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Guide dutilisation des enqutes salariales

Normand Fafard lisabeth Thill Carole LeGall Gestion-conseil LORAN INC.

TECHNOComptences
Comit sectoriel de main-duvre en technologies de linformation et des communications 550, rue Sherbrooke Ouest Tour Est, bureau 100 Montral (Qubec) H3A 1B9 Tlphone : (514) 840-1237 Tlcopieur : (514) 840-1244 info@technocompetences.qc.ca www.technocompetences.qc.ca

TECHNOComptences est financ par ses partenaires de lindustrie et par Emploi-Qubec.

Lemploi du masculin a t privilgi uniquement titre picne.

TECHNOComptences Juin 2000

Table des matires

Introduction 1. Choisir lenqute 1.1 Dterminer ses besoins dinformation 1.2 Analyser et valuer les enqutes 1.3 valuer la qualit des informations disponibles 2. Trouver les donnes pertinentes dans lenqute consulte 2.1 Protocole dappariement 2.2 Slection des donnes reprsentatives 3. Comparer les lments de rmunration 3.1 Comparer des salaires 3.2 Comparer les rmunrations variables 3.3 Comparer les temps de travail 4. Comprendre les outils statistiques utiliss dans les enqutes 4.1 Distribution de frquence (tableau) 4.2. Mesure de tendance centrale 4.3 Mesure de dispersion 5. Diagnostic : votre position salariale par rapport aux enqutes 5.1 Comparaison emploi par emploi 5.2 Comparaison par regroupement 5.3 Comparer des lignes salariales Glossaire

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Guide dutilisation des enqutes salariales


Introduction
Objectif du guide
Ce guide vise deux objectifs. Premirement, prsenter les composantes et les modalits dune enqute salariale et, deuximement, tracer une dmarche dutilisation de cette enqute en vue de comparer la situation salariale dune entreprise son march de rfrence.

Contenu
Ce guide propose une dmarche structure et rigoureuse celui ou celle qui voudra tablir le positionnement salarial de son entreprise dans son march de rfrence ou dterminer un salaire comptitif pour un emploi particulier. Le contenu porte sur les enqutes salariales, les informations quelles contiennent, et sur lutilisation de ces informations en vue de prendre des dcisions de rmunration claires. Les conseils et les grilles danalyses qui sy trouvent permettront dune part, de bien dfinir les besoins de lorganisation en matire dinformation sur la rmunration et dautre part, dvaluer intelligemment les enqutes disponibles avant de procder lachat. Finalement, le lecteur sera en mesure de faire des comparaisons sur la base des informations dgages des sources consultes et de ses propres pratiques de rmunration.

Attention, il ne sagit pas dun livre de recettes dans lequel on trouverait des raccourcis pour extraire une donne salariale sans autre rfrence que le titre de lemploi. Au contraire, le lecteur sera invit se poser de nombreuses questions tout au long de la dmarche pour tenir compte des particularits de son entreprise, de ses stratgies daffaires et des consquences sur la gestion de ses ressources humaines.

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Structure
Le guide est structur en cinq (5) sections. Quatre dentre elles sont composes de fiches qui dcrivent les tapes et les activits qui sy rattachent. Bien que la dmarche propose repose sur une squence logique, la structure du guide permet au lecteur den prendre connaissance dans lordre qui lui convient. Les cinq (5) sections du guide se dcrivent ainsi : 1. Dterminer vos besoins et choisir lenqute salariale la plus approprie; 2. Trouver et extraire les donnes pertinentes dans une enqute; 3. Comparer les lments de rmunration entre lenqute et votre entreprise; 4. Un rappel des notions et instruments statistiques; 5. Le diagnostic de la position salariale de votre entreprise.

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1 Choisir lenqute
Objectif
La diversit et la complexit des sources de donnes salariales disponibles sont telles quil est ncessaire de clarifier, ds le dpart, la stratgie de recherche la plus approprie aux circonstances. Il sagit donc, ds le dbut : de dterminer, de faon complte, vos besoins dinformation; danalyser si les informations quoffrent les diffrentes sources qui vous sont accessibles portent sur les questions que vous vous posez; dvaluer la fiabilit et la qualit des donnes releves.

Dmarche suivre
Dterminer vos besoins dinformation (fiche 1.1) Prciser les buts de votre tude Quels emplois, quelles dimensions de votre organisation voulez-vous traiter? Quel est votre march de rfrence? Quels lments de rmunration voulez-vous comparer? Raliser une grille de synthse de vos besoins

Analyser les sources accessibles (fiche 1.2) Comment en faire linventaire? Analyser lenqute : la mthodologie utilise? Analyser lenqute : les emplois traits? Analyser lenqute : les donnes et statistiques offertes Analyser lenqute : les organisations participantes? Qualifier la pertinence des sources

valuer la qualit des informations (fiche 1.3) La qualit des appariements La qualit de lchantillon Assurer la comparabilit Combler les besoins dinformations rsiduels

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1.1

Dterminer ses besoins dinformations


Objectif
Dterminer toutes les informations dont vous avez besoin pour vous permettre de choisir lenqute salariale la plus adapte votre situation.

Dmarche suivre
Prciser les buts de ltude (fiche 1.1.1). Choisir les emplois comparer (fiche 1.1.2). Dterminer le march de rfrence avec lequel vous allez effectuer ces comparaisons (fiche 1.1.3). Dterminer les lments de rmunration que vous voulez comparer pour chaque emploi (fiche 1.1.4). Et enfin : Raliser une grille qui synthtise tous ces lments, et qui vous facilitera lanalyse des enqutes tudies en vue de votre choix final (fiche 1.1.5).

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1.1.1

Prciser les buts de ltude Objectif


Prvoir quelles fins et dans quel contexte les rsultats de votre tude seront utiliss.

Dmarche suivre
La premire tape consiste identifier les dcisions qui pourront tre prises la lumire des donnes de lenqute. Sagit-il : de crer une structure salariale complte? dajuster une structure salariale existante lvolution du march? de comparer lensemble des lments de rmunration et les conditions de travail offerts avec ceux du march? danalyser les causes dun taux de roulement excessif ou dautres manifestations dinsatisfaction? de vrifier les affirmations demploys et de gestionnaires de votre organisation? dajuster les salaires et les primes afin de retenir le personnel cl de lentreprise ou de lutter contre les effets de la raret de talent dans le march? de choisir les formes de rmunration utiliser : - les rgimes incitatifs; - les avantages sociaux; - les gratifications ou ngociation; - dcision arbitrale, etc. Quel vnement, quelle intervention a dclench, de faon immdiate, la ncessit dobtenir linformation : sagit-il dune tude planifie ou rpond-on un besoin ponctuel? Quelles dcisions doivent tre prises suite votre tude?

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Voici dautres questions qui vous permettront de cerner les enjeux parfois cachs dune telle tude : qui sont les destinataires et les usagers de l'tude? quels peuvent tre les autres avantages pour l'entreprise : une meilleure communication? un climat plus positif? un modle en matire de rsolution de problme li la gestion des ressources humaines? quelle concurrence l'tude fera-t-elle face?

Souvent les personnes auxquelles vous prsenterez cette tude auront dj leur propre opinion sur le sujet. Mieux vaut en avoir conscience pour tre prpar dventuelles contestations ou questions.

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1.1.2

Choisir les emplois comparer Objectif


Il est rarement ncessaire ou mme possible de comparer tous les emplois de votre organisation avec le march. Selon les buts viss et les caractristiques de votre organisation, vous dterminerez les critres de recherche et les emplois comparer.

Dmarche suivre
En dterminant vos critres de recherche, vous ciblez ainsi les donnes obtenir, vous circonscrivez la porte de votre tude et vous ralisez les objectifs viss. La slection des emplois dcoulera des critres retenus. Il est souhaitable de choisir le ou les niveaux hirarchiques couvrir : haute direction, cadres intermdiaires, spcialistes ou professionnels, mtiers spcialiss, emplois de bureau, premier niveau de supervision ou travailleurs non spcialiss. Peut-tre votre entreprise touche-t-elle plusieurs secteurs dactivit. Selon les secteurs, il peut y avoir des diffrences marques dans les pratiques de rmunration quant la capacit de payer, ltat du march du travail, le type de personnel requis, les technologies utilises et les comptences recherches. Les secteurs conseil professionnel , implantation de logiciels dapplication et recherche et dveloppement ne rpondent pas ncessairement aux mmes impratifs stratgiques, oprationnels et financiers. On trouve gnralement plusieurs familles demploi ou fonctions au sein dune entreprise. Voulez-vous couvrir tout lventail des fonctions ou tes-vous concerns davantage par certaines familles de comptences? Certaines familles peuvent exiger des qualifications pointues compte tenu des technologies en cause. Voulez-vous cerner un march prcis, li une technologie nouvelle ou un march o il y a raret de main-doeuvre? Les pratiques de rmunration peuvent tre diffrentes suivant le lieu gographique o se situe lorganisation. Elles doivent prendre en compte entre autres, le cot de la vie locale, le cot dinstallation des personnes sil sagit dune expatriation ltranger, lloignement ou au contraire la proximit des grands bassins de main-d'uvre. Si vous avez plusieurs sites dexploitation, quels sont ceux que vous voulez traiter?

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1.1.3

Dterminer le march de rfrence Objectif


Dterminer le march de rfrence pour tablir vos comparaisons.

Dmarche suivre
Il existe quatre (4) bases de rfrence pour dterminer le march avec lequel on veut se comparer : la concurrence sur le march du travail : vous cherchez tablir une comparaison avec des employeurs qui recherchent les mmes qualifications que celles dont vous avez besoin. O recrutez-vous vos employs? O vont ceux que vous perdez? la concurrence sur le march des produits/services : vous cherchez rester comptitifs en matire de cots de main-d'uvre par rapport vos concurrents? lquit externe : quel type de march est peru comme un march de rfrence quitable, par les employs, la direction, les syndicats, etc. On comprend particulirement limportance de cette base lorsquon agit en impartition ou en partenariat sur des projets ou en cas de plaintes et insatisfactions; vos bases de comparaison : structure, taille, technologie, nature des oprations, etc. Choisir un ou plusieurs des principes de rfrence prcdents : march du travail, march du produit, quit, similarit des oprations et : tablir les critres de segmentation du march : territoire gographique, secteur d'activit, capacit de payer, prsence d'une technologie ou d'oprations semblables, statut syndical, politique salariale, embauche de main d'uvre possdant les qualifications recherches, conditions de travail et de carrires, caractristiques des employs, etc. tablir au besoin les critres d'ajustement des comparaisons en fonction, par exemple : de la taille, de la localisation gographique, de la dure du travail, etc. (fiche 2.2.2)

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1.1.4

Dterminer les lments de rmunration comparer Objectif


Aprs avoir choisi les emplois de votre organisation, et votre march de rfrence, il reste dterminer les lments de rmunration que vous voulez comparer.

Dmarche suivre
Voici les lments de rmunration les plus courants : Salaire Incitatifs court terme Incitatifs long terme Avantages sociaux Rmunration indirecte Gratifications ou privilges de fonction
Rmunration indirecte Rmunration directe

Pour une unit de temps/rsultat de rfrence.

Dfinitions Rmunration directe : verse l'employ Rmunration indirecte : verse un tiers au nom de l'employ pour lui procurer un avantage (ex. assurances collectives) ou qui procure un avantage sans dbours additionnel (ex. temps chm et pay). Unit de temps/rsultat de rfrence : anne, semaine, heure, niveau de ventes, nombre de pices, etc.

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1.1.5

Grille de synthse de vos besoins Objectif


Rassembler vos besoins dinformation (emplois, march, lments de

rmunration) dans une grille synthse et visualiser lensemble de vos besoins dun seul coup doeil.

Dmarche suivre
Voici un exemple de grille de besoin :

Groupes internes Haute direction

Composantes de rmunration Salaire pay Incitatifs court et long terme

March de rfrence Mme secteur Tenir compte de la taille Canada Mme secteur Province

Cadres intermdiaires (sauf recherche et dveloppement) Professionnels (sauf recherche et dveloppement)

Salaire pay Incitatifs court terme Avantages sociaux Salaire pay Traitement du temps supplmentaire Temps de travail Salaire (formules et montants) Incitatifs (chelles et montants) Primes Temps de travail Salaire Temps de travail

Mme famille demplois Province

Recherche et dveloppement

Mmes qualifications, mme technologie Canada

Bureau

March du travail rgional

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1.2

Analyser et valuer les enqutes


Objectif
Dterminer si les enqutes disponibles correspondent aux besoins exprims (fiche 1.1.6) et clairer le choix final.

Dmarche suivre
Recenser les enqutes disponibles et effectuer une premire slection selon les besoins exprims (sections A D du prsent document). Dgager les points prciser pour chaque enqute retenue. Obtenir les informations recherches auprs des personnes ressources des firmes productrices (fiches 1.2.1 1.2.4). Slectionner les enqutes les plus pertinentes pour vos besoins (fiche 1.2.5).

Il est important de choisir des sources qui ont une certaine crdibilit dans le domaine.

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1.2.1

Analyser lenqute : la mthodologie utilise Objectif


Obtenir des informations gnrales sur la mthodologie de lenqute de manire dterminer si lenqute correspond vos besoins.

Dmarche suivre
La mthodologie gnrale de lenqute permet de se faire une premire ide de la pertinence de lenqute en fonction de vos besoins. Vous chercherez rpondre aux questions suivantes : qui sont les rpondants de lenqute : sagit-il des employeurs, des employs ou dautres sources (par exemple, les conventions collectives pour les employs syndiqus, les circulaires de procuration pour les cadres suprieurs, etc.)? comment les rpondants ont-ils t choisis? comment la comparabilit des emplois/employs est-elle assure : - appariement demplois? - qualifications et exprience des employs? - comparaison de pointages dvaluation? - niveaux de progression dans une famille demploi? - titre demploi seulement? quelle date ou quelle priode est couverte par lenqute? quels lments de rmunration sont sujets lenqute : - les salaires verss? - les bonis? - les chelles de salaire? - les heures de travail? - quels autres avantages? quelles fonctions, familles demploi sont couvertes? quelle est la couverture gographique de lenqute?

Dj, en obtenant ces informations, vous pouvez tablir la porte de lenqute et savoir si elle correspond vos besoins. Selon que vous aurez ou non des rponses vos questions, vous pourrez aussi juger de la rigueur avec laquelle lenqute est faite.

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1.2.2

Analyser lenqute : les emplois traits Objectif


Obtenir des informations prcises sur les emplois traits dans lenqute de manire dterminer si lenqute correspond vos besoins.

Dmarche suivre
Une fois que vous aurez dgag les quelques enqutes qui sont susceptibles de rpondre vos besoins, vous devez vrifier plus prcisment si les emplois repres de lenqute correspondent aux vtres. Si vous dsirez apparier un nombre important demplois, vous aurez avantage vrifier la liste complte des emplois repres. Pour se faire, vous pouvez : demander le questionnaire transmis aux entreprises participantes; demander la liste des emplois traits; lire la documentation sur lenqute.

Avant de procder une analyse dtaille des emplois traits dans une enqute par rapport vos besoins prcis, examinez les donnes salariales fournies par lenqute (fiche 1.2.3).

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1.2.3

Analyser lenqute : les donnes et statistiques offertes Objectif


Obtenir des informations prcises sur les donnes et statistiques fournies par lenqute, de manire dterminer si lenqute correspond vos besoins.

Dmarche suivre
Vous pouvez gnralement obtenir quon vous envoie un exemple des donnes fournies pour un emploi quelconque. Cela vous donnera une ide exacte des informations contenues dans lenqute puisque ce sont les mmes mesures statistiques qui sont reportes pour tous les emplois. En anglais, cette information est appele sample format . Ces exemples sont parfois inclus dans les brochures de prsentation de lenqute, ou sur le site Internet. Vrifier quelles statistiques sont disponibles et de quelle faon elles sont reprsentes : quelles sont les catgories sectorielles retenues? quelles sont les units de mesure de la taille de lentreprise : chiffre daffaires, nombre demploys, etc.? quelle est la catgorisation gographique? quelles statistiques de rmunration sont compiles?

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1.2.4

Analyser lenqute : les organisations Objectif


Obtenir des informations prcises sur les organisations participant lenqute, de manire dterminer si lenqute correspond vos besoins.

Dmarche suivre
Obtenir de linformation sur la composition de lchantillon dentreprise par rapport aux paramtres de votre march de rfrence : secteur dactivit ou industrie; tranche de nombre demploys; tranche de chiffre daffaires; localisation (rgion, ville, province); niveau dquipement informatique (certaines enqutes le prcisent); statut syndical.

Rappelez-vous cependant que les enqutes, mme celles qui comptent sur les chantillons importants, auront peu dentreprises qui correspondent toutes les caractristiques que vous recherchez. Par exemple, mme si une entreprise compte de nombreuses entreprises de taille moyenne, elle pourrait navoir quun faible nombre de participants avec lemploi de vice-prsident, Recherche et dveloppement. Seule une analyse dtaille des donnes pourra vous renseigner sur ces subtilits. Il faut gnralement acheter lenqute pour obtenir ce niveau de dtail.

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1.2.5

Dcision dacquisition dune enqute Objectif


Prendre une dcision claire sur quelle(s) enqute(s) acheter pour rpondre aux besoins de votre tude.

Dmarche suivre
Il est possible que plus dune enqute soit ncessaire pour rpondre tous vos besoins, ou que vous deviez complter votre tude par dautres moyens que des enqutes salariales. Par ailleurs, une enqute peut prsenter des avantages qui vont compenser certaines de ces lacunes. Lorsque vous aurez analys les enqutes disponibles et retenu les plus prometteuses, assurez-vous que celles-ci correspondent vos besoins en matire de : emplois repres des enqutes (les emplois traits dans lenqute); organisations participantes (par rapport votre march de rfrence); donnes fournies (par rapport vos besoins); autres lments comme le prix, la priode de rfrence, la crdibilit de la source, etc. Pour ce qui est des emplois repres, assurez-vous quils correspondent particulirement vos besoins selon les dimensions suivantes : la couverture entire de vos emplois cibls, du plus lev au plus bas en terme salarial; lessentiel des activits slectionnes de votre entreprise se retrouve dans les emplois repres; lenqute traite les emplois spcifiques dont vous avez expressment besoin cause dun problme particulier; les qualifications requises associes aux emplois repres correspondent fidlement votre main-doeuvre.

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1.3

valuer la qualit des informations disponibles


Objectif
Valider la qualit de lenqute retenue en rapport avec lensemble des objectifs de ltude. Dterminer les besoins de sources dinformations complmentaires.

Contenu
valuer la qualit des appariements afin de savoir si les emplois de lenqute peuvent tre une bonne rfrence pour comparer vos propres emplois (fiche 1.3.1). valuer la composition de lchantillon afin de dterminer si tous vos marchs de rfrence sy retrouvent (fiche 1.3.2). Prcautions prendre pour pouvoir comparer vos emplois et ceux de lenqute (fiche 1.3.3). Dterminer parmi vos besoins ceux qui nont pas t couverts et les informations complmentaires rechercher.

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1.3.1

La qualit des appariements Objectif


valuer la qualit des appariements que les enqutes ont utiliss pour recenser leurs donnes, de manire dterminer si les donnes de lenqute sont valides et fiables. valuer la qualit des appariements que vous pourriez faire entre vos emplois et ceux de lenqute (correspondance des titres, des descriptions demplois, etc.).

Contenu
Rappel : Lappariement, dans les enqutes, est un procd qui consiste identifier au sein des entreprises participantes, des emplois dont le contenu est quivalent un emploi repre dtermin par lentreprise ralisatrice de lenqute. La qualit des appariements effectus dpend des descriptions demploi utilises. Celles-ci doivent reflter correctement la fois, la porte des attributions (quelle juridiction, quelles fonctions, quels domaines dactivit), le niveau demploi (dautorit, de comptence requise, dimpact) et, idalement, les qualifications normalement ncessaires pour lexercer. Certaines formes dappariement reposent uniquement sur les qualifications requises (ex. ingnieur, avocat, etc.). Il faut alors recourir une autre approche pour dterminer le niveau (ex. exprience acquise depuis la graduation). Comment lenqute permet-elle aux rpondants de calibrer leurs emplois en rapport aux rfrences de lenqute? Comment ces appariements sont-ils vrifis pour assurer leur qualit? Vous devez vous en assurer pour estimer le degr de confiance que vous pouvez faire lenqute. Lanalyse dtaille des rsultats proposs vous permet galement de voir si des anomalies ou incohrences y sont reportes. Le march comporte certaines surprises, mais les aberrations peuvent reflter des problmes dappariement ou de fiabilit des donnes.

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Autres points dvaluation


Comment vous-mme pouvez-vous effectuer les appariements entre vos emplois et ceux de lenqute? Quel degr de similitude, quelles diffrences constatezvous? Ces diffrences sont-elles significatives ou accessoires lgard du domaine ou du calibre de lemploi? La situation hirarchique est-elle comparable? Lemploi se situe-t-il dans la mme ligne de progression de carrire; reprsente-t-il un niveau de maturation professionnelle semblable?

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1.3.2

La qualit de lchantillon Objectif


valuer la qualit des chantillons que les enqutes ont constitus pour recenser leurs donnes, de manire dterminer si les entreprises participantes reprsentent une rfrence suffisamment pertinente pour vos besoins.

Contenu
Le procd dtablissement de lchantillonnage est important. Certaines firmes visent un chantillon trs cibl (ex. la grande entreprise seulement). Dautres firmes choisissent leurs propres clients. Certaines enqutes ciblent un ou des secteurs particuliers, partir de listes dentreprises, et sy limitent. Il est important, ce stade, de comprendre que ces choix peuvent avoir des effets sur le contenu de lenqute afin den tenir compte dans lensemble des analyses et pour qualifier correctement linterprtation des rsultats obtenus. Ainsi, certaines banques de donnes, limites aux seuls clients dune firme, reprsenteront un march du travail dont les politiques de rmunration seront plus gnreuses que les clients dune autre firme ou dune enqute plus gnrale. Plus les donnes des enqutes sont compatibles les unes avec les autres, plus ces donnes constituent une rfrence fiable. Les donnes seront compatibles si elles donnent des rsultats semblables ou si les carts intersources sont cohrents, refltant une diffrence relle dans le march constituant lchantillon. Le march, rappelons-nous, nest pas uniforme. Il se compose de plusieurs segments et il saccommode de variations importantes. Lanalyse des chantillonnages reflts par les diverses enqutes permet de dvelopper une meilleure comprhension de la structure du march.

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1.3.3

Les moyens dassurer la comparabilit Objectif


Les prcautions prendre pour comparer vos emplois avec ceux de lenqute.

Dmarche suivre
Segmenter Ce procd consiste liminer de l'chantillon les informations qui invalideraient la comparaison (ex. choisir un march de rfrence, c'est liminer ce qui n'en fait pas partie). Ajuster Ce procd consiste tenir compte de l'impact des diffrences significatives dans la comparaison de rmunration. On peut intgrer l'ajustement dans le calcul lui-mme (ex. on tient compte du nombre d'heures de travail dans le calcul de la rmunration) ou corriger le rsultat obtenu en fonction de variables externes (ex. on corrige les salaires observs pour tenir compte de la taille de l'organisation). Qualifier Ce procd consiste tenir compte de facteurs observables mais non quantifis pour situer une comparaison dans un contexte (ex. on commente un cart de salaire en invoquant que la scurit d'emploi est ingale). Ignorer Ce procd consiste faire l'hypothse que les facteurs non mesurs s'annulent les uns les autres, ou n'ont pas de consquences sensibles, ou sont sans importance compte tenu du problme soumis.

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1.3.4

Combler les besoins dinformation rsiduels Objectif


Prendre la dcision, aux vues de lanalyse que vous avez faite de ladquation entre les enqutes et vos besoins, de : complter vos donnes par dautres enqutes accessibles; faire faire une enqute; faire soi-mme une enqute.

Dmarche suivre
Effectuer un retour sur votre grille gnrale de besoins dinformation (fiche 1.1.5) et vrifier : quels emplois ne sont pas couverts alors quils devraient ltre? quels lments de rmunration nont pu tre mesurs partir des sources accessibles? quels marchs avez-vous mesurs et dans quelle mesure ces march sontils reprsentatifs du march cibl dans votre grille? Effectuer un retour sur votre analyse de qualit des donnes et valuer si : le degr de confiance envers les donnes est suffisant par rapport limpact des dcisions prendre; la crdibilit des donnes obtenues saura satisfaire ceux qui devront sy fier pour prendre leurs dcisions. Effectuer un retour sur la comparabilit des donnes fournies et voir : si vos donnes quoique imparfaites, peuvent tre juges reprsentatives de votre cible, ou peuvent servir lestimer avec confiance, aprs ajustement; ou si vous devez obtenir des informations complmentaires, pour complter, valider ou ajuster les donnes obtenues.

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2 Trouver les donnes pertinentes dans lenqute consulte


Objectif
Trouver les donnes pertinentes dans lenqute consulte requiert une double opration : apparier les emplois (fiche 2.1); slectionner les donnes les plus reprsentatives du march de rfrence vis (fiche 2.2). La prsente section propose une mthode pour y arriver.

Contenu
La qualit et la pertinence des donnes tires des enqutes dpendent directement des appariements effectus. Si les titres de emplois peuvent donner une ide du choix de lappariement, ils ne sont pas suffisants. Il est prfrable de simposer une discipline de travail pour assurer la validit des appariements effectus. Par ailleurs, il faut noter que si lemploi repre se doit dtre similaire celui de votre organisation, il nexiste pas demploi repre totalement identique au vtre. En gnral, on estime que si le contenu de lemploi appari constitue 80 % de celui de votre organisation, il sagit dun bon appariement, la condition que les diffrences ne modifient pas le genre ou le calibre de ressources requises. Les difficults rencontres lors de lappariement sont principalement de : comparer des emplois de porte plus ou moins large, selon les structures organisationnelles; comparer des niveaux de responsabilit dans des styles dorganisations diffrentes; comparer les niveaux dautonomie et dautorit, selon les modes dorganisation du travail; comparer les niveaux dexpertise, gnrale ou pointue, requise par lemploi.

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Les difficults rencontres lors de la slection des donnes de lchantillon sont : le choix des critres appliquer : taille, secteurs, rgions, etc.; la comparaison des lments de contexte qui influencent la rmunration verse; la prise en compte simultane de plusieurs critres lorsque lenqute divulgue les donnes par critre seulement.

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2.1

Protocole dappariement
Objectif
Cibler lemploi repre de lenqute qui correspond lemploi dans votre organisation. Pour chaque emploi :

Slectionner les donnes dactivits ou lexpertise de vos emplois : trouver les emplois les plus semblables (fiche 2.1.1)

Dterminer le niveau de responsabilit/expertise quivalent (fiche 2.1.2)

Vrifier si les qualifications requises (si disponibles) supportent votre comparaison (fiche 2.1.3)

Prciser la porte de votre emploi et identifier les diffrences significatives avec lemploi de lenqute (fiche 2.1.4)

Comparer votre emploi et son appariement dans la progression de carrire reflt : identifier les diffrences (fiche 2.1.5)

Constater les carts et prendre la dcision dappariement avec lemploi repre le plus pertinent votre emploi

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2.1.1

Dterminer le domaine dexpertise ou dactivit Objectif


Dterminer le champ professionnel dans lequel votre emploi est susceptible de se trouver, selon la classification propre lenqute consulte.

Dmarche suivre
Gnralement, les enqutes classent les emplois par domaine dexpertise. Cest le cas par exemple des technologies de linformation. On retrouvera galement des regroupements couvrant les grandes fonctions : marketing et ventes, finances et comptabilit, ressources humaines, exploitation, ingnierie, etc. Il sagit pour vous didentifier comment lenqute classifie les emplois et les regroupe. Vous y allez ensuite par approximation successive, et retenez les emplois repres qui appartiennent au domaine dactivit cibl.

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2.1.2

Dterminer le niveau de responsabilit Objectif


Dterminer quel niveau votre emploi se compare, dans lensemble du domaine dactivit ou dexpertise.

Dmarche
Dans lensemble des emplois qui appartiennent au domaine vis, lenqute consulte distingue probablement plusieurs niveaux; par exemple : technique, professionnel, gestionnaire, cadre, cadre suprieur, etc.; programmeur, programmeur-analyste, analyste, chef dquipe, analyste principal, etc. Auquel(auxquels) de ces niveaux votre emploi se compare-t-il? Prendre garde de ne pas vous fier exclusivement au titre. Ce qui est intermdiaire dans une enqute nest pas ncessairement intermdiaire chez vous. Consulter les descriptions demploi et demandez-vous comment vous auriez appari votre emploi si vous aviez rpondu lenqute? Auriez-vous opt pour une description en particulier ou auriez-vous hsit entre deux niveaux? Choisir cette tape lappariement le plus rapproch, mais maintenir vos doutes. Mme si lenqute consulte est valable et si votre description est fidle, les emplois ne sont pas toujours dcoups de la mme faon dans les organisations. moins que lappariement soit tout fait clair, continuer votre processus de validation.

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2.1.3

Dterminer les qualifications normalement requises Objectif


Valider et qualifier les appariements effectus en rapport aux qualifications exiges pour dterminer lemploi repre utiliser.

Dmarche suivre
Les qualifications requises sont gnralement dterminantes du niveau dexpertise que lemploi ncessite. Ces qualifications peuvent tre dordre : acadmiques; professionnelles (exprience); connaissances spcifiques de pointe.

Aprs avoir identifi lemploi repre qui se rapproche le plus du vtre en ce qui a trait au domaine et au niveau de responsabilit et dexpertise, il est opportun de vrifier, lorsque disponible, les qualifications normalement requises pour effectuer ces emplois. Malheureusement, peu denqutes offrent ces informations. Dans un deuxime temps, vous voudrez peut-tre identifier certaines comptences de pointe que vous recherchez (la matrise dune plate-forme ou dune approche particulire) qui nest pas dvoile dans lenqute. Noter que linformation disponible est imprcise lgard de cette variable. Gnralement, les carts relis une technologie particulire jouent peu sur les emplois plus juniors. Il est possible que vous ayez besoin dun complment dinformation pour les emplois plus seniors.

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2.1.4

Prciser la porte de lemploi Objectif


Identifier les diffrences entre la porte de votre emploi et celle demploi repre de lenqute. Valider lappariement.

Dmarche
Il peut arriver que votre emploi comporte des tches hybrides, qui ne sont pas refltes dans lemploi qui vous apparat comme le meilleur appariement. Faites la liste des diffrences entre votre emploi et le sommaire de lemploi repre. Ces diffrences touchent-elles des tches de mme nature, qui font appel aux mmes comptences ou sagit-il de combinaisons de responsabilits htrognes? Ces diffrences ont-elles pour consquence dinfluencer le type ou le calibre de ressource ncessaire pour occuper lemploi? Lappariement, suite cet exercice, peut tre invalid ou ajust pour tenir compte de diffrences significatives (fiche 2.1.5).

Guide dutilisation des enqutes salariales page 30

2.1.5

Situer dans une progression de carrire Objectif


Valider et qualifier les appariements effectus par rapport la progression de carrire.

Dmarche
Les descriptions des emplois repres proposs dans les enqutes sont souvent simplifies afin de leur donner une nature gnrique, applicable plusieurs contextes organisationnels. Elles peuvent fournir plusieurs niveaux demplois qui sont souvent junior, intermdiaire et senior. Lemploi pour lequel vous cherchez de linformation peut sinscrire fidlement dans cette structure, mais il peut aussi se dmarquer en se positionnant entre deux niveaux. Vous devez donc choisir lemploi repre qui est le plus proche du vtre tant en termes de responsabilits que de qualifications. Si votre emploi se situe un niveau significativement diffrent, comparer les types de carrire qui en rsultent : soit en intercalant votre emploi entre deux niveaux reflts par lenqute consulte; soit en traant une ligne de progression du plus junior au plus senior au sein de lenqute et en situant vos emplois sur cette ligne.

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2.2

Slection des donnes reprsentatives


Objectif
Identifier les donnes pertinentes dans lenqute consulte en fonction des objectifs de votre tude.

Dmarche
Choisir la ou les donnes reprsentatives du march de rfrence vis, parmi celles qui sont dvoiles par lenqute. Celle-ci pourra vous offrir des donnes par secteur, par rgion ou par taille, mais pas ncessairement la combinaison de ces variables que vous recherchez (fiche 2.2.1). Vrifier la possibilit de faire des ajustements et destimer la donne reprsentative en tenant compte de plusieurs facteurs la fois (fiche 2.2.2).

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2.2.1

Analyser les sous-groupes de lchantillon Objectif


Identifier, pour lemploi repre, les donnes pertinentes au march de rfrence choisi.

Dmarche
Les sous-groupes dchantillon sont des critres qui permettent didentifier les marchs dans lesquels sinsre lemploi repre. Les critres que lon retrouve dans les enqutes sont en gnral : la taille de lorganisation dfinie par le nombre demploys, le chiffre daffaires ou les actifs; la prsence dun syndicat; le secteur; la rgion : Canada, province, rgion, ville; organisation publique ou prive, but lucratif ou non.

Vous choisirez les critres qui dterminent votre march de rfrence selon lanalyse faite (fiche 1.1.3). Cependant, cet exercice nest pas un automatisme. Pour les employs de bureau, par exemple, le type dorganisation et la rgion pourront avoir plus dimportance que le secteur ou la taille. Pour un directeur des ressources humaines, le nombre demploys, le secteur et la prsence ou non de syndicats peuvent influer plus que le type dorganisation. Il est clairant de vrifier globalement comment les critres modifient les donnes compiles. Ces variations vous aident percevoir le march du travail et prciser les sous-groupes de lchantillon qui rpondent votre type dorganisation.

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2.2.2

Comment tenir compte de plusieurs facteurs la fois? Objectif


Effectuer les ajustements qui vous permettent de tenir compte de plusieurs critres la fois pour arriver une donne plus reprsentative des caractristiques multiples de votre organisation.

Dmarche
Le choix du sous-groupe dchantillons peut tre dtermin partir dun ou plusieurs critres. Dans ce dernier cas, on obtient plusieurs valeurs refltant chacune les tendances du march spcifique (rgion, industrie, taille, etc.). Il est possible, grce un petit calcul, de combiner toutes les donnes afin de tenir compte de tous les critres de votre organisation. titre dexemple, votre organisation, de 250 employs, oeuvre dans lindustrie de la haute technologie, sur le march qubcois. Vous dcidez dutiliser ces trois critres en vous comparant au critre national. Exemple de donnes pour un emploi X
Critres National Qubec Taille 100 300 employs Industrie : haute technologie Salaires moyens 50 000 $ 48 500 $ 49 000 $ 56 000 $ Ratio 100 % 97 % 98 % 112 %

Le salaire reprsentatif de votre emploi serait une combinaison des trois taux par rapport au salaire national et serait de : (50 000 $x 0,97 x 0,98 x 1,12) = 53 283 $

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Cette mthode permet destimer a priori le taux dun emploi dans une organisation ayant les mmes caractristiques que la vtre. Il ne sagit pas dune mthode rigoureuse du point de vue scientifique. Il faut tre attentif deux points : Tous les facteurs caractrisant votre organisation ne peuvent tre pris en compte. Un facteur peut tre calcul deux fois, si les critres sont interrelis. Par exemple, si les entreprises de lindustrie de la haute technologie taient en gnral de taille moyenne (100 300 employs), il ne serait pas ncessaire de reprendre le critre de la taille. La prudence est donc de mise dans lapplication de cette mthode.

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3 Comparer les lments de rmunration


Objectif
Comprendre le sens des diffrentes donnes de rmunration fournies dans les enqutes afin de les utiliser bon escient.

Contenu
Lors de lanalyse des donnes de lenqute, il est important de prendre quelques prcautions afin dutiliser les donnes de manire optimale : distinguer le salaire vers, lchelle de salaire et le pourcentage daugmentation (fiche 3.1); distinguer les diverses statistiques qui ont trait aux bonis et aux primes (fiche 3.2); tenir compte des heures travailles dans les comparaisons de rmunration que vous ferez entre vos emplois et ceux de lenqute (fiche 3.3).

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3.1

Comparer des salaires


Objectif
Distinguer les diverses statistiques qui ont trait au salaire.

Contenu
Les statistiques utilises pour mesurer les conditions salariales offertes sont de trois ordres (voir section 4 pour les rappels sur les mesures statistiques) : les salaires verss : - cette statistique permet de tenir compte des rsultats dchelles salariales de diverses formes et logiques et dinclure dans lchantillon les entreprises qui nont pas dchelles salariales; - cette statistique ne permet pas de distinguer si les employs ont des perspectives de croissance salariale plus ou moins intressantes mais elle reflte la dure de service des employs dans lemploi (ex. les professionnels du secteur public qubcois ont une moyenne de salaire qui se rapproche du maximum de leur chelle). les chelles de salaire : - celles-ci permettent de comparer des politiques et des structures salariales, indpendamment de la composition des effectifs; - cette statistique est souvent limite parce que beaucoup dentreprises nont pas dchelles salariales ou parce que ces chelles sont administres de faon non comparable entre elles. les pourcentages daugmentation : - les pourcentages consentis sur chelles (dplacement la hausse de toute la structure salariale) donnent un indice de lvolution gnrale, et touchent les moyennes de salaire ou des structures; ils ne refltent pas les pourcentages consentis aux individus; - les pourcentages consentis sur les salaires individuels permettent de visualiser la moyenne des augmentations consenties aux individus, qui refltent la somme de laugmentation gnrale et de la progression individuelle relie la performance ou lexprience dans lemploi (gnralement lexclusion des promotions); elles sont gnralement un peu plus leves (denviron 1,5 %) que les augmentations gnrales sur chelle; - la priode de rfrence de lenqute consulte peut dater dun moment; on peut vieillir les donnes en utilisant les pourcentages daugmentation gnrale, consentis sur chelles.

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3.2

Comparer les rmunrations variables


Objectif
Distinguer les diverses statistiques touchant les bonis et les primes.

Contenu
Les enqutes donnent le montant des bonis et de commissions sans toutefois distinguer les mthodes de calcul de ces montants. Les bonis et commissions ne sont gnralement pas rpertoris selon leur formule. Si tel tait le cas, il serait encore plus difficile de comparer des rgimes diffrents que des politiques salariales diffrentes. Les enqutes mesurent gnralement les bonis et commissions verss par rapport la performance de lanne prcdente, contrairement aux salaires qui sont pour lanne en cours. Les rgimes dintressement long terme (options dachat dactions, actions fictives, etc.) font lobjet dinformations parcellaires dans les enqutes, mais on ne trouve gnralement pas dinformations concernant leur valeur. Il faut donc les traiter part. Le salaire et la rmunration variable sont intgrs pour donner la rmunration directe : 1 Rmunration directe = salaire + bonis + primes. On peut additionner les moyennes, mais non les mdianes ou autres valeurs de position. Certaines enqutes offrent la mdiane de la rmunration directe, ce qui est valide si cette mdiane est calcule sur les totaux tablis pour chaque personne.

Souvent appeles rmunration totale, ou rmunration globale, ou rmunration en espces cash compensation .

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3.3

Comparer les temps de travail


Objectif
Tenir compte des heures travailles dans les comparaisons de rmunration.

Contenu
Les enqutes ne comportent que rarement les heures travailles par titre demploi. Il est parfois possible de disposer des heures travailles par grande catgorie demploi. Cette donne est moins importante pour les cadres, mais elle est significative pour les autres emplois, particulirement si vous vous cartez des pratiques courantes. Tenir compte du temps travaill se fait en deux tapes : 1. Dterminer le temps rmunr : - multiplier le nombre dheures par semaine par 52 (52,1786 pour tre plus exact); 2. Dterminer le temps travaill : - soustraire le nombre dheures annuelles de congs (fris, vacances moyennes) du temps rmunr. Si les donnes exactes ne sont pas disponibles, vous pourrez estimer approximativement la diffrence avec le march si vous vous en loignez. On intgre les temps de travail et la rmunration directe de cette faon :

Rmunration directe Heures rmunres

= Rmunration horaire

Rmunration directe Heures rmunres heures chmes payes

= Rmunration par heure travaille

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4 Comprendre les outils statistiques utiliss dans les enqutes


Note : Si les concepts et les techniques relatifs aux statistiques vous sont familiers, vous pouvez passer directement la section 5 du guide.

Objectif
Cette section vise comprendre les donnes statistiques les plus frquemment utilises, leur signification et leurs limites.

Contenu
Ds quun chantillon dpasse une certaine taille, il est ncessaire de le traduire en mesures statistiques pour en assurer une perception globale . Dans les fiches suivantes, vous trouverez des explications et des exemples vous permettant de mieux comprendre les diffrents outils statistiques utiliss dans les enqutes : Les tableaux de frquence (fiche 4.1); Les mesures de tendance centrale : moyenne, mdiane et autres (fiche 4.2); Les mesures de dispersion : intervalles, carts la moyenne (fiche 4.3).

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4.1

Distributions de frquence (tableau)


Vocabulaire prliminaire : caractre ou variable, modalit ou valeur, effectif absolu ou relatif
Nombre total demploys Jusqu 100 De 101 300 De 301 1 000 De 1 001 2 500 Au del de 2 500 Total : Nombre dentreprises 4 4 8 9 7 32 Total : Frquence 12,5 % 12,5 % 25,0 % 28,0 % 22,0 % 100,0 %

Le nombre total demploys est appel le caractre tudi. Les diffrentes tranches (jusqu 100, de 101 300 et au del de 2 500) sont les diffrentes modalits que peut prendre le caractre tudi.

Lorsque le caractre tudi nest pas qualitatif (secteur, profession, etc.) mais quantitatif (ge, salaire, etc.) on parle plutt de variable que de caractre et de valeur plutt que de modalit. On regroupera gnralement en intervalles ou en classes les valeurs quantitatives mesures.

La frquence absolue
chaque modalit est associ le nombre dentreprises qui correspondent cette modalit. Par exemple, 8 entreprises sur lensemble des entreprises interroges, ont un nombre total demploys compris entre 301 et 1 000. la modalit de 301 1 000 correspond leffectif 8 .

Le terme effectif est parfois remplac par le mot frquence absolue.

La somme des effectifs est appele effectif total. Dans lexemple pris leffectif total est de : 32.

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La frquence relative
La frquence (ou frquence relative) est la proportion, ici dentreprises, prsentant la mme modalit dans lchantillon total. Elle sexprime en pourcentage. Par exemple, le frquence des entreprises ayant entre 301 et 1 000 employs est de 25 %. Le calcul sest fait de la manire suivante :

Frquence 301 1 000

Nbre dentreprises correspondant cette variable Nbre total dentreprises

8 32

= 25 %

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4.1.1

Tableau entre simple Principe


Un tableau entre simple est un tableau qui donne les frquences pour un seul caractre analys. (voir les dfinitions fiche 4.1)

Exemple
Valeur de la voiture de fonction
Valeur (en $) Moins de 10 K 10 K 15 K 15 K 20 K 20 K 25 K 25 K 30 K 30 K et plus Total Notes :
a b

Effectif (frquence absolue) 11 13 22 23 18 5 92

Frquence (frquence relative) 12 % 14 % 24 % 25 % 20 % 5% 100 %


b a

11/(11+13+22+23+18+5) = 12 % Dans lensemble de lchantillon interrog, 24 % des rpondants avaient une voiture de fonction dune valeur comprise entre 15 K$ et 20 K$.

Ce tableau est un tableau un caractre (Valeur de la voiture de fonction).

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4.1.2

Tableau double entre ou plus Principe


Un tableau double entre est un tableau qui permet de considrer plusieurs caractres en mme temps, pour le calcul des frquences. Les frquences tant relatives plusieurs caractres tudis simultanment, on appelle ce type de tableau, table de contingence. (voir les dfinitions fiche 4.1).

Exemple
Tableau deux entres
Titre de lemploi < 20 000 $ 20 001 $ 35 000 $ 2 Salaire annuel 35 001 $ 60 000 $ 5 1 1 5 7 2 14 6 2 14 1 7 1 60 001 $ 80 000 $ 3 3 1 80 001 $ 120 000 $

Animateur Directeur artistique Designer Graphic Webmaster Total

Ce tableau est un tableau deux caractres (titre de lemploi, salaire annuel). Il est quivalent cinq tableaux diffrents un caractre, dont les modalits seraient : salaires infrieurs 20 000 $, salaires entre 20 001 $ et 35 000 $, etc.

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4.2

Mesure de tendance centrale


Objectif
La valeur de tendance centrale est celle que lon cherche mesurer pour connatre la donne vers laquelle converge le march. Il existe plusieurs outils statistiques pour mesurer la tendance centrale.

Notion prliminaire
Le statisticien anglais Yule (1945) a prcis les conditions que doivent remplir les caractristiques statistiques pour tre correctement utilises : Une caractristique correcte doit : 1. tre dfinie de faon objective; 2. Dpendre de toutes les observations de la srie : nanmoins, on carte parfois dans le calcul les valeurs aberrantes pour ne pas fausser la ralit du phnomne; 3. Avoir une signification concrte facile concevoir; 4. tre simple calculer; 5. tre peu sensible aux fluctuations dchantillonnage; 6. Se prter aisment aux calculs algbriques. Pour chaque outil de mesure de tendance centrale, nous prcisons quelles conditions sont respectes ou non.

Contenu
Mode (fiche 4.2.1) Moyennes arithmtiques (fiche 4.2.2) Mdiane (fiche 4.2.3) Autres valeurs de position : les quartiles et les dciles (fiche 4.2.4)

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4.2.1

Le mode Dfinition
Valeur de la variable qui correspond la plus grande frquence relative ou au plus grand effectif (pour les dfinitions voir fiche 4.1). Cest donc la valeur quon rencontre le plus frquemment ; on lappelle aussi valeur dominante .

Caractristiques
Mesure objective et simple. Attrait visuel, possibilit de visualiser des situations multimodales. Mesure de valeur centrale disponible pour des lments qualitatifs. Ne se prte pas aux calculs algbriques ou statistiques. Signification concrte, immdiatement perceptible.

Exemple
Salaire de base moyen des informaticiens de la compagnie Vous Inc. 32 500 $ 37 000 $ 42 000 $ Effectif (frquence absolue) 2 10 3

Ici le mode est gal 37 000 $ : cest la valeur 37 000 qui revient le plus souvent.

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4.2.2

Moyennes arithmtiques Dfinition


La moyenne cest le rapport de la somme des valeurs observes par le nombre dobservations (ou par leffectif total) : moyenne arithmtique simple : chaque observation a la mme pondration. moyenne arithmtique pondre : - on assigne un poids diffrent aux observations.

Notes
La distinction entre une moyenne simple et pondre n'est valable que pour les modes de calcul. En perspective d'interprtation, toutes les moyennes sont pondres par quelque chose. Il faut tre conscient de la signification du poids retenu.

Caractristiques
La moyenne rpond le mieux l'ensemble des caractristiques de Yule (fiche 4.2). En contrepartie, elle est affecte par les observations extrmes, et ne donne pas de positionnement dans le bassin des candidats potentiels. Se prte le mieux aux diverses pondrations et aux traitements statistiques : on peut additionner des moyennes pour trouver la moyenne de la somme.

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Exemple
15 informaticiens gagnent les salaires suivants : - 3 informaticiens gagnent 32 000 $ - 4 informaticiens gagnent 32 500 $ - 2 informaticiens gagnent 33 000 $ - 3 informaticiens gagnent 35 000 $ - 3 informaticiens gagnent 36 000 $ Moyenne arithmtique normale Le salaire moyenne de ces informaticiens est de 33 700 $

33 700= (32 000 + 32 500 + 33 000 + 35 000 + 36 000)/5

Moyenne arithmtique pondre La moyenne pondre de ces informaticiens est de 33 666,67 $

33 667,67 = [(3 x 32 000) + (4 x 32 500) + (2 x 33 000) + (3 x 35 000) + (3 x 36 000)] /15

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4.2.3

La mdiane Dfinition
Valeur pour laquelle 50 % des effectifs est en dessous et 50 % au dessus (50e rang centile) ou qui divise exactement en deux parties gales la distribution de frquence.(pour les dfinitions voir fiche 4.1 et fiche 4.2.4).

Caractristiques
Mesure objective et simple. N'est pas affecte pas les observations extrmes. Ne se prte pas aux calculs algbriques; ex. on ne peut pas additionner des mdianes pour trouver la mdiane de la somme. Signification trs concrte; ex. permet de se situer par rapport un bassin de candidats (50 % des personnes gagnent moins que la mdiane). Se traite mal dans les cas o les observations des enqutes sont regroupes.

Exemple
Par exemple si on reprend lexemple des 15 informaticiens : 15 informaticiens gagnent les salaires suivants : 3 informaticiens gagnent 32 000 $ 4 informaticiens gagnent 32 500 $ 2 informaticiens gagnent 33 000 $ 3 informaticiens gagnent 35 000 $ 3 informaticiens gagnent 36 000 $

La mdiane est de 33 000 $ puisque 50 % des individus se situent au dessous de ce taux et 50 % au-dessus.

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4.2.4

Autres valeurs de position : les quartiles et les dciles Dfinitions


Quartiles Valeurs qui partagent la distribution en quatre sous-ensembles gaux (comprenant 25 % de la distribution). Q1 : 25 % des observations lui sont infrieures. Q2 : mdiane. Q3 : 75 % des observations lui sont infrieures.

Dciles Valeurs qui partagent la distribution en dix sous-ensembles gaux (comprenant 10 % de la distribution). D1 : 10 % des observations lui sont infrieures. D9 : 90 % des observations lui sont infrieures.

Caractristiques
Mesures objectives et simples, peu affectes par les observations extrmes. Ne se prtent pas aux oprations algbriques : on ne peut pas additionner des quartiles. Significations trs concrte : permet de se situer par rapport un bassin de candidats. Se traite mal dans le cas de regroupement ou de pondration des observations. Permet de visualiser la dispersion des rsultats.

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4.3

Mesure de dispersion
Objectif
La mesure de tendance centrale et de position ne nous renseigne pas sur la dispersion des observations faites. Cest cette dispersion qui montre si la tendance centrale est plus ou moins reprsentative de lensemble des donnes. Par exemple les deux sries dobservations faites ci-dessous ont la mme moyenne et la mme mdiane, mais ne prsentent pas la mme dispersion. 1 srie : 2;2;2;2;10;18;18;18;18. 2 srie : 9;9;9;9;10;11;11;11;11.
e re

Il est possible de mesurer cette dispersion en mettant en relief les carts. Par exemple les carts la moyenne ou la mdiane, ou encore les carts entre la plus forte valeur et la plus faible. La notion dcart permet donc de complter lanalyse que vous faites de vos observations.

Contenu
Les intervalles interquantiles (fiche 4.3.1); Les carts la moyenne et la mdiane (fiche 4.3.2); Lcart type (fiche 4.3.3).

Guide dutilisation des enqutes salariales page 51

4.3.1

Les intervalles interquantiles Dfinition


Les quantiles (quartiles et dciles) ont t dfinis la fiche 4.2.4. On sintresse ici aux intervalles quils dterminent sur la srie. On peut mesurer nimporte quel intervalle compris entre deux quartiles ou deux dciles, cest la traduction de cette mesure qui diffre chaque fois. Interquartile 50 % ou interquantiles (Q1 Q3) : contient 50 % des

observations au centre de la distribution Intervalle 80 % ou interdciles (D1 D9) : contient 80 % des observations au centre de la distribution

Caractristiques
Permet de percevoir la dispersion de faon visuelle. Se prte mal aux calculs algbriques. Seules certaines enqutes dvoilent ces intervalles.

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4.3.2

Les carts la moyenne et la mdiane Dfinition


Lcart absolu moyen par rapport la moyenne ou par rapport la mdiane est la moyenne des carts calculs sans rfrence au signe positif ou ngatif. On considre les valeurs absolues des carts, sinon les carts ngatifs annuleraient les carts positifs, compltement ou partiellement (mdiane).

Caractristiques
Satisfont aux conditions de Yule (fiche 4.2), sauf pour les oprations algbriques, cause des valeurs absolues. Permet une perception assez concrte de la dispersion. Peu denqutes permettent de calculer cette statistique.

Exemple
cart absolu moyen par rapport la moyenne 5 informaticiens ont les salaires suivants : 32 000 $; 30 000 $, 37 000 $; 34 000 $; 35 000 $ Le salaire moyen de ces informaticiens est : 33 600 $ Lcart est gal : E = ( |32 000-33 600| + |30 000-33 600| + |37 000-33 600|+ |34 000-33 6 000| + |35 000-33 600|) /5 = 2080 Vous pouvez calculer de la mme manire lcart absolu moyen par rapport la mdiane en prenant la mdiane comme rfrence au lieu de la moyenne.

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4.3.3

Lcart type Dfinition


cart type : racine carre de la somme des carts la moyenne au carr. Coefficient de variation : cart type en pourcentage de la moyenne.

Caractristiques
Satisfait l'ensemble des conditions de Yule (fiche 4.2), sauf pour la simplicit du calcul et son niveau d'abstraction assez lev et pour sa trs faible valeur de communication visuelle Utilise en gnral pour les infrences statistiques et tests dhypothses Se rfrer un manuel de statistiques au besoin. Peu denqutes offrent lcart type ou permettent de le calculer.

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5 Diagnostic : votre position salariale par rapport aux enqutes


Objectif
Comparer vos rmunrations et celles du march pour des emplois apparis.

Contenu
Maintenant que vous avez apparis vos emplois avec ceux de lenqute, et que vous avez choisi les donnes que vous vouliez comparer, il sagit de : comparer ces donnes emploi par emploi, et dgager ce que vous pouvez en retirer (fiche 5.1); comparer ces donnes par famille demplois et en tirer les conclusions (fiche 5.2); comparer ces donnes par classe salariale (fiche 5.3).

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5.1

Comparaison emploi par emploi


Objectif
Valider les comparaisons et tablir leur signification.

Dmarche suivre
Retenir un taux reprsentatif du march pour un emploi spcifique. Calculer la diffrence en pourcentage (+ ou ) entre vos salaires et ceux du march rpertori. Calculer lcart moyen de tous vos appariements pour le groupe analys. tudier plus fond les anomalies apparentes, en relation avec lcart moyen calcul; chercher les explications.

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5.2

Comparaison par regroupement


Visualiser la situation salariale dune division, dune famille ou dune fonction.

Analyse
Choisir votre base de regroupement : les technologies, le marketing/vente, ladministration. Regrouper les emplois selon la base choisie. Hirarchiser ces emplois selon une ligne de progression. Monter votre tableau comparatif avec le march (voir exemple ci-dessous).

Exemple
Emplois Base de regroupement Chef dquipe Analyste senior Analyste intermdiaire Analyste junior Vous inc. Salaire 75 K 55 K 45 K 35 K Le march Salaire 70 K 60 K 45 K 40 K Diffrence % +7% -8% - 15 %

Calculer la diffrence des moyennes salariales par famille : - tablir vos effectifs par titre demplois; - calculer les moyennes de votre entreprise et du march en utilisant les mmes effectifs comme pondration; - obtenir la diffrence entre les pourcentages.

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5.3

Comparer des lignes salariales


Objectif
Calculer la situation salariale sur toute ltendue de la structure de salaire vise.

Analyse
Regrouper les emplois apparis par classe salariale. Monter un tableau comparatif avec le march : Exemple
Classe salariale 1. Chef dquipe Directeur achats Moyenne 2. Analyse Sr. Conseiller R.H. Conseiller Finances Moyenne 3. Analyste Interm. Programmeur Moyenne 7 12 6 6 7 Nbr de titulaire 4 3 Salaire Vous inc. 75 K 81 K 78 K 55 K 56 K 58 K 56,3 K 45 K 42 K 43,5 K Salaire march 70 K 76 K 73 K 60 K 58 K 56 K 58,0 K 45 K 46 K 45,5 K -4% -3% +7% Diffrence

Les diffrences de moyennes par classe salariale tiendront normalement compte des effectifs, mais une moyenne non pondre par les effectifs permet parfois de mieux tenir compte de la totalit des emplois compars, qui seraient autrement noys par rapport quelques emplois trs nombreux.

La ligne salariale peut aussi tre prsente sous forme graphique, particulirement si les emplois ne sont pas regroups en classes salariales. Note : la ligne salariale compare, par classe salariale, les moyennes de salaires de votre entreprise (Vous inc.) celles du march.

Calculer les moyennes de votre entreprise et du march en utilisant les mmes effectifs comme pondration : vos effectifs par emploi appari, ou par la population totale de la classe salariale, incluant les emplois non enquts. Vous obtenez la diffrence globale en pourcentage entre votre entreprise et le march.
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F Glossaire
Boni : montant forfaitaire vers en plus du salaire de base. Boni cible : pourcentage du salaire de base normalement octroy pour latteinte dobjectifs de performance ou de rsultats. chelle salariale : taux minimum et maximum des salaires entre lesquels le salaire volue selon divers principes (anciennet, comptences, performance, etc.) pour une mme classe salariale. Emploi repre : emploi utilis dans une enqute comme base de comparaison pour estimer la position des salaires de lorganisation par rapport au march. Famille demplois : regroupement demplois de nature semblable et comparable. Mdiane ou 50 percentile : valeur au-dessus et au-dessous de laquelle la moiti des rpondants se situe. Moyenne pondre : moyenne calcule en fonction du nombre dobservation (gnralement les titulaires) afin daccorder le poids appropri aux donnes salariales des diverses catgories. Point de contrle : point milieu des chelles salariales partir duquel sont dtermins les autres taux de rfrence : taux minimum et le taux maximum. Politique salariale : principes de rmunration adopts en regard de la position de lorganisation face au march et lquit interne et les dispositifs qui les concrtisent.
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Rang centile : point dune distribution qui est gal ou suprieur un pourcentage donn (le rang) des observations. Exemple : premier quartile (25 percentile) : valeur sous laquelle se retrouvent 25 % des observations et audessus de laquelle se trouvent 75 % des observations; troisime quartile (75 percentile) : valeur sous laquelle se retrouvent 75 % des observations et audessus de laquelle se retrouvent 25 % des observations. Permet de situer les donnes selon le march ; voir aussi mdiane. Rmunration directe : rmunration verse en espces lemploy. Rmunration globale en espce : somme du salaire de base plus toute autre rmunration en espce. Rmunration indirecte : rmunration verse des tiers pour procurer un avantage lemploy ou par des moyens autres que pcuniaires : avantages sociaux, privilges de fonction, congs, etc. Rmunration variable : rmunration directe verse sur une base non rcurrente, gnralement selon la performance individuelle ou du groupe : prime de productivit, commissions, partage des profits, bonis au rendement, etc. Salaire de base : salaire de base en espces. Taux demploi : taux de salaire qui est normalement donn au titulaire de lemploi que lon considre comptent, form et expriment pour cet emploi, qui ne sera dpass que pour rendement suprieur.

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