UNIVERSIDADE DE SO PAULO Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz LES-107 Teoria Geral da Administrao

Apostila 04
A burocracia: Organizaes e tipologias

Prof. Dr. Alex Coltro1

Agosto de 2006

Este trabalho contou com os esforos dos alunos Aline Takahashi e Gabriel Ribeiro da Silva.

Parte I - Teoria da Burocracia 1. Introduo Max Weber o autor fundador da teoria burocrtica das organizaes. tambm considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras seminais do pensamento administrativo; as teorias cientfica de Taylor, clssica de Fayol e burocrtica de Weber formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administrao, numa aluso ao carter pioneiro das mesmas e ao fato de todas as demais (que as sucederam) reportarem-se a elas, seja para combat-las, para complement-las, para reformul-las ou para super-las.(1) Na verdade, o pensamento de Max Weber sobre a burocracia no advm de qualquer preocupao prtica sua com a conduo das empresas, ou com a apresentao de normas e princpios cientficos que viessem a auxiliar os administradores em suas contendas dirias. Max Weber era socilogo, e sua preocupao era com o sentido das organizaes na sociedade moderna, bem como as organizaes como espao de observao da modernidade e da racionalizao. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizaes deriva de seu interesse maior em compreender o processo de modernizao e racionalizao na sociedade, o que atribui ao seu trabalho um carter bem diferente da maioria dos tericos da administrao. (1) Weber identifica nas organizaes o sentido de racionalizao que perpassa a sociedade moderna, caracterizada pela crescente nfase no conhecimento tcnico-cientfico, nas estruturas formais de autoridade, na crescente regulamentao, na profissionalizao, na nfase no mrito como forma de ascenso social e legitimao da autoridade, na impessoalizao, dentre outras. Estas e outras caractersticas do processo de modernizao, identificadas por Weber como "racionalizao", dizem respeito ao que ele tambm chamou de "desencantamento" e desmistificao da realidade. Esta desmistificao significa que a compreenso e atuao no mbito econmico e social passam gradativamente da esfera dos mitos, dos dogmas, dos heris e das inspiraes divinas, para a esfera da razo, da cincia, da tecnologia e da competncia tcnica (o uso somente da razo pode levar o gestor a tomar

3 decises que favoream somente a organizao, sem se preocupar com as conseqncias que suas aes podem acarretar para o resto da comunidade). Da mesma forma, a estrutura institucional passa da esfera da centralizao autocrtica divinizada para a esfera da regulamentao legal racionalizada. Estas caractersticas ascendentes da sociedade moderna so identificadas por Weber nas organizaes, sob a denominao de burocratizao. (1) Origens da Burocracia A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros cdigos de normatizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. (2) Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou "tica protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. (2) Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas. (2) Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica

4 Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. (2) A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis porque acredita que elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. (2) O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governados e seus prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc (o fato de todas as posies e relaes estarem fundamentadas em normas escritas pode levar a uma maior organizao, mas pode tornar o processo lento, muitas vezes devido ao excesso de normas destinadas a reger apenas uma ao). A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs do - "contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. (2) Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a emergncia do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao -

5 que a burocracia passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se limita organizao estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.(2) Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. 2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas. 3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. 4. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa (a burocratizao pode levar uma empresa a agir de forma mais organizada e conseqentemente aumentar sua produtividade e promover sua expanso), sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. (2) O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc. (2)

6 Caractersticas da Burocracia Segundo Weber Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. (2) O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: (2) 6.1. Carter Legal das Normas e Regulamentos A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas as reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. (2) As normas e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina (disciplina fundamental para ter uma empresa organizada, mas o seu excesso pode levar a ineficincia, pois pode se tornar maante o trabalho dentro da organizao). As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao. (2) 6.2. Carter Formal das Comunicaes

7 A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes tambm assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feitos reiterada e constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento de sua formalizao (o excesso de formulrios pode fazer com que uma atividade simples se torne fatigante e demorada, a burocracia deve ser usada com limite). (2) 6.3. Carter Racional e Diviso do Trabalho A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. (2) Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (facilita a gesto de uma empresa, pois com cada funcionrio sabendo a funo a ser executada ocorre uma agilidade no processo produtivo). (2) 6.4. Impessoalidade nas Relaes Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que

8 ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade (as relaes dentro da empresa esto se tornando cada vez mais impessoais, as pessoas so vistas como um cargo ocupado e no mais como um ser humano com sentimentos e emoes). (2) 6.5. Hierarquia da Autoridade A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas (h a necessidade de uma hierarquizao dos cargos, para que o funcionrio saiba a quem obedecer; isso contribui para que a empresa atinja o seu ponte de eficincia). (2) A autoridade - o poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. (2) 6.6. Rotinas e Procedimentos Estandarlizados A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no pode fazer o que

9 quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa (contribui para que o funcionrio perca a sua autonomia dentro do trabalho, j que ele no pode expressar suas opinies). As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas.
(2)

Toda a estrutura da burocracia projetada intencionalmente de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajustar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontra sua forma mais extremada na Administrao Cientfica, que atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam a pronta avaliao do desempenho de cada participante. (2) 6.7. Competncia Tcnica e Meritocracia A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerados. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. (2) 6.8. Especializao da Administrao A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio

10 ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. (2) Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre os rendimentos e os bens privados e os pblicos a caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio. (2) 6.9. Profissionalizao dos Participantes A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes: a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais especialistas (promove a massificao dos funcionrios de baixo escalo). b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou nica fonte de renda do funcionrio (o salrio serve de estimulo para o funcionrio produzir mais; existe tambm a relao de que quanto maiores forem as responsabilidades, maior ser o salrio). c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de

11 permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honrada, mas sim porque o seu meio de vida, o seu ganha-po. d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o superior quem toma decises a respeito de seus subordinados. e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. No que o cargo seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao. f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida. g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como essas mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de adquiri-los. Da as organizaes gradativamente assumem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas no o dono delas. h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos. i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias, pelas seguintes razes: aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes, ocasionando disperso e fragmentao da propriedade das suas aes;

12 os proprietrios que, em funo de sua riqueza, controlavam uma nica organizao, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizaes. Em decorrncia disso, hoje em dia, o controle acionrio est subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de acionistas; os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organizao do que um grande acionista. (2) 6.10. Completa Previsibilidade do Funcionamento A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
(2)

Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes. (2) 7. Vantagens da Burocracia

13 Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo.
(2)

As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos (este sistema enm sempre funciona com o deveria) . 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo. 10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal. 11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so

14 treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. (2) Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. (2) Dilemas da Burocracia O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance. (2) A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. (2) Para Weber, os burocratas so pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas

15 e servem aos objetivos da organizao. Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis (organizaes gerenciadas por esses tipos de pessoas dificilmente atingiro o ponto de mxima eficincia). (2) Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". (2) Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se os indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas, exrcitos ou outras organizaes podem estar sujeitos a ela. As burocracias estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia. (2) 10. Disfunes da Burocracia Na verdade, no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento, o que passou a se denominar disfunes da burocracia, isto ,

16 anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma conseqncia no-prevista pelo modelo weberiano. (2) As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: 10.1. Maior Internalizao das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata. (2) 10.2. Excesso de Formalismo e de Papelrio A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, conseqentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes. (2) 10.3. Resistncia a Mudanas Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar

17 com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. (2) Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves (essa atitude do funcionrio no ajuda em nada no desenvolvimento da empresa, pois uma mudana brusca que aumente a produtividade pode ser encarada pelo funcionrio como algo inadmissvel, j que ele j estava completamente habituado a sua antiga rotina). (2) 10.4. Despersonalizao do Relacionamento A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao. (2) 10.5. Categorizao como Base do Processo Decisorial A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se

18 lanar mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo. (2) 10.6. Superconformidade Rotina e Procedimentos A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. (2) O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas concluses, como a "incapacidade treinada" para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao. (2) 10.7. Exibio de Sinais de Autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc. o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. (2)

19

10.8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada para a organizao geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade. (2) As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia. (2) 11. Grau da Burocratizao nas Organizaes Alvir Gouldner realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que no h um nico tipo ou modelo de burocracia, mas uma enorme variedade de graus diferentes de burocratizao. (3) Durante longos anos, a empresa fora administrada de maneira muito informal, com intervalos de almoo amplos, horrios de entrada e sada bem folgados, permisso para os empregados para utilizarem material da companhia para uso prprio, poltica de no demitir ningum e de somente admitir novos funcionrios considerando laos de famlias, de amizade e residncia da comunidade semi-rural em que se situava a empresa. (3)

20 Antes de 1948, o padro de atitudes do pessoal para com a fbrica era favorvel e positivo. Os operrios consideravam as normas disciplinares da fbrica como "lenientes", suaves e orientadas para os objetivos da produo e internalizavam o seu papel por um conjunto de normas tcnicas. O padro de comportamento dos operrios se caracterizava por um sistema de julgamentos, atitudes e sentimentos positivos que predispunham a uma reao favorvel dos operrios fbrica e a uma confiana nos seus superiores. Em 1948 assumiu um novo gerente (Peele), que veio alterar substancialmente essa situao. Ele era bastante apoiado pelos executivos do escritrio central, chegando a pression-lo sob este aspecto. (3) O controle do gerente sobre os supervisores tornou cerrado o controle sobre os operrios. Estes passaram a modificar substancialmente as suas atitudes para com a organizao. A superviso fechada desenvolvida por Peele passou a encerrar a administrao dentro de um crculo vicioso: (3) 1. o supervisor exercer uma superviso cerrada e sob presso sobre o operrio; 2. o supervisor passa a receber o operrio como uma pessoa no-motivada para o trabalho; 3. o supervisor passa a vigiar e a controlar com mais presso o operrio para obter dele maior rendimento; 4. esse cerco e essa presso despertam o rancor ou a apatia no operrio; 5. o supervisor passa a perceber mais intensidade o operrio como uma pessoa nomotivada para o trabalho. (3) A Sociedade de Organizaes Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. (4) O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interagem entre si as organizaes. (4)

21

3.1. As organizaes Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade: So a manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos, e por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. (4) A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas 3.2. O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. (4) Na sociedade das organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: (4)

Flexibilidade: em face das constantes mudanas que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos.

Tolerncia as Frustraes: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessrio entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja

22 mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao.

Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional (a empresa vem sempre em primeiro lugar, o que poder fazer com que o trabalhador se torne um fantico pela empresa, passando a viver somente em funo dela).

Permanente desejo de Realizao: garantido a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso a posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. (4)

4. Anlise das Organizaes Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizaes, uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia. Assim, a anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: (4)

Tanto a organizao formal como a organizao informal Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao Todos os diferentes tipos de organizaes A anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. (4)

4.1. Abordagem Mltipla: Organizao Formal e Informal Enquanto a Teoria Clssica se concentrava na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas somente na organizao informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizaes: a formal e a informal, em uma abordagem mltipla. (4)

23 A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relaes formais e informais dentro e fora da organizao (a mescla entre relao formal e informal contribui para um ambiente de trabalho mais agradvel). Os estruturalistas no alteram os conceitos da organizao formal e informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e informal as relaes sociais). A Teoria Estruturalista tentar encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. 4.2. Abordagem Mltipla: Recompensas Materiais e Sociais Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia, etc) importante na vida de qualquer organizao. (4) Para as recompensas sociais e simblicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organizao que as concede. Os smbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razes, as recompensas sociais so menos eficientes com os funcionrios de posies mais baixas do que com os de posies mais altas (as recompensas servem como um incentivo para o funcionrio produzir mais). (4) 4.3. Abordagem Mltipla: Os diferentes Enfoques da Organizao As organizaes para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes:

Modelo racional da organizao: Concebe a organizao com um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados (com por exemplo a maximizao dos lucros), todos os aspectos e componentes da organizao so escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo e as estruturas organizacionais so cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas aes so apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. um sistema fechado, tendo como caracterstica a viso focalizada apenas nas partes internas do

24 sistema, com nfase no planejamento e controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clssica da administrao e a teoria da burocracia.

Modelo natural de organizao: Concebe a organizao com um conjunto de partes independentes que, juntas, constituem um todo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A auto-regulao o mecanismo fundamental que naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitvel aparecimento a organizao informal nas organizaes. um sistema aberto tendo como caracterstica a viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade. (4)

4.4. Abordagem Mltipla: Os Nveis da Organizao Assim com o modelo burocrtico de Weber, as organizaes sofrem uma multiplicidade de problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos: (4)

Nvel Institucional: o nvel mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionrios. tambm denominado nvel estratgico, pois responsvel pela definio dos principais objetivos e das estratgias organizacionais relacionadas a longo prazo.

Nvel Gerencial: o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas as decises no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em programas para que o nvel tcnico os execute.

Nvel Tcnico: o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das tarefas a curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel gerencial. (4)

4.5. Abordagem Mltipla: A Diversidade de Organizaes

25 Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas, etc), organizaes militares (exrcito, marinha, aeronutica), organizaes religiosas (igreja), organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos, etc. A partir do estruturalismo a administrao no ficou mais restrita as fbricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possveis de organizaes. Alm disso, toda a organizao, medida que cresce torna-se complexa e passa a exigir uma adequada administrao. (4) Tipologia das Organizaes As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos. Estas classificaes, denominadas tipologias das organizaes, permitem uma anlise comparativa das organizaes atravs de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante. Os estruturalistas desenvolveram as tipologias das organizaes para classific-las de acordo com certas caractersticas, como seu tamanho (pequenas, mdias, grandes), ou sua natureza (empresas primrias, ou de base, secundrias ou de transformao), ou seu mercado (industria de bens de capital ou de bens de consumo), ou ainda sua dependncia (empresas pblicas ou privadas). (4) 5.1. Tipologia de Amitai Etzioni Segundo Etzioni, as organizaes possuem as seguintes caractersticas: Diviso de trabalho e atribuio de poder e responsabilidade: de acordo com Centro e poder: os esforos combinados da organizao dirigem para seus um planejamento intencional para intensificar a realizao de objetivos especficos. objetivos, esses centros de poder precisam continuamente examinar a realizao da organizao a fim de garantir maior eficincia. (4)

26 Substituio do pessoal: as pessoas podem ser demitidas ou substitudas por

outras pessoas para as suas tarefas, A organizao pode recombinar seu pessoal atravs de transferncia e promoes. (4) As unidades sociais controlam seus membros. As organizaes so planejadas e estruturadas e revem as suas realizaes e se reestruturam de acordo com os resultados. Nas organizaes, o controle informal no adequado, pois no se pode confiar na identificao dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizaes impem uma distribuio de recompensas e sanes para garantir obedincia as suas normas, regulamentos e ordens. Os meios de controle, que podem ser classificados em trs categorias:
(4)

Controle fsico: o controle baseado na aplicao de meios fsicos ou de

sanes ou ameaas fsicas. O controle fsico procura fazer com que as pessoas obedeam atravs de ameaas ou sanes fsicas, da coao, da imposio, da fora e do medo das consequncias. A motivao negativa e baseia-se em punies. Corresponde ao poder coercitivo (o funcionrio pode se sentir pressionado e produzir menos). Controle material: o controle baseado na aplicao de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais so constitudas de bens e de servios oferecidos. A concesso de smbolos (como dinheiro ou salrio) que permitem adquirir bens e servios classificada como material, porque o resultado para quem recebe semelhante ao de meios materiais. o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econmicos e materiais. Controle normativo: o controle baseado em smbolos puros ou em valores sociais. Existem smbolos normativos (como o prestgio e estima) e sociais (como o amor e aceitao). o controle mora e tico, por excelncia, e baseia-se na convico, f, crena e na ideologia. A utilizao do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo. (4) Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia em funo do tipo de interesse em obedecer ao controle. A tipologia de organizaes de Etzioni classifica as organizaes com base no uso e significado da obedincia, dividem-se:

27 Organizaes coercitivas: O poder imposto pela fora fsica ou controle

baseados em prmios ou punies. Utilizam fora como principal controle sobre os participantes de nvel inferior. Exemplos como campos de concentrao, prises, instituies penais, etc. (4) Organizaes Utilitrias: O poder se baseia no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento "calculativo", baseado nos benefcios que esperam obter. As empresas e o comrcio esto includos nessa classificao. (4) Organizaes normativas: O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle moral como principal influncia sobre os participantes, por que eles tem elevado envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so chamadas "voluntrias" e incluem a igreja, universidades, hospitais e organizaes polticas e sociais. (4) Objetivos Organizacionais As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos: a sua razo servir a esses objetivos. O objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para seu futuro. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e e incorporado a ela como algo real e atual. Os objetivos so estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assemblia ou ainda pela pessoa que apresenta os acionistas ou que possui e dirige a organizao. (4) A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competncia da organizao medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produo. A competncia est ligada aos objetivos da organizao, mas no se confunde com eles. A competncia cresce a medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem. A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional, pois um processo de interao entre a organizao e o ambiente. Consiste em determinar as relaes das organizaes com a sociedade mais ampla, ou seja, com o que a sociedade deseja e requer.(4)

28 Existem cinco categorias de objetivos organizacionais: Objetivos da sociedade: relacionados com a sociedade em geral, como: produzir bens e servios, manter a ordem pblica, criar e manter valores culturais. Procuram preencher as necessidades da sociedade. (4) Objetivos de produo: relacionados com o pblico que entra em contato com a organizao. exemplos: bens de consumo, servios a empresas, educao. Trata-se de tipos de produo em termos das funes do consumidor. (4) Objetivos de sistemas: relacionados com a maneira de funcionar da organizao, independentemente dos bens e servios que ela produz ou dos objetivos da resultantes. Exemplos: nfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organizao. Trata-se da maneira como funciona o sistema, independentemente dos produtos ou servios que produz, o que pode tornar-se o objetivo para os participantes da organizao. (4) Objetivos de produtos: relacionados com as caractersticas dos bens e servios produzidos. Exemplos: nfase na qualidade ou quantidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade, originalidade ou inovao dos produtos. (4) Objetivos derivados: relacionados com os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Exemplos: metas polticas, servios comunitrios, programas sociais, programas comunitrios, poltica de investimentos e localizao das instalaes que melhorem a economia e o futuro das comunidades. As organizaes criam poder que utilizado para influenciar seus prprios membros e o ambiente. (4) 7. Ambiente Organizacional As organizaes vivem em um contexto ao qual denominamos ambiente. O Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. (4) A organizao depende de outras organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo (a organizao est inserida em um todo). A sociedade

29 moderna uma sociedade de organizaes. Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interao entre pessoas, alguma coisa sobre a interao entre grupos e pouqussimos sobre a interao entre organizaes e seus ambientes. (4) Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizaes que forma a sociedade, passando a se preocupar no somente com a anlise organizacional, mas tambm com a anlise interorganizacional. A anlise interorganizacional est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. (4) Conflitos Organizacionais Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirmava a Teoria Clssica), ou de que essa harmonia deve ser preservada pela Administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica (como afirmava a Teoria das Relaes Humanas). Ambas estas teorias punham fora de discusso o problema do conflito, provavelmente em decorrncia do seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao. (4) Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, diseno, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio, o que significa conflito. (4) As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses, reais ou supostos, entre indivduos e organizaes. As fontes de conflitos localizam-se em alguma divergncia real ou suposta de interesses que existem dentro de um continuum que vai desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes, mas no incompatveis em outro extremo. (4) Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. Hoje, considera-se cooperao e conflito como dois aspectos da atividade social nas organizaes. Em situaes de conflito, as possveis respostas em um grupo (ou de uma pessoa) podem ser

30 caracterizadas em uma escala geral, variando desde os mtodos de supresso total e parcial at os mtodos de negociao e soluo dos problemas. (4) O conflito gera mudanas e provoca inovaes a medida que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por adiante. Se o conflito for disfarado ou sufocado, ele procurar outras formas de expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim apresentam desvantagens tanto para o indivduo como para a organizao.

Verificao de leitura

Identifique e comente ao menos cinco das caractersticas

da

Burocracia, segundo M. Weber.