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UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ANDERSON HENRIQUE RODRIGUES DE OLIVEIRA

HOMEM SEM SOBRENOME: Uma reflexo sobre a dominao psicolgica exercida pelas organizaes
ARTIGO

SO BERNARDO DO CAMPO JULHO / 2007

RESUMO As transformaes econmicas ocorridas nas ltimas dcadas impactaram de forma profunda nas relaes entre funcionrio e organizao. O ambiente de instabilidade e competitividade demanda a aquisio de novas competncias pelo indivduo e sua carga de trabalho diria teve um aumento significativo. Por outro lado, as corporaes multinacionais obtiveram um crescimento substancial e seu poder de influncia econmica e social chega, em alguns casos, a superar o poder dos governos. O artigo analisa a relao de dominao estabelecida pela empresa sobre o funcionrio e os impactos dessa relao que ao substituir aos poucos as necessidades profissionais, sociais e afetivas, acaba por destituir o indivduo de sua essncia, transformando-o num dependente. Uma evidncia simblica deste domnio a opo inconsciente do indivduo por utilizar o nome da empresa em lugar de seu prprio sobrenome ao se apresentar nos grupos sociais que freqenta.

ABSTRACT The economical changes that ocurred in the last decades deeply affected the relationship between employee and organization. The atmosphere of instability and competitiveness requires new competences for the individual and the daily work load increased significantly. At the same time, the multinational organizations reached a relevant growth and its social and economical influence became stronger. This paper analyzes the organizations dominance over the employee and the impacts of that, which replaces the professional, social and emotional needs of the individual, making a dependent of them. A symbolic evidence of this dominance is the individual's unconscious choice of using the companys name instead of his/her surname.

PALAVRAS CHAVE Organizao, relao indivduo-organizao, fenmeno workaholic.

1. INTRODUO

As mudanas do cenrio econmico provocaram transformaes relevantes no mundo do trabalho. Alteraes como a transio da economia industrial para a economia do conhecimento, do Fordismo para a complexa competio global, alm de movimentos importantes como o de reengenharia, afetaram por demais as demandas de trabalho, para os profissionais atuando em posies administrativas, analticas e gerenciais. Algumas das exigncias da nova economia para o gerente so citadas por Serva e Ferreira (2006, p. 180), como, adaptao ao risco, complexidade, flexibilidade, decises de curto prazo, aumento do ritmo e carga de trabalho, entre outras. Todas elas so exigncias de um cenrio de instabilidade e imprevisibilidade, configurando um ambiente com maior grau de stress e maior absoro do tempo e energia dos profissionais. Este artigo tem por objetivo analisar a relao entre o profissional inserido neste cenrio de imprevisibilidade e a organizao hipermoderna descrita por Pags e equipe (2006, p. 35). Os ensinamentos de Pags sero balizadores ao longo de todo o artigo. Mais do que um lugar onde se ganha o po, a organizao hipermoderna (cujas caractersticas assemelham muito s das empresas multinacionais e transnacionais) oferece a seus colaboradores uma ideologia. Suas prticas de gesto, polticas e regras so bem definidas e formam um cdigo que poderia ser comparado aos dogmas de uma religio. Este modelo ideolgico de gesto cria um forte vnculo de dominao na relao da empresa com o funcionrio, que possibilita a mxima explorao dos talentos e aptides do indivduo e at mesmo de suas energias em favor dos objetivos da empresa. Como resultado, so evidenciados fenmenos como os processos depressivos gerados pela combinao de desejo e angustia no ambiente de trabalho, o surgimento dos workaholic, um nmero crescente de indivduos com um desequilbrio em suas relaes sociais e familiares, etc. No captulo trs proposta uma reflexo sobre os mecanismos de dominao utilizados pela organizao. Estes mecanismos, em sua maioria, so imperceptveis ao individuo, j que a arena onde ocorrem o inconsciente. Neste sentido, contaremos com as contribuies de Thereza Halliday (1987) no que se refere retrica das organizaes, alm da reflexo sobre os ritos empresariais proposta por Claude Rivire (1996).

A priso psicolgica com a qual se depara o trabalhador, fruto da relao de dominao estabelecida com a organizao, ser o foco do captulo quatro. Os conceitos explorados por Motta (1991), Morgan (2006,), Serva e Ferreira (2006), foram de grande valia para esta anlise. Um dos questionamentos que deu origem ao artigo a existncia ou no de uma forma saudvel e efetiva para lidar com a dominao. Constitui um aspecto crtico da priso psicolgica, o mecanismo sutil com que ela afeta o indivduo de forma inconsciente. Sem perceber que est preso seria impossvel se libertar. O amadurecimento da conscincia parece, portanto, criar uma possibilidade para a liberdade.

2. ALTERAES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL As caractersticas que definem o ambiente dos negcios sofreram mudanas profundas nos ltimos tempos, e esse movimento de transformaes alterou de forma significativa o trabalho dirio dos funcionrios. Por sua vez, os dirigentes de hoje se deparam com novos desafios que demandam novas competncias. Uma das mudanas de grande impacto a serem mencionados a transio de uma economia industrial para a economia do conhecimento. O Fordismo, modelo consagrado na economia industrial, foi responsvel por dcadas de crescimento acelerado dos pases centrais. Este modelo de gesto propiciou um grande desenvolvimento tcnico-industrial, bem como ganhos reais no poder aquisitivo dos trabalhadores, que estimularam o consumo em massa. Entretanto, em meados da dcada de setenta, o modelo apresentava sintomas de crise. A transio de uma economia industrial para economia do conhecimento impactou no cenrio do emprego e na relevncia dos recursos humanos para a empresa. Para Bertero (1982, p. 6), nos primrdios da industrializao, o recurso humano era considerado abundante e barato. Imaginava-se que o desenvolvimento tecnolgico contribuiria com a constante simplificao do trabalho e se contava com a exploso demogrfica que asseguraria total disponibilidade de mo de obra e o crescimento da sociedade de consumo. Contudo, o que se presenciou foi um aumento da complexidade e conseqente necessidade de maior qualificao da mo de obra, como conseqncia dos novos caminhos para o desenvolvimento tecnolgico. A contratao de profissionais altamente qualificados, escassos no mercado, para funes de coordenao e gerncia, inflacionou os salrios, e o elemento humano passou a ser percebido como fator crtico para o sucesso.

O caminho para a industrializao e o crescimento econmico no Brasil, sculo e meio depois, se deu de forma muito diferente do que ocorreu nos pases da Europa e Amrica do Norte. Bertero (1982, p. 6) afirma que:
Mesmo em perodos de elevadas taxas de crescimento econmico, a nossa economia nunca conseguiu eliminar o desemprego, o subemprego e o desemprego disfarado, permanentemente presentes em nossa sociedade. Todavia, esses mesmos momentos de acelerado crescimento econmico, motivado principalmente pelo aumento do produto industrial, chegaram a gerar escassez de administradores, operrios qualificados e tcnicos de nvel mdio e superior.

Um dos principais fatores que precipitaram o fim do Fordismo foi a globalizao da economia. A exploso da competio empresarial em escala planetria, fez surgir um cenrio econmico cada vez mais sujeito a abalos e sobressaltos graves, o que demandou a idealizao de novas propostas de gerenciamento, alterando por conseqncia as formas de trabalho, principalmente para os profissionais em posio de direo e gerncia (SERVA e FERREIRA, 2006, p. 179). Fatores como previsibilidade e planejamento rgido, caractersticos do momento anterior se tornaram praticamente impossveis na era da competio global. Algumas das exigncias da nova economia para os profissionais envolvidos na gesto empresarial so, a aceitao do risco, a complexidade do mercado, a necessidade de flexibilidade, as aes de curto prazo e o aumento do ritmo e da carga de trabalho. A reengenharia foi um dos movimentos relevantes na dcada de noventa, que alterou a relao entre o profissional e a empresa de forma significativa. Este modelo, que contou com a adeso da grande maioria das empresas de mdio e grande porte, tambm gerou profundos reflexos nas demandas profissionais. Numa concepo resumida, a reengenharia consiste no redesenho dos processos em busca da eficincia mxima, e uma de suas prticas mais marcantes foi o considervel enxugamento de pessoal, conhecido como downsizing. O enxugamento das equipes resultou num impacto moral negativo tanto para os que saram como para os que ficaram. Para quem se foi, o fantasma do desemprego. Para quem ficou, a desmotivao por ter de assumir uma carga de trabalho e responsabilidades muito maiores, alm dos efeitos nocivos da ruptura dos laos com os antigos colegas de trabalho. A constatao relevante que o aumento do ritmo e da carga de trabalho, combinado imprevisibilidade e ao risco, tornaram o nvel de stress no trabalho muito mais acentuado. A exposio a este nvel de presso tem deixado suas seqelas. Doenas do corao rotuladas

como assassinos de executivos se tornaram um srio problema para as pessoas que trabalham sob presso (MORGAN, 2006, p. 301).

3. A DOMINAO PELA EMPRESA A forma mais evidente e explcita de dominao acontece atravs ameaa fsica ou da coero fisiolgica. Contudo, este no o modo mais usual com que se manifestam as prticas de manipulao e explorao no ambiente organizacional. Um olhar mais aprofundado permitir identificar as artimanhas sutis aplicadas no sentido de exercer uma dominao psquica sobre o indivduo. Naturalmente, as organizaes a que este texto se refere, so aquelas de grande porte e estrutura, como o caso de muitas empresas multinacionais e transnacionais instaladas no Brasil. Em seu livro intitulado o poder das organizaes, Pags e equipe efetuam uma anlise acerca da dominao psicolgica exercida pelas organizaes sobre seus funcionrios. As organizaes hipermodernas constituem um lugar autnomo de produo ideolgica. Neste lugar se desenvolve algo como uma religio de empresa, da qual todas as suas prticas (procedimentos, regras, normas, etc.) fazem parte. Esta produo ideolgica diferencia a organizao hipermoderna da organizao capitalista clssica cujos domnios permanecem restritos ao trabalho e remunerao (PAGS et al, 2006, p. 35). Uma das principais caractersticas da organizao hipermoderna a dominao psicolgica. Os autores propem:
A organizao funciona como uma mquina de prazer e angustia, estimula um processo psicolgico, um ciclo auto-reprodutor em que a angstia alimenta a procura de um prazer agressivo, motor gerador de angstia. O indivduo tende a assumir a organizao, sua ideologia e suas regras, o trabalho que ela propicia e a reproduz, assim, da maneira mais segura e ao mesmo tempo mais suave e mais adaptada do que se fosse objeto de uma restrio (coero) direta. Ele vive a organizao como uma droga da qual no pode se separar. Os conflitos que ele experimenta permanecem puramente psicolgicos e no podem levar a uma mudana de estruturas.

Por vezes esse exerccio de dominao pode ser conduzido atravs da forma como a organizao se comunica com seus colaboradores, seja no sentido de fortalecer uma ideologia organizacional, no sentido de fazer prevalecer uma interpretao da realidade ou no sentido de

moldar a atmosfera organizacional. Uma contribuio para a anlise deste assunto e dada por Thereza L. Halliday, quando trata do uso da retrica por parte das empresas multinacionais para legitimar a sua atuao. Halliday (1987, p. 85) afirma que se a ideologia um mapa de interpretao da realidade, a retrica a maneira de desenhar esse mapa. Uma das estratgias retricas interessantes aplicadas por essas empresas a personificao da empresa. Por meio da personificao possvel atribuir sentimentos e comportamentos humanos instituio, fortalecendo o vnculo emocional com as pessoas. Alguns exemplos interessantes desta tentativa de personificao so: A Valmet se mostra preocupada, a Dupont orgulhosa, a Caterpillar brasileira naturalizada, A Xerox ama, A 3M alega ter tido enxaqueca e insnia e finalmente a Shell gente trabalhando com energia (HALLIDAY, 1987, p.31). Uma constatao importante que esta relao entre sujeito-objeto, entre dominadordominado, que tradicionalmente o empregado tinha estabelecida caractersticas de organizao hipermoderna (caso com seu das chefe, fora transferida da figura do chefe para a figura da empresa. O trabalhador de uma empresa com costumeiro multinacionais, transnacionais e empresas de grande porte) estabelece agora uma relao psicolgica intensa com a organizao. Pags (2006, p. 36) afirma que:
a organizao e no mais o chefe que se torna o lugar privilegiado da identificao, da projeo e da introjeo. ela e no mais o seu chefe, a quem o trabalhador ama e detesta, com ela que mantm relaes infantis de submisso-revolta.

Grande parte do poder de dominao exercido pela organizao advm do sistema de regras que ela determina. Por meio de um conjunto de regras estrategicamente idealizado e estabelecido possvel exercer controle sem a necessidade de estar presente. Com efeito, a direo central da organizao pode manter sobre seu domnio todas as distintas operaes, sem a necessidade de controlar cada jogada, bastando para isso, delimitar o campo de jogo e o restringir a autonomia de cada jogador. As regras fazem referncia aos pontos essenciais e no aos pormenores, permitindo que cada unidade da operao possa fazer os ajustes s suas caractersticas locais. Vale ressaltar que, nas organizaes hipermodernas h um dinamismo muito grande para a alterao e substituio de regras de modo a assegurar a eficincia das operaes mesmo em situaes de mudana de cenrio. Uma vez que os funcionrios estejam conscientes das regras explcitas, e de algumas outras implcitas, e as aceitam sem questionamento, o controle por parte da organizao se torna inquestionvel.

Por vezes o sistema de regras e normas da organizao est to arraigado que se assemelha aos dogmas de uma religio. Segundo Rivire (1996, p. 278), o capitalismo aos poucos desenvolveu um mito do trabalho e da produtividade para abrigar uma ideologia do progresso. Em muitas culturas foi criado um etos de fundo religioso que associa deverresponsabilidade-produtividade aceito pelos trabalhadores como uma questo de conscincia. O autor tambm pontua que:
A empresa institui o rito e o manipula, como evidente tanto no discurso gerencial que visa a coeso dos grupos e a recompensa por sua produtividade, quanto na busca da regulao de um trabalho fixo, regulamentado, aprendido e transmitido por meio de costumes e habilidades. (RIVIRE, 1996, p. 279)

De fato, muitas das prticas de gesto e de recursos humanos das empresas modernas se assemelham a rituais. O ritual do processo seletivo, por exemplo, que possibilitar o ingresso do indivduo quela nova comunidade, se inicia com a avaliao do perfil do candidato, passa pelas entrevistas com os possveis superiores hierrquicos e termina com um processo de integrao em que o novo funcionrio conhece a histria da empresa, os mandamentos vigentes e o credo do qual dever ser discpulo. Inmeros outros rituais fazem parte do dia a dia da organizao, como eventos de confraternizao, a promoo de um novo dirigente, e a avaliao de desempenho. Algumas corporaes tm como ritual, recitar os valores da empresa ao incio das reunies de direo, como se, dessa forma, reafirmassem sua f no sistema. H tambm os rituais coercitivos de advertncia a algum membro transgressor ou at de expugnao. Pags e equipe (2006, p. 75) afirmam que todos os elementos que configuram uma religio esto presentes na organizao hipermoderna. Entre eles, poder-se-ia citar: os mandamentos que do contorno aos dogmas (a carta de valores da organizao), as escrituras sagradas (relatrios anuais), a hierarquia (lderes em diversos nveis), uma massa de fiis (os funcionrios), e um finalmente um deus (que encarnado pela organizao). Ao conviver neste ambiente, o trabalhador experimenta uma angustia originada da combinao dos sentimentos antagnicos de atrao e medo. A atrao acontece em torno das possibilidades de desenvolvimento, crescimento e remunerao, e o medo resulta da

possibilidade de no ser reconhecido, da no aceitao pelos colegas e da ameaa de se posicionar margem dos ritos organizacionais.

4. A PRISO PSICOLGICA No mundo atual as pessoas buscam encontrar um significado em seu trabalho. Muito alm de ser apenas um ganha-po, o trabalho uma fonte de sentido para a vida, deve ser algo do que se orgulhar, algo pelo qual valha a pena acordar cedo todos os dias. Com efeito, o trabalho afeta profundamente a identidade da pessoa. A organizao acaba passa a ser o palco onde parte significativa da vida acontece. Dentro da organizao o individuo tem a oportunidade de realizar projetos, participar de equipes, estar em contato com o mercado e por conseqncia se integrar ao todo econmico. Ali se torna possvel existir e coexistir, permitido que ele exera um papel e que seja reconhecido. E s possvel assegurar a existncia se ela for reconhecida pelos outros. Ao examinar os vnculos que ligam o indivduo organizao ser possvel perceber que grande parte deles de ordem psicolgica. Alm disso, raramente o funcionrio tem conscincia dos laos atravs dos quais a organizao exerce sua dominao psicolgica visto que a arena desta dominao o inconsciente. Motta (1991, p. 08) afirma que indivduos tendem a ver como impossvel sua vida psicolgica e social sem a insero nas organizaes, sem ter um papel atribudo e sem um status razoavelmente definido. O autor afirma se tratar de um duplo aprisionamento:
Os indivduos, membros das organizaes, acham-se prisioneiros das estruturas organizativas do trabalho e, tambm, de sua prpria conduta. No h alternativa para o dever de mostrarem saber o que dizem, fazerem o que devem e serem perseverantes em suas aes. Nunca devem e nunca podem perder a pose; devem dar provas da coerncia e persistncia de seus pensamentos. (...) Num sentido mais profundo, nosso consciente nos aprisiona com muita facilidade. O que nos parece racional, muitas vezes, no mais do que uma forma assumida pelo inconsciente.

A partir de um estudo realizado numa empresa multinacional por Pags e sua equipe (2006, p. 163), ficou evidente aos pesquisadores que a organizao acaba por se tornar simultaneamente uma mquina de prazer e uma mquina de angstia para o funcionrio. Como mquina de prazer a organizao oferece vrias satisfaes como: salrio, viagens, contatos, a

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possibilidade de escapar das contradies de classe e da famlia. A organizao adquire o imenso poder de excitar o indivduo desde que ele satisfaa suas necessidades. Entretanto, a organizao pode tambm retir-lo se ele no a satisfaz. Ela de torna simultaneamente tentadora e ameaadora. O prazer proporcionado uma espcie de prazer sado-masoquista, um prazer que exclui a paz e a calma, e que se obtm medida que se identifica com os valores da organizao e que se adquire domnio sobre os outros. Ressalta-se ainda que este prazer oferecido ao indivduo intensifica seu isolamento, tendo em vista que, o sucesso individual, assim como os mritos salariais. Surge ento a figura do workaholic, conhecido como o viciado em trabalho, ou manaco por trabalho. Segundo Oates (apud SERVA e FERREIRA, 2006, p. 187), o workaholic tem o trabalho como um vcio, uma compulso, uma necessidade incontrolvel de trabalhar incessantemente. O foco destes indivduos no trabalho to intenso que acabam por abdicar de outros aspectos sociais como famlia, lazer, amigos, etc. Alguns autores compreendem o fenmeno workaholism como uma caracterstica de perfil pessoal, uma espcie de patologia. Para outros autores esse comportamento foi considerado como caracterstica positiva. Serva e Ferreira (2006, p. 188) propem que sejam analisadas tambm as caractersticas situacionais e ambientais como enxugamento de mo de obra e aumento da carga de trabalho, para uma melhor compreenso do fenmeno. Morgan (2006, p. 302) afirma que as organizaes, por vezes, criam deliberadamente stress no ambiente de trabalho como estratgia para o aumento da produtividade, e neste sentido, novas safras de manacos por trabalho so bem vindas. Muitos gerentes e treinandos, com a inteno de reafirmar sua posio, se dispem a jornadas de seis a sete dias por semana para atender e valorizar as normas organizacionais. Morgan alerta que quando o trabalho se torna um vcio, a ocorrncia de um desequilbrio na vida pessoal inevitvel, impactando negativamente na vida pessoal, por exemplo, na incidncia de divrcios. Vale ainda ressaltar o crescente nmero problemas de sade como conseqncia dos nveis de stress a que so expostos os executivos.

O vnculo e a dependncia do indivduo para com a organizao se tornam to intensos que acabam por afetar sua identidade de forma dificilmente reversvel. Segundo Pags (2006, p. 158), ocorre uma substituio do ideal de Ego do indivduo pelo ideal coletivo apresentado pela

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organizao. Dessa forma possvel canalizar o mximo de energia do indivduo para os objetivos organizacionais. O autor deste artigo sugere como evidncia simblica da dependncia psicolgica do individuo para com a organizao, a substituio informal do seu sobrenome pelo nome da empresa. Sendo assim, ele deixa de ser apresentado (a ttulo de exemplo) como Eduardo da Silveira e passa a se apresentar e a ser apresentado como Eduardo da Sample Corp, seja em seu crculo profissional, em suas atividades acadmicas, ou em outros grupos sociais que eventualmente freqenta. Cabe notar que o sobrenome um componente importante da individualidade, e carrega consigo a tradio familiar do indivduo, sua origem tnica, entre outros. Um olhar apreensivo deve ser lanado sobre um momento especfico no desenrolar da carreira do indivduo. So freqentes os movimentos de reestruturao, enxugamento e substituies na organizao e nem todos conseguem sobreviver a estes movimentos. Alm disso, ao superar a idade dos cinqenta anos, grande parte dos executivos sofre com a angustia da incerteza de seu futuro profissional nas dcadas que viro. O que ser do Eduardo quando seu novo sobrenome lhe for solicitado? O que restar quando seu ego coletivo substituto lhe for retirado. Este ser o momento em que a dependncia inconsciente e profunda resultar em onerosos custos psquicos. O aprofundado estudo efetuado por Pags e equipe (2006, p. 141) na organizao a que atriburam o nome de TLTX, contou com inmeras entrevistas, e uma das respostas citadas foi a seguinte: Eu gostaria de saber o que fazer de mim, pois s vivi para TLTX, e, de um dia para outro, no existe mais nada.

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CONSIDERAES FINAIS

As grandes corporaes multinacionais e transnacionais, bem como as chamadas organizaes hipermodernas detm imenso poder. Elas so profundamente influentes junto economia e ao governo nas localidades em que se instalam. De fato, elas so mais poderosas que muitos governos, constituindo instituies com influncia social equivalente igreja e ao estado em outras pocas. Para o indivduo interessado em construir uma carreira ascendente e bem sucedida seria impossvel desconsiderar as perspectivas de trabalho dentro de uma grande corporao. Contudo, preciso notar que a busca incessante pelo desenvolvimento a que a dinmica organizacional induz a busca por um prazer que nunca chega, pois jamais desaparecer a necessidade se submeter organizao, ter domnio sobre os outros e superar a si prprio, como num espiral sem fim. O preo a pagar por essa jornada espiral o desequilbrio da vida pessoal e a inevitvel condenao ao isolamento. A mais intransponvel das prises a priso do inconsciente, aquela que ocorre quando no se percebe que est preso. Este parece ser o caso do indivduo que se mostra to envolvido pela dominao da empresa hipermoderna, que termina por abrir mo de sua vida social e familiar, e at mesmo de sua individualidade, pela seduo das grandes organizaes. A metfora da escada parece muito apropriada neste contexto. Por vezes os profissionais se encontram to absorvidos pelo desafio de subir os degraus da escada, que somente depois que chegarem ao topo percebero que ela estava apoiada no lugar errado. O despertar da conscincia a porta para que o indivduo encontre novamente o caminho para a liberdade e a individualidade. Esta conscincia permitir a ele encontrar novamente o equilbrio para uma vida saudvel, harmoniosa, criativa e produtiva. Como relatou Scrates na alegoria da caverna, os prisioneiros da caverna subterrnea, ao observar a parede iluminada pelas chamas de uma fogueira que refletia sombras de pessoas e objetos, tomavam as sombras por realidades. Se a um deles fosse permitido visitar o mundo exterior, ele perceberia que as sombras so apenas os reflexos de uma realidade mais complexa, e mesmo que este indivduo voltasse a morar na caverna, ele nunca mais veria as coisas como antes. Sua percepo do mundo seria completamente diferente.

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6. BIBLIOGRAFIA

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SERVA, M.; FERREIRA, J.L.O. O fenmeno workaholic na gesto de empresas. RAP: revista de administrao pblica. Rio de Janeiro, v. 40, n. 2, p. 179-200, mar./abr. 2006.