UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO CENTRO DE CINCIAIS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA: Um Estudo de Caso

So Lus 2006

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA: Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Universidade Estadual do Maranho, para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa

Campos, Roberta Fabiana de Matos

Crculos de controle da qualidade (CCQ) como fonte de crescimento das pessoas e da empresa: um estudo de caso/ Roberta Fabiana de Matos Campos. - SoSo Lus Lus, 2006. 00f.

2006
Monografia (Bacharel em Administrao)

Universidade Estadual do Maranho, 2006.

1./Qualidade. 2. CCQ. 3. Campos, Roberta Fabiana de Matos. I. Ttulo.

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA: Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Universidade Estadual do Maranho, para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Apresentada em ....../....../......

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

____________________________________________ Prof. Antonio Jos Dias Graa (1 Examinador)

____________________________________________ Prof. Jos Ribeiro da Silva Filho (2 Examinador)

A todos os participantes de Crculos de Controle da Qualidade, minha fonte de inspirao.

AGRADECIMENTOS

Acima de tudo a Deus, pelo seu infinito amor, pela vida e pela capacidade de aprender que me deu. A toda minha famlia: minha me Luiza, pelo seu amor, companheirismo e dedicao nos momentos de construo deste; meus avs Herculano e Enesita, pelo seu imenso amor e por me proporcionarem todos os subsdios para chegar at a formao universitria; minhas tias, tios, primas e primas, pelo amor, apoio, confiana e credibilidade que em mim depositaram. Ao meu namorado, pelo amor, compreenso e carinho. A todos da Clula de Controle e Qualidade da GEPON, pela orientao e por contriburem para minha formao profissional. A todos os empregados da CVRD, em especial todos os circulistas, que direta e indiretamente contriburam para a realizao do trabalho. E aos amigos que conquistei na empresa. Ao meu orientador pelo acompanhamento feito durante a realizao deste. A todos os professores e funcionrios da Universidade Estadual do Maranho (UEMA). A todos os amigos que conquistei durante esta caminhada de quatro anos e meio. Em especial, aos amigos que compartilharam comigo nesses ltimos meses do mesmo objetivo a concluso deste trabalho.

O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida. (Vicente Falconi Campos)

RESUMO

Influncia dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) para o crescimento do ser humano e das empresas. Apresenta-se a importncia das solues de problemas em equipes para o controle da qualidade, melhoria dos processos e resultados. Alm do uso da criatividade para melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de vida das pessoas. Verifica-se o desenvolvimento do potencial humano por meio da aprendizagem no mtodo de anlise e de soluo de problemas, feito pelo mtodo PDCA e pelas ferramentas da qualidade. Uma investigao da prtica do CCQ na Gerncia Geral de Operaes Porturias (GEPON) da Companhia Vale do Rio Doce em So Lus, relata as melhorias implantadas e os resultados, tangveis e intangveis, agregados s pessoas e a empresa que aderiram ao movimento.

Palavras-chave: Qualidade, CCQ, crescimento, mtodo de solues de problemas, resultados.

ABSTRACT

Quality Control Circles (QCC) for the growthy of the human being and the companies. It is presented the importance of the problems solutions into groups for the quality control, improvement of processes and results. As well as, the use of the criativity for the improvings in the work environment and in the quality of life at people. It is verified the development of the human potential through the learning in the analisys and problems solutions methods, that is made through the PDCA method and the quality skills. An investigation of QCC practices in the General Managment of Harbor Operations (Gerncia Geral de Operaes Porturias GEPON) at Companhia Vale do Rio Doce in So Luis, it shows the improvements that were adopted and the tangible and intagible results added to the people and the company whom joined to this program.

Keywords: Quality, Quality Control Circles, Growthy, problems solutions method, results.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos.................................. 33 Figura 2 - Escolha do problema Matriz GUT...................................... 35 Figura 3 - Exemplo de Estratificao...,................................................ Figura 4 Verificao de Ocorrncias de Atraso de Pagamento ........ 35 36

Figura 5 Diagrama de Pareto ............................................................ 36 Figura 6 Diagrama de Causa e Efeito .............................................. 37

Figura 7 - Organograma GEPON.......................................................... 41 Grfico 1 - Nmero de Grupos de CCQ GEPON.................................. 48 Quadro 1 - ndice de Participao em CCQ GEPON............................ 48 Grfico 2 - ndice de Realizao de Reunies...................................... 49 Quadro 2 - ndice de Produtividade dos Grupos.................................. Quadro 3 - Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2004.......... Quadro 4 - Nmero de trabalhos Implantados por Grupo 2005........... 50 50 51

10

LISTA DE SIGLAS CCQ Crculos de Controle da Qualidade CVRD Companhia Vale do Rio Doce EFC Estrada de Ferro Carajs GAPEN Gerncia de Operaes de Cargas Gerais GAPON - Gerncia de Operaes Porturias GAPUN Gerncia de Manuteno do Porto GEPON Gerncia Geral de Operaes Porturias GQT Gesto da Qualidade Total GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial JUSE Unio dos Cientistas e Engenheiros japoneses PDCA Plan, Do, Check, Action PDE Plano de Desenvolvimento do Empregado SSO Segurana e Sade Ocupacional TPPM Terminal Porturio de Ponta da Madeira TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) UBQ Unio brasileira para a qualidade

11

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES .........................................................................

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................... 9 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 INTRODUO ........................................................................................... Relevncia do Trabalho ........................................................................... 12 13

Objetivo do Trabalho ................................................................................ 14 Procedimentos Metodolgicos ............................................................... Estrutura do Trabalho............................................................................... DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS .............................. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ...................................................... 14 14 16 18

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) .............................. 21 Origem do CCQ ......................................................................................... 21 CCQ no Brasil ........................................................................................... O Conceito de CCQ .................................................................................. Objetivos do CCQ ..................................................................................... 24 26 28

Composio dos Grupos de CCQ ........................................................... 30 ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PELO CCQ ............................ 31 O Mtodo PDCA ........................................................................................ As Ferramentas da Qualidade ................................................................. ESTUDO DE CASO ................................................................................... 31 34 40

Caracterizao da Empresa ..................................................................... 40 O Programa CCQ da CVRD ...................................................................... 42

12

6.3 6.3. 1 6.3. 2 6.3. 3 6.3. 4 6.3. 5 6.4 6.4. 1 6.4. 2 7

Anlise do Desempenho dos Grupos de CCQ ...................................... Itens de Controle ........................................................................................ Aplicao do Mtodo e das Ferramentas ................................................... Educao e Treinamento ...........................................................................

47 47 52 54

Convenes de CCQ .................................................................................. 55 Trabalhos Sociais ....................................................................................... Anlise do CCQ no Desenvolvimento das Pessoas e da Empresa ..... 57 58

O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ ..................................... 59 O Crescimento da Empresa por meio do CCQ .......................................... CONCLUSO ............................................................................................ 61 63

REFERNCIAS ........................................................................................... 66 ANEXOS ..................................................................................................... 68

13

1 INTRODUO

O capital intelectual est ganhando cada vez mais espao nas empresas, a tendncia que alm dos ativos tangveis que agrega, ele passe a valer mais tambm pelo valor intangvel agregado. Nesse contexto, a produtividade do conhecimento passa a ser um dos recursos mais importantes para o

desenvolvimento das pessoas e das empresas. No entanto, o conhecimento s ser produtivo para as empresas se for aplicado para gerar melhores resultados, melhorar os processos e agregar valor para as partes interessadas. A produtividade do conhecimento passou a ser ento, um desafio organizacional. Estando os resultados diretamente relacionados com o desempenho dos processos e sendo as pessoas quelas que mais contribuem para seu desempenho, as empresas entenderam que a chave para o sucesso est principalmente nos empregados que trabalham na linha de frente da produo. Para que as empresas possam tornar-se mais competitivas necessrio ento, trabalhar dois focos: a gesto das pessoas e gesto dos processos. Uma forma de gerenciar as pessoas para um melhor desempenho consiste em utilizar o mximo do seu potencial criativo, que pode ser desenvolvido individualmente ou em equipe. Atualmente, as empresas esto priorizando o trabalho em equipe como alternativa para a melhoria dos resultados. Surge ento uma modalidade de trabalho em equipe denominada Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), que transformam as empresas em

14

ambientes de aprendizagem pelo uso da criatividade grupal para a soluo de problemas no seu ambiente de trabalho. Estes crculos tm como objetivos o crescimento das pessoas pela elevao do conhecimento, alm da melhoria do ambiente, dos processos e da cidadania.

1.1 Relevncia do Trabalho

O CCQ est pautado na lgica que as melhores solues vm de quem conhece de perto o problema. Sendo ento os empregados, as pessoas mais indicadas a proporem inovaes ou solues a problemas que geram desperdcio de recursos, condies inseguras, agresses ao meio ambiente e afetam a produo. Trata-se de uma excelente oportunidade de participao do empregado na gesto da empresa. Com o intuito de tornar os profissionais aptos para manter a qualidade do processo produtivo em que atuam, os empregados so capacitados no mtodo de soluo de problemas, em ferramentas de controle da qualidade e em tcnicas comportamentais. O CCQ defende a idia de que a qualidade comea com a educao e o ensino est sempre aliado prtica. As idias dos empregados na soluo de problemas esto sendo cada vez mais valorizadas, pois por meio de muitas delas que vrias empresas esto conseguindo resolver questes internas. Produzir mais e melhor com menor custo no apenas objetivo dos empresrios, mas sim uma imposio do mercado, sob pena de seus produtos no serem competitivos. A escolha do objeto de pesquisa pode ser resumida, na relevncia da soluo de problemas em equipe como uma estratgia de crescimento para as

15

empresas, as pessoas e a sociedade; no efeito transformador do CCQ; e por ser ele um movimento social para formao do empregado da era do conhecimento. 1.2 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem o objetivo de fazer uma investigao da prtica do CCQ na Gerncia Geral de Operaes Porturias da Companhia Vale do Rio Doce, em So Lus, sob a perspectiva do crescimento do ser humano por meio de solues de problemas em equipe. Verifica-se a consistncia das solues propostas, o valor agregado s pessoas e a empresa, e a utilizao do mtodo cientfico por meio do PDCA.

1.3 Procedimentos Metodolgicos

A metodologia adotada neste trabalho o Estudo de Caso acompanhado pela tcnica de pesquisa Observador-Participante. Tem objetivo exploratrio, pois visa fazer uma investigao sobre o CCQ e sua influncia no desenvolvimento das pessoas e da empresa por meio das solues de problemas. Este trabalho concentra-se na anlise da prtica do CCQ na empresa, tanto via registros como por via do dilogo direto com os circulistas. Exigindo-se uma abordagem qualitativa para anlise do ambiente, cuja prtica e o discurso de sua utilizao adequada s podem ser assimilados por meio da interao direta com os grupos de CCQ, e no por meio da literatura acadmica sobre o assunto.

1.4 Estrutura do trabalho

16

O captulo introdutrio do trabalho apresenta a relevncia do tema abordado, bem como seu objetivo e a metodologia adotada. O segundo captulo aborda sobre o desenvolvimento do potencial humano por meio da educao e treinamento, e o conseqente desenvolvimento das empresas. Os captulos trs e quatro apresentam, respectivamente, um estudo feito sobre a teoria do Controle da Qualidade Total e sobre a origem, evoluo, conceito e objetivos dos Crculos de Controle da Qualidade. No captulo cinco desenvolvem-se conceitos sobre o mtodo PDCA e as ferramentas da qualidade, com o objetivo de explanar o mtodo utilizado pelo CCQ na anlise e soluo de problemas. Como complementao da parte terica, mostra-se no sexto captulo, a anlise documental realizada sobre o Programa CCQ na empresa, por meio de consulta a registros e atividades de CCQ. Apresenta-se tambm a anlise qualitativa do ambiente em que se desenvolve o programa, feito por meio da interao direta com os circulistas e eventos de CCQ. E para finalizar, conclui-se com algumas consideraes sobre o CCQ no crescimento das pessoas e da empresa, e sugerem-se melhorias para o programa da empresa investigada.

17

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS

As

empresas

esto

impondo um

novo

e diferente

padro

de

comportamento das pessoas, um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa proporcionar uma diferente abordagem ou uma soluo para um problema. E inovao consiste no processo de criar novas idias e coloc-las em prtica (CHIAVENATO, 1999). Por isso as empresas precisam utilizar todas as vantagens da participao e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal, criando ambientes de trabalho que estimulem o surgimento de novas idias, assegurando a sua implantao nos processos de trabalho e tirando vantagem de seu valor agregado. S sobreviveram ou se tornaro lideres de mercado as empresas que considerarem o trabalho no apenas a utilizao da mo-de-obra, mas acima de tudo o desenvolvimento do potencial humano. Surge ento, a necessidade de desenvolver nas empresas uma cultura que tenha a pessoas como fator crtico de sucesso. O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e suas habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade, passa a ser um importante desafio para os gestores. E a conseqncia disso a maior competitividade da empresa e maior empregabilidade para seus empregados. Conforme Chiavenato (1999, p. 323), desenvolvimento o conjunto de experincias organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organizao para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.

18

As pessoas podem ser desenvolvidas nas empresas por meio de treinamentos, educao, rotao de cargos, aprendizagem prtica, cursos e seminrios, estudos de casos, dentre outros. O treinamento um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos organizacionais. Uma fonte de vantagens ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio, uma forma de agregar valor s pessoas e empresa. A educao est mais diretamente ligada ao processo de

desenvolvimento das pessoas, e significa exteriorizar as potencialidades do ser humano. Desenvolver pessoas no representa apenas dar-lhes informao para que aprendam novos conhecimentos e se tornem mais eficientes naquilo que fazem, mas, sobretudo dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, idias e conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos para se tornarem mais eficazes. Na educao o desenvolvimento est mais focado no crescimento pessoal do empregado. Ela envolve atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento - fator necessrio para a sobrevivncia das pessoas, da sociedade e das empresas, j que estas aprendem por meio de pessoas. As organizaes que aprendem devem ser capazes de gerenciar a mudana a seu favor e criar contnua vantagem competitiva. E somente o desenvolvimento do potencial humano cria essa condio.

19

3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

As empresas buscam desenvolver um sistema de qualidade que garanta a sua sobrevivncia. Uma alternativa o sistema gerencial Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). O Controle da Qualidade Total (TQC) ou Company Wide Quality Control (Contole da Qualidade por Toda Empresa) foi inicialmente utilizado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum em 1957. Depois, em 1968, foi introduzido e aperfeioado no Japo por Kaoru Ishikawa. O movimento do TQC teve contribuio de vrias fontes: a Administrao Cientfica de Taylor, o controle estatstico do processo e as teorias humansticas de Maslow. Mas a contribuio maior veio de Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa. Feigenbaum integrou mltiplas funes dentro do processo da qualidade e delineou a qualidade dentro de novos produtos. Deming utilizou mtodos estatsticos de maneira sistemtica. Juran procurou mostrar que a mo-de-obra no era suficiente no controle da qualidade, sendo que os problemas de qualidade tambm eram de responsabilidade da administrao. E Ishikawa responsvel pela organizao deste conhecimento de forma sistemtica. Seu enfoque tambm para os fatores humanos e a participao de todos os membros da empresa para obteno da qualidade (ROSSATO, 1996, p. 26). Para Ishikawa (1993 apud ROSSATO, 1996, p. 24) Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.

20

O Controle da Qualidade Total definido por Campos, V. (1992, p. 15) como, o controle exercido por todas as pessoas para satisfao de todas as pessoas. Ou seja, todos setores, reas, pessoas, elementos que tiverem alguma participao direta ou indireta na produo sero igualmente responsveis pela qualidade (PALADINI, 2000). Na era da qualidade total, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, ela um problema de todos os empregados e abrange todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade uma questo sistmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total (PESSOA, 2004). importante focar a qualidade em primeiro lugar, levantar as causas dos problemas por meio de mtodos estatsticos e gerar idias. Com o controle de qualidade a empresa visa eliminar todas as imperfeies existentes no sistema e no processo de produo, devendo ser uma atividade permanente com o envolvimento de todos na participao efetiva em programas de melhoria da qualidade, desde os gerentes at os empregados do cho de fbrica (ROSSATO, 1996). Conforme Paladini (2000), o objetivo do controle de qualidade buscar melhorias no produto ou servio, nas atividades, na viso do trabalho e na produtividade, sendo que a melhoria contnua est intimamente ligada obteno de melhores nveis de qualidade. Um programa que funciona bem dificilmente deixar de trazer benefcios para a empresa. O TQC regido por princpios bsicos, dentre eles destacam-se:
a. Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente s necessidades dos clientes (na verdade o que todos ns produzimos a satisfao das necessidades humanas). b. Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade). c. Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade (para isto necessrio conhecer o mtodo que permite estabelecer estas prioridades e o mtodo que permite solucionar os problemas) [...].

21

j. Respeitar os empregados como serem humanos independentes.[...] (CAMPOS, V., 1992, p. 15).

Oliveira (2004, apud PESSOA, 2004, p. 13) afirma que para o desenvolvimento e implantao da qualidade total com sucesso nas empresas, necessrio o desenvolvimento de princpios, tais como:
Total satisfao dos clientes; Gerncia participativa; Desenvolvimento de recursos humanos; Constncia de propsitos; Aperfeioamento contnuo do sistema; Gesto e controle de processos; Disseminao de informaes; Delegao; Assistncia tcnica; Gesto de interfaces com agentes externos; Garantia da qualidade.

Essa abordagem gerencial de controle da qualidade total conjuga mtodos que se disseminados a todas as pessoas da empresa desenvolve um clima que conduz satisfao pelo trabalho. Esses mtodos gerenciais so baseados essencialmente em um programa de educao e treinamento centrado nas pessoas, criando condies para que os empregados tenham orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades (CAMPOS, V., 1992, p. 149). A motivao pelo trabalho, a educao e o treinamento so a base do crescimento do ser humano e devem ser utilizados para a sobrevivncia da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades. O TQC possui programas que promovem este crescimento, dentre eles, os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).

22

4 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

4.1 Origem do CCQ

Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) tiveram origem no Japo aps a Segunda Guerra Mundial e sua evoluo teve estreita ligao com o movimento de controle da qualidade no pas. Os japoneses, em um esforo de reerguimento da indstria nacional, buscaram desenvolver uma mentalidade voltada para a qualidade por meio da conscientizao da populao para a existncia de um padro de qualidade em nveis internacionais. Um grande programa de treinamento foi desenvolvido, no s em tcnicas de controle da qualidade, mas tambm de aprimoramento profissional dos empregados, habilitando-os ao melhor uso da tecnologia especfica de sua atividade. Os primeiros trabalhos relacionados ao sistema de gerenciamento pela qualidade foram conduzidos pelos estudiosos americanos Edwards Deming e J. M. Juran. O Dr. Deming introduziu a aplicao da estatstica ao controle da qualidade. A prtica de seus ensinamentos eliminou o que chamavam no Japo de patrimnio lquido negativo - a marca Made in Japan no tinha boa aceitao por sua baixa qualidade. Em 1954, o Dr. Joseph M. Juran desenvolveu a qualidade centrada no cliente e conseguiu envolver a alta e mdia gerncia japonesa no mtodo de gesto pela qualidade, com uso intensivo da estatstica (CHAVES, 1998). Diversos mecanismos destinados a incentivar o aumento da produtividade e os nveis de qualidade foram desenvolvidos pelo governo japons com apoio das

23

classes empresariais, visando melhoria de sua imagem e conquista de mercados consumidores, com reflexos positivos nos resultados econmicos do pas. Em 1962, sob o patrocnio da Unio de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), o Dr. Kaoru Ishikawa criou o programa CCQ e se dedicou aos mecanismos de funcionamento dos crculos e ao treinamento dos circulistas. Os crculos eram formados pelos colaboradores, por vontade prpria, para tornar o seu trabalho mais significativo, expressivo e liderados pelos prprios supervisores. A liderana dos supervisores, sugerida pela JUSE, funcionou como estratgia de envolv-los mais no problema e aproxim-los dos subordinados. As organizaes filiadas a JUSE foram convidadas a participar do movimento. A realizao da 1 Conferncia sobre Controle da Qualidade foi considerada como marco inicial do CCQ. E o primeiro Crculo foi iniciado na Komatsu em 1963. Para Ishikawa o perodo entre 1955 e 1960 correspondeu quele em que o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de maneira sistemtica (CAMPOS, F., 2004, p. 16). Ishikawa desenvolveu ainda um diagrama simples pelo qual as pessoas aprenderam a decompor um efeito em vrias causas e a analisar a relao entre elas. Atravs do diagrama de causa e efeito, em forma de espinha de peixe, os empregados migraram do exerccio apenas de mo-de-obra para o exerccio do potencial humano. Os japoneses introduziram a prtica do CCQ, dentro da filosofia de que todos so responsveis pela qualidade, certos de que cada empregado tem muito a contribuir nos escritrios e nas linhas de produo. Uma revoluo em prol da

24

inteligncia do empregado, permitindo que a qualidade passasse a ser de cima para baixo, de baixo para cima e em todo o ciclo do produto ou servio. Dentro da perspectiva de estender o controle da qualidade a todos os nveis da produo, foi criado o peridico Gemba to QC , em abril de 1962, em uma linguagem e preo acessveis aos empregados em geral, com o contedo voltado para a educao, treinamento e implementao da metodologia de Controle da Qualidade (CQ) e capacitao dos supervisores da linha de frente da produo na sistemtica de controle da qualidade (CAMPOS, F., 2004, p. 19). Tais procedimentos convergiram ao objetivo real: a criao de um grupo, tendo como lder o supervisor ou encarregado da rea, e a participao dos empregados, a fim de estudar o peridico e aplicar o conhecimento no Controle da Qualidade na rea, dando a este o nome de CCQ. Em 1970, devido a algumas anomalias registradas por causa do grande nmero existente de CCQs, procurou-se por meio da publicao do livrete CCQ Koryo Princpios Gerais do CCQ, acertar a sua filosofia bsica (CAMPOS, F., p. 17). Em relao transferncia do CCQ a outros pases, acreditava-se que isso s seria possvel por meio de modificaes significativas, fato este no confirmado devido ao grande sucesso obtido na implementao do mesmo em diversos pases. Atualmente, um grande nmero de pases, inclusive o Brasil, utiliza os princpios do movimento do CCQ, buscando a melhoria de seus resultados e da qualidade de seus produtos.

25

4.2 CCQ no Brasil

Conforme Chaves (1998, p. 32) o Brasil foi um dos primeiros pases, juntamente com a Coria e a Tailndia, a aderirem ao CCQ depois de sua origem no Japo. Chegou ao pas em 1971 pelas organizaes Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer. Na Johnson & Johnson o movimento foi iniciado nos setores de qualidade e produo, como conseqncia da necessidade de um programa motivacional de apoio qualidade. O CCQ teve bastante sucesso no Brasil com a formao de uma rede de organizaes para a sua implementao, as Associaes de CCQ, lideradas pela Unio Brasileira de Crculos de Controle da Qualidade (UBCCQ). O movimento teve ainda maior impulso em 1986, quando o Prof. Ishikawa esteve no pas, chegando a atingir mais de mil organizaes. Entretanto, com a extino da maioria destas Associaes, o CCQ teve suas atividades enfraquecidas e at mesmo interrompidas em algumas empresas. Empresas no Brasil introduziram o CCQ a fim de resolver problemas especficos, sem se preocuparem com uma abordagem sistmica de acordo com objetivos da gesto empresarial. Este fato resultou, no final dos anos 80, com o aparecimento de relatos sobre o fracasso do CCQ nessas empresas. Segundo avaliao do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (apud CAMPOS, F., 2004, p. 38), o desgaste do CCQ no Brasil foi atribudo a alguns fatores como: isolamento do programa, desvinculado das estratgias empresariais; resistncia das gerncias intermedirias, pois acreditavam ser uma ameaa sua autoridade; e, tambm, devido resistncia por parte dos sindicatos que

26

consideravam o CCQ uma estratgia capitalista que enfraquecia a sua influncia junto aos trabalhadores. No incio da dcada de 90, algumas empresas resolvem investir no CCQ, mesmo com o desgaste sofrido pelo programa no final da dcada de 80, o que pode ser justificado pelo momento que atravessavam as empresas brasileiras, as quais buscavam meios de capacitar e comprometer seus empregados na resoluo de problemas a fim de propiciar melhorias de qualidade, produtividade e

competitividade em um mercado globalizado. A Fundao Christiano Ottoni (FCO) constituiu, em 1993, um grupo com o objetivo de estudar a situao do CCQ no Brasil e propor um plano para orientar a sua implantao nas organizaes. Plano este que comeou a ser implantado a partir de 1994. Em 1998, a equipe de qualidade da FCO fundou o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG) que continuou a difundir o CCQ no Brasil, porm, com algumas alteraes na metodologia devido s mudanas no cenrio e avanos da gesto. Os Professores Vicente Falconi Campos e Jos Martins de Godoy, em contato com a JUSE e estudando o modelo japons, conseguiram processar um modelo adequado s necessidades das organizaes do Brasil, a Gesto pela Qualidade Total - GQT (CHAVES, 1998, p. 50). Atualmente, o movimento tem sido promovido continuamente pela Unio Brasileira para a Qualidade (UBQ) e pelo INDG. Verifica-se, na reintroduo do CCQ no Brasil, uma forte tendncia de tratar o programa dentro de uma concepo sistmica e organizada de gesto a partir da integrao de meta e mtodo (CAMPOS, F. 2004, p. 40). Chaves (2003, p. 1) relata que:

27

At a dcada de 80, as empresas eram configuradas na hierarquia e na obedincia. Em 20 anos houve muitas mudanas. Segundo dados da Confederao Nacional da Indstria (CNI), o desempenho Brasileiro 20 vezes superior e a produtividade mdia das companhias cresce 8% ao ano. Apesar deste avano as margens so menores e isto faz com que todos funcionrios da empresa, independente da funo que ocupem, tenham que se juntar para produzir os melhores resultados se quiserem competir com concorrentes internacionais.

Com base em dados estatsticos fornecido pelo INDG (apud CAMPOS, F., 2004, p. 40):
[...] at maio de 2003 havia, no Brasil, 101 empresas adotando o CCQ sob sua orientao, com um total de 8.276 crculos, perfazendo um total de 53.641 circulistas. A ttulo de comparao quanto ao crescimento do movimento, em 1996 havia 19.250 circulistas e 2.962 crculos o que mostra a sua aceitao pelas empresas do nosso pas.

Os dados do INDG(2005), revelam que atualmente os CCQs esto presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia, Votorantin, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrs, CVRD, MBR, Minerao Caraba, Liasa, Multibrs, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

4.3 O Conceito de CCQ

Segundo Chaves (1998, p. 38), Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) definido como:
Pequeno grupo formado por pessoas da mesma rea que desenvolvem voluntariamente atividades de controle da qualidade. Este grupo atua continuamente com a participao total de cada membro como parte da GQT.

Para a Unio Brasileira para a Qualidade (2005), CCQ definido como:

So pequenos grupos de 5 a 10 componentes, de preferncia voluntrios, que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se renem regularmente, pelo menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar a Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e Tcnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitao de todos para a realizao de auto controle e tornar possvel assumir a responsabilidade pela Qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.

Ou seja, CCQ um grupo formado por empregados de uma mesma rea que, por meio do trabalho em equipe, utilizam os mtodos do controle da qualidade

28

para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padres operacionais. Eles analisam os problemas, sugerem, implantam e acompanham as solues. So grupos que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, dos insumos, dos processos, das condies ambientais, da segurana e demais atividades em seu trabalho. Conforme os conceitos citados acima, o grupo deve ser pequeno, pois quanto maior o nmero de pessoas mais difcil sua participao efetiva. Entretanto, grupos com um nmero muito reduzido de participantes, no so recomendveis, pois h carncia na troca de informaes e contribuies. A formao por pessoas da mesma rea pelo fato dos participantes poderem identificar problemas e propor solues dentro do seu nvel de autonomia, garantindo com isso a implantao mais rpida das solues, o que impacta na elevao da motivao dos grupos. Com o amadurecimento, os grupos podero trabalhar de forma interdisciplinar. A voluntariedade caracterstica fundamental em um grupo de CCQ consiste na participao espontnea, favorecendo o mximo uso da criatividade de cada pessoa e o respeito s caractersticas individuais. Os grupos devem decidir por livre e espontnea vontade se reunirem para a resoluo de problemas. Inicialmente, a participao no espontnea, mas ela deve ser despertada pelo lder do grupo e estimulada at atingir um estgio de maturidade que favorea a espontaneidade. O controle da qualidade exercido pelos grupos significa a gesto sobre as aes tomadas para melhoria dos resultados, corrigindo as falhas e evitando-as. necessrio que cada empregado realize o controle de cada etapa do processo e

29

tenham a capacidade de coletar e analisar dados numricos, a fim de ter conhecimento do que foi, e do que deve ser produzido. A continuidade outro fator determinante do CCQ, as melhorias devem ser contnuas. A cada novo problema identificado, o grupo evolui e cresce, tornandoos cada vez mais eficazes.

4.4 Objetivos do CCQ

So objetivos do CCQ: a) propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a mxima utilizao do seu potencial. O CCQ bem aplicado procura potencializar a capacidade intelectual individual, por meio do uso de metodologias e elevao do moral. Atendendo as necessidades do ser humano, o CCQ proporcionar a aquisio de novos conhecimentos, estimulando o uso da capacidade por meio de trabalhos de maior complexidade; b) respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja satisfao. O CCQ deve ser visto como uma forma de promover o desenvolvimento saudvel atravs das atividades voluntrias e do prprio trabalho, enaltecendo o respeito ao ser humano e evitando a sua alienao, a depresso da personalidade e a sua robotizao; Criar um ambiente saudvel, onde haja satisfao, de suma importncia para obteno de resultados realmente eficazes. O salrio compensador apenas no basta, necessrio criar um ambiente

30

salutar de convivncia acompanhado por uma efetiva assistncia social; c) contribuir para o fortalecimento das empresas e desenvolvimento da sociedade. Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser humano, o ambiente no qual se insere afetado pelo seu crescimento. Os empregados no se limitam s empresas, eles crescem tambm como cidados e passam a compartilhar o que aprenderam com as comunidades. Para a UBQ (2005) o CCQ tem como funo, a multiplicao de conhecimentos e a criao do hbito de utilizao das ferramentas bsicas de controle da qualidade e do mtodo de anlise e soluo de problemas. O CCQ tem como objetivo aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo definitivamente para seu crescimento pessoal, crescimento da empresa e melhoria da qualidade dos produtos e servios do pas. Ou seja, pode ser expresso como sendo o desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para uma permanente busca da qualidade total das empresas. Este objetivo direcionado para as pessoas, pois atravs delas que a qualidade total ser obtida. O movimento fundamenta-se, conforme Ishikawa (1980, apud CAMPOS, F., 2004, p. 27) no: Autodesenvolvimento; Liberdade; Atividade de grupo; Participao coletiva; Aplicao de tcnicas de controle da qualidade; Atividade enraizada no trabalho; Implementao e perpetuao do CCQ; Desenvolvimento mtuo; Criatividade; e Conscientizao em relao qualidade.

31

4.5 Composio dos Grupos de CCQ

Os empregados so estimulados pelos gestores a formarem grupos de CCQ, e aps terem conhecimento dos princpios do programa, registram o Crculo dando ao grupo um nome. Os Crculos so compostos por: a. um lder, com a funo de estimular a participao; promover a integrao da equipe; conduzir as reunies de forma produtiva; e buscar apoio dos gestores; b. um secretrio, que tem por funo convocar os membros para as reunies; manter atualizado o arquivo dos registros; elaborar cronograma de reunies; substituir o lder em sua ausncia; registrar os assuntos tratados nas reunies; c. circulistas, demais participantes do grupo e tm por funo participar do desenvolvimento dos trabalhos; contribuir para o crescimento do grupo; participar das reunies. Com sua estrutura formada, o grupo se rene no mnimo uma vez por ms para analisar problemas, definir solues, coletar resultados e disseminar o programa.

32

5 ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PELO CCQ

5.1 O Mtodo PDCA

A utilizao de um mtodo estruturado e de tcnicas estatsticas para identificao, anlise e controle da qualidade torna-se essencial para o gerenciamento do processo. Segundo Campos, V. (2004, p. 75, grifo do autor):
A. Gerenciar o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de sucesso. B. O mtodo para a prtica do gerenciamento o PDCA.

O grande objetivo do gerenciamento do processo a delegao de responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na empresa (empregados, supervisores e prestadores de servio).Voc responsvel pelos resultados do processo perante as pessoas (CAMPOS, 2004, p. 90, grifo do autor). Um mtodo de controle que pode ser feito por todos para manter ou melhorar os resultados no gerenciamento dos processos o Ciclo PDCA. . O Ciclo PCDA ou Ciclo de Deming embora apresentado primeiramente por Walter A. Shewhart em 1939, Deming promoveu o PDCA como principal meio para atingir o efetivo controle do processo (ROSSI, 2005, p. 9) - um mtodo cientfico de resolver problemas utilizado pelos Crculos de Controle da Qualidade. O ciclo compreende quatro grandes fases do ingls Plan, Do, Check e Action ou, em portugus, Planejar, Executar, Verificar e Ao Corretiva - e est associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicao. O ciclo PDCA, tambm chamado QC STORY (verso original no Japo) utilizado para eliminar os desvios quando se pretende Manter a Qualidade,

33

assegurando os resultados do processo, ou quando pretender Melhorar a Qualidade redirecionando o processo e implantando melhorias. Isto tudo dentro de uma perspectiva de planejamento da qualidade onde se estabelecem padres e procura-se manter ou melhorar (CAMPOS, F., 2004). A primeira fase do ciclo (Plan) corresponde a definio da meta a ser atingida e o mtodo para alcan-la. Nesta fase so utilizadas ferramentas para identificao, observao e anlise do problema. Para ento, ser traado um plano de ao (planejamento) para sua resoluo e atingimento da meta. A segunda fase (Do) compreende a execuo do que foi planejado e depois a coleta de dados. As pessoas so treinadas para que a execuo das tarefas seja exatamente como prevista no plano. Em seguida, a terceira fase, a verificao (Check) dos resultados. A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada. Na quarta e ltima fase (action), caso a meta tenha sido atingida, as aes que levaram a esses resultados podem tornar-se referncia (padro) e so implantados meios para manter os bons resultados. Caso no tenha sido atingida, so tomadas aes corretivas, agindo sobre as causas do no-atingimento das metas de modo a definir novos meios que levem a obter bons resultados no processo. E aps uma reflexo sobre todo o processo (concluso) roda-se novamente o PDCA.

34

(ACT)

A
ATUAR CORRETAMENTE DEFINIR AS METAS

P (PLAN)

DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

C (CHECK)

D (DO)

Fonte: Campos, V. (1992, p. 30) Figura 1: Ciclo PDCA de controle de processos.

Na aplicao da metodologia determinados elementos so de extrema relevncia, pois contribuem para a efetividade do processo, tais como: os dados e as informaes obtidas; as ferramentas usadas em cada etapa; o mtodo estruturado, de forma lgica e disciplinada; e o trabalho em equipe, estabelecendo uma boa comunicao e participao de todas as pessoas envolvidas no grupo. Para cada problema identificado e priorizado, pode-se estabelecer um projeto com anlises e solues, visando atingir a causa e solucionar o problema no prazo estabelecido. Cada etapa funciona para o empregado como construo de uma nova fase do conhecimento dos problemas e da rea onde atua diretamente. Com a aplicabilidade deste mtodo o empregado obtm um nvel de crescimento considervel, uma vez que caminha para o alcance da eficincia profissional.

35

5.2 As Ferramentas da Qualidade

As ferramentas so recursos utilizados para identificar e melhorar a qualidade dos produtos, servios e processos. No so utilizadas unicamente para solucionar problemas, elas podem tambm fazer parte de um processo de planejamento para alcanar objetivos. A utilizao das ferramentas da qualidade visa, segundo Oliveira (1995, apud ROSSATO, 1996, p. 35):
a- Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas; b- Sintetizar o conhecimento e as concluses; c- Desenvolver a criatividade; d- Permitir o conhecimento do processo; e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

Na etapa de planejamento do ciclo (P) as ferramentas utilizadas para a identificao do problema so: a) Brainstorming (tempestade de idias) - ferramenta que visa desinibir os participantes para que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o pensamento criativo de todos. Primeiro, as pessoas sugerem, sem anlise ou crtica, depois realizada a anlise das sugestes apresentadas. Com esta ferramenta feito o levantamento dos problemas. b) Matriz de Priorizao ferramenta que auxilia na escolha do problema a ser resolvido a partir daqueles que foram identificados atravs do brainstorming. Utilizada para tomada de deciso, a matriz consiste em uma tabela onde esto listados os problemas que sero pontuados de acordo com critrios tidos como prioritrios;

36

Problem a Dificuldade de limpeza nos equipamentos rotativos da T-15 Acionamento de giro das mquinas de ptio sem proteo Danos nos componentes de translao das mquinas de ptio Acmulo de resduo de material nas estruturas TR314-01 Danos estruturais nas escadas de acesso aos acionamentos do transportador 315-05

Gravidade 4 4 4 4

Urgncia 4 4 5 4

Tendncia 5 4 5 5

Pontos 80 64 100 80

125

Fonte: Pessoa, G. (2006) Figura 2: Escolha do Problema Matriz GUT

Para a observao do problema so utilizadas as ferramentas de: c) Estratificao consiste em agrupar os dados em subgrupos com base em fatores definidos. Desdobrar os dados referentes a um tema qualquer em categorias que o compem. Ou seja, dividir o todo em partes facilitando a observao individual das mesmas. Como exemplo, estratificar um tipo de defeito por operador, por mquina;

Estratificado por cor

Fonte: Pessoa, G. (2006) Figura 3: Exemplo de Estratificao

d) Folha de Verificao utilizada para organizar o processo de coleta e registro de dados, visando otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Roteiro com todos os itens a serem verificados em relao a um determinado problema;

37

2 0 5 0 1 5 3 0 5 0 8 0 5 0 7 0 0
Fonte: Pessoa, G. (2006) Figura 4: Verificao de Ocorrncias de Atraso de Pagamento

e) Diagrama de Pareto representa a ordem prioritria dos dados apurados na fase de coleta de dados. Prioriza a ao que trar melhor resultado, mostrando a ordem de importncia, e a contribuio de cada item para o efeito total.
N % 100 92,9 90 82,9 80 71,4 350 60 50 40 150 80 50
rT es ou ra ria N F Er ra da nd ev id a ra sa da

700

600 500 400 300 200 100 0

e

20 20
Ca ixa O ut ro s

50 0

At

Fonte: Pessoa, G. (2006) Figura 5: Diagrama de Pareto

Pr ob .S

et o

R ec .d

Co b. I

N F

Porcentagem acumulada

Atrasos de pagamentos

38

f)

Histograma mostra a freqncia com que ocorrem determinadas medies de um fenmeno. Tem a finalidade de registrar

cronologicamente a evoluo do fenmeno. O objetivo da observao coletar informaes que permitam que os membros do grupo compreendam o problema que esto se propondo a resolver. Na anlise, para se identificar a causa fundamental do problema, so utilizadas: g) Diagrama de Causa e Efeito: tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, destinado investigao das causas de um determinado efeito (problema), onde as idias surgidas numa segunda sesso de brainstorming (realizada nesta etapa) so agrupadas em itens principais. a ferramenta mais utilizada pelos CCQs na anlise do problema.

Desgaste das roldanas

Falta de procedimentos

Ambiente agressivo

Travamento das roldanas

Elevado tempo de troca das roldanas das comportas do repeneiramento

Falha de material

Limpeza do pulmo para manuteno

Troca da roldana pelo lado interno

Falha Operacional

Fonte: Pessoa, G. (2006) Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito

39

h) Teste dos Porqus: permite comprovar as causas mais provveis para a gerao do problema. Para cada hiptese de causa deve-se fazer o teste dos porqus at se chegar causa fundamental; i) Teste de Hipteses: matriz que busca validar ou no as hipteses da relao causa e efeito, que geralmente baseada na experincia do grupo ou na simulao. No Plano de Ao, primeiramente feito um outro brainstorming onde so levantadas as possveis solues, depois analisada a viabilidade de cada soluo proposta, para ento, compor-se um plano de ao com cronograma e oramento: j) Diagrama de Viabilidade: busca avaliar e priorizar as propostas de soluo e eliminao das causas dos problemas; k) 5W2H (what, who, where, when, why, how e how much) em portugus o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto esta ferramenta utilizada na elaborao dos planos. Permite a elaborao detalhada da proposta de soluo. As demais fases (Do, Check, Action) consistem na execuo do plano, acompanhamento da implantao, na verificao e em eventuais ajustes no plano proposto. Existem ainda outras ferramentas utilizadas no mtodo de anlise e soluo de problemas: Diagrama de Disperso, Cartas de Controle, Relatrio de 3 Geraes, Diagrama de rvore, Fluxograma, itens de controle, dentre outras. Os instrumentos so simples e de fcil utilizao pelos circulistas e devem ser usados na medida em que se mostram necessrios, no havendo necessidades de se usar todos os instrumentos na elaborao de um trabalho. dada ao empregado a possibilidade de opinar, interferir e aprimorar os processos existentes.

40

A utilizao do mtodo e suas ferramentas no pode ser encaradas de forma dogmtica, engessadas, ou seja, a sua aplicao dever adequar-se a complexidade e caractersticas de cada problema. por meio do mtodo PDCA e das ferramentas que os grupos aprendem a organizar os fatos e dados, desde a identificao do problema at sua concluso. Para o efetivo uso do mtodo e das ferramentas a ele associadas, faz-se necessrio treinamento e compreenso dos mesmos.

41

6 O ESTUDO DE CASO

6.1 Caracterizao da Empresa

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal em 1 de junho de 1942 e privatizada em 7 de maio de 1997, quando o Consrcio Brasil, liderado pela Companhia Siderrgica Nacional (CSN), adquiriu 41,73% das aes ordinrias do Governo Federal. Ao longo de sua histria, a Vale expandiu sua atuao do Sudeste para as regies Nordeste, Centro-Oeste e Norte do Brasil, diversificando o portiflio de produtos minerais e consolidando a prestao de servios logsticos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2005). A CVRD a maior empresa de minerao diversificada das Amricas. Lder mundial no mercado de minrio de ferro e pelotas a Vale comercializa seus produtos para indstrias siderrgicas do mundo inteiro, alm de ser a maior prestadora de servios de logstica do Brasil. Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes, seu produto explorado em trs sistemas integrados, cada um formado por mina, ferrovia, usina de pelotizao e terminal martimo. Um dos sistemas o Sistema Norte, que compreende os Estados do Maranho e Par, composto por uma mina situada em Carajs, no municpio de Parauapebas (PA) maior jazida de minrio de ferro j existente no Brasil; pela ferrovia Estrada de Ferro Carajs (EFC), por onde o material proveniente da mina transportado at o Maranho; por uma Usina de pelotizao situada em So LusMA; e pelo Terminal Porturio de Ponta da Madeira (TPPM), onde os materias procedentes de Carajs so estocados.

42

Localizado na Ilha de So Lus, na Baa de So Marcos, Ponta da Madeira um dos poucos Terminais Porturios no mundo capacitados a carregar navios com at 420 mil toneladas de porte bruto. Responsvel pelas operaes de descarga e embarque executadas no TPPM, a Gerncia Geral de Operaes Porturias (GEPON) possui em sua estrutura 308 empregados, distribudos em trs gerncias de rea: Gerncia de Operaes Porturias (GAPON), Gerncia de Manuteno do Porto (GAPUN) e Gerncia de Operaes de Cargas Gerais (GAPEN). A gerncia geral possui ainda em sua estrutura uma coordenao de qualidade, a Clula de Controle e Qualidade, que atua como facilitadora disseminando, implantando, implementando e desenvolvendo os Programas Participativos na GEPON, dentre os quais est o CCQ objeto de estudo.

GEPON Gerncia Geral de Operaes Porturias

Coordenao de Estudos de Capacidade e Processos

Coordenao de Qualidade, Segurana e Meio Ambiente)

Coordenao de Gesto Integrada (Econmica, Contratos e Materiais)

GAPON Gerncia de Operaes Porturias

GAPUN Gerncia de Manuteno

GAPEN Gerncia de Operaes Cargas Gerais

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Figura 7: Organograma GEPON

43

6.2 O Programa CCQ da CVRD

O CCQ foi implantado inicialmente na CVRD em 1980, bem antes da implantao do Programa de Gesto da Qualidade Total, o que resultou no seu insucesso. Com o CCQ desvinculado ao modelo de gesto, vrias foram as dificuldades encontradas: inexistncia de ambiente propcio, falta de treinamento nas ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia da

coordenao, viso distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na premiao, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, falta de comprometimento da gerncia, falta de padronizao nos trabalhos dos grupos, falta de liderana e perfil inadequado dos coordenadores (PESSOA, 2004, p. 22). Por meio de um convnio firmado com a Fundao Christiano Ottoni, a Vale adotou o sistema japons de implantao da qualidade total, adaptando-o realidade e necessidades brasileiras. E em 1995, aps implantao da GQT na empresa, o Programa CCQ foi repensado, reformulado e relanado. O Programa CCQ na CVRD trata-se de um programa para promoo das atividades de grupos voluntrios e autnomos para soluo de problemas e melhorias, por meio da aplicao da metodologia do PDCA e tem como objetivos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2002): - Promover o crescimento dos empregados, atravs do auto-desenvolvimento
e da auto-realizao; - Melhorar o relacionamento humano e a integrao dos empregados, fortalecendo o trabalho em equipe; - Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e ferramentas da qualidade; - Otimizar processos e aumentar a produtividade; - Melhorar as condies de trabalho.

No regulamento interno do Programa, o CCQ definido como:

44

Atividades de grupos voluntrios e autnomos, constitudo preferencialmente por no mnimo 3 e no mximo 7 participantes de uma mesma rea de trabalho ou reas afins, com o objetivo de promover o crescimento do ser humano, atravs da participao na soluo de problemas atuais e potenciais, de forma contnua.

Nota-se que a definio de CCQ apresentada no regulamento est alinhada ao conceito definido por Chaves e pela UBQ, ao ratificar a voluntariedade, a formao de pequenos grupos, a similaridade de reas de trabalho e a resoluo de problemas. E ainda ressalta como objetivo a promoo do crescimento do ser humano atravs das atividades de CCQ. Pontos principais abordados no regulamento do Programa CCQ da CVRD: a) definio de responsabilidades para todos na organizao (diretor, gerentes, supervisores, coordenadores, ncleo de recursos humanos, comunicao, lder, secretrio e circulistas) com relao ao Programa; b) metodologia de treinamento - promoo peridica de cursos bsicos para os participantes (Formao de lder, Trabalho em equipe, Conceitos bsicos de CCQ, Tcnicas de apresentao, Como conduzir reunies eficazes, Ferramentas da qualidade e Noes de anlise de custos x benefcios); c) metodologia de formao dos grupos - aps a disseminao do Programa em toda a rea, a gerncia, apoiada pela coordenao do Programa, incentiva a formao dos grupos, os quais so formalmente registrados. O grupo de CCQ composto por um lder, um secretrio e circulistas; d) funcionamento dos grupos - as atividades dos grupos devero ser realizadas dentro do horrio de trabalho ou no horrio em que for mais

45

apropriado para o grupo, sendo estes horrios previamente acordados com o gerente ou supervisor da rea (Anexo A); e) metodologia utilizada para resoluo de problemas, o Ciclo PDCA; f) formas de reconhecimento - apresentaes internas dos grupos em reunies colegiadas, a visitantes, em convenes das reas ou em feiras de CCQ paralelas s convenes; apresentaes externas em convenes promovidas por rgos e/ou entidades externas;

divulgao dos trabalhos em peridicos da empresa de circulao regional e nacional; g) formas de premiao - medalha de reconhecimento para os circulistas; trofu ou placa para o Grupo de CCQ destaque por categoria; visitas tcnicas; brindes; h) convenes - anualmente so realizadas as convenes das gerncias, gerncias gerais e do departamento, onde so

apresentados os melhores trabalhos das categorias Qualidade e Produtividade; Inovao e Criatividade; Meio Ambiente; e Segurana do Trabalho e Sade Ocupacional (SSO). O critrio para participao dos grupos nas convenes sero os destaques por categoria das convenes de nvel inferior. Dessa forma, os grupos destaques nas Convenes das Gerncias participaro das Convenes das

Gerncias Gerais e assim por diante; i) critrios para avaliao dos trabalhos - todos os trabalhos so avaliados por uma banca examinadora composta de no mnimo trs membros, seguindo critrios de avaliao padronizados (Anexo B) referentes ao uso da metodologia (peso 40%), das ferramentas (peso

46

10%), dos resultados especficos de cada categoria (peso 40%) e da apresentao (peso 10%).; j) divulgao dos resultados - as atividades dos grupos de CCQ e os resultados obtidos so extensivamente divulgados atravs dos veculos institucionais existentes como Jornal da Vale (mensal), vale@informar (dirio), intranet CVRD; k) monitoramento do programa - a coordenao do CCQ avalia periodicamente a implementao do Programa. Eventuais desvios tm suas causas identificadas e aes corretivas so estabelecidas e implementadas. A coordenao tambm define e implementa aes de melhoria do Programa, para garantir a manuteno e a evoluo ao longo do tempo, e compartilhar informaes com as demais reas onde o CCQ est atuando; l) resultados esperados - fortalecimento do trabalho em equipe; aumento da satisfao dos empregados; melhoria de processos, aumento de produtividade e reduo de custos; motivao para o trabalho e crescimento do ser humano; melhoria do clima no ambiente de trabalho. O gerenciamento do Programa CCQ na Vale medido por itens de controle definidos a seguir: a) ndice de Participao em CCQ mede o nvel de comprometimento dos empregados no Programa. obtido pela diviso simples do nmero de circulistas da gerncia pelo seu efetivo;

47

b) ndice de Produtividade dos Grupos mede a eficcia e o nvel de atividade dos grupos de CCQ e da gerncia. obtido pelo nmero de trabalhos implantados dividido pelo nmero de grupos; c) ndice de Realizao de Reunies mede o nvel de atividade dos grupos de CCQ. obtido pela diviso simples do nmero de reunies realizadas pelo nmero de reunies programadas pelos grupos; Alm do Programa de CCQ voltado para melhorias no ambiente de trabalho, observar-se tambm na empresa o desenvolvimento do chamado CCQ Social, onde grupos de CCQ desenvolvem trabalhos voluntrios voltados para temas bsicos como Educao, Sade, Meio ambiente, Saneamento bsico e Segurana, com o objetivo de melhoria da qualidade de vida das comunidades. Como o Programa de CCQ, o CCQ Social tambm possui algumas regras para seu cumprimento, por exemplo, os tipos de trabalhos realizados (no so aceitos trabalhos relacionados a partidos polticos, entidades religiosas, causas pessoais e outros); a liberao dos circulistas dentro do expediente para desenvolvimento das atividades; a conduta dos circulistas e as formas de reconhecimento dos trabalhos sociais (apresentaes internas e externas; cartas, placas ou trofus de reconhecimento por trabalhos relevantes; divulgao dos trabalhos em veculos institucionais). Para ampliar o reconhecimento no Programa CCQ, a GEPON desenvolveu o Trofu Grupo do Ano com o objetivo de reconhecer os grupos destaques no Programa adotando como critrios: nmero de reunies realizadas; participao dos circulistas nas reunies; implantao de trabalhos; participao em conveno; desenvolvimento de Trabalho Social; e demais Prmios conquistados.

48

O Trofu Grupo do Ano faz parte de um projeto mais amplo de reconhecimento desenvolvido pela gerncia Projeto de Reconhecimento GEPON, de forma a incentivar a participao nos programas corporativos, valorizar os empregados e equipes destaques, dar visibilidade s aes de reconhecimento, desenvolver o prazer em trabalhar, a cultura de aprendizado e fortalecer o trabalho em equipe.

6.3 Anlise do Desempenho dos Grupos de CCQ na GEPON

Para efeito de avaliao do desempenho dos grupos de CCQ na GEPON, foram analisados, numa abordagem quantitativa, registros dos grupos de CCQ, registros de reunies, registros de trabalhos implantados, alm de todo acompanhamento feito pelos facilitadores; e numa abordagem qualitativa, a interao direta com os circulistas e participao nas reunies e em convenes. Essa anlise foi realizada com base nos dados do perodo de 2004 a 2005, apresentando os seguintes resultados:

6.3.1 Itens de Controle

ndice de Participao em CCQ Nota-se uma evoluo do nmero de grupos da gerncia. Em 2004, a GEPON apresentou um nmero de grupos de CCQ equivalente a 28 grupos, com a criao de 7 novos grupos e 1 desativado no ano. Em 2005 este total passou para 31 Grupos, com a criao de mais 5 grupos e a desativao de 1.

49

Nmero de Grupos de CCQ GEPON

35 30 25 20 15 10 5 0 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2004 2005

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Grfico 1: Nmero de Grupos de CCQ GEPON

Apesar do nmero maior de grupos em 2005, houve uma reduo no ndice de Participao em CCQ que passou de 70% para 67%, devido aumento do efetivo. Entretanto, segundo Chaves (2000, apud ARAJO, 2002, p. 61) um ndice de participao de 40% do efetivo no CCQ j tem sido considerado bom em virtude da dificuldade que os empregados tm de se adaptar a trabalhar em equipe. GEPON Efetivo No. de Circulistas ndice de participao 2004 257 180 70% 2005 308 206 67%

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Quadro 1: ndice de Participao em CCQ GEPON

O nmero de membros por grupos de CCQ varia de 4 a 9 circulistas. Apesar do regulamento do Programa prever o nmero de participantes de 3 a 7, os grupos no so proibidos de terem um nmero acima de membros. Para Queiroga (2005) a empresa que consegue ter uma forte adeso de seus funcionrios aos Grupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe motivada.

50

ndice de Realizao em Reunies Analisando o controle de reunies da gerncia, em 2004, 35% das reunies previstas no ano foram realizadas e em 2005, o ndice anual foi de 43%. Observa-se que em 2004 apenas 9 dos 28 grupos realizaram acima de 50% das reunies programadas (Anexo C) e em 2005, apenas 13 dos 31 grupos (Anexo D). Abaixo, grfico com o ndice de reunies realizadas por ms durante os anos de 2004 e 2005:
ndice de Realizao de Reunies
80% 70% Percentual 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Meses

2004 2005

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Grfico 2: ndice de Realizao de Reunies GEPON

A previso de reunies por grupo uma por ms. O acompanhamento deste ndice realizado pelo controle de ata de reunio ou relatrio mensal recebidos pelos facilitadores, que por meio tambm deste controle, fazem o acompanhamento da freqncia dos circulistas nas reunies.

ndice de Produtividade dos Grupos Em 2004, o ndice de produtividade foi de 189%, sendo 53 o nmero de trabalhos. No ano de 2005, com relao ao nmero de trabalhos de CCQ

51

implantados no ano, foram desenvolvidas 68 melhorias, equivalente a 234% de ndice de produtividade. GEPON No. De trabalhos implantados No. De Grupos ndice de Produtividade dos Grupos
Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Quadro 2: ndice de Produtividade dos Grupos

2004 53 28 189%

2005 68 31 219%

Apesar desse ndice estar bastante elevado, se faz necessrio uma anlise mais detalhada deste nmero. As 53 melhorias propostas em 2004 foram geradas por 24 dos 28 grupos existentes. Grupos Deciso Desafios Mover TOP Oceanutica Absoluto Ousados Idias Outros* Nmero de Trabalhos 10 6 5 5 4 3 2 2 16

*Grupos que apresentaram 1 trabalho Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Quadro 3: Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2004

E em 2005, os 68 trabalhos so oriundos da contribuio de 18 grupos, sendo que 40% deles exatamente 27 trabalhos - foram desenvolvidas por apenas um grupo de CCQ.

52

Grupos Active Supply Asa World Deciso Mover Super TOP Fora e Energia Outros*

Nmero de Trabalhos 27 10 6 5 4 2 2 2 10

*Grupos que apresentaram 1 trabalho Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005) Quadro 4: Nmero de Trabalhos Implantados por Grupo 2005

Apesar do nmero de melhorias ser maior no ano de 2005, no ano anterior houve a contribuio de um nmero maior de grupos. Observa-se que em 2004 os trabalhos esto distribudos de forma mais igualitria entre os grupos, se comparado a 2005. Dos 53 trabalhos implantados em 2004, 21 foram trabalhos selecionados para apresentao na Conveno de CCQ GEPON 2004. Estes trabalhos apresentam todo um estudo e anlise do problema com o uso do mtodo PDCA e das ferramentas da qualidade. Os outros 32 trabalhos que no foram selecionados para a Conveno e os trabalhos de 2005 esto registrados na Matriz Resumida do PDCA (Anexo E) formulrio para registro do trabalho. Percebe-se com o preenchimento desta matriz, a preocupao de alguns grupos em apresentarem o maior nmero possvel de trabalhos, sem dar maior importncia qualidade dos trabalhos e ao nvel de aprendizagem adquirido no seu desenvolvimento. Tal atitude pode ser justificada pela motivao de serem reconhecidos no projeto Trofu Grupo do Ano, que apresenta como um dos itens de avaliao o nmero de trabalhos implantados.

53

Fazendo uma anlise geral dos dados coletados acima, apesar do ndice de participao em CCQ ser considerado bom, nem todos os grupos tm uma atuao efetiva na gerncia. Mas, aos grupos que realmente aderiram ao movimento percebe-se uma significante contribuio para resoluo de problemas da rea de acordo com o ndice de produtividade. Nmero de grupos de CCQ atuantes e nmero de projetos implantados por grupo constituem-se importantes indicadores do moral (QUEIROGA, 2005). Independente das melhorias serem de pequeno, mdio ou grande impacto, ressalta-se o esforo do circulista em colaborar para o alcance das metas, gerando resultados e agregando valor empresa e aprendizado para si prprio.

6.3.2 Aplicao do Mtodo e Ferramentas

Ao investigar o uso do mtodo e das ferramentas no desenvolvimento dos 21 trabalhos apresentados na Conveno GEPON 20041, percebe-se que os circulistas possuem o conhecimento sobre a metodologia, adquirido principalmente pela experincia no desenvolvimento de trabalhos, pois, conforme Campos F. (2004), o conhecimento, entendimento e a correta aplicao das ferramentas e do mtodo ocorrem com a prtica constante e com o tempo de experincia no movimento. Os grupos, na anlise e resoluo dos problemas, aplicam todos os passos do mtodo PDCA e comumente as ferramentas mais utilizadas so: Brainstorming, Matriz GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia), Diagrama de Causa e Efeito, Teste de Hiptese, Teste dos Por Qus, Diagrama de Viabilidade, Plano de
1

Conveno realizada em 2005, referente aos trabalhos implantados em 2004. A Conveno GEPON 2005 ainda ser realizada em 2006.

54

Ao. Eles estabelecem metas, evidenciam as aes executadas, comparam os resultados, analisam os efeitos colaterais e ento concluem o trabalho. No que se refere utilizao das ferramentas, todos os 21 trabalhos analisados no apresentam variao, fixando-se quase que um padro, tradio ou mesmice na elaborao do trabalho. Neste aspecto no h uma evoluo dos grupos para ferramentas mais avanadas ou diversificadas. Vale ressaltar que o nico padro realmente existente quanto ao uso da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas por meio do PDCA. Ao uso das ferramentas bsicas da qualidade no obrigatria utilizao de todas elas, podendo-se acrescentar ou excluir algumas quando necessrio para a realizao da resoluo do problema (CAMPOS, F., 2004). Entretanto, a evoluo ou melhora dos grupos pode ser percebida, no s na aplicao da metodologia como na prpria apresentao dos trabalhos, quando estes participam constantemente de convenes, exposies, seminrios,

aperfeioando-se a cada evento. Isso representa o melhoramento contnuo absorvido pela repetio sucessiva das ferramentas, proporcionando o treinamento e autodesenvolvimento dos participantes. Na etapa de verificao das aes, todos os grupos apresentam os ganhos tangveis e intangveis com a resoluo daquele problema. Como ganhos intangveis so comuns a todos os trabalhos: satisfao dos empregados envolvidos no processo; garantia de segurana ou reduo de risco; melhoria da qualidade de vida. Na etapa de concluso dos trabalhos os circulistas fazem uma reflexo sobre o desenvolvimento do trabalho e apontam como maiores aprendizados: o

55

trabalho em equipe; a satisfao por ter alcanado a meta e superado desafios; e o conhecimento adquirido na resoluo de problemas. Em conversa direta com 20 grupos, eles ressaltaram a importncia do mtodo PDCA e das ferramentas no desenvolvimento dos projetos. Apesar de terem o conhecimento sobre os processos e seus problemas, reconhecem que a metodologia serve como um norte, um meio (mtodo) para a detalhada anlise e resoluo destes. No entanto, no dia-a-dia da rotina de trabalho, eles identificam e resolvem problemas fazendo uso da metodologia meio que instintivamente, ou seja, de uma forma no sistemtica, resultando em algumas interpretaes incorretas,

principalmente no que se refere identificao do real problema os grupos geralmente apresentam dificuldade em distinguir causa e problema. O reconhecimento, por parte dos empregados, de crescimento na resoluo de problemas por meio do mtodo e suas ferramentas unnime. Os circulistas agem como verdadeiros cientistas na medida em que eles pesquisam, estudam e praticam a metodologia. E o CCQ estimula o desenvolvimento dos participantes quanto capacitao na resoluo de problemas, fazendo com que eles procurem problemas cada vez mais desafiadores.

6.3.3 Educao e Treinamento

A habilidade de solucionar problemas entende-se por problema o resultado indesejado de um processo requer muito treinamento e educao. Os facilitadores, na elaborao do Plano de Desenvolvimento do Empregado (PDE), solicitam anualmente treinamentos voltados para os Grupos de

56

CCQ. Sendo geralmente oferecidos treinamentos sobre o PDCA e as Sete Ferramentas da Qualidade, alm de terem disponibilizado pela empresa cursos online - Conduzindo Reunies, Fazendo Apresentaes e Solucionando Problemas. Para Conveno da Diretoria, realizada em 2005, eles passaram ainda por um treinamento para tcnicas de apresentao teatral, desenvolvendo a criatividade dos grupos para as apresentaes. Quando da necessidade de treinamentos em CCQ os empregados contam com apoio dos supervisores e gerentes para a sua realizao, liberando-os das atividades para a realizao dos treinamentos. Segundo Chaves (2003), o investimento inicial da empresa em consultoria e cursos internos recuperado em at um ano. Algumas empresas conseguem, no mesmo prazo, um retorno financeiro de at cinco vezes em relao ao montante aplicado.

6.3.4 Convenes de CCQ

A Conveno a oportunidade dos grupos de apresentarem seus trabalhos e serem reconhecidos. Trata-se de um importante ponto de apoio ao desenvolvimento das atividades dos Crculos, estratgia fundamental para o continuo progresso do movimento. Estes encontros de CCQ desenvolvem a autoconfiana nos circulistas, que compartilham prazer e orgulho ao relatar as metas alcanadas pelo esforo cooperativo entre os membros. Em uma competio saudvel os grupos melhoram sua performance de apresentao a cada conveno. Avanos so observados no manejo do mtodo,

57

na liderana do grupo, nas tcnicas de apresentao, na criatividade, na inovao, na capacidade de gerao de idias. notrio o aperfeioamento dos vencedores da conveno da gerncia para concorrerem conveno da diretoria, com recursos mais avanados e aplicao da metodologia bem mais intensa. A participao em convenes faz com que todos tenham um entendimento mais amplo das atividades de CCQ. Alm do domnio na metodologia, diferencial dos grupos vencedores a capacidade dos circulistas em criar tcnicas de apresentao para chamar ateno e possibilitar um maior entendimento do problema (e de todo o projeto) pela platia e pelos avaliadores. Ou seja, os grupos possuem a capacidade de apresentarem os projetos de forma clara e objetiva. Eles utilizam recursos didticos, fazem animaes, encenaes,

compem, cantam, danam, tudo para tornar a apresentao mais criativa, atrativa e principalmente compreensvel j que os trabalhos so referentes a problemas tcnicos, especficos de quem atua ou conhece o processo. Tanto os recursos utilizados quanto a metodologia de soluo de problemas expressam uma impressionante criatividade dos grupos. A exposio dos trabalhos mostra a competncia dos circulistas e o autodesenvolvimento alcanado pela experincia obtida com o tempo de convivncia nas convenes internas e externas. A conveno o pice do CCQ, relatam os circulistas. a oportunidade do empregado aparecer, do grupo mostrar seu trabalho e trocar experincias. De fato o reconhecimento um dos maiores estmulos aos grupos de CCQ. A motivao deles est diretamente relacionada ao feedback que recebem dos supervisores e gerentes. Nota-se que aps o evento h uma maior motivao ou crescimento do grupo, elevando o moral e auto-estima dos circulistas.

58

Com relao avaliao dos trabalhos apresentados na conveno, segue-se o padro de avaliao adotado pela empresa a Folha de Avaliao de Trabalhos de CCQ (Anexo B). Os grupos participantes da Conveno procuram sempre adaptar os trabalhos aos requisitos existentes na avaliao. A banca de avaliadores formada por trs profissionais conhecedores da metodologia e/ou dos processos da empresa - geralmente so convidados consultores de qualidade e engenheiros que entendam do processo, sendo a banca totalmente imparcial. Durante as convenes so realizadas exposies do trabalhos em stands e aps a apresentao do trabalho no palco so escolhidos por meio da avaliao os trabalhos destaques nas categorias Qualidade e Produtividade, Inovao e Criatividade, Segurana e Sade Ocupacional, e Meio Ambiente. Com a realizao deste evento os circulistas se preparam para a apresentao dos trabalhos realizados, desenvolvem a capacidade de comunicao, acumulam experincias e buscam por atividades cada vez mais desafiadores.

6.3.5 Trabalhos Sociais

As atividades do CCQ se identificam muito ao exerccio da cidadania, pois por meio do CCQ o conhecimento democratizado, permitindo que as pessoas de nveis no-gerenciais ampliem a viso sobre a realidade e aprendam a intervir nela de forma consciente. E se aproxima ainda mais, quando essas atitudes so estendidas famlia e sociedade. O CCQ Social essa extenso do CCQ comunidade, onde os grupos miram na resoluo de alguns de seus problemas. Mesmo que no resolvam os

59

problemas sociais, as idias dos grupos de CCQ conseguem ao menos minimizar efeitos da misria e contribuem para o aumento da qualidade de vida dos beneficiados. Dos 15 trabalhos socias desenvolvidos, no perodo de 2004 a 2005 pelos grupos de CCQ da GEPON, nota-se a satisfao dos empregados em contriburem para a melhoria da qualidade de vida da comunidade no que tange sade, educao, meio ambiente, saneamento bsico e segurana. Os circulistas conduzem os trabalhos conforme a filosofia e metodologia do CCQ Social na empresa. A realizao ou desenvolvimento dos trabalhos registrado por meio de observaes antes e depois, com fotos e emisso do relatrio final para a gerncia (Anexo F). Trabalhos dessa intensidade contribuem para o crescimento do empregado ao promover o sentimento de cidadania e de responsabilidade pelo crescimento econmico e social de seu pas; a sua auto-realizao; a satisfao em fazer o bem comum; e o aprendizado coletivo caracterstico da prtica de CCQ.

6.4 Anlise do CCQ no Crescimento das Pessoas e da Empresa

Esta etapa da pesquisa concentra-se na anlise dos resultados gerados e valores agregados ao empregado e empresa por meio do CCQ, contribuindo para o crescimento de ambos. Para efeito de investigao foram analisados os ganhos dos trabalhos de CCQ apresentados em conveno e feita uma anlise qualitativa do ambiente ao qual se desenvolve o CCQ.

60

Para uma melhor visualizao da grandiosidade das idias desenvolvidas pelos grupos, os anexos G, H, I e J apresentam um resumo dos trabalhos destaques da Conveno GEPON 2004 nas quatro categorias.

6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ

Com base na anlise dos trabalhos, no contado direto com os circulistas, na avaliao qualitativa do ambiente por meio, principalmente, do acompanhamento em reunies e da participao nas convenes, identifica-se que o CCQ proporciona o crescimento do empregado medida em que: a) desenvolve o profissional alm do depoimento dos circulistas que reconhecem o crescimento por meio do CCQ, observa-se o aumento na aprendizagem do empregado ao receber constantes treinamentos; a ampliao da capacidade ou potencial humano no desenvolvimento de pesquisas e estudos; uma melhor execuo de suas tarefas ao conhecer mais sobres os processos da empresa; ao formar lderes e dar a oportunidades de crescimento na empresa confirmado pelos dados de atualmente 40% dos lideres e supervisores da GEPON serem ex-circulistas (Dados GEPON, 2005); e ao melhorar os processos, gerar mudanas, dar resultados e crescer com a empresa; b) realiza a satisfao pessoal por meio da satisfao em contribuir para o alcance das metas da empresa e participar ativamente influenciando nas decises; ter seu esforo reconhecido; superar desafios; desenvolver o sentimento de cidadania e de

responsabilidade pelo crescimento da empresa; elevando o moral dos

61

empregados; no contato com os circulistas percebe-se a satisfao em ter desenvolvido um trabalho ainda no idealizado e por gerar mudanas; alm de estimular o seu potencial humano. c) melhora o ambiente de trabalho - melhora as prticas de trabalho com a reduo das dificuldades, riscos, esforos para executar as suas tarefas; utiliza-se a criatividade para desenvolver um ambiente de trabalho sadio e ativo; d) melhora o relacionamento humano - ao estabelecer o trabalho em equipe o empregado conhece melhor o seu colega de trabalho e mantm inclusive dilogos com supervisores e gerentes; troca experincias entre os grupos e as diversas reas durante as convenes; e melhora a comunicao entre as pessoas da empresa; e) amplia a capacidade de administrar elevando as habilidades de todas a pessoas para que formulem e resolvam problemas; as tcnicas que se aprende, permitem tomadas de deciso convictas, racionais e eficazes, com base cientifica no s na realizao dos trabalhos, como na execuo e racionalizao das tarefas e entendimento dos processos. O CCQ demonstrou, ao longo de toda pesquisa terica e prtica, ser um programa voltado para o crescimento do ser humano por meio da soluo de problemas em equipes. Nota-se que a aprendizagem nas tcnicas de solues de problemas contribuem significativamente para a melhoria da qualidade do emprego e da qualidade de vida das pessoas. Outra vantagem para o empregado que medida que ele se torna mais produtivo, o lucro da empresa aumenta e a sua participao nos resultados tambm.

62

6.4.2 Crescimento da Empresa por meio do CCQ

Por meio da anlise dos trabalhos de CCQ, so benefcios gerados empresa e que proporcionam seu crescimento: a) a melhoria contnua dos processos, gerando melhores resultados; b) a reduo de custos, com a eliminao do desperdcio, racionalizao das tarefas e eliminao do custo com mo-de-obra (hora extra) por reduo das paradas no sistema e retrabalhos; c) aumento da vida til de mquinas e equipamentos; d) aumento da produtividade por meio da racionalizao dos recursos; e) melhoria na qualidade dos servios; f) aumento da segurana no trabalho e reduo de no-conformidades; g) melhoria no ambiente de trabalho, com a reduo do esforo e dificuldades na realizao de tarefas; h) prestgio da empresa perante a sociedade com a realizao dos trabalhos sociais; i) quadro de empregados capacitados, competentes e conscientes; j) empregados motivados e aptos a manter o controle da qualidade; k) melhoria do relacionamento interpessoal e da comunicao na empresa; l) criao de um ambiente participativo, para expor idias, sugestes e contribuies dos empregados. Nos trabalhos desenvolvidos, os ganhos gerados para a empresa que mais se destacam so a reduo de custos, aumento da segurana no trabalho e reduo de paradas no sistema (aumento da produtividade).

63

Alm de todos esses ganhos, os Crculos de Controle da Qualidade proporcionam o desenvolvimento de um profissional que contribui de forma assertiva na tomada de deciso, melhorando seus processos, o clima organizacional e formando uma imagem positiva da empresa para a sociedade. O CCQ importante para a promoo da prosperidade da empresa, para a produtividade e realizao do empregado, contendo um grande potencial para contribuir para a transformao social, ao preparar o trabalhador da era do conhecimento.

64

7 CONCLUSO

Diante do exposto com a investigao realizada, constatou-se que o CCQ realmente um programa participativo que contribuiu efetivamente para o crescimento pessoal do empregado e da empresa. Os empregados aprendem a fazer do seu trabalho um meio para gerao da riqueza prpria - o conhecimento, que utilizado para o crescimento da empresa e, principalmente, para seu prprio crescimento. Para a empresa, o CCQ proporciona uma contribuio efetiva no seu desempenho que, alm dos ganhos tangveis, se beneficiam por ter empregados mais comprometidos, com conhecimento e autonomia para intervir conscientemente no processo produtivo do qual fazem parte. As equipes, formadas por empregados, provocam mudanas, alterando a cultura das organizaes e comprovam que as pessoas podem se sentir felizes ao mesmo tempo em que trazem resultados. O CCQ representa uma grande mudana na maneira de preparar as pessoas para a vida produtiva e social. Um ponto positivo observado na empresa investigada o incentivo dado pelos supervisores e gerentes para a participao dos empregados no programa, contrariando o sentimento de ameaa ao poder e hierarquia. Vale ressaltar que embora modifique as relaes de trabalho, o CCQ no proporciona mudanas na hierarquia, mas desenvolve lderes, o que proporciona a oportunidade de crescimento na carreira - conseqncia da ampliao do conhecimento. Outro ponto que merece destaque o fato do mtodo de avaliao dos trabalhos utilizado pela empresa no contemplar a anlise do crescimento do ser humano a partir do CCQ. Deve-se ter cuidado com a idia do CCQ ser um

65

instrumento de soluo de problemas, para que o objetivo de crescimento do ser humano por meio da capacitao ao uso dos mtodos de controle da qualidade no seja desvirtuado. Como melhoria ao programa sugere-se uma maior divulgao do movimento e do mtodo de soluo de problemas, para atingir um nmero maior de empregados, empresas e a prpria sociedade. H a necessidade tambm da criao de um sistema que contabilize financeiramente os resultados obtidos com os trabalhos de CCQ, para que o programa tenha sempre o respaldo quanto ao valor agregado empresa. Alm da necessidade de estabelecer um padro ou procedimento contendo as diretrizes para o programa, pois apesar da existncia do regulamento no existe uniformidade nas atividades entre as gerncias. Para a Clula de Controle da Qualidade, responsvel pelo programa na GEPON, fica a sugesto da criao de um espao ou momento - independente da participao na conveno ou durante a prpria conveno - para o reconhecimento de todos os trabalhos desenvolvidos por grupos de CCQ e no apenas aos vencedores. A premiao poderia ficar como critrio para o(s) trabalho(s) destaque(s) na Conveno. Criaria-se assim, um clima de reconhecimento a todos os grupos, o que poderia estimular a participao e produtividade dos demais. Alm disso, sugere-se treinamentos com novas ferramentas, ainda no utilizadas pelos grupos, propiciando ainda mais o aumento da capacidade e o uso da criatividade dos grupos com o conhecimento em novas tcnicas. O domnio dos mtodos e das ferramentas, progressivamente mais complexas, capazes de estimular o uso da inteligncia, tornam o empregado cada vez mais produtivo e realizado.

66

Um modo tambm interessante de motivar os grupos participao na busca de constantes desafios, seria a criao de etapas ou faixas para o CCQ, como ocorre no Seis Sigma, isso daria um novo impulso ao movimento. Esta ao inclusive, j est sendo tomada pela empresa, onde os grupos esto passando pelo treinamento de Yellow Belt . Os efeitos das atividades do CCQ so visveis no apenas pelo interesse que despertam nos empregados, mas tambm no desempenho operacional que a empresa passa a apresentar. Este programa de desenvolvimento de equipes, se bem conduzido, alm de desenvolver pessoas nas suas habilidades relativas ao controle da qualidade, uma resposta natural necessidade das empresas e das pessoas de competitividade, empregabilidade e educao.

67

REFERNCIAS

ARAJO, Cleydianne S. CCQ: desenvolvimento das potencialidades humanas no trabalho uma fonte de resultados. Trabalho de concluso de curso. So Lus: Universidade Estadual do Maranho, 2002. CAMPOS, Fernando A. L. Uma investigao sobre a soluo de problemas a partir da experincia do CCQ: anlise da teoria e da prtica. Dissertao de mestrado. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. _________. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japons). 6. ed. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 1992. CHAVES, Neuza M. D. A importncia do trabalho em equipe nos processos. 2003. Disponvel em: <http://www.indg.com.br/emc/textos/texto9.asp>. Acesso em 12 nov. 2005. _________. CCQ: Solues em equipe. 2. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___________. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

COMPANHIA VALE DO RIO DOCE. Programa CCQ GEPON/DIFN: Resultados 2004/2005. Gerncia Geral de Operaes Porturias, 2005. ____________. Regulamento do Programa CCQ: Crculos de Controle da Qualidade. Departamento de Recursos Humanos, 2002. ____________. Disponvel em: <www.cvrd.com.br>. Acesso em: 12 de nov. 2005.

68

INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de melhoria contnua: crculos de controle da qualidade. Disponvel em: <http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp>. Acesso em 12 nov. 2005. NAHUS, Ceclia dos Santos; FERREIRA, Lusimar Silva. Manual para normalizao de monografias. 3. ed. So Lus, 2002. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. PESSOA, Gerisval A. Crculos de Controle da Qualidade como instrumento de gesto participativa e motivacional. (Projeto de Dissertao de Mestrado EBAPE/FGV). So Lus: Fundao Getlio Vargas, 2004. __________. Curso Ferramentas para a Gesto da Qualidade. So Lus: 2006. QUEIROGA, Joo Mrcio Rezende. A importncia do CCQ nas empresas e o papel do Ncleo de Promotores na Regio Sudeste. Disponvel em: <http://www.indg.com.br/emc/textos/texto5.asp>. Acesso em 12 nov. 2005. ROSSI, Marcos. O PDCA e as sete ferramentas da qualidade. So Luis: Precisa, 2005. ROSSATO, Ivete de Ftima. Uma metodologia para anlise e soluo de problemas. Dissertao de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina, 1996. SILVA, Cassandra R. de O. Metodologia e Organizao do projeto de pesquisa: Guia Prtico. Fortaleza: Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear, 2004. UNIO BRASILEIRA PARA A QUALIDADE. CCQ E UBQ. Disponvel em: <http://www.ubq.org.br/Eventos/ccq_1.htm#DEFINIO%20DE%20CCQ>. Acesso em 12 nov. 2005.

69

ANEXOS

70

ANEXO A Funcionamento dos Grupos de CCQ

GRUPO DE CCQ
Eleger lder e secretrio

GERNCIA

COMO
-Fazendo eleio direta na 1a reunio.

Definir nome do grupo e logotipo

-Fazendo brainstorming, votao e/ou consenso

P
Registrar grupo e logotipo -Registrando em planilha prpria

-Emitindo certificado de Formalizar criao do criao do grupo grupo

Aplicar PDCA

-Conforme PDCA tpico para os grupos de CCQ.

Verificar dificuldades encontradas pelo grupo

-Acompanhando reunies dos grupos.

Corrigir eventuais desvios

-Treinando membros do grupo.

71

ANEXO B Folha de Avaliao dos Trabalhos

FOLHA DE AVALIAO DE TRABALHOS DE CCQ ITENS COMUNS Nome do Grupo: Ttulo do Trabalho: Avaliador: Data: Fatores Caractersticas a serem abordadas METODOLOGIA (PDCA)
Levantamento dos problemas da rea? A razo da escolha do problema foi abrangente? A busca de dados foi sistematizada? Utilizaram fatos e dados de forma abrangente? Foram definidos as metas e cronograma? Foi feita anlise de causa e efeito ou mtodo dos por qus? As hipteses de causas foram analisadas? A(s) causa(s) fundamental(is) foi(ram) descoberta(s)? O grupo elencou propostas de soluo? Anlise da viabilidade da possvel soluo? Planejamento das aes necessrias? Os prprios circulistas implantaram as medidas planejadas? Identificao de efeitos colaterais? Percepo de efeitos tangveis e intangveis? Comparao com a meta? Implantao sistemtica de aes de padronizao? (Elaborao/correo do padro e treinamento) Aprendizado que o trabalho permitiu? Definio dos planos para o futuro?

Pontuao 0 0 0 0 0 1 1 2 3 1 2 1 2 3 1

Nota R P 40 PONTOS 4 6

1- Identificao 2- Observao

0 1 2 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 0 1 2 3 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 3 4 0 1 0 1 2 10 pontos 0 0 0 0 1 1 2 3 1 2 3 4 5 1 10 pontos 0 2 4 6 8 0 1 2 10 7 2 6 4 3 8

3- Anlise

4- Plano de Ao 5- Ao 6- Verificao 7- Padronizao 8- Concluso

APRESENTAO
Participao dos circulistas na apresentao? Fcil compreenso do trabalho? Criatividade da apresentao? Uso adequado do tempo?

APLICAO DAS FERRAMENTAS

Utilizao adequada das ferramentas da qualidade? Adequao das ferramentas ao mtodo?

10 60

TOTAL PARCIAL 1

72

ANEXO B Folha de Avaliao dos Trabalhos (continuao) FOLHA DE AVALIAO DE TRABALHOS DE CCQ CATEGORIA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Nome do Grupo: Ttulo do Trabalho: Avaliador: Data: Fatores Caractersticas a serem abordadas RESULTADOS 0 0 0 0 0 Pontuao 2 1 2 1 1 Nota R P 40 PONTOS 4 6 8 10 2 3 4 5 4 6 8 10 2 3 4 5 40 2 3

Impacto nos ICDs da Gerncia Melhoria no prazo de atendimento ou ciclo do processo? Resultados/retorno financeiros para a empresa/Reduo de custos? Melhoria da qualidade do produto/ servio ou processos da rea? Satisfao dos clientes internos ou externos Resultados para o processo/produto ou servio (aumento da produtividade, otimizao de equipamentos, reduo de trabalhos indiretos e eliminao de operaes desnecessrias)? Trabalho pode ser estendido a outras reas da empresa?

0 1 2 3 4 5 0 1 2 40 100

TOTAL PARCIAL 2 TOTAL GERAL FOLHA DE AVALIAO DE TRABALHOS DE CCQ CATEGORIA INOVAO E CRIATIVIDADE Nome do Grupo: Ttulo do Trabalho: Avaliador: Data: Fatores Caractersticas a serem abordadas RESULTADOS

Associao aos ICDs da Gerncia H possibilidade de gerao de patente(j foi solicitado o pedido de patente?) Aprimoramento tecnolgico Criatividade na soluo adotada (no seja bvia para um tcnico no assunto) Gerao de novo negcio ou produto Trabalho pode ser estendido a outras reas da empresa?

Nota R P 40 PONTOS 0 1 2 3 4 5 Pontuao 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 0 1 2 3 4 5 40 100 40

TOTAL PARCIAL 2 TOTAL GERAL

73

ANEXO B Folha de Avaliao dos Trabalhos (continuao) FOLHA DE AVALIAO DE TRABALHOS DE CCQ CATEGORIA MEIO AMBIENTE Nome do Grupo: Ttulo do Trabalho: Avaliador: Data: Fatores Caractersticas a serem abordadas RESULTADOS 0 0 0 0 0 0 0 0 Pontuao 1 2 1 1 1 1 1 1 Nota R P 40 PONTOS 2 3 4 5 4 6 8 10 2 3 4 5 2 3 4 5 40 2 3 4 5 2 3 2 3 4 5 2 40 100

Impacto nos Objetivos e metas ambientais ou poltica ambiental Reduo da poluio ambiental (gua, ar ou solo) Reduo de no conformidades ambientais Reduo do consumo de insumos (energia eltrica, matria prima, etc.) Reduo de riscos ambientais/preveno da poluio Utilizao de material reciclado, tecnologia alternativa ou reutilizao Reduo de sucatas ou outros resduos Trabalho pode ser estendido a outras reas da empresa?

TOTAL PARCIAL 2 TOTAL GERAL FOLHA DE AVALIAO DE TRABALHOS DE CCQ CATEGORIA SEGURANA DO TRABALHO E SADE OCUPACIONAL Nome do Grupo: Ttulo do Trabalho: Avaliador: Data: Fatores Caractersticas a serem abordadas RESULTADOS 0 0 0 0 0 0 Pontuao 1 1 2 1 1 1

Impacto nos indicadores de segurana da rea Melhoria nas condies de trabalho Reduo de condies inseguras Reduo de atos inseguros Eliminao de no conformidades inspeo CIPA e outros Eliminao de riscos de perdas materiais e/ou equipamentos Eliminao de esforos fsicos, melhoria na ergonomia ou eliminao de doena ocupacional Trabalho pode ser estendido a outras reas da empresa?

Nota R P 40 PONTOS 2 3 4 5 2 3 4 5 4 6 8 10 2 3 4 5 40 2 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 40 100

TOTAL PARCIAL 2 TOTAL GERAL

74

ANEXO C Acompanhamento das Reunies de CCQ 2004

CLULA

JAN SIM SIM NO NO NO NO NO NO NO NO

FEV SIM SIM NO NO SIM NO NO NO NO NO

MAR SIM NO NO NO NO NO NO NO NO NO

ABR SIM NO NO NO NO NO NO NO NO NO

MAI SIM SIM SIM NO NO NO NO SIM NO NO

JUN SIM NO SIM SIM NO SIM NO NO NO NO

JUL SIM NO SIM NO NO NO NO NO SIM NO NO

AGO SIM SIM SIM SIM SIM NO NO NO SIM NO NO NO SIM NO SIM NO NO SIM NO SIM NO SIM SIM NO NO

SET SIM SIM SIM NO NO NO NO NO SIM NO NO NO SIM NO SIM NO NO SIM NO NO SIM SIM SIM NO NO

OUT SIM SIM SIM NO SIM NO SIM SIM SIM SIM SIM NO SIM NO SIM NO NO SIM SIM NO SIM SIM NO NO NO

NOV SIM NO NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO SIM NO SIM NO NO SIM SIM NO NO SIM SIM NO NO SIM

DEZ SIM NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO NO SIM NO SIM NO NO SIM NO NO NO SIM SIM NO NO NO NO NO

TOTAL/ SIM 12 6 6 3 4 1 1 2 4 1 1 1 12 1 7 0 1 10 4 1 2 7 7 0 0 1 1 1

M'OVER WORLD OUSADOS SOLUO SUPER QCG GASP ABSOLUTO TOP IDIAS MARINES PERFORMANCE OCEANUTICA UNIDOS DECISO SEM LIMITES SOLAS GIM TALENTU'S DESAFIOS TITNIO ACTIVE SUPPLY ASA PLATAFORMA IMPACTO FORA & ENERGIA PR-ATIVOS COMUN. DE IDIAS

NO SIM

NO SIM

NO SIM

NO SIM

NO SIM SIM

NO SIM NO SIM

SIM SIM NO SIM NO

NO

NO

NO

NO

NO

SIM NO NO NO NO NO NO NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO

NO SIM SIM NO NO NO SIM NO NO

NO NO SIM NO NO SIM SIM NO NO

NO SIM NO NO NO SIM SIM NO NO

SIM SIM

NO NO

75

ANEXO D - Acompanhamento das Reunies de CCQ 2005

CLULA

JAN SIM SIM SIM SIM NO NO NO SIM NO NO NO SIM SIM NO NO

FEV SIM SIM NO NO NO NO NO SIM NO NO NO SIM SIM NO NO

MAR SIM SIM SIM NO NO SIM NO SIM SIM NO SIM SIM SIM NO SIM

ABR SIM SIM SIM NO NO SIM NO SIM SIM NO SIM SIM SIM SIM NO

MAI SIM SIM SIM NO NO SIM NO SIM SIM NO SIM SIM SIM SIM SIM

JUN SIM NO NO NO NO SIM NO SIM SIM NO SIM SIM SIM NO SIM

JUL SIM SIM SIM NO NO NO NO SIM SIM NO SIM SIM SIM SIM SIM

AGO SIM SIM SIM NO NO NO NO SIM SIM NO SIM SIM SIM NO SIM

SET SIM SIM SIM NO NO NO NO SIM SIM NO SIM NO SIM NO NO

OUT SIM SIM NO NO NO NO NO SIM SIM NO NO SIM NO NO NO

NOV SIM SIM NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO SIM SIM

DEZ TOTAL/ SIM SIM SIM NO SIM NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO SIM NO NO NO NO NO NO NO NO SIM SIM NO NO NO NO NO 12 11 7 2 0 4 0 10 8 0 7 9 9 3 5 2 1 6 7 1 1 1 5 5 5 1 11 5 5 2 1

M'OVER WORLD OUSADOS SOLUO SUPER QCG GASP ABSOLUTO TOP IDIAS MARINES PERFORMANCE OCEANUTICA UNIDOS SEM LIMITES EVOLUO ACTIVE POWER SOLAS DECISO AtuAO VISO CAOS GIM TALENTU'S DESAFIOS TITNIO ACTIVE SUPPLY ASA FORA & ENERGIA PR-ATIVOS COMUN. DE IDIAS

NO SIM

SIM SIM

SIM SIM SIM

SIM SIM NO SIM

SIM SIM NO NO SIM

SIM SIM NO NO NO SIM NO NO NO SIM NO NO NO NO

NO SIM NO NO NO NO NO SIM NO SIM NO NO NO NO

SIM NO NO NO NO NO SIM NO NO SIM NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO SIM NO NO SIM SIM NO NO NO

NO NO NO NO NO NO SIM NO NO SIM NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO NO NO NO SIM SIM SIM NO SIM

SIM NO NO NO SIM SIM SIM SIM NO

SIM NO SIM NO SIM SIM SIM SIM NO

NO NO NO NO SIM NO SIM NO NO

SIM SIM SIM NO SIM SIM SIM NO NO

SIM SIM SIM NO SIM NO NO NO NO

76

ANEXO E Matriz Resumida do PDCA

MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 01 1- Ttulo do Trabalho: . . .

2- Motivando ocorrncias de: Identificao

( ( ( ( ) Perdas materiais (matria prima, insumos, produto) ) Perdas de produo ) Danos ao meio ambiente ) Outro: ( ) Risco de acidente ( ) Quebra de equipamento .

3- Conhecer o problema
Anexar evidncias objetivas do problema, como: foto s, grficos, relatrios, vdeos, desenhos, fluxogramas, etc...

4- Descrever como ocorre: Observao . . . . . .

5- Levantamento das causas:

Diagrama de causa e efeito e teste dos por qus

Anlise

5.1- Causa fundamental identificada: . . 6- Proposta de soluo:

. . . . .

77

ANEXO E Matriz Resumida do PDCA (continuao)

MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 02 7- Elaborar plano de ao
a) O que : .

Quem:
b) O que :

Quando:
.

Plano de Ao

Quem:
c) O que :

Quando:
.

5W1H

Quem:
d) O que :

Quando:
.

Quem:

Quando:

- Fazer ou complementar plano em anexos, se necessrio Aprovao do Gerente: Sigla: .

Ao

8- Executar o Plano de Ao 9- Comparar resultados (antes e depois)

Anexar evidncia objetivas da soluo do problema, como: fotos, grficos, relatrios, vdeos, desenhos, fluxogramas, etc...

Verificao

10- O problema foi solucionado?

( ) Sim ( ) No OBS: Se no, voltar ao item 5

11- Elaborar padro

Desenho No: PRO No: Data de atualizao: Data da reviso: . .

Padronizao

Outro:

12- H necessidade de treinar pessoas de fora do grupo para cumprir o novo padro? ( ) Sim ( ) No

Se h, propor planejamento e apresentar ao seu gerente imediato para providncias.

13- Descrever resultados: Concluso

14- Custo de Implantao: Mo de obra: 15- Resultado mensurvel/no mensurvel:

Material:

78

ANEXO F Trabalho de CCQ Social RELATRIO TRABALHO DE CCQ SOCIAL N 13 GEPON 1. Grupo de CCQ: Active Supply 2. Gerncia: GAPUN/GEPON 3. Data de incio: Novembro/2004 Data de trmino: Em andamento 4. Local de implementao do trabalho (entidade): Nome: Unio de Moradores do Bairro de Vila Nova em So Lus-MA Cidade: So Lus 5. Relato do problema: A Unio de Moradores foi organizada no dia 28 de abril de 1974 com o objetivo de prestar assistncia a seus associados atravs do apoio dos rgos Pblicos Brasileiros, no mbito da sade, da educao, do incremento cultural e de saneamento bsico. Dentre todos os benefcios pleiteados e obtidos pelo esforo e trabalho da Unio de Moradores da Vila Nova em parceria com rgos pblicos e patrocinadores, foi fundada uma Escola a qual j totalizou a matrcula de 6.302 alunos ao longo desses anos, funcionando com classes de Educao Infantil e Ensino Fundamental. A Escola apresenta uma proposta de trabalho com diversos projetos para melhoria do ambiente escolar, buscando sustentar um programa de ao social indispensvel melhoria da qualidade de vida das famlias da comunidade da Vila Nova. A Escola est precisando de uma reforma em sua estrutura fsica: pintura, restaurao de banheiros, reviso dos sistemas hidrulicos e de energia eltrica e cobertura do prdio da Escola e da quadra de esportes, para proteo das crianas durante as aulas e prticas desportivas, de recreao e de educao fsica. Estado: MA

79

Ao lado dessas melhorias ambientais, fundamental a ampliao do acervo bibliogrfico: livros didticos, enciclopdias para pesquisa, mapas geogrficos, dicionrios, literatura infantil, sem os quais ser impossvel uma educao sistemtica atualizada e de qualidade. Segue abaixo fotos da Escola:

6. Proposta de trabalho: O Grupo pretende: Realizar instalao eltrica e de rede para a instalao de computadores recebidos atravs de doao;

80

Buscar apoio e conseguir recursos atravs de parcerias com outras empresas e voluntrios para construo da sala dos computadores;

Levantar livros para o acervo da biblioteca da escola.

7. Recursos Utilizados (humanos, materiais, etc): Mo de Obra Lista de materiais em anexo:

8. Cronograma inicial do trabalho Visita ao local; Solicitao de doao de material para instalao dos computadores; Solicitao de doao por outras empresas; Construo e instalao da Sala de Computadores.

9. Resultados obtidos: Foram conseguidos livros para o acervo da biblioteca; 10. Outras informaes: Esta instituio recebeu a doao dos computadores pelo Banco do Brasil, o qual fez exigncias de reforma da sala para a entrega dos mesmos.

81

ANEXO G Trabalho Destaque na Categoria Qualidade e Produtividade Elevado tempo de troca das roldanas das comportas do Repeneiramento O Repeneiramento um sistema que faz a adequao do minrio (granulado) s

caractersticas exigidas pelo cliente. O material repeneirado estocado em duas pilhas de minrio, chamadas de Pulmes , sobre comportas - funciona como uma gaveta que abre e fecha de acordo com a quantidade de material que deve ser embarcado, permitindo a passagem do material para as correias que o levar at os navios. Como o processo operacional ocorre em meio agressivo h o desgaste das roldanas peas que permitem a movimentao da gaveta da comporta que precisam ser periodicamente substitudas. Entretanto s era possvel fazer a troca pelo lado interno do equipamento (comportas) e com a gaveta aberta. Mas para a abertura da gaveta era necessrio que todo o material em cima da comporta fosse retirado, evitando assim o risco de desmoronamento. O sistema parava ento, por 36 horas para que fosse feita a limpeza.

Antes
COMPORTA GAVETA

PTIO
CILINDRO HIDRAULICO

ROLDANAS

82

Alm das horas de limpeza, eram necessrios mais 36 horas para manuteno do equipamento (troca das roldanas pelo lado interno). Ou seja, o sistema parava por 72 horas semestrais, impactando na produo. O Grupo Desafios, composto por empregados da funo manuteno, desenvolveu um projeto de modificao na fixao das roldanas para a lateral das comportas possibilitando que a manuteno pudesse ser feita agora pelo lado externo do equipamento sem precisar parar o sistema.

Depois
COMPORTA
GAVETA

PTIO
CILINDRO HIDRAULICO

ROLDANAS

Com este trabalho eles eliminaram a parada semestral de 72 horas, o que representa um ganho potencial de US$ 1.123.200,00 ao ano (2% do oramento da gerncia); No quadro abaixo so apresentados os ganhos (tangveis e intangveis) obtidos com a implantao desta melhoria:

83

Antes da Implantao do Projeto Parada de 72 horas semestrais; Risco de desmoronamento do material devido manuteno realizada pelo lado interno com a gaveta aberta; M condio ergonmica dos executantes da tarefa por falta de espao para a realizao da manuteno com a comporta fechada;

Depois da Implantao do Projeto Aumento da disponibilidade do sistema em 72 horas semestrais; Aumento da segurana na execuo da manuteno pelo lado externo; Melhoria na condio ergonmica dos executantes da tarefa;

Reduo de 50% do homem/hora com Necessidade de duas pessoas para apenas uma pessoa realizando o execuo da manuteno. trabalho. Aps a modificao no desenho da comporta, a idia foi repassada ao fabricante do equipamento e solicitado pela CVRD que fosse feita a alterao em todas as comportas. O fabricante fez a modificao na fixao das roldanas e instalou as novas comportas (agora com desenho modificado) sem cobrar qualquer nus para a empresa. Alm disso, aps a modificao, foi criado um procedimento para troca das roldanas e realizado treinamento com todos os empregados envolvidos na manuteno.

84

ANEXO H Trabalho Destaque na Categoria Meio Ambiente Acmulo de material no retorno do TR 324-01 Durante o embarque de minrio para o navio havia um acmulo de material lanado ao cho no retorno da correia transportadora, resultando em um alto consumo de gua para sua limpeza, ocasionando o risco de contaminao do meio ambiente caso o material escoasse para o mar; e desgaste e quebra de equipamentos (correias e rolos) por acmulo de material. ANTES

O Grupo World, formados por empregados da funo operao, analisando o problema do acumulo de material desenvolveu a idia de colocar chapas de tela vazada para que o material acumulado escoasse diretamente para um transportador abaixo do local onde o material de encontrava. DEPOIS

85

Os resultados obtidos com a idia do Grupo foram: Eliminao do consumo de 5.760.000 litros de gua por ano; Eliminao dos gastos com a remoo do material gasto com horas

de mo-de-obra para limpeza, carro pipa e p mecnica; Aumento da vida til dos equipamentos danificados com o acmulo; Melhoria do ambiente de trabalho; e Preservao dos recursos hdricos.

86

ANEXO I Trabalho Destaque na Categoria Segurana e Sade Ocupacional Sinalizao Visual na Moega Ferroviria de Soja Durante as operaes de descargas de soja em gros e farelo de soja, existia muita dificuldade de comunicao entre tcnico de operaes ferrovirias (TOF) - que mantm o contato direto com o maquinista, informando-o quando puxar ou recuar a composio de locomotivas e vages e os funcionrios da empresa contratada responsveis pela abertura e fechamento dos vages. Com a composio de vages parada esses funcionrios posicionam-se sob os vages, abrem as comportas, aguardam todo o material escoar e depois as fecham. Somente com todas as comportas fechadas sinalizam para o TOF que comunicava ao maquinista a liberao da composio para ser movimentada. O problema residia na falta de um procedimento para a comunicao entre eles, permitindo uma interpretao errnea da mensagem, o que ocasionava uma condio insegura - movimentao da composio com pessoas prximas ou at mesmo executando a abertura ou fechamento das comportas. O Grupo Deciso, composto por empregados da funo operao de cargas gerais, analisando o problema props a instalao de um sistema de sinalizao visual composto de botoeiras e um semforo que ao serem acionados pelo executante da descarga de vages - que se encontrava do outro lado da composio - permitissem a comunicao rpida, fcil e eficaz com o TOF, informando-o que a composio poderia ser movimentada. Em contrapartida o TOF acionaria o GIROFLEX, sinal luminoso e sonoro que indica a movimentao dos vages para os executantes.

87

SEMFORO

GIROFLEX

Ganhos obtidos com o desenvolvimento do trabalho: Reduo de condio insegura; Minimizao do risco de perdas materiais e/ou equipamentos; Minimizao da possibilidade de ocorrncia de acidentes nesta

operao, impactando nos indicadores de SSO da rea. Aumento da satisfao dos empregados envolvidos na operao com

reduo da condio de risco e melhoria da condio de trabalho; descarga. Reduo do tempo mdio de descarga de soja ou farelo. Eliminao da gerao de resduo de soja ou farelo provocado pela Reduo de possveis atos inseguros durante a operao de

descarga acidental na plataforma de ferro gusa.

88

ANEXO J Trabalho Destaque na Categoria Inovao e Criatividade Danos estruturais nas escadas e acesso aos acionamentos do TR 315-05 As escadas de acesso ao transportador eram constantemente

danificadas, quando feita limpeza do material acumulado prximo a elas. O equipamento utilizado para remover o material (uma espcie de mini p-mecnica) colidia com as escadas danificando-as. O Grupo TOP, formado por empregados da funo operao,

desenvolveu um projeto de adequao das escadas para execuo de limpeza ou manuteno a Escada Condicional Operacional (ECO).

ANTES

DEPOIS

Resultados obtidos com a melhoria: Eliminao dos gastos de R$ 3.300,00 por manuteno com

recuperao de escadas por danos estruturais; Reduo do tempo de limpeza; Satisfao dos empregados CVRD e Contratadas, envolvidos no

processo de limpeza e manuteno.