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Liderazgo y Motivacin

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Qu hara usted? Cuando Jessica se hizo cargo de la unidad de negocios se dirigi a Mara, su mentora y jefa, para pedir apoyo. En varias ocasiones Jessica le pregunt a Mara a dnde crea que el departamento se diriga. Pero Mara siempre responda con un comentario o sugerencia algo vagos y le devolva la pregunta: "Hacia dnde cree usted que va el departamento?" Jessica se senta cada vez ms frustrada con esta falta de respuesta. Mara era la jefa, la persona con visin superior. Por qu no le quera decir a Jessica lo que se supone que deba hacer? Qu hara usted? Mara es deliberadamente imprecisa y no responde a la pregunta de Jessica, porque es el trabajo de Jessica, como nuevo lder, crear la visin y la direccin de su departamento. Jessica tiene que pensar a dnde quiere llevar a su grupo, lo que se necesita para llegar all y cmo esto encaja con la estrategia global de la empresa. La visin de Jessica llega a ser su herramienta de motivacin ms importante, y le ayudar a alinear los recursos para mantener a la gente enfocada en las tareas actuales. En este tema, entender lo que hace a un lder efectivo, y aprender a crear una visin y motivar a otros a sacar lo mejor de s mismos. Como lder, es su trabajo elaborar la visin de su equipo y luego motivar a los miembros del equipo para alcanzar esa visin. Pero, por dnde empezar?
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Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:

Distinguir entre gestionar y liderar Reconocer las habilidades y caractersticas de los lderes Entender que los lderes utilizan diferentes estilos Crear una visin inspiradora y alinear a la gente para volverla realidad

Entender qu motiva a la gente y cmo fomentar un entorno de trabajo estimulante Aprender tcnicas para dinamizar a los empleados problema

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Acerca del mentor
Linda A. Hill

En sus ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones cada vez ms diversas que existen en la actualidad. Es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de Harvard Business School. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en versin de bolsillo. Linda fue el experto en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Tambin sirvi como mentor de muchos temas de Harvard Manage Mentor.
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Aprendizaje
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Lo que realmente hacen los lderes


Gestin versus liderazgo
Las habilidades de liderazgo no son naturales, sino que pueden ser adquiridas y perfeccionadas. Cul es la diferencia entre un lder y un ejecutivo? Idea Clave Un mito comn sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos elegidos". Algunos piensan que slo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-msticos, como el carisma y la visin, que se tienen de antemano o no. Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y perfeccionadas. A fin de entender lo que hacen los lderes, es importante comprender la diferencia entre la gestin y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de accin distintos y complementarios.

La gestin es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente al cambio. La gestin requiere poner orden y previsibilidad a una situacin, mientras que el liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez ms importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el trabajo de gestin es significativamente diferente al trabajo de liderazgo. Por ejemplo, mientras que la gestin requiere de capacidad de planificacin y presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una direccin. Organizacin y dotacin de personal son tareas de gestin, mientras que alinear a las personas cae bajo el dominio de la direccin. Por ltimo, mientras que la gestin se refiere al control y resolucin de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar a un equipo.
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Planificacin y presupuesto versus establecer una direccin


El objetivo de la gestin es obtener resultados bien definidos y ordenados. Por lo tanto, normalmente los ejecutivos participan en el proceso de planificacin y presupuesto:

Elaborando objetivos especficos o metas para el futuro (por lo general a corto plazo) Estableciendo los pasos detallados para lograr los objetivos deseados Asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo

Por otra parte, la funcin del liderazgo es la de permitir el cambio. Establecer la direccin para el cambio es de suma importancia. Si bien no hay nada mgico sobre este tipo de trabajo, es ms inductivo e intuitivo que la planificacin y presupuesto, y no se traduce en planes detallados. Establecer una direccin para el cambio requiere que los lderes:

Renan una serie de datos y busquen patrones, relaciones y vnculos Desarrollen una visin del futuro (a menudo el futuro lejano) Elaboren las estrategias necesarias para lograr que la visin se vuelva realidad

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La organizacin y la dotacin de personal versus alinear a las personas


La definicin de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados. Warren G. Bennis

La organizacin es un proceso de gestin que, en su esencia, implica la creacin de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera ms precisa y eficiente posible. Los procesos de organizacin y de dotacin de personal exigen a los ejecutivos:

Elegir una jerarqua de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinacin Dotar las posiciones con las personas apropiadas Proveer capacitacin para aquellos que lo necesitan Comunicar los planes a los empleados Decidir cunta autoridad delegar y a quin

La organizacin y la dotacin de personal son procesos crticos para la gestin efectiva e ilustran el complejo problema de disear un sistema que funcione bien. Sin embargo, su homlogo de liderazgo, alinear a las personas, no es un problema de diseo, sino ms bien un desafo de comunicaciones. Para alinear a la gente con una visin, un lder debe:

Solicitar los aportes y discusin de una amplia gama de personas Ayudar a las personas a comprender la visin de un futuro alternativo Llevarlos a creer y llenarse de energa por esta visin una vez que la entienden

Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difcil, conseguir que un gran nmero de personas dentro y fuera de la empresa crea en un futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visin compartida, a menudo es an ms difcil.
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El control y la resolucin de problemas versus motivar e inspirar

Procesos como el control de las actividades y la solucin de problemas son los mecanismos que los ejecutivos ponen en marcha para facilitar que las personas completen su trabajo diario. Los ejecutivos utilizan estos procesos para:

Comparar eficientemente el comportamiento del sistema que han organizado y dotado con el plan original y el presupuesto Si la comparacin revela una divergencia respecto al curso original, toman las medidas correctivas necesarias para que el plan se encauce nuevamente en su curso

Los procesos de liderazgo de motivacin e inspiracin son muy diferentes. Motivar e inspirar a la gente le da energa, no por empujar o lanzarlos en la direccin correcta, sino porque satisface las necesidades humanas bsicas de logros, un sentido de pertenencia, el reconocimiento, la autoestima y tener un control sobre nuestra propia vida. Los lderes eficaces motivan de muchas maneras. Por ejemplo:

Articulan una visin de una manera que enfatiza los valores de su audiencia Involucran a las personas en la decisin de cmo alcanzar la visin compartida

Apoyan los esfuerzos de los empleados para hacer realidad la visin, proporcionando coaching, feedback, entre otros elementos. Reconocen y recompensan el xito

Las habilidades de gestin son esenciales. Sin embargo, en respuesta a una constante evolucin econmica y social del mercado, se exige cada vez ms que los ejecutivos tambin sean lderes. Por eso, la capacidad de liderar, (es decir, identificar una visin, alinear a la gente con ella y motivarlos para hacerla realidad) se ha vuelto an ms crtica para los ejecutivos de hoy.
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Actividad: Se trata de gestin o de liderazgo? Decida cul de las siguientes acciones se refieren a la gestin y cules al liderazgo. Establecer los pasos detallados para lograr los objetivos deseados.

Gestin Opcin Correcta. El establecimiento de pasos detallados para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestin que tiene lugar durante el proceso de planificacin y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestin: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Liderazgo No es la mejor opcin. El establecimiento de pasos detallados para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestin que tiene lugar durante el proceso de planificacin y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestin: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Asignar los recursos necesarios para cumplir los objetivos deseados.

Gestin Opcin Correcta. La asignacin de los recursos necesarios para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestin que tiene lugar durante el proceso de planificacin y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestin: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Liderazgo

No es la mejor opcin. La asignacin de los recursos necesarios para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestin que tiene lugar durante el proceso de planificacin y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestin: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Reunir una serie de datos y buscar patrones, relaciones y vnculos.

Gestin No es la mejor opcin. Una de las funciones clave del liderazgo es establecer una direccin para el cambio. Configurar una direccin para el cambio requiere que los lderes renan una amplia gama de datos y busquen patrones, relaciones y vnculos.

Liderazgo Opcin Correcta. Una de las funciones clave del liderazgo es establecer una direccin para el cambio. Configurar una direccin para el cambio requiere que los lderes renan una amplia gama de datos y busquen patrones, relaciones y vnculos.

Elegir una jerarqua de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinacin.

Gestin Opcin Correcta. La organizacin y dotacin de personal son procesos de gestin que implican la creacin de sistemas que permitan a las personas a ejecutar planes de la manera ms precisa y eficiente posible. Un componente clave del proceso de dotacin de personal es la eleccin de una jerarqua de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinacin.

Liderazgo No es la mejor opcin. La organizacin y dotacin de personal son procesos de gestin que implican la creacin de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera ms precisa y eficiente posible. Un componente clave del proceso de dotacin de personal es la eleccin de una jerarqua de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinacin.

Solicitar la opinin y el debate a una amplia gama de personas.

Gestin No es la mejor opcin. Alinear a la gente cae bajo el dominio del liderazgo, no de la gestin. Para alinear a la gente con una visin, un lder debe solicitar a muchas personas su opinin y debate, ayudarles a comprender la visin de un futuro alternativo y conseguir que crean y se llenen de energa por esta visin.

Liderazgo Opcin Correcta. Alinear a la gente cae bajo el dominio del liderazgo, no de la gestin. Para alinear a la gente con una visin, un lder debe solicitar a muchas personas su opinin y debate, ayudarles a comprender la visin de un futuro alternativo y conseguir que crean y se llenen de energa por esta visin.

Decidir cunta autoridad delegar, y a quin.

Gestin Opcin Correcta. Las decisiones acerca de cunta autoridad delegar y a quin delegarla es una tarea de gestin. La delegacin forma parte de la funcin de un ejecutivo. En su ncleo consiste en la creacin de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera ms precisa y eficiente posible.

Liderazgo No es la mejor opcin. Las decisiones acerca de cunta autoridad delegar y a quin delegarla es una tarea de gestin. La delegacin forma parte de la funcin de un ejecutivo. En su ncleo consiste en la creacin de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera ms precisa y eficiente posible.

Reconocer y recompensar el xito.

Gestin No es la mejor opcin. Reconocer y recompensar el xito forman parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar. Motivar e inspirar a la gente no proporciona energa al empujar o lanzar a la gente en la direccin correcta, sino al satisfacer las necesidades humanas bsicas de logro.

Liderazgo Opcin Correcta. Reconocer y recompensar el xito forman parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar. Motivar e inspirar a la gente no proporciona energa al empujar o lanzar a la gente en la direccin correcta, sino al satisfacer las necesidades humanas bsicas de logro.

Apoyar los esfuerzos de los empleados de hacer realidad la visin, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Gestin No es la mejor opcin. Motivar e inspirar son componentes del liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las actividades o resolver problemas, los lderes deben dinamizar a la gente al satisfacer las necesidades humanas bsicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Liderazgo Opcin Correcta. Motivar e inspirar son componentes de liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las actividades o resolver problemas, los lderes deben dinamizar la gente al satisfacer las necesidades humanas bsicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Comparar eficientemente el comportamiento del sistema y el personal que han organizado con el plan y presupuesto original.

Gestin Opcin Correcta. Ser capaz de comparar de manera eficiente un sistema con los parmetros originales es una importante tarea de gestin. Para realizar este anlisis, los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolucin de problemas.

Liderazgo No es la mejor opcin. Ser capaz de comparar de manera eficiente un sistema con los parmetros originales es una importante tarea de gestin. Para realizar este anlisis, los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolucin de problemas.

Si la comparacin revela una divergencia respecto al curso original, tomar las medidas correctivas necesarias para volver a encauzar el plan.

Gestin Opcin Correcta. Un componente importante del trabajo de gestin es crear procesos que faciliten el trabajo diario de las personas. Los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolucin de problemas para alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo de liderazgo consiste en establecer una direccin, alinear a la gente a una visin y motivarla a hacerla realidad.

Liderazgo No es la mejor opcin. Un componente importante del trabajo de gestin es crear procesos que faciliten el trabajo diario de las personas. Los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolucin de problemas para alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo de liderazgo consiste en establecer una direccin, alinear a la gente a una visin y motivarla a hacerla realidad.

Gestin y liderazgo son dos sistemas de accin distintos y complementarios. Conocer las diferencias entre sus componentes, le ayudar a entender cada sistema. Salir de la actividad

Habilidades y caractersticas de los lderes


Liderando a las organizaciones de negocios de hoy

En el pasado, los lderes saban que estaban investidos de una autoridad formal. Como tal, sus directivas tenan peso en la organizacin. Las organizaciones de hoy son ms planas y menos jerrquicas. Muchos lderes ya no tienen autoridad formal e, incluso si la tienen, encuentran que no es

particularmente til. En cambio, reconocen que el lder requiere el dominio de ciertas habilidades, todas las cuales se pueden aprender y desarrollar. El liderazgo exitoso requiere de:

Habilidades de comunicacin: Hablar y escribir persuasivamente Habilidades interpersonales: Para escuchar y or lo que dice la gente y reaccionar de forma constructiva (escuchar activamente) Habilidades para resolver conflictos: Para controlar las inevitables fricciones y tensiones Habilidades de negociacin: Para juntar diferentes grupos a fin de alcanzar objetivos mutuamente aceptables Capacidad de motivacin: Para alinear a la gente hacia un objetivo

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Habilidades de inteligencia emocional


Adems de dominar ciertas habilidades concretas, los lderes eficaces generalmente comparten un conjunto de caractersticas esenciales. Estas caractersticas pueden ser clasificadas como componentes de la inteligencia emocional: la capacidad de gestionarse a usted mismo y a sus relaciones de manera eficaz. La investigacin ha demostrado que lo que distingue a los lderes sobresalientes es su grado de inteligencia emocional, no sus habilidades tcnicas o analticas. Estos son cinco componentes clave de la inteligencia emocional (IE):

Conciencia de s mismo: La habilidad para reconocer y comprender sus estados de nimo, las emociones y las motivaciones, as como su efecto en los dems Auto-regulacin: La capacidad de controlar o redireccionar los impulsos perturbadores y estados de nimo, suspender el juicio y pensar antes de actuar Motivacin: La capacidad para perseguir los objetivos con energa y persistencia, por razones que van ms all del dinero o el estatus Empata: La capacidad de comprender el estado emocional de las personas Habilidades sociales: La capacidad de administrar las relaciones, crear redes, y encontrar terreno en comn

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Habilidades y caractersticas de los lderes


Habilidades de inteligencia emocional
Actividad: Evale su inteligencia emocional Cun bien lo describe la siguiente Tengo experiencia en la formacin y liderazgo de equipos principales. declaracin?

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno en comn con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestin de equipos.

Me describe perfectamente Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestin de equipos.

Cun bien lo describe la Tengo la habilidad de encontrar cosas en comn con los dems.

siguiente

declaracin?

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construccin de relaciones, encontrar terreno en comn con la gente y la gestin de equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestin de equipos.

Me describe perfectamente

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestin de equipos.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy seguro de m mismo.

No me describe en absoluto Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrndose en sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, usted tal vez tenga qye concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esta es una caracterstica de una persona auto-consciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrtica con sentido del humor.

Me describe perfectamente Esta es una caracterstica de una persona auto-consciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrtica con sentido del humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo experiencia en capacitacin y retencin de personas con talento.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace

estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Me describe perfectamente Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo control sobre mis sentimientos e impulsos.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de auto-regulacin, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegas, tienen control sobre sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodos con la ambigedad y estn abiertos al cambio.

Me describe perfectamente Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegas, tienen control sobre sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodos con la ambigedad y estn abiertos al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Constantemente trato de mejorar.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de una mayor pasin en su trabajo, perseguir los objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms desafos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo s cundo pedir ayuda.

No me describe en absoluto Tal vez usted quiera dedicar ms tiempo a sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, usted tal vez tenga que concentrarse ms en esta rea.

Me describe un poco Esta es una caracterstica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguras de s mismas, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrtica con sentido del humor.

Me describe perfectamente Esta es una caracterstica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen un sentido de autocrtica del humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy sensible a las diferencias culturales.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Me describe perfectamente Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo una fuerte tendencia al logro.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de motivacin, tales como: ser ms apasionado en su trabajo, perseguir los objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy digno de confianza.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de auto-regulacin, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Me describe perfectamente Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Conozco mis fortalezas y limitaciones.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar mas tiempo a sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, tal vez tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Este es un rasgo de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrtica con sentido del humor.

Me describe perfectamente Esta es una caracterstica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrtica con sentido del humor.

Cun bien lo describe Yo suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.

la

siguiente

declaracin?

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de auto-regulacin, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Me describe perfectamente Usted tiene rasgos de auto-regulacin. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables e ntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.

Cun bien lo describe Soy optimista, incluso de cara al fracaso.

la

siguiente

declaracin?

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de motivacin, tales como: ser ms apasionado en su trabajo, perseguir los objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Me gusta la colaboracin.

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno en comn con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en construir relaciones; encuentran cosas en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertas en gestin de equipos.

Me describe perfectamente Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en construir relaciones; encuentran cosas en comn con personas de todo tipo, son convincentes y son expertas en gestin de equipos.

Cun bien lo describe Intuitivamente s cmo se siente la gente.

la

siguiente

declaracin?

No me describe en absoluto Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace

estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE es posible que tenga que concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Me describe perfectamente Esta es una cualidad de una persona con empata. Personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

El desarrollo de la inteligencia emocional es esencial para realizar su potencial como ejecutivo. Utilice esta evaluacin para poner a prueba su IE. Salir de la actividad

Lista de las caractersticas de la inteligencia emocional y los rasgos de liderazgo


Las capacidades de inteligencia emocional se pueden relacionar directamente con caractersticas especficas de liderazgo. El cuadro siguiente ilustra esta relacin y esboza las conductas correspondientes: Inteligencia Emocional (IE) y Rasgos relacionados con el Liderazgo Capacidad Rasgo de Liderazgo Conducta Conciencia de s Consciente de s Conoce sus debilidades y fortalezas y tambin cmo su mismo mismo conducta afecta a otros Autorregulacin Emocionalmente estable Mantiene la calma en medio de la agitacin y la confusin Puede operar en entornos de incertidumbre, donde existen la pocas guas Se mantiene positivo, se concentra en perseguir un objetivo, a pesar de los obstculos Empatiza con las necesidades, las preocupaciones y los objetivos de otras personas Sabe cmo utilizar el humor cuando la situacin lo amerita

Motivacin Empata Habilidades sociales

Cmodo con ambigedad Persistentes Cuidado Gracioso

Tiene un fuerte sentido de la estructura de poder de su Polticamente astuto organizacin, y sabe a dnde acudir para el apoyo y los recursos que necesita Como la inteligencia emocional no viene de nacimiento, usted puede fortalecer sus capacidades de IE. Puede aprender a mejorar sus habilidades de IE a travs de la prctica continua, el feedback de los colegas y su entusiasmo por realizar un cambio. Anterior |Siguiente Tema relacionado Transicin al cargo de ejecutivo

Caractersticas adicionales ms all de la inteligencia emocional


El liderazgo empresarial moderno exige mucha decisin, actuar con frialdad cuando se est bajo fuego cruzado y un pensamiento orientado a resultados. Tambin exige valor frente a requerimientos conflictivos. La capacidad de hacer intercambios entre personas, recursos, dinero y plazos (a menudo causando dolor a corto plazo en aras de beneficios a largo plazo) sigue siendo un elemento fundamental de un liderazgo eficaz. Asimismo, los lderes deben estar enfocados en el futuro: deben saber cmo su grupo o unidad se ajusta en el marco ms grande de la organizacin. Deben ser capaces de organizar eficientemente tareas a corto plazo pero en sintona con las prioridades a largo plazo. Tal vez una de las responsabilidades ms importantes de los lderes de hoy es crear las condiciones que permitan a los empleados lograr la excelencia. Para alcanzar este objetivo, los lderes ms exitosos son tambin los ms flexibles: han aprendido a adaptar su estilo de liderazgo a la situacin. Anterior |Siguiente Perspectiva Personal Pasin y energa

Habilidades y caractersticas de los lderes


Caractersticas adicionales ms all de la inteligencia emocional
Pasin y energa Perspectiva Personal Yo no veo la pasin como un requisito previo para que los lderes tengan xito. Pero observo que es uno de lostemas comunes que encontramos en muchos lderes. La pasin es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y mediante las personas. He odo decir que los lderes en realidad no hacen nada: pues en realidad no hacen nada. Es la gente en la lnea del frente. Es la gente que est sirviendo en las cajas. Es la gente que presta servicios pblicos la que en verdad hace que las cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso. Pero lo que los lderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasin y la energa que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increble efecto multiplicador de lo que estn haciendo. Pasin e inspiracin son cualidades que se pueden aprender y no hay duda de que

algunas personas entran en el mundo con ms de una inclinacin hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las personas que le inspiran y reflexionar sobre qu es lo que le estn haciendo a usted cuando est involucrado con ellos, puede ser fcilmente transferido a usted, y a continuacin, puede crearlo para s mismo. En mi experiencia de formacin y de estar en una empresa con alrededor de 400 lderes de diferentes sectores de la vida, no me cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera muy fcil, sobre todo en reas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen efecto. Y la pasin y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo. Ser capaz de motivar y transferir la pasin y la energa es un verdadero catalizador para inspirar a los dems. Robin Ryde Director del Centre for Strategic Leadership, National School of Government Robin Ryde pas tres aos en el programa de desarrollo de liderazgo en el Programa de Alta Direccin en la Oficina del Gabinete del Primer Ministro britnico. Se trata de uno de los mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa. En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina Nacional de Auditora, el guardin del gasto del gobierno. En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y consultora, en particular, para que los departamentos gubernamentales internacionales y los cuerpos ms pequeos lideren y operen ms eficientemente. Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultora, que van desde el cumplimiento de Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la privacin en las zonas ms pobres de Gran Bretaa. Robin Ryde tambin ha diseado e impartido formacin en el Reino Unido y en el sur y el norte de Amrica sobre temas que van desde la creatividad en las reformas de gobierno a la evaluacin y la rendicin de cuentas. Anterior |Siguiente

Adaptacin de su estilo de liderazgo


La personalidad y la eleccin estratgica
El estilo de liderazgo no es slo una funcin de la personalidad. Los mejores lderes eligen activamente su estilo de liderazgo para adaptarse a una situacin dada. Idea Clave

Si bien reconocer las caractersticas y habilidades que los lderes tienen es til, es igualmente importante entender lo que hacen. Cualquier organizacin, equipo o grupo est directamente afectado por la manera en que sus lderes motivan a los subordinados directos, recopilan y utilizan informacin, toman decisiones, abordan el cambio y manejan las crisis. Muchos ejecutivos asumen equivocadamente que el estilo de liderazgo es una funcin de la personalidad en lugar de una opcin estratgica. Por lo tanto, creen que las personas tienen un solo estilo de liderazgo, el que mejor se adapte a su temperamento. Sin embargo, los lderes inteligentes reconocen que no slo es apropiado el estilo. Ms bien, se reconoce que el liderazgo es contextual, y eligen entre una gama de estilos el que mejor responda a las demandas de una situacin especfica. Anterior |Siguiente

Estilos de liderazgo
Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos segn las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de stas funcionan mejor que otras en situaciones especficas, y afectan a la organizacin o grupo de diferentes maneras. Estos estilos son:

Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es especialmente til en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organizacin y puede disminuir la motivacin del empleado. De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visin. En concreto, establece un objetivo primordial, pero da a los dems la libertad de elegir su propia forma de llegar a ella. Este enfoque es ms eficaz cuando una empresa est en "medio del mar" y necesita de direccin, o durante una crisis econmica o de negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el lder est trabajando con un equipo de expertos que pueden tener ms experiencia y pueden estar en desacuerdo con su enfoque. Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vnculos emocionales y armona de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de direccin general. Democrtico: Este estilo fomenta el consenso mediante la participacin. Es ms apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la indecisin y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin direccin. De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-direccin. Funciona mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las exigencias de excelencia de un lder que marca el paso a seguir. Su autoestima, confianza y, en ltima instancia, su moral puede caer durante el rgimen de este tipo de lder. Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los lderes del estilo coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran xito con la gente que quiere cambiar

o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres. Aunque algunos estilos pueden ser ms cmodos para usted que otros, mientras ms se extienda a s mismo para aprender una variedad de estilos, ms efectivo ser como lder. En trminos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de afiliacin, democrtico y coaching) segn dicten las condiciones tiende a crear un ambiente de trabajo ptimo. Cuando lidere gente en una situacin uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las necesidades y la personalidad de la persona con que est trabajando. Es importante recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente fluctuarn en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano. Anterior |Siguiente Actividad Nombre el estilo de liderazgo Ver Tambin Pasos para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades individuales

Adaptacin de su estilo de liderazgo


Estilos de liderazgo
Actividad: Nombre el estilo de liderazgo Leah la jefa de ventas del equipo de su empresa. Ella es calmada, tranquila y un poco distante. Cuando elogia sus subordinados directos, stos saben que lo han ganado. Ellos a veces bromean sobre su estilo "manos libres" de gestin, pero consigue resultados. Ella elabora estrategias nuevas por su cuenta, pero mantiene reuniones peridicas para establecer objetivos ambiciosos para que el equipo los aborde. Aunque ella propone estrategias audaces para lograr esos objetivos, su equipo est consciente de que ella no los micro-administra. Las estrategias de Leah siempre parecen motivar a su equipo, a pesar de que el negocio ha estado lento para la empresa en los ltimos aos. Qu estilo de liderazgo est utilizando Leah?

Coercitivo No es la mejor opcin. El liderazgo coercitivo implica directivas muy estrictas y especficas. Uno de sus inconvenientes es que tiende a reducir la motivacin, incluso si consigue resultados a corto plazo. Esto no parece ser el caso de Leah y su equipo.

De autoridad Opcin Correcta. El estilo de Leah de definir objetivos y estrategias generales y motivar a los miembros de su equipo para "llenar los espacios en blanco" por s mismos es tpico del estilo de

liderazgo de autoridad. Este es un estilo especialmente adecuado para cuando el negocio est en una recesin y la accin creativa y audaz puede ser necesaria para dar vuelta la situacin.

Afiliativo No es la mejor opcin. Leah parece mantenerse a s misma a distancia de los miembros de su equipo, lo que es la anttesis del estilo de afiliacin.

Democrtico No es la mejor opcin. El equipo de Leah hace bromas acerca de sus objetivos y estrategias de "manos libres". Si ella estuviera practicando el liderazgo democrtico, el equipo realmente estara involucrado en la creacin de estos objetivos y estrategias.

Araj dirige a un grupo de programadores de gran talento y competitividad en una empresa lder de ropa. Cuando llega un nuevo producto, Araj no pierde mucho tiempo en reuniones o sesiones de estrategia y se pone a trabajar. El equipo se ha acostumbrado a observarlo y a seguir su liderazgo. Aunque a veces duda sobre qu hacer en determinadas situaciones, el alto nivel de rendimiento personal de Araj inspira a su gente a motivarse a s mismos para solucionar problemas. Qu estilo de liderazgo est Araj utilizando?

Coercitivo No es la mejor opcin. Araj no utiliza las reuniones para articular los objetivos o estrategias de alto nivel, que es un aspecto clave del estilo de autoridad.

Afiliativo No es la mejor opcin. Araj parece poner nfasis en la competencia y la motivacin individual entre su personal. Esto no es muy tpico del estilo de afiliacin, que fomenta la cooperacin y la creacin de equipos.

Dictar el Paso Opcin Correcta. Sabiendo que su personal es muy competente, Araj opta por dar un ejemplo personal de excelencia que ellos se sienten motivados a imitar. l est dictando el paso que espera que el equipo siga.

Democrtico No es la mejor opcin. La toma de decisiones colectivas y la creacin de consenso no son parte de la direccin Araj, y esos son los aspectos ms importantes del estilo de liderazgo democrtico.

Mark dirige el departamento de Investigacin y Desarrollo de su empresa, que es un poco diferente de los otros departamentos. La mitad de sus empleados son en realidad pasantes de la universidad tcnica local, algunos de los cuales se quedarn a tiempo completo despus de graduarse. Para Mark la mejor manera de obtener resultados de estos empleados es proporcionarles objetivos muy claros e instrucciones para el logro de estos objetivos. Luego rene a cada pasante con un miembro de tiempo completo del personal con el que el interno se rene una vez a la semana para discutir los problemas y los planes de mejora. Qu estilo de liderazgo est utilizando Mark?

De autoridad No es la mejor opcin. Mark delinea los objetivos para su personal con instrucciones especficas para el cumplimiento de stos. Proporcionar instrucciones especficas para el cumplimiento de metas no es caracterstico del estilo de autoridad.

Democrtico No es la mejor opcin. Mark est trabajando con un personal compuesto en gran parte por pasantes. Estos subordinados directos no tienen la experiencia necesaria para participar plenamente en el proceso de toma de decisiones, como lo requiere el estilo de liderazgo democrtico.

De dictar el paso No es la mejor opcin. El estilo de dictar el paso implica motivar a los empleados hacia un mejor funcionamiento. Los pasantes de Mark no tienen la experiencia necesaria para tener xito en un entorno difcil.

Coaching Opcin Correcta. El componente clave de la estrategia de liderazgo de Mark es vincular a los pasantes con personal ms experimentado. Y esa es una funcin del coaching.

Cun bien puede distinguir entre los distintos estilos de liderazgo? Salir de la actividad

Elaborar una visin que otros seguirn


Elabore la visin
Una visin eficaz es crucial para liderar y motivar a su equipo. Qu objetivos debe tener en cuenta al crear su visin? Idea Clave Los lderes eficaces crean una visin que los dems apoyan con todo su ser. En pocas palabras, una visin es una descripcin de un futuro alterado y mejorado. Su visin no tiene que ser grandiosa o necesariamente innovadora. Sin embargo, es necesario que sea sensible y que motive a la gente a lograrla. Una visin tiene tres propsitos importantes:

En primer lugar, aclara la direccin general para el futuro. Puesto que la gente a menudo se confunde o no est de acuerdo con la senda que su grupo, unidad u organizacin debe tomar, puede verse inmersa en la indecisin.Al establecer una direccin clara, una visin de ayuda a las personas a tomar decisiones y avanzar con ms confianza. En segundo lugar, una visin motiva a la gente a tomar medidas en la direccin correcta, aunque sea difcil personalmente. Las modificaciones necesarias para apoyar una visin no son fciles. A menudo, la gente tiene que aprender nuevas habilidades rpidamente o trabajar con recursos limitados durante un perodo de tiempo. Una visin eficaz ayuda a superar la renuencia de la gente a hacer lo que es necesario, a dar esperanza y a inspirar para el futuro. Tercero, una visin ayuda a coordinar de manera eficiente las acciones de diferentes personas. Si usted establece una visin clara, la gente que lo rodea a menudo puede averiguar por s misma qu hacer. Sin una visin bien articulada para guiarlas, las personas malgastan tiempo valioso comprobando constantemente con otros la direccin.

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Caractersticas de una visin efectiva


La tarea de un lder es ofrecer orientacin mediante una visin de lo que es posible. Teniente Coronel Bob Staub II. Una visin efectiva debe ser:

Vvidamente imaginable: Transmite una imagen clara de lo que ser el futuro. Deseable: Hace un lamado a los intereses de largo plazo de los empleados y otras partes interesadas.

Anhelada: Es tan superior al estado actual de las cosas que la gente estar encantada de realizar el esfuerzo y los sacrificios necesarios para alcanzar dicho objetivo. Realista: Comprende los objetivos factibles que se pueden lograr para un grupo de personas. Enfocada: Se limita a un conjunto manejable y coherente de objetivos y es lo suficientemente clara para orientar a otros en la toma de decisiones. Flexible: Es lo suficientemente general como para adaptarse a circunstancias cambiantes. Fcil de comunicar: Puede ser exitosa y brevemente explicada a la gente en todos los niveles de la organizacin

Considere el siguiente ejemplo de una visin efectiva, tomado de una importante empresa: "Nuestro objetivo es convertirnos en el lder mundial en la industria farmacutica dentro de los prximos 10 aos. Esto significa que aumentaremos las utilidades, nos concentraremos ms en la innovacin efocada en el cliente y ofreceremos mejores prestaciones a los empleados que cualquiera de nuestros competidores. Lograr este objetivo requerir que lleguemos a ser ms enfocados globalmente. Si todos trabajamos juntos, podemos lograr esta visin". He aqu otro ejemplo de una visin efectiva, perteneciente a una unidad de negocio: "Nuestro objetivo es reducir nuestros costos al menos en 25% y aumentar los ingresos de ventas de nuestro grupo por lo menos en 25%. Estos son objetivos idealistas, pero basados en nuestro anlisis sabemos que se pueden lograr dentro de cuatro aos si todos trabajamos juntos. Cuando se haga esto, nuestra unidad ser reconocida por nuestros logros. Asimismo, nuestra unidad servir como modelo para la mejora de procesos en toda la organizacin". Asegrese de que la visin que elabora sea coherente con la misin general de la organizacin. Una visin debe apelar a los valores fundamentales de una organizacin (los principios rectores por los que navega la organizacin), como la honestidad, la creatividad o la responsabilidad social. Tambin debe basarse en los objetivos fundamentales de la organizacin (su razn fundamental de ser), como ayudar a la gente a hacer algo o mejorar una prctica en todo el mundo. Anterior |Siguiente Perspectiva Personal Misin y visin Ver Tambin Hoja de trabajo para desarrollar una visin

Elaborar una visin que otros seguirn


Caractersticas de una visin efectiva
Misin y visin Hagas lo que hagas en la vida, siempre ayuda tener un modelo a seguir. Cuanto ms cercano sea su modelo a seguir (su padre, hermano o un miembro de la familia), mejor; pero puede ser cualquier persona. En mi caso, mi modelo era mi bisabuelo materno de India y su lema era aspirar y lograr. A lo largo de la infancia y al crecer no signific nada para m. Como la mayora de los lemas de la escuela que no significan nada para nadie.

Luego me fui a un curso en Cranfield, un programa de mini crecimiento MBA adaptado a dueos de empresas. Tena todos los hilos formales de un MBA: finanzas, gestin y comercializacin. Los temas del curso eran: Dnde est su empresa hoy? A dnde quiere llevar sus negocios? y Cmo vas a llegar ah? El lema de mi bisabuelo encaj perfectamente con ese curso: A dnde quiere llevar su negocio? Aspire. Cmo vas a llegar? Logre. Ahora nuestra visin es: Aspirar y lograr ... contra todo pronstico y con integridad. Eso es lo que vivimos, es lo que respiramos todos los das. Esto subyace a todo lo que hacemos y es casi una definicin del espritu de la empresa, dnde usted produce una idea con recursos limitados, y contra todos los obstculos sale y lo vuelve realidad. Cuando usted tiene una visin que realmente significa algo (esto es, algo en que usted verdaderamente cree), sta subyace a todo lo que usted hace y se extiende por toda la empresa. No es slo un lema en un tablero, sino que es una visin de vida en la que todos en la empresa creen. Es una actitud de aspirar y lograr. Y en nuestra empresa se manifiesta en muchas reas, se manifiesta en la forma de aportar ideas y de hacerlas realidad. Aspirar y lograr, ideas en accin, la innovacin, hacer que las cosas sucedan, eso es lo que siempre debera ocurrir. Toda empresa debe tener una misin y visin claramente definidas. La misin dice lo que la empresa est haciendo, la visin es algo que subyace a todo lo que usted hace. Se propaga a travs de toda la empresa y debe ser una visin de vida en la que cada uno cree y aspira a alcanzar. Lord Bilimoria Fundador y CEO, Cobra Beer Lord Karan Bilimoria comenz su carrera profesional en Ernst & Young en 1982, donde pas cuatro aos trabajando en auditora, impuestos, capacitacin y contabilidad. Se titul como Contador Publico en 1986 y se gradu en Derecho de la Universidad de Cambridge en 1988. Luego trabaj en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como Consultor de Contabilidad. En 1989 se traslad a la revista European Accounting Focus como Director de Ventas y Marketing. Ese ao fund Cobra Beer, dndose cuenta de su ambicin de desarrollar una cerveza lager premium menos gaseosa que atraiga tanto a los bebedores de cerveza fuerte como los de cerveza ms suave y que, adems, fuera un buen acompaamiento para las comidas. Se extendi a otros mercados con el lanzamiento de Vinos General Bilimoria en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. Tambin ha fundado curryzone.com y es el fundador y presidente de Tecnologas Cobrabyte. Adems, Lord Bilimoria es Presidente del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno de la Pequea Empresa y del Consejo de la Mediana Empresa. Tambin es Vicepresidente de la Cmara de Comercio de Londres y de la Asociacin de Negocios de Asia. Recibi su ttulo nobiliario en 2006. Anterior |Siguiente

Su visin como herramienta de liderazgo

Una clara, sencilla y permanente visin de un futuro mejor es la herramienta de motivacin ms importante de un lder. Se convierte en una gua cuando un grupo, unidad u organizacin se alejan de las creencias anteriores, y moldean las actividades y objetivos para un futuro ms adecuado a las necesidades cambiantes de la organizacin y las demandas del entorno econmico. Es probable que se encuentre refirindose a su visin una y otra vez, explicando sus beneficios y la pertinencia para los diferentes pblicos a medida que trabaja para mantener su rumbo. Anterior |Siguiente Tema relacionado Implementacin de la innovacin

Alinear a las personas comunicacin exitosa


Entender a su audiencia

mediante

la

Como lder, su trabajo es motivar a otros a alcanzar su visin. Eso significa que debe ser capaz de comunicar su visin a un pblico amplio de una manera que ellos puedan entenderla, referirse a ella y, en ltima instancia, creer en esa visin. Su pblico abarca todos los que se vern afectados por el resultado de su visin. Estas partes interesadas pueden ser: supervisores, compaeros, colegas de otras partes de su organizacin y los subordinados directos, as como proveedores o vendedores, accionistas e incluso clientes. Aunque

cada una de estas personas puede reaccionar de manera diferente a su visin, todos tienen que estar correctamente alineados y centrados en el logro del objetivo comn. Cmo se logra este alineamiento? Con la comunicacin eficaz. Anterior |Siguiente

Comunicarse de manera efectiva


A veces hay que "vender" su visin a las partes interesadas. Cmo los puede usted persuadir a que apoyen su visin? Idea Clave Es importante comunicar su visin con eficacia a los principales interesados en su proyecto. Para comunicar su visin, empiece por mirarla desde la perspectiva de cada una de sus principales partes interesadas. Trate de identificar lo que ms los energiza e inspira para alcanzar su estado final deseado. Al comunicar su visin a los interesados, indique claramente las ventajas de su futuro alternativo en trminos de su impacto sobre ellos. Asegrese de usar terminologa y conceptos que ellos puedan entender fcilmente y con los que se puedan relacionar. Un requisito previo para comunicar su visin de manera efectiva es la credibilidad que establezca con su pblico. La credibilidad se deriva de dos factores: la experiencia y la confianza. Cuando usted ejercita un juicio sano que demuestra que usted est bien informado acerca de sus ideas, y acumula una historia de xitos, la gente lo percibe como un experto. Si usted es franco y sincero y pone los intereses de los dems por delante del suyo, usted se ganar la confianza de la gente. Slo a travs de su confiabilidad y su experiencia va a construir la credibilidad que necesita para obtener que su pblico crea en y siga a su visin. Anterior |Siguiente Ver Tambin Consejos para establecer su credibilidad Lista para establecer la credibilidad y construir un entorno de proteccin Tema relacionado Persuasin

Comunicar su visin
Piensa como un hombre sabio, pero comuncate en el lenguaje de la gente. William Butler Yeats Al comunicar una visin, usted debe:

Ser consistente y estar dispuesto a repetir. La consistencia del mensaje es esencial, ya que la repeticin ayuda a difundir y reforzar su visin. A nivel racional, la repeticin ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a hacer realidad la visin.

Ser apasionado acerca de su visin. Comunquese con una pasin que haga que las personas deseen el mismo resultado final. Si usted no lo puede hacer, no ha utilizado eficazmente la motivacin necesaria para hacer que la visin cobre vida. Hacer de la comunicacin una propuesta en curso y bi-direccional. Liderar a la gente no debe implicar una corriente unidireccional de mensajes de arriba hacia abajo. En cambio, los mensajes deben fluir en ambos sentidos. Si la gente siente que realmente tiene un inters en la visin que usted est pidiendo que realice, es fundamental facilitar la comunicacin bidireccional. Proporcionar feedback y estar dispuestos a realizar coaching. Puesto que gran parte de liderar es lograr resultados a travs de los dems, slo puede tener xito si las partes interesadas tienen las herramientas y los recursos necesarias, incluyendo su participacin personal. Tiene que ofrecer regularmente feedback, tanto positivo como negativo, y tomarse el tiempo para proporcionar coaching a otros cuando sea necesario. Estar al frente. Mientras el proyecto de lograr su visin se mueve hacia adelante o se tambalea, o incluso retrocede, asegrese de que usted est al frente y demuestre su voluntad de liderar. Establecer las llamadas a la accin. Si necesita cambiar de direccin repentinamente por causa de circunstancias imprevistas, o simplemente necesita que la gente se motive, usted debe sentirse cmodo hablando y pidiendo apoyo directamente. Hacer hincapi en que todo el mundo necesita comunicarse eficazmente. Los lderes no son los nicos que necesitan comunicarse. Los empleados deben fomentar las habilidades de comunicacin entre colegas y lo mismo sucede a nivel vertical en la organizacin. Grupos, unidades e incluso las organizaciones que hacen hincapi en la comunicacin abierta parecen tener un mayor sentido de propsito y unidad, probablemente porque los empleados se toman el tiempo para informarse mutuamente. Elegir prudentemente los medios de comunicacin. Mientras que los lderes deben utilizar una amplia gama de medios de comunicacin para comunicar su mensaje, tambin necesitan ser sensibles a los medios de comunicacin que utilizan. Comunicaciones electrnicas, tales como el correo electrnico, nunca deben suplantar a la comunicacin cara a cara. Las reuniones de gran escala son ms efectivas para generar entusiasmo sobre la visin de la empresa, pero menos adecuada paras cuestiones relacionadas con el desempeo.

Si usted no puede comunicar su visin de manera efectiva, la gente no se mover en su direccin. Sin el alineamiento adecuado ser difcil (si no imposible) motivar a sus partes interesadas a hacer de su visin una realidad. Anterior |Siguiente Perspectiva Personal Encuentre su estilo de comunicacin personal

Alinear a las personas mediante la comunicacin exitosa


Comunicar su visin
Encuentre su estilo de comunicacin personal Perspectiva Personal

La comunicacin ha sido siempre una parte de mi vida. Vengo de una tradicin acadmica, yo era profesor. Yo entenda la importancia de la comunicacin, pero creo que fue ms clara para m como lder cuando llegu por primera vez a Washington. Fui nombrada Jefe Asesor Econmico del presidente Hill Clinton. Una de las responsabilidades de ese puesto es ser una voz para la poltica econmica del gobierno. Y esa voz tiene que llegar a diferentes audiencias, a travs de testimonio ante el Congreso, tratar con los medios de comunicacin, televisin y medios impresos; y muchas veces grupos del sector privado, ya sea la Cmara Nacional de Comercio o un grupo de la comunidad local que se ocupa de, por ejemplo, la pobreza en Nueva Orleans. Uno est constantemente en un escenario para comunicar, explicar y motivar el apoyo a la poltica econmica del Presidente. Me di cuenta de que esto era una parte clave del trabajo, y tambin me encontr con que mi capacidad para hacerlo descansaba realmente en varias cosas: en primer lugar, la comprensin del contenido, saber exactamente lo que debera decir en una situacin. Yo realmente creo que con el fin de comunicar, participar o explicar, uno necesita entender el contenido. Uno tambin necesita conocerse a s mismo. Cuando fui ante el Congreso por primera vez, fue una experiencia muy desconcertante, porque es altamente poltico y saba que iba a ser atacada por aquellos que no crean en la poltica econmica del Presidente Clinton. Sin duda tena contenido, porque era un economista de profesin y mis interlocutores no lo eran, pero tambin entenda la audiencia. Creo que eso fue una parte muy importante. Yo saba que mi papel sera, por un lado, movilizar a los que podran trabajar con nosotros, y por otro lado, al menos dar a los que estaban en contra de nosotros cierto sentido de que haba sido seriamente pensado. Lo ltimo es el estilo de presentacin. Creo que es muy importante para la gente darse cuenta de lo que es su estilo natural. Por ejemplo, yo no soy una comediante. No cuento chistes. Yo no me considero una gur. No estoy aqu para entretener, estoy aqu para explicar, yo estoy aqu para tomar los conceptos econmicos y volverlos simples y convincentes. Al comunicar a un grupo, es importante encontrar su propio estilo personal. Indague sobre la audiencia, conozca los contenidos y no trate de hablar de una manera que no sea cmoda para usted. Laura Tyson Decano, London Business School Laura Tyson es, desde 2002, decano de la London Business School y fue Consejera de Economa Nacional de la Casa Blanca durante el gobierno de Hill Clinton. Antes de asumir en la London Business School fue decano de la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley. Anterior a eso, haba sido profesora de Economa y Gestin de Empresas en la Universidad de California. Tyson sirvi en el gobierno de Clinton desde enero 1993 a diciembre 1996. Entre febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempe como Presidenta Nacional del Consejo Econmico y era la mujer de mayor rango en la Casa Blanca. Tyson fu un arquitecto clave de la agenda poltica nacional e internacional del presidente Clinton durante su primer mandato. Con el ms alto rango de asesor econmico, manej la formulacin de polticas econmicas en toda la rama ejecutiva.

Antes de este nombramiento se desempe como la decimosexta Presidente del Consejo de Asesores Econmicos, la primera mujer en ocupar ese cargo. Antes de incorporarse al gobierno de Clinton, Tyson public varios libros y artculos sobre la competitividad industrial y el comercio, incluyendo el libro "Who's Bashing Whom? Trade Conflict in High Technology Industries". Tyson es miembro de tres consejos de administracin: Morgan Stanley, Eastman Kodak Company y SBC Communications. Anterior |Siguiente

Motivar a los dems


Claves para la motivacin

Para lograr una visin, los lderes deben asegurarse que las personas estn siempre en armona durante lo que puede ser un proceso largo y arduo. La clave para mantener a la gente con energa y movindose por el mismo camino es la motivacin. Los lderes no logran sus objetivos por la fuerza o al empujar a las personas en una determinada direccin. En cambio, los lderes exitosos obtienen los resultados que buscan al apelar a las motivaciones interiores, las necesidades y los deseos de la gente. Anterior |Siguiente

Utilice factores externos para motivar


La motivacin es el arte de conseguir que los dems hagan lo que usted quiere que hagan porque ellos quieren hacerlo. Dwight Eisenhower Hay muchas maneras de hacer que la gente se motive. Un enfoque popular se basa en la mejora de los factores que son externos a la tarea especfica que una persona realiza. Estos factores "externos" son aspectos de un trabajo que estn relacionadas con el entorno de trabajo, no con el contenido del trabajo en s. Los factores externos incluyen:

Las polticas de la empresa y los beneficios Condiciones de trabajo Salario y otras formas de compensacin Estatus Seguridad en el empleo

Algunos expertos han demostrado que los incentivos enfocados a aspectos externos slo proporcionan un medio de motivacin a corto plazo. Argumentan que, para ser eficaz y mantener a la gente avanzando, los lderes deben proporcionar continuamente premios, mientras suben cada vez ms las apuestas. Usando slo factores externos para motivar a los empleados puede hacerse muy costoso con el tiempo. Anterior |Siguiente

Aproveche fuentes internas de motivacin


Una alternativa y un enfoque ms sostenible para la motivacin se basa en aprovechar el deseo de los empleados de realizar logros. Usando este enfoque, los lderes tratan de inspirar a la gente, enriqueciendo sus puestos de trabajo y dndoles amplias responsabilidades que aumentan su satisfaccin en el trabajo en general. Este tipo de motivacin se basa en factores "internos" que estn relacionados con el contenido del trabajo (la naturaleza del trabajo en s). Los factores internos de motivacin son:

Logros en el trabajo Feedback directo de las personas internas y externas a la empresa acerca de la calidad de su trabajo El trabajo en s Un sentido de responsabilidad por el trabajo que est haciendo Oportunidades de crecimiento o de aprendizaje

Algunos expertos sealan que la presencia de una fuerte estructura de recompensa externa disminuye la capacidad del individuo para reaccionar ante los factores de motivacin interna. Otros sostienen que estos dos medios de motivar son complementarios, y que los lderes deben esforzarse para proporcionar cuanto sea posible. Una cosa es cierta: todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales. Debido a esto, van a estar motivados por diferentes factores. Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual es fundamental. Tomarse el tiempo para descubrir lo que inspira cada una de las principales partes interesadas, y elaborar el plan que mejor satisfaga sus necesidades, ayudar a asegurar que las personas se mantengan motivadas a largo plazo. Anterior |Siguiente

Celebre los xitos

Celebrar los hitos, ya sean grandes o pequeos, es fundamental para mantener a la gente motivada. Los buenos lderes no slo reconocen a los individuos por sus esfuerzos, sino tambin el concluir con xito los objetivos a nivel de grupo, unidad y organizacin. Anuncie cada hito alcanzado o proyecto terminado a la alta direccin, colegas e incluso partes interesadas externas. Reconozca a todos los responsables de lograr el hito y esfurcese para proporcionar a cada persona el tipo de "recompensa" que ms la motiva. Tomarse el tiempo para celebrar es esencial, ya que reconoce el trabajo duro de las personas, eleva la moral y ayuda a mantener el impulso necesario para lograr su visin. Anterior |Siguiente Ver Tambin Pasos para crear el impulso hacia adelante

Energizar a personas difciles


Gente que no sigue
No todos comparten su visin. Cmo puede motivar a los empleados que no lo quieren seguir? Idea Clave En un mundo ideal, cada uno en su organizacin estara inspirado por su visin y dispuestos a trabajar hacia sus objetivos finales. Sin embargo, en realidad, es probable que encuentre personas que no quieren seguir su ejemplo. Por muy tentador que sea hacer caso omiso de estas personas, usted debe tratar con ellos de frente. Si los deja solos, pueden socavar sus esfuerzos al reducir los niveles de productividad y el estado de nimo del grupo. Al tratar de motivar a los empleados difciles, los lderes inexpertos suelen cometer el error de olvidar que cada uno tiene diferentes impulsos de motivacin, valores y prejuicios. Ellos piensan que si posicionan su punto de vista de una manera determinada y utilizan el idioma "correcto", los empleados problema vern la lgica de sus puntos de vista. Lamentablemente, los esfuerzos de este tipo estn condenados al fracaso. As que, cmo revitaliza a la gente difcil? Para poder motivar a los empleados problema, debe descubrir sus motivaciones internas.

Todo el mundo tiene motivacin, slo que pueden no estar dirigidas de manera efectiva en el lugar de trabajo. Como lder, entonces, su papel no es tratar de motivar a sus empleados problema, sino ms bien ayudarles a motivarse a s mismos. En lugar de tratar de imponer una solucin a sus empleados, trabaje con ellos para descubrir las barreras que les impiden alcanzar las metas deseadas. Anterior |Siguiente

Un enfoque de etapas para motivar a un empleado problema


Las siguientes etapas pueden ayudar a aprovechar la motivacin intrnseca de un empleado: 1. Haga una evaluacin del empleado y el problema. Trate de comprender mejor el problema. Intente ver la situacin desde el punto de vista del empleado. Localice cualquier contexto o las relaciones que pueden estar influyendo en su comportamiento. Considere estos factores por separado. o La persona que carece de motivacin. A travs de conversaciones informales con el empleado y otros colegas, conozca sus impulsos y pasiones y lo que podra estar bloquendolas. Pregntese a s mismo lo que podra resultar si esos impedimentos se retiran de alguna manera. o Usted mismo. Pregntese cmo podra estar contribuyendo al problema. Luego, pregntele a la persona en cuestin y a sus colegas la forma en que lo perciben a usted. Puede descubrir que usted es la principal causa de la falta de motivacin de esa persona. Sin saberlo, usted podra estar desmotivndola por acciones que la hacen sentir que no se preocupa por ella. O peor, usted puede estar envuelto en un ciclo de desconfianza, micro gestin y bajo desempeo que predispone el individuo al fracaso. o El contexto. Pregntese si existe algo en la situacin actual que podra estar sacando lo peor de la persona (o de usted). Hay algo que sucede o que recientemente sucedi en su organizacin, como una reestructuracin o un despido, que pueden estar agregando estrs? 2. Considere una variedad de posibles resultados. Cambie activamente su mentalidad de tratar de lograr una nica y predeterminada "solucin" al problema del empleado (por ejemplo, debe mejorar su desempeo en un lapso de tiempo determinado o va a ser despedido) a estudiar diversas posibilidades (por ejemplo, debe ser trasladado a otro departamento o funcin, o necesita una mejor capacitacin). Est abierto a los cambios a su solucin predeterminada, ya que stos pueden generar alternativas sorprendentemente ricas. 3. Renase para discutir el problema y llegar a una resolucin. Este proceso culmina en un reunin cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunin, usted debe: o Afirmar el valor que la persona tiene para su organizacin con el fin de que la reunin empiece con el pie derecho. o Describir el problema desde su perspectiva. o Hacer preguntas para indagar sobre la hiptesis que usted ha hecho sobre la situacin. La persona tiene claro cul es su papel y las expectativas que se tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no slo expondrn sus diferencias, sino que tambin revelarn las reas en que estn de acuerdo. o Trabajar con el individuo para ayudarle a "resolver" el problema. Invite al empleado a sugerir tcticas para resolver el problema. Utilice el conocimiento que ha adquirido de

lo que le motiva para guiar el proceso. La resolucin que determinen de mutuo acuerdo debe acomodarse a las motivaciones de la persona. Aunque encauzar a un empleado problema lleva tiempo y energa, vale la pena la inversin. Los beneficios de usar este mtodo se extienden mucho ms all de la situacin y la persona especfica; el mtodo eleva la moral y puede ayudar a motivar a los dems. Adems, sus esfuerzos enviarn el mensaje de que est dispuesto a lidiar con las dificultades de frente, en lugar de simplemente despedir a los empleados problema.

Anterior |Siguiente Actividad Motivar a un empleado problema

Energizar a personas difciles


Un enfoque de etapas para motivar a un empleado problema
Actividad: Motivar a un empleado problema Motivar a un empleado problema lleva tiempo y energa. Manejndolo correctamente, es un esfuerzo que vale la pena. Hank ha sido uno de sus subordinados directos en el departamento de produccin por dos aos. Aunque su trabajo es generalmente slido, a menudo parece carecer de una motivacin real para sobresalir. Tambin tiende a adoptar una actitud pesimista en los nuevos proyectos. Le preocupa que esta actitud pudiera afectar negativamente a otros empleados. Usted quiere motivar a Hank. Cul de los siguientes pasos no tomara?

Buscar otras oportunidades en la empresa para Hank Opcin correcta. Es demasiado pronto para concluir que Hank debe ser trasladado a otro lugar en la empresa. El primer paso para motivar a Hank debe ser aprender ms acerca de los intereses de Hank.

Preguntar a otros miembros del equipo en qu proyectos han visto a Hank emocionarse en el pasado No es la mejor opcin. En realidad, esto sera un buen primer paso para abordar la falta de motivacin de Hank. Si los compaeros del equipo de Hank lo han visto emocionarse en determinados proyectos en el pasado, tal vez su actual falta de motivacin tenga que ver con los tipos de proyectos que usted le est asignando.

Revisar el currculum de Hank para ver sus experiencias e intereses anteriores

No es la mejor opcin. En realidad, esto sera un buen primer paso para abordar la falta de motivacin de Hank. Los trabajos anteriores de Hank, su educacin e intereses fuera del trabajo lo ayudan a saber dnde estn sus pasiones. Despus puede discernir qu est bloqueando estas pasiones en su trabajo.

Usted revisa el currculum de Hank. Nada le indica que iba a estar insatisfecho en su trabajo actual. A continuacin, trata de hablar con sus compaeros de equipo. Algunos de ellos han trabajado con Hank durante ms de dos aos, incluyendo el tiempo antes de que usted se convirtiera en jefe del departamento. Varios de estos empleados dicen que Hank sola ser un trabajador muy positivo, energtico y de carcter excepcional. En algn momento pareci perder inters en los proyectos. Teniendo en cuenta esta informacin, Cul de las siguientes razones se puede descartar como explicacin de la prdida de motivacin de Hank?

Problemas personales No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. El currculum de Hank y sus conversaciones con sus colegas no le proporcionaron informacin acerca de un problema personal. As que no puede descartar esta posibilidad como una posible explicacin para la falta de motivacin de Hank.

Conflictos con su estilo de gestin No es la mejor opcin. Al parecer, el comportamiento de Hank comenz a cambiar cuando usted empez a liderar el departamento de produccin. As, no se puede descartar conflictos con su estilo de gestin como una posible explicacin para la actual falta de motivacin de Hank.

La falta de conocimientos necesarios Opcin Correcta. Dada su propia experiencia, usted sabe que Hank es generalmente un trabajador slido. Y de acuerdo con otros miembros del equipo, l haba tenido un desempeo an mejor en el pasado.

Usted se rene con Hank para hablar de su aparente falta de entusiasmo. Despus de algunas preguntas, se hace evidente que Hank tiene algunas dificultades con su estilo de gestin. Usted ha tenido un gran xito al animar a sus subordinados directos a resolver problemas y desarrollar planes para alcanzar los objetivos del departamento por su cuenta. Hank prefiere el estilo de su predecesor, que daba a los miembros del personal mucho ms incentivos y reconocimiento por trabajar colectivamente en los problemas y proyectos.

Qu debe hacer ahora para continuar abordando el problema de motivacin de Hank?

Ofrezca patrocinar un proyecto de grupo en el corto plazo, mientras que proporciona coaching a Hank para tener ms iniciativa en la creacin de proyectos de grupo por su cuenta a largo plazo. Opcin Correcta. Al adaptar su estilo de gestin en el corto plazo para satisfacer el deseo de Hank por ms trabajo colaborativo, le demuestra a Hank que usted lo valora y respeta. Y al darle coaching para tomar ms la iniciativa en la organizacin del trabajo de colaboracin en el futuro, usted se mantiene fiel a su estilo de gestin preferido y ms eficaz.

Est de acuerdo en usar un estilo de gestin ms "orientado al equipo". No es la mejor opcin. Cambiar su estilo de gestin para satisfacer a un empleado no es la mejor idea, ya que usted ha generado excelentes resultados con sus otros empleados al usar este estilo.

Explique las ventajas de su estilo de gestin a Hank e invtelo a hacer un mayor esfuerzo para adaptarse a ese estilo. No es la mejor opcin. Pedir a Hank que se adapte a un entorno de trabajo ms independiente sin ayudarle a adquirir las habilidades para organizar proyectos de grupo por su propia voluntad, slo puede alejar ms a Hank.

Motivar a un empleado problema lleva tiempo y energa. Manjelo correctamente, y el esfuerzo valdr la pena. Salir de la actividad

Creacin de un entorno de trabajo que motiva


El entorno de proteccin

Cuando los lderes ofrecen su visin de un nuevo futuro, ellos reconocen que el cambio requerido viene con retos inherentes. Ellos reconocen que un cierto nivel de estrs es saludable y necesario para que el cambio se produzca. Sin embargo, tambin sabemos que las personas no pueden o no van a aprender nuevas formas de hacer las cosas si se sienten ansiosos o abrumados. Para ayudar a motivar a la gente sin inmovilizarlos, establezca un ambiente de proteccin, un espacio "seguro" en la organizacin en el que los conflictos, emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visin pueden ser resueltos. En las primeras etapas de la aplicacin de una visin un lder puede establecer un ambiente de proteccin para que el equipo pueda hablar abiertamente sobre los retos iniciales, para definir y debatir los temas y para aclarar los supuestos. Con el tiempo, es probable que el mbito de las cuestiones debatidas se ample. Anterior |Siguiente

Manejar los conflictos destructivos


Mientras que un cierto nivel de conflicto es normal, es su responsabilidad como lder determinar si es destructivo o constructivo. El conflicto destructivo socava la confianza que es vital para una relacin de trabajo e incluye:

Los ataques personales, ya sea directamente o por medio de chismes Uso de chivo expiatorio Incesantes quejas sobre cuestiones irrelevantes o de fuerzas externas que no pueden ser controladas

Maneje los conflictos destructivos al reconocer el problema y utilizar la persuasin u otro modo desplegando su poder como lder para resolver el conflicto. Los conflictos constructivos, por otra parte, se refieren a las perspectivas divergentes sobre sus tareas ms importantes o las prioridades y necesidades a ser incorporados en su visin. Haga preguntas dirigidas para sealar los problemas, entonces insista en que sus empleados discutan abiertamente y encuentren soluciones. Anterior |Siguiente

Regule la angustia
En un entorno de cambio, el lder es responsable de regular la angustia que sienten los miembros del equipo, lo que implica garantizar que los miembros del equipo sigan motivados y en control de sus cargas de trabajo. Los lderes eficaces son los dueos de la secuencia y el ritmo de trabajo. Ellos saben cmo priorizar y ordenar las tareas para minimizar la confusin y el caos. Los lderes exitosos no se esfuerzan por eliminar todos los factores de estrs de su equipo, sino que ayudan a los miembros del equipo a aliviar su gestin. Usted puede establecer un ambiente de proteccin que fomente la motivacin al:

Tratar a todo el mundo, en todos los niveles de la organizacin, con el mismo respeto Dar a las ideas de todo el mundo una consideracin seria

Ser justo, amable y corts en todo momento Ser honesto, admitir cuando comete un error o cuando no tenga una respuesta Nunca desanimar a las personas Proteger a su unidad o grupo mediante la definicin de un lmite alrededor de su gente y protegerlos de la interferencia, ir a "batear por su equipo" (hacer su mejor esfuerzo) para obtener los recursos que necesita, y mostrar valenta al dar la cara por su gente No tolerar chivos expiatorios o culpar errneamente a otros Utilizar todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los dems

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Beneficios de un entorno de proteccin

Establecer un entorno de proteccin otorga muchos beneficios:


Refuerza la confianza entre todos los interesados Fuerza a la gente a abordar las cuestiones Fomenta una actitud positiva Mantiene los principios de respeto mutuo y consideracin Protege a sus miembros Ayuda a un lder a abordar el conflicto necesario para alcanzar los objetivos

En un entorno de proteccin los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realizacin de una nueva visin. Uno de sus mayores desafos, entonces, es ser capaz de comprender y empatizar con la experiencia de los miembros del equipo sin "aflojar" en la tensin necesaria para ver la visin realizada. Anterior |Siguiente: Prctica Actividad Ha creado un ambiente de proteccin? Ver Tambin Consejos para crear un ambiente de trabajo estimulante Lista para establecer credibilidad y construir un entorno de proteccin

Creacin de un entorno de trabajo que motiva


Beneficios de un entorno de proteccin

Actividad: Ha creado un ambiente de proteccin? Esta evaluacin puede ayudarle a evaluar si se ha construido un entorno de proteccin efectivo. Todos los colegas, a cualquier nivel, dicen que nunca le han odo desanimar a otra persona?

S Opcin Correcta. Desanimar a la gente puede daar la seguridad de un entorno de proteccin y contribuye a la angustia de los empleados. Como lder, modele un comportamiento apropiado que no desanime a la gente.

No No es la mejor opcin. Desanimar a la gente puede daar la seguridad de un entorno de proteccin y contribuye a la angustia de los empleados. Como lder, modele un comportamiento apropiado que no desanime a la gente.

Usted demuestra que no tolerar "chivos expiatorios" o que no culpa errneamente a alguien?

S Opcin correcta. "Chivos expiatorios" y la aplicacin errnea de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si usted los permite, es probable que contribuya a la angustia de los empleados en vez de regularla.

No No es la mejor opcin. Chivos expiatorios" y la aplicacin errnea de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si usted los permite, es probable que contribuya a la angustia de los empleados en vez de regularla.

Escucha justa, amablemente y con cortesa las opiniones de los dems?

Opcin correcta. En un entorno de proteccin los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realizacin de su visin.

No No es la mejor opcin. En un entorno de proteccin los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realizacin de su visin.

Respeta usted las ideas de otras personas y da a cada uno la misma consideracin, independientemente de su nivel jerrquico?

S Opcin correcta. La consistencia es muy importante para desarrollar un entorno de proteccin. Slo al mostrar a todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto los va a hacerlos sentirse realmente seguros.

No No es la mejor opcin. La consistencia es muy importante para desarrollar un entorno de proteccin. Slo al mostrar a todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto los va a hacerlos sentirse realmente seguros.

Hace su mejor esfuerzo por obtener los recursos que necesita su equipo?

S Opcin correcta. Hacer el mejor esfuerzo para obtener los recursos que necesita su equipo es fundamental para regular la angustia de los empleados. Sin recursos suficientes, la carga de trabajo ser demasiado exigente y la motivacin caer.

No No es la mejor opcin. Hacer el mejor esfuerzo para obtener los recursos que necesita su equipo es fundamental para regular la angustia de los empleados. Sin recursos suficientes, la carga de trabajo ser demasiado exigente y la motivacin caer.

Protege usted a su equipo de la interferencia y muestra valenta al dar la cara por su gente?

S Opcin correcta. Proteger a su equipo de la intromisin es crucial para aminorar la angustia y dar poder a los empleados para regular su carga de trabajo.

No No es la mejor opcin. Proteger a su equipo de la intromisin es crucial para aminorar la angustia y dar poder a los empleados para regular su carga de trabajo.

Protege usted a las voces disidentes?

S Opcin correcta. Si los disidentes no estn protegidos, pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio seguro de ideas permitir que los miembros del equipo puedan expresar la frustracin y confusin de forma productiva.

No No es la mejor opcin. Si los disidentes no estn protegidos, pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio seguro de ideas permitir que los miembros del equipo puedan expresar la frustracin y confusin de forma productiva.

Reconoce cuando comete un error?

S Opcin correcta. Admitir sus errores o deficiencias ayuda a reforzar la confianza entre todas las partes interesadas y establecer su credibilidad como lder.

No No es la mejor opcin. Admitir sus errores o deficiencias ayuda a reforzar la confianza entre todas las partes interesadas y establecer su credibilidad como lder.

Admite cuando no sabe una respuesta?

S Opcin correcta. Admitir cuando no sabe una respuesta fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto alienta a las partes interesadas a compartir sus propios temores, frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.

No No es la mejor opcin. Admitir cuando no sabe una respuesta fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto alienta a las partes interesadas a compartir sus propios temores, frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.

Utiliza todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los dems?

S Opcin correcta. Dejar en claro que va a fomentar el crecimiento profesional de otros (y luego hacerlo), frena el conflicto destructivo antes de que comience por la reduccin de la competencia malsana.

No No es la mejor opcin. Dejar en claro que va a fomentar el crecimiento profesional de otros, (y luego hacerlo) frena el conflicto destructivo y reduce la competencia malsana.

Esta evaluacin puede ayudarle a evaluar si usted ha construido un entorno de proteccin efectivo. Salir de la actividad

Prctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1 Owen maneja el grupo de desarrollo de productos en InfoMed, una pequea empresa que crea fuentes de informacin para la industria de la salud. InfoMed tiene problemas financieros y Owen piensa en maneras en que su grupo podra ayudar a reactivar las ventas. Owen tiene una idea para un nuevo producto: un recurso en lnea que contiene informacin actualizada sobre los proveedores de salud, que la gente pueda consultar, mientras que selecciona los planes de seguro de salud. Este recurso podra representar una nueva direccin para InfoMed e implicara una inversin y riesgo considerable. Sin embargo, Owen cree que podra tener xito si logra conseguir el suficiente apoyo para su visin. Emocionado, investiga el potencial de mercado y se prepara para presentar su idea a su grupo y otros participantes clave de Infomed.

Adems de explicar cmo el producto va a funcionar, cmo podra Owen expresar su visin?
Explore todas las opciones.

"Si le damos una oportunidad y lo apoyamos todos juntos, creo que este producto colocara a InfoMed en la parte superior de nuestra industria en un plazo de cuatro meses despus de su publicacin". No es la mejor opcin. Esta visin puede ser fuente de inspiracin, pero no es realista. Como es una pequea empresa, no es probable que InfoMed llegue a la cima de su sector en slo cuatro meses mediante la introduccin de cualquier nuevo producto. Adems, es poco realista esperar que el equipo de Owen pueda desarrollar el contenido del nuevo producto con la suficiente rapidez para hacer realidad esa visin, dado que el producto representa una direccin totalmente nueva para Infomed. Una visin efectiva debe tocar las necesidades bsicas de logro, reconocimiento y pertenencia que tienen las personas. Sin embargo, si no puede traducirse fcilmente en una estrategia competitiva realista, la gente no sabr cmo hacer realidad esta visin.

"Mi investigacin sugiere que el prximo ao la introduccin de este producto podra aumentar nuestros ingresos en 30%, darnos a conocer en Wall Street y mejorar la vida de los consumidores. Por supuesto, todos tendran que trabajar juntos para hacer que esto ocurra. " Opcin correcta. Esta visin pinta una imagen clara y convincente de cmo el nuevo recurso beneficiara a todos los principales interesados: los empleados, inversionistas y clientes de InfoMed, Tambin se expresa en trminos fciles de entenderl. Por ltimo, es realista y alcanzable.

Una visin eficaz es la herramienta de motivacin ms importante de un lder. Usted debe referirse a menudo a su visin, explicando su importancia para los diferentes pblicos a medida que trabaja para mantenerlos a bordo.

"InfoMed necesita entrar en este mercado si queremos hacer contribuciones de valor agregado a la industria de salud emergente, que est impulsada por los consumidores. Si podemos empezar el despliegue de produccin en breve, vamos a ganar la ventaja de ser los primeros". No es la mejor opcin. Esta visin es vaga y contiene un lenguaje plano (valor agregado, salud emergente impulsada por los consumidore, la ventaja de ser los primeros). Una visin eficaz es fcil de explicar y entender, incluso si la aplicacin es un proceso complicado. Si una visin no est bien enfocada y es demasiado compleja, la gente no la entiende y no puede apoyar lo que no entiende. Al disear una visin, use un lenguaje sencillo pero inspirador. Explique cmo funcionara el nuevo producto o idea, y cmo las principales partes interesadas (empleados, inversionistas y clientes) se beneficiaran.

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Parte 2
Parte 2 Al comunicar su visin eficaz utilizando trminos realistas, inspiradores y fciles de entender, Owen gana el apoyo de las principales partes interesadas, tanto dentro como fuera de Infomed. l entiende, sin embargo, que para realizar su visin tendr que garantizar que todos los involucrados se mantengan llenos de energa, alineados y trabajando hacia el mismo objetivo.

Cul sera la mejor forma para Owen de garantizar que todos los empleados de InfoMed sigan estando motivados?
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Informar a todos los empleados involucrados en el proyecto que habr una bonificacin significativa para todos, si trabajan duro y desarrollan el producto en el plazo previsto. No es la mejor opcin. La compensacin financiera motiva a algunas personas, pero no necesariamente a todas. Las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales (y se motivan por distintos factores). Mientras que algunos se motivan por factores "externos" que se relacionan con su entorno de trabajo (por ejemplo, polticas de la empresa y beneficios, condiciones de trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan por factores "internos" que estn relacionados con su contenido de trabajo (la naturaleza del trabajo en s). Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual ser fundamental para el xito de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados, y disea el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudar a que se mantengan motivados en el largo plazo.

Proporcionar a los empleados oportunidades de crecimiento y aprendizaje, as como feedback positivo sobre la calidad de su trabajo. No es la mejor opcin. Las oportunidades para el crecimiento y feedback positivo motivan a algunas personas, pero no necesariamente a todas. Las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales (y se motivan por distintos factores). Mientras que algunos

se motivan por factores "externos" que se relacionan con su entorno de trabajo (por ejemplo, polticas de la empresa y beneficios, condiciones de trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan por factores "internos" que estn relacionados con su contenido de trabajo (la naturaleza del trabajo en s). Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual ser fundamental para el xito de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados, y disea el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudar a que se mantengan motivados en el largo plazo.

Preguntar a los empleados qu los motiva, y desarrollar planes individualizados en base a ello. Opcin Correcta. Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual ser fundamental para el xito de Owen. Comprender que algunas personas estn motivadas por "factores externos" que se relacionan con su entorno de trabajo, mientras que otras estn motivadas por factores "internos" que estn relacionados con el contenido del trabajo, es el primer paso de Owen. Si Owen se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados y disea el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudar a que se mantengan motivados en el largo plazo.

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Parte 3
Parte 3 Owen se sienta con cada uno de sus subordinados directos para descubrir lo que ms los motiva. Dentro de lo razonable, l disea planes individualizados que respondan a sus necesidades. A continuacin, anima a otros ejecutivos para encontrar la misma informacin sobre sus equipos. l est convencido de que ha preparado exitosamente el proyecto. Sin embargo, a medida que avanza el trabajo, se comienzan a sumar largas horas y los gastos suben ms all de las expectativas iniciales. A pesar de una pequea victoria (un miembro del equipo ha conseguido la ayuda de un muy apreciado investigador externo), algunos de los subordinados directos de Owen empiezan a discutir sobre la manera de priorizar las tareas. El supervisor de Owen comienza a preguntarle sobre el progreso del proyecto y lo que ha escuchado acerca de los conflictos internos de su equipo. Owen teme que su proyecto est perdiendo impulso, justo cuando ms lo necesita. Se pregunta qu puede hacer para lograr que el proyecto avance.

Qu debera hacer Owen para lograr que el proyecto avance?


Explore todas las opciones.

Enviar emails a las principales partes interesadas, incluyendo a su supervisor, colegas, subordinados y clientes afectados, anunciando la participacin de la investigadora externa y explicar el impacto positivo que esto tendr en el proyecto.

Opcin correcta. Una buena manera de mantener a la gente motivada durante las difciles etapas de un proyecto es reconocer y celebrar regularmente los xitos, no importa cun pequea sea la victoria. Mediante el envo de un correo electrnico a la alta gerencia, colegas y las partes interesadas externas, Owen permite que todos se enteren de que el equipo est haciendo progresos concretos, a pesar de algunos reveses. Admitir honestamente a su supervisor y colegas que ha habido cierta tensin dentro del equipo. Conseguir el apoyo de su supervisor en la resolucin de desacuerdos. No es la mejor opcin. Cuando la motivacin empieza a fallar, Owen debe proteger a su grupo en vez de exponer sus tensiones. Esto significa definir un lmite alrededor del equipo y proteger a los miembros de las interferencias. Esto supone mostrar valor y dar la cara por su gente, y hacer el mejor esfuerzo por obtener los recursos que su equipo necesita. Resguardar a su grupo es una manera de crear un entorno de proteccin, un lugar seguro donde los empleados puedan sentirse seguros y escuchados. Al establecer ese entorno, usted ayuda a que sus subordinados hagan mejor su trabajo y mantengan su entusiasmo por el proyecto. Usted tambin puede ayudar a aliviar las tensiones al reorientar la visin y enfatizar los triunfos a corto plazo.

Pedir a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre cmo priorizar las tareas del proyecto hasta que pueda revivir el impulso del proyecto. No es la mejor opcin. Los desacuerdos sobre las prioridades representan conflictos constructivos y deben abordarse de inmediato. Cuando se presente el conflicto, las perspectivas diferentes de los miembros del equipo deben ser incorporados en la estrategia del grupo o de la visin, no reprimidos. En esta situacin, Owen debe hacer preguntas dirigidas para sacar a luz los problemas. Luego debe insistir en que los empleados discutan sus diferencias y encuentren una solucin.

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Conclusin
Conclusin Mediante la publicacin peridica de los hitos, la creacin de un entorno de proteccin, y la regulacin constructiva de conflictos, Owen revive el impulso de su proyecto. Su equipo termina el trabajo de desarrollo e InfoMed lanza el nuevo producto. Las primeras reseas del producto parecen prometedoras. Liderar y motivar no son tareas fciles. Pero se han vuelto ms importantes que nunca en una poca de cambios acelerados, ya sea que el cambio toma la forma de nuevos productos, nuevas tecnologas, los mercados emergentes u otros desafos competitivos. Los buenos lderes crean visiones convincentes, claras, alcanzables y se comunican de manera efectiva con las principales partes interesadas, y mantienen a las personas involucradas y motivadas durante tiempos difciles. Anterior Siguiente

Compruebe Sus Conocimientos

Pregunta 1 Cul de las siguientes tareas representa una responsabilidad de liderazgo?


Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Organizacin de Proyectos No es la mejor opcin. La organizacin de proyectos es una tarea de gestin, no una de liderazgo. Otras tareas de gestin incluyen la dotacin de personal, planificacin, control y resolucin de problemas. Gestin y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que lderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situacin, mientras que lderar implica adaptarse a las circunstancias cambiantes. Alinear a las personas Opcin correcta. Alinear a las personas con una visin es una tarea central de liderazgo. Para alinear a la gente, usted solicita informacin y debate de una amplia gama de personas, ayuda a la gente a comprender la visin de un futuro alternativo, y consigue que crean y se energicen por esta visin una vez que la entienden. Otras tareas de liderazgo incluyen la formulacin de directrices y motivar a otros. Gestin y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que lderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situacin, mientras que lderar implica adaptarse a las circunstancias cambiantes. Presupuesto No es la mejor opcin. El presupuesto es una tarea de gestin, no una de liderazgo. Otras tareas de gestin incluyen la dotacin de personal, planificacin, control y resolucin de problemas. Gestin y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que lderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situacin, mientras que lderar implica adaptarse a las circunstancias cambiantes.

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Pregunta 2 Cul de las siguientes declaraciones acerca de cmo funciona un lder en un entorno de proteccin es cierta?
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Un lder secuencia y prioriza las tareas para minimizar la confusin y el caos. Opcin correcta. Un entorno de proteccin es un espacio "seguro" en el que los conflictos, las emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visin pueden ser trabajados. En un entorno de proteccin, usted es responsable de regular la angustia de su equipo. Para llevar a cabo esta responsabilidad, puede secuenciar y dictar el ritmo de trabajo para no abrumar a sus subordinados directos. Los lderes comprenden que la gente no puede hacer los cambios necesarios para lograr una visin si estn preocupados por su carga de trabajo. Sin embargo, los lderes tambin entienden que un cierto nivel de estrs es saludable y necesario para cualquier cambio que se produzca.

Un lder se esfuerza por eliminar todos los factores de estrs para mejorar la productividad de su equipo. No es la mejor opcin. Un cierto nivel de estrs es saludable y necesario para que ocurran cambios que permitan a un equipo concretar una visin. En un entorno de proteccin es un espacio "seguro" en el que los conflictos, emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visin pueden ser resueltos (usted es responsable de regular la presin que sienten los empleados, pero no debe eliminarla por completo). Usted puede regular la tensin al secuenciar y priorizar tareas con el fin de minimizar la confusin y el caos. Un lder desanima a la gente de quejarse y de ser negativo a fin de fomentar un ambiente confortable. No es la mejor opcin. Un entorno de proteccin pretende ser un espacio "seguro" donde la gente puede reunirse para resolver los conflictos, las frustraciones y tensiones relacionadas con el cambio necesario para lograr una visin (con franqueza y sin temor a represalias). Desalentar a quien reclama podra enviar el mensaje de que el entorno no es seguro. La respuesta correcta es: "Un lder secuencia y prioriza las tareas para minimizar la confusin y el caos". Con ello puede ayudar a regular el estrs que siente su equipo en su labor hacia la realizacin de su visin.

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Pregunta 3 Cul de las siguientes opciones describe una persona que tiene una gran habilidad social (una competencia de la inteligencia emocional)?
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Bien humoreado y polticamente astuto Opcin correcta. Lderes socialmente expertos saben cmo inyectar humor cuando la situacin lo amerita. Ellos tambin tienen un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, y saben a dnde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan. La habilidad social es una de las cinco competencias de la inteligencia emocional, que es la capacidad de administrarse a uno mismo y a las relaciones de manera efectiva. Las otras competencias son la auto-conciencia, la autorregulacin, la motivacin y la empata. Cmodo con la ambigedad y la sensatez No es la mejor opcin. La comodidad con la ambigedad y la sensatez describen la competencia de la inteligencia emocional de la autorregulacin, no la habilidad social. Lderes socialmente expertos saben cmo inyectar humor cuando la situacin lo amerita. Ellos tambin tienen un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, y saben a dnde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan. Adems de la autorregulacin y la habilidad social, las competencias de la inteligencia emocional son la autoconciencia, la motivacin y la empata.

Persistente y bien informado acerca de sus propias debilidades y fortalezas No es la mejor opcin. Persistente describe la competencia de la inteligencia emocional de la motivacin, no de la habilidad social. Y "conocedores de sus fortalezas y debilidades", describe la competencia de la IE de la auto-conciencia, no de la habilidad social.

Lderes socialmente expertos saben cmo inyectar humor cuando la situacin lo amerita. Ellos tambin tienen un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, y saben a dnde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan. Adems de la motivacin, la auto-conciencia, y la habilidad social, las competencias de la inteligencia emocional son la autorregulacin y la empata. Anterior Siguiente

Pregunta 4 Cul de los siguientes es el estilo de liderazgo ms eficaz para su uso en un da normal?
Haga Clic en el botn situado junto a la opcin de respuesta correcta. Despus de haber ledo los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera seleccin se utilizar para calcular su puntuacin.

Afiliativo No es la mejor opcin. Si bien el estilo de afiliacin es til en situaciones donde se necesita la cohesin del equipo, no es un estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones. Los lderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situacin. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliacin, democrtico y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo ptimo. Democrtico No es la mejor opcin. Si bien el estilo democrtico es til cuando se trata de construir un consenso, no un es estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones. Los lderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situacin. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliacin, democrtico y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo ptimo. Cambie el estilo segn la necesidad Opcin correcta. No existe un "mejor" estilo de liderazgo para todas las situaciones. Los lderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situacin. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliacin, democrtico y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo ptimo.

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Pregunta 5 Cul de las siguientes es la herramienta de motivacin ms fundamental de un lder?


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Una visin clara de un futuro mejor Opcin correcta. Una descripcin fcil de entender de un futuro alterado y mejorado es la herramienta ms fundamental en el arsenal de un lder. Esta visin funciona como gua de su grupo, unidad u organizacin. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno econmico. Una bien establecida estructura de premios

No es la mejor opcin. Si bien tener una estructura slida de premios puede ayudar a motivar a algunos empleados, tener una visin clara y simple es la base sobre la que descansa todo lo dems. Esta visin funciona como gua de su grupo, unidad u organizacin. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno econmico. La capacidad de empata con las experiencias de otras personas No es la mejor opcin. Aunque la capacidad de empata de un lder es fundamental para crear un ambiente de trabajo estimulante, tener una visin clara y simple es la base sobre la que descansa todo lo dems. Esta visin funciona como gua de su grupo, unidad u organizacin. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno econmico.

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Pregunta 6 Es la siguiente afirmacin verdadera o falsa? Es posible fortalecer la capacidad de la inteligencia emocional.
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Verdadero Opcin correcta. La inteligencia emocional (IE) no es gentica, sino que se aprende. Por lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los lderes pueden mejorar sus habilidades de IE a travs de una prctica extensiva, el feedback de sus colegas y su propio entusiasmo para hacer un cambio. Falso No es la mejor opcin. La inteligencia emocional (IE) no es gentica, sino que se aprende. Por lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los lderes pueden mejorar sus habilidades de IE a travs de una prctica extensiva, el feedback de sus colegas y su propio entusiasmo para hacer un cambio.

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Pregunta 7 Al comunicar su visin a las partes interesadas usted debe:


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No repetirse a s mismo No es la mejor opcin. Al comunicar su visin tiene que estar dispuesto a repetirse. La repeticin ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a que su visin se lleve a cabo. La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes". Los lderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrnicas, tales como el email,

nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho ms eficaces para comunicar su visin.

Mantener el control emocional No es la mejor opcin. Al comunicar su visin, en realidad no debe contenerse emocionalmente. Al comunicarse con emociones, aumenta la probabilidad de activar el deseo de los dems por el mismo resultado final que tiene su visin. La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes". Los lderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrnicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho ms eficaces para comunicar su visin.

Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes Opcin correcta. Loslderes necesitan utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrnicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho ms eficaces para comunicar su visin.

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Pregunta 8 Se le ha pedido que elabore un plan para motivar a los 25 empleados de su departamento durante un perodo de difciles procesos de reestructuracin. El primer paso es:
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Utilice fuentes externas de motivacin como ofrecer bonos. Si eso no funciona, recurra a fuentes internas de motivacin, como proporcionar oportunidades de crecimiento para cada individuo. No es la mejor opcin. Esto es un enfoque demasiado formal para motivar a los empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales, y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qu motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudar a asegurarse que l o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en s (por ejemplo, aumentos salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo). Aproveche fuentes internas de motivacin, como el orgullo de los trabajadores en su trabajo y el sentido de logro. Si eso no funciona, mejore las fuentes externas de motivacin, tales como las condiciones de trabajo. No es la mejor opcin. Esto es enfoque es demasiado rgido para motivar a los empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales, y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qu motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface

las necesidades de un individuo, le ayudar a asegurarse que l o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en s (por ejemplo, aumentos salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo). Trate de determinar lo que ms inspira a cada uno de sus empleados y elabore un plan de motivacin a la medida de cada individuo. Opcin correcta. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudar a asegurarse que l o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en s (por ejemplo, aumentos o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de de progreso los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).

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Pregunta 9 Una visin eficaz es siempre:


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Innovadora e impresionante No es la mejor opcin. Una visin no tiene que ser innovadora o impresionante. De hecho, las visiones son a menudo bastante mundanas. Como la descripcin de un futuro alterado y mejorado, una visin efectiva debe ser realista y convincente. Una visin debe aclarar tambin la direccin general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la direccin correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas. Compleja y multifactica No es la mejor opcin. Una visin no tiene por qu ser compleja y multifactica. De hecho, como la descripcin de un futuro alterado y mejorado, una visin efectiva debe ser realista y convincente. Una visin debe aclarar tambin la direccin general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la direccin correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas. Realista y convincente Opcin correcta. Como la descripcin de un futuro alterado y mejorado, una visin efectiva debe ser realista y convincente. Una visin debe aclarar tambin la direccin general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la direccin correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.

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Pregunta 10 Usted est tratando de motivar a un empleado que no parece dispuesto a trabajar hacia sus metas finales. Se ha tomado el tiempo para obtener una mejor

comprensin de la persona, su propio papel en el problema y el contexto. Cul es su prximo paso?


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Programar una reunin formal con el empleado para discutir el problema No es la mejor opcin. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es el prximo paso. Mucho antes de hacer la reunin, usted debe tomarse el tiempo para cambiar su forma de pensar en la bsqueda de una solucin nica y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relacin con el empleado y estar abierto a cambiar la definicin de lo que la solucin podra ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiara de coaching o estara mejor en otro departamento. Reevaluar sus metas en relacin con el empleado y considerar una serie de posibles soluciones al problema Opcin Correcta. El siguiente paso despus de la recopilacin de informacin es cambiar su mentalidad de buscar una "solucin" nica y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relacin con el empleado y estar abierto a cambiar la definicin de lo que la solucin podra ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiara de coaching o estara mejor en otro departamento. Estar alerta ante una oportunidad informal para discutir el problema con el empleado, por ejemplo, inmediatamente despus de una reunin de personal No es la mejor opcin. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es el prximo paso. Mucho antes de hacer la reunin, usted debe tomarse el tiempo para cambiar su forma de pensar en la bsqueda de una solucin nica y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relacin con el empleado y estar abierto a cambiar la definicin de lo que la solucin podra ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiara de coaching o estara mejor en otro departamento.

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Aplicacin
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Pasos
Pasos para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades individuales
1. Determine el nivel de desarrollo del individuo en relacin con la tarea a mano. Trabaje con los empleados para determinar su nivel de desarrollo relacionado con la tarea que les han asignado. El nivel de desarrollo de un empleado puede ser evaluado mediante el examen de dos factores:

Competencia: El conocimiento especfico de la tarea que tiene la persona y las habilidades transferibles que puedan ser aplicadas a la tarea. o Compromiso: La combinacin de la motivacin del individuo y la confianza para realizar la tarea. 2. Despus de haber evaluado el nivel de desarrollo del empleado, elija el enfoque de liderazgo que mejor satisfaga sus necesidades. En general, hay cuatro enfoques diferentes de liderazgo que va a emplear. Son directivo, coaching, apoyo, y delegacin. 3. Para los que estn aprendiendo nuevas habilidades, sea directivo. Las personas que estn en esta etapa necesitan instrucciones muy especficas y feedback continuo. Como lder, sus responsabilidades incluyen: Definicin clara y detallada de las tareas. Orientar a la persona en la tarea. Comprobar y hacer seguimiento de los avances para asegurarse de que la persona no est fallando. 4. Para los que estn aprendiendo habilidades, pero siguen adquiriendo experiencia, use coaching. Si bien estas personas siguen necesitando un cierto nivel de direccin, tambin necesitan la libertad para cometer errores y el estmulo para seguir adelante. Como lder, sus responsabilidades incluyen: Explicar las tareas. Clarificar los temas si es necesario Volver a liderar a la persona se pierde 5. Para los que pueden ser muy competentes, pero les falta confianza, ofrezca apoyo y aliento. Utilice el refuerzo positivo para ayudar a estas personas a reconocer sus capacidades en desarrollo. Como lder, sus responsabilidades incluyen: Favorecer su progreso si es necesario. Colaborar en temas. Reafirmar que estn haciendo un buen trabajo. 6. Con empleados altamente motivados y experimentados, delegue tareas. No se limite a delegar el trabajo que usted encuentre desagradable. Determine quin tiene los conocimientos o la experiencia personal adecuados para ofrecer una asignacin, y a continuacin d libertad a la persona y el apoyo que necesita para tener xito. Como lder, sus responsabilidades incluyen:
o o o o o o o o o o o o

Afirmar que la persona est haciendo un buen trabajo. Desafiarlo a hacer su mejor esfuerzo. Darle poder para asumir nuevas tareas y responsabilidades.

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Pasos para formular una visin


1. Lleve a cabo investigaciones internas en toda la organizacin o hable con los clientes u otras partes interesadas para aprender acerca de la importancia relativa de un problema o una nueva meta. 2. Trabaje con colegas de diversas funciones en toda la organizacin para obtener informacin valiosa y apoyo temprano. 3. Asegrese de que estn representados todos los puntos de vista fundamentales. No saber escuchar a un grupo o prestar atencin a una voz poderosa puede significar un desastre ms tarde: las partes interesadas pueden no estar dispuestas a apoyarlo en un momento crtico. Ms importante, no incorporar la opinin de un importante grupo puede significar que su visin no aborde todas las necesidades de su organizacin. 4. Utilice los resultados de su investigacin para definir una visin que es a la vez realista y concreta. Para ser eficaz, una visin debe ser realizable. Incluso si es ambiciosa, usted y sus partes interesadas deben ser capaces de imaginar los resultados descritos. Y tiene que ser lo suficientemente concreta para garantizar que todas las partes estn imaginando el mismo conjunto de resultados. 5. Pida a las principales partes interesadas o asesores de confianza que chequeen la visin para ayudar a clarificarla. 6. Defina claramente los beneficios de la visin a todos los involucrados. Determine los beneficios no slo para la unidad y empresa, sino para los empleados, accionistas y clientes. Si la gente sabe "lo que hay para ellos", va a ser ms propensa a adoptar la visin y ofrecer ayuda cuando se les pida. 7. Capture la visin en unas cuantas oraciones simples de modo que sea fcil de explicar a los dems. Esta declaracin de visin se convertir en su herramienta de motivacin ms importante. Debe ser clara y especfica, pero no tan orientada a los detalles que pierda su capacidad de inspirar. Anterior |Siguiente

Pasos para empujar la visin


1. Comunquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos. o Mantenga frecuentes reuniones cortas con el equipo central. Usted puede establecer un marco de tiempo de 15 minutos para realizar reuniones de seguimiento. o Pida reportes semanales por escrito y responda a ellos. o Preste atencin a los obstculos y seales de una cada en la moral. Sea solidario y positivo. 2. Publique el progreso a las partes externas que tienen inters en su xito. o Enve notas o correos electrnicos a los principales interesados para hacerles saber que estn avanzando.

Haga presentaciones frecuentes a la alta direccin para garantizar su apoyo permanente. o D a conocer los xitos de su grupo y/o organizacin. Reconozca pblicamente los logros de aquellos que merecen crdito. 3. Enfrente el conflicto cuando surja El conflicto es una respuesta natural al cambio, y algunos de los conflictos pueden ser saludables y constructivos. Utilice sus habilidades de comunicacin para regular la temperatura del conflicto. Controle el ritmo de flujo de informacin. D tiempo al grupo para digerir la nueva informacin e ideas. o Escuche. Obtenga puntos de vista sobre el conflicto de los participantes clave. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente para que la temperatura pueda moverse hacia arriba o abajo, segn sea necesario. o Sea objetivo y conserve la calma. o No deje de hablar acerca de los problemas. No deje que la gente cambie de tema. o Haga preguntas que sacan a la luz pblica los problemas. Obligue a las personas a hablar de ellos para encontrar soluciones. o Si la temperatura del grupo ya es demasiado alta, retenga la informacin que usted crea que puede provocar una explosin. o Si el conflicto destructivo sale a la superficie, trate de persuadir a las personas involucradas que su conducta es contraproducente, o consiga la ayuda de otros para resolver el conflicto. De lo contrario, revise su estrategia de manera que aborde o elimine el problema. 4. Mantenga la perspectiva. A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que d un paso atrs de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que est sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo cercano, cnyuge, mentor o confidente. Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera lnea. Mantenga conexiones con las diferentes reas y niveles de autoridad para que no pierdan el contacto con una perspectiva crtica. Sea abierto y accesible para que las personas estn dispuestas a compartir informacin con usted de una manera que sea oportuna y honesta. Anterior |Siguiente
o

Consejos
Consejos para establecer su credibilidad

Demuestre competencia en un rea en particular. Muestre su disposicin a trabajar duro. Modele las conductas que est tratando de alentar. Use el poder y la influencia en beneficio de los dems. Trate a los dems de manera coherente y justa. Practique escuchar activamente.

Mantenga las promesas y cumpla los plazos. Mantenga la calma bajo presin. Preprese a fondo para reuniones y presentaciones. Responda a todas las llamadas de telfono y responda todos los e-mails importantes con prontitud. Mantenga buenos registros.

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Consejos para el desarrollo de sus habilidades de liderazgo


Elabore un plan de desarrollo personal que especifique las competencias que le gustara adquirir y los pasos que tendr que tomar con el fin de obtenerlos. Inscrbase en los programas formales de desarrollo de liderazgo que se ofrecen en su organizacin o externamente. Pida que le asignen proyectos desafiantes que le proporcionen nuevos problemas poco comunes de resolver. Participe en una variedad de tareas, no slo haga las mismas tareas una y otra vez. Observe cmo otros que usted admira abordan y solucionan problemas similares. No tenga miedo a tomar riesgos: usted probablemente aprender ms de una falla que de tener xito todo el tiempo. Si es posible, opte por unirse a los programas de rotacin en los que puede estar expuesto a diferentes reas funcionales de la organizacin. Estos programas pueden ayudar a desarrollar sus habilidades tcnicas, comerciales y de comunicacin. Encuentre un colega o un ejecutivo que cuente con la experiencia que desea ganar y vea si l est dispuesto a ser su mentor.

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Consejos para crear un ambiente de trabajo estimulante


Articule la visin de una manera que haga hincapi en los valores del pblico a que se dirige. Regularmente explique a su equipo la importancia que su trabajo tiene para los grandes objetivos de la empresa. Divida asignaciones a largo plazo estableciendo objetivos claros y alcanzables. Demuestre confianza en la capacidad de su personal para superar los problemas. A intervalos regulares, pregnteles a los miembros de su equipo si ellos se sienten desafiados, escuchados y reconocidos. Al dar feedback, equilibre crticas negativas con observaciones que tambin hagan hincapi en lo positivo. Siempre reconozca a los otros por un trabajo bien hecho. Establezca sistemas de recompensa para reconocer un desempeo superior. Celebre cada xito y cada hito. Si es posible, mejore el espacio fsico de sus empleados.

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Herramientas

Lista de caractersticas de la inteligencia emocional y de los rasgos de liderazgo

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Herramientas
Hoja de trabajo para el desarrollo de una visin

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Hoja de trabajo para mantener a la gente motivada

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Lista para establecer la credibilidad y construir un entorno de proteccin

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Artculos en lnea
Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge. "Elogio del lder incompleto". Harvard Business Review, Febrero 2007. Es hora de acabar con el mito del lder completo, dicen los autores. El lder incompleto tiene la confianza y la humildad para reconocer talentos y perspectivas en toda la organizacin, y para que esas cualidades brillen. Un estudio de liderazgo de los autores los ha llevado a desarrollar un marco de liderazgo distribuido, que consiste en cuatro capacidades: sentido comn, relacin, visin e invencin. El sentido comn implica la comprensin y la cartografa del contexto en el que una empresa y su gente operan. La visin significa llegar con una imagen atractiva del futuro. Se trata de un proceso de colaboracin que articula lo que los miembros de una organizacin desean crear. Es fundamental que los lderes encuentren a otros que puedan compensar sus limitaciones y complementar sus ventajas. Robert E. Quinn. "Momentos de grandeza: Alcanzar el estado fundamental del liderazgo" Harvard Business Review, Julio 2005. Lo que se suele ensear como liderazgo es cierta conducta supuestamente estandarizada de alguin capaz de obtener buenos resultados de negocios. Sin embargo, el autor cree que el verdadero liderazgo apela a los valores y convicciones ms profundos de los ejecutivos, en situaciones especiales donde se ve lo que el autor llama el estado fundamental de liderazgo. Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing. Anterior |Siguiente

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Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras est en el sitio. Melissa Raffoni. "Framing for Leadership". Harvard Management Communication Letter, diciembre 2002. Una parte importante del trabajo de un ejecutivo es motivar a la gente hacia el logro de un objetivo comn. Tener xito en este trabajo requiere de una gama de habilidades de comunicacin, como ayudar a los miembros del equipo a negociar la mejor manera de avanzar en un proyecto. Pero la habilidad ms importante es aprender a formular los temas de manera eficaz. Aprenda a replantear temas para sus empleados y aportar claridad a la complejidad.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000. En este artculo de referencia, Daniel Goleman, el principal experto en el movimiento de la inteligencia emocional, describe por qu la inteligencia emocional es el componente fundamental del liderazgo y cmo se manifiesta en el trabajo. El autor tambin describe cmo la inteligencia emocional puede ser mejorada por un enfoque claramente diferente a la formacin de recursos humanos. Exponer la inteligencia emocional en el lugar de trabajo significa la comprensin de sus propias caractersticas y las de los otros. Harvard Business School Publishing. "How to Lead When You're Not the Boss". Harvard Management Update, marzo 2000. Si es usted como la mayora de los ejecutivos, regularmente se encuentra en situaciones en las que tiene la responsabilidad pero no la autoridad para hacer las cosas a travs de un grupo. Hoy en da, usted necesita liderar dondequiera que est. Los expertos en negociacin Roger Fisher y Alan Sharp han desarrollado un modelo de liderazgo llamado "liderazgo lateral", que permite a una persona liderar un grupo independientemente de su funcin oficial. Su mtodo de cinco pasos incluye la definicin de objetivos claros, el pensamiento sistemtico, el aprendizaje de la experiencia, la posibilidad de hacer participar a los dems y ser capaces de darles feedback eficaz. Las organizaciones de negocios pueden estimular el desarrollo de lderes al establecer este tipo de relaciones entre los ejecutivos junior y senior. En este artculo se incluye un comentario retrospectivo del autor. Anterior |Siguiente

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Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002. El internacionalmente reconocido autor Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) hace equipo con Richard Boyatzis y Annie McKee, expertos a la vanguardia de la investigacin de la IE, para examinar las consecuencias que la inteligencia emocional tiene en los lderes y las organizaciones. Descubriendo evidencia cientfica que vincula el xito o el fracaso de la organizacin al "liderazgo primario", los autores argumentan que las emociones de un lder son contagiosas y deben resonar si una organizacin est prosperando. Un libro que ningn lder en cualquier etapa de la vida puede darse el lujo de perder, este trabajo traduce el arte del liderazgo a la ciencia de los resultados. Thad Green. Motivation Management. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 2000. Este libro se distingue de otros que sugieren que los empleados se sienten motivados para rendir al mximo y por alcanzar los programas de recompensa. En su lugar, el autor Thad Green sugiere que los empleados realizan su mejor trabajo cuando tienen confianza en s mismos, la confianza de su

ejecutivo y se sienten satisfechos en su trabajo. Presentacin de un modelo nico de sistema de creencias para abordar los problemas de rendimiento, el autor explora lo que se necesita para abrir canales de comunicacin, construir la eficacia del liderazgo, mejorar la toma de decisiones y administrar exitosamente el cambio concentrndose en la motivacin. Bob Nelson. 1001 Ways to Energize Employees. Nueva York: Workman Publishing Company, 1997. Una coleccin divertida de ejemplos reales, este libro muestra cmo los lderes creativos motivan a otros. Es un valioso recurso que hasta al ms cansado ejecutivo con ideas prcticas puede aplicarse de forma rpida y sencilla. Anterior |Siguiente

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Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a otros hacia la accin? "Influir y motivar a los dems" ofrece lecciones de acciones concretas para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en el rendimiento), una mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y la alta direccin (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos de la direccin lateral, habilidades de negociacin y de la persuasin, y cmo distinguir entre los mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos interactivos, la orientacin de expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, sus habilidades de motivacin y cmo mejorar el desempeo del empleado. Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Ya sea que est asumiendo una nueva posicin en su empresa actual o que est partiendo en una nueva organizacin, la transicin de liderazgo le ayudar a tener xito. Este recurso, construido con la experiencia de Michael Watkins, armar a los ejecutivos con el conocimiento que necesitan para cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprendern a diagnosticar situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, priorizar para tener xito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones y alinear unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificacin que los alumnos pueden utilizar durante un perodo de transicin. Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra cmo elaborar conversaciones que se basen en hechos, como reducir al mnimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los involucrados. Dilogo Productivo introduce la escala de inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes en un dilogo entender las distinciones entre el hecho, la interpretacin y las conclusiones. Al hacer estas distinciones claras, ser capaz de mejorar dramticamente la productividad de las reuniones y los debates. A travs de escenarios interactivos del mundo real, usted practicar la configuracin de las interacciones que maximizarn el aprendizaje y lo llevarn a decisiones ms informadas. Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Basado en la investigacin y escritos de expertos, este programa explora lo que se necesita para ser un lder exitoso. Usted analizar dnde est y lo que hay que hacer para pasar de un ejecutivo competente a un lder excepcional. Anterior |Siguiente

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Notas Fuente
Aprendizaje John Baldoni. "Effective Management Communications: It's More Than Talk". Harvard Management Communication Letter, abril 2002. Daniel Goleman. "Leadership that Gets Results". Harvard Business Review, 2000. Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000. Harvard ManageMentor on Leading and Motivating. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business Review, 2000. Frederick Herzberg. "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard Business Review, 2000. Lauren Keller Johnson. "Great Expectations: The Key to Great Performance". Harvard Management Update, mayo 2004. Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review, 2001. John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000. John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996. "Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.

Nigel Nicholson. "How to Motivate Your Problem People". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 2000. "Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001. "Situational Leadership II: The SLII Model". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2003. Pasos Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review, 2001. John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000. John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996. "Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 2000. Consejos Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1991. Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. New York: William Morrow & Company, 1985. Herramientas "Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003. Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business Review, 2000. John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996. Anterior |

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