Vous êtes sur la page 1sur 159

Année : 2000 N° d’ordre : 564

THÈSE

Présentée au Laboratoire d’Analyse et d’Architecture des Systèmes (LAAS) du CNRS en vue de l’obtention du DOCTORAT de

l’Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Toulouse

Spécialité : Systèmes Industriels

par :

Jean-Pierre CAMALOT

Ingénieur INSA

Aide à la décision et à la coopération en gestion du temps et des ressources

Soutenue le 31 mai 2000 devant le jury composé de MM.

Jacques Erschler Jean-Pierre Campagne Christian Tahon Jean-Bernard Cavaille Patrick Esquirol

Rapport LAAS N° 00245

Président Rapporteur Rapporteur Examinateur Directeur de thèse

Remerciements

Je tiens à remercier Patrick Esquirol, mon directeur de thèse et Maître de Conférence à l'INSA de Toulouse, pour la confiance qu'il m'a témoignée, pour la collaboration active et productive que nous avons eu, pour ses encouragements, pour ses conseils, pour sa disponibilité. J'ai particulièrement apprécié ses encouragements lorsque j'ai eu des moments de doute et lors de la phase de rédaction du mémoire, ainsi que la qualité de ses remarques. Je tiens également à remercier Jacques Erschler, Professeur à l'INSA, pour avoir présidé ma soutenance, Jean-Pierre Campagne, Professeur à l'EMSE et Christian Tahon, Professeur à l'Université de Valenciennes, pour avoir accepté d'être mes rapporteurs ainsi que Jean-Bernard Cavaillé, Ingénieur de Recherche à l'ONERA et Professeur à l'ENSAE, pour avoir accepté de participer au jury. J'ai particulièrement apprécié la prise en compte de contraintes temporelles dures pour la lecture du mémoire, la qualité des remarques et l'intérêt que le jury a eu pour ces travaux. Ces travaux se sont déroulés au sein du groupe Organisation et Conduite de Systèmes Discrets (OCSD) dirigé successivement par Jean-Claude Hennet et François Roubellat, Directeurs de Recherche. Je tiens à exprimer ma gratitude envers tous les membres du groupe pour leur accueil, pour leur soutien durant ces années et pour la qualité de leurs réponses à mes questions. Je remercie Isabelle Bazet pour la patience dont elle a fait preuve lors de nos discussions, Jérôme Delatour pour ses conseils sur UML et sur les réseaux de Petri, Luc Hermitte pour ses conseils en programmation et Philippe Torres pour ses conseils en ordonnancement. Le travail effectué dans ce mémoire a été effectué au Laboratoire d'Analyse et d'Architecture des Systèmes (LAAS) du CNRS. À ce titre, je remercie Monsieur le Professeur Alain Costes et Monsieur le Directeur de Recherche Jean-Claude Laprie, directeurs du LAAS, pour m'avoir accueilli dans cet établissement. Le LAAS offre un environnement humain et matériel de grande qualité pour effectuer des travaux de recherche. J'ai apprécié l'accessibilité, la gentillesse et la compétence de l'ensemble du personnel administratif et technique. En particulier, je tiens à remercier Christian Berty pour ses conseils et la rapidité dont il a fait preuve pour tous les travaux d'édition, Éliane Dufour pour les nombreux services rendus et Véronique Villemur pour le suivi et l'attention qu'elle a portée à mon dossier de soutenance. Parallèlement à ces activités de recherche, j'ai eu l'opportunité d'effectuer une activité d'enseignement à l'INSA de Toulouse. Je tiens à exprimer ma gratitude à Jacques Erschler, Professeur, et Bernard Pradin, Professeur, pour m'avoir accueilli au sein du département de Génie Électrique et Informatique, ainsi qu'à tous les enseignants et à tous les techniciens avec qui j'ai pu collaborer. En particulier, je tiens à remercier Colette Mercé, Professeur, et Patrick Esquirol, Maître de Conférence, pour leur intérêt pour mes activités d'enseignement. Je tiens également à exprimer toute ma sympathie à Bernard Fauré et Jean-Pierre Nograbat.

Je ne remercierai jamais assez ma famille (au sens large : mes parents, ma sœur Isabelle, ma nounou Yvonne ainsi que Paul et Pierre, mes voisins et en particulier Marie- Pierre) pour leur soutien inconditionnel depuis toujours. De même, je tiens à remercier tous mes amis. En particulier, merci à Ramón (l'Espagnol qui saute partout quand il n'est pas blessé), à Massou (le chasseur écolo), à Isabelle (appelée aussi Massette, féminin de Massou), à Sandrine (que lui est-il arrivé cette semaine ? à-t-elle oublié son passeport alors qu'elle doit prendre un avion dans 10 minutes ?), à Violaine (mariée depuis l'été dernier et qui a migré vers Paris), aux amis du 2 nd R4 et INSA (qui est le prochain à se marier ?), aux amis du LAAS.

2

Remerciements

Sommaire

REMERCIEMENTS

1

SOMMAIRE

3

INTRODUCTION

7

CHAPITRE I DÉCISION DISTRIBUÉE EN GESTION DU TEMPS ET DES RESSOURCES . 11

I.1. LENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES EST FLUCTUANT, INCERTAIN ET COMPLEXE

11

I.1.1. L’environnement technique

11

I.1.2. L’environnement économique

12

I.1.3. L’environnement social

14

I.1.4. Le projet d’entreprise

15

I.2. LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

16

I.2.1. Définitions

16

I.2.2. Les structures hiérarchiques simples

17

I.2.3. Les structures hiérarchiques fonctionnelles

18

I.2.4. Les structures matricielles

19

I.2.5. Les structures adhocratiques

20

I.2.6. Les entreprises virtuelles

21

I.2.7. Conclusion

22

I.3. LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES EN GESTION DU TEMPS ET DES RESSOURCES

23

I.3.1. La gestion de production « classique »

24

I.3.2. La gestion de projet « classique »

25

I.3.3. Les tendances actuelles

26

I.4. CONCLUSION

27

CHAPITRE II FORMALISATION DE LA COOPÉRATION – L’APPROCHE PAR CONTRAINTES

29

II.1. DÉFINITION ET ASPECTS DE LA COOPÉRATION

29

II.1.1. Définition de la coopération

30

II.1.2. Différents aspects de la coopération

31

II.1.2.1 La coordination

31

II.1.2.2 La collaboration et la codécision

32

II.2. LA PERSPECTIVE LANGAGE-ACTION

33

II.2.1. Cadre théorique

34

II.2.1.1 La théorie des actes de langage

34

II.2.1.2 Les conversations

35

II.2.2. Usage de la perspective langage-action

37

II.3. LES FLUX DE TRAVAIL OU « WORKFLOW »

38

II.3.1. Définitions

38

II.3.2. Modélisation de la coopération

40

II.3.2.1 La modélisation issue de la perspective langage-action

40

II.3.2.2 La modélisation par réseau de Petri et par réseau de contrôle d’information

41

II.4. LA COOPÉRATION DANS LAPPROCHE MULTI-AGENT

44

II.4.1. Définitions

44

II.4.2. Les protocoles de communication entre agents

46

II.4.2.1 Les catégories de communication

46

II.4.2.2 Les messages et les conversations

47

II.4.3. Quelques approches dans les systèmes multi-agents

48

II.4.3.1 Approches générales

48

II.4.3.2 Approches en gestion du temps et des ressources

50

II.4.4. Conclusion

52

II.5. L’APPROCHE PAR CONTRAINTES

53

II.5.1. Introduction

53

II.5.2. Réseau de centres de décision

54

4

Sommaire

II.5.3. Coopération et coordination au sein d’un réseau

55

II.6. CONCLUSION

55

CHAPITRE III MODÉLISATION DES PROBLÈMES DE GESTION DU TEMPS ET DES RESSOURCES

57

III.1. MODÈLE GÉNÉRAL ASSOCIÉ À CHAQUE CENTRE

57

III.1.1. Variables, paramètres et contraintes

57

III.1.2. Fonctions de décision

58

III.1.3. Aide à la décision

59

III.2. LES MODÈLES EN GESTION DU TEMPS ET DES RESSOURCES

60

III.2.1. Le modèle général des CSP

61

III.2.2. Modélisation de la planification de la production

62

III.2.2.1 Horizons temporels

62

III.2.2.2 Les variables de décision et les paramètres

64

III.2.2.3 Les contraintes

65

III.2.3. Modélisation des problèmes d’ordonnancement

66

III.2.3.1 Définitions

66

III.2.3.2 Les variables de décision et les paramètres

67

III.2.3.3 Les contraintes

67

III.2.3.4 Représentation des solutions

69

III.2.3.5 Modélisation à l’aide de graphes

70

III.3. LES TECHNIQUES D'OPTIMISATION

74

III.3.1. Les critères d'optimisation

74

III.3.1.1 Les critères en planification de la production

74

III.3.1.2 Les critères en ordonnancement

74

III.3.2. Modèles linéaires à variables réelles

75

III.3.2.1 L’algorithme du simplexe pour le cas général

76

III.3.2.2 Le cas particulier du problème central

77

III.3.2.3 Un outil d’évaluation du volume de l’espace des solutions

78

III.3.3. Modèles linéaires à variables mixtes ou discrètes

III.3.4. Méthodes exactes et approchées pour les problèmes d’ordonnancement avec contraintes

80

de ressources

81

III.4. CARACTÉRISATION DES SOLUTIONS ADMISSIBLES

83

III.4.1. Propagation de contraintes dans les CSP

83

III.4.1.1 Introduction

83

III.4.1.2 Consistances locales et filtrage

83

III.4.2. L’analyse sous contraintes des problèmes d’ordonnancement

85

III.4.2.1 L’identification de conflits de partage de ressource

86

III.4.2.2 Le raisonnement énergétique

87

III.4.3. Discussion

88

III.5. SYNTHÈSE

88

III.5.1. Aspect dynamique de la prise de décision

89

III.5.2. Temps limité

89

III.5.3. Inversibilité du modèle et paramètres partiellement connus

90

III.5.4. Décision sur les contraintes

91

III.6. CONCLUSION

92

CHAPITRE IV INTERACTIONS ET COMMUNICATION DANS UN RÉSEAU DE CENTRES

DE DÉCISIONS

93

IV.1. UNE APPROCHE DYNAMIQUE DE LAIDE À LA DÉCISION DISTRIBUÉE

93

IV.2. STRUCTURE DUN CENTRE

94

IV.2.1. Classification des contraintes pesant sur un centre

95

IV.2.2. Les contraintes organisationnelles

96

IV.2.2.1 Les contraintes de structure

96

IV.2.2.2 Fonctionnement du réseau

97

IV.2.2.3 Exemple en gestion de production

97

IV.2.2.4 Exemple en gestion de projets

98

IV.3. DÉCISION EN TEMPS LIMITÉ

101

IV.3.1. Les différents états de la décision

101

IV.3.2. Le problème de l’explosion du nombre d’états d’un modèle

102

IV.3.3. Horizons temporels

103

IV.3.4. Méta-modèle d’un réseau

104

Sommaire

5

IV.4. PROTOCOLE DE COMMUNICATION

105

IV.4.1. Communication par envoi de message

106

IV.4.1.1 Composition d’un message

106

IV.4.1.2 Type de messages

107

IV.4.2. Conversations

109

IV.4.2.1 Les conversations pour engagement

109

IV.4.2.2 Les conversations pour information

111

IV.4.3. Exemple :

111

IV.5. REPRÉSENTATION DE LÉTAT DUN CENTRE

112

IV.5.1. Hypothèses, propositions et engagements

113

IV.5.2. Structure arborescente

113

IV.5.3. Évolution de l’arborescence en fonction du temps

116

IV.5.3.1 Gel d'une variable

116

IV.5.3.2 Création/destruction de variables

117

IV.5.4. Évolution de l’arbre en fonction des conversations

117

IV.5.4.1 Début d'une négociation

117

IV.5.4.2 Début d'une renégociation ou poursuite d'une négociation

118

IV.5.5. Évolution de l’arbre en fonction des interactions avec l’utilisateur

119

IV.6. CONCLUSION

119

CHAPITRE V RÉALISATION D’UN ENVIRONNEMENT D’AIDE À LA DÉCISION ET À LA

COOPÉRATION

121

V.1. LES BESOINS

121

V.1.1. Aide à la modélisation et à la résolution du problème

121

V.1.2. Aide à la coopération

122

V.1.3. Aide à structuration du processus de décision

122

V.1.4. Prise en compte du temps

122

V.2. CADRE CHOISI

122

V.2.1. Description du réseau de centres

123

V.2.1.1 Structure du réseau de centres

123

V.2.1.2 Fonctionnement du réseau de centres

123

V.2.2. Modélisation du problème de décision de chaque centre

V.2.2.1 Les centres projets

126

126

V.2.3. Les centres métiers

127

V.3. SPÉCIFICATIONS DUN SYSTÈME DAIDE À LA DÉCISION

127

V.3.1. Spécifications du réseau de centres de décision

127

V.3.2. Spécifications de chaque agent

129

V.3.2.1 Composition d’un agent

130

V.3.2.2 comportement d’un agent

131

V.4. CONCEPTION ET RÉALISATION DE LOUTIL DAIDE À LA DÉCISION

133

V.4.1. Choix de bibliothèques et de langage de programmation

133

V.4.2. L’interface graphique

134

V.4.2.1 La fenêtre de l’arborescence

134

V.4.2.2 La fenêtre des conversations

135

V.4.2.3 La fenêtre de création de messages

136

V.5. CONCLUSION

137

CONCLUSION

139

BIBLIOGRAPHIE

143

ANNEXE : LE LANGAGE UNIFIÉ DE MODÉLISATION (UML)

151

1.LES DIAGRAMMES DE CLASSES

152

2.LES DIAGRAMMES DE SÉQUENCE

153

3.LES DIAGRAMMES DE COLLABORATIONS

154

4.LES DIAGRAMMES DOBJETS

155

Introduction

Pour faire face à un environnement changeant, incertain et complexe, les entreprises visent à améliorer leur réactivité. D'une part, en interne, les structures organisationnelles classiques sont remises en cause dans le but de faciliter une interaction rapide entre acteurs et décideurs. De nouvelles formes d'organisation sont mises en place telles que par exemple les structures matricielles projets-métiers. D'autre part, de nouvelles formes de relations inter- entreprises (par exemple les partenariats, les chaînes logistiques intégrées, les entreprises virtuelles, les consortiums) sont constituées afin d'associer l'ensemble des moyens permettant de conserver des marchés mais aussi d'en conquérir de nouveaux. Dans les deux cas, le système global de pilotage qui en résulte est plus complexe car si une certaine hiérarchie demeure, la distribution de la décision entre plusieurs entités pose le problème de la définition d'objectifs communs et de la cohérence des décisions vis à vis des objectifs privés et communs. La distribution des décisions permet d'accorder plus d’autonomie aux différents décideurs afin qu’ils puissent réagir aux aléas et aux opportunités d’une façon rapide et appropriée. Elle nécessite cependant une bonne qualité au niveau des interactions (communication et coopération) entre les entités, afin d’assurer la cohérence globale des décisions prises localement. Une coopération de bonne qualité doit permettre d'éviter le recours fréquent à un arbitrage des conflits par la hiérarchie, qui risque d'être lourd et lent.

Par ailleurs, le développement du processus d’informatisation des entreprises pose la question du partage des tâches entre l’homme et la machine pour la prise de décision et la coopération. La nécessité d’automatiser des traitements complexes pour la prise en compte de certains aspects bien formalisés et prévisibles, est confrontée à la nécessité de laisser à l’homme un rôle déterminant dans la décision pour la prise en compte des aspects difficiles, voire impossibles à formaliser ou à prévoir.

Ce travail s'intéresse plus particulièrement au problème de l’aide à la décision distribuée dans le domaine de la gestion du temps et des ressources (gestion de projet, gestion de production) : les décideurs gèrent des ressources humaines et matérielles dans le temps. Plus précisément il doivent déterminer les ressources précises permettant de réaliser un ensemble de tâches (affectation), ainsi que les dates auxquelles ces tâches seront réalisées (planification, ordonnancement). Ces problèmes sont connus pour leur complexité, même lorsqu'ils sont considérés isolément (un seul décideur) et résolus séquentiellement : il n'existe pas de méthodes de résolution automatique à la fois générales et efficaces, ce qui suggère une approche de type aide à la décision. C'est ce que propose l'approche par contraintes pour l'aide à la coopération [Huguet 94] qui sert de base à ce travail.

Nous supposons que les décisions sont distribuées au sein d’un réseau de centres de décision interdépendants : les décisions d'un centre constituent des paramètres intervenant directement dans les contraintes que doivent respecter d'autres centres. Cette interdépendance peut amener les centres à rechercher des compromis à travers la négociation. Si, a priori, aucun enchaînement strict n'est supposé entre les différentes prises de décision, le processus de prise de décision en un centre est indissociable des processus de coopération entre centres. En chaque centre et à un instant donné, plusieurs statuts de la décision (hypothèses, propositions et engagements) doivent être considérés. Les hypothèses faites en un centre permettent d'élaborer des décisions prévisionnelles mais rendent celles-ci conditionnelles. De ce fait, il n’existe pas un modèle unique en chaque centre mais plusieurs qui diffèrent par

8

Introduction

leurs hypothèses et par leur niveau d’instanciation (le nombre et la nature des décisions fixées) ; de plus ces modèles évoluent avec le temps. Des outils d’analyse et de résolution des problèmes locaux basés sur des mécanismes de propagation de contraintes permettent, entre autres, d’évaluer la consistance de ces différents modèles, de fournir des solutions prévisionnelles. Au problème de décision statique associé à un modèle donné, s’ajoute celui de la gestion dynamique d’un ensemble de modèles et d’hypothèses. Cet ensemble évolue au fur et

à mesure que des négociations entre centres se développent et que de nouveaux éléments surgissent qui confirment ou non les hypothèses faites pour préparer les décisions.

Nous avons intégré ces travaux dans la recherche que le groupe DIDOM mène dans la domaine de la gestion multi-projets. DIDOM (Distribution des Décisions dans les Organisations Matricielles) est un partenariat entre plusieurs laboratoires (CERT, CERTOP, IRIT et LAAS) et un industriel. Ce projet réunit deux types de recherches complémentaires :

des analyses de terrain permettant d'évaluer et d'affiner des concepts et des modèles théoriques de l'activité de planification dans un contexte de décision distribuée (approche ascendante sous la responsabilité d'une équipe de sociologues), et des actions de développement d'outils (approche descendante relevant des sciences pour l'ingénieur) ayant pour but de fournir une aide à la décision et à la coopération. Le travail présenté dans ce mémoire tente d'apporter une contribution à ce deuxième type de recherche.

Le reste du mémoire est organisé de la façon suivante. Le premier chapitre a pour objet de rappeler l'origine des problèmes d'organisation auxquels sont confrontés les entreprises actuelles dans le domaine de la gestion du temps et des ressources, et la réponse qu'elles tentent d'apporter par une plus grande distribution des décisions. Pour cela, différentes structures organisationnelles sont comparées, notamment dans le cas de la gestion de projet et de la gestion de production. Nous concluons enfin sur l'émergence d'une forme d'interaction favorisant une plus grande autonomie des décideurs, essentiellement la coopération.

Le second chapitre s'intéresse donc naturellement à préciser le sens que nous donnons

à la coopération pour la prise de décision. Dans un premier temps, nous examinons les

différences qui existent entre des notions proches telles que la coopération, la coordination et

la négociation. Ensuite, nous nous intéressons au rôle que joue la communication dans la mise en œuvre de ces différentes formes d’interaction au travers de la perspective langage-action. Nous présentons l’exemple d’organisations possédant un modèle formel préétabli très achevé des processus de travail et des flux d’information, le « workflow ». La coopération a été également abordée dans les travaux relatifs aux systèmes multi-agents, qui s’intéressent à l’intelligence émergent d’un système artificiel défini comme une société d’agents coopératifs. Enfin, nous présentons l’approche dans laquelle nous nous inscrivons, l’approche par contraintes pour la coopération dans les problèmes de gestion du temps et des ressources.

Le troisième chapitre présente les modèles et les techniques d’analyse et de résolution des problèmes en un centre. Tout d’abord, le problème posé en un centre peut être représenté par un modèle composé de variables de décision reliées entre elles par des contraintes. Les contraintes mettent en relation des variables et différents paramètres liés aussi bien au centre considéré qu’aux décisions d'autres centres du réseau. Différents traitements peuvent être envisagés à l'aide de mécanismes de propagation de contraintes, selon le choix des variables et des paramètres instanciés ou laissés libres avant propagation : résolution, consistance, robustesse, explicitation de marges, etc.

Introduction

9

Le quatrième chapitre est consacré à la formalisation des interactions entre centres et à la représentation du processus de décision en un centre. Dans un premier temps, nous détaillons les aspects temporels de la prise de décision (décision et négociation en temps limité, prise de décision périodique). Ensuite, nous proposons des protocoles de communication entre centres permettant aux centres de coopérer. Enfin, nous nous intéressons au problème de la représentation de l’état du processus de décision en un centre. Différentes hypothèses, propositions et engagements ainsi que les déductions qui peuvent être inférées caractérisent ce processus à un instant donné, selon une arborescence de modèles. L'évolution de cette représentation est étudiée afin de concevoir un outil permettant au décideur de suivre et de contrôler ce processus de décision.

Le cinquième chapitre présente le logiciel que nous avons développé pour tester notre approche. L'exemple choisi concerne la gestion multi-projet. Des centres projets sont en compétition pour l’attribution de ressources gérées par des centres métiers. Les spécifications du système d’aide à la décision distribué sont données, ainsi que les techniques et langages employés pour réaliser ce logiciel.

Nous concluons enfin sur le travail ultérieur qui mériterait de compléter notre étude.

Chapitre I Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

Les nouvelles technologies de l'information, Internet, la nouvelle économie, l'écoute du client, la personnalisation des produits, la gestion des ressources humaines, etc. sont autant de concepts que les entreprises doivent considérer afin de se survivre et de progresser. En effet, l'environnement, technique, économique et social des entreprises devient de plus en plus fluctuant, incertain et complexe. Les entreprises cherchent donc à maîtriser trois paramètres :

les coûts, les délais et la qualité. Pour cela, les décideurs cherchent à optimiser l'usage des ressources humaines et matérielles dans le temps. La distribution nécessaire des décisions au sein de l'entreprise est abordée en étudiant des structures organisationnelles caractéristiques. Nous verrons enfin comment ces principes organisationnels sont appliqués dans deux domaines de gestion du temps et des ressources : la gestion de production et la gestion de projet.

I.1. L’environnement des entreprises est fluctuant, incertain et complexe

Afin de pérenniser leur existence et d’assurer leur compétitivité, les entreprises actuelles doivent faire face à un environnement fluctuant, incertain et complexe. En effet, l’environnement technique, économique et social des entreprises a évolué de façon notable ces dernières années.

I.1.1. L’environnement technique

Les progrès techniques qui ont le plus bouleversé l’environnement des entreprises

sont :

les facilités de transport des biens. Les moyens de transport deviennent de plus en plus performants et économiques. De nos jours, toutes sortes de marchandises peuvent être transportées que ce soit par terre (exemple : camion, train), par mer (exemple :

cargo, pétrolier) ou par air (exemple : avions, dirigeables). Par exemple, la société Airbus transporte des parties d’avions entre ses sites de construction en moins d’un jour.

les moyens de calcul. L’informatisation croissante et l’évolution de la puissance des moyens de calculs permettent d’automatiser certaines tâches, de faire des calculs complexes plus rapidement. Après guerre, seules quelques entreprises pouvaient bénéficier de gros ordinateurs. De nos jours, les micro-ordinateurs sont couramment utilisés dans toutes les entreprises.

les moyens de production. L’automatisation, les nouveaux procédés et les nouvelles matières permettent d’avoir des produits toujours plus complexes, plus variés, plus innovants et toujours plus rapidement. À titre d’exemple, le secteur automobile conçoit un nouveau véhicule en moins de trois ans (contre cinq il y a quelques

12

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

années). Ces véhicules intègrent de nouveaux équipements (airbags, électronique embarquée, etc.) et deviennent plus complexes à réaliser (et à réparer aussi). les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Les informations peuvent se transmettre en temps réel à travers le monde (grâce à Internet par exemple). L’information devient même un enjeu stratégique (informations sur les concurrents, informations sur les partenaires) et un produit commercial. La plupart des entreprises ont un site d’information et d’achat « en ligne » sur Internet.

information et moyens de moyens de transport communication calcul production environnement technique figure 1 :
information et
moyens de
moyens de
transport
communication
calcul
production
environnement
technique
figure 1 : la gestion de l’environnement technique est complexe

Les entreprises tirent parti de ces innovations technologiques pour gagner, notamment, en productivité. Mais, le nombre des progrès techniques et surtout la rapidité des changements font que la gestion de cette technologie n’est pas plus simple. En effet, la prise en compte d’un plus grand nombre de décisions en un délai de plus en plus court, entraîne une complexité accrue du système d’information.

I.1.2. L’environnement économique

En ce qui concerne l’évolution économique, nous pouvons constater une saturation des marchés qui a provoqué le passage d’une économie de production (demande supérieure à l’offre) à une économie de marché (offre supérieure à la demande). Autrefois, les entreprises vendaient aux clients ce qu’elles avaient décidé de produire. De nos jours, elles produisent ce qu’elles peuvent vendre. De plus, la concurrence à laquelle elles sont soumises s’est aggravée encore avec la mondialisation des marchés ([Schweyer 96]). Dans [Monateri 97], l’auteur souligne que, au moins dans le secteur automobile, on est passé d’un régime d’optimisation productive à un régime de gestion de la variété. En effet, les entreprises sont passées d’un mode d’optimisation où économies d’échelle et économies de vitesse prédominaient, à un régime d’optimisation où économies de variété et économies de vitesse prédominent (voir la figure 2). Toutes ces économies ont pour but d’abaisser le coût du produit en agissant différemment sur les moyens de production. Les économies d’échelles apparaissent, théoriquement, lorsque la capacité de production augmente, et mènent à une

L’environnement des entreprises est fluctuant, incertain et complexe

13

standardisation des produits et des procédés (politique adoptée par Ford dans les années 20). Les économies de vitesse résultent d’une plus grande fluidité des flux et entraînent une réduction des stocks. Les économies de variété résultent de la possibilité de réaliser plusieurs produits (peu différents) sur une même ligne de production.

(peu différents) sur une même ligne de production. Régime d’optimisation de la gestion de production :
(peu différents) sur une même ligne de production. Régime d’optimisation de la gestion de production :
(peu différents) sur une même ligne de production. Régime d’optimisation de la gestion de production :
(peu différents) sur une même ligne de production. Régime d’optimisation de la gestion de production :

Régime d’optimisation de la gestion de production :

Priorité aux économies d’échelle et de vitesse : tension des flux et réductions des stocks

Positionnement concurrentiel sur les coûts

des stocks • Positionnement concurrentiel sur les coûts Régime d’optimisation du rapport entre variété et

Régime d’optimisation du rapport entre variété et tension des flux :

Priorité aux économies de variété et de vitesse : produits personnalisés, vitesse de rotation des encours

Positionnement concurrentiel fondé sur la différentiation des produits et sur les coûts

figure 2 : évolution du triptyque standardisation, rapidité, variété

Ainsi, dans un tel contexte, l’orientation économique vers les besoins des clients devient le facteur clé du succès. Afin de suivre ce principe dans un monde de très forte concurrence, le facteur temps, donc la rapidité et la réactivité de l’entreprise sont de plus en plus à développer. Il est alors indispensable de pouvoir s’adapter rapidement aux situations imposées par la concurrence et par le client. Pour faire la différence face à la concurrence, l’entreprise doit montrer sa capacité à innover et la qualité de ces produits.

Depuis quelques années, la nouvelle économie est apparue d’abord aux États-Unis. Ce terme désigne la croissance tirée par les nouvelles technologies. Elle reprend toutes les caractéristiques citées ci-dessus et résumées sur le Tableau 1.

 

ancienne économie

nouvelle économie

caractéristiques économiques :

 

marchés

stables

dynamiques

compétition

nationale

globale et locale

industrie :

 

organisation de la production

production de masse

production flexible

facteurs de production

capital/travail

innovation/connaissance

sources d’avantages comparatifs

économies d’échelle et de vitesse

économies de variété et de vitesse

Tableau 1 : les effets de l’évolution de l’économie

14

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

Le changement de l’environnement économique a poussé les entreprises à tenir de plus en plus compte des aspects délais, qualité, coûts, innovation. Ainsi, les entreprises doivent être plus ouvertes aux besoins du client, à l’attente du marché.

I.1.3. L’environnement social

L’environnement social de l’entreprise change notamment le rapport de l’homme face au travail. D’une part, la nature des tâches à réaliser par l’homme a été modifiée. En effet, on assiste à :

une diminution de l’effort physique due à l’utilisation des robots (convoyage, manipulation, usinage…)

une augmentation des tâches de surveillance, de supervision, de communication

une distribution de la décision qui favorise la réactivité. Il faut donc susciter des initiatives chez des catégories de personnel qui n’en avaient autrefois aucune.

une mobilité des travailleurs. Ceux-ci ne sont plus cantonnés à un emploi ou à une compétence tout au long de leur carrière. Les entreprises leur demandent de s’adapter à de nouveaux métiers. Il faut donc que l’homme possède des compétences variées et transdisciplinaires.

De plus, les attentes des travailleurs ont évolué. Le niveau d’éducation moyen et le niveau de vie augmentent. De nos jours, 70 % des personnes d’une classe d’âge ont le baccalauréat et de plus en plus de personnes arrivent à satisfaire les besoins primaires (nourriture, logement, etc.). Les travailleurs ne sont plus non seulement préoccupés par l’aspect financier du travail mais ils cherchent également à s’épanouir dans le travail. Les entreprises doivent expliquer le but des tâches à effectuer et proposer ou tenir compte des plans de carrières (voir [Jagou 93]). De plus, la nature du management du personnel évolue de relations basées sur l’adversité vers des relations basées sur la collaboration.

 

avant

maintenant

buts politiques

plein-emploi

 

adaptabilité

et

plus

hauts

 

revenus

buts personnels

besoins

primaires

(nourriture,

besoins

secondaires

logement…)

(épanouissement,

 

projet

 

personnel…)

compétences

compétences spécifiques

compétences

variées

et

transdisciplinaires

 

éducation requise

une compétence ou un diplôme

un apprentissage à vie

 

management du personnel

adversité

collaboration

nature de l’emploi

stable

risque et opportunité

 

Tableau 2 : les effets de l’évolution sociale

Enfin, les entreprises doivent également tenir compte de l’environnement politique, administratif et local (aménagement du territoire, qualité de l’environnement, formation, emploi…).

L’environnement des entreprises est fluctuant, incertain et complexe

15

I.1.4. Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise a pour but d’affirmer la mission et les valeurs de l’entreprise. Outre la mission d’assurer la pérennité et le devenir de l’entreprise, ces valeurs sont : l’écoute et la satisfaction des clients, la satisfaction des actionnaires, l’épanouissement des hommes et des femmes qui composent l’entreprise, la recherche de la qualité. De nos jours, trois grands objectifs étroitement liés constituent les lignes directrices de l’entreprise ([Jagou 93]):

réduction des délais réduction des coûts amélioration de la qualité.

réduction des coûts amélioration de la qualité. • réduction des délais • réduction des coûts •
réduction des coûts amélioration de la qualité. • réduction des délais • réduction des coûts •

réduction des délais

réduction des coûts

amélioration de la qualité

juste à temps (JIT)

design-to-manufacturing

concurrent engineering

benchmarking

qualité totale

groupes d'amélioration

cercles de qualité

normes ISO9000

figure 3 : méthodes permettant de tendre vers les objectifs

Actuellement, trois techniques sont utilisées pour réduire les délais. La première technique est le « juste à temps » JAT (ou just-in-time JIT). Cette technique s’attache à réduire la surproduction et les stocks afin de pouvoir déceler et résoudre les vrais problèmes de la production. La deuxième méthode, le « design-for-manufacturing » est une démarche que le bureau d’étude doit intégrer afin de réduire la complexité des produits, réduire le nombre de pièces qui les composent afin de diminuer le cycle conception-fabrication. Les ingénieurs doivent intégrer les difficultés et spécificités des autres métiers (méthode, fabrication, logistique). Enfin, le concurrent engineering est une approche systématique pour la conception simultanée d’un produit et des services qui lui sont associés, y compris la fabrication et le soutien. Afin de réduire les coûts, le « benchmarking » consiste à rechercher en dehors de l’entreprise les modes et les méthodes de conception, fabrication, distribution dans un domaine proche. La comparaison des résultats internes aux meilleurs résultats observés à l’extérieur de l’entreprise permet d’identifier les faiblesses de l’entreprise, d’imaginer et de mettre en œuvre des moyens qui leur permettront de revenir à un bon niveau. Cette démarche consiste également à identifier les compétences de l’entreprise et à sous-traiter, éventuellement, une partie de ses activités dont l’étude lui aurait prouvé l’absence de rentabilité ([Jagou 93]). Les méthodes comme la gestion de la qualité totale, les groupes d’amélioration de la qualité ou les cercles de qualité permettent d’améliorer la qualité des produits, notamment en négociant avec le client la qualité souhaitée du produit, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise. Auparavant, la qualité était la préoccupation du service qualité. Actuellement, tous les acteurs de l’entreprise, et même les sous-traitants, sont impliqués dans la recherche de

16

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

qualité. Dernièrement, l’apparition des normes internationales ISO9000 (1,2,3) a permis de normaliser les relations donneurs d’ordre/sous-traitants. La certification ISO9000 d’une entreprise est un label de qualité basé sur une démarche volontariste.

environnement − technique − économique − social − − −
environnement
− technique
− économique
− social

le projet d’entreprise :

réduction des délais

réduction des coûts

amélioration de la qualité

figure 4 : impacts de l'environnement sur l'organisation de l'entreprise

Parmi les changements qui peuvent affecter les entreprises, on s’intéresse désormais à ceux qui peuvent affecter son organisation, à la fois dans la structure et dans son fonctionnement, tout en mettant en œuvre le projet d'entreprise (voir figure 4).

I.2. Les structures organisationnelles

Afin de limiter l’influence d’un environnement changeant et incertain et de mettre en œuvre le projet d’entreprise, les responsables se penchent sur les relations durables entre les individus et certaines composantes. Les décisions portent sur la définition des responsabilités et sur les règles qui régissent la prise de décision. Ils définissent l’organisation. Dans un premier temps, nous allons voir quelques définitions sur l’organisation et des structures organisationnelles. Leur analyse nous permettra de cerner comment la distribution des décisions est abordée.

I.2.1. Définitions

Le concept d’organisation recouvre de façon indissociable l’action d’organiser et le résultat de cette action, la structure (voir le Larousse 97, [Schweyer 96 ] et [Maggi et al 00]). La structure décrit la manière dont les différents organes et individus de l’entreprise sont agencés, mis en relation. On peut distinguer plusieurs types de relations :

la communication informelle qui permet l’ajustement mutuel et donc l’exercice des pouvoirs réciproques de persuasion.

Les structures organisationnelles

17

les relations hiérarchiques qui supportent l’intervention directe de certains organes dans le travail des autres.

la répartition des compétences qui définit un réseau de pouvoirs expertaux et détermine la standardisation des tâches, c’est-à-dire des normes qui en régissent l’exécution.

Une organisation est un phénomène artificiel crée par l’homme : il y a donc intentionnalité pour créer une entité concrète. On a donc la mise en acte d’un ordre, orienté vers un but. L’action organisationnelle est « un agir qui met en relation […] les moyens par rapport aux fins, c'est-à-dire une forme d’agir rationnel » (tiré de [Maggi et al 00]). Cette rationalité est intentionnelle et limitée. En effet, ni les moyens, ni les fins ne peuvent être considérés comme absolument rationnels ; les décisions ne sont jamais prises dans des conditions de certitude. Le Tableau 3 (emprunté à [Maggi et al. 00]) résume une comparaison entre la rationalité objective (que l'on attribue aux économistes) et la rationalité intentionnelle et objective (concept développé par Simon). Selon ce schéma, le décideur n'a pas la connaissance complète et il ne choisit jamais la meilleure alternative. Plutôt que de chercher à maximiser son utilité, il cherche des solutions suffisamment bonnes ou satisfaisantes.

rationalité objective

 

rationalité intentionnelle et limitée

toutes les alternatives des actions possibles sont connues

la connaissance des alternatives d'action est incomplète

il

est

possible

de

calculer

toutes

les

la connaissance des conséquences de l'action est fragmentaire

conséquences de chaque stratégie

 

le sujet agissant a une fonction d'utilité exacte pour ces choix qu'ils soient actuels ou futurs

les préférences ne sont pas parfaitement ordonnables et leur variation dans le temps n'est pas prévisible

Tableau 3 : rationalité objective et rationalité intentionnelle et limitée

La structure organisationnelle apparaît comme l’ensemble des moyens qui assurent une répartition des pouvoirs adaptée à l’identification et à la coordination des composantes de l’organisation. La structure organisationnelle est donc un puissant support d’unification, de coordination et donc de survie de l’organisation en fonctionnement (de Mintzberg, cité dans [Dupuy 1992]).

Les notions d’organisation et de structure organisationnelle ayant été précisées, examinons quelques structures organisationnelles caractéristiques.

I.2.2. Les structures hiérarchiques simples

La hiérarchisation organisationnelle exprime, et souvent formalise, la différence entre ceux qui commandent et ceux qui exécutent. La commande est ici entendue au sens large de conception, de répartition et de contrôle des tâches à réaliser pour atteindre les finalités de l’organisation. Le mécanisme de hiérarchisation se développe dès que la complexité organisationnelle atteint un niveau suffisant. Les différentes composantes restent relativement indifférenciées.

18

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

Mintzberg a défini un modèle de « configuration structurelle simple ». La figure 5 présente un exemple de structure simple sous forme d’organigramme. Voici quelques caractères essentiels du modèle de Mintzberg :

coordination par supervision directe.

centralisation marquée au sommet de l’organisation.

situation de faible complexité de l’environnement et de la technique mais grande adaptabilité.

forte adhésion au pouvoir de la direction.

Dirigeant propriétaire Secrétaire aide-comptable
Dirigeant propriétaire
Secrétaire aide-comptable

Vendeurs figure 5 : un exemple de structure simple

Dans une telle structure, l’intégration est naturellement réalisée grâce à la communication directe et informelle. Cependant si l’organisation poursuit sa croissance, ces mécanismes deviennent rapidement lourds, complexes voire inefficaces.

I.2.3. Les structures hiérarchiques fonctionnelles

Au-delà d’un certain niveau de complexification, de variété des tâches à accomplir, toutes les organisations doivent diviser et spécialiser le travail. On obtient alors un renforcement des compétences, donc d’efficacité, par l’apprentissage puis la répétition d’ensembles de tâches relativement bien délimitées et codifiées. Il en résulte l’apparition de pouvoirs expertaux, liés à la compétence.

Une conception fonctionnaliste descendante de la structure, largement inspirée par la vision rationaliste et techniciste des ingénieurs, permet d’avoir une coïncidence pure et simple entre les sources de pouvoirs expertaux et hiérarchiques. Tant que la spécialisation et la séparabilité des tâches sont techniquement et économiquement justifiées, elles coïncident avec la logique de la hiérarchisation (voir un exemple sur la figure 6).

La pérennité et l’efficacité de ce type de structure supposent une stabilité fonctionnelle bien établie, autrement dit des processus opérationnels peu évolutifs. Cela va généralement de pair avec une spécialisation poussée, une formalisation très développée ainsi qu’une centralisation et une planification bien élaborées. Ces tendances se renforcent naturellement et conduisent à la limite à des formes bureaucratiques (mécanistes ou professionnelles).

Les formes bureaucratiques mécanistes, que l’on rencontre essentiellement dans les grandes industries, reposent sur la standardisation des procédés de travail et leur extrême formalisation. Les bureaucraties professionnelles sont fondées sur la standardisation des

Les structures organisationnelles

19

formations et des compétences et le contrôle par les pairs (exemple : universités et cliniques). Ces formes bureaucratiques risquent de dériver notamment à cause de :

niveaux

l’excès de coordination par intervention directe (risque de blocage des

supérieurs).

la concentration et la formalisation excessives de l’information le long de la ligne hiérarchique.

le manque de motivation et d’adaptabilité au sein de l’organisation

Direction générale Secrétariat général Direction Direction Direction Direction production commerciale
Direction générale
Secrétariat général
Direction
Direction
Direction
Direction
production
commerciale
administrative et
du
financière
personnel
Études
Fabrication
Études
Ventes
Comptabilité
Études
méthodes
publicité
contrôle
organisation

figure 6 : une structure hiérarchique par fonctions

I.2.4. Les structures matricielles

Les bases hiérarchiques et fonctionnelles reposent sur des hypothèses de cohérence et de stabilité des tâches. Au-delà de certains seuils de complexité et d’incertitude, de nouveaux découpages dans l’espace et le temps apparaissent. Dans l’espace, cela conduit à privilégier une logique ascendante. L’homogénéité est recherchée par recomposition autour d’ensembles d’opérations homogènes et non par décomposition. On obtient alors une structure divisée par produit et par marché. Généralement, en situation très évolutive, cette différentiation spatiale est accompagnée d’une différentiation temporelle. La structuration trouve alors son fondement dans l’identification et dans la résolution de problèmes temporaires non répétitifs, auxquels sont logiquement associés des processus décisionnels ad hoc.

Les structures matricielles (voir exemple sur la figure 7) acceptent et formalisent des schémas de structure à la fois multirelationnels et évolutifs. Dans ces structures, on remet en cause la prééminence du hiérarchique sur le fonctionnel, du formel sur l’expertal.

Les structures matricielles abandonnent ainsi le principe excessivement contraignant de l’unité de commandement. Il évite la démultiplication injustifiée des spécialistes fonctionnels aux différents niveaux de la structure. Il raccourcit les circuits de communication et facilite la collaboration entre les spécialités et les professionnels de toutes origines. La structure matricielle constitue, par conséquent, un aboutissement affiné de la différenciation organisationnelle. Mais elle amplifie les problèmes d’attribution des compétences, de communication, d’ajustement des objectifs. Elle tend donc à exacerber des conflits.

20

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

Direction générale Comités Coordination Direction de division Groupes Directions de marchés (ou de projets)
Direction
générale
Comités
Coordination
Direction
de division
Groupes
Directions de
marchés
(ou de projets)
Directions
organiques
fonctionnelles
(métiers)

figure 7 : le principe de la structuration matricielle

I.2.5. Les structures adhocratiques

L’intégration peut être définie comme une réponse structurelle de l’évolution et du fonctionnement de l’organisation. Une incertitude naît de la distance entre les composantes de la structure : distance spatiale, distance temporelle ou distance culturelle. Pour la réduire, deux logiques générales et complémentaires sont envisagées :

l’une de décentralisation des pouvoirs, donc de rapprochement entre point de décision et lieux et dates d’émergence des problèmes. On peut avoir décentralisation horizontale et décentralisation verticale.

l’autre d’adhésion, qui facilite ou exprime la convergence des langages et des objectifs entre les composantes de l’organisation.

Une structure adhocratique est identifiée par l’existence de relations particulièrement intenses entre organes d’origines variés, mais concourants à la réalisation de tâches homogènes, et généralement complexes. Elle va de pair avec une décentralisation sélective de certains pouvoirs (tiré de [Dupuy 92]). L’émergence des formes adhocratiques résulte de la convergence entre les objectifs individuels et les objectifs organisationnels. Elle correspond autrement dit à l’apparition d’un consensus autour de projets particulièrement motivants. C’est pourquoi elle peut ne concerner qu’une partie de la structure. Par exemple, des adhocraties opérationnelles se forment régulièrement au sein des divisions organisationnelles à l’occasion du lancement d’un nouveau produit. Les adhocraties supposent des communications d’une intensité et d’une qualité élevées (ajustement mutuel). En raison de leurs propriétés de complexité et d’instabilité, les structures adhocratiques se prêtent mal aux représentations formelles par organigrammes. La symbolique offerte par ces derniers est trop pauvre et trop statique. La figure 8 montre un exemple de chaîne de télévision. Il montre que les entités adhocratiques opérationnelles s’identifient sans liaison formelle avec le reste de la structure.

Les structures organisationnelles

21

Direction Partie formelle classique de la structure Services Services fonctionnels fonctionnels Lieux de
Direction
Partie formelle
classique de la
structure
Services
Services
fonctionnels
fonctionnels
Lieux de production (studio)
Programme
Programme
Réalisateurs
Réalisateurs
régional 1
régional 2
de film
de film

Constellation d’entités opérationnelles adhocratiques figure 8 : une adhocratie opérationnelle

C’est donc en réservant une place essentielle à la communication et à l’adaptation que les adhocraties suscitent des mécanismes fortement adaptateurs. Elles impliquent chaque individu, chaque cellule organisationnelle au point que la réussite des uns dépend de celle des autres et réciproquement. Cela suscite nécessairement des mécanismes d’autocontrôle donc des risques de conflits très élevés. C’est pourquoi les formes adhocratiques restent par définition jeunes et transitoires.

I.2.6. Les entreprises virtuelles

Pour faire face à la concurrence dans un marché donné (automobile, électroménager…), les entreprises peuvent monter un projet temporaire. Elles mettent en place un mécanisme appelé entreprise virtuelle.

en place un mécanisme appelé entreprise virtuelle. figure 9 : exemple d'une entreprise virtuelle qui est

figure 9 : exemple d'une entreprise virtuelle qui est devenue un consortium

Une entreprise virtuelle est un réseau d’unités géographiquement dispersées mais gérées comme une seule unité ; les sous-unités peuvent être sous gestion séparée ([Rolstadas 95]). Une entreprise virtuelle est créée pour répondre à un marché spécifique. Elle

22

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

facilite le partage rapide des ressources et des informations. Dans les meilleurs des cas, elle permet de réduire les temps de production, les coûts de production et d’obtenir une meilleure exploitation des opportunités du marché.

Une entreprise virtuelle a une durée de vie limitée. Par exemple, plusieurs entreprises peuvent s’associer pour répondre à un appel d’offre gouvernemental. Une fois, le contrat terminé, l’entreprise virtuelle est dissoute. Une entreprise virtuelle peut devenir plus permanente, les entreprises constituantes nouant leurs forces pour répondre à une croissance du marché. L’entreprise virtuelle se transforme alors en consortium ou en entreprise étendue (voir la figure 10 et [Park et al. 98]). Airbus est un exemple d’entreprise virtuelle (fondée en 1967) qui s’est transformée en consortium (en 1970) et qui va certainement se transformer en entreprise étendue.

maturité

du marché

stabilisation du segment de marché réduction des coûts entreprise consortium étendue stabilisation du segment de
stabilisation du segment de marché
réduction des coûts
entreprise
consortium
étendue
stabilisation du
segment de marché
stabilisation du partenariat
entreprise
virtuelle

opportunité

dynamisme

figure 10 : évolution d'une entreprise virtuelle

Les entreprises virtuelles doivent posséder une structure légère et flexible. Comme pour les adhocraties, ces structures demandent une intensité des communications entre les acteurs et des mécanismes de coopération de coordination parfaitement définis. Pour cela, les processus peuvent être formalisés à l’aide de workflow (cf. II.3 et [Afsarmanesh et al. 98]). Ces structures utilisent toutes les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information : groupware, réseau privé virtuel, partage de base de données ([Zhang et al. 99], [Favrel 98], [Park et al. 98] et [Davilvu et al 99]).

I.2.7. Conclusion

Différentes structures d’organisation (intra ou inter entreprises) viennent d’être présentées. Les décideurs mettent en œuvre ces principes organisationnels, essentiellement, en tenant compte de deux critères : l’incertitude et la complexité. Au sein d’une même entreprise, plusieurs structures peuvent apparaître (comme le montre la figure 8).

Néanmoins, on a pu voir apparaître des façons différentes d’aborder la répartition des décisions. En effet, les structures hiérarchisées simples et fonctionnelles (comme les bureaucraties) ne résistent pas à l’incertitude à cause de la hiérarchie prédominante. Les

Les structures organisationnelles en gestion du temps et des ressources

23

forte

professionnalisation

adhésion

limitée

structures adhocratiques et matricielles résistent à l’incertitude et nécessitent de nombreuses interactions mais peuvent exacerber les conflits et les problèmes de communication.

incertitude

les conflits et les problèmes de communication. incertitude adhocratie entreprise opérationnelle virtuelle
adhocratie entreprise opérationnelle virtuelle bureaucratie professionnelle
adhocratie
entreprise
opérationnelle
virtuelle
bureaucratie
professionnelle

structure

simple

virtuelle bureaucratie professionnelle structure simple Structures matricielles bureaucratie mécaniste

Structures

matricielles

bureaucratie mécaniste
bureaucratie
mécaniste
Structures matricielles bureaucratie mécaniste limitée forte complexité standardisation figure 11 : la

limitée

matricielles bureaucratie mécaniste limitée forte complexité standardisation figure 11 : la logique
matricielles bureaucratie mécaniste limitée forte complexité standardisation figure 11 : la logique

forte

complexité

standardisation figure 11 : la logique générale des réponses structurelles en fonction de l’incertitude et de la complexité

Nous venons de voir des principes généraux d’organisation. Quelles sont les caractéristiques des organisations du point de vue de résolution des problèmes de gestion du temps et des ressources ?

I.3. Les structures organisationnelles en gestion du temps et des ressources

Afin d'optimiser les délais, les coûts et la qualité de fabrication des produits, les décideurs doivent gérer les ressources humaines et matérielles dans le temps. Habituellement, on distingue deux problématiques : la gestion de projet et la gestion de production. Dans le premier cas, le projet, très peu récurrent voire unique, est composé d'un grand nombre de tâches à réaliser. L'ensemble des ressources est mobilisé sur une période de temps assez grande. La complexité du problème provient en grande partie du grand nombre de tâches et des synchronisations nécessaires entre moyens et buts… Ces projets concernent par exemple la construction navale, les ouvrages publics, la construction aéronautique et spatiale, mais aussi, la conception et la réalisation de nouveaux produits (en automobile, en génie logiciel), etc. La gestion de production se rapporte à la réalisation de produits dont la variabilité, tant au niveau de la demande que des processus de fabrication, pose des problèmes d'organisation. Les commandes peuvent être nombreuses et chaque commande joue le rôle d'un nouveau projet. La complexité n'est pas intrinsèque à un projet mais à la coordination de différents projets ; la répartition des ressources est au cœur de la problématique. Cette problématique se rencontre dans les ateliers (par exemple usinage), dans les activités de service ou dans les problématiques multi-projets.

24

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

? ? ?
?
?
?

gestion de projet : grand nombre de

tâches, durée importante figure 12 : gestion de projet et gestion de production

gestion de production : partage de ressources

I.3.1. La gestion de production « classique »

Classiquement, la gestion de production met en place une structure hiérarchisée fonctionnelle. En effet, pendant très longtemps, l’objectif principal a été la recherche d’une très grande efficacité de l’outil de production, étant donné un ensemble de produits dont les caractéristiques technico-commerciales évoluaient peu.

Généralement, toute l’organisation de l’entreprise est structurée par fonctions ou services, spécialisés et liés hiérarchiquement (voir un exemple sur la figure 13). En fait, cette hiérarchie obéit à un modèle de résolution de problème, décomposant les décisions en trois niveaux :

Le niveau stratégique définit principalement la politique et les objectifs généraux de l’entreprise. À ce niveau, les décisions se prennent à long terme (2 à 5 ans) par la direction (portefeuille d’activités, investissement).

Le niveau tactique assure la gestion du travail et des moyens de production dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit en général de définir un plan de production et un plan d’utilisation des moyens disponibles à moyen terme (6 à 18 mois par la planification et l’ordonnancement à moyen terme).

Le niveau opérationnel régit en détail la fabrication proprement dite. Il définit par exemple le séquencement et l’ordonnancement des opérations de fabrication sur les moyens de production, l’affectation des ouvriers, etc. À ce niveau, les décisions sont prises à court terme (jour ou semaine) par des services comme l’ordonnancement quotidien, le réordonnancement temps réel ou le lancement.

La coordination au sein de cette structure s’exerce a priori par un contrôle vertical (hiérarchique). Ce genre de structure a besoin d’un environnement relativement stable

(demandes régulières, concurrence faible

).

Les structures organisationnelles en gestion du temps et des ressources

25

Niveau stratégique Long terme (2à 5 ans)

Niveau tactique moyen terme (6 à 18 mois)

Niveau opérationnel Court terme (jour ou semaine)

Plan directeur de production

Plan directeur de production
Plan directeur de production
Plan directeur de production
Court terme (jour ou semaine) Plan directeur de production Planification Programme de production Volumes de production

Planification

Planification
Planification
Planification
ou semaine) Plan directeur de production Planification Programme de production Volumes de production Ordonnancement

Programme de production

Volumes de production

Ordonnancement

Ordonnancement

Ordonnancement
Ordonnancement

Ordres de fabrication

Volumes de production Ordonnancement Ordres de fabrication Système de production figure 13 : un exemple

Système de production

figure 13 : un exemple d'organisation en gestion de production

I.3.2. La gestion de projet « classique »

Traditionnellement,

divisionnelle.

la

gestion

de

projet

est

abordée

de

façon fonctionnelle ou

Dans la forme fonctionnelle (voir figure 14), aucun individu n’a la responsabilité du processus global. Ce sont les responsables hiérarchiques qui assurent l’allocation et la coordination des différentes personnes et ressources mobilisées dans le projet. Par contre, on désigne un facilitateur de projet que l’on peut considérer comme le véritable chef de projet. Il fait circuler l’information et propose des suggestions aux différents intervenants.

DG
DG

Direction métieret propose des suggestions aux différents intervenants. DG Chef de projet Acteurs métiers figure 14 :

Chef de projetaux différents intervenants. DG Direction métier Acteurs métiers figure 14 : chef de projet en tant

intervenants. DG Direction métier Chef de projet Acteurs métiers figure 14 : chef de projet en

Acteurs métiers

figure 14 : chef de projet en tant que facilitateur

Dans la forme divisionnelle (voir figure 15), le chef de projet est responsable des activités. Il a une autorité fonctionnelle lui permettant d’agir sur les chefs de projet-métier qui eux, sont chargés d’assurer l’intervention des acteurs-projet impliqués. Cependant, son rôle reste un rôle d’animateur, il n’a pas d’autorité hiérarchique sur le personnel amené à travailler sur le projet.

Comme pour la gestion de production « classique », la coordination au sein de cette structure s’exerce a priori par un contrôle vertical (hiérarchique) et nécessite un environnement relativement stable.

26

Décision distribuée en gestion du temps et des ressources

DG
DG

Domaine de pouvoir du chef projet

Chef de projet métier

figure 15 : chef de projet en tant que coordonnateur

I.3.3. Les tendances actuelles

DG
DG

figure 16 : chef de projet en tant que directeur (forme matricielle)

Ces dernières années, les entreprises, face à un environnement de plus en plus concurrentiel et fluctuant (voir le paragraphe I.1), diversifient leurs activités et leurs produits. Cette diversification permet de compenser une baisse de marché sur un produit par une hausse sur un autre produit. Elle ne peut se mettre en œuvre que si la structure de l’entreprise est rapidement reconfigurable. On voit apparaître des structures matricielles ou adhocratiques qui englobent tout le cycle de vie du produit (de la conception au recyclage en passant par la production).

DG
DG

figure 17 : projet sorti (forme adhocratique)

Conclusion

27

Dans une forme matricielle (voir la figure 16), le chef de projet (appelé directeur) planifie et contrôle l’activité du personnel sur le projet, tandis que les chefs métiers prescrivent la façon dont une tâche est réalisée. Dans cette forme, on peut avoir conflit entre hiérarchie fonctionnelle et autorité du projet. En outre, plusieurs projets peuvent coexister et, ainsi, se trouver en concurrence pour l’utilisation de ressources partagées ; ce qui définit un problème de décision distribuée.

Dans les formes adhocratiques ou autonomes (voir figure 17), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous l’autorité du chef de projet pendant la durée de leur intervention.

I.4. Conclusion

Dans un environnement incertain, complexe et fluctuant, les entreprises revoient leurs structures organisationnelles classiques (hiérarchiques et fonctionnelles) et mettent en place des structures plus adaptées (matricielles et adhocratiques). La mise en place de telles structures donne aux acteurs plus de flexibilité dans la gestion des règles ([Bazet et al. 98]) mais nécessite une plus grande coopération et coordination entre les acteurs. En quoi consiste la coopération ? Peut-on envisager une coopération sans communication ? Ces questions font l’objet du chapitre qui suit.

Chapitre II Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

Nous nous intéressons au problème de l'aide à la décision et à la coopération dans un contexte distribué. Face à la nécessité d’atteindre des objectifs globaux et de partager des moyens commun, les décideurs doivent coopérer. Dans le but de se donner une définition pratique mais suffisamment consensuelle de la coopération, nous consacrons le chapitre qui suit à l’examen de points de vue complémentaires sur la coopération, issus des sciences humaines, des sciences cognitives et des sciences de l’ingénieur.

Dans un premier temps, nous précisons la définition que nous associons aux notions de coopération, de coordination, de codécision et de négociation. Nous nous intéressons ensuite au rôle que joue la communication dans la mise en œuvre de ces différentes formes d’interaction. Nous présentons notamment la perspective langage-action qui permet de reconnaître les actions associées à la production de certains énoncés et de les prendre en compte dans l’interprétation des conversations entre deux locuteurs. Cette perspective méritait en effet d’être étudiée dans la mesure où la communication en langage naturel, même limitée à des échanges formels dans un contexte de coopération dans le travail, obéit cependant à certaines « maximes conversationnelles » dont il faut tenir compte pour améliorer la messagerie libre et proposer des outils de coopération dédiés à la décision distribuée. Ensuite, nous présentons l’exemple d’organisations possédant un modèle formel très achevé des processus de travail et des flux d’information, le « workflow ». Cette nouvelle forme d’organisation, si elle améliore la cohérence des actions individuelles en leur permettant de mieux se situer dans l’action collective assumée par l’entreprise, peut servir dans le même temps, grâce à l’effort que sa mise en place requiert en termes d’analyse et d’explicitation des processus et des règles appliqués, à mettre en évidence leur trop grande complexité et/ou leur inefficacité. Nous réservons ensuite une place importante aux travaux relatifs aux systèmes multi- agents, qui s’intéressent à l’intelligence émergeant d’un système artificiel défini comme une société d’agents coopératifs, ainsi qu’aux interactions entre ces agents. Enfin, nous présenterons l’approche dans laquelle nous nous inscrivons, l’approche par contraintes. Celle-ci se caractérise par l’adoption du principe d’une rationalité limitée des acteurs au sein d’une organisation. La notion de contrainte fonde à la fois les modèles de résolution des outils d’aide à la décision locale, et le modèle de coopération entre les entités, qui échangent et révisent une partie des contraintes prises en compte dans leurs modèles.

II.1. Définition et aspects de la coopération

Le sens commun ne permet pas toujours de bien distinguer les termes de coopération, de coordination, de collaboration et de codécision. De plus, lors de la mise en œuvre de ces processus, des conflits apparaissent ce qui engendre parfois des réajustements qui peuvent se faire au travers de négociations.

30

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

Pour préciser ces différentes notions, nous renvoyons le lecteur aux travaux sur lesquels nous nous sommes appuyés : [Bazet 96], [Bazet et al 98a], [Agostini et al. 94], [Sadek 94a], [Winograd 88].

II.1.1. Définition de la coopération

Une définition consensuelle de la coopération pourrait être la suivante :

La coopération est une action collective vers un même but.

Cette définition est toutefois trop générale. En effet, si l’on s’intéresse à l’action collective en tant que processus, on voit qu’elle nécessite des interactions, des échanges, des confrontations ou des négociations entre les entités agissantes. Ainsi, à un niveau plus fin de détail, certaines actions élémentaires nécessaires pour atteindre ce but, peuvent être perçues comme individuelles ou collectives. De même, il n’est pas nécessaire que toutes les entités aient exactement les mêmes buts. L’action coopérative ne s’attachera qu’à accomplir le ou les buts communs.

Le processus de coopération peut être prédéfini (imposé institutionnellement, par la hiérarchie, par des conventions sociales, etc.) ou libre (les entités déterminent dynamiquement les buts communs et la forme d’interaction à mettre en œuvre pour y parvenir). Nous nous proposons d’aider efficacement les individus dans la gestion des processus de coopération prédéfinis tout en autorisant les processus de coopération libres.

Durant un processus de coopération, des négociations peuvent survenir. Elles ont pour objet de prévenir ou de régler des conflits entre plusieurs entités. Si un dialogue précède la décision, on a lors un processus de négociation visant à mettre d’accord l’entité qui génère la décision et celle qui doit la prendre en compte (pour l’exécuter par exemple). De même, une des entités peut demander à changer une décision déjà prise : c’est un processus de renégociation qui survient et qui vise à redéfinir une nouvelle décision (voir la figure 18). Souvent, les renégociations se basent sur la décision déjà prise et les entités recherchent une nouvelle décision proche de l’ancienne.

prise de décision

négociations

renégociations

n é g o c i a t i o n s renégociations construction de la

construction de la décision

révision de la décision

temps

figure 18 : (re)négociations dans le processus de décision

Les (re)négociations peuvent être initiées par une des entités ou venir de l’extérieur. En effet, une entité qui génère une décision peut non seulement débuter une (re)négociation avec les entités qui devront la prendre en compte, mais ces dernières peuvent également initier une nouvelle (re)négociation (par exemple, si la décision tarde à être prise ou s’ils n’arrivent pas à mettre en œuvre la décision).

Définition et aspects de la coopération

31

II.1.2. Différents aspects de la coopération

Plusieurs aspects de la coopération peuvent être identifiés. Nous tentons de définir plus précisément trois aspects : la coordination, la collaboration et la codécision.

II.1.2.1 La coordination

Le principal problème de la coordination est la synchronisation des actions et la cohérence des actions individuelles par rapport à l’ensemble du processus. La coordination traite de l’organisation des actions dans le temps. Elle a pour but de construire et d’exploiter un référentiel temporel commun permettant d’ordonner les actions individuelles. Cet ordre est nécessaire soit parce que certaines actions en conditionnent d’autres (relation de causalité, contraintes diverses de synchronisation) soit pour régler à l’avance d’éventuels conflits provenant de la simultanéité de plusieurs actions (existence de ressources limitées). Dans un processus de coordination des décisions, on peut recourir à des règles explicites sur les prises de décisions (règles de précédence causale entre deux décisions ou bornes temporelles sur une ou plusieurs décisions). Ces règles se traduisent donc par des contraintes temporelles, absolues ou relatives.

par des contraintes temporelles, absolues ou relatives. figure 19 une gamme d’assemblage : un exemple de

figure 19 une gamme d’assemblage : un exemple de synchronisations d’objets, d’actions et de personnes

Dans [Bazet el al. 99], le plan a été identifié comme un outil de coordination qui permet, non seulement, de synchroniser dans le temps, mais aussi, de rendre cohérent les actions des différents acteurs. Il est donc apparu des mécanismes de synchronisation des objets matériels, des opérations à effectuer, des personnes (une illustration est présentée sur la figure 19). L’activité de planification est de plus soumise à d’autres contraintes temporelles. Par exemple, les règles juridiques et sociales (travail de nuit, transport le week-end, etc.) contraignent le champ des actions possibles et influent sur les processus de coordination.

32

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

La prise de décision, la négociation peuvent être considérées comme de véritables activités, pour lesquelles les décideurs ont besoin de se coordonner. Des contraintes de coordination existent, par exemple, en gestion de production, entre les fonctions planification (calcul des volumes de production) et ordonnancement (séquencement des opérations, affectation des ouvriers, etc.). En effet, nous avons vu au chapitre 1 que le planning (niveau tactique) est calculé moins fréquemment que l’ordonnancement (niveau opérationnel) et que le calcul de l’ordonnancement nécessite les décisions de planification. Il y a donc un problème de coordination puisque l’ordonnancement, s’il veut être cohérent, doit attendre les résultats de la planification. Sur la figure 20, le planning est calculé toutes les semaines et l’ordonnancement tous les jours. Il se pose donc un problème de coordination toutes les semaines car l’ordonnancement, dans un souci de cohérence, attend les décisions provenant de la planification.

planification volumes de production ordonnancement
planification
volumes de
production
ordonnancement
planification volumes de production ordonnancement séquencement des opérations affectation des ouvriers

séquencement des opérations affectation des ouvriers

séquencement des opérations affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre

fonction de décision

opérations affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment
opérations affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment
opérations affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment
opérations affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment

t

0

t

affectation des ouvriers fonction de décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment de

coordination nécessaire entre les entités

décision t 0 t coordination nécessaire entre les entités moment de prise de décision figure 20

moment de prise de décision figure 20 : un exemple de coordination entre planification et ordonnancement

II.1.2.2 La collaboration et la codécision

La collaboration est un autre aspect de la coopération. Collaborer signifie travailler ensemble à l’exécution d’une certaine action pour produire un résultat final. Ainsi, le terme de collaboration s’utilise à la place de celui de coopération lorsqu’il n’est pas possible, pertinent ou souhaitable de différencier les actions individuelles. À l’occasion de la conception de nouveaux produits, des collaborations apparaissent. En effet, les techniques issues de l’ingénierie concourante ou simultanée mettent l’accent sur

l’aspect collaboratif de la coopération en impliquant tous les acteurs qui sont intéressés par le

Ceux-ci collaborent à la définition du

produit (commerciaux, fabrication, recyclage

produit et au suivi de celui-ci tout au long de son cycle de vie.

).

La perspective langage-action

33

La perspective langage-action 33 bureau d’étude fabrication commercial recyclage figure 21 : un exemple d'une

bureau d’étude

fabrication

commercial

recyclage

figure 21 : un exemple d'une collaboration autour d'un produit

Si plusieurs acteurs collaborent en vue de prendre des décisions, on parle plutôt de codécision. Dans ce cas, plusieurs individus prennent une ou plusieurs décisions communes. Une élection est un exemple typique de codécision (voir la figure 22). C’est le résultat du vote (la décision prise) qui importe le plus.

résultat du vote (la décision prise) qui importe le plus. figure 22 : un vote, un
résultat du vote (la décision prise) qui importe le plus. figure 22 : un vote, un

figure 22 : un vote, un exemple de codécision

Décrire une collaboration renseigne assez peu sur les contraintes qui couplent les actions individuelles (coordination) ou sur les aspects relatifs à leur régulation (négociation). Pourtant, plus la description d’une collaboration sera fine, plus les mécanismes de coordination et de régulation devront être détaillés.

Dans ce mémoire, nous proposerons une aide à la coopération et nous étudierons, plus particulièrement, les processus de coordination et de négociation dans le domaine de la gestion du temps et des ressources.

II.2. La perspective langage-action

La perspective langage-action considère que le langage est la première dimension de l’activité coopérative. Dans son ouvrage sur L’énonciation Jean Cervoni ([Cervoni 87])

34

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

résume ainsi les propos de H.P Grice « Le bon fonctionnement de la communication exige que soit respecté un principe de coopération : ainsi les participants d’un échange verbal, en règle générale, reconnaissent un but commun, ou un ensemble de buts, ou du moins une direction acceptée par tous ». Nous nous intéressons à cette dimension car la coopération que nous nous proposons de favoriser entre décideurs, à travers la mise à disposition d’outils formels, doit tenir compte des règles de coopération admises pour la communication en langage naturel.

Cette section s’appuie sur [Moeschler et al. 97], [Winograd et al. 87], [Winograd 88], [schael 97], [Ferber 95].

II.2.1. Cadre théorique

En linguistique, on distingue généralement trois grands domaines d’étude de la langue : la syntaxe, la sémantique et la pragmatique.

Dans le domaine de la syntaxe, on s’intéresse à la structure des formes écrites (ou orales) du langage. Les règles syntaxiques (à l’écrit il s’agit par exemple des règles de grammaire) décrivent comment les éléments de base (lettres, mots…) peuvent êtres modifiés et combinés afin de former des structures complexes formellement acceptables.

La sémantique porte sur l’étude des relations entre les structures de langage et un espace de significations potentielles. Elle comprend la définition des traits de sens attachés aux éléments individuels (mots) et le sens produit en les combinant (phrases).

La pragmatique s’intéresse à l’utilisation du langage. Sa fonction première s’attache à définir le rôle du langage dans l’évocation et l’interprétation des actions.

La perspective langage-action s’attache essentiellement à la pragmatique, c'est-à-dire, à ce que les gens font avec le langage et non à la forme de celui-ci.

II.2.1.1 La théorie des actes de langage

La théorie des actes de langage se fonde sur une opposition à « l’illusion descriptive » qui veut que le langage ait pour fonction première de décrire la réalité et que les énoncés affirmatifs soient toujours vrais ou faux. Selon la théorie des actes de langage, au contraire, la fonction du langage est tout autant d’agir sur la réalité et de permettre à celui qui produit l’énoncé d’accomplir, ce faisant, une action. Dans cette optique, les énoncés ne sont ni vrais ni faux (tiré de [Moeschler et al. 97]).

Pour J. L. Austin (dans son ouvrage de 1962 intitulé « How to do things with words », et référencé dans [Winograd et al 87], [Winograd 88], [Schael 97], [Ferber 95]), on peut distinguer trois types d’actes de langage :

les actes locutoires que l’on accomplit dès lors que l’on dit quelque chose et indépendamment du sens que l’on communique. Par exemple, le simple fait d’énoncer la phrase « je te promets que je t’emmènerais au cinéma demain matin », même en l’absence d’un destinataire suffit à l’accomplissement d’un acte locutoire.

les actes illocutoires que l’on accomplit en disant quelque chose et à cause de la signification de ce que l’on dit. En énonçant la phrase de l’exemple précédent devant

La perspective langage-action

35

un interlocuteur capable de la comprendre, l’émetteur accomplit un acte illocutoire de promesse.

les actes perlocutoires que l’on accomplit par le fait d’avoir dit quelque chose et qui révèlent des conséquences de ce que l’on a dit. Si la compréhension par le destinataire de la phrase de l’exemple précédent change ses croyances, l’émetteur a accompli un acte perlocutoire. Par exemple, l’interlocuteur peut être persuadé de la bienveillance de l’émetteur.

Searle a identifié 5 catégories d’actes de langage :

les représentatifs (assertion, affirmation, etc.) ;

les directifs (ordre, demande, conseil, etc.) ;

les promissifs (promesse, offre, invitation) ;

les expressifs (félicitation, remerciement, etc.) ;

les déclaratifs (déclaration de guerre, nomination, baptême, etc.).

Par exemple, la conversation suivante entre le magasinier et le chef projet permet d’identifier les 5 actes de langage. <le magasinier> : « il manque deux composants » (représentatif ) <le chef projet> : « commandez-en ; il me les faut pour demain » (directif) <le magasinier> : « ok, je téléphone dès ce matin » (promissif)

<le chef projet> : « je déclare le problème résolu »

<le magasinier> : « désolé de ce contre-temps » (expressif)

(déclaratif)

Cependant, Sperber et Wilson objectent que cette classification n’est pas toujours possible ni nécessaire (tiré de [Moeschler et al. 97]). Par exemple, on ne sait pas si la phrase « il pleuvra demain » correspond à un acte de promesse, de prédiction ou de menace. Les auteurs réduisent les classes d’actes de langages à trois classes, à savoir :

les actes de dire que qui correspondent grossièrement aux déclarations, aux assertions, aux promesses, aux prédictions, etc.

les actes de dire de qui correspondent grossièrement aux ordres, conseils, etc.

les actes de demander si qui correspondent aux phrases interrogatives.

Un outil d’aide à la décision peut intégrer ces classifications des actes de langage pour proposer plusieurs types de messages prédéfinis. Afin d’éliminer, ou au moins de réduire, les difficultés d’interprétation de certains actes de langage, les messages devront préciser explicitement le performatif (j’ordonne, je promets, je dis, je demande, etc.). Afin d’optimiser la coopération et de diminuer les risques d’ambiguïté, le message peut contenir l’intention de l’acte de langage.

II.2.1.2 Les conversations

Les actes de langage entre deux personnes sont des événements liés ; ils constituent des conversations. [Winograd et al 87] propose 4 types de conversations :

la conversation pour action, dans laquelle deux personnes négocient une action qu’une des personnes effectuera pour l’autre.

la conversation pour possibilités dans laquelle deux personnes négocient une modification du contexte dans lequel elles agissent (afin de générer des conversations pour action).

36

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

la conversation pour clarification qui permet de gérer ou d’anticiper les blocages concernant les interprétations possibles de la condition de satisfaction d’une conversation pour action.

la conversation pour orientation dans laquelle les participants sont prédisposés à créer un contexte partagé pouvant servir de base d’interprétation pour les conversations futures.

L'activité habituelle d'un décideur est de prendre des décisions et de les communiquer (par des conversations pour action) mais aussi de préparer des décisions (avec des conversations pour possibilités). Les conversations portent peu souvent sur un changement du cadre d'interprétation. C'est pourquoi nous ne détaillerons que les conversations pour action et pour possibilités.

1) Les conversations pour action

Une conversation pour action est utilisée par deux personnes pour négocier une action que l’un effectuera pour l’autre. Cette conversation est constituée de demandes et d’engagements.

AB:déclarer

B→A:rejeter faire(B,Action) pas_satisfait(Action) A→B:demander B→A:promettre B→A:informer faire(B,Action)
B→A:rejeter
faire(B,Action)
pas_satisfait(Action)
A→B:demander
B→A:promettre
B→A:informer
faire(B,Action)
faire(B,Action)
fait(B,Action)
A→B:retirer
1
2
3
4
faire(B,Action)
7
B→A:contre-proposer
A→B:rejeter
faire(B,Action’)
faire(B,Action’)
8
6
B→A:retirer
9
faire(B,Action’)
A→B:contre-proposer
faire(B,Action)
A→B:retirer
faire(B,Action)
B→A:rejeter
faire(B,Action)
A→B:accepter
faire(B,Action’)
A→B:retirer
faire(B,Action)

AB:déclarer

satisfait(Action)

5
5

figure 23 : la conversation pour action (adaptée de [Winograd et Flores 1986])

La figure 23 illustre l’évolution d’une conversation pour action sous la forme d’un

graphe d’état. Ce graphe montre le cas d’une conversation initiée par une demande de A vers

B. Cette conversation commence par une demande mais il existe un réseau similaire où la

conversation commence par une offre. La demande est interprétée par chaque parti (A et B)

comme ayant certaines conditions de satisfaction, qui caractérise le futur cours des actions de

B. Chaque cercle représente un état de la conversation. Les arcs sont des actes de langage que

les participants A et B peuvent faire. Après la première demande (état 2), B peut accepter (et s’engager à satisfaire les conditions), annuler la requête ou émettre une contre-proposition. À la suite d’une contre-

La perspective langage-action

37

proposition de B (état 6), A peut à son tour émettre une contre-proposition (et retourner à l’état 2), rejeter la contre-proposition ou accepter cette contre-proposition. Une fois que B s’est engagé (état 3), B exécute l’action et signale si l’action est réalisée ou pas. Alors, A déclare sa satisfaction. L’état 5 correspond à une fin idéale tandis que l’état 8 correspond à un état refusé, l’état 7 à un état supprimé et l’état 9 à un état non satisfait. D’autres possibilités ne sont pas illustrées sur ce schéma, notamment celles constituées d’échanges portant sur la légitimité de l’action (vous devez faire ça !). Certaines conversations peuvent contenir plusieurs actes de langage implicites. Par exemple, dépassé un certain délai après avoir informé A que le travail est terminé, B peut considérer que A est satisfait (par défaut).

2) Les conversations pour possibilité

[Agostini et al 94] détaille les conversations pour possibilité. Celles-ci permettent à deux personnes d’explorer un déroulement possible des actions et créent un contexte favorable à ces dernières. Ce type de conversation, favorable à l’anticipation des prochaines conversations, permet également de solliciter des suggestions d’autres personnes en vue de définir un consensus sur le sujet. Les principales étapes d’une conversation pour possibilité sont l’ouverture, la continuation et la clôture. Le diagramme de changements d’état de la figure 24 montre une conversation pour possibilité. A propose un sujet. B continue en proposant son point de vue. Ensuite, A peut à nouveau proposer un nouveau point de vue. Ainsi de suite jusqu’à que l’un des protagonistes soit d’accord avec l’autre (état 4) ou qu’un refus survienne (état 5) ou que la proposition soit supprimée (état 6).

A→B:retirer faire(B,Action) B→A:refuser faire(B,Action) B→A:accepter A→B:proposer faire(B,Action)
A→B:retirer
faire(B,Action)
B→A:refuser
faire(B,Action)
B→A:accepter
A→B:proposer
faire(B,Action)
faire(B,Action)
1
2
4
5
B→A:retirer
faire(B,Action’)
3
6
→B
A:contre_proposer
faire(B,Action’)
→A
B:contre_proposer
faire(B,Action)
A→B:refuser
faire(B,Action’)
A→B:accepter
faire(B,Action’)

figure 24 : conversation pour possibilité

II.2.2. Usage de la perspective langage-action

Dans « The Coordinator », un logiciel d’aide à la conversation, [Winograd 87] met en application la perspective langage-action. Le logiciel guide l’utilisateur en lui proposant d’engager différents types de conversations et, lorsque celui-ci reçoit un message d’une autre personne, est capable de retrouver la conversation d’origine et lui propose différents types de réponses prédéfinies. Ce logiciel suit les conversations en cours et récapitule les engagements pris par l’utilisateur mais, en aucun cas, il interprète les engagements ou le contenu des messages. L’unité de base des communications n’est pas le message mais la conversation. Le

38

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

logiciel demande également à l’utilisateur de fournir trois dates optionnelles pour chaque conversation : une date de réponse, une date à laquelle le travail doit être fait et une date d’alerte. Ces dates permettent également au logiciel de déclencher une alarme ou de conclure une conversation par message implicite.

[Agostini 94] décrit UTUCS (User-To-User Communication Support) un logiciel basé sur la perspective langage-action. Ce logiciel aide un utilisateur à gérer des conversations transitant par différents médiums (messagerie électronique, conversations de groupe, conversations face-à-face, téléphone). Comme pour « The Coordinator », l’unité de base des communications est la conversation. Les conversations sont divisées en quatre catégories : les engagements à faire (pour exécuter une action), les engagements qui doivent être (pour modifier la distribution des rôles), la fourniture d’information (donnée ou demandée), le maniement d’information. On a accès à deux dates : la date de la conversation et la date de fin au plus tard. Le logiciel permet également de suivre les minutes d’une conversation, d’une réunion, etc.

La théorie des actes de langage offre un cadre et un modèle pour les conversations entre individus. On peut, grâce à cette modélisation, envisager un support automatisé ou partiellement automatisé pour certaines conversations notamment les conversations pour action et les conversations pour possibilité. Par contre, cette approche ne permet pas de modéliser toutes les interactions et surtout leurs effets. En effet, il peut exister des interactions sans actes de langage (comme la transmission d’un document). De plus, on peut essayer de modéliser la réaction de chaque intervenant dans la conversation en analysant le contenu du message (ce que ne font pas les deux logiciels présentés).

II.3. Les flux de travail ou « workflow »

Les flux de travail ou « workflow » permettent de définir des processus prédéfinis de coopération et/ou de coordination d’un groupe de personnes. Les problèmes de coopération et de coordination étant en grande partie résolus à l’avance, les personnes peuvent consacrer plus de temps aux tâches individuelles et suivre les procédures pour les tâches collectives. Après une présentation des flux de travail, nous présenterons deux modélisations de la coopération au sein des flux de travail.

II.3.1. Définitions

L’objectif de l’étude des flux de travail (ou workflow en anglais) est d’augmenter l’efficacité d’un groupe de personnes travaillant ensemble dans un but commun (et donc ces personnes coopèrent). Les applications workflow automatisent la gestion des flux d’information et de matériel suivant les spécifications d’un processus donné. Les tâches de traitement de l’information passent d’une personne à une autre selon un circuit conditionnel bien défini. Naffa donne cette définition du workflow (lue dans [Nurcan 96]) : « travail coopératif impliquant un nombre limité de personnes devant accomplir, en un temps limité, des tâches articulées autour d’une procédure définie et ayant un objectif global ». Dans le cas du workflow, plusieurs personnes sont impliquées pour atteindre l’objectif global mais à des étapes différentes du déroulement du travail et cela individuellement à partir du moment où la

Les flux de travail ou « workflow »

39

personne « prend » la tâche. La tâche étant ainsi assimilée à l’objet (en général un document) qui matérialise son effet, il est possible de déterminer facilement l’état d’avancement d’un ensemble de tâches en localisant les objets dans le workflow. L’adoption d’une représentation commune du travail et son partage en libre accès permettent par exemple, au gestionnaire de localiser rapidement les entités actuellement en charge d’une tâche, à une entité donnée d’évaluer la charge de travail qui va lui parvenir prochainement…

Les workflows sont particulièrement adaptés pour modéliser les flux de documents administratifs. La figure 25 montre un exemple de workflow. Dans une entreprise, le commercial transmet les commandes des clients au service de production. Celui-ci fabrique un produit et transmet une fiche de suivi au service financier. Celui-ci émet une facture qu’il transmet au client. Une fois le produit livré, le service de livraison transmet le bordereau de livraison au service financier. Cette représentation montre bien les transmissions de documents mais peut cacher des mécanismes de coopération. Par exemple, avant de transmettre une fiche de commande, le commercial peut s’assurer (et négocier) auprès du service de la faisabilité du produit.

livraison commercial commande production
livraison
commercial
commande
production

fiche de suivi

bordereau de livraison
bordereau de
livraison

facturation figure 25 : un exemple de workflow, le traitement d’une commande

Les possibilités offertes par les outils de workflow sont de trois ordres : un guidage rigoureux des procédures, un contrôle du flux de travail, un maximum d’automatisation. Ceci a pour conséquence des performances accrues (amélioration de la productivité, de la réactivité, des délais de production et de la qualité des biens et des services).

La mise en place d’outils workflow coïncide souvent avec une réorganisation de l’entreprise. Cette réorganisation horizontale met l’accent sur les processus correspondant à des équipes de projets. La démarche de re-conception du travail autour d’un ensemble fini et simplifié de processus s’appelle « Business Process Reenginering » (BPR). Les outils de workflow répondent technologiquement à cette réorganisation.

40

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

II.3.2. Modélisation de la coopération

Afin de modéliser la coopération au sein d’un workflow (et donc la coordination au regard des définitions du workflow), deux courants se distinguent ([Nurcan 96]) : les modèles issus des réseaux de Petri et les modèles issus de la perspective langage-action. Ces deux types d’approches ont certaines caractéristiques communes : une approche « top-down » (on procède par affinements successifs) et la même finalité (diviser un processus en un nombre fini d’étapes et en décrire l’enchaînement). Le modèle issu de la perspective langage-action propose une approche client-fournisseur qui n’existe pas dans l’autre approche. Les responsabilités et les relations entre intervenants sont clairement identifiées. Par contre, le modèle issu des réseaux de Petri bénéficie d’outils puissants pour vérifier que le workflow ne comporte pas de sources de blocage.

II.3.2.1 La

modélisation

issue

de

la

perspective

langage-

action

1 Pouvez-vous faire cela ? Oui, je vais le faire client demande d’action (phase requête)
1
Pouvez-vous
faire cela ?
Oui, je vais le
faire
client
demande d’action
(phase requête)
Conditions de
satisfaction
4
client
accepte l’information et
déclare sa satisfaction
(phase d’évaluation)
OK merci
C’est fait

2

fournisseur

accepte de le faire (phase d’engagement)

3

fournisseur

effectue le travail et informe qu’il est fait (phase de performance)

figure 26 : le modèle de workflow primaire décrivant les relations clients/fournisseur dans la perspective langage-action

L’application de la perspective langage-action permet de créer deux types de workflow (voir [Schael 97]) : le workflow d’action et le workflow de déclaration. Le workflow d’action se décompose en 4 phases (voir figure 26) : une phase de requête (préparation), une phase d’engagement (négociation), une phase de performance (exécution) et une phase d’évaluation (acceptation). Le workflow de déclaration (voir figure 27), issu des conversations pour possibilités, est moins structuré et peut-être vu comme constitué d’étapes de communication récurrentes entre les participants, qui se termine généralement par une déclaration finale commune.

1

l’initiateur

ouvre la

discussion

Sujet de discussion
Sujet de discussion

2

le partenaire

continue la

discussion

figure 27 : le workflow de déclaration déclenché par l'initiateur vers un partenaire

Les flux de travail ou « workflow »

41

[Schael 97] modélise ainsi les flux de conversations dans les différentes procédures. On peut décomposer chaque workflow par d’autres workflows. Ainsi, un exemple de représentation de conversation est montré sur la figure 28. Il s’agit de la définition d’un workflow de réunion. Il se décompose en quatre parties : définition de l’objet de la réunion, prise de rendez-vous, réunion et compte-rendu.

Demande de accord sujet régulateur A : constitution de l’ordre du jour participant Accord pour
Demande de
accord
sujet
régulateur
A : constitution de
l’ordre du jour
participant
Accord pour répondre
convocation
Acceptation
Sujet proposé
régulateur
B : convocation
des participants
participant
Réponse participation
Prise en compte
Organisation d’une
Accord pour
réunion
participation
Annonce de
RÉUNION
participant
l’intérêt
régulateur
participant
régulateur
C : conversation /
débat
Prise en compte
Demande
Accord pour
Proposition de
solution / résolution
d’évaluation
évaluer
E : évaluation de la
réunion
participant
régulateur
Prépare une question
Veut répondre
Prise en compte de
la réponse
Avis sur la
réunion
Participant (1)
D : question /
réponse
Participant
(n-1)
réponse
Prise en compte de
la réponse

figure 28 : un exemple de représentation de conversation (tiré de [Schael 97])

Cette approche permet de modéliser les processus de façon claire et précise en mettant l’accent sur les relations clients-fournisseurs.

II.3.2.2 La modélisation par réseau de Petri et par réseau de contrôle d’information

ICN (Information Control Nets ou réseau de contrôle d’information) est un formalisme mathématique permettant de modéliser graphiquement une procédure ([Straub et al 96] et [Kim et al 98]). Les ICN permettent de représenter les activités, les procédures, les acteurs et le contrôle des activités.

42

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

production livraison (site 1) i o fin prise de la commande (commercial 1) production facturation
production
livraison
(site 1)
i
o
fin
prise de la
commande
(commercial 1)
production
facturation
(site 2)
Légende :
connecteur ou
activité
connecteur et

figure 29 : un exemple de workflow par ICN (reprise de l’exemple de la figure 25)

Un exemple de processus ICN est montré sur la figure 29. Il reprend et complète l’exemple présenté sur la figure 25. Après avoir pris la commande, le produit est fabriqué sur un des sites de production (connecteur ou). Puis, le produit est livré. En même temps (connecteur et), une facture est adressée au client. Une fois le produit livré et la facture réglée, le processus est fini.

ICN

livré et la facture réglée, le processus est fini. ICN Réseau de Petri A Début A
livré et la facture réglée, le processus est fini. ICN Réseau de Petri A Début A
Réseau de Petri
Réseau de Petri
réglée, le processus est fini. ICN Réseau de Petri A Début A Fin A figure 30
A Début A Fin A
A
Début A
Fin A

figure 30 : la table de correspondance entre les composants ICN et les composants réseau de Petri

On peut représenter les processus par des réseaux de Petri. D’ailleurs, le passage de réseau ICN à un réseau de Petri se fait simplement : [Straub et al 96] propose une table de traduction des composants ICN en composants de réseau de Petri (voir figure 30). La modélisation par réseau de Petri permet de vérifier certaines propriétés du processus modélisé. En effet, les réseaux de Petri permettent de détecter

les blocages : le jeton n’arrive jamais au nœud de sortie.

les activités inutiles : leurs sorties ne sont utiles pour personne.

les états « surchargés » : l’état (le marquage) final a un jeton dans le nœud de sortie et un jeton dans un nœud intérieur.

les réponses multiples : on peut avoir plusieurs jetons dans le nœud de sortie.

Les flux de travail ou « workflow »

43

Les réseaux de Petri

Les réseaux de Petri classiques sont des graphes avec deux types de nœuds appelés places et transitions. Les nœuds sont connectés par des arcs orientés. Les connexions entre deux arcs de même type ne sont pas autorisées. Les places sont représentées par des cercles et les transitions par des rectangles (voir la figure 31 pour un exemple de réseau de Petri). À tout instant, une place contient zéro, un ou plusieurs jetons représentés par des ronds noirs. L’état du réseau, appelé aussi marquage, est constitué par la distribution des jetons à travers les places. Les transitions sont les composants actifs du réseau : elles changent l’état du réseau en accord avec les règles de tirage. Tout d’abord, une transition est franchissable si toutes les places avant la transition t contiennent au moins un jeton. Ensuite, quand cette transition est tirée, la transition consomme un jeton de chaque place précédent la transition et produit un jeton dans chaque place suivant la transition.

produit un jeton dans chaque place suivant la transition. transition franchissable transitions franchissables figure

transition franchissable

chaque place suivant la transition. transition franchissable transitions franchissables figure 31 : tous les états
chaque place suivant la transition. transition franchissable transitions franchissables figure 31 : tous les états
chaque place suivant la transition. transition franchissable transitions franchissables figure 31 : tous les états

transitions

franchissables

figure 31 : tous les états (marquages) d'un réseau de Petri

En plus de cette représentation graphique, il existe un formalisme mathématique (non présenté ici) qui permet de définir et de démontrer certaines propriétés des réseaux de Petri. Ainsi :

- un réseau de Petri est dit vivant si et seulement si, pour chaque marquage que l’on

peut atteindre M et pour chaque transition t, il existe un autre marquage M’ atteignable depuis

M qui rend t franchissable. Cette propriété est intéressante car elle s’assure qu’il n’y aura pas de blocage dans le réseau et que chaque transition est franchissable depuis n’importe quel marquage.

- un réseau de Petri est dit borné si et seulement si pour chaque marquage, toutes les

places ont un nombre de jetons borné. Le réseau de la figure 31 est vivant et borné. Il est vivant car depuis n’importe quel

marquage on peut aller dans un autre marquage qui rend n’importe quelle transition franchissable. Il est borné car chaque place peut contenir un jeton au plus.

44

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

La vérification des bonnes propriétés se fait, par exemple, en prouvant que le réseau de Petri (auquel on a ajouté une transition qui va du nœud de fin au nœud de début) est vivant et borné. La transformation en réseau de Petri de l’exemple donné précédemment (figure 29) donne le réseau de la figure 32. On peut rapidement montrer que ce réseau auquel on a ajouté une transition qui va de o vers i (la transition en pointillé) est vivant et borné : toute transition peut être tirée depuis n’importe quel marquage accessible et il y a au plus un jeton par place.

production 1
production 1
et il y a au plus un jeton par place. production 1 o livraison facturation i
o
o

livraison

il y a au plus un jeton par place. production 1 o livraison facturation i prise

facturation

i

prise de

commande

production 2

figure 32 : réseau de Petri correspondant au réseau ICN de la figure 29

Les réseaux de contrôle d’information et les réseaux de Petri permettent de représenter graphiquement les processus et de vérifier leur validité à l’aide d’outils mathématiques.

Les workflows permettent de représenter et de modéliser les processus de travail et les flux d'information. Cette modélisation formelle permet d'assurer la cohérence des actions individuelles en leur permettant de mieux se situer dans l'action collective et de vérifier que les processus ne provoquent pas de blocage et des actions inutiles. Cette modélisation peut être alors implantée sur un logiciel adéquat et aider les différents acteurs à représenter l’état d’un processus (sources de blocages…) et à le gérer (passage de documents, d’information, etc.). Par contre, les workflows ne font pas d’hypothèses sur le comportement attendu de chaque entité (il doit faire le travail) ni sur les effets des décisions sur une entité. Les flux de travail montrent rarement les processus de négociation qui sont parfois nécessaires.

II.4. La coopération dans l’approche multi-agent

Les systèmes multi-agents s’intéressent à l’intelligence émergeant d’un système artificiel défini comme une société d’agents coopératifs. Les techniques développées pour les systèmes multi-agents permettent de mettre en œuvre les concepts développés par la perspective langage-action et les workflows pour la réalisation d’outils d’aide à la décision et à la coopération. L’approche multi-agents s’intéresse notamment à la représentation des connaissances, à la mise en place de protocoles de communication et à la construction de plans d’action.

II.4.1. Définitions

L’intelligence artificielle distribuée (IAD) s’intéresse aux méthodes qui permettent des interactions cohérentes dans des systèmes informatiques distribués. Dans cette discipline,

La coopération dans l’approche multi-agent

45

on peut distinguer la résolution distribuée de problèmes, dans laquelle le système distribué a été conçu par un seul homme (ou une équipe), des systèmes multi-agents (SMA), dans laquelle le système distribué est composé d’agents conçus indépendamment. Pour la résolution distribuée de problèmes, le système doit effectuer certaines tâches globales et il existe un but, à la conception, qui influence les préférences de tous les agents du système. Les systèmes muti-agents visent à représenter une société d’individus ou d’agents. Il n’existe pas, à la conception, de but global qui influence les préférences des agents. Les préférences des agents proviennent des différents concepteurs d’agents. Chaque agent a ses propres buts et s’intéresse à sa propre survie.

Voici les définitions que donne [Ferber 95] des agents et des systèmes multi-agents.

Définition : on appelle agent une entité physique ou virtuelle qui est capable d’agir dans un environnement, qui peut communiquer directement avec d’autres agents, qui est mue par un ensemble de tendances (sous la forme d’objectifs individuels ou d’une fonction de satisfaction, voire de survie, qu’elle cherche à optimiser), qui possède des ressources propres, qui est capable de percevoir (mais de façon limitée) son environnement, qui ne dispose que d’une représentation partielle de cet environnement [ ], qui possède des compétences et qui offre des services, qui peut éventuellement se reproduire, dont le comportement tend à satisfaire ces objectifs, en tenant compte des ressources et des compétences dont elle dispose, et en fonction de sa perception, de ces représentations et des communications qu’elle reçoit.

De cette définition, on peut retenir que les agents disposent d’une certaine autonomie. En d’autres termes, ils ne sont pas dirigés par l’utilisateur ou par d’autres agents, mais par des tendances. Il est capable d’accepter ou de refuser les requêtes provenant d’autres agents. Dans certains cas, il est même prévu que l’agent change ses buts. Il dispose donc d’une certaine liberté de manœuvre. Il est aussi capable de percevoir et d’agir sur son environnement. Il ne fait pas que raisonner.

Définition : on appelle système multi-agents un système composé des éléments suivants :

un environnement E, c’est à dire un espace disposant généralement d’une métrique.

Ces objets sont passifs, c’est à dire qu’ils peuvent être

perçus, créés, détruits et modifiés par les agents. un ensemble A d’agents, qui sont des objets particuliers (AO) , lesquels représentent les entités actives du système. un ensemble de relations R qui unissent ces objets entre eux. un ensemble d’opérations Op permettant aux agents de A de percevoir, produire, consommer, transformer et manipuler des objets de O. des opérateurs chargés de représenter l’application de ces opérations et la réaction du monde à cette tentative de modification, que l’on appellera lois de l’univers.

un ensemble d’objet O. [

]

[Ferber 95] signale le cas particulier où A=O et E=. Dans ce cas là, les relations R définissent un réseau : chaque agent est directement lié à d’autres agents, ses accointances.

46

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

Ces systèmes sont appelés systèmes multi-agents purement communicants. Les interactions sont essentiellement des communications intentionnelles.

Les systèmes multi-agents sont utilisés dans de nombreux domaines comme la

résolution de problèmes distribués, la simulation multi-agent, la construction de mondes

hypothétiques, la robotique distribuée (des robots autonomes), les interfaces utilisateurs

domaines d’intérêts de ces domaines d’application peuvent être la conception de protocoles ayant certaines propriétés, la représentation des connaissances et la construction de plans d’actions, l’apprentissage. Nous allons plus particulièrement nous intéresser aux protocoles qui régissent les communications entre agents.

Les

II.4.2. Les protocoles de communication entre agents

Les concepteurs de systèmes multi-agents doivent fixer des protocoles de communication entre agents. Selon les systèmes, les protocoles peuvent être fixés pour toujours (la plupart du temps) ou changés au cours de la vie des agents

II.4.2.1 Les catégories de communication

Plusieurs formes de communication entre agents peuvent être mises en oeuvre et dépendent fortement du milieu dans lequel les agents vont évoluer. Elles varient suivant la nature du médium ou la nature de la liaison émetteur-destinataire. Pour plus de détails sur ce paragraphe, on pourra se reporter au chapitre 6 de [Ferber 95].

Lorsque le destinataire est connu de l’émetteur, ce dernier peut lui adresser des messages en particulier et ainsi instaurer une communication individuelle, appelée aussi communication selon un mode point à point. Si le destinataire n’est pas connu de l’émetteur ou s’il veut faire une annonce publique, le message est envoyé à tout un ensemble d’agents selon un mode appelé diffusion (broadcasting en anglais). La liste de diffusion est établie selon une relation de voisinage (proximité dans l’environnement, connexité dans le réseau, etc.) ou selon les capacités de ces agents. Ce type de communication est très utilisé dans les systèmes dynamiques où des agents apparaissent et disparaissent.

La nature du canal de communication joue un rôle important dans la communication. On peut distinguer trois sortes d’acheminement de message.

L’acheminement direct est le mode le plus simple : un message envoyé par l’émetteur est directement transporté au destinataire par le canal de communication. Les autres agents ne peuvent pas recevoir ce message. Il s’agit, par exemple, du courrier électronique.

L’acheminement par propagation d’un signal : un agent émet un signal qui se diffuse dans l’environnement et dont l’intensité décroît en fonction de la distance. Ce type de communication est notamment employé en robotique où les robots peuvent envoyer des signaux par ondes radio.

L’acheminement par voie d’affiche : un agent qui désire communiquer place son message sur un espace commun appelé tableau d’affichage, tableau noir et est visible de tous les agents (ou seulement d’une classe particulière). Ce mécanisme

La coopération dans l’approche multi-agent

47

d’acheminement combine à la fois les caractéristiques de l’acheminement direct et de l’acheminement par propagation. On peut voir, d’une certaine façon, les bases de données ou de documents (comme Lotus Notes) comme des systèmes fonctionnant par voie d’affiche.

II.4.2.2 Les messages et les conversations

Les agents s’échangent des messages et ceux-ci forment des conversations. Les messages sont construits, la plupart du temps, selon un schéma issu de la théorie des actes de langage. Les conversations sont, le plus souvent, décrites par des automates à états finis ou par des réseaux de Petri. Les conversations sont issues des schémas de la perspective langage- action.

L’Agent A envoi cette demande à l’agent B ( evaluate :language KIF :ontology motors :reply-with q1 :content (val (torque motor1) (sim-time 5)))

et l’agent B répond par :

(reply

:language KIF :ontology motors :in reply-to q1 :content (scalar 12 kgf))

figure 33 : l'agent A envoie une simple demande à B qui renvoi une réponse

Pour l’élaboration de messages, il existe un langage de communication entre agents (agent communication language ou ACL en anglais) « standard ». KQML (« Knowledge Query and Manipulation Language ») a été développé par le DARPA aux États-Unis. Chaque message est aussi appelé performatif. Un grand nombre de performatifs a été défini dans cette norme : demander, annoncer, exécuter, insérer, effacer, retirer, informer, etc. Les messages sont écrits en texte selon une syntaxe proche du LISP (voir un exemple sur la figure 33) et contiennent un certain nombre de paramètres comme l’expéditeur, le ou les destinataires, le contenu, etc. Ce langage laisse au concepteur d’un agent le choix d’implémenter tout ou partie des performatifs et même l’autorise à en ajouter. De plus, ce langage ne fait pas d’hypothèses sur le contenu des messages. Enfin, ce langage donne des indications pour construire des conversations : certaines séquences de messages étant autorisées (prévues). Ce langage reste général et n’est pas contraignant.

Cependant, ce langage montre quelques lacunes comme l’a souligné [Cohen et al 1995] : ambiguïté et imprécision (la signification des performatifs est donnée brièvement en langage naturel ce qui les rend vagues et confus), performatifs inutiles et incohérents (certains performatifs ne sont pas des actes de langage), performatifs manquants (comme les promissifs c'est-à-dire que les engagements ne sont pas prévus).

Les conversations (c'est-à-dire la séquence des messages entre agents) sont représentées habituellement par des automates à états finis (on pourra se référer à la figure 23

48

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

et à la figure 24) ou par des réseaux de Petri. La figure 34 montre un réseau de Petri correspondant à une conversation pour action. Chaque agent est décrit par un sous-réseau de Petri, dont les places correspondent aux états internes de l’agent. Les transitions correspondent soit à des synchronisations dues à la réception de messages soit à des conditions d’application des actions. Les messages en cours d’acheminement sont représentés par des places supplémentaires qui raccordent les agents A et B de manière à ne plus former qu’un seul réseau. L’intérêt des réseaux de Petri est de pouvoir représenter à la fois les échanges entre agents, les états internes des deux agents et leur comportement.

Agent A DA A veut que P soit fait A ne peut pas faire P
Agent A
DA
A veut que P soit fait
A ne peut pas faire P
AR1
AR2
DA
Échec
DA
DemanderFaire(P) DB B ne veut pas faire P RefuserFaire(P) AccepterDemande(P) BR ImpossibleFaire EchecFaire(P)
DemanderFaire(P)
DB
B ne veut pas faire P
RefuserFaire(P)
AccepterDemande(P)
BR
ImpossibleFaire
EchecFaire(P)
NotificationFin(P)
FB
satisfaction

Agent B

B veut bien faire P

Achevé(P)

figure 34 : modélisation d'une conversation par réseau de Petri

II.4.3. Quelques approches dans les systèmes multi-agents

II.4.3.1 Approches générales

Pour savoir quoi, quand communiquer, et selon quelle stratégie, la plupart des concepteurs se basent sur une modélisation de l’agent, en particulier ils se basent sur une modélisation du raisonnement des agents. Nous allons voir très rapidement quelques approches. Pour une description plus détaillée ou une bibliographie plus importante, on pourra voir [Ferber 95] ou [Kraus et al. 95] et même [Bond et al. 92] pour une bibliographie non commentée.

[Smith 1980] a développé un modèle de distribution de tâches et des problèmes appelé réseau contractuel (contract net). Il s’agit d’un système opportuniste d’allocation de tâches fondé sur un protocole d’appel d’offre. Si un agent ne peut pas faire une tâche, il émet un appel d’offre sur le réseau, les récepteurs évaluent l’appel et répondent en faisant une offre. Au bout d’un certain temps (ou quand tous les agents ont répondu), l’initiateur retient la

La coopération dans l’approche multi-agent

49

meilleure offre. Cette approche offre un mécanisme d’allocation de tâches relativement simple à mettre en œuvre. Il permet aux agents de ne pas connaître toutes leurs accointances et, puisque les agents destinataires évaluent l’appel d’offre, on peut avoir des agents hétérogènes sur le réseau. Par contre, il fait l’hypothèse que les différents agents sont totalement coopératifs.

[Rosenschein et al 94] et [Zlotkin 96] analysent les systèmes multi-agents au travers de la théorie des jeux. Ainsi, ils définissent une stratégie de conversation pour que les deux agents tirent un bénéfice et que les négociations aient certaines propriétés : efficacité, stabilité, simplicité, distribution (pas d’agent réglant les conflits), symétrie. Pour cela, ils font un certain nombre d’hypothèses : les agents cherchent à maximiser une fonction d’utilité, les négociations sont isolées (on ne s’engage pas pour une future négociation et on ne se souvient pas des précédentes), les agents peuvent transformer leur fonction d’utilité en une fonction commune à tous les agents, les agents ont les mêmes capacités (ils sont identiques), etc. Ils arrivent à donner des conditions pour que les stratégies de négociations garantissent les propriétés recherchées. Ils donnent d’ailleurs quelques exemples de stratégies. Le principe de ces stratégies est un fonctionnement par offres alternatives pour explorer l’espace des solutions préférables jusqu’à arriver à un « équilibre ». Cette approche peut facilement être utilisée en robotique (si tous les robots sont identiques), pour résoudre des problèmes de transport (des camions doivent livrer des containeurs), etc. [Kraus et al 95] et [Kraus 91] adaptent cette théorie pour éviter que les agents passent trop de temps à négocier. Dans le cas où les agents n’ont pas les mêmes capacités, où les agents ont tout intérêt à relier les négociations entre elles ou bien ne peuvent pas facilement établir une fonction d’utilité commune (voire individuelle), cette approche est très difficilement applicable.

Une autre tendance vise à modéliser les agents grâce à une logique modale. Il s’agit essentiellement de modéliser un agent, qu’il travaille collectivement ou pas. Ces approches se basent sur des opérateurs modaux pour représenter des croyances, des intentions ou/et des buts.

défini une logique de l’action

rationnelle. Dans cette approche, les modalités de base sont la croyance (BELief), le but (GOAL), l’événement qui va arriver ensuite (HAPPENS) et l’événement qui vient de se produire (DONE). Ces modalités de base combinées à des axiomes et à un modèle permettent de spécifier comment l’agent s’est engagé sur ces buts (engagement fanatique, engagement relatif…) et formalisent un nombre important de propriétés sur l’intention. Ceci permet d’énoncer des conditions sous lesquelles un agent peut abandonner un but. Des séquences d’événements peuvent être représentées et permettent de construire des « mondes » possibles et de raisonner sur l’action. Par contre, [Ferber 1995] signale que, même si cette théorie est intéressante grâce à sa formalisation des actes rationnels, elle présente quelques lacunes, notamment, une inadéquation pour les agents non purement communicants (« les actions sont considérées comme des constructions d’évènements et non comme des opérations applicables dans le monde ») et surtout un moteur d’inférence très difficile à mettre en œuvre (il faut faire toutes les preuves « à la main »). [Sadek 94] propose de représenter les attitudes mentales primitives de croyance, incertitude et choix par trois opérateurs modaux K, U et C. Comme précédemment, des séquences d’événements peuvent être représentées. Cette approche est appliquée à la coopération entre l’homme et un agent artificiel (qui peut être plongé dans un système multi- agent).

[Cohen et al 1990]

et

[Cohen et al. 1995]

ont

50

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

Les réseaux de Petri sont utilisés dans les systèmes multi-agent pour représenter le comportement des agents ([Chainbi et al 96]). Il s’agit des mêmes méthodes utilisées dans les approches objet pour modéliser leur comportement. Cependant, dans les systèmes multi- agents, on met plus l’accent sur la dynamique du système (création et destruction d’agents), les communications entre agents (synchrones et asynchrones) et sur l’observation de l’environnement. La description du comportement de l’agent est souvent couplée à

la logique « classique » ([Moldt et al. 97], [Vernadat et al. 99],

l’utilisation de

[Azema et al. 98]). Ceci permet d’utiliser un langage de programmation, d’utiliser la puissance d’inférence de la logique et la représentation graphique des réseaux de Petri. De plus, les réseaux de Petri permettent de détecter des blocages et des comportements anormaux.

II.4.3.2 Approches en gestion du temps et des ressources

[Tranvouez et al 99] et [Espinasse et al 97] traitent des potentialités de la Résolution Coopérative et Distribuée de Problèmes pour les problèmes de réordonnancement d’atelier. Ils cherchent à minimiser l’impact d’un aléa en évitant de recalculer entièrement l’ordonnancement prévisionnel préalablement établi. L’architecture générale est constituée de trois niveaux (comme le montre la figure 35). Pour l’instant, l’étude n’a porté que sur une cellule de production. C'est-à-dire que la population d’agents est constituée uniquement de machines qui sont homogènes (les décisions portent sur des tâches à réaliser). Ainsi, deux machines peuvent s’échanger des tâches. Le protocole utilisé est très inspiré du protocole par réseau contractuel (voir la section II.4.3.1). L’utilisateur associé à chaque M_agent dispose d’une place importante puisque l’approche prend en compte le fait que les agents ne sont pas totalement altruistes ni coopératifs et prends en compte l’autonomie des agents. Des critères d’évaluation permettent à l’agent logiciel de proposer et d’ordonner les solutions d’ordonnancement : il existe une fonction d’évaluation locale et une fonction d’évaluation globale, en s’appuyant sur des critères communs comme la performance de la solution (minimisation du retard), sa complexité ainsi que la réduction de la réactivité des agents. La communication entre agents passe également par le respect de « règles sociales » : par exemple, si un agent a besoin d’aide alors il faut essayer de l’aider ; si un agent me demande une information que je possède alors il faut la lui transmettre. Cette approche est très intéressante car elle s’applique à aider et à impliquer le responsable d’une machine dans le processus de réordonnancement. De plus, elle fait apparaître la possibilité de régulations horizontales (entre agents de même nature) et verticales (en faisant intervenir la hiérarchie). Cependant, cette étude est, pour l’instant, restreinte au réordonnancement d’atelier. De plus, elle n’étudie pas les structures matricielles (où un agent peut avoir plusieurs responsables).

La coopération dans l’approche multi-agent

51

S_agent : responsable de production C_agents : coordinateurs de cellules M_agents : associés aux machines
S_agent : responsable de production
C_agents : coordinateurs de cellules
M_agents : associés aux machines de
production d’une cellule

figure 35 : l'organisation multi-agent pour le réordonnancement d'atelier

[Trentesaux 97], [Trentesaux 98] propose d’intégrer l’opérateur humain pour le pilotage réactif et distribué de systèmes de production. Cette approche met l’accent sur les problèmes de coopération homme-machine. Ainsi, pour proposer une aide efficace à l’utilisateur, une étude sur ce que pourrait être une interface graphique et sur l’apport de techniques de résolution multicritères est faîte. Pour la mise en œuvre, une architecture multi- agent est proposée (voir la figure 36). Ici, on distingue deux types de coopération : l’une verticale entre l’opérateur et l’agent et l’autre horizontale entre agents. Le rôle du superviseur est principalement de détecter dynamiquement la ressource goulot en fonction des charges de production et de gérer la cohérence globale des décisions locales. Une fois, la ressource goulot identifié le superviseur ordonnance les tâches qui lui sont allouées en fonction des objectifs globaux de production. Les tâches non planifiées (celles qui disposent d’une marge temporelle) sont allouées dynamiquement selon un protocole de communication. Si une perturbation trop conséquente intervient, un agent peut avertir du besoin de réévaluer les charges et mener ainsi un nouvel ordonnancement. Les processus décisionnels sont partagés en trois catégories : processus structurés (comme le choix de la ressource goulot), processus peu structurés (gestion des files d’attente du stock d’entrée pour les ressources non-goulots), et non structurés (comme le choix de la remise en cause ou non de l’ordonnancement prévisionnel). Les processus non structurés sont a priori les plus complexes à décider et nécessitent l’intervention de l’opérateur tandis que les processus structurés peuvent être gérés par une méthode algorithmique sans l’intervention humaine. L’exploitation d’une approche multi-critère permet d’intégrer un ensemble de contraintes spécifiques à la fois au domaine et à l’opérateur. Cette approche met surtout l’accent sur les collaborations entre le superviseur et les opérateurs mais on se demande quelles peuvent être les relations entre opérateurs.

52

Formalisation de la coopération – l’approche par contraintes

Niveau

superviseur

Niveau

opérateur

Niveau

agent

Niveau

ressource

opérateur Coopération verticale agent superviseur opérateur opérateur opérateur Coopération verticale
opérateur
Coopération
verticale
agent superviseur
opérateur
opérateur
opérateur
Coopération
verticale
Coopération
agent
agent
agent
horizontale
ressource
ressource
ressource
ressource
ressource

figure 36 : architecture des agents dans [Trentesaux 98]

Dans [Vercouter el al 99], l'approche permet de simuler des processus de négociation en agronomie. Les agriculteurs modélisés par des agents gèrent leur exploitation. Ceux-ci doivent négocier le type d'interventions qu'ils font faire sur leurs parcelles en fonction d'une contrainte globale de pollution (un cours d'eau avoisinant risque d'être pollué au nitrate). Le protocole de négociation employé utilise des concepts du protocole contract net. En effet, un agent va envoyer des propositions à l'ensemble de ses accointances et attendre des réponses individuelles. Cependant, la proposition envoyée pourra être modifiée par l'agent qui l'a reçue. L'implémentation de cette approche a été faite avec le langage Java. Pour l'instant, cette approche n'a pas été validée sur le terrain.

Dans [Aknine et al 99], une architecture agent permet de mettre en œuvre un workflow. L'exemple choisi concerne la rédaction de documents techniques en télécommunication. L'application consiste à organiser les activités des acteurs (dans le temps) et à les contrôler. À chaque acteur est associé un agent logiciel. L'acteur du système exécute les tâches du processus (rédaction, relecture, etc.). L'agent assiste et représente l'acteur dans le système. Le protocole de négociation est proche du protocole contract net. Un agent logiciel qui assiste un acteur est composé de différents agents primitifs comme les agents de décision, les agents de perception, les agents d'exécution, etc. L'architecture présentée est caractérisée par la récursivité et axée sur trois aspects (mobilité, réutilisabilité, flexibilité).

II.4.4. Conclusion

L’approche multi-agent propose des modèles d’organisation d’une population d’agents. Elle permet également de spécifier et de mettre en place des protocoles de communication entre les agents. Du point de vue de l’aide à la décision et à la coopération en gestion du temps et des ressources, on peut distinguer deux approches :

les approches qui mettent l’accent sur l’aspect coopératif. Les conversations et négociations sont prises en compte au travers des engagements pris entre plusieurs décideurs. Ces approches sont appliquées dans un cadre général et ne prennent pas en

L’approche par contraintes

53

compte les particularités des problèmes que l’on souhaite étudier. Il y a séparation entre les processus de négociation et les processus de prise de décision locale. En particulier, il n’y a aucun moyen d’évaluation des décisions négociées et donc d’appréciation de l’autonomie du décideur.

les approches en gestion du temps et des ressources. Les décideurs échangent des opérations à effectuer. Les décisions prises sont de même nature (concernant les opérations). En considérant que les décideurs sont totalement coopératifs, un protocole basé sur le « contract net protocol » de Davis peut être appliqué. De plus, il existe un supérieur hiérarchique qui contrôle la structure et distribue les tâches à effectuer.

II.5. L’approche par contraintes

L’approche par contraintes, développée dans un cadre pluridisciplinaire, s’appuie sur l’analyse du problème de décision en termes de contraintes. Cette approche est issue des travaux de l’analyse sous contraintes (voir chapitre suivant) des problèmes d’ordonnancement confrontés à des travaux en sociologie du travail sur l’autonomie et la régulation du travail.

II.5.1. Introduction

Pour prendre des décisions, un décideur ne peut pas avoir connaissance de tous les paramètres pouvant l'influencer. De plus, tous les événements futurs ne sont pas prévisibles. Il est donc impossible de prévoir toutes les conséquences des décisions qui seront mises en œuvre. Le décideur prend donc les décisions du mieux qu'il peut en fonction du contexte où il se trouve (cf. rationalité limitée au paragraphe I.2.1). La prise de décision est donc déléguée, distribuée, auprès des personnes compétentes au plus près des endroits où peuvent survenir des aléas. Ceci permet de prendre des décisions en contexte et de réagir plus rapidement aux aléas. Cependant, cette distribution entraîne un besoin de coopération pour que l'organisation survive (un des buts de la coopération). Ainsi, les décisions d'une entité doivent être prises en compte (voire mises en œuvre) par d'autres. Un décideur est doublement contraint : il doit prendre en compte les décisions d'autres entités et il doit faire en sorte que ses décisions puissent être prises en compte. Notons que prendre en compte des décisions ne signifie pas forcément respecter ces décisions ; le décideur peut également remettre en cause ces décisions.

Nous considérons que la prise de décision s’effectue au travers d’un réseau de centres de décision. Un centre de décision correspond à une fonction de décision. La prise de décision est effectuée par un ou des opérateurs humains éventuellement assistés par des systèmes d’aide à la décision. La décision recouvre plusieurs aspects. Tout d’abord, la décision est un choix effectué dans un espace d’actions possibles : cet espace est défini a priori par un ensemble de contraintes et la décision sera localisée à l’intérieur de ce cadre de dépendance. Mais, la décision peut porter sur la définition même de ce cadre : en ce sens, elle vise à redéfinir l’espace des actions possibles, et donc, à remettre en cause l’espace d’action initial. Enfin, la décision consiste à choisir entre le fait de respecter un espace d’actions prédéterminé ou bien à redéfinir un espace d’action (voir le chapitre 1 de la partie 3 de [Hennet 98]). Dans la suite, nous appellerons, abusivement, prise de décision le choix effectué dans l’espace d’action et remise en cause d’une décision le fait de remettre en cause le cadre de l’action.

54