail dans le systme de production de Toyota taient l'origine du manque de main-d'uvre, provoquant le turn over chez les jeunes et le surmenage chez le noyau dur des travailleurs. La Direction et le syndicat taient d'accord sur le fait que l'efficience productive de Toyota tait base sur ses ressources humaines, mais que celles-ci taient en voie de destruction. L'humanisation du travail et du systme de production ainsi que la dmocratisation des relations industrielles devenaient ainsi l'ordre du jour. Bien qu'il soit intressant de prsenter tous les problmes, nous nous limitons ici au problme de la gestion du prix de revient et de l'efficience productive dans le dpartement de fabrication, et la prsentation d'une nouvelle orientation des activits de Kazen. 4.1 Modification de la gestion de l'efficience productive chez Toyota En ce qui concerne le systme de rmunration et la gestion du cot de revient, le comit a remis en cause le systme d'valuation de l'efficience productive, la dtermination du temps standard et la mthode de la gestion du prix de revient. Avec cette modification, les activits de Kazen trouvent aussi une nouvelle orientation. 4.1.1. Remise en cause de la gestion du prix de revient Le problme central de la gestion du prix de revient rside dans le fait qu'elle se focalisait trop sur la gestion de l'efficience productive, en imposant unilatralement la norme de Kazen aux ateliers. Comme nous l'avons expliqu dans le chapitre prcdent, l'essentiel de l'amlioration de l'efficience se trouve dans la rduction du nombre des agents de fabrication l'aide du Kazen des tches et des procds de fabrication, bas d'ailleurs sur les ides de et d'autonomisation (conomie de main-d'uvre) soutenues et dveloppes par T. Ohno. Mais la crise du travail qu'a connue Toyota aux alentours de 1990 avait pour cause profonde cette gestion de l'efficience productive. Pour l'augmenter, on a trop rduit le nombre des agents de fabrication des lignes de fabrication, et donc trop intensifi le travail. Le travail chez Toyota est devenu moins attractif lorsque la demande s'est rapidement accrue durant la , le dpartement de fabrication n'a pas t en mesure d'y rpondre malgr l'embauche massive des saisonniers, ce qui n'a d'ailleurs fait qu'entraner un dsordre dans l'atelier. Le turn over des jeunes agents de fabrication est devenu lev pour les mmes raisons . D'o la remise en cause de l'ide de . (chef de section de l'usine
1 Voir Un nouveau Toyotisme ?, Actes du GERPISA rseau international, n 8, 1993. 2 D'aprs Toyota, le taux de turn over des nouveaux recruts tait de 20% pour la premire anne en 1990. Si on prend le taux

des agents de fabrication, il tait plus lev. D'aprs le syndicat de Toyota, ce taux aurait t de 25% aux alentours de 1990. En rformant les conditions de travail et de vie, mais aussi la premire formation pour ces jeunes salaris, le taux a baiss de moiti en 1991.

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de Motomachi), on augmente le nombre des agents de fabrication, l'efficience productive baissera. Mais il ne faut pas penser qu' l'efficience productive (dpartement de gestion du personnel). On ne doit donc pas trop pousser la rduction du nombre des agents de fabrication, ou -cela revient au mme- on ne doit pas appliquer exagrement la aux agents de fabrication. Sinon, le travail dans l'industrie automobile continuera tre dtest par les jeunes gnrations et fatiguer les agents de fabrication et l'encadrement1. Le comit a donc propos la modification de la gestion du prix de revient. - En ce qui concerne l'objectif du prix de revient, l'objectif du cot de main-d'uvre tait fix au moment du lancement d'un nouveau modle, du renouvellement d'un modle ou du changement mineur dans un modle l'instar du meilleur cot obtenu dans le pass, alors que les cots de matires premires restaient fixs par leur estimation. Cela ne correspondait pas aux cots rels. Donc, l'objectif du prix de revient est fix en se basant sur les rsultats obtenus trois mois aprs le lancement. De plus, la Direction imposait la norme de Kazen uniformment et donc sans prendre en considration les caractristiques des ateliers. La Direction fixe dsormais l'objectif du Kazen en se basant sur l'objectif que les usines se donnent volontairement, et en arrangeant les objectifs ainsi prsents pour leur donner une cohrence. Ainsi, dans le cas de l'usine de Motomachi par exemple, ce sont les sections qui doivent tablir leur propre objectif de Kazen. En outre, l'objectif est fix pour une anne la place des six mois, pour la raison qu'en six mois, il est difficile d'effectuer les activits de Kazen portant sur le long terme2. - En ce qui concerne le contenu du Kazen, la Direction a promis de penser rduire le prix de revient global, au lieu d'astreindre les ateliers lever leur efficience productive, en essayant de rduire davantage les cots de matires premires, pices et composants. En un mot, la Direction a renonc sa gestion autoritaire et unilatrale du prix de revient, et surtout de l'efficience productive, pour donner aux ateliers une autonomie dans les activits de Kazen. Ayant une autonomie, les ateliers ont cependant plus de responsabilit dans la gestion du prix de revient. Ce faisant cependant, la planification du prix de revient devient plus importante pour abaisser ce prix de revient. 4.1.2. Remise en cause du systme de rmunration de la production Dans le mme temps, le systme de la rmunration de la production en tant qu'outil de la gestion de l'efficience productive a t modifi. - Dans l'ancien systme, le CRP de la section A tait calcul par le classement des units de travail. Pourtant, les ateliers hautement automatiss ont tendance enregistrer l'efficience productive plus leve que les ateliers moins automatiss tels que l'atelier de montage. Pour rectifier une telle ingalit, le classement pour le calcul du CEP est fait par groupe d'ateliers homognes: groupe de fonte, forgeage, emboutissage et tlerie; groupe de mcanique; groupe de carrosserie, peinture et moulage plastique; et groupe de montage. Ainsi, la Direction value dsormais l'efficience productive des units de travail et leurs efforts de Kazen par groupe, en tenant compte des caractristiques de leur atelier. - Dans l'ancienne organisation des sections A, B, C et D, le CRP de la section C est relativement bas par rapport la section A, et court le risque de subir une baisse au fur et mesure de l'automatisation. Pour rsoudre ce problme, la Direction a lev son niveau jusqu' celui de la section A. Mais en mme temps, elle a rorganis les sections pour que l'atelier tout entier s'occupe de l'amlioration de son efficience productive. Ainsi, les sections A et B, et une partie de la section C (quipes de maintenance des quipements qui travaillent dans un atelier, et chefs de sous-section) sont regroupes en section P (Plant), tant nommes PA, PB et PC3. D'aprs le dpartement de gestion du personnel, la situation des sections PB et PC serait
1 Sur l'interprtation du syndicat automobile JAW concernant la crise du travail, voir Shimizu/Nomura (1993) pp. 48-51. 2 L'objectif de Kazen tait impos mme la section S (bureaux et ingnierie), il est remplac par le contrle des heures

supplmentaires.
3 Le reste de la section C est devenu la section E, et l'ancienne section D est devenue la section S.

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diffrente suivant les usines, mais la tendance serait de les intgrer dans la section PA. Ceci pour largir la comptence des agents de fabrication vers le niveau de la section PC, bien que dans l'tat actuel il existe une grande diffrence dans la comptence entre les techniciens de la section PC et les agents de fabrication (PA), due largement la diffrence dans la longueur de leur formation. De toute faon, la mthode de l'valuation est ainsi modifie. Dans l'ancien systme, seule l'efficience productive de la section A tait value. Dsormais, c'est l'efficience productive de la section P tout entire qui est value. Pour ce faire, le temps standard s'applique aussi aux sections PB et PC1. - En ce qui concerne le nombre des agents de fabrication et la dure de travail par tte, nombre de modifications sont aussi effectues. La premire formation des nouveaux recruts a t prolonge de 4 semaines 9 semaines dans les ateliers d'assemblage (emboutissage, tlerie, carrosserie et montage final) et 6 semaines dans les autres. Leur nombre et la dure de formation ne sont plus compts dans le calcul du CEP. En ce qui concerne les saisonniers, les stagiaires de l'cole de Toyota, etc., leur nombre et leur dure de travail ne sont pas pris en compte la premire semaine, alors que jadis, ils taient compts ds le premier jour. Quant au temps standard dans l'atelier de montage, on ne mesurait que le temps ncessaire au montage des pices. La Direction permet maintenant de prendre en considration d'autres lments, comme l'affectation de certaines tches des agents de fabrication plus gs ou des femmes. En outre, en installant un nouveau systme de formation professionnelle, les salaris qui en suivent l'Off-J.T. sont exclus du calcul du CEP pendant leur Off-J.T. (bien entendu, leur salaire est garanti) 2. Enfin, correspondant la rduction planifie de la dure de travail annuelle, la Direction et le syndicat recommandent aux salaris de prendre entirement leurs congs pays3. En un mot, la gestion du temps standard est devenue plus raisonnable. 4.1.3. Nouvelle orientation des activits de Kazen Le comit a dcid d'autre part d'orienter les activits de Kazen pour rendre plus humains et plus attrayants les lieux de travail. De fait, mme dans la phase de rcession actuelle et longue, la Direction n'a pas rduit l'investissement dans l'amlioration des lieux de travail, bien qu'elle ait rduit les investissements de capacit. La direction investit jusqu'en 1995 pour amliorer les lieux de repos dans les ateliers. En ce qui concerne le travail, l'objectif est de faire disparatre les tches difficiles et pnibles et les lieux de travail rpugnants et nuisibles. Symboliquement, il s'agit de crer les lieux de travail o les agents de fabrications plus gs et les femmes puissent travailler volontiers. Nous voyons ici seulement ce Kazen propos des ateliers de montage, car c'est l que Toyota a rencontr la crise du travail. En ce qui concerne le Kazen de la ligne d'assemblage, le premier pas a t franchi l'usine de Tsutsumi. La premire ligne d'assemblage final y a t choisie par le comit comme lignemodle (voir Annexe). En coupant la ligne de plus d'un kilomtre en quatre zones, en installant des lignes de prparation de sous-ensembles (portes, moteurs et siges)4, l'atelier pouvait avoir des stocks entre les zones et entre la ligne d'assemblage et les lignes de prparation, parce qu'on a estim que tous les problmes du travail provenaient de la production sans stock, ou du principe rigide du tabli par T. Ohno. De plus, pour le Kazen des lignes d'assemblage, la Direction investit actuellement 500 millions de yens pour les modifier, 200 millions de yens pour amliorer le milieu de travail (Mini-

1 Au dbut, leur temps standard a t fix sur la base des rsultats de l'anne prcdente. Il sera rvis une fois par an, compte

tenu des rsultats.


2 Le systme est compos par quatre degrs C, B, A et S dans l'ordre de bas en haut (dont le dernier n'existe pas encore). La

dure de l'Off-J.T. est de 40 heures pour tous les degrs dans la section PA, mais elle est de 280 heures pour le degr C, de 360 heures pour le degr B, et 460 heures pour le degr A dans la section PB. Les candidats un degr doivent suivre l'O.J.T. aprs l'Off-J.T. pour passer une preuve. 3 La dure de travail annuelle par tte est de 2 284 heures en 1989, 2 273 en 1990, 2 173 en 1991, 2 029 en 1992, et 1 915 en 1993 (d'aprs le dpartement de gestion du personnel). Le taux de consommation des congs pays tait, d'aprs le syndicat, de 70% en 1990, et de 90% en 1992, et serait de 100% en 1993. 4 La ligne de prparation des siges n'existe plus, car ce sont maintenant les fournisseurs extrieurs qui les prparent.

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convoyeur, lumire, etc.) et 1,1 milliards de yens pour le petit Kazen des procds (automatisation des tches pnibles, etc.). Mais la vraie novation (grand Kazen) dans la conception de la ligne d'assemblage final a t ralise par la troisime division du dpartement des techniques de production au moment de la construction de la quatrime usine Tahara (voir Annexe). La ligne d'assemblage tant coupe en une dizaine de mini-lignes, il est permis d'avoir des stocks entre les mini-lignes. Les plateaux rectangulaires, larges, et enchans tant employs la place du convoyeur ordinaire, le travailleur peut excuter sa tche en restant sur le plateau sans marcher. De plus, l'automatisation est aussi avance que possible pour faire disparatre les tches considres comme pnibles du point de vue ergonomique, et pour rsoudre le problme du manque de main d'oeuvre, etc. Ayant des stocks entre les mini-lignes, ce qui tait considr comme mal par l'ohnisme, chaque miniligne a dsormais une autonomie et une indpendance relatives sur la gestion de la production de son segment. Cette nouvelle conception de la ligne d'assemblage, qui est qualifie d', sera dveloppe au moment de la construction de l'usine de Toyota Motor Kyushu. 4.1.4. Mais il est difficile de renoncer entirement l'ohnisme En un mot, Toyota mne actuellement le Kazen pour humaniser son systme de production. En observant la modification actuelle, peut-on parler d'une rupture d'avec l'ohnisme? Il semble que Toyota essaie de sortir de l'ohnisme pour donner une nouvelle dimension plus humaine son systme de production et au management en tant que tel. Cela ne signifie pas pour autant que Toyota se dbarrasse de tout ce qu'elle a cr dans le pass partir des deux ides: et . Ce que Toyota fait actuellement est de rectifier les mthodes de ralisation de ces ides pour qu'elles soient plus raisonnable du point de vue humain. Sans entrer dans le dtail, nous pouvons retenir le changement rcent du systme de salaire pour montrer sa difficult renoncer l'ohnisme. En avril 1993, Toyota a adopt un nouveau systme de salaire. Certes, elle a modifi en avril 1990 l'ancien systme de salaire que nous avons expliqu ci-dessus, en introduisant deux rmunrations correspondant l'ge et la qualification (leur part dans le salaire standard moyen est respectivement de 10%), et rduisant le poids de la rmunration de la production de 60% 40%. Mais dans cette rforme, la mthode de calcul de la rmunration de la production n'a pas t touche. De plus, un seul systme continuait s'appliquer tout le personnel. Mais dans le nouveau systme, Toyota n'applique plus la rmunration de la production aux employs et ingnieurs (section S, y compris le personnel de l'hpital Toyota). Ce sont seulement les salaris des sections P et E qui reoivent la rmunration de la production, nomme dsormais rmunration proportionnelle la productivit. De plus, non seulement son poids dans le salaire est rduit de 40% 20% (la part des rmunrations correspondant l'ge et la qualification dans le salaire standard moyen est respectivement de 20%), mais sa mthode de calcul est aussi modifie: le CEP n'est plus multipli par le salaire de base, mais s'applique aux grilles de rmunration suivant les qualifications. La rmunration de la production n'est cependant pas vraiment abandonne. Bien qu'effectuant une rorganisation radicale de la gestion du prix de revient et de son systme de production, Toyota reste encore traine par son pass. Par contre, Toyota Motor Kyushu (filiale de Toyota, voir l'Annexe) a tabli une politique tout fait nouvelle de gestion du prix de revient et du travail. 4.2. Nouvelle politique de gestion du prix de revient et Kazen chez Toyota Motor Kyushu La grande diffrence essentielle entre Toyota et Toyota Motor Kyushu dans le domaine de gestion du prix de revient et du travail rside dans le fait que celle-ci a abandonn le systme de rmunration de la production. L'incitation des salaris la production et au Kazen se fait autrement. 4.2.1. Salaire et incitation Le systme de salaire est trs simple (les chiffre entre parenthses reprsentent la part des composants dans le salaire moyen):

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Salaire mensuel=Salaire de base (60%) + Salaire correspondant la qualification (40%) Les salaris travaillent en deux quipes alternantes sans heures supplmentaires. Le salaire de base est dtermin par le Sate (valuation), mais principalement suivant l'anciennet et le cot de la vie, et rvis une fois par an en avril. Le salaire correspondant la qualification est fondamentalement dcid suivant la qualification des salaris, qui est rvise par le Sate trois ans et cinq ans aprs leur recrutement, et puis tous les deux ans. Il existe en outre le bonus vers deux fois par an, en juin et dcembre, et dont le montant est peu prs quivalent six mois de salaire mensuel. De plus, la direction y ajoute le dont la somme moyenne verse en juin 1994 est de cinquante mille yens. La somme du second bonus est fixe par section (Ka) suivant le systme de PIT. A la place de la rmunration de la production, Toyota Motor Kyushu a introduit le systme de PIT (Performance Incentives of Toyota Motor Kyushu) pour inciter les salaris la production et au Kazen de la qualit, de la scurit et du cot de revient. Chaque section tablit son objectif de Kazen pour six mois, et le rsultat de ses activit est valu. Bien entendu, le rsultat de ces activits est en grande partie influenc par l'activit des CQ que nous verrons ci-aprs. Ces nouveaux systmes de salaires et d'incitation sont introduits pour viter des effets nfastes du systme de rmunration de la production. (chef de sous-section de contrle de qualit). Au moment o on a discut du problme du travail au sein de Toyota, les grands problmes taient la rmunration de la production qui nous garrottait, et le principe de la production sans stock qui obligeait les agents d'encadrement travailler sur la ligne d'assemblage sans remplir leurs fonctions (un responsable du dpartement d'affaires, ex-membre du comit excutif du syndicat de Toyota). C'est ainsi qu'en installant un nouveau systme de salaire, Toyota Motor Kyushu essaie de mettre en uvre ce nouveau systme d'incitation, alors que la Direction de Toyota n'ose pas entirement renoncer au systme tabli par T. Ohno. 4.2.2. Nouveau systme de production et nouveau mode de travail: le grand Kazen La nouvelle ligne d'assemblage Toyota Motor Kyushu est un dveloppement des lignes d'assemblage de la quatrime usine de Tahara, mais l'automatisation y est moins avance qu' cette dernire, car la troisime division y a avanc la technologie de semi-automatisation, en tenant compte de la rentabilit et de la qualit du rapport homme-machine. Les nouvelles caractristiques de cette ligne sont (voir Annexe): - Les plateaux utiliss (les mmes qu' la quatrime usine de Tahara) sont quips d'un socle dont la hauteur peut tre ajuste selon la taille du travailleur, ce qui facilite sa tche. - Une quipe de travail prend en charge une mini-ligne, avec un segment de contrle-qualit pour que l'quipe puisse assurer la qualit des produits. - De plus, ayant 3 ou 5 caisses avant et aprs sa mini-ligne, le chef d'quipe peut contrler la cadence de travail de son quipe sans baisser l'efficience productive de la ligne de montage: ainsi, l'organisation du travail de son quipe relve de sa comptence, bien que traditionnellement chez Toyota, elle appartienne celle du Kacho (chef de section). - Ainsi, plus d'autonomie et plus de responsabilit sont accordes l'quipe de travail. Celle-ci peut tenir environ 5 minutes de runion en profitant de 5 caisses aprs sa mini-ligne. Bien que Toyota Motor Kyushu n'ait pas renonc au principe du , elle en a relch les contraintes imposes par T. Ohno pour mettre en uvre un systme de production plus humain. En un mot, le principe du ne s'applique plus aux hommes, alors que l'ide d' couvre dsormais les hommes, et surtout le travail en groupe. Le grand Kazen s'oriente ainsi vers les salaris, et non plus exclusivement vers l'efficience productive. 4.2.3. Mthode du petit Kazen

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La rduction du cot de revient demeure cependant un problme central, et d'autant plus important que les cots de transport sont considrables, car la plupart des pices et des composants viennent du dpartement Achi, 800 kilomtres de Kyushu. Comme Toyota Motor Kyushu n'a plus de systme de rmunration de la production, sa gestion du prix de revient est galement diffrente de celle de Toyota. En mai 1993, elle a fix comme objectif la rduction du prix de revient par voiture de 1 800 yens. Le rsultat obtenu en octobre tait une rduction de plus de 2 000 yens. Cette conomie a t ralise principalement par le changement des spcifications techniques de pices, l'usage commun de mmes pices dans des ateliers, la modification du dessin de pices (longueur de vis par exemple), etc. sans entamer la qualit des produits. Ainsi, les activits de Kazen sont effectues pour abaisser les cots de matires premires et de pices plutt que le cot de main-d'uvre. Bien entendu, ce sont les ingnieurs qui ont ralis un tel Kazen, par consquent, les efforts sont consacrs davantage en amont qu'en aval. Mais les ateliers ont fait aussi des suggestions. 4.2.4. Cercles de qualit (CQ) et systme de suggestions1 Le systme de suggestions a t introduit en aot 1993. Dans ce systme, ce sont en principe les individus qui font des suggestions. Bien que chez Toyota, le nombre des suggestions par personne dpasse 20 suggestions par an, la plupart d'entre elles ne sont qu'une . Par contre, chez Toyota Motor Kyushu, on doit concrtiser son ide avant de la prsenter comme suggestion. En juillet 1994, les CQ sont mis en place. Chaque quipe de travail forme un cercle de qualit, et le leader et les vice-leaders sont lus parmi les membres de l'quipe, alors que le chef d'quipe (Shoku-cho) et les chefs de groupe (Han-cho) jouent le rle de conseiller. Dans ce systme, toutes les quipes de travail (Kumi) tablissent leur propre objectif pour les trois ou six mois qui viennent afin d'lever la scurit et la qualit de leur tche et d'abaisser le prix de revient. Aprs que le chef de sous-section l'a approuv ou modifi en s'appuyant sur son exprience2, l'objectif doit tre approuv par le chef de section qui a le pouvoir de dcision dans l'atelier. Les chefs de section et de sous-section valuent le degr de ralisation de leur objectif. Pour mener les activits de CQ, l'quipe de travail organise une runion soit aprs le travail, soit pendant le travail en stoppant la ligne durant 5 6 minutes dans le cas de l'atelier d'assemblage, afin d'examiner ensemble un poste considr comme goulet d'tranglement dans la ligne. Car le chef d'quipe est autoris arrter sa mini-ligne sa guise, tant que cela ne perturbe pas les tches des autres segments. Cela est possible, car il existe des stocks entre ces mini-lignes. Les activits de CQ faites aprs le travail sont considres comme du travail en heures supplmentaires, et donc rmunres, sauf lorsqu'elle consistent apprendre les mthodes thoriques du contrle de qualit. Dans l'tat actuel, les activits de Kaizen semblent tre surtout des activits de relations humaines: les membres de l'quipe peuvent renforcer leurs liens en discutant le sujet que leurs leaders leur proposent. C'est d'autant plus important que Toyota Motor Kyushu n'a pas l'intention d'introduire les mmes activits de relations humaines proprement dites que Toyota. Pour la filiale de Kyushu, les activits de relations humaines doivent tre cantonnes l'atelier, et surtout au sein de l'quipe de travail, et doivent viter de garrotter toute la vie de ses salaris. Toyota elle-mme commence mettre en avant ce type d'activits de relations humaines, bien que sa marche soit lente. 5. POUR CONCLURE

1 En novembre 1993, il n'existait pas encore de CQ, bien qu'on ait commenc la formation des salaris au contrle de qualit. 2 Les administrateurs, les cadres et les agents d'encadrement de Toyota Motor Kyushu ont volontairement quitt Toyota pour

venir travailler Kyushu, leur pays natal.

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Traitant la problmatique de Kazen, nous sommes entrs dans le vif du toyotisme, c'est--dire la gestion de l'efficience productive et du travail. Le toyotisme ou le systme de production de Toyota, ou mme l'ohnisme ne peuvent se rduire la technologie organisationnelle telle que la production juste--temps ralise par le Kanban, l' des machines-outil pour le contrle-qualit, etc. Une telle technologie n'est qu'un moyen pour atteindre l'objectif du toyotisme, savoir la rduction du prix de revient pour raliser le profit vis. Toyota elle-mme affirme que le systme de production de Toyota a pour objectif d'organiser une srie d'activits, savoir le Kazen, qui liminent toutes sortes de gaspillage, afin de rduire le nombre des tches et des agents de fabrication, et par l d'augmenter la productivit. L'organisation des activits de Kazen est donc vitale pour le toyotisme.En tablissant le plan minutieux de la rduction du prix de revient, la Direction l'applique de l'amont l'aval. Le planning du cot de revient dans les tapes de conception, dveloppement, dessins et prparation de la production constitue les activits de Kazen effectues par les ingnieurs et dessinateurs. Son rle dans la rduction du prix de revient deviendra de plus en plus important, ceci d'autant plus que Toyota a chang sa gestion de l'efficience productive. Aux ateliers, la Direction imposait la norme de Kazen suivant la planification annuelle de la rentabilisation et de la rduction du prix de revient, et surveillait leurs activits de Kazen. Mais le plus important y tait la gestion de l'efficience productive (productivit) et du cot de maind'uvre. Pour cela, T. Ohno avait install une srie de dispositifs qui mobilisaient les salaris pour lever l'efficience productive: le systme de la rmunration de la production et ses rgles du jeu (gestion du temps de production rel, raccourcissement du temps standard, rduction du nombre des agents de fabrication). De plus, le Kazen pour augmenter l'efficience productive tait une des fonctions majeures des agents d'encadrement et des ingnieurs. Il existait une division du travail entre les ingnieurs du dpartement des techniques de production, les ingnieurs d'atelier, les agents d'encadrement, et les quipes de Kazen. Ce sont eux qui prenaient en charge la ralisation de la norme de Kazen. Ce systme a contribu considrablement lever l'efficience productive pendant quarante ans. Par contre, les activits de Kazen effectues par les agents de fabrication et des employs travers le systme de suggestions et le CQ ne concernaient pas directement la norme de Kazen. Dans ces activits, ce qui tait et est important, ce sont les activits elles-mmes, car celles-ci ont servi et continuent servir l'organisation de bonnes relations humaines et former des ressources humaines. En somme, la gestion de l'efficience productive et les dispositifs qui mobilisaient les salaris pour le Kazen afin d'lever cet efficience constituaient le nud du toyotisme, ou de l'ohnisme. C'est prcisment ce nud qui a t remis en cause ces dernires annes. Bien que Toyota n'ose pas encore y renoncer entirement, elle a rorient le Kazen, de l'efficience productive qui pesait lourdement sur les salaris l'humanisation de son systme de production et du travail, en trononnant des lignes d'assemblage en investissant pour amliorer les lieux de travail en faisant disparatre les tches pnibles et en enrichissant le travail. Par contre, renonant la gestion ohnienne de l'efficience productive, et donc du systme de rmunration de la production, Toyota Motor Kyushu cherche d'autres moyens pour inciter ses salaris la production et au Kazen, en donnant de l'importance au travail en groupe. Les activits de Kazen se focalisent l sur la rduction des cots de matires premires, pices et composants, et donc sur l'amont. Malgr cette diffrence dans les mesures prises, la proccupation commune des deux firmes n'en demeure pas moins d'humaniser le systme de production et du travail, et l se trouve leur objectif actuel du Kazen.

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ANNEXE

First Assembly Line at Tsutsumi Plant - Line for the models Corona, Camry and Vista Second Floor Trime 1 From the Paint Shop Chassis Trime 2

Door First Floor Chassis (Engine, etc.) for Corona

Inspection & Sales No Buffer Camry & Vista

Chassis (Engine)

Trime 3

Inspection

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Second Assembly Line at Tahara Fourth Factory - Line for the models Crown Majesta et Aristo From the Paint Shop Door Inspection

Tire

Wash

Gasoline

Assembly

Assembly

Bumper

Assembly

Seat
Air-conditionner

Trim

Gas Tank

Trim

Chassis

Chassis

Chassis

Chassis

Inner panel

Engine+Sus.

Engine + transmission

Suspension

Sub-line for preparation Full automated segment

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Assembly Line at Toyota Motor Kyushu - Line for the model Mark II

Wax SI Align. FI Shower

AI F (Oil, Gasoline, Doors)

FD RD

A4 A3 A2 A1 From the Paint Shop

T1 T2 IP T3 C1 C2

RS FS A: Assembly; T: Trim; C: Chassis; F: Final Line; AI: Assembly Inspection; Align.: Alignment; FI: Functional Inspection; SI: Shipping Inspection; FD/RD: Sub-line for Front and Rear Doors Assembly; IP: Sub-line for Inner Panel Assembly; Engine: Sub-line for Engine Assembly; FS/RS: Sub-line for Front and Rear Suspension.

Engine

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TOYOTA MOTOR KYUSHU


Establishment : Capital : Products : Plant capacity : Production capacity : Construction Start : Production Start : Total investment : February 8th, 1991 45 billion Yens Mark II et Chaser (Medium-class) 200 000 units annually 160 000 units annually April 25th, 1991 December 22th, 1992 150 billion Yens

The level of automation is lower than at the 4th Tahara foctory. Work force in 1993 Plastic Plant Unit Plant Stamping Plant Body Plant Paint Plant Assembly Plant Head Office Others Total Production per day November 103 71 103 278 266 765 250 384 1970 600 May 77 47 61 205 165 395 200 150 1300 400