Vous êtes sur la page 1sur 13

ADMINISTRACIN I ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN.

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, por que es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. Frederick Winslow Taylor Nacio en Filadelfia Estados Unidos, desarrolla la administracin cientfica la cual se considera un enfoque neoclsico o tradicional de la administracin, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). DE all parte el anlisis de la divisin del trabajo, toda vez que las tareas del cargo y de quien desempea constituyen la unidad fundamental de laorganizacin. Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son: Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por mtodos basados en procedimientos. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este ejecutando correctamente. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace. Estos principios que son los que marcan la Teora Cientfica de Taylor, as como los perodos de Taylor, los antecedentes de la administracin los estudios que realiz, entre otros, se desarrollan con mayor amplitud en el contenido de la investigacin. Henrry Fayol Henry Farol suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Aportaciones: 1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la

empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) 4.-Principios administrativos: 1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible. Perfil del administrador: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales

3) 4) 5) 6)

Cualidades intelectuales Conocimientos generales Conocimientos especficos Experiencia

Hugo Munsteberg Hablaba y escriba sobre un sin nmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladies Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales. Max Weber El socilogo alemn Max Weber, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.

Elton Mayo Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores

(incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad. Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua... NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

NECESIDADES DE AUTOSUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

La teora de Douglas Mc. acerca La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo. La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial. Principales corrientes McKinsey & Co, la firma de consultoraestratgicams famosa del mundo, desarroll lo que llaman el ?Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito lasestrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ?ese?. STRATEGY (Estrategia) Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRUCTURE (Estructura) Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. SKILLS (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. SHARED VALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de ?misin? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas) Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia. calidad total: Es integrar toda una empresa para que realice su funcin. Es un esfuerzo completo de toda la empresa mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo con un enfoque de mejora continua que las empresas utilizan para lograr la satisfaccin del cliente; es a la vez una filosofa administrativacompleta, y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en prctica. Existen 3 principios de calidad total 1. ENFOQUE AL CLIENTE: La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todo en los atributos y servicios que contribuyan En otras palabras, la empresa muestra una constante sensibilidad a las nuevas necesidades de clientes y mercado; tambin mide los factores que mueven la satisfaccin del cliente. Una empresa cercana a su cliente sabe lo que ste desea como utiliza sus productos y anticipa necesidades que el cliente quiz no est en condicin de expresar. Tambin 2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO: Los empleados a quien se les permitaparticipar, tanto de manera individual como en equipo, en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad. 3. MEJORA Y APRENDIZAJE CONTINUOS: La mejora puede tomar cualquiera de sus formas: a) Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos o mejorados b) Reduccin de errores de defectos, desprecios y costos relacionados c)Mejorando la productividad REINGENIERIA La competitividad es una de las preocupaciones mayores de las empresas actuales, dada la real apertura de los mercados, la mayor movilidad de capital, el gran incremento de los competidores, la ms amplia oferta de productos y servicios. Las empresas no tienen ms alternativa que ser competitivas. Estn ante una situacin de darwinismo empresarial o de mercados.

Para atreverse a implementar la Reingeniera el empresario debe tener en cuenta varios aspectos bsicos a saber: -Establecer y analizar el objeto del rediseo y qu ganancia se espera. No debe perderse tiempo y dinero solucionando fallas que no son prioritarias. -Se necesitan personas con alto grado de liderazgo y competencia para supervisar todo el desarrollo del proceso. -Es primordial fijar un objetivo hacia sus consumidores, dialogar con ellos sobre sus necesidades y sobre su competencia. -Como la Reingeniera lo lleva a arrancar de nuevo su negocio (de cero) debe iniciar su rediseo desde el consumidor hacia adentro. Ellos dirn qu esperan de la compaa y como puede sta satisfacerlos. -Y por ltimo, asesrese bien. La etapa difcil de la Reingeniera es la ejecucin del rediseo. La Reingeniera como concepto administrativa posee los siguientes niveles: Revisin de la naturaleza yESTRATEGICO Modelo del estrategia del negocio negocio Revisin de la conduccinTACTICO Modelo del negocio de gestin Revisin de la efectividad y OPERATIVO Modelo de eficiencia de los sistemas procesos de operacin

Tercer Nivel Segundo Nivel Primer Nivel

Enfoque operacional o del proceso administrativo El proceso o enfoque operacional a la teora y ciencia de la administracin rene el conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con la tarea gerencial, lo que los gerentes hacen. Como otras ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas que subyacen a la tarea de administrar. Este enfoque reconoce que hay un cumulo de conocimientos central acerca de laadministracin que solo es pertinente en el campo de sta. Cuestiones como lnea y personal asesor (staff), departamentalizacin, evaluacin gerencial y variastcnicas de control gerencial incluyen conceptos y teoras que solo se localizan en situaciones que involucran a los gerentes. Adems, este enfoque recurre a y absorbe conocimientos de otros campos, incluye la teora de sistemas, conceptosde calidad y reingeniera, teora de las decisiones, teoras de motivacin y liderazgo, comportamiento individual y de grupo, sistemas sociales y comunicacin y comunicaciones, as como la aplicacin de anlisis y conceptosmatemticos.

Administracin como ciencia La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La administracin es ciencia y tcnica Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje ms al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos ms conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especficas. En efecto la administracin esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y confrecuencia a informacin insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte. Administracion como metodo deriva tambin del griego mthodo que significa meta;

hacia o ms all, y odos que se entiende como va o camino. As, mtodo es la manera o proceder; modo ordenado; lgico o sistemtico de indagar, instruir, presentar, etc. Por esta razn debemos entender, en primera instancia, que mtodo es diferente que metodologa. En este marco, la metodologa de sistemas no slo estudia los mtodos derivados de la ciencia o de la filosofa de la ciencia, sino que explora todo el espectro de mtodos y lo expande para proporcionar el conocimiento y el aprendizaje para poder seleccionar el mtodo ms apropiado para interactuar en una realidad concreta. La metodologa de sistemas, en el estudio de un mtodo, busca explicar la descripcin del mismo, determinando cules son los insumos de los que parte para producir sus representaciones o modelos conceptuales de la realidad y explicita las condiciones que aseguren o garanticen la validez del contenido final de sus resultados. Un mtodo proporciona el camino, la va, el proceso que capacita para seleccionar y usar tcnicas y stas capacitan para seleccionar y usar herramientas. Es necesario tambin diferenciar entre mtodo, tcnica y herramienta, permitiendo entender su interrelacin y su interactividad. Una herramienta es un medio fsico o conceptual utilizado en el proceso de indagar. Una tcnica es un modo de alcanzar un objetivo dentro del proceso de indagar y es tambin un modo de seleccionar y usar herramientas. En este sentido, un mtodo tambin se puede ver como un Administracin como filosofia
LA ADMINISTRACIN TIENE LA TAREA DE ARMONIZAR UN MAYOR NUMERO DE CIENCIAS QUE NINGUNA OTRA OCUPACION, COMO SON: LA SOCIOLOGIA, PSICOLOGIA,ECONOMIA,DERECHO, CONTABILIDAD,ANTROPOLOGIA ,MATEMTICAS, ETC. DEBE DE SABER QUE ELEMENTOS TOMAR Y COMO APLICARLOS. LA ADMINISTRACION COMBINA MAS CAMPOS DE CONOCIMIENTOS Y DEMANDAS MAYORES Y MAS DIVERSAS HABILIDADES EN COMPARACION A OTRAS OCUPACIONES. LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION ES UNA COMBINACION DE CREENCIA Y DE PRACTICA, DESTINADA A LOGRAR UNA MEJOR EJECUCION. EL ADMINSTRADOR COMO EL ABOGADO, EL MEDICO EL INGENIERO, ETC. TIENE UN CODIGO DE ETICA PROFESIONAL QUE LO HACE FORMARSE UNA CLARA IDEA NO SOLO DE LOS COMPROMISOS DE SU PROFESION SINO, TAMBIEN DE SU PAPEL DE INDIVIDUO CONSAGRADO AL SERVICIO DEL INTERES PUBLICO. SI EN LA ADMINISTRACION HAY ALGO QUE MEREZCA SER CUIDADO, ES LA PERSONA HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACION MORAL DE INDISCUTIBLE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESION ADMINISTRATIVA. El DR. GEORGE R. TERRY NOS DICE: LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION PUEDE CONSIDERARSE COMO UNA FORMA DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. NADIE PUEDE ADMINISTRAR SIN UNA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION, YA SEA IMPLCITA O SOBREENTENDIDA. NO SE PUEDE ADMINSTRAR SIN CEREER EN ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS, QUE ES POSIBLE CONSULTAR Y USAR COMO GUAS. SISTEMA DE PENSAMIENTO QUE PREVALECE EN SUS ESFUERZOS ADMINISTRATIVOS.

Administracion como profesion Identificar exactamente quienes son los administradores en una organizacin frecuentemente no es una actividad difcil, sin embargo, debe de estar consciente de que a los administradores se les etiqueta con una gran variedad de ttulos. Losadministradores de primera lnea son llamados generalmente supervisores. Son responsables de dirigir las actividades cotidianas de los empleados operativos.losadministradores de mandos medios pueden tener ttulos como jefes de departamentos o dependencia, lder de proyecto, jefe de la unidad, administradorde distrito, decano, obispo o gerente de divisin. Estos individuos manejan a otrosadministradores (como a los supervisores de primera lnea) y son los responsables de traducir las metas establecidas por la alta administracin en detalles especficos que otros administradores pueden realizar. En o cerca del punto ms alto de una organizacin, lo administradores tradicionalmente tienen titulo como vicepresidente, canciller, director general, director o presidente de consejo. Esta es la gente que tiene la responsabilidad de establecer de la organizacin. Qu es la administracin y que es lo que hacen los administradores? As como las organizaciones tienen caractersticas comunes, tambin losadministradores. A pesar de que su ttulos difieren ampliamente, existen caractersticas comunes en sus puesto de trabajo, sin importar si eladministrador en un supervisor en el departamento de arte graficas en los estudios universal que supervisa un grupo de siete personas o el presidente del consejo de U.S. west inc.de estados unidos, responsables de coordinar una organizacin de 61,000 empleados y ventas totales anuales de $10,000 millonesde dlares. En esta seccin, definimos administracin, presentamos las funcionesclsicas de la administracin, analizamos recientes investigaciones en roles administrativo y consideramos la aplicacin universal...

Funciones de la administracn
Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estucturada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultaneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados

Roles del administrador segn Henrry Interpersonales


Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas. - En el Rol de Representante la persona del dirigenterepresenta oficialmente a la organizacin en todos los asuntos formales. - En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo. - En el Rol de Lder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organizacin que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.

Informativo
Se desprenden de la posicin central del dirigente en elmanejo de las relaciones interpersonales. - En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la informacin que es de utilidad para la organizacin. - En el Rol de Diseminador debe difundir la informacin relevante para las actividades de la organizacin. - En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinin oficial de la institucin frente a los temas que le competen.

Decisin
Debido a su superior manejo de informacin, el dirigente est en el centro de la toma de decisiones. - En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovacin y cambio. - En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros. - En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros. - Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.

Plamtamiento de Sistemas
Ambiente Interno: el ambiente interno es muy complejo ya que dentro de una organizacin dependiendo de los grande que sea, hay muchos trabajos de distintos rangos, es decir que existe una escala jerrquica, la cual es una parte importante dentro de una organizacin porque dependiendo de cuantos trabajadores haya, van a haber una serie de pautas a respetar como por ejemplo la de pedir permiso par hacer todo tipo de cosas ya sea como para quejarse o para indicar la falta de algn material que sea necesario a la hora de producir. Adems se encuentran con que los trabajadores una vez adentro de la organizacin, asumen un compromiso con esta de dedicacin, mximo desempeo y compromiso para rendir todo lo que puedan dar a su trabajo.

Ambiente Externo: esta conformado por las fuerzas e intituciones relevantes que afectan a las transacciones entre la organizacin y el mercado. Este se puede dividor en fuerzas directas y fuerzas indirectas. F. Directas: tienen un impacto inmediato sobre la organizacin. Existen bsicamente 6 fuerzas que afectan el desempeoi de una organizacin, ellas son: clientes, competencia, rrhh, sindicatos, sistemas financieros y proveedores. F. Indirectas: son variables del entorno que tienen impacto sobre el funcionamiento de la organizacin, pero que no es tan inmediato. Se pueden identificar a: la tecnologa, la economa, la poltica, las leyes, las pautas culturales y sociales y aspectos internacionales.

Vous aimerez peut-être aussi