Vous êtes sur la page 1sur 302

U

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

MASTER MdO/MANAGEMENT DES ORGANISATIONS M2


Spcialit Professionnelle : Ressources Humaines et Responsabilit Sociale

Mmoire dAnalyse

QUELS DISPOSITIFS METTRE EN PLACE POUR AMELIORER LE LEADERSHIP DES MANAGERS ?

REDIGE ET SOUTENU PAR :


FRANCOIS VELU

PROMOTION 2011

DIRECTEUR DES TRAVAUX :


ERIC DELAVALLEE

DATE DE LA SOUTENANCE : 6 MARS 2012

Mots-cls : Leadership, efficacit des managers

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 1

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

L'Universit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans ce mmoire : ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 2

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

Sommaire
1 2 3 SYNTHESE DU MEMOIRE ........................................................................................ 7 INTRODUCTION ................................................................................................... 13 POURQUOI SINTERESSER AU LEADERSHIP ? ........................................................ 15 3.1 La place des services bouleverse la relation au travail 16 3.2 3.3 3.4 4 Les salaris toujours plus en qute de sens, dautonomie et de libert Lentreprise doit tre toujours plus performance malgr un contexte tendu Conclusion : 17 18 19

LE LEADERSHIP : un concept polysmique............................................................. 20 4.1 La thorie du grand homme : on nat leader, on ne le devient pas ! 21 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 La thorie des traits : des caractristiques personnelles fondatrices du leadership Thorie du leadership comportemental : le leadership sapprend ! Thorie du leadership situationnel : le leadership du a dpend du contexte La thorie du Path-Goal : le leader cre la voix qui facilite latteinte des objectifs de ses collaborateurs Le leader charismatique : le sauveur ? Le leadership Transactionnel : lart de manier la carotte et le bton ! Le leadership Transformationnel : tous pour un, un pour tous ! Le Leadership Serviteur : lhumilit fait le leader ! 22 27 29 32 34 36 36 37 38 39 41

4.10 Le Leader-Authentique : tre soi-mme ! 4.11 Complexity leadership : un leadership au coeur dun rseau de relations complexes ! 4.12 Conclusion 5

MANAGERS ET/OU LEADERS : 2 tres opposs ou Janus 2 faces* ? ..................... 42 5.1 Managers et leaders : 2 tres opposs ! 42 5.2 Managers et leaders : les 2 faces dune mme personne ! 44 LEADERSHIP : entre pouvoir et autorit ? .............................................................. 46 6.1 Le pouvoir : bien plus quune dlgation associe un statut ! 46 6.2 6.3 6.4 Lautorit : une influence lgitime et reconnue Le leadership : attach une personne, pas une fonction ! Conclusion 47 48 50

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 3

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP : de lindividualisme lengagement au sein de sa communaut de travail ! ................................................................................... 51 7.1 Les dconvenues du leadership individualiste 51 7.2 7.3 Le leadership au sein de la communaut de travail Conclusion 52 53

LES FREINS ORGANISATIONNELS : le leadership touff !...................................... 54 8.1 Lorganisation influence les comportements 54 8.2 8.3 8.4 Reprer les typologies dorganisations et traiter le problme la source Les facteurs de protection : des leviers pour le dveloppement du leadership ? Conclusion 55 57 58

SYNTHESE DE NOTRE VISION DU LEADERSHIP : tous leaders ? ............................. 59 9.1 Le leadership : un rle partag 59 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 Le leadership : une dimension du management Le leadership : au sein dune communaut de travail Le leadership : des comptences visibles pour tre reconnues Le leadership : ladaptation des modes de management aux contextes Dveloppement du leadership : renforcer les fondations, puis construire tage par tage ! 60 61 62 62 63

9.6.1 Le socle du dveloppement du leadership : lorganisation, le pouvoir statutaire, des missions congruentes au statut ............................................................64 9.6.2 9.6.3 9.6.4 Dvelopper les qualits fondatrices du leadership ..............................................65 Favoriser les comportements du manager-leader................................................66 Donner accs aux relations significatives ...........................................................66

9.6.5 Dvelopper les attitudes constructives du manager-leader vis--vis de son quipe ..................................................................................................................67 10 PREPARATION DU TERRAIN : 3 axes dtude ......................................................... 68 10.1 Objectifs de ltude 68 10.2 Mthodologie denqute : une approche qualitative fonde sur lanimation dentretiens semi-directifs 68

11 LES RESULTATS DU TERRAIN ............................................................................... 70 11.1 Rponses aux objectifs de ltude 70 11.1.1 11.1.2 Comprendre la vision du leadership des interviews ..........................................70 Comprendre la faon dont le leadership est repr .............................................79

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 4

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

11.1.3 Identifier les facteurs dmergence et les dispositifs de dveloppement du leadership des managers .......................................................................................81 11.2 Les freins lmergence du leadership 84

12 DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP : quels dispositifs mettre en place ? .................. 87 12.1 Dfinir le type de leadership recherch : sentendre sur le sens ! 88 12.2 Rechercher les carts entre les missions prescrites et effectives : conduite daudits de conformit 12.3 Les facteurs de protection et les dispositifs de dveloppement du leadership 12.4 Configurations organisationnelles et dispositifs de dveloppement du leadership 95 95 97

13 PISTES POUR LAVENIR ....................................................................................... 124 13.1 Amliorer loutil de mesure du leadership 124 13.2 Le leadership, un phnomne li la dcentralisation ? 124 14 CONCLUSION ...................................................................................................... 126 15 ANNEXES .......................................................................................................... 129 15.1 Construction du questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader 129 15.1.1 15.1.2 Prsentation gnrale ........................................................................................129 Tableaux des couples thoriques et des propositions........................................133 144 153 159

15.2 Questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader 15.3 Guide dentretien 15.4 Questionnaires et entretiens in extenso 15.4.1 15.4.2 15.4.3 15.4.4 15.4.5 15.4.6 15.4.7 15.4.8 15.4.9 15.4.10

Organisation n 1 : Banque ...............................................................................159 Organisation n 2 : Administration de lEtat Secteur Culturel ......................166 Organisation n 3 : Fabrication et distribution de matriels industriels ............176 Organisation n 4 : Sant ..................................................................................183 Organisation n 5 : Conseil en stratgie dentreprise ........................................192 Organisation n 6 : Association ........................................................................199 Organisation n 7 : Institution financire ..........................................................205 Organisation n 8 : SSII ....................................................................................212 Organisation n 9 : Sant au Travail .................................................................217 Organisation n 10 : Energie .........................................................................225

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 5

N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

- S

O R B O N N E

15.4.11 15.4.12 15.4.13 15.4.14 15.4.15

Organisation n 11 : Tourisme ......................................................................244 Organisation n 12 : Grande distribution meuble et lectromnager ............255 Organisation n 13 : Agro-alimentaire ..........................................................266 Organisation n 14 : Aide aux personnes ......................................................274 Organisation n 15 : Service Public ..............................................................282

16 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................. 295 17 INDEX ................................................................................................................ 297

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 6

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

1 SYNTHESE DU MEMOIRE
La recherche du dveloppement du leadership au sein dune organisation devrait soulever pralablement la question du type de leadership recherch. La rponse cette question devrait concourir rendre cohrents les gestes poss en ce sens par lorganisation et viter de dcrter favoriser un leadership responsable, tourn vers la vision long terme, vers le rle de support des managers vis--vis des quipes, ou encore vers la crativit, la recherche permanente de solutions nouvelles, dorganisations plus performantes et au mme moment, sur le terrain, sanctionner les prises dinitiative, favoriser les comportements court-termistes ou lindividualisme des managers, et ce faisant ne peut pas favoriser lmergence du leadership. Ne pas prvoir despaces dcoute qui permettent dalerter la direction gnrale des carts constats par rapport aux valeurs quelle tente dinsuffler rendront peu efficaces, voire vaines, les actions entreprises vis--vis du dveloppement du leadership. De la mme manire, il sera sans doute difficile pour un manager damliorer son leadership dans une organisation qui souffre de lun des syndromes organisationnels prsents dans ce mmoire, si de surcroit il na pas la connaissance des mcanismes de protection que les membres de son quipe peuvent dvelopper pour y faire face et sur lesquels il peut agir au profit de leur bien tre et de son leadership. Ltude des principales thories du leadership depuis Zaleznik, Stogdill, Kotter jusquaux

derniers articles de Vroom, ou de Mintzberg permettent daborder ce sujet de manire originale travers la construction dun modle thorique prsent sous la forme dune pyramide. Elle comporte 4 strates dlimites la base par le socle organisationnel, et au sommet par le leadership du manager. Selon notre modle, le dveloppement du leadership des managers repose sur ce socle. Sa fragilit et celle des strates qui se superposent, nuisent au dveloppement du leadership des managers. Il sagit donc pour lorganisation qui souhaite le dvelopper dagir sur ces diffrents leviers : Organisation, pouvoir statutaire, missions cohrentes au statut Qualits fondatrices du leadership Comportements du manager-leader

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 7

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Relations du manager-leader au pouvoir Attitudes du leader vis--vis de son quipe

Avant dagir sur ces leviers, il importe selon nous de comprendre la vision du leadership des membres dun Codir. Il importe quils partagent une vision commune qui donne sens et cohrence aux gestes poss. Cest pourquoi, nous avons dvelopp un outil qui permet dapprhender cette vision. Sa construction est fonde sur les caractristiques des leaders releves au cours de nos lectures. Une liste de 121 couples de propositions permet de mettre les dcideurs en situation de choix. Nous les contraignons rpondre de manire systmatique une proposition pour chaque couple propos. Leur rponse est ensuite complte par un entretien semi directif. Il est intressant de constater, notamment, travers lutilisation des reprsentations radars les disparits de visions de notre chantillon. Ces disparits pourraient tre celles constates au sein dun Codir. Nous reviendrons en dtail dessus ultrieurement. Retenons pour le moment que nous ne partageons pas tous le mme point de vue de ce qui est attendu du leadership des managers et que ces divergences peuvent avoir des consquences sur la performance de lorganisation compte tenu de la pertinence des dispositifs retenus pour son amlioration

Tableau 1 : Comparaison des diffrents types de leadership attendus lors des entretiens

Organisation 1 : Banque

Organisation 2 : Culture

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 8

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Organisation 3 : Fabrication, distribution industrielle

Organisation 4 : Sant

Organisation 5 : Conseil et stratgie

Organisation 6 : Association

Organisation 7 : Finance

Organisation 8 : Informatique & tlcom

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 9

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Organisation 9 : Sant au travail

Organisation 10 : Energie

Organisation 11 : Tourisme

Organisation 12 : grande distribution meuble et lectromnager

Organisation 13 : Agro-alimentaire

Organisation14 : Associatiion

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 10

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Organisation 15 : Service public Source : VELU F

Daprs les informations recueillies auprs de notre chantillon, les organisations tournes vers linnovation, celles qui savent dvelopper le sentiment de reconnaissance, celles qui donnent de la visibilit, du sens lengagement, celles qui pratiquent la dcentralisation, semblent favoriser lmergence du leadership des managers. Elles nhsitent pas, aprs stre assure que leurs managers matrisent les fondamentaux du management, les mettre en situation pour prouver graduellement leur leadership. Elles investissent galement dans leur formation, et peuvent faire appel aux tmoignages extrieurs de leaders reconnus pour faire dcouvrir de nouveaux points de vue. Ce mmoire aborde galement les freins au dveloppement du leadership. Leur tude est tout aussi importante car ils constituent des leviers sur lesquels il faut agir si lon souhaite amliorer le leadership des managers. Nous citerons titre dexemples : Une organisation autocratique Une organisation aux postes mal dfinis Un management en dficit dthique Etc.

Il propose au chapitre 12 une grille de lecture des dispositifs qui peuvent tre mis en uvre par les organisations pour amliorer le leadership des managers en fonction du type de configuration structurelle, de lappartenance des managers au Centre Oprationnel, la Technostructure, au

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 11

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Support Logistique, ou au Sommet Stratgique. Il propose galement des leviers qui peuvent tre directement actionns par les managers la lumire du contexte organisationnel dans lequel ils travaillent. Ce mmoire pose des hypothses de travail et pourrait ouvrir sur de nouveaux sujets dtude comme par exemple la place du leadership dans les organisations bureaucratiques, ou dans celles conduites par des dirigeants autocrates. Le leadership des managers dans ces organisations a-t-il sa place et dans laffirmative, quel espace peut-il occuper ? Quels profils de managers sont les mieux adapts chacune de ces organisations ? Mais, revenons pour le moment au sujet de ce mmoire : Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Dbutons par un peu dhistoire

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 12

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

2 INTRODUCTION
Pour KET de VRIES M.
(19)

ltude du leadership [] est au moins aussi ancienne que la

Rpublique de Platon . Dans son article Lapprentissage du leadership ou comment actualiser son capital de leadership
(24)

, LUC E.

rappelle que Platon discute dans son trait sur le

gouvernement de la Rpublique, des qualits de lindividu qui devait gouverner lEtat ou la Rpublique . Et de poursuivre Dans Les politiques, Aristote sinterroge sur labsence de

certaines vertus chez les aspirants leaders. Saint Augustin affirme que la rflexion devrait porter sur le dsir de dominer, quil considre comme une passion requise par lexercice du leadership. et de conclure Lintrt du leadership est donc loin dtre rcent . Un peu plus prs de nous, Francis GALTON (Hereditary Genius - 1869), dfenseur de la thorie sur la slection naturelle de Darwin (1838), conduisit une recherche sur les attributs hrditaires des leaders (Eminent men) . Selon lui, ces attributs diffrenciaient et fondaient lefficacit des leaders par rapport aux non-leaders(9) .

Le concept de leadership se dveloppe dans la pense du management dans les annes 60-70. Il est sans doute devenu depuis lun des domaines les plus tudis. Bolden R. (5) a conduit une recherche sur Amazon.com en 2003 qui a rvl 11 686 rsultats pour ce mot ! Une recherche du mme ordre sur Ebsco Business and Management Publications Database montre de faon vidente lintrt croissant port par la communaut scientifique sur ce sujet (voir tableau 2 page 14)

BOLDEN R., What is Leadership? Research Report - Centre for Leadership Studies Xfi Building - University of Exeter - July 2004 (9) GALTON F., Hereditary Genius : an inquiry into its laws and consequences, Ed. Mac Millan and Co, New York, 1892 (24) LUC E., Lapprentissage du leadership ou comment actualiser son capital de leadership, Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005 (19) KETS DE VRIES M.F.R., Leaders, fous et imposteurs, ditions Eska, 1995

(5)

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 13

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 2 : Nombre darticles publis sur le leadership sur la base Ebsco

1970-1971 136
Source : Bolden (5)

1980-1981 258

1990-1991 1105

2001-2002 10066

Malgr la profusion de recherches, Bolden R. remarque quil ny a pas de dfinition, ni de preuve vidente non plus de limpact du leadership sur la performance et la productivit ! Ni mme, pour VROOM V.H. et JAGO A.G. (38) dlments indiscutables qui permettraient de distinguer un leader dun non-leader ou un bon leader dun mauvais et dcrire Literally thousands of empirical investigations of leaders have been conducted in the last seventy-five years alone, but no clear and unequivocal understanding exists as to what distinguishes leaders from nonleaders, and perhaps more important, what distinguishes effective leaders from ineffective leaders . Selon GRINT (14) 4 raisons expliqueraient la difficult trouver un consensus sur la dfinition du leadership. La premire est lie la vision du processus de cration de leader. Le leader nat til de ses qualits intrinsques ou des actions quil conduit ?

La seconde serait dordre statutaire. Le statut fait-il le leader ou sagit des relations informelles que lindividu entretient qui lui confrent le rle de leader ? La troisime est dordre philosophique . Le leader exerce til une influence intentionnelle et causale sur le comportement des suiveurs ou sagit des actions quils conduisent en rponse aux contingences de lenvironnement qui peuvent tre attribues le cas chant postriori au leader et qui fonderaient son leadership ?

La quatrime raison est lie la puret . Le leadership est-il un phnomne purement humain ?

(14)

(38)

GRINT K., What is Leadership? From Hydra to Hybrid. Working paper, Sad Business School and Templeton College, Oxford University. 2004 VROOM V.H., JAGO A.G., The Role of the Situation in Leadership, American Psychologist, Vol. 62, No. 1, 17 24, January 2007

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 14

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tenter de dfinir ce quest un leader semble donc relever dun vrai dfi ! En effet, ds que le lecteur aborde ltude darticles concernant le leadership, il est submerg de questions : le leadership est-il li un statut dautorit ou pas ? Nat-on ou pas avec les caractristiques ncessaires au leadership ou doit-on les dvelopper ? Les caractristiques dun leader sont elles dordre physique, intellectuel, cognitif, motionnel, relationnel ? Peut-on dvelopper ou pas ses aptitudes pour devenir leader ? Quel rle joue une quipe dans la cration dun leader ? Qui confre le statut de leader ? Est-ce lquipe manage, la direction, les actionnaires, ou parfois encore les mdias ? Dans ce cas, la reconnaissance du statut de leader est-il partag ou pas par les diffrentes parties prenantes ? Quid de la dure de vie du statut de leader ? Lest-on vie ou juste pour un moment ? Un leader peut-il exercer des actions coercitives lencontre des membres quil anime ou sinterdit-il une telle pratique ? Peut-on devenir leader sans ne jamais rtribuer les collaborateurs pour leurs bons rsultats ? Les leaders partagent-ils le got de laventure, de lexprimentation, de la crativit, de la curiosit, du sentiment sportif et de la capacit smerveiller (Follett 1928). Bref, les questions ne manquent pas ! Au fond, le leadership ne serait-il pas un concept polysmique qui oscillerait entre un tat solide, liquide et gazeux (15)!? Nous allons devoir, pour rpondre aux objectifs de ce mmoire, mettre en perspective les principaux courants de pense qui irriguent ou ont irrigu par le pass la recherche sur le leadership. Leur tude nous permettra de dfinir notre vision du leadership. Nous confronterons ce construit au terrain sur lequel nous avons dcid de travailler. Une quinzaine dentretiens semi-directifs de managers, prcds de ladministration dun questionnaire nous permettra de cerner leur vision du leadership et de ses caractristiques. Nous identifierons galement les dispositifs qui contribuent dvelopper le leadership des managers et identifierons les facteurs qui peuvent faire le succs ou lchec de ces dispositifs.

3 POURQUOI SINTERESSER AU LEADERSHIP ?


Pourquoi sintresse ton de manire croissante au leadership depuis une quarantaine dannes ? Quels changements dans notre socit justifient un tel engouement ? Nous allons au cours de ce chapitre, tenter de comprendre pourquoi ltude du leadership est sans doute appele se

(15)

GROUTEL E., CARLUER F., et LE VIGOUREUX F.,Le leadership follettien : un modle pour demain ? Revue Management &

Avenir, p284-297, juin 2010

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 15

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dvelopper en rponse au triple phnomne : dveloppement du service comme principal avantage comptitif / volution du niveau dducation / volution des besoins des salaris (voir schma n1)

Schma n1 : 3 phnomnes pour expliquer lintrt de ltude du leadership

volution de la place du service dans la socit

volution du niveau dducation des salaris ncessaire la cration de valeur des services

volution des besoins des salaris

Source : VELU F.

3.1 La place des services bouleverse la relation au travail


La crise des annes 70 est lorigine de transformations importantes dans lesquelles linnovation et lexploitation de la connaissance semblent occuper une place centrale (30) . Pour DIEUAIDE P., PAULRE B., et VERCELLONE C.(8) Le capitalisme cognitif dcrit un rgime daccumulation privilgiant la connaissance et la crativit, et un mode de rgulation caractris par des rapports sociaux fondamentaux et des comportements tourns vers linnovation, la nouveaut, le partage des droits y affrent . La connaissance est au centre de la cration de valeur de lentreprise et de laccumulation du capital (8).
(8)

(30)

DIEUAIDE P., PAULRE B., VERCELLONE C., Le capitalisme cognitif - Un nouveau systme historique d'accumulation, 2003 MOULIER-BOUTANG Y., JOLLIVET P., KELLER J., Confrence Singularit Technologique et Capitalisme Cognitif http://masterwebscience.wordpress.com/debats/singularite-technologique-et-capitalisme-cognitif/,mars 2009

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 16

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? La principale source de la valeur rside dsormais dans la crativit, la polyvalence et la force dintervention des salaris et non dans le capital fixe et le travail dexcution routinier () les bureaux des mthodes disparaissent. Aussi le capital est-il accul reconnatre au travail une autonomie croissante dans lorganisation de la production.
(36)

() le capitalisme cognitif

demande que lon traite les individus comme une fin (les missions quon leur confie exigent autonomie, esprit dinitiative), mais les structures hirarchiques continuent de les traiter comme une ressource, comme un moyen dont la hirarchie peut disposer comme elle lentend MORILLON L.
(29) (11)

reprend dans son article le constat de SUREAU (1995) qui crivait Plus

diplms, informs, cultivs, qualifis et critiques les salaris souhaitent plus que jamais tre couts et informs. Nest-ce pas encore plus vrai en 2012 ? La performance de lentreprise est de moins en moins lie la machine-outil (capital fixe) mais de plus en plus la valeur ajoute apporte par les salaris. De leur ct, les avantages comptitifs sont de plus en plus fonds sur les services dlivrs aux clients. BARNING T. et ROTHWEILER H. (4) () on assiste au dveloppement dune conomie base sur les services, qui fournit des produits et des services dont le caractre distinctif dpend uniquement du personnel comptent et hautement qualifi recrut par les entreprises .

3.2 Les salaris toujours plus en qute de sens, dautonomie et de libert

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M.

(1)

, fondent leur article consacr la Gestion

Personnalise des ressources Humaines sur la thorie du personnalisme o lEtre humain est un tre singulier et non pluriel, en qute de sens, dautonomie et de libert ncessaires lexpression de ses talents potentiels et comptences .

(1)

(4)

(11)

(29)

(36)

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalise des ressources humaines: implications et enjeux, Revue Management & Avenir n28, Septembre Octobre 2009 BARNING T.., ROTHWEILER H.., Marque Employeur : Le Marketing supplantera-t-il la fonction RH? www.crfinstitute.com, janvier 2011 GIRARD B., Google en parfait modle du capitalisme cognitif, propos recueillis par Ariel Kyrou au sujet du livre de Bernard Girard, Une rvolution du management : le modle Google, M21 ditions, 2008 MORILLON L., Marketing interne et coute des salaris dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation dobjet, Market Management, Marketing et Communication, n4, 2006 VERCELLONE C., La nouvelle articulation salaire, profit, rente dans le capitalisme cognitif, Centre dEconomie de la Sorbonne, UMR du CNRS 8174 Universit Paris I Panthon Sorbonne, 2007

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 17

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? ARNAUD S. (2) dveloppe dans son article consacr au Management Humaniste la philosophie personnaliste : Au 20e sicle, la philosophie personnaliste, dveloppe par Mounier (1949) et reprise par Leroux (1999) prolonge la pense humaniste. Pour Mounier (1949, p.4), [le personnalisme est une philosophie () Son affirmation centrale tant lexistence de personnes libres et cratrices, il introduit au coeur de ces structures un principe dimprvisibilit qui disloque toute volont de systmatisation dfinitive]. La philosophie personnaliste affirme que ltre humain se distingue de lanimal par sa sphre de libert, par sa capacit sautodterminer et vouloir donner un sens sa vie. Pour Leroux (1999, p.18), la personne libre et cratrice aspire dterminer librement et volontairement la signification de son existence () Le refus de considrer la personne comme un objet soppose lidal dobjectivit qui caractrise nos sciences sociales et restaure limportance de la prise en compte de la subjectivit de chaque personne pour mieux comprendre son comportement. Le postulat de personnes libres et cratrices qui implique [limprvisibilit et labandon de la volont de systmatisation] soppose lhypothse de dterminisme sur laquelle reposent nos sciences..

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M.

(1)

crivent les entreprises sefforcent de

maintenir ou donner davantage de sens au travail en menant des projets qui mobilisent les salaris, car la cration de sens est importante pour la fidlisation des salaris. Weick (1977) travers la notion denactment, affirme que la cration de sens permet la construction de la ralit collective.

3.3 Lentreprise doit tre toujours plus performance malgr un contexte tendu

Les entreprises font face : larrive des baby-boomers lge de la retraite (COLLE R., MERLE A)(6) , la pnurie croissante de ressources (ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M) (1)

(1) (2)

(6)

op.cit., p.16 ARNAUD S., Le Management Humaniste, ESKA, Revue internationale de Psychosociologie, Vol. XIV, n34, p 207-224, 2008 COLLE R., MERLE A., L'appropriation des outils marketing de fidelisation en GRH : le cas d'une taximonie des stratgies de personnalisation, juillet 2007

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 18

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? la ncessit de dvelopper la polyvalence de leurs salaris en rponse la diminution des structures (THIERE S.) (33) un contexte dintense comptitivit internationale (THIERE S.) (33) la porosit des sphres professionnelles et prives (THIERE S.) (33) limpact des conditions de travail sur lquilibre de lindividu (THIERE S.) (33)

3.4 Conclusion :
Il existe sans doute dautres raisons qui pourraient expliquer lengouement des entreprises et de la communaut scientifique au sujet du leadership. Le dveloppement des services en tant qulments de diffrentiation de loffre nous parat tre un vnement majeur qui jette les bases dun nouveau paradigme managrial ou le management des ressources humaines ne peut pas se limiter la planification, la fixation dobjectifs, lexercice de la prise de dcision, la communication dordres et au contrle de lexcution Fond sur la thorie du capital cognitif, ce nouveau paradigme place le salari au centre de la cration de valeur de lentreprise. Lentreprise doit pouvoir sappuyer sur la crativit du salari, son inventivit, son autonomie pour rendre lexprience du client unique, adapte et fondatrice de sa fidlit. La dlgation du pouvoir au cur mme de cette chane de cration de valeur du service client ncessite sans doute de nouvelles formes de management plus fondes sur le leadership des managers. Si lavantage comptitif se fonde principalement sur le service, exprience unique vcue par le client, lentreprise doit favoriser la crativit et lesprit critique des modles existants (procdures, organisations, ) aux fins de les rendre plus performants. La capacit des managers dvelopper leur leadership sera sans doute un facteur essentiel ce dfi de cration de valeur et de performance de lentreprise. Mais en quoi consiste le leadership ?

(33)

THIERE S., L'mergence et les enjeux du marketing des ressources humaines, http://www.creg.acversailles.fr/spip.php?article431, juin 2010

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 19

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

4 LE LEADERSHIP : un concept polysmique


Nous emprunterons MAY F. (25) le dveloppement chronologique des thories du leadership. Un travail de recherche effectu sur les bases de donnes auxquelles est abonn lIAE nous permet de prsenter chacun des profils de leader. Nous dveloppons partir de ces travaux notre point de vue que nous synthtisons dans un modle thorique (schma 7 page 64) .

Tableau 3 : Chronological development of Leadership Theories

Leadership Theory Great Man

Outline description The original leadership approach of leaders being born not made. Those certain individuals have exceptional qualities and are destined to lead. The situation brings out the leader. People have certain natural traits which are more suited to leadership. Leadership traits can be listed. It is the combination of the right traits which makes a leader. Leaders are made and not born. Leadership can be defined into certain behaviours which can be learned and developed Situational theory sees leaders adapting their styles to the context and development level of their followers. Contingency theory proposes that it is situational factors together with the leaders style which determine the success of a leader. The successful leaders create structural paths which help followers attain their work goals The personal charisma of an individual creates an intense emotional attachment for their followers. Emphasis is placed on the leader-follower relation. It is the transactions (reward, punishment) which are the best way for leaders to motivate the performance of their followers

Trait

Behavioural

Situational/ Contingency

Path-Goal Theory

Charismatic

Transactional
Source : A partir de (25)

(25)

MAY F., The Power of a Lollipop Real, Good Leadership in Action Thse doctorale DBA Universit Paris Dauphine, 2011

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 20

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 3 (suite) : Chronological development of Leadership Theories

Transformational Servant Authentic

Leadership is based on the sharing of a vision which motivates and directs the followers The leadership role is most successful if they serve those they lead That the root of any leadership theory is the need for a leader to be authentic, to be self-aware. Leadership takes place in a system of complex interactive dynamics has three entangled roles (adaptive, administrative, enabling) which reflect the dynamic relationship between organisational functions and context

Complexity

Source : A partir de (25) op.cit., p.20

4.1 La thorie du grand homme : on nat leader, on ne le devient pas !


I have nothing to offer but blood, tears and sweat. You ask me what is our policy? I will say: it is to wage war by sea, land, and air, with all our might and with all the strenght that God can give us : to wage war against a monstrous tyranny, never surpassed in the dark, lamentable catalogue of human crime. That is our policy. You ask, what is our aim? I can answer in one word : Victory victory at all costs, victory in spite of all terror, victory, however long and hard the road may be; for without victory, there is no survival .

Cette citation est tire du premier discours de Winston CHURCHILL tenu le 13 mai 1940 la Chambre des Communes, 3 jours aprs sa nomination au poste de Premier Ministre. Cette figure emblmatique est aussi celle du leader n , celui qui est capable de regarder au-del, de rendre accessible ce qui est inaccessible, de fdrer autour de lui lenthousiasme, parfois jusquau sacrifice de soi lidal collectif. Dautres hommes ont marqu notre histoire que nous pourrions aussi ranger aux cts de Winston CHURCHILL. Nous pensons bien entendu Charles de Gaulle, son contemporain, ou encore, plus prs de nous, Martin Luther KING ou Nelson MENDELA. On trouve aussi de grands hommes dans lindustrie, comme par exemple Steve JOBS ou Bill GATES. Tous ont eu une influence considrable sur le destin dun pays, dun continent, voire sur celui de la plante.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 21

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? A lorigine de la thorie des grands hommes rappelons GALTON F. dj cit en page 13 .

HITLER, MUSSOLINI, POLPOT, ou STALINE seraient-ils des leaders ns ? On voit l les limites de cette thorie et la ncessit de lier lexercice du leadership un cadre moral : our results seem to stress the need for ethics in managerial positions to help the firm to have leaders in all hierarchical levels, and have a source of competitive advantage. To be precise, it seems that the most important aspect that any manager should consider in daily managerial tasks is the personal practice of moral virtuosity, which should be perfectly complemented with continuous efforts to communicate the importance of ethics in the group/organization and make personal ethics perceptible to subordinates (31). Enfin, les grands hommes sont aussi le produit dun contexte Jennings (1960) adds a very important time dimension to this theory by claiming that the great man had the right traits for the right time in history, implying that the same traits at the wrong time would not produce the great man (25) .
La dmocratie a sans doute sonn le glas de cette thorie fonde principalement sur lhritage gntique.

4.2 La thorie des traits : des caractristiques personnelles fondatrices du leadership


Bien que dcoulant de la thorie du Grand Homme , cette thorie ne fonde plus le leadership sur le seul hritage (taille, poids, milieu social) mais sur les caractristiques dveloppes par lindividu (connaissance du mtier, dveloppement dun rseau personnel). Elle postule que les caractristiques des leaders sont diffrentes de celles des non-leaders.

(25) (31)

op.cit., p.20 Ruiz C., RUIZ P., MARTI R., Improving the LeaderFollower Relationship: The Ethical Leadership Trickle-Down Effect, Journal of Business Ethics, (2011)

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 22

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 4 : Leadership traits (1)
Strong drive for responsibility Focus on completing the task Vigour and persistence in pursuit of goals Venturesomeness and originality in problem-solving Drive to exercise initiative in social settings Self-confidence Sense of personal identity Willingness to accept consequences of decisions and actions Readiness to adsorb interpersonal stress Willingness to tolerate frustration and delay Ability to influence the behaviour of others Capacity to structure social systems to the purpose in hand
)

Source : (32

Plus rcemment KIRKPATRICK S.A. et LOCKE E.A.,


diffrencient les leaders des non leaders. (Tableau 5)

(20)

identifient 7 caractristiques qui

Tableau 5 : Leadership traits (2)

Traits Drive Leadership Motivation (personalized vs. socialized) Honesty and Integrity Self-confidence (including emotional stability) Cognitive Ability Knowledge of the Business Other Traits (weaker support):
Source : (20)

Aspects Achievement motivation, ambition, energy, tenacity, initiative

charisma, creativity/originality, flexibility

Drive : Nous le traduirons par la capacit commander. Elle revt 5 aspects :

La volont de russir : Les leaders partagent selon KIRKPATRICK S.A. et LOCKE E.A une volont farouche de russite et sont en qute permanente damlioration.

(20)

(32)

KIRKPATRICK S.A., LOCKE E.A., Leadership: do traits matter? University of Maryland Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5 No. 2 Stogdill R.M., Handbook of Leadershipv: A survey of theory and research. New York Free Press, 1974

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 23

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Conduire et russir des challenges ambitieux, produire une trs grande quantit de travail constituent pour eux un moyen de dvelopper leur expertise technique. Lambition : Les leaders sont ambitieux vis--vis du travail quils font et vis--vis de la carrire quils comptent mener. Ils fixent des objectifs personnels et organisationnels trs levs. Lnergie : Les leaders ont une nergie qui leur permet de maintenir dans la dure un rythme de travail trs lev. Ils ont une nergie physique, mentale et motionnelle remarquable qui les distingue des non-leaders. La tnacit : Leur capacit se projeter leur permet de conduire des projets sur le long terme et affronter les obstacles. La capacit dinitiative : Les leaders sont proactifs ! Ils prennent des dcisions non pas en raction aux vnements mais en les anticipant. Leaders are achievement-oriented, (20)

Motivation des leaders Les leaders ont le got de diriger, dinfluencer les autres. Ils aiment assumer des responsabilits. Ils recherchent le pouvoir et le partagent. Psychologist Warren Bennis and colleague Burt Nanus state that power is a leader's currency, or the primary means through which the leader gets things done in the organization. A leader must want to gain the power to exercise influence over others. Also, power is an "expandable pie," not a fixed sum; effective leaders give power to others as a means of increasing their own power. Effective leaders do not see power as something that is competed for but rather as something that can be created and distributed to followers without detracting from their own power (20).

Honntet et Intgrit Lhonntet et lintgrit fondent la relation de confiance qui unit les suiveurs aux leaders. En labsence de ces qualits, le leadership est sap. Un leader fait ce quil dit et sil ne le fait pas il en explique les raisons pour ne pas blesser les membres de son quipe. Professors
(20)

op.cit., p.23

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 24

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? James Kouzes, Barry Posner, and W.H. Schmidt : Honesty is absolutely essential to leadership. After all, if we are willing to follow someone, whether it be into battle or into the boardroom, we first want to assure ourselves that the person is worthy of our trust. We want to know that he or she is being truthful, ethical, and principled. We want to be fully confident in the integrity of our leaders (20) .

Confiance en soi Les leaders ont une trs grande confiance en eux. Elle est indispensable : lexercice de la prise de dcision dans des situations complexes et incertaines au dveloppement de la confiance des suiveurs la prise de risque pour surmonter les obstacles la gestion des revers et la facult de les transformer en opportunit dapprentissage collectif la motivation des quipes autour de challenges ambitieux De plus, by projecting self-confidence they arouse followers' self-confidence. Self-confident leaders are also more likely to be assertive and decisive, which gains others' confidence in the decision (20) .

Stabilit motionnelle

Le caractre tempr de la plupart des leaders leur permet de reprsenter leur organisation, dintervenir dans la gestion de conflits ou de conserver leur calme lorsquun collaborateur a commis une erreur coteuse pour lentreprise. Researchers at the Center for Creative Leadership found that leaders are more likely to "derail" if they lack emotional stability and composure. Leaders who derail are less able to handle pressure and more prone to moodiness, angry outbursts, and inconsistent behavior, which undermines their interpersonal relationships with subordinates, peers, and superiors.
(20)

op.cit., p.23

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 25

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? In contrast, they found the successful leaders to be calm, confident, and predictable during crisis (20) . Habilets cognitives Compte tenu de la diversit des situations dans lesquelles ils sont impliqus, de la charge dinformations quils ont traiter, les leaders doivent pouvoir mobiliser leur intelligence la conception de stratgies, la rsolution de problmes, et lexercice de la prise de dcisions. Kotter states that a "keen mind" (i.e., strong analytical ability, good judgement, and the capacity to think strategically and multidimensionally) is necessary for effective leadership, and that leadership effectiveness requires "above average intelligence, " rather than genius (.). Intelligence may be a trait that followers look for in a leader. If someone is going to lead, followers want that person to be more capable in some respects than they are. Therefore, the follower's perception of cognitive ability in a leader is a source of authority in the leadership relationship (20). Connaissance du business La connaissance du business, cest dire celle en rapport avec lentreprise, ses mtiers, ses quipes, ses processus mais aussi le secteur dactivit dans lequel opre lorganisation est trs souvent partage par les leaders. Kotter a remarqu que les leaders effectuaient le plus souvent leur carrire dans la mme entreprise. Most of the successful general managers studies by Harvard's Kotter spent their careers in the same industry, while less successful managers lacked industry-specific experiences
(20)

. Cette connaissance approfondie du business leur permet de prendre des

dcisions claires et den connatre les effets. Autres caractristiques Pour KIRKPATRICK S.A. et LOCKE E.A, il existe dautres caractristiques de leaders dont lexistence semble tre lie lenvironnement ou aux circonstances (environnement politique, climat daffaires turbulent). Ils citent : le charisme la crativit / loriginalit la flexibilit

(20)

op.cit., p.23

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 26

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? BOLDEN R. (2004)
(5)

rappelle les expriences de Shaw (1976) et de Frazer (1978). Elles

dmontrrent que les leaders obtenaient de meilleurs scores que les non-leaders sur leurs capacits (intelligence, connaissance, facilit verbale), sociabilit (participation, coopration, popularit), et motivation (prise dinitiative et tnacit). Il est clair pour lui que ces caractristiques ne permettent
pas lidentification des leaders ou le dveloppement de leaders suprieurs : () non of these are sufficient in themselves to serve as the basis for the identification or developpment of superior leader .

Ces limites ont conduit les chercheurs orienter leur attention aux rapports entre le comportement des managers et lefficacit de leurs collaborateurs.

4.3 Thorie du leadership comportemental : le leadership sapprend !


Plutt que de sintresser aux caractristiques personnelles du leader, la thorie du comportement sintresse ce quil fait. Cette approche a t profondment influence par les travaux de Douglas Mc Gregor (1960). Pour lui, le style de management et de leadership dpend de lide que se fait le manager de la nature humaine. Il y a dun ct les managers qui en ont une vision pessimiste (X) et de lautre, ceux qui ont une vision optimiste.
Tableau 6 : Thorie X et Y Douglas Mc Gregor

Vision du salari Thorie X Fait tout pour viter le travail A besoin dtre surveill Ne travaille que sous contrainte Thorie Y Le travail et leffort sont naturels Prfre lautonomie Est motiv condition dtre associ aux objectifs de lorganisation Cherche viter les responsabilits Recherche les responsabilits et est capable de crativit
Source : Douglas Mc Gregor

Les managers (X) ont une vision centre sur la production et le contrle. Ils dcomposent le
(5)

op.cit., p.13

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 27

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? travail en tches lmentaires, sparent les fonctions de conception de celles de fabrication et de contrle. Ils managent par lalternance de rcompenses et de punitions.

Les managers (Y) ont confiance dans leurs subordonns. Ils les impliquent dans la dfinition des tches et dans leur rpartition au sein des quipes. Ils les responsabilisent galement dans la production, les dlais, la qualit It can be seen that leaders holding different assumptions will demonstrate different approaches to leadership : Theory X leaders preferring an autocratic style and Theory Y leaders preferring a participative style . (5)

4 ans plus tard, Blake et Mouton (1964) laborent une grille managriale qui comprend un axe orientation salari et un axe orientation production . Ils identifient 5 grands types de managers. Ils attribuent chaque style une double cotation (x,y). la premire concerne lorientation Production du manager, la seconde son orientation Collaborateur . Blake et Mouton proposent que le manager de type Team management 9.9 soit le plus efficace car le plus concern par la production et les collaborateurs.

Schma 2 : The Managerial Grid

(1.9)

(9.9)

(5.5)

(1.1)

(9.1)

Source : Blake and Mouton, 1964

(5)

op.cit., p.13

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 28

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Style (1.1) : Management anmique : gestion laisse-faire faible intrt pour les 2 facteurs, viter les ennuis Style (1.9) : Management type Club Social : gestion social intrt lev pour les relations humaines, qualit de l'environnement de travail Style (9.1) : Management centr sur la tche : gestion autoritaire intrt lev pour la production, le personnel est une ressource comme une autre Style (5.5) : Management intermdiaire : gestion de compromis intrt quilibr, tente d'harmoniser si possible Style (9.9) : Management par le travail en quipe : gestion dmocrate ou intgrateur intrt lev pour les 2 facteurs, dvelopper une quipe solidaire pour tre efficace Peu de donnes confirmrent la suprmatie du style (9.9). En revanche, lefficacit des styles de management semblait tre lie au contexte organisationnel... Cest ainsi quapparu le leadership situationnel.

4.4 Thorie du leadership situationnel : le leadership du a dpend du contexte

Le style de leadership serait contingent de la situation. Pour Fiedler, il ny aurait plus de modle idal de leadership mais des styles appropris des situations. The implication of Fiedlers theory is for a leader to be placed in a situation that is favorable to his or her style (38) .

Contrairement Fiedler, Hersey et Blanchard pensaient que les managers pouvaient adapter leur style la lumire des situations quils rencontraient. Ils fondrent leur thorie sur ladaptation des styles de management en fonction de la maturit des collaborateurs. (Schma 3 page 30)

(38)

op.cit., p.14

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 29

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Schma 3 : Hersey & Blanchard : Situational Leadership

S1: Diriger: donner des instructions prcises et surveiller de prs les ralisations (dcisions prises par le responsable). S2: Entraner: surveiller le travail tout en expliquant les dcisions, sollicitant des suggestions et encourageant les questions et les progrs (dcisions prises par le responsable avec dialogue et/ou explication). S3: pauler: faciliter le partage des ides et des prises de dcision et encourager les efforts des subordonns dans l'accomplissement des tches et dans la prise de responsabilit (dcisions concertes). S4: Dlguer: transmettre aux subordonns la responsabilit de la prise de dcision et de la rsolution des problmes (autonomie de dcision pour les collaborateurs subordonns).
Source : Center for leadership Studies

De leur ct, VROOM V.H. et YETTON P.W proposent un arbre de dcisions permettant au manager dadapter son style de leadership au contexte (schma 4 page 31). Is the quality of the decision important (QR) ? Is team commitment important to the decision (CR) ? Leader's Information (LI): Do you (the leader) have sufficient information to make a high quality decision on your own? Problem Structure (ST): Is the problem well structured (e.g., defined, clear, organized, lend itself to solution, time limited, etc.)? Commitment Probability (CP): If you were to make the decision by yourself, is it reasonably certain that your subordinates would be committed to the decision? Goal Congruence (GC): Do subordinates share the organizational goals to be attained in solving the problem? Subordinate conflict (CO): Is conflict among subordinates over preferred solutions likely?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 30

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Subordinate information (SI): Do subordinates have sufficient information to make a high quality decision?
Schma 4 : 5 modes de dcision (VROOM V.H. et YETTON P.W)

Source : (37)

Tableau 7 : Decision making style description

Autocratic l (Al)

Leader solves the problem along using information that is readily available to him/her

Autocratic ll (All)

Leader obtains additional information from group members, then makes decision alone. Group members may or may not be informed.

Source : (37)

VROOM V.H, YETTON P.W., Leadership and Decision-Making. Pittsburg University of Pittsburg Press, 1973

(37)

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 31

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 7 (suite) : Decision making style description

Consultative l (Cl)

Leader shares problem with group members individually, and asks for information and evaluation. Group members do not meet collectively, and leader makes decision alone.

Consultative ll (Cll)

Leader shares problem with group members collectively, but makes decision alone.

Group ll (Gll)

Leader meets with group to discuss situation. Leader focuses and directs discussion, but does not impose will. Group makes final decision.

Source : (37)

4.5 La thorie du Path-Goal : le leader cre la voix qui facilite latteinte des objectifs de ses collaborateurs
House propose que le leader influence la performance, la satisfaction et la motivation dun groupe en : distribuant des rcompenses objectifs atteints clarifiant les moyens daccs ces buts supprimant les obstacles qui nuiraient la performance Selon House, un manager peut adopter 4 styles de leadership selon la situation quil rencontre: Leadership directif : Le manager fixe le cadre, les rgles suivre, les objectifs atteindre Leadership de soutien : le manager dveloppe une relation de proximit avec ses collaborateurs. Il est sensible leurs besoins et le montre. Leadership participatif : le manager partage linformation avec ses collaborateurs et prend ses dcisions en les consultant Leadership orient rsultats : Il encourage la performance de ses collaborateurs et leur fixe des objectifs ambitieux. Il leur dmontre la confiance quil leur porte.

(37)

op.cit., p.31

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 32

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tableau 8 : The Path-Goal theory of leader effectiveness Situations Les suiveurs manquent de confiance en eux Comportements du leader vis vis de ses collaborateurs Leadership de soutien Etre Courtois et amical Rechercher leur bien tre et rpondre leurs besoins Etre accessible et ouvert Equit dans leur traitement Leadership directif Ambigut dans les tches Dfinir ce qui est attendu Prciser comment et quand les faire Prciser leur articulation Fixer lagenda des tches, les normes Fixer les procdures et modes de rgulation Leadership orient rsultats Fixer des objectifs ambitieux Manque de dfi dans le travail Rechercher lamlioration permanente Attendre des collaborateurs des performances plus leves Montrer sa confiance dans les efforts poursuivis et dans la russite venir Donner plus de responsabilits Fixer des objectifs ambitieux Clarifier les moyens daccs aux gratifications Plus defforts ; satisfaction et performance amliores Impacts sur les suiveurs Accroitre la confiance pour atteindre les objectifs Rsultats

Source : VELU F. partir de http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/path-goal.html

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 33

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 8 (suite) : The Path-Goal theory of leader effectivness (Robert House, 1971)

Situations Gratifications inadaptes

Comportements du leader vis vis de ses collaborateurs Leadership participatif Partager les problmes lis au travail Solliciter les suggestions, concerner les collaborateurs Impliquer les collaborateurs dans la prise de dcision

Impacts sur les suiveurs Clarifier les besoins des suiveurs et modifier le systme de gratification

Rsultats

Plus deffort ; satisfaction et performance amliores

Source : VELU F. partir de http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/path-goal.html

4.6 Le leader charismatique : le sauveur ?


Pour HOUSE R.J le leader charismatique fonde ses relations sur le partage de valeurs fondamentales comme la dignit, la libert, lordre, la beaut Il construit autour delles une vision du futur. Le rsultat thoriquement est que les collaborateurs sont prts fournir, au nom des valeurs communes et du bien de la collectivit, des efforts bien suprieurs ce qui serait justifi par le seul contrat de travail. Frquemment, cela passe par le sacrifice des intrts personnels sur l'autel de la vision partage. (18)

On reconnait, selon lui, le leader charismatique aux traits de caractre suivants : passion optimisme confiance en l'avenir convictions morales fortes forte propension prendre des risques.

(18)

Les Petits Djeuners "A la dcouverte du monde" organis grce aux parrains de l'cole de Paris Robert J. HOUSE Sance du 10 janvier 1995

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 34

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Quils servent de bonnes ou de mauvaises causes, les leaders charismatiques actionnent les mmes leviers Il font appel aux motions, l'image que leurs fidles se font d'eux-mmes, l'identit collective... (18)

Quelles autres caractristiques les leaders charismatiques partagent-ils ? Ils envisagent le pouvoir aux fins dinfluencer le fonctionnement de la socit. Ils ne recherchent pas le dveloppement dun tissu social comme soutien psychologique. Ils dirigent leur obsession de la performance vers eux-mmes. Ils ont une vision de lavenir Ils savent jouer sur les ressorts personnels des collaborateurs : soif de russite ; appartenance au groupe... Ils savent lier lgo de ceux qui les entourent la russite de la mission BOLDEN R. (5) retient 5 caractristiques qui prdominent chez les leaders charismatiques: Une personnalit dominante Le dsir dinfluencer les autres et la confiance quils ont en eux Un modle solide de comportements et de comptences Une articulation cohrente de buts idologiques et de principes moraux Des attentes leves vis--vis des suiveurs et la certitude quils russiront A number of high profile corporate scandals, plus the tendency of charismatic leaders to desert organisations after making their changes (often leaving even more significant challenges), has highlighted that this may not be a sustainable way to lead (5)

(5) (18)

op.cit., p.13 op.cit., p.34

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 35

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

4.7 Le leadership Transactionnel : lart de manier la carotte et le bton !


James Mc Gregor BURNS publie en 1978 son livre Leadership o il prsente diffrents types de leaders et styles de leadership. 2 styles ressortent de son ouvrage : le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Transactional leadership occurs when one person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of something valued; that is, "leaders approach followers with an eye toward exchanging". (22) Burns fait la distinction entre les leaders moraux et les amoraux . Dailleurs, il ne considre pas ces derniers comme de vritables leaders.

Tableau 9 : Caractristiques du Leadership Transactionnel


fond sur le besoin de travailler et de gagner sa vie sintresse au pouvoir, au statut, la politique et aux avantages est embourb dans les affaires quotidiennes orient court terme et donnes concrtes se focalise sur les questions tactiques sappuie sur les relations humaines pour faire fonctionner les relations rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants soutien les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissant les profits court-terme
(5)

Source : VELU F. partir de

4.8 Le leadership Transformationnel : tous pour un, un pour tous !


On parle de Leadership Transformationnel lorsque le leader et les suiveurs dveloppent ensemble un niveau lev de motivation et de moralit. Pour Burns, le Leadership Transformationnel is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents. (5) Cette thorie est fonde sur la capacit du leader motiver mais aussi donner du pouvoir aux suiveurs , les transformer et ce faisant, transformer lorganisation sur la base de valeurs et de
(5) (22)

op.cit., p.13 KUHNERT K.W, LEWIS P., Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis, The Academy of Management Review, Vol. 12, No. pp. 648657, 1987

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 36

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? comportements partages et de buts cohrents. The goal of transformational leadership is to transform people and organisations in a literal sense to change them in mind and heart; enlarge vision, insight, and understanding; clarify purposes; make behaviour congruent with beliefs, principles, or values; and bring about changes that are permanent, self-perpetuating, and momentum building (Bass and Avolio, 1994). Burns distingue plusieurs types de Leaders Transformationnels :

Les intellectuels qui ont une vision et des valeurs qui transcendent les aspects pratiques de chacun. Ils ont des objectifs moraux levs et une vision qui permettent de modifier en profondeur la socit

Les rformateurs qui initient des rformes en sappuyant sur la participation dun grand nombre de suiveurs. Les rvolutionnaires qui veulent changer toute lentreprise en requrant le sacrifice des suiveurs au profit du bien collectif. Le charismatique qui est lev par les suiveurs au rang de hros, forme ultime de leadership.

Tableau 10 : Caractristiques du Leadership Transformationnel


fond sur la qute de sens de ltre humain se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique transcende les aspects quotidiens des affaires orient buts long terme sans compromettre les valeurs orient plus sur les missions et les stratgies dveloppe le potentiel humain redfini les postes pour leur donner plus de sens et dambition aligne les structures et systmes pour renforcer les valeurs et buts atteindre
(5)

Source : VELU F. partir de

4.9 Le Leadership Serviteur : lhumilit fait le leader !


Robert K. Greenleaf est lorigine de la thorie du Servant-Leadership . Il la prsente dans son livre The Servant as Leader paru en 1970. Cette thorie sinspire dun roman de

(5)

op.cit., p.13

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 37

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Herman Hesse , Journey to the East o un groupe damis fait un voyage consacr la spiritualit. Ce groupe rencontre le hros, Lo, quils pensent tre serveur. Durant leur sjour, Lo leur apporte le soutien spirituel quils recherchaient en entreprenant ce voyage. Jusquau jour o Lo disparat Le groupe est alors plong dans le plus profond dsarroi et dcide dinterrompre le voyage. Quelques annes plus tard, le narrateur dcouvre que Lo est la tte dun ordre religieux qui avait organis le voyage After reading this story, Greenleaf concluded that the central meaning of it was that the great leader is first experienced as a servant to others, and that this simple fact is central to his or her greatness. True leadership emerges from those whose primary motivation is a deep desire to help others (13). Greenleaf identifie 10 caractristiques qui favorisent le dveloppement des Leaders-Serviteurs. (Tableau 10)
Tableau 11 : Caractristiques du Servant-Leader
lcoute lempathie le pouvoir de soulager les autres et soi-mme La conscience de soi Le pouvoir de persuasion Le pouvoir de conceptualisation La vision de lavenir Le soutien Lengagement dans le dveloppement dautrui Le pouvoir de dvelopper une communaut
(13)

Source : VELU F. partir de

Cette thorie a rencontr un vif succs dans les glises et les organisations non commerciales et un succs relatif dans le monde de lentreprise.

4.10 Le Leader-Authentique : tre soi-mme !


Le leadership authentique est une rponse aux attentats (11 septembre) et aux scandales survenus dans le monde des affaires (Enron) qui tous ncessitent une remobilisation du personnel. We
suggest that such challenges have precipitated a renewed focus on restoring

(13)

Greenleaf Center, Servant leadership, Advanced American Communication, 1999

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 38

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


confidence, hope, and optimism; being able to rapidly bounce back from catastrophic events and display resiliency; helping people in their search for meaning and connection by fostering a new self-awareness; and genuinely relating to all stakeholders (associates, customers, suppliers, owners, and communities) We suggest a need to concentrate on the root construct underlying all positive forms of leadership and its development, which we label authentic leadership development
(3)

Lorsque le leader dmontre son impartialit, son intgrit et un relationnel authentique, la relation leadersuiveur se caractrise par un haut niveau de respect, un affect positif et une relation de confiance partags. Ltroite relation entre le leader et les suiveurs favorise lmergence de comportements adapts aux valeurs promues par le leader. Il en rsulte une plus grande authenticit et un mieux tre chez les suiveurs . Tableau 12 : Caractristiques de lAuthentic Leader est passionn par les buts quil sest fixs met constamment en pratique ses valeurs conduit tant avec son cur quavec sa tte dveloppe une relation long-terme sastreint obtenir des rsultats Il sait qui il est

Source : (10)

4.11 Complexity leadership : un leadership au coeur dun rseau de relations complexes !


La thorie classique du leadership fonde la plupart du temps la lgitimit de ce dernier sur le paradigme bureaucratique top-down inadapt la complexit des changes its proponents argue that much of the above leadership theory is based on top-down, bureaucratic paradigms (Uhl-Bien et al. 2007) and this is not effective in the current context of knowledge systems (25)

(3)

(10)

(25)

AVOLIO B.J., GARDNER W.L., Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership, The Leadership Quarterly 16, p. 315338, 2005 GEORGE B., SIMS P., McLEAN A.N., MAYER D., Discovering Your Authentic Leadership Harvard Business Review, february 2007 op.cit., p.20

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 39

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? La thorie du leadership de la complexit postule que le leadership merge des interactions dynamiques et complexes entre : les agents dune organisation les agents et lorganisation Lenvironnement pousse les organisations ragir, sadapter en faisant confiance notamment des leaders qui conduisent les actions en rponse la complexit du contexte. Cette thorie ntudie
pas les leaders, mais lenvironnement dans lequel ils travaillent et leurs interactions tous les niveaux. Elle modlise ces interactions pour comprendre lmergence du leadership. Selon cette thorie, les leaders ont 3 rles enchevtrs et interagissant. (Tableau 13) Tableau 13 : Les rles du leadership de la complexit
Rles du leadership

contextes

Focalisation des actions Focus sur les flux dinformations, la

Structures complexes

connaissance, accs aux ressources pour planifier, coordonner

Administrer

Adaptater

ressources restreintes

recherche de solutions adaptes aux problmes

abondance de ressources

encourager les nouvelles ides innover

Stimuler

Source : VELU F. partir de (25) et (16)

(16)

(25)

HAZY J.K., As complexity goes, so goes the leadership : The Management Implications of a Dynamical Systems Perspective of Organization, 2009 op.cit., p.20

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 40

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

4.12 Conclusion
Le leadership fait lobjet dtudes depuis plus de 40 ans et ce jour son mergence nest pas explique par une thorie partage par toute la communaut scientifique. Nous avons vu lors de lintroduction de ce chapitre les raisons dveloppes par GRINT
(14)

qui expliqueraient ce

phnomne. Le leadership serait-il limage dune boule facettes multiples o chaque facette serait explique par une thorie particulire, la somme des thories donnant une vision statique dun phnomne voluant dans le temps au grs des contextes ? Le leader continue de faire rver, voire faire fantasmer, car souvent associ au grand homme, au leader charismatique, qui serait ltape ultime du leadership ! Faut-il que tous les managers soient charismatiques pour permettre lentreprise de dvelopper sa comptitivit ? A ce stade de notre tude, nous ne le pensons pas ! Nous retiendrons comme dfinition du leadership celle donne par BOLDEN R. the leadership is a complex phenomenon that touches on many other important organisational, social and personal processes. It depends on a process of influence, whereby people are inspired to work towards group goals, not through coercion, but through personal motivation(5) . Nous avons vu que le leadership se manifestait sous diffrentes formes et quil pouvait tre le produit dun contexte. Interrogeons-nous maintenant sur le couple manager-leader ! Sagit-il de 2 personnes diffrentes ayant des qualits dfinitivement opposes ou complmentaires ou une seule et mme personne regroupant les 2 ?

(5) (14)

op.cit., p.13 op.cit., p.14

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 41

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

5 MANAGERS ET/OU LEADERS : 2 tres opposs ou Janus 2 faces* ?


5.1 Managers et leaders : 2 tres opposs !
ZALEZNIK A. en 1977 fait la distinction entre managers et leaders dans un clbre article de la Harvard Business Review Managers and Leaders, are they different ? reparu en 1992(39). Pour lui, il sagit de 2 personnes opposes : Managers and leaders are two different animals. Leaders, like artists, tolerate chaos and lack of structure. They keep answers in suspense, preventing premature closure on important issues. Managers seek order, control, and rapid resolution of problem (39). (Tableau 14).

Tableau 14 : Caractristiques des managers et des leaders

MANAGERS

LEADERS Take a personal, active outlook. Shape rather than

Take an impersonal, passive Attitudes toward goals outlook Goals arise out of necessities, not desires

respond to ideas. Alter moods; evoke images, expectations.

Change how people think about whats desirable and possible. Set company direction.

Negotiate and coerce. Balance opposing views. Conceptions of work Design compromises. Limit choices. Avoid risk. Prefer working with people, but maintain minimal Relations with others emotional involvement. Lack empathy.

Develop fresh approach to problems. Increase options. Turn ideas into exciting images. Seek risk when opportunities appear promising.

Attracted to ideas. Relate to others directly, intuitively, empathetically.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 42

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Focus on substance of events and decisions, including their meaning for participants. Subordinates describe them with emotionally rich adjectives; e.g., love, hate. Relations appear turbulent, intense, disorganized. Yet motivation intensifies, and unanticipated outcomes proliferate. Comes from struggles to profoundly alter human and economic relationships. Feel separate from the organization.

Focus on process, e.g., how decisions are made rather than what decision to make. Communicate by sending Relations with others (suite) ambiguous signals. Subordinates perceive them as inscrutable, detached, manipulatve. Organization accumulates bureaucracy and political intrigue.

Comes from perpetuating and Sense of self strengthening existing institutions. Feel part of the organization.
Source : (39)

KOTTER J.P.

pense que leadership et management sont 2 systmes diffrents daction

indispensables au dveloppement de lentreprise. Il ne les oppose pas car pour lui ils se compltent : leadership and management are two distinctive and complementary systems of action. Each has its own function and characteristic activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment. (21).

(21) (39)

KOTTER J.P., Best of HBR, What Leaders Really Do , Harvard Business Review , December 2001 ZALEZNIK A., Managers and leaders, are they different ?, Harvard Business Review, p.1 12, MarsAvril 1992

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 43

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 15 : Leadership and Management

Leadership functions Establishing direction : Creating agenda Vision of the future, develop strategies for change to achieve goals Aligning people: Communicate vision and Developing people strategy, influence creation of teams which accept validity of goals Motivating and inspiring : Execution Energize people to overcome obstacles, satisfy human needs Outcomes Produces positive and sometimes dramatic change

Management functions Plans & budgets : Decide action plans and timetables, allocate resources

Organizing and staffing : Decide structure and allocate staff, develop policies, procedures and monitoring

Controlling problem solving: Monitor results against plan and take corrective action Produces order, consistency and predictability

Source : (5) Buchanan and Huczynski, p.718, based on Kotter (1990), 2004

5.2 Managers et leaders : les 2 faces dune mme personne !


Mintzberg. prend position contre les ides de Zaleznik. Pour lui, sparer le management du

leadership est dangereux. Un management sans leadership prive lentreprise dinspiration et la conduit limpasse. Un leadership sans management conduit un style dconnect et arrogant. (12). Il pense que le leadership est lun des 10 rles du manager (Tableau 16 page 45).

(5) (12)

(26)

op.cit., p.13 GOSLING J., MINTZBERG H., The five minds of the a manager, Harvard Business Review, p. 54-63, November 2003 MINTZBERG H., The Last Word : Rebuilding Companies as Communities, Harvard Business Review, JulyAugust 2009

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 44

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 16 : The Managerss Roles

Categoriy

Role Monitor

Activity Seek and receive information, scan papers and reports, maintain interpersonal contacts. Forward information to others, send memos, make phone calls Represent the unit to outsiders in speeches and reports Perform ceremonial and symbolic duties, receive visitors Direct and motivate subordinates, train, advise and influence Maintain information links in and beyond the organisation Initiate new projects, spot opportunities, identify areas of business development Take corrective action during crises, resolve conflicts amongst staff, adapt to external changes Decide who gets resources, schedule, budget, set priorities Represent department during negotiations with unions, suppliers, and generally defend interests
( partir de

Informational

Disseminator

Spokesperson

Figurehead

Interpersonal

Leader

Liaison

Entrepreneur Disturbance handler Decisional Resource allocator

Negotiator
Source : Mintzberg)

http://www.lmcuk.com/management-tool/mintzberg-s-ten-management-roles

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 45

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? ________________________________________________________________________________
Prise de vue : Buste romain de Janus, Muse du Vatican

Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Janus_%28mythologie%29
*

Janus est une divinit romaine qui prside aux commencements et aux passages.

________________________________________________________________________________

6 LEADERSHIP : entre pouvoir et autorit ?


6.1 Le pouvoir : bien plus quune dlgation associe un statut !
Pour MIRAMON J.M., le Le pouvoir est la possibilit de contraindre, cest--dire de modifier le comportement de lautre (sans lequel il naurait pas agi ainsi). Le pouvoir, cest la possibilit de faire, dagir, de faire faire, cest la possibilit de faire des choix. Le pouvoir est une dlgation que confre une personne morale, un individu, du fait dune position statutaire (28) .. Cette dfinition est centre sur le statut. Elle nenglobe pas les autres formes de pouvoirs : organisationnel et personnel. (Tableau 17, page 47).

Le politologue amricain Robert Dahl, dans Qui gouverne ? a fourni une dfinition devenue clbre un individu (seul ou reprsentant d'une organisation, d'un Etat...) exerce un pouvoir sur un autre

(28)

MIRAMON J-M., Le mtier de directeur, toujours en devenir, Empan, 2010/2 n 78, p. 38-52. DOI : 10.3917/empa.078.0038

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 46

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? individu, dans la mesure o il obtient de ce dernier des comportements, des actions, voire des conceptions que celui-ci n'aurait pas eu sans son intervention .

Tableau 17 : Les formes de pouvoirs


Types de pouvoirs

Sources du pouvoir

Statutaire

Organisationnel

la fonction confre le pouvoir lindividu, quel quil soit. Lespace que les autres ne matrisent pas
Les autres

Personnel

Outils du pouvoirs rcompenses sanctions informations moyens financiers moyens matriels sduction confiance culpabilisation chantage appel la raison etc

Source : VELU F. partir de (7) et (23)

6.2 Lautorit : une influence lgitime et reconnue


Pour MIRAMON J-M lautorit est une influence lgitime et reconnue
(28)

. Elle se diffrencie

du pouvoir qui est confr par dlgation. Selon le mme auteur Lautorit dun dirigeant est conditionne en partie par les dlgations de pouvoir dont il bnficie et inversement, son autorit personnelle peut entraner lvolution de la zone de pouvoir qui lui a t initialement attribue. Quels sont les caractristiques de lautorit ? Lautorit est fonde sur le savoir, la lgitimit, la reconnaissance et la soumission. Le savoir regroupe les connaissances scientifiques, techniques, administratives, relationnelles, etc... La lgitimit est fonde sur la comptence des individus et leur capacit de ngociation. La reconnaissance de lautorit fait lobjet de ngociations permanentes car elle nest plus lie au pouvoir statutaire prenne mais lie la comptence de celui qui le groupe reconnait lautorit. Il doit par consquent dmontrer de manire permanente quil la mrite. Enfin, lexercice de lautorit par les uns implique lacceptation de ltat de soumission par les autres.(23)
(7) (23)

(28)

DELAVALLEE E. http://www.questions-de-management.com Les fondements de l'autorit, Sciences humaines 6/2001 (N117), p. 4-4. www.cairn.info/magazinesciences-humaines-2001-6-page-4.htm. op.cit., p.46

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 47

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Un groupe reconnait parfois lautorit dun individu car il manifeste des qualits exceptionnelles. Est-ce suffisant pour en faire un leader ? il nous semble [] que la force du groupe ne saurait crer elle seule lautorit du leader. Si la dynamique groupale est indispensable pour faire merger un leader, encore faut-il que ce dernier possde les qualits ncessaires lexercice de lautorit. Lautorit est dpendante du pouvoir (28).

6.3 Le leadership : attach une personne, pas une fonction !


Pour DELAVALLEE E., le leadership est une capacit mobiliser dans une direction donne . Il

est attach une personne et non une fonction et lui permet dexercer des activits [] de direction et de management (7). La capacit mobiliser dans une direction donne relve, selon nous, de lexercice du pouvoir comme dcrit prcdemment. Cette capacit est fonde sur un pouvoir statutaire, personnel, ou organisationnel. Lauteur prcise cependant que le leadership est rattach une personne et non une fonction. Le leadership est donc li lautorit confre par un groupe.

Nous avons vu au cours du premier chapitre les principales thories du leadership et avons pu lister les qualits que lon pouvait trouver chez le leader. Elles expliquent, sans doute avec les comptences, la lgitimit de son autorit. Encore faut-il quelles soient perues par un groupe ! Nous placerons la source du leadership le Pouvoir dlgu au manager. Il importe selon DELAVALLEE E. quil y ait une bonne cohrence entre les responsabilits qui lui sont confies et le statut qui lui est confr. Lexistence dune trop forte distorsion entre le statut confr (le pouvoir statutaire) et la responsabilit du manager sape son autorit. Un programme de formation qui vise dvelopper son leadership sans tenir compte de ce contexte particulier nobtiendra sans doute pas les rsultats escompts et dans ce cas le N+1 rejettera la faute sur le manager, un bouc missaire bien commode, alors que le problme est dabord de nature organisationnelle . (7)

(7) (23) (28)

op.cit., p.47 op.cit., p.47 op.cit., p.46

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 48

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Les 3 formes de pouvoir se compltent mais ne se substituent pas les unes aux autres. Elles forment un socle indissociable du leadership dun manager. Il importe pour le manager de connatre la faon dont il utilise ces leviers et dtre cohrent dans leur utilisation. Labsence de lun de ces leviers ou une utilisation inapproprie rduira sa capacit dvelopper son leadership vis--vis des quipes quil anime.
Schma 5 : Pouvoir, comptences, autorit, qualits intrinsques, organisation au cur du leadership
Statut

Organisation
Organisationnel

Pouvoir
Personnel

Comptences

Non

Perues et valorises par un groupe ?

Autorit Qualits de leadership Leadership

Source : VELU F.

Il importe sans doute de la part de lentreprise ou du manager rflchir sur la faon damliorer la visibilit des comptences quil met en uvre et qui peuvent favoriser le dveloppement de son autorit. Le dveloppement de cette perception est favoris lorsque le manager apporte son aide lquipe au jour le jour. Il dmontre quil nest pas seulement l pour communiquer un ordre, ou contrler, voire laisser-faire. Il est l pour aider les collaborateurs franchir les obstacles lorsquils

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 49

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? se prsentent. Ce faisant, il rend visible ses comptences vis--vis des membres de lquipe quil anime et plus seulement son N+1 qui il rend des comptes. Le manager devient support for . Ce nouveau rapport nest pas incompatible avec lexercice du pouvoir disciplinaire. En effet, le manager a une meilleure connaissance de son quipe par la proximit quil a su dvelopper grce son rle de support . Il peut donc exercer ce pouvoir de faon moins arbitraire quil ne laurait fait sil navait pas eu la connaissance du contexte de travail. Le manager exerce son leadership sur des personnes sur lesquelles il exerce aussi un pouvoir statutaire. Le manager doit tre capable de ne pas faire plaisir, de mettre des limites, de dire non et donc de frustrer, Cela nest pas forcment incompatible avec sa capacit faire en sorte que ses collaborateurs prennent du plaisir en travaillant (7). Le leader cre les conditions ncessaires lpanouissement de son quipe. Nous avons vu limportance que revt la qute de sens et dautonomie pour les salaris dans la premire partie de ce mmoire. Cette autonomie peut provenir de leur exercice du pouvoir organisationnel, c'est--dire celui qui leur est confr par la matrise dun espace non-matris par dautres ou encore de celui que le manager leur dlgue aux fins de raliser leurs objectifs. Le manager leader valorise le pouvoir de ses collaborateurs et, ce faisant, inscrit la relation de pouvoir non pas dans un jeu somme nulle (ce que lun gagne, lautre le perd), mais dans un jeu somme non nulle (in fine, les deux parties sont gagnantes) (7).

6.4 Conclusion
Y aurait-il leadership des managers en entreprise sans pouvoir dlgu ? Nous pensons que le pouvoir est la premire pierre dun difice dont le sommet est le leadership. La construction de cet difice passe donc par une dlgation de pouvoir de lentreprise vis--vis du manager. Il semble quil y ait un lien entre autorit et leadership. Le dveloppement de lautorit repose sur des comptences reconnues.

En dveloppant la visibilit de ses comptences, notamment en tant au service de son quipe, et en dmontrant des capacits exceptionnelles, le manager dveloppe son autorit. Il la renforce en

(7)

op.cit., p.47

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 50

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? utilisant de faon cohrente les pouvoirs statutaire, personnel et organisationnel. Il doit savoir user intelligemment de son pouvoir statutaire lorsque ncessaire. Le manager doit crer les conditions favorables lpanouissement de ses quipes et savoir partager lexercice du pouvoir. Le pouvoir, les comptences et lautorit ne suffisent pas lmergence du leadership. Lentreprise doit prendre garde ne pas brouiller les messages quelle envoie aux salaris en confiant des responsabilits qui ne sont pas cohrentes avec le statut du manager. Ce faisant, elle risque de crer les conditions qui dfavorisent lmergence de son leadership !

7 DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP : de lindividualisme lengagement au sein de sa communaut de travail !

7.1 Les dconvenues du leadership individualiste


La question de savoir sil est possible ou pas de dvelopper son leadership est intimement associe la position que lon prend quant la dfinition du leadership lui-mme. Nous reprendrons pour cela un article de 2009 de MINTZBERG H. publi dans la Harvard Business Review. Il observe au sujet de la crise des prts hypothcaires risque (subprimes) que leurs promoteurs sintressaient faire augmenter les ventes aussi vite que possible pour maximiser leurs bonus et ce en dpit des consquences ! De leur ct, les dirigeants des institutions financires qui proposaient ces prts hypothcaires adopted what has become a pervasive style of leadership in America: They sat in their offices and announced the goals they wanted others to attain, instead of getting on the ground and helping improve performance. Executives didnt know what was going on, and employees didnt care what went on (26) . Nous rejoignons lanalyse de MINTZBERG H. propos du sentiment qui a irrigu la pense managriale depuis ZALEZNIK A. Le leadership tait la fois diffrent et suprieur au management A belief has grown up that leadership is somehow separate from, and superior to, management. (26) .. Cette sparation a favoris lmergence dun individualisme dconnect de la ralit o ltre charismatique transportait parfois lentreprise vers son dveloppement ou vers de grandes dconvenues !

(26)

op.cit., p.44

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 51

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

7.2 Le leadership au sein de la communaut de travail

La vision du leadership individualiste soppose la vision de MINTZBERG H.. pour lequel on ne peut pas parler de leadership sans parler dappartenance une communaut et de responsabilit par rapport celle-ci Community means caring about our work, our colleagues, and our place in the world, geographic and otherwise, and in turn being inspired by this caring. I believe that we should never use the word leadership without also discussing communityship (26) .. Pour MINTZBERG H. le leader nest pas ltre charismatique mais quelquun de beaucoup plus modeste quil nomme le community leader . Son leadership est fond sur son engagement tourn vers lengagement des autres au bnfice de leur capacit dinitiative A community leader is personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise initiative facilitate change, recognizing that much of it must be driven by others . Pour MINTZBERG H., il faut reconstruire lentreprise en sappuyant sur le management intermdiaire pour les raisons suivantes : il possde une connaissance approfondie de lentreprise et des autres quipes auxquelles il est li il est prenne car trs engag dans la survie de lentreprise il conduit les changements cls dans son organisation Mais pour reconstruire lentreprise et permettre lmergence de ces community leaders lentreprise doit promouvoir la confiance en cessant les pratiques qui la dtruisent :
[]

They

Traiter les hommes comme de simples ressources Pratiquer des licenciements massifs lorsque lentreprise enregistre des profits mais na pas atteint ses objectifs de performance Verser des bonus indcents aux Prsidents dentreprise Renier le pass de lentreprise et sa culture Accorder trop dimportance au leadership


(26)

op.cit., p.44

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 52

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? En somme, lentreprise doit arrter de soutenir, voire promouvoir les comportements individualistes et passer dune vision court-termiste celle dun management durable fond sur la confiance, lengagement et la spontanit de la collaboration. Pour cela, lentreprise doit dvelopper une culture forte People must know what the place is all about. A company without a compelling culture is like a person without a personality. Organizations function best when committed people work in cooperative relationships based on respect (26).

7.3 Conclusion
Dans son article, MINTZBERG H. associe clairement lenvironnement aux conditions de succs du leadership. Tout comme le mentionne DELAVALLEE E. dans son billet (http://www.questions-demanagement.com), le N+1 a vite fait de rejeter la faute sur le manager, un bouc missaire bien commode, alors que le problme est dabord de nature organisationnelle .
(7)

Laspect

organisationnel est une cl pour la russite du dveloppement du leadership en entreprise. Nous allons aborder ce sujet dans le prochain chapitre.

(7) (26)

op.cit., p.47 op.cit., p.44

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 53

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

8 LES FREINS ORGANISATIONNELS : le leadership touff !


8.1 Lorganisation influence les comportements
Nous savons que lorganisation influence les comportements. Les mtaanalyses sur les concepts comparables celui de mobilisation (Podsakoff et al., 2000) ont mis en vidence le fait que, exception faite des tats psychologiques (comme la confiance) et des traits de personnalit, deux catgories de variables pouvaient agir sur les comportements de mobilisation, savoir les caractristiques de lorganisation ainsi que les comportements et les caractristiques des leaders .(35) Certaines organisations peuvent freiner lmergence du leadership des managers. Dvelopper le leadership passe dabord par lidentification des facteurs organisationnels qui le freinent pour agir prioritairement sur les bons leviers. Il faut donc travailler sur ces leviers, puis dvelopper ensuite, si ncessaire, le leadership des managers. Les faits nauraient ils pas la fcheuse tendance dmontrer le contraire !?
(26)

MINTZBERG H. voque quelques-uns de ces facteurs dans son article

. Il faut encore creuser

plus profondment encore Comment ? Nous nous appuierons sur les travaux de TIRMARCHE O.(34) qui propose une grille de lecture prsentant 6 configurations dorganisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs chez les salaris. Ces organisations produisent naturellement, des degrs divers selon les configurations, un sentiment : o dabsence de reconnaissance, o dabsence de sens au travail, o de tristesse o de manque dautonomie o Etc.

(26) (34) (35)

op.cit., p.44 TIRMARCHE O., Au-del de la souffrance au travail, Odile Jacob, 2010 TREMBLAY M. et al., Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, Gestion, Vol. 30, p. 69-78 Fvrier 2005

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 54

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Ces sentiments se transforment en stress au travail et peuvent se manifester sous la forme notamment de troubles anxio-dpressifs. Comment les managers dans un tel contexte peuvent-ils dvelopper leur leadership si de surcrot leur organisation les dmobilise ? Et si tant est quils restent impliqus, motivs, de quelle marge de manuvre disposent-ils pour dvelopper une vision mobilisatrice ? Ny a-t-il pas, de plus, un risque que lorganisation produise chez certains managers des comportements dmobilisateurs ?

8.2 Reprer les typologies dorganisations et traiter le problme la source

Les organisations identifies par TIRMARCHE O. sont regroupes autour de 6 syndromes. Leur reprage permettra par exemple un manager : de reprer les limites des actions qui pourront tre entreprises didentifier les actions prioritaires conduire didentifier les facteurs de protection utiliss par les salaris et les utiliser comme levier dans lhypothse o il ne serait pas possible de traiter en profondeur le syndrome identifi dapporter la Direction Gnrale un regard objectif sur les mcanismes de fonctionnement de lentreprise et les limites des actions conduites primtre organisationnel constant dtre force de proposition vis--vis de la Direction Gnrale sur le design organisationnel et valoriser la dimension stratgique de sa fonction

Syndrome dindpendance fonctionnelle asymtrique Un lment de la chane de cration de valeur de lentreprise est situ au niveau le plus bas, dans lincapacit de ngocier ses ressources face aux niveaux suprieurs coaliss. Pour rsoudre cette situation, il propose de restructurer les liens dinterdpendance entre les fonctions, rviser si ncessaire le systme de mesure de la performance et revoir les trajectoires professionnelles en dveloppant la permabilit fonctionnelle.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 55

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Syndrome de dclassement Les individus accumulent des ressources lors dexpriences offertes par lentreprise. Ces opportunits sont perues comme des tmoignages de reconnaissance dautant plus forts quils sont proches des enjeux prioritaires de lorganisation. Les ressources sont comparables des actifs personnels. Le changement dorganisation, de direction, entrane une perte de repre chez les collaborateurs les plus anciens. Ce qui fondait leur reconnaissance a disparu ou est pass en arrire plan. Il ny a plus de mobilisation des actifs personnels. TIRMARCHE O. propose louverture de champs dopportunits par la mise en place prventive dune gestion des carrires des profils exposs. Les solutions doivent tre envisages tant dans lentreprise qu lextrieur.

Syndrome dHypertension Organisationnelle On rencontre ce syndrome dans les organisations voluant dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui dun march mature o les marges de manuvre sont pratiquement inexistantes. Lorigine de ce syndrone nest pas tant celle du march que celle du business model de lentreprise. La pression excessive sur les collaborateurs peut tre relache soit en leur rservant des espaces de dcompression (par exemple un autre poste au sein de lorganisation) soit en changeant de stratgie daffaire par la diffrenciation produit-march.

Syndrome du Choc de dbureaucratisation Il sagit dun cas composite qui runit 3 syndromes : Interdpendance asymtrique fonctionnelle, dvaluation des actifs personnels et hypertension organisationnelle. La dbureaucratisation modifie profondment les liens dinterdpendance fonctionnelle. Elle cre notamment de linterdpendance entre services habitus vivre dans lindpendance. Avant la dbureaucratisation, les actifs personnels taient associs la matrise des rgles derrire lesquelles le personnel pouvait se cacher lorsquils devaient faire face un client insatisfait. Lacclration des processus dapprentissage de linterdpendance, la qualit des relations entre le management et les quipes sont quelques-unes des pistes envisages par TIRMARCHE O.

Syndrome dAnomie Organisationnelle TIRMARCHE O. prsente le syndrome danomie au sein dune organisation de recherche scientifique contrainte par le dsengagement financier du ministre de tutelle de rorienter les
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 56

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? activits des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche applique. Il recommande la participation des chercheurs des projets industriels pouvant donner lieu la cration de start-up. La participation des projets industriels et la cration de start-up devraient permettre le transfert dun systme de reconnaissance fond sur une communaut de pairs vers celui fond sur la russite montaire. Il recommande galement de repositionner le N+1 en lui donnant laccs aux budgets et leur allocation aux projets.

Syndrome dhypervigilance Ltude du monde des traders permet de dcouvrir un nouveau syndrome caractris par une alination au systme dinformation d limmdiatet du couple information/action du trader. Cette alination est dautant plus forte que les espoirs de gains sont importants. La rmunration est elle-mme constitutive du syndrome. Pour maintenir leur concentration les traders dveloppent des addictions au caf et certains psychotropes. Des espaces de formation visant rduire le risque de dprciation dactif personnel, et la mise en place dobjectifs collectifs devraient, selon TIRMARCHE O. permettre de dvelopper une solidarit collective

8.3 Les facteurs de protection : des leviers pour le dveloppement du leadership ?


Les salaris dploient des mcanismes de dfense (Tableau 18 page 58) pour lutter contre le stress associ ces organisations. Le rel danger vient de labsence de facteurs de protection ou de leur dsquilibre face aux facteurs de stress.

Ces facteurs de protection peuvent tre envisags comme levier au dveloppement du leadership dans le cas o une intervention directe sur lorganisation ne peut pas tre conduite.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 57

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Tableau 18: Les facteurs de protection

o Intrt au travail o Autonomie o Relations horizontales o Relations avec les managers de proximit o Soutien de la part des managers de proximit

o Soutien des collgues o Dbouchs extrieurs o Dynamisme du march externe o Moindre exposition aux objectifs commerciaux o Scurit de lemploi

o Fiert dappartenance o Fonction prestigieuse o Rmunration leve o Possibilit de promotion

Source : TIRMARCHE O., (34) op.cit., p.54

8.4 Conclusion
Le dveloppement du leadership peut tre frein par une organisation inadapte. Il convient sans doute, pralablement au dveloppement de dispositifs visant son amlioration de sinterroger sur lefficacit organisationnelle. Une chose est sre, il est ncessaire de comprendre le fonctionnement de lorganisation avant de lier la faible implication des quipes au manque de leadership des managers. Ce raccourci intellectuel exonre celui qui porte ce jugement de sa propre responsabilit vis--vis de la mdiocrit des rsultats. Il se positionne en dehors de la communaut de travail en napportant pas le soutien quil devrait lui-mme apporter au dveloppement de lefficacit de lorganisation. Ce faisant, il nexerce pas son rle de leader. La chane de leadership est brise et probablement avec elle leffet en cascade de limplication organisationnelle. On peut sans doute constater lexistence de poches organisationnelles qui malgr ce contexte dfavorable favorisent le dveloppement du leadership. Des managers ont su malgr un contexte dfavorable dvelopper leur leadership et conduire leurs quipes, conserver leur enthousiasme et leur implication organisationnelle. Ils ont su, peut tre mieux que les autres, travailler sur les facteurs de protection des salaris et avaient peut tre aussi la capacit sisoler de pressions

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 58

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? internes. Peut-tre amortissent-ils aussi ces pressions pour les rendre plus facilement entendables , peut-tre plus acceptables au niveau de lquipe. Le dveloppement de dispositifs visant lamlioration du leadership des managers dans un contexte organisationnel fig doit peut tre sappuyer sur le dveloppement de la comprhension organisationnelle des managers et des mcanismes de protection utiliss inconsciemment ou non par les salaris et sur la capacit des managers grer les pressions quils subissent

9 SYNTHESE DE NOTRE VISION DU LEADERSHIP : tous leaders ?


9.1 Le leadership : un rle partag
Il est temps pour nous de rompre avec la tradition du leader n, du grand homme charismatique, cet tre exceptionnel gntiquement prpar conduire les hommes la bataille. Combien dentre nous on rencontr en entreprise un Winston Churchill, un Gnral de Gaulle, un Nelson Mandela, ou encore, un Bill Gates ou Steve Jobs pour citer des exemples extraits du monde des affaires ? Il ne sagit pas de nier leur existence mais de se rendre lvidence : leur raret fait quil nest sans doute pas possible chaque entreprise den avoir un et de surcroit lalination affective et laveuglement des suiveurs qui tranent dans leur sillage est, de notre point de vue, trs discutable. Ne devons-nous pas nous mfier des excs et tuer symboliquement le pre pour devenir adulte, c'est--dire devenir capable de raisonner, prendre de la distance aux vnements et ne plus confier notre destin un seul tre ? Rappelons-nous les grands scandales (ex : J.M. Messier en France) o des leaders taient encenss un jour, puis emprisonns un autre. Leur leadership navait dgal que leur individualisme et leur malhonntet ! Et pendant ce temps l, les managers sactivaient sans doute sauver lentreprise et dmontraient leur qualit de leadership dont personne ne parlaient Nous sommes convaincus, que le leadership, sil sexerce au sommet des organisations, peut aussi sexercer tous les niveaux de lentreprise. Cest peut tre plus vrai encore dans les socits de services o une part importante des salaris participe de prs ou de loin la qualit du service final. Ils peuvent tre amens jouer un rle de premier plan dans la qualit de lexprience client et dmontrer de relles aptitudes au leadership, aptitudes ncessaires la cration du service fonde sur une chane humaine de cration de valeur. Leur aptitude dvelopper des relations transverses et les mobiliser en cas de besoin peut selon nous tre associe une forme de leadership reposant

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 59

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? sur le pouvoir personnel et celui qui peut leur tre confi par leur manager. Car, le leadership se partage ! Cest une piste explorer car elle favorise sans doute limplication organisationnelle des salaris et participe au dveloppement du sens au travail. Revenons aux managers.
Tableau 19 : le manager-leader sait partager le leadership

Transmet le got de linitiative Responsabilise les collaborateurs Transmet le got du leadership Distribue le pouvoir Fait confiance

Source : VELU F.

9.2 Le leadership : une dimension du management


Nous nopposons pas management et leadership. Il sagit pour nous, comme nous lavons dj voqu, des 2 faces dun seul et mme individu. Le manager est donc partag entre des tches de gestion et des tches o lexercice du leadership cre une dynamique ncessaire lefficacit organisationnelle. Cette dynamique repose sur une autorit confre par son quipe la lumire de son expertise managriale, technique et de ses qualits personnelles qui favorisent ladhsion du groupe.

Tableau 20 : le manager-leader gre et entrane

Planifie Fixe des objectifs Organise Budgte contrle Communique sa vision Fdre les quipes Forme Etc

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 60

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

9.3 Le leadership : au sein dune communaut de travail


Le leadership consiste pour le manager prendre soin de la communaut dans laquelle il travaille et trouver avec elle les solutions pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. Il nhsite pas laider et trouver les voies qui lui permettent de passer les obstacles. Il met son dvouement au service de lquipe et favorise le dveloppement personnel de ses membres. Le manager-leader est un exemple pour tous car il fait passer les intrts de la communaut avant les siens. Il est juste et reconnu en tant que tel par son quipe. Cest un serviteur , un tre authentique attach des valeurs thiques.

Schma 6 : Linfluence de lthique des managers


Comportement thique du manager peru par les salaris Perception de justice par les salaris Citoyennet Organisationnelle Confiance Coopration Performance organisationnelle

Engagement Organisationnel

Diminution des comportements contreproductifs

Source : (17) HIRECHE L., Universit Paris Dauphine, CREPA Recherches en Management CNRS UMR 7088, 2004

Tableau 21 : le manager-leader travaille pour sa communaut

Structure un systme social Honnte Juste Intgre Sociable A lcoute, empathique Serviable Cratif

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 61

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

9.4 Le leadership : des comptences visibles pour tre reconnues


Le manager-leader dveloppe son autorit en prouvant ses comptences auprs de ses collaborateurs. Cest dans lexercice du management de proximit quil conquiert lcoute de son quipe en rendant visible la valeur ajoute quil peut lui apporter directement ou indirectement. Directement en travaillant avec elle, en facilitant lmergence des solutions aux problmes, en amliorant les conditions de travail, en crant ou adaptant les processus devenus caduques, etc ; indirectement en obtenant des budgets, des projets porteurs qui favorisent le dveloppement personnel des membres de lquipe Les comptences dun leader doivent donc tre perues pas seulement par la hirarchie, mais aussi par lquipe !

Tableau 22 : le manager-leader sait dmontrer ses comptences et les rendre visibles

Lexercice visible de ses comptences dveloppe son autorit Sassocie lquipe pour rsoudre les problmes lorsque ncessaire Forme son quipe pour la rendre autonome Reste disponible et en appui

Source : VELU F.

9.5 Le leadership : ladaptation des modes de management aux contextes


Le manager-leader comprend les situations et a la facult dadapter son mode de management. Il sait travailler sur plusieurs registres la fois. Selon le contexte ou lquipe quil anime, il peut tre directif, en soutien, orient rsultats ou encore participatif. Il sait rcompenser, mais aussi sanctionner lorsque ncessaire. Il comprend les effets organisationnels sur les comportements au travail et sait valuer de manire objective les limites fixes par le systme et les effets pervers quil produit. Cette capacit comprendre lui permet de prendre le recul ncessaire pour avoir une vision juste et quitable de la valeur ajoute produite par les membres de son quipe. Cette comprhension lui permet de prendre, lorsque ncessaire, leur dfense vis--vis de la hirarchie qui ne dispose pas ncessairement des lments objectifs, lentranant parfois formuler des jugements inadapts aux situations. Par sa connaissance du contexte et de ses effets, le manager-leader peut proposer sa hirarchie des pistes damlioration qui visent lefficacit du systme et une plus grande implication organisationnelle de son quipe. Il stimule la transformation de lorganisation, son adaptation aux
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 62

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? nouveaux contextes. Pour cela, il doit pouvoir sappuyer sur lcoute de la hirarchie et son leadership. Le leadership devient donc un exercice partag par toute la ligne hirarchique mais aussi de manire transverse par les collaborateurs qui peuvent tre amens parfois jouer ce rle. (voir Le leadership : un rle partag page 59).

Tableau 23 : le manager-leader adapte son style de management au contexte

Matrise les registres de management Connais les effets organisationnels sur les comportements Protge les membres de son quipe si ncessaire Stimule ladaptation, lvolution de lorganisation pour la rendre plus performante

Source : VELU F.

9.6 Dveloppement du leadership : renforcer les fondations, puis construire tage par tage !
Nous allons dans cette nouvelle partie hirarchiser les caractristiques des leaders prsentes au chapitre : Le leadership : un concept polysmique (page 20). Cette partie complte et conclue le regard que nous portons sur le leadership des managers ce stade de notre recherche. Cette pyramide repose sur un socle qui se compose de 3 lments : lorganisation, le pouvoir statutaire, et les missions confies au manager. Nous distinguons ensuite 4 strates au sein de la pyramide du leadership. Chacune de ces strates participe au dveloppement du leadership du manager. Chaque point de faiblesse constat au niveau du socle ou sur chacune des strates peut rduire le potentiel de leadership du manager sil nest pas en capacit dagir sur les lments du socle ou sil ne compense pas par une ou plusieurs caractristiques fortes au sein des strates.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 63

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Schma 7 : Pyramide des fondements du leadership

DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

STRATE 4

Attitude du leader vis--vis de son quipe

STRATE 3

Relation du managerleader au pouvoir Comportements du manager-leader Qualits fondatrices du leadership

STRATE 2

STRATE 1

ORGANISATION, POUVOIR STATUTAIRE, MISSIONS CONGRUENTES Source : VELU F.

Nous allons au cours des points suivants commenter la pyramide du leadership. Ces commentaires posent nos hypothses de travail sous la forme dune narration, dune vision. Le leadership nest-il pas affaire de vision ! ?

9.6.1 Le socle du dveloppement du leadership : lorganisation, le pouvoir statutaire, des missions congruentes au statut

Comme nous lavons vu prcdemment au chapitre Les freins organisationnels : le leadership touff ! , lorganisation de lentreprise impacte le dveloppement du leadership. Certaines organisations ne favorisent pas son mergence. Nous croyons que lorganisation est le premier levier que lentreprise doit actionner si elle souhaite le dvelopper. A quoi bon envoyer des cadres en formation si le contexte organisationnel ne sy prte pas ? Pourquoi investir dans le dveloppement de la performance des quipes si lorganisation sanctionne la prise dinitiative, la prise de risque, si les systmes dvaluation ne prennent pas en compte les projets transverses ou lamlioration de lengagement des quipes lorganisation, ou encore si elle confie ses managers

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 64

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? des missions incohrentes avec leur statut et qui dfavorisent leur visibilit et leur comprhension de la part des quipes ? Une mise plat nous parat tre une tape pralable ! Elle peut se faire au sein dun service ou dun dpartement selon le niveau o se situe le manager concern par le projet de dveloppement. Ltude des interactions avec les autres services/dpartements nous parat galement importante.

9.6.2 Dvelopper les qualits fondatrices du leadership

Tnacit, got du risque, rsilience, optimisme, originalit voici quelques-unes des qualits cites par les auteurs que nous avons cits. La question que lon peut se poser est : ces qualits peuvent-elles tre dveloppes ? La formation ne semble pas tre priori la rponse approprie. En revanche, lexprience sera sans doute une meilleure piste. Lentreprise doit crer les occasions, favoriser la remise en cause, refuser limmobilisme pour se mettre en conformit avec lenvironnement mouvant ! Il est certain quun manager laiss labandon par sa hirarchie sous prtexte quelle souhaite favoriser le dveloppement de son autonomie et prompte le sanctionner en cas dchec va le conduire demeurer manager et ne jamais sortir du cadre ! . Il appliquera consciencieusement les consignes, respectera les procdures, fournira les reportings demands, planifiera les actions, les contrlera et sanctionnera son tour les collaborateurs qui auront tent de sortir du cadre ou chou. Le dveloppement du leadership nous semble tre un phnomne en cascade. Il est port par la direction gnrale, puis relay par les cadres de direction, le management intermdiaire, les agents de matrise et les collaborateurs. Nous percevons le phnomne du leadership comme une chane de valeur qui irrigue toute lorganisation. Le dveloppement du leadership nest donc pas pour nous un phnomne dcrt mais relve plutt dune responsabilit collective commencer par celle de la direction gnrale et celle des membres du Codir ! En exposant les individus des situations nouvelles o ils peuvent veiller des qualits dormantes, en les tutorant paralllement, en les librant progressivement de lentrave de la supervision directe, en luttant contre les pratiques de management narcissique o le manager est plac au centre des succs comme si la russite ntait pas aussi une uvre collective, lentreprise va crer les conditions ncessaires au dveloppement des qualits de ses managers et va contribuer dvelopper leur leadership et lenthousiasme de leurs quipes.
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 65

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Au cours de cette phase et des phases suivantes, les managers dveloppent leur pouvoir organisationnel et personnel. Sil est essentiel au dveloppement de leur leadership, il nest pas suffisant !

9.6.3 Favoriser les comportements du manager-leader

Aprs avoir dvelopp son got du risque, en layant soutenu lorsquil sest trouv en chec et valoris lors de ses succs, aprs lui avoir transmis les valeurs porte par lentreprise, le manager va lgitimement rechercher de nouveaux dfis relever car il a pris confiance en lui ! Lentreprise va pouvoir lprouver sur des projets transverses o il sera confront aux points de vue de managers et de collaborateurs dautres fonctions. Il largit durant cette phase son champ de comprhension du fonctionnement de lorganisation et dveloppe sa capacit prendre en considration de nouveaux points de vue. Il devient galement un interlocuteur connu des autres dpartements. Il dveloppe son rseau interne qui lui permettra de fluidifier les communications, et parfois dbloquer des situations qui auraient pu tre difficiles en labsence de ces liens latraux.

9.6.4 Donner accs aux relations significatives

Sa visibilit organisationnelle lui permet de rentrer en contact avec des personnes significatives dans lentreprise. Elles le reconnaissent, et cette reconnaissance est connue par les membres de lquipe que le manager anime. Pour elle, cest plutt rassurant et gratifiant de travailler avec quelquun que lon prend au srieux ! Car au fond, cest toute lquipe qui bnficie directement ou indirectement de la reconnaissance de leur manager. Il exerce sur elle une autorit fonde la fois sur ses comptences mtier et sur ces qualits managriales.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 66

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


9.6.5 Dvelopper les attitudes constructives du manager-leader vis--vis de son quipe

Le manager a su crer un environnement de travail propice lchange et la reconnaissance des contributions individuelles. Il insuffle une relle vision et donne du sens au travail de chacun. Il fluidifie les relations avec les membres de son quipe, il dlgue et soutien lautonomie de ses collaborateurs. Il stimule le dveloppement personnel et favorise son tour lmergence du leadership dans son quipe en confiant des projets quil sait rendre visible lextrieur dans le but de favoriser la reconnaissance de leurs responsables. En plaant son quipe sur le devant de la scne il impose un style de leadership fond sur la reconnaissance de lautre, de lquipe. Ce faisant, il favorise lengagement organisationnel et la performance collective car le dveloppement de lentreprise nest pas le fruit dune performance individuelle mais bien celui dune performance collective. Il est temps prsent de confronter notre point de vue notre terrain.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 67

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

10 PREPARATION DU TERRAIN : 3 axes dtude


10.1 Objectifs de ltude
Cette tude vise 3 objectifs : Comprendre la vision des interviews du leadership Comprendre la faon dont le leadership en entreprise est repr Identifier les dispositifs qui sont utiliss pour dvelopper le leadership des managers

10.2 Mthodologie denqute : une approche qualitative fonde sur lanimation dentretiens semi-directifs
Nous cherchons comprendre le phnomne du leadership de faon gnrale et identifier de la mme manire le plus grand nombre de dispositifs visant lamliorer. Par consquent, cette recherche na pas pour objectif de connatre la frquence dutilisation des dispositifs qui seraient identifis, ni de chercher comprendre sil existe ou pas une liaison entre plusieurs variables. Nous ne cherchons pas non plus valuer lintensit de cette liaison. Nous ne retenons pas comme approche ladministration de questionnaires denqute envoys en nombre qui permettraient dtudier quantitativement les donnes et rpondre ces questions.

Nous cherchons recueillir des opinions, des analyses de la part des interviews et identifier de faon large le champ des possibles des dispositifs visant lamlioration du leadership. Nous retenons la conduite dentretiens semi-directifs aux entretiens non directifs car nos recherches nous ont permis didentifier des pistes, des hypothses de dispositifs. Bien entendu, la posture dcoute doit favoriser lmergence de nouvelles voies qui nauraient pas t identifies lors de nos travaux de recherche pralables.

Nous soumettons aux interviews, en pralable aux entretiens, un questionnaire directif labor par lauteur partir de ltude des thories qui traitent du leadership prsentes dans ce mmoire. Il est demand aux personnes interviewes de slectionner une proposition pour chacune des 121 couples
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 68

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? de propositions. Cette approche permet davoir une vue synthtique sur la perception du leadership pour chacune des personnes interviewes et dviter la construction dune vision moyenne du leader sans grande signification et sans grand intrt. (voir mthodologie page 129 et suivantes )

Lentretien comporte 4 priodes : Faisons connaissance Un questionnaire directif dvaluation o linterview choisit pour chaque couple de propositions, celle qui est la plus proche de son sentiment (20 30) Lentretien semi-directif (60 80) Conclusion o linterviewer peut prsenter par exemple les rsultats du questionnaire dintroduction

Pour plus de dtail, voir page 153 : Guide dentretien

Lchantillon des interviews a t constitu partir dun travail en rseau effectu auprs des Etudiants de la formation professionnelle continue de lIAE inscrits au M2 RH et RSE Membres du Hub ANDRH du site LinkedIn Membres du HUB IGS du site Viadeo Contacts professionnels de lauteur

15 entretiens ont t conduits entre le 21 novembre et le 2 dcembre auprs de dirigeants, DRH, Directeurs de formation. Une fiche signaltique de lentreprise est prsente pour chaque interview ralise. Nous avons garanti aux personnes interroges que leurs noms et socits ne figureraient pas dans ce mmoire pour leur permettre de rpondre nos questions en toute libert. Par consquent les fiches signaltiques sont anonymes .

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 69

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

11 LES RESULTATS DU TERRAIN


11.1 Rponses aux objectifs de ltude
11.1.1 Comprendre la vision du leadership des interviews

Le leader est en rupture. Il a la facult dimaginer lavenir. Selon le niveau o il se situe, la vision peut concerner lentreprise, un dpartement, un service, un produit, un projet, une organisation dans le travail, des process Il pourra tre le fer de lance dune nouvelle stratgie dentreprise ou plus simplement le pilote dun projet, dune ide. Sa capacit crative, son originalit le conduisent imaginer des solutions nouvelles qui contribuent amliorer une situation existante. Son leadership lui permet danimer des quipes hors lien hirarchique. Cest un tre communicant dot de charisme. Il fdre autour de lui et dveloppe lenthousiasme. Il donne confiance car il possde trs souvent une expertise reconnue, il sait argumenter, mais aussi il pose des gestes conformes aux promesses faites et aux valeurs portes par lentreprise. En dfinissant ce qui est attendu, en redfinissant les postes il insuffle du sens. Il fait aussi confiance en ses quipes et pratique la dlgation. Sil recherche la russite et la reconnaissance personnelle, il est aussi dans lcoute et lempathie des personnes dont il est responsable. Il est accessible et nhsite pas apporter son soutien aux autres. Il manage tant avec la tte quavec le cur ! Son go nest pas affect dhypertrophie qui pourrait le conduire croire que la fin justifie les moyens et quau fond, si les rsultats sont l aujourdhui, peu importe les dgts quils causeront demain lorsquil aura quitt lentreprise !... Le leader tel quil est dcrit est responsable de ses actes, il accepte les consquences de ses dcisions. Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique . Il inscrit ses actions sur le long terme. Si lon rapproche son style de leadership aux thories qui ont t prsentes, nous constatons lmergence de 2 styles dominants et 2 styles en retrait (voir histogramme 1 page 71) : Styles dominants : Leader transformationnel et Leader serviteur Styles en retrait : Leader transactionnel et Leader charismatique

De quelle manire lchantillon peroit-il le manager vis--vis du manager-leader ? Son action est contenue dans un cadre en dehors duquel il nintervient pas. Son champ dinfluence et les parties

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 70

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? prenantes avec lesquelles il est en contact sont limits une sphre trs troite. Il peut dmontrer au sein de son champ dinfluence une crativit limite. De manire gnrale, il se cantonne respecter les procdures existantes sans rellement proposer damliorations. Il est garant du respect des process, il fournit les reportings demands, et cherche atteindre les objectifs qui sont assigns son service. gestionnaire. Mais la ralit est plus nuance comme le soulignent les interviews. Un manager peut tre sans leadership ou en avoir. Idalement, il doit en avoir pour faciliter le dpassement des objectifs qui lui sont assigns. Un leader peut aussi, comme mentionn prcdemment, ne pas tre en situation hirarchique ! A la lumire des entretiens et de leur analyse, nous devrions sans doute plus parler de leadership que de leader. Le premier, contrairement au second, parait sinscrire dans un espace-temps limit. Lindividu dveloppe son leadership parfois sur un projet, voire une action. Il peut disparatre au moment o le projet ou laction sachvent. Certains responsables interviews ont dclar que le dveloppement du leadership des managers ntait pas une priorit pour leur organisation. Il existe sans doute un lien entre cette rponse et le niveau bureaucratique de lorganisation. Plus le niveau est lev et moins la recherche de son dveloppement est un enjeu. En revanche, les responsables semblent rechercher dvelopper ou consolider selon le cas la matrise des fondamentaux associs aux techniques managriales pour permettre ceux qui ont bnfici de promotions automatiques lanciennet, ou ceux qui ont russi des concours, de bien grer les quipes qui leur sont confies. Histogramme 1 : consolidation des taux de slection des types dominants (en %) Sil fallait retenir un qualificatif pour rsumer le manager ce serait celui de

Source : VELU F

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 71

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 2 : Consolidation des scores (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)%)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 72

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Radar 1 : Consolidation du profil du manager leader

Source : VELU F.

Tableau 24 : qualits du leader - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Qualits du leader Charisme A foi en lui A une Vision Il est clair Il est rigoureux A des qualits physiques (sportif) Dmontre des qualits entrepreneuriales Fiable A de lautorit Cratif, il invente les solutions Remet en cause les systmes organisationnels, process Possde comptences, une expertise mtier reconnues 1 2
Oui Oui Oui

3
Oui Oui

4
Non

7
Oui

8
Oui

10
Oui

11

12

13
Oui

14

15
Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 73

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Dmontre de la curiosit Rapide Pertinent Adaptabilit aux situations Source : VELU F.

Oui Oui Oui Oui

Tableau 25 : motivations du leader - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Motivations du leader Recherche de la russite Recherche de reconnaissance Source : VELU F. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Oui Oui

11

12

13

14

15

Tableau 26 : le leader et la conscience de lui-mme - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Le leader et sa conscience de luimme Se connait, connait son impact sur les autres Source : VELU F. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Oui

Tableau 27 : le leader communicant - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Le leader communiquant Communique auprs des collaborateurs, sait raconter une histoire qui mobilise, communique une vision A un mode de communication bienveillant Est dans lcoute 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui

Oui Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 74

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Sait communiquer auprs de sa hirarchie, aux instances dirigeantes et convaincre Sexpose, se met en valeur Source : VELU F.

Oui

Oui

Oui

Tableau 28 : le leader et les suiveurs - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Le leader et les suiveurs Est en soutien Est dans lempathie Suscite la confiance des collaborateurs Donne lexemple Sait sadapter aux dfauts des autres Il est juste et quitable Entraine ses quipes, fait adhrer Fait merger les individus Dvelopper lautonomie des personnes Sait sentourer Est Participatif, Oui dlgue Va vers les autres A de limpact sur les autres Est en raisonnance avec les groupes importants Prcise les missions Attribue les primes et les sanctions Source : VELU F. .
Oui

4
Oui

10
Oui

11

12

13

14

15

Oui Oui Oui

Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Oui Oui Oui

Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 75

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 29 : le leader et lentreprise - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Le leader et lentreprise Il est le garant des rgles Transmet les lments de la stratgie Est en charge des lments stratgiques, fixe les caps, dfinit les objectifs Dmontre sa capacit comprendre dautres mtiers sans pour autant en tre un expert Est engag dans les rsultats quil doit produire Il donne du sens Il accompagne des moments cls Porteur dthique, valeurs Cre les conditions de travail propices la satisfaction du personnel et la satisfaction du client Implique des parties prenantes internes et externes Source : VELU F. 1 2 3 4 5 6 7
Oui Oui Oui

10

11

12

13

14

15

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Tableau 30 : Pouvoir et leadership - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Pouvoir et leadership Est forcment en position hirarchique 1
Non

2
Oui

3
Non

4
Non

7
Non

10

11

12
Non

13

14
Non

15
Non

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 76

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


dtient un pouvoir statutaire A accs lautorit suprieure A accs aux informations rserves aux strates suprieures Contractualisation de la relation manager-manag et formalisation des droits et devoirs respectifs Source : VELU F.

Oui

Oui

Oui

Oui

Tableau 31 : le manager - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Le manager Organise Il est dans la dclinaison de la vision Il est proche de son quipe Il motive ses quipes, sait entraner Met en uvre Cest un expert mtier Cest un expert du management Est sur du court terme ou du moyen terme Cest un titre, un rle institutionnel Il encadre, gre une quipe Il a la responsabilit de donner les moyens et ressources son quipe Fait de la coordination oprationnelle, de 1
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

10

11

12

13

14

15
Oui

Oui

Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 77

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


services Ne travaille pas avec des parties prenantes externes Fait bouger dans les cadres Gre Optimise lexistant

Oui Oui Oui Oui

Oui Oui Lecture du tableau : Oui : Linterview a voqu positivement litem durant lentretien ; Non : Linterview a voqu ngativement l item ; Cellule vierge : linterview na pas voqu litem durant lentretien

Source : VELU F.

Lenjeu du dveloppement du leadership des managers pour les organisations rencontres est la prennit de lorganisation. Cest un moyen damliorer son efficacit et dassurer sa survie. Le dveloppement du leadership doit permettre dinsuffler une vision qui est ensuite dcline, diffuse dans toute lorganisation par des relais formels (le management) et informels (personnel en situation de leadership sur des actions, projets) et dont les gestes poss sont cohrents aux valeurs promues et la vision. Le dveloppement du leadership doit permettre de : Faire adhrer le personnel aux valeurs de lentreprise Dvelopper le sens des dcisions et des actions pour faire adhrer Dvelopper le sentiment dappartenance une communaut et renforcer la fidlit du personnel Dvelopper lengagement organisationnel du personnel

Tableau 32 : les enjeux du dveloppement du leadership des managers - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Enjeux du dveloppement du leadership Le dveloppement du leadership permet de faire adhrer ce qui fait sens pour lentreprise, aux valeurs Dveloppe la cohsion au sein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Oui

Oui

Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 78

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


de lquipe et une plus grande implication organisationnelle Une quipe suit dautant plus facilement un leader quil ny a pas denjeu hirarchique. Il ny a pas de recherche de reconnaissance. Leffet dentranement est plus fort Assurer la croissance de lentreprise donner lenvie et les moyens aux gens pour incarner la mission. Impliquer les leaders dans la fidlisation des talents sur les mtiers critiques Source : VELU F.

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

11.1.2 Comprendre la faon dont le leadership est repr

Selon notre chantillon, le reprage des personnes qui pourraient dvelopper du leadership ou qui le dveloppent dj peut se faire par : Lutilisation doutils lembauche lobservation sur le terrain ltude des demandes de formation lentretien annuel

Les tests lembauche permettent didentifier des profils potentiel (MBTI par exemple). Lobservation terrain permet didentifier de futurs leaders ou ceux qui le sont dj mais qui restent inconnus au niveau dun Sige. Les managers, les RRH constituent des relais qui participent leur

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 79

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? identification. Leur observation porte sur la capacit des personnes travailler en quipe, en rseaux, leur engagement dans des projets et dfis collectifs, leur capacit grer les priorits, lintrt quils portent lentreprise, ses projets, travers les questions quils posent ou leur attitude positive face aux projets qui font appel leur volontariat. Ltude des demandes de formations et plus particulirement ltude des distorsions entre la nature des demandes et des bnficiaires participent galement lidentification de futurs candidats leaders . Ainsi, un employ qui fait une demande de formation la gestion de projet doit veiller la curiosit dun RRH ou du Directeur de la Formation. Pas seulement du fait de lincongruit apparente de la demande, mais surtout par ce quelle peut ventuellement contenir en terme dengagement vis--vis de lorganisation et de potentiel latent. Lentretien annuel a galement t cit plusieurs reprises comme un outil participant au reprage du leadership. Cest souvent lunique support formel didentification.

Tableau 33 : reprer les leaders - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Reprer les leaders Auprs des quipes, en validant leur comprhension des messages de la direction transmis par les managers. Observation par les managers, ou les RH, des comportements : capacit travailler en quipe, got des dfis collectifs, la manire dont les personnes grent leurs priorits, lintrt port aux choses travers les questions poses Outil formel : lentretien annuel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 80

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Identification des carts entre la nature des demandes de formation et le poste occup par une personne Outils lembauche permettant davoir le profil du manager recrut Lancement de projets fonds sur le volontariat qui permettent de voir des personnes merger Implication dans des rseaux

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Lecture du tableau : Oui : Linterview a voqu positivement litem durant lentretien ; Non : Linterview a voqu ngativement l item ; Cellule vierge : linterview na pas voqu litem durant lentretien

Source : VELU F.

11.1.3 Identifier les facteurs dmergence et les dispositifs de dveloppement du leadership des managers

Il faut donner lenvie au gens et dvelopper le plaisir au travail. Cette remarque collecte loccasion dun entretien rsume bien ltat desprit dans lequel lentreprise doit tre oriente. Comment donner lenvie aux gens ? Nous avons relev au cours de notre tude un certain nombre de pistes : Rendre lorganisation innovante sous tous ses aspects o Tester les ides nouvelles o Sortir des cadres o Soutenir en cas dchec

Dvelopper le sentiment de reconnaissance

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 81

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? o Impliquer les quipes dans la dclinaison de la vision de lentreprise pour son appropriation o Diffuser les expriences russies o Mettre en avant lquipe pour dvelopper le sentiment de reconnaissance o Dvelopper les projets transverses, dcloisonner lorganisation et communiquer sur les groupes de travail et leurs rsultats o Valoriser la prise dinitiatives (reconnaissance financire, statutaire, participation des groupes significatifs comme un club dexperts, un rseau interprofessionnel) Donner de la visibilit, du sens lengagement o Formaliser les parcours de carrires, les avantages associs chacune des tapes et partager avec les candidats reprs o Formaliser les profils valoriss par lorganisation

Tableau 34 : facteurs dmergence et dispositifs de dveloppement du leadership des managers extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Facteurs dmergence du leadership et dispositifs Environnement de confiance Mise en situation Accepter lchec et soutenir Jouer sur la mobilit Dvelopper la crativit, dcloisonner lorganisation en travaillant en groupes de projets Faire sortir du cadre Formation au management, dveloppement personnel Coaching, tutorat Politique de

10

11

12

13

14

15

Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 82

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


carrire, donner au manager une vision de sa progression dans lentreprise Etre lcoute des initiatives et permettre de tester Accs des runions significatives, groupes de projets transverses, rseaux internes Communiquer sur les succs, les promotions, obtenus par le personnel, les formations mises en place pour dmontrer que lentreprise valorise les prises dinitiative montrer par lexemple Formaliser, partager une vision dentreprise et faire participer les quipes sa dclinaison en ayant fix des cadres et des espaces de discussions tous les niveaux Donner aux collaborateurs des cls de lecture du mode de management de leur manager : si je rencontre telle difficult, je ragi comme cela Partage des best practices managriales, Formaliser le profil du leader

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 83

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


recherch par lentreprise Sappuyer sur les tmoignages de leaders connus dans des secteurs dactivits diffrents

Oui

Lecture du tableau : Oui : Linterview a voqu positivement litem durant lentretien ; Non : Linterview a voqu ngativement l item ; Cellule vierge : linterview na pas voqu litem durant lentretien

Source : VELU F.

11.2 Les freins lmergence du leadership


La connaissance des freins lmergence du leadership est tout aussi importante que celle des leviers son mergence. Dailleurs, naurions-nous pas d commencer par eux ?! A vrai dire, nous pouvons nous interroger sur les chances de succs et la performance des actions qui sont engages en faveur du dveloppement du leadership si les freins ne sont pas levs ou au moins pris en considration. Une organisation autocratique laisse peu de place linitiative, la dlgation, linnovation. Elle force la conformit des comportements aux normes et aux respects des process, des directives. Le pouvoir est centralis et le leadership sans doute limit aux membres de la direction, voire au seul dirigeant. Toute volont de dvelopper le leadership du management au sein de cette organisation est freine par ce quinduit lorganisation elle-mme. La reconnaissance des individus est lie cette conformit aux normes. Les systmes de reconnaissance valorisent cette conformit. Dautres freins ont t voqus par notre chantillon comme par exemple le manque de temps des managers, labsence de pression ou encore les incohrences entre les gestes poss et les valeurs affiches par lorganisation. En ce qui concerne le premier frein, lun des tmoignages souligne les effets pervers induits par les tlphones portables et messageries lectroniques qui inondent les managers de messages. Limmdiatet des communications participe rendre urgent ce qui ne lest pas et participe au dveloppement du stress au sein des quipes et sans doute laffaiblissement de leur performance. Les managers ont les yeux rivs aux tableaux de bord, la ralisation de reportings et leur

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 84

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? management devient virtuel par lentremise des messages quils communiquent leurs subordonns. Ils nont plus le temps de soccuper deux... Labsence de pression a galement t voque. Cest le cas de cette socit dans le secteur agroalimentaire, mondialement connue, classe parmi les leaders sur son march. Linterview mentionne la difficult de dvelopper le leadership des managers car les rsultats sont l !. La marque porte la croissance les rsultats sont bons et les objectifs toujours atteints Les managers se cantonnent donc grer leurs quipes. Nous en convenons, il sagit dune situation exceptionnelle. Nanmoins, elle est intressante car elle lie le leadership lexistence dune forme de pression. En labsence de pression sur le rsultat produire, les managers ne dvelopperaient pas leur leadership Nous avons dj abord prcdemment limportance de rendre cohrents les gestes poss aux valeurs portes par lentreprise. Aussi, ne reviendrons-nous pas sur ce dernier thme. Nous laissons au lecteur le soin de consulter le tableau 35 (page 86) pour connatre les freins relevs au cours de lenqute. Quels leviers utiliser pour tenter damliorer le leadership des managers sil est impossible de modifier lorganisation pour la rendre plus propice linnovation et la prise dinitiatives ? Comment faire lorsque lon constate un mal tre des quipes au travail qui contient lmergence du leadership dun manager ? Le manager doit sans doute veiller : dvelopper sa proximit avec lquipe quil anime soutenir au jour le jour ses collaborateurs et les aider passer les caps difficiles en ne se cachant pas derrire leur autonomie . Il doit les accompagner dans leur autonomie et demeurer en soutien. valoriser lentraide, la solidarit au sein de lquipe pour renforcer la cohsion du groupe soutenir le dveloppement du personnel en favorisant sa progression professionnelle lorsque souhaite et lorsque possible rendre visible son service, son dpartement et sa contribution la performance de lorganisation pour dvelopper la reconnaissance personnelle des membres de lquipes lextrieur de la sphre immdiate

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 85

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? De manire gnrale, le manager pourra sinterroger sur lventuelle utilisation des facteurs de protection prsents en page 58 afin de rendre le contexte de travail le plus confortable possible au regard du contexte.

Tableau 35 : facteurs de non-mergence du leadership des managers - extrait de la grille de dpouillement des entretiens pour chacune des 15 organisations
Facteurs de nonmergence du leadership Centralisation du pouvoir, hirarchie forte, bureaucratie qui entrainent une conformit aux strictes procdures Absence despaces temps de rflexion, on a pas le temps de prendre du recul, on est sur du courtterme Absence de vision de la part de la Direction Gnrale Egocentrisme du dirigeant Une organisation floue o les rles sont mal dfinis Management autocratique ne laissant aucune place linitiative, lautonomie Absence de pression Mal tre des collaborateurs aux postes de travail Absence despace de rflexion sur les problmatiques managriales Manque de courage Manque dthique Incohrence entre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui Oui Oui

Oui

Oui Oui Oui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 86

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


les gestes poss et les valeurs affiches Gestion du personnel la tte du client Etre en position de domination sur un march et ne plus se remettre en question

Oui

Oui

Lecture du tableau : Oui : Linterview a voqu positivement litem durant lentretien ; Non : Linterview a voqu ngativement l item ; Cellule vierge : linterview na pas voqu litem durant lentretien

Source : VELU F.

12 DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP : quels dispositifs mettre en place ?


Notre recherche acadmique complte par notre tude terrain nous ont permis de comprendre la complexit du phnomne du leadership et de son dveloppement. De toute vidence, ce dernier ne peut se rsumer lutilisation de dispositifs que nous pourrions rsumer de la faon suivante : Former au management, coacher, tutorer pour assurer dans un premier temps la matrise des fondamentaux managriaux Mettre en situation les managers ayant priori les qualits associes au leadership. Cette mise en situation se faisant travers la mobilit horizontale, verticale et/ou gographique. Nous pourrions ce stade proposer au lecteur une liste de modules de formations ou de programmes de dveloppement personnel slectionns avec soin dans les catalogues des meilleures socits de conseil tout a pour a nous dirait-il ! Et il aurait raison Le dveloppement du leadership est, nous lavons vu, un phnomne complexe et de surcrot polysmique ! Les dispositifs associs son dveloppement ne peuvent donc pas se rsumer lutilisation de boites outils ! Nous avons vu quil tait li aux valeurs portes par lquipe dirigeante, par la ligne hirarchique, par lorganisation, par la nature de la personnalit du manager Cest un phnomne en cascade.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 87

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Alors que faire ? Comment rpondre cette problmatique ? Comment permettre au lecteur didentifier les dispositifs appropris son organisation et sur lesquels il pourra sappuyer pour dvelopper le leadership des managers ? La rponse sera ncessairement contextualise ! Nous proposons dans les pages qui suivent une dmarche pragmatique dveloppe partir de nos diffrentes recherches qui devrait permettre au lecteur de choisir les dispositifs les plus appropris.

12.1 Dfinir le type de leadership recherch : sentendre sur le sens !


Nous lavons vu, le leadership est porteur des valeurs de lentreprise et participe crer du sens et donner le sens. Lquipe de direction doit donc en partager une vision commune. Cest pour nous le point de dpart de toute construction de dispositif. Il faut se mettre daccord sur ce quil doit porter ! Le questionnaire que nous avons cr partir de ltude des publications scientifiques permet de dresser dans un premier temps la carte perceptuelle individuelle de chacun des membres dun comit de direction. (voir questionnaire page 144 et suiv.) Extrait Tableau 1 : Comparaison des diffrents types de leadership attendus lors des entretiens

Organisation 1 : Banque

Organisation 2 : Culture

Organisation14 : Association Source : VELU F.

Organisation 6 : Association

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 88

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Les rsultats obtenus lors de nos interviews (voir Extrait tableau 1 page 88) pourraient tre ceux dun Codir. Ils montrent bien les divergences de points de vue. Linterprtation du leadership est individuelle et porte sans doute plus les valeurs personnelles des rpondants que celles de lentreprise Le questionnaire peut tre auto-administr. Une fois complt, chaque rpondant entoure les rponses dans la grille de report des rponses remise par lanimateur (page 93 et suiv.). Les rponses peuvent galement tre saisies dans lapplication dveloppe par lauteur. Si les traitements sont effectus manuellement, lanimateur demande de comptabiliser la frquence dapparition des couples (chiffre x lettre) et de reporter les rsultats dans la grille ci-dessous et de procder ensuite aux calculs.

Tableau 36 : Exemple dutilisation dune Grille de calcul partir des lments des pages 93 et suivantes. Couples 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL (3) (4) (3)/(4) x 100 A 3 2 0 B C 1 8 1 5 1 1 6 42 14,29 EG Source : VELU F. 2 3 24 15 17 11 23 47,83 MO 30 49 54 90,74 AL 5 6 9 12 4 16 24 5 17 1 6 16 41 39,02 PR D 1 5 E 4 9 5 F G H TOTAL (1) 9 24 6 28 11 13 30 121 (2) 33 37 40 37 33 32 30 (1)/(2) x 100 27,27 64,86 15,00 75,68 33,33 40,63 100,00

CH TR TRS TRF PG AU SE

12,50 88,24 CT CR

66,67 29,41 LT CO

Les rsultats sont ensuite reports manuellement par les participants dans les grilles de reprsentation graphique des rsultats prvues cet effet (Histogramme 3, page 90).

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 89

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Histogramme 3 : Grilles de reprsentation des rsultats

0 (CH) Charisme (TR) Trait (TRS) Transactionnel (TRF) Transformationnel (PG) Path-Goal (AU) Authentic (SE) Servant

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

0 (EG) Egocentrique (CT) Court-termiste (CR) Cratif (MO) Moraliste (AL) Altruiste (LT) Long-termiste (CO) Conformiste (PR) Pragmatique

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

Source : VELU F. Llaboration du radar individuel se fait partir des rponses reportes sur la Grille de Report (page 93). Les colonnes Radar signalent les N de couples qui entrent dans la ralisation du radar. Lorsque la cellule Radar est grise, la lettre entoure par le participant nest pas comptabilise. Les participants calculent la frquence dapparition des lettres quils ont entoures et reportent les
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 90

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? rsultats dans la Grille Radar . Ils calculent ensuite les %, les reportent sur la Feuille Radar et relient les points entre eux.
Tableau 37 : Grille Radar

EA
Nb (1)/(3)x100 (2)/(3)x100

E (1) 16 94,11%

A (2) 1

TOTAL (3) 17

CL
Nb (1)/(3)x100

B (1) 0 0%

F (2) 6

TOTAL (3) 6

5,88% D (1) 4 57,14% 42,86% H (2) 3 TOTAL (3) 7

(2)/(3)x100 CC Nb (1)/(3)x100 (2)/(3)x100 C (1) 2 100%

100% G (2) 0 TOTAL (3) 2

MP
Nb (1)/(3)x100 (2)/(3)x100

0%

Source : VELU F.

Radar 2 : Feuille Radar

E : Altruiste A : Egocentrique B : Court-termiste F : Long-termiste C : Cratif G : Conformiste D : Moraliste H : Pragmatique

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 91

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Les rsultats obtenus donnent lieu une discussion entre les membres du Codir qui est alimente la fois par les apports de chacune des thories du leadership et des 34 critres utiliss dans le questionnaire (voir Histogramme 2 page 72). Lobjectif de ce partage est de dfinir de manire prcise ce quattend lentreprise du leadership de ses managers et de le formaliser sous la forme par exemple dune charte du leadership. Lquipe devra galement sinterroger tout au long de ce processus sur la pertinence du type de leadership recherch et la pratique de la dcentralisation au sein de lorganisation (voir Configurations organisationnelles et dispositifs de dveloppement du leadership page 97). Une fois ce calibrage effectu, il sagira de le dcliner dans le processus dembauche, dans la pratique quotidienne du management, dans les outils dvaluation Le middle management devrait galement complter ce questionnaire pour permettre lidentification des carts entre les attendus de lentreprise et la perception individuelle du leadership. Cest la lumire des carts et du contexte organisationnel que pourront tre dcids les dispositifs mettre en uvre pour amliorer leur leadership.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 92

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tableau 38 : Exemple de report dans une Grille de report des rponses
Code Choix Code Choix 1 2 1A 1A 2H 3G 4F 1A 1A 2C 3G 4C 1A 1D 2A 3B 4E 1D 1E 2H 3A 4D 1E 1A 2D 3B 4F 1A 1A 2H 3G 4F 2H 5H 6A 5H 6H 2D 6F 5H 5H 6B 2H 6F 5H 6A 6A 2C 6B 6A 7E 7E 2A 7E 6A 6H 7E 3B 7E 3A 6F 7E EA EA EA EA EA Code Choix Code Choix 1 2 1A 1A 2C 3G 4C 1A 1D 2A 3B 5E 1D 1E 2H 3A 5E 1E 2H 2D 3B 5H 1A 2D 2H 3G 5H 1A 2H 2C 3G 5H 6H 7E 6F 6B 7E 3B 7E 6B 7E 6A 3G 3B 7E 7E 6A 3G 7E 7E 7E 4E 6H 3A 7E 7E 6F 4D 3B 7E 7E 6B EA EA EA EA

N couples 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Radar

N couples 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Radar

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 93

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Code Choix Code Choix 1 2 1A 2C 2A 6B 5E 1D 2A 3B 4E 5E 1E 2H 3A 4D 5H 1A 2D 3B 4F 5H 1A 2H 3G 4F 5H 1A 2C 3G 4C 6A 4F 3G 7E 7E 4F 7E 3G 4E 5H 4F 4C 4E 4D 5E 7E 5E 7E 4F 5E 7E 5E 4D 4F 5H 7E 5H 4F 4C 5H 7E EA CC EA MP CL EA EA Code Choix Code Choix 1 2 1D 2A 3B 4E 6A 1E 2H 3A 4D 6H 1A 2D 3B 4F 6F 3B 2C 2H 3B 3G 5H 6B 2C 5H 3B 1C 2H 3B 5C 6H 3B 5H 4C 5E 6A 7E 5H 5E 5E 6A 7E 5E 6A 5H 6H 7E 4F 3G 1D 4F 2C 4D 4F 3G 2D 4F 3G 1D 4F 3G 2D 4F MP CL MP CL MP CL MP CL CC MP CL CL EA EA EA EA

N couples 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Radar

N couples 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121

Radar MP

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 94

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

12.2 Rechercher les carts entre les missions prescrites et effectives : conduite daudits de conformit
La congruence du statut des managers et des missions qui leur sont confies doit tre recherche. Les dispositifs qui pourraient tre dvelopps ce stade pourraient par exemple consister en la mise en place daudits ponctuels cherchant identifier les carts entre les missions prescrites et celles rellement poursuivies par les managers. Quelle part occupent les missions non prescrites et plus particulirement celles, qui parmi elles, ne concourent pas renforcer leur leadership, voire contribuent saper progressivement leur autorit. Cet audit serait aussi loccasion de sinterroger sur les missions prescrites incohrentes avec le statut du manager ! Leur frquence est-elle exceptionnelle, sagit-il de pratiques fortement ancres dans la culture organisationnelle, voire un biais introduit par le manager lui-mme et dans ce cas sinterroger sur les causes.

12.3 Les facteurs de protection et les dispositifs de dveloppement du leadership


Nous avons vu quune organisation pouvait influencer ngativement le dveloppement du leadership de ses managers au chapitre Les freins organisationnels : le leadership touff ! (page 54). Nous avons prsent 6 syndromes organisationnels et les facteurs de protection dvelopps par le personnel. Ces facteurs de protection sont des leviers potentiels que le manager doit savoir utiliser sil souhaite conserver, voire renforcer la dynamique de son quipe. Ces leviers sont actionnables y compris dans les organisations non-concernes par les syndromes et selon le degr de dcentralisation au poste du manager. Nous allons reprendre les lments du tableau 18 (page 58) et allons tenter dassocier des dispositifs favorisant le dveloppement du leadership. Bien entendu, nous ne livrons pas une boite outils cl en main, le choix des actions devant tre fait la lumire des rsultats du type de leadership recherch et du contexte propre lorganisation ! Les actions prsentes ne sont donc pas exhaustives. Nous les communiquons titre indicatif en reprenant lorsque possible celles qui ont t cites loccasion des entretiens que nous avons conduits.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 95

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tableau 39 : Facteurs de protection et dispositifs damlioration du leadership : pilotage par le manager Facteurs de protection des collaborateurs o Intrt au travail o Autonomie Dispositifs pilots par les managers o Organiser des runions avec lquipe pour : expliquer le sens du travail confi aux collaborateurs et le mettre en perspective avec les enjeux de lentreprise ; donner la parole aux collaborateurs pour quils puissent interpeller le manager sur les tches dont le sens est inconnu. Le manager apporte les rponses aux questions o Dvelopper la polyvalence, organiser des roulements de postes o Organiser des challenges sur lamlioration des pratiques professionnelles. Leur objectif est de conduire les collaborateurs proposer des pistes damlioration dans lorganisation du travail, dvelopper leur autonomie et favoriser lmergence de nouveaux leaders (sur des actions ; sur des projets) o Amliorer des conditions de travail, proposer des solutions lquipe o Relations horizontales o Fiert dappartenance o Organiser des runions de travail transverses avec dautres services en vue de dvelopper les liens et favoriser lmergence de solutions qui amliorent la performance de lentreprise. Ces runions peuvent concerner un problme rencontr par lun des services o Le leadership : des comptences visibles pour tre reconnue o Le leadership : au sein dune communaut de travail Illustrations de notre vision du leadership o Le leadership : un rle partag o Le leadership : une dimension du management

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 96

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? et tenter, en groupe, de trouver des solutions. o Sappuyer sur le journal interne pour communiquer sur les projets conduits par le service, son mode de management, la place de lquipe, sa solidarit. Faire tmoigner lquipe. Lquipe doit travailler sa visibilit lextrieur de sa sphre. o Relations des collaborateurs avec les managers de proximit o Soutien de la part des managers de proximit o Soutien des collgues o Automatiser le plus possible les tches dlaboration de reportings pour permettre au manager de consacrer le temps ncessaire son quipe. o Automatiser les traitements rptitifs aux postes des collaborateurs et les focaliser sur des missions plus forte valeur ajoute o Favoriser les comportements dentraide en travaillant sur la polyvalence des quipes, le partage dexpriences, les best-practices du service et leur formalisation o Faire participer lquipe la rsolution des problmes quelle rencontre o Soutenir lquipe, lui prter assistance
Source : VELU F. partir de TIRMARCHE O., (34) op.cit., p.54 et des entretiens

o Le leadership : au sein dune communaut de travail

12.4 Configurations organisationnelles et dispositifs de dveloppement du leadership


Passons prsent aux dispositifs qui peuvent tre mis en place par une organisation en vue de favoriser le dveloppement du leadership de ses managers. Nous posons comme hypothse de travail que le degr de dcentralisation a une influence sur la nature et lefficacit des dispositifs qui
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 97

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? peuvent tre mis en place et bien entendu sur la capacit du manager dvelopper son leadership. Lespace de libert au niveau du manager concern par un dispositif qui viserait lamlioration de son leadership impactera donc sa capacit le dvelopper. Nous segmenterons nos propositions par types dorganisations emprunts MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986). Cette approche complte celle que nous avons prsente au chapitre Les freins organisationnels : le leadership touff ! (page 54). Les dispositifs qui seront choisis par lentreprise et qui seraient incohrents avec le type dorganisation auront probablement peu de chance de produire les effets escompts. Lefficacit des dispositifs dpend des qualits intrinsques du manager, du type de leadership voulu ou accept par la direction, du type dorganisation et des zones concernes par la dcentralisation. Plus que des dispositifs, nous proposons une grille de lecture qui doit permettre au lecteur, partir de lidentification du type de structure organisationnelle pour laquelle il travaille, de comprendre les limites des dispositifs qui visent le dveloppement du leadership des managers.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 98

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 40 : Configurations structurelles de type Simple et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise
Mcanisme de Coordination Principal Code Partie clef de lOrganisation Dcentralisation Caractristiques Description des dispositifs dispositifs Recommand

Configuration Structurelle

Facteurs de contingence

Les ventuels dispositifs en place par TM

Jeunesse, petite taille, systme mis technique non

sophistiqu, lentreprise au service du simple et dveloppement des tourneront des techniques

environnement

dynamique, peut-tre hostile, managers Structure Simple Supervision Directe Sommet Stratgique ou trs fort besoin de pouvoir autour Inexistante de la direction,

structure managriales. Les actions (formations, coaching) qui

dmode.

Le dirigeant incarne lui seul concourront permettre le phnomne du leadership. Il aux peut tre managers de les MP

charismatique. Il comprendre

pourrait percevoir comme une mcanismes de protection menace ses prrogatives toute utiliss par leurs quipes et

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 99

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? tentative de dveloppement du les effets sur elles leadership collaborateurs. de ses contexte du CO

organisationnel

Les favoriseront le choix des

organisations autocratiques, de gestes appropris poser. tailles parfois importantes, se caractrisent par la Les dispositifs de

concentration du pouvoir aux formation qui viseraient mains dun seul homme. La dvelopper le leadership recherche du pouvoir du des managers dans un tel

dirigeant ou une crise majeure contexte auront sans doute peuvent tre les causes de cette peu deffet visible sur la situation dans des socits de performance des quipes. tailles plus importantes. Dans la petite structure : Absence dencadrement, de formalisation des procds de travail, tout gravite autour du dirigeant. Il est le point de convergence. Le leadership des ventuels managers nest pas une priorit. A titre dexemple, voici les objectifs pdagogiques dune formation consacre au leadership propose par un organisme de formation leader sur son march : - Construire sa vision en accord valeurs. avec ses

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 100

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Dans les grandes organisations : Le pouvoir de dcision des managers peut tre rduit notamment la suite dune crise o sous leffet dun dirigeant autocrate. - Faire adhrer en

communiquant efficacement sa vision. - Dcliner sa vision en actions oprationnelles. - Tenir compte du jeu des acteurs (alliances et freins). Il sagit dune approche centre sur les valeurs de lindividu dconnecte de la ralit organisationnelle et des valeurs et de de ses lentreprise

dirigeants ! Le manager sortira de cette formation boost par lanimateur

mais sera vite confront la ralit du terrain !


Source : VELU F. partir de (27) MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 101

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tableau 41 : Configurations structurelles de type Bureaucratie Mcaniste et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par
lentreprise Mcanisme de Coordination Principal Code Partie clef de lOrganisation Dcentralisation Caractristiques Description des dispositifs dispositifs Recommand

Configuration Structurelle

Facteurs de contingence Organisation ge, de grande taille, systme non technique automatis, simple et

rgulateur

environnement stable, Bureaucratie Mcaniste Standardisation de procds de travail Technostructure Horizontale limite

contrle

externe,

structure dmode.

Cette dorganisation

configuration est

presquautant centralise que la prcdente. Elle est obsde par le contrle et lintgrit des systmes. Elle est fonde sur lautorit de la position

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 102

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? qui est de nature Seule la

hirarchique . Technostructure dune

bnficie de

dcentralisation

pouvoir (organisationnel). Il rgne dans le cette principe

organisation

dunit de commandement.

Sommet Stratgique

Les

cadres

du

sommet

stratgique ont le pouvoir statutaire et organisationnel puisque cest l que rside le savoir, la perspective Une bonne densemble .

partie de lnergie de la Direction lintgrit Gnrale de la est

consacre au maintien de structure

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 103

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? malgr les conflits .

Technostructure

Technostructure

Les

analystes

de

la Le

dveloppement

du

TM

Technostructure

disposent pouvoir personnel et de la MP devraient CO

dun pouvoir organisationnel matrise des techniques car ils jouent un rle majeur danimation

dans les domaines de la contribuer dvelopper le coordination des activits de leadership des managers lorganisation standardisation procds de travail. Ils nont hirarchique lencadrement Oprationnel. du pas de et de de la de la Technostructure et ses faciliter limplmentation des nouvelles rgles et des relation nouveaux procds. avec Centre

Centre Oprationnel

Centre Oprationnel dveloppement du

Dans cette organisation, les Le tches oprationnelles

sont leadership des managers

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 104

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? simples, place routinires pour et du Centre Oprationnel TM

spcialises. Il y a peu de devrait tre fond sur leur lajustement capacit les rguler conflits, au les CO MP

mutuel. On y constate une mieux

prolifration des rgles de comprendre rgulations communication. et

de mcanismes de protection dvelopps par les

Le Centre oprationnel est de oprateurs et stimuler grande le taille. Lorsque la les comportements soutenir qui leur standardisation na pas prvu visent traitement dune quipe

interdpendance fonctionnelle, cette dernire devient souvent Lorganisation dun plan source de conflits contenus par de mobilit interne des lencadrement niveau. Lencadrement assure de premier managers au sein du MIH

Centre Oprationnel doit la contribuer une meilleure du production

liaison entre la technostructure comprhension et les units oprationnelles et systme vertical dinformation. de

joue le rle de support au flux global, crer du lien entre les services et participer

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 105

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? la rgulation des tensions. Ce parcours devrait

contribuer amliorer le leadership des managers concerns par cette

mobilit en dveloppant leur organisationnel pouvoir et leur

expertise dans la gestion des conflits.


Source : VELU F. partir de (27) MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 106

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Tableau 42 : Configurations structurelles de type Bureaucratie Professionnelle et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par
lentreprise Mcanisme de Coordination Principal Code Partie clef de lOrganisation Dcentralisation Caractristiques Description des dispositifs dispositifs Recommand

Configuration Structurelle

Facteurs de contingence Environnement complexe et stable, systme technique non sophistiqu, configuration

structurelle la mode

Bureaucratie Professionnelle

Standardisation de qualification

Centre Oprationnel

Horizontale et Verticale

La

bureaucratie

professionnelle met laccent sur le pouvoir de la

comptence . Les comits permanents et groupes de projets abondent. On observe souvent lexistence de 2 hirarchies. Lune de nature dmocratique,

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 107

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dirige du bas vers le haut concernant les professionnels. La seconde, du haut vers le bas, pour les fonctions de support logistique limage de ce que lon retrouve dans une structure Bureaucratique

Mcaniste. La Bureaucratie Professionnelle est une

structure rigide, bien adapte la production standardise mais pas linnovation. Le changement vient du processus lent, dvolution des professionnels : changer le

recrutement, la formation, la socialisation, la motivation au perfectionnement professionnel .

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 108

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Centre Oprationnel La Centre Oprationnel TM lexpertise

Bureaucratie Le leadership est fond

Professionnelle sappuie sur la sur standardisation

des professionnelle. Elle fait

qualifications des membres de peut tre passer au second du Centre Oprationnel, leur plan formation et leur socialisation. les qualits pourtant au des

managriales ncessaires

La

formation

permet dveloppement

dinternaliser les normes qui quipes servent le client et

susceptibles

qui dtre animes par les du Centre

conditionnent le travail des managers

professionnels Ils contrlent Oprationnel. leur travail. le travail des oprateurs est donc spcialis Lorganisation horizontalement mais largi favoriser verticalement . devra lappropriation

Ces des outils ncessaires la

professionnels font souvent matrise de la conduite des appel leur jugement. Si les runions de projets. standards de la Bureaucratie Mcaniste sont crs en La capacit dinnovation

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 109

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? interne par la Technostructure, des professionnels tant ceux de la Bureaucratie rduite du fait de la le par sont standardisation les qualification, de leur il EP

Professionnelle notamment

associations professionnelles, conviendra de favoriser les universitaires, formations leur participation aux

manifestations professionnelles et formations aux aux toutes


-

dernires techniques pour dvelopper leur expertise professionnelle capacit crative. et leur

Technostructure Lencadrement et

Technostructure la Limpact du leadership managers de tant la sur -

Technostructure ne sont pas des

dvelopps car le travail du Technostructure Centre Oprationnel est dj lorganisation coordonn standardisation par

la priori trs faible, aucun des dispositif nest envisag

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 110

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? qualifications.

Support Logistique

Support Logistique dveloppement de sur du ses pourra les MP TM

Le Support Logistique est Le dvelopp principalement et le

sert leadership Centre managers

Oprationnel. La qualit de ses sappuyer extrants partie conditionnera celle du

en dispositifs classiques de au la des CO

Centre formations management, comprhension

Oprationnel.

mcanismes de protection qui pourraient tre utiliss par sur les quipes et limpact organisationnel des

limplication

collaborateurs.
Source : VELU F. partir de MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 111

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 43 : Configurations structurelles de type Divisionnalis et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise
Mcanisme de Coordination Principal Code Partie clef de lOrganisation Dcentralisation Caractristiques Description des dispositifs dispositifs Recommand

Configuration Structurelle

Facteurs Marchs

de

contingence : Les

dispositifs

seront

diversifis, semblables ceux dune

organisation ge, de grande Bureaucratie Mcaniste. taille, besoin de pouvoir des cadres, structure la mode Standardisation des rsultats Ligne Hirarchique Verticale limite Il sagit dentits Sommet stratgique de la division quasi Ses membres peuvent TM MP CO MEH autonomes couples par une faire lobjet de dispositifs structure centrale le administrative visant amliorer leur sige. La leadership notamment en

Divisionnalise

dcentralisation se rsume la leur confiant au fil du dlgation accorde par les temps des divisions de quelques cadres du sige aux plus en plus larges, des

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 112

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? quelques directeurs des divisions ltranger, des pourra

divisions En gnral le sige groupes de divisions o laisse aux divisions presque lorganisation

toute latitude de dcision, puis prouver leur leadership. contrle les rsultats de ces dcisions. En thorie, la Structure Divisionnalise peut servir Technostructure regrouper des divisions de toutes formes structurelle . : Le dveloppement du

Structure Simple, Bureaucratie pouvoir personnel et de la Mcaniste, Professionnelle, matrise des techniques devraient TM Adhocratie. Le sige est une danimation

source de contrle externe qui contribuer dvelopper le impose des mesures de la leadership des managers performance et pousse les de la Technostructure et directeurs de division avoir faciliter limplmentation recours la planification des des nouvelles rgles et des actions pour garantir que le nouveaux procds. personnel de la division

MP

CO

poursuivra les objectifs de

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 113

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? performance , et ceci impose Centre Oprationnel encore dautres normes Le dveloppement du

spcifiques aux dcisions et leadership des managers actions de ce personnel. La du Centre Oprationnel divisionnalisation conduit les devrait tre fond sur leur divisions tre plus capacit les rguler conflits, au les TM

centralises et plus formalises mieux

quelles ne le seraient si elles comprendre taient des

organisations mcanismes de protection par les MP

indpendantes. Les divisions dvelopps voluent donc vers

une oprateurs et stimuler comportements soutenir qui leur CO

structure de type Bureaucratie les

Mcaniste. Les critres de visent performance deviennent des quipe obsessions, vacuant les buts qui ne peuvent la pas

tre Lorganisation dun plan des de mobilit interne des au sein du

mesurs :

qualit

produits, la fiert vis--vis du managers aux

travail, la qualit du service Centre Oprationnel doit consommateurs Le contribuer une meilleure du MIH

systme de contrle de la comprhension

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 114

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Structure Divisionnalise systme de production lamne agir, au mieux, sans global, crer du lien entre tenir compte du social et, au les services et participer pis, de faon socialement la rgulation des tensions. Ce parcours devrait

irresponsable.

contribuer amliorer le leadership des managers concerns par cette

mobilit en dveloppant leur organisationnel pouvoir et leur

expertise dans la gestion des conflits.


Source : VELU F. partir de MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 115

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 44 : Configurations structurelles de type Adhocratie et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise
Mcanisme de Coordination Principal Code Partie clef de lOrganisation Dcentralisation Caractristiques Description des dispositifs dispositifs Recommand

Configuration Structurelle

Adhocratie Oprationnelle et administrative

Facteurs

de

contingence : complexe,

Environnement

dynamique (parfois disparate), organisation pour Fonctions de Support Logistique Slective professionnelle), technique souvent Adhocratie jeune (surtout ladhocratie systme et (dans

Ajustement Mutuel

sophistiqu automatis

Administrative),

structure la mode.

Le travail y est complexe et Les cadres du sommet lutilisation standardisation de et de la stratgique et ceux de la la ligne hirarchique doivent

EP

TM

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 116

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? supervision directe sont dvelopper de srieuses MP impossibles. Il y a peu de habilets dans lart de cadres hirarchiques pour persuader, ngocier, CO

exercer sur les oprateurs une dvelopper des coalitions, supervision directe troite. matriser des budgets, des aux dlais. Les dispositifs qui de visent amliorer le des leadership des managers Cette doivent tre proposs Lorganisation cadres des confie missions au sein

MIH

coordination groupes de

MIV

projet. est

coordination

galement tous ceux qui sont amens

assure par des experts. Ils piloter des groupes de consacrent une bonne partie projet dans lorganisation de leur temps des activits nonobstant leur niveau de liaison et de ngociation, statutaire. Au fur et ils ralisent la coordination mesure de leur russite, latrale entre les quipes et les lorganisation pourra leur units fonctionnelles. Les confier des groupes de

experts sont rpartis dans projet plus importants. toute la structure, dans les Elle communiquera sur fonctions de supports, dans la les succs obtenus par les hirarchie comme dans le quipes, diffusera les best-

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 117

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Centre Oprationnel. . Le practices, organisera des parcours professionnels horizontaux et verticaux Lorganisation tend dployer pour les meilleurs les spcialistes en petites lments, crera des pouvoir est li lexpertise.

units (groupes de projet) pour opportunits de rencontres la ralisation du travail. Elle avec les principaux favorise lajustement mutuel responsables pour lintrieur des quipes et entre marquer symboliquement les quipes et une la reconnaissance de dcentralisation slective vers lentreprise et/ou les ces quipes et lintrieur de accueillera au sein de ces quipes situs divers clubs internes rservs endroits de lorganisation. aux lments les plus Cest la configuration qui prometteurs. respecte le moins les principes classiques spcialement de gestion, lunit et de

commandement. LAdhocratie tend utiliser la fois le regroupement par fonction et

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 118

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? le regroupement par projet, dans une structure matricielle. La dcentralisation est

slective horizontalement et verticalement. Le pouvoir de dcision est distribu entre cadres et non-cadres tous les niveaux de la hirarchie, en fonction de la nature des dcisions prendre.

La administrative

composante dune

Adhocratie apparat comme une masse organique fonctionnels de et (et dans Oprationnelle)

cadres dexperts

hirarchiques

doprateurs lAdhocratie

qui travaillent ensemble sur des projets ad hoc sur la base

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 119

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? de relations changeant

constamment.

Adhocratie Oprationnelle

Elle innove et rsout des problmes directement pour ses clients. Ses quipes

travaillent le plus souvent dans le cadre de contrats. A la diffrence de la Bureaucratie Professionnelle qui classe le problme rsoudre parmi les cas connus et slectionne le programme correspondant, Oprationnelle solution. Les standard lAdhocratie invente la

activits et

administratives

oprationnelles tendent y tre confondues dans un seul effort : dans le cadre dun

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 120

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? projet, la planification et la conception du travail sont difficiles distinguer de lexcution. LAdhocratie Administrative fonctionne avec des groupes de projets qui ne servent pas les clients mais la servent ellemme. Le Centre

Adhocratie Administrative

Oprationnel est spar du reste de lorganisation. Le Centre Oprationnel peut tre constitu Mcaniste, en ou Bureaucratie automatis,

voire supprim, ses activits tant dans ce cas sous-traites lextrieur de lorganisation.

Source : VELU F. partir de MINTZBERG H. dans Structure et Dynamique des Organisations (Editions dOrganisation et Agence dArc p.269 et suiv., 1986 INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 121

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 45 : Synthse par types de configurations structurelles des dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise
Techniques managriales (TM) X Mcanismes de Protection (MP) X Expertise professionnelle (EP) Contexte Organisationnel (CO) X Mobilit Interne Horizontale (MIH) Mobilit Interne Verticale (MIV) Mobilit Externe Horizontale (MEH) Impact des dispositifs sur le leadership des managers Faible

Type organisation Structure Simple

Niveau

Ligne hirarchique Managers de la Technostructure

Moyen fort

Bureaucratie Mcaniste

Managers du Centre Oprationnel Managers de le Technostructure

Faible moyen

Bureaucratie Professionnelle

Managers du Centre Oprationnel Managers du Support logistique

Moyen fort

Faible Moyen

Structure Divisionnalise

Sommet Stratgique de la division

Moyen fort

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 122

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Type organisation Niveau Techniques managriales (TM) X Mcanismes de Protection (MP) X Expertise professionnelle (EP) Contexte Organisationnel (CO) X Mobilit Interne Horizontale (MIH) Mobilit Interne Verticale (MIV) Mobilit Externe Horizontale (MEH) X Impact des dispositifs sur le leadership des managers Moyen fort

Structure Divisionnalise (suite)

Managers de le Technostructure Managers du Centre Oprationnel Sommet stratgique Ligne hirarchique Chefs de projets hors cadres

Faible moyen

Moyen fort

Adhocratie

Moyen fort

Moyen fort

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 123

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

13 PISTES POUR LAVENIR


13.1 Amliorer loutil de mesure du leadership
La construction de loutil que nous prsentons en Annexe Construction du questionnaire (page 129) sest faite autour des thories du leadership prsentes dans ce mmoire. Les 34 propositions en ont t extraites. Il conviendrait de valider que les critres retenus discriminent de manire optimale chacune des thories. Le second niveau danalyse que nous proposons autour des axes Egocentrique-Altruiste ; Courttermiste-Long-termiste ; Cratif-Conformiste ; Moraliste-Pragmatique a t construit aprs que nous ayons termin llaboration de loutil dvaluation fond sur les thories du leadership. Nous avons constat la sous-reprsentation du critre Cratif et avons t amen introduire des propositions supplmentaires qui participent galement au niveau danalyse prcdent. Nanmoins, loutil devra faire lobjet dune nouvelle mise jour de telle sorte que les rsultats qui figurent dans les cellules Total de la Grille Radar (Tableau 37, page 91) soient le plus homognes possible.

13.2 Le leadership, un phnomne li la dcentralisation ?


Lors de nos entretiens, nous avons constat que les organisations de type Bureaucratie Mcaniste taient, semble til, plus concernes par la formation des managers aux fondamentaux managriaux quau dveloppement de leur leadership. Ce sujet pouvait mme parfois sembler tabou ! Nous avons pos comme hypothse que la configuration organisationnelle avait un impact sur la nature du leadership potentiellement dveloppable . La nature du leadership na-t-il pas un lien avec la pratique de la dcentralisation dans lorganisation ? Na-t-on pas plus de chance de rencontrer du leadership dans les espaces rendus libres par la dcentralisation ? Ces espaces de libert ne participent-ils pas son dveloppement ? Par exemple, dans une Structure Simple caractrise par une centralisation horizontale et verticale, le dirigeant incarne lui seul le phnomne du leadership. Il pourrait percevoir comme une menace ses prrogatives toute tentative de dveloppement du leadership de ses collaborateurs. Dans une organisation centralise, o de manire plus large, dans les espaces o rgnent la supervision directe et/ou la standardisation, quelle place, quelle forme le leadership peut-il prendre ? Dans une bureaucratie professionnelle sera-t-il ncessairement li lexpertise mtier o pourra t-il prendre une autre forme, sachant que lautorit
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 124

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? semble reposer sur cette expertise dans ce type de contexte ? Voil quelques pistes de rflexion qui pourraient nourrir la recherche sur le leadership des managers.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 125

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

14 CONCLUSION
Sil fallait retenir quelques ides-maitresses du leadership, quelles seraient-elles ? Tout dabord, nous le voyons comme un phnomne qui pourrait tre reprsent sous la forme dune boule facette. Chaque personne peroit une ou plusieurs facettes selon la position quil occupe, selon sa carte perceptuelle du monde... Si le phnomne pris dans sa globalit est le mme, la perception individuelle nest donc pas ncessairement la mme pour tous car chacun nen peroit quune partie. Aussi, dcider damliorer le leadership des managers pour rendre lorganisation plus efficace suppose de se mettre daccord pralablement sur ce que lon veut vraiment comme type de leadership ! Quels sont les facettes les plus importantes pour la direction gnrale et pour les autres membres du Codir ? Car au fond, cest bien leur(s) reprsentation(s) du monde qui simpose(nt) au jour le jour et cest la cohrence de leur vision du leadership qui donnera sens ou pas aux gestes poss. Nous voyons le leadership comme un phnomne en cascade qui irrigue toute lentreprise depuis le sommet stratgique jusquau personnel. Lenjeu du leadership est la performance durable de lorganisation et non pas phmre de son dtenteur. Le leadership est porteur des valeurs de lentreprise ! L encore, il convient quelles soient partages par tous et traduites de faon oprationnelle. Prenons un exemple. Si lune des valeurs de lentreprise est lquipe au cur de la russite de lorganisation le leadership attendu du manager devra y faire cho. Le manager devra tmoigner par exemple sa confiance vis--vis de ses quipes en leur confiant des projets, en dveloppant leur autonomie, en dmontrant sa bienveillance vis--vis delles, en acceptant lchec et le droit lerreur Les systmes dvaluation devront tenir compte des actions quil aura conduites en faveur des valeurs portes par lorganisation. Pour que le leadership puisse se dvelopper, lorganisation dispose de leviers sur lesquels elle peut agir, comme par exemples les : qualits fondatrices du leadership comportements du manager-leader relations du manager-leader au pouvoir attitudes du leader vis--vis de son quipe

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 126

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Mais avant dagir sur ces leviers, il importe que les attentes de lorganisation par rapport au dveloppement du leadership soient conformes au type de leadership quelle peut elle-mme produire ! La nature du leadership, et les espaces o il peut se dvelopper sont sans doute contingents du type de structure organisationnelle auquel cette organisation appartient et de son degr de dcentralisation. Par exemple, lexistence dune centralisation forte au Sommet Stratgique dans une configuration structurelle de type Simple ou Bureaucratie Mcaniste ne favorisera pas lmergence du leadership du management intermdiaire et contribuera dvelopper le cas chant un leadership de type charismatique au niveau du dirigeant. Nous avons galement dcrit des environnements de travail qui freinent sans doute lmergence du leadership et avons vu que les managers peuvent disposer malgr cela de leviers qui concourent dvelopper ou maintenir leur leadership : les facteurs de protection . Encore faut-il quils en aient connaissance pour pouvoir agir dessus !

Nous ne souhaitions pas quitter le lecteur sans faire quelques observations... Les thories que nous avons prsentes sont de nature anthropocentrique. Rien dtonnant nous dira til puisque jusqu preuve du contraire le manager-leader est un tre humain ! Cest tout fait exact et nous partageons jusqu l son point de vue. Le lecteur sera sans doute daccord pour dire quil ny a pas un profil type de manager leader dont laddition des qualits fonderait systmatiquement son statut de leader ! On la vu tout au long de ce mmoire, le phnomne est bien plus complexe que cela. Ne pourrait-on pas aborder ltude de ce phnomne sous un autre angle dattaque ? Ne pourrait-on pas non plus partir de ltude des leaders mais des organisations dans lesquelles ils travaillent ? Au fond, ny a-t-il pas une corrlation entre le type de configuration structurelle et lmergence dun type de leadership en particulier ou de qualits essentielles son mergence ? Ces qualits seraient elles contingentes de lorganisation ? Lintrt de cette question est de nous permettre de nous inscrire dans une dmarche qui vise rendre cohrent les attendus dun Codir ou dune DRH par rapport la performance des managers. Si la structure organisationnelle permet de prdire les types de leadership qui peuvent se dvelopper au sein des sommet stratgique, ligne hirarchique, technostructure, support logistique et centre oprationnel, si loutil prsent dans ce mmoire permet de voir le chemin quil reste parcourir pour rendre conforme les visions individuelles dun Codir un scnario raliste contingent du type de structure organisationnelle, le choix des dispositifs qui viseront son dveloppement ne pourrait-il pas tre facilit et contribuer ce faisant la

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 127

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? performance de lorganisation ? Nest-ce pas l lenjeu du dveloppement du leadership des managers ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 128

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15 ANNEXES 15.1 Construction du questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader

15.1.1 Prsentation gnrale

Nous avons dress

au chapitre Le leadership : un concept polysmique la liste des

caractristiques de chacune des principales thories du leadership (voir par exemple les tableaux des pages 23 et 36). Nous allons dans les pages qui suivent prsenter 21 tableaux, soit 21 couples thoriques que nous allons confronter comme par exemple le couple Charisme Trait .

Tableau 46: Matrice de confrontation des 21 couples thoriques


Charisme Charisme Trait Transactionnel Transformationnel Path-Goal Authentic Servant Trait Transactionnel Transformationnel PathGoal Authentic Servant

Source : VELU F.

Chaque tableau comprend au moins 5 propositions par thorie. Il y a au total 121 combinaisons de couples de propositions. Nous demandons linterview, au dbut de lentretien, de slectionner pour chaque couple de propositions, celle qui lui parat la plus proche de lide quil se fait du leadership. Il est forc de faire un choix ! Chaque proposition retenue est comptabilise 1. Ce premier traitement permet dobtenir les histogrammes et radar des pages 71 et suivantes. Il ny a pas de lien logique au sein de chaque couple de propositions. Cette mthode permet dviter les strotypes dont le risque est videmment lidentification dun profil de leader ayant toutes les caractristiques idales.
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 129

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 4 : Orientation de linterview vis--vis du leadership des managers

Source : VELU F.

Les propositions ont t ensuite regroupes autour de caractristiques dominantes puis confrontes deux deux (Tableaux 49 69 pages 133 143). Ainsi, nous avons oppos le leader Egocentriste au leader Altruiste, etc Les cls de rpartition figurent dans le tableau 48 (page 131 et suiv.)

Tableau 47 : Styles dominants

Egocentriste Altruiste Court-termiste Long-termiste Cratif Conformiste Moraliste Pragmatique


Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 130

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Les rsultats de cette confrontation sur le Radar 3 (ci-dessous) doivent tre compris de la faon suivante : sur lensemble des couples de propositions opposant le leader Conformiste au leader Cratif, le rpondant a choisi dans 100% des cas les propositions associes au leader Cratif.

Radar 3 : Attentes vis--vis du leadership

Source : VELU F.

Tableau 48 : Correspondances entre propositions et styles de leadership


Propositions Il sastreint obtenir des rsultats Il est passionn par les buts quil sest fix Il met constamment en pratique ses valeurs Il dveloppe des relations long-terme Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il a une vision de l'avenir Il dsire influencer les autres Styles leadership Authentic Authentic Authentic Authentic Authentic Charisme Charisme Charisme Styles dominants Court-termiste Egocentrique Egocentrique Long-termiste Pragmatique Altruiste Cratif Egocentrique

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 131

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il est dominant Il est plein dassurance Il a un sens fort de ses valeurs morales Il est accessible et ouvert Il est courtois et amical Il recherche en permanence l'amlioration des systmes Il dfinit ce qui est attendu Il fixe les agendas des tches Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il a le pouvoir de soulager les autres Il apporte son soutien son quipe Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut Il est lcoute et dans lempathie Il est engag dans le dveloppement dautrui Il est original Il est original dans la rsolution de problmes Il a la volont de russir Il accepte les consquences de ses dcisions Il connait le mtier Il tolre la frustration et les retards Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il se focalise sur les questions tactiques Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il est en qute de sens de ltre humain Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est orient sur les missions et les stratgies Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Source : VELU F. Charisme Charisme Charisme Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Servant Servant Servant Servant Servant Trait Trait Trait Trait Trait Trait Transactionnel Transactionnel Transactionnel Transactionnel Transactionnel Transformationnel Transformationnel Transformationnel Transformationnel Transformationnel Egocentrique Egocentrique Moraliste Altruiste Altruiste Cratif Pragmatique Pragmatique Pragmatique Altruiste Altruiste Altruiste Altruiste Altruiste Cratif Cratif Egocentrique Moraliste Pragmatique Pragmatique Conformiste Conformiste Court-termiste Court-termiste Egocentrique Altruiste Cratif Long-termiste Long-termiste Moraliste

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 132

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.1.2 Tableaux des couples thoriques et des propositions

Tableau 49 : Charisme Trait N Proposition 1 couples 1 6 Il est dominant Style Style Style Style leadership leadership dominant 1 dominant 2 S1 S2 Charisme Trait Egocentrique Pragmatique Charisme Trait Egocentrique Moraliste

Proposition 2

11 16

21

Il connait le mtier Il accepte les Il dsire influencer les consquences de autres ses dcisions Il tolre la Il est plein dassurance frustration et les retards Il a un sens fort de ses Il est original valeurs morales Il a des attentes leves vis--vis des Il a la volont de suiveurs et a la russir certitude quils russiront

Charisme Charisme

Trait Trait

Egocentrique Pragmatique Moraliste Cratif

Charisme

Trait

Altruiste

Egocentrique

Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p. 23, Bolden op.cit., p.13 et House op.cit., p.34 Tableau 50 : Charisme Transactionnel N Proposition 1 couples Style Style leadership leadership S2 S1 Style dominant 1 Style dominant 2

Proposition 2

26

Il est dominant

36

Il est plein dassurance

41

Il a un sens fort de ses valeurs morales

Il est orient court-terme et Courtsintresse aux Charisme Transactionnel Egocentrique termiste donnes concrtes Il se focalise sur Courtles questions Charisme Transactionnel Egocentrique termiste tactiques Il rpond aux attentes en sappuyant sur les Charisme Transactionnel Moraliste Conformiste systmes existants

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 133

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il est orient court-terme et 42 sintresse aux Charisme Transactionnel donnes concrtes Il soutient les structures et Il a des attentes systmes qui leves vis--vis des maximisent 46 suiveurs et a la Charisme Transactionnel lefficacit et certitude quils garantissent les russiront profits court terme Il soutient les structures et systmes qui Il a une vision de maximisent 116 Charisme Transactionnel l'avenir lefficacit et garantissent les profits court terme Source : VELU F. partir de Bolden op.cit., p.13 et House op.cit., p.34 Tableau 51 - Charisme Transformationnel N Proposition 1 couples 56 Il dsire influencer les autres Proposition 2 Style leadership S1 Charisme Charisme Charisme Style leadership S2 Transformationnel Transformationnel Transformationnel Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront

Altruiste

Courttermiste

Altruiste

Conformiste

Cratif

Conformiste

Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il transcende les aspects 61 Il est plein dassurance quotidiens des affaires Il a des attentes leves vis--vis Il redfinit les postes pour 71 des suiveurs et a la certitude leur donner plus de sens et quils russiront dambition Source : VELU F. partir de Bolden op.cit., p.13 et House op.cit., p.34 Tableau 52 - Charisme Path Goal N Proposition 1 couples 2 Il dsire influencer les autres 76 81 86 91 96 Il est dominant Il dsire influencer les autres Il est plein dassurance Il a un sens fort de ses valeurs morales Il a des attentes leves vis--vis Pr oposition 2 Il dfinit ce qui est attendu Il est courtois et amical Il est accessible et ouvert Il dfinit ce qui est attendu Il fixe les agendas des tches Il fixe les procdures et les

Style leadership S1 Charisme Charisme Charisme Charisme Charisme Charisme

Style leadership S2 Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 134

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


des suiveurs et a la certitude modes de rgulation quils russiront 101 Il est dominant Il est accessible et ouvert Source : VELU F. partir de Bolden op.cit., p.13 et House op.cit., p.34 Tableau 53 - Charisme Authentic N Proposition 1 couples 7 12 17 31 Il est plein dassurance Il a un sens fort de ses valeurs morales Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il dsire influencer les autres Proposition 2 Il dveloppe des relations long-terme Il dveloppe des relations long-terme Il sastreint obtenir des rsultats Style leadership S1 Charisme Charisme Charisme Style leadership S2 Authentic Authentic Authentic

Charisme

Path Goal

Il conduit son quipe tant Charisme Authentic avec la tte quavec le coeur Il conduit son quipe tant 51 Il est dominant Charisme Authentic avec la tte quavec le coeur Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13, House op.cit. p.34, George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39 Tableau 54 - Charisme Servant N Proposition 1 couples 22 Il est dominant Proposition 2 Style leadership S1 Style leadership S2 Servant Servant Servant Servant Servant

Il est lcoute et dans Charisme lempathie Il a le pouvoir de soulager les 27 Il dsire influencer les autres Charisme autres Il apporte son soutien son 32 Il est plein dassurance Charisme quipe Il a un sens fort de ses valeurs Il est engag dans le 37 Charisme morales dveloppement dautrui Il a un sens fort de ses valeurs Il est lcoute et dans 66 Charisme morales lempathie Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13, House op.cit. p.34, Greenleaf op.cit. p.38

Tableau 55 - Trait Transactionnel N couples 28 Proposition 1 Il tolre la frustration et les retards Proposition 2 Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Style leadership S1 Trait Style leadership S2 Transactionnel

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 135

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il considre que les personnes travaillent 52 principalement pour gagner leur vie Il tolre la frustration et les Il se focalise sur les questions 57 retards tactiques Il rpond aux attentes en 62 Il est original sappuyant sur les systmes existants Il soutient les structures et systmes qui maximisent 67 Il a la volont de russir lefficacit et garantissent les profits court terme Il soutient les structures et systmes qui maximisent 107 Il est original lefficacit et garantissent les profits court terme Il rpond aux attentes en Il est original dans la rsolution 113 sappuyant sur les systmes de problmes existants Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p.23, Bolden op.cit. p.13 Il accepte les consquences de ses dcisions

Trait

Transactionnel

Trait Trait

Transactionnel Transactionnel

Trait

Transactionnel

Trait

Transactionnel

Trait

Transactionnel

Tableau 56 - Trait Transformationnel N Proposition 1 couples 72 Il connait le mtier Proposition 2 Style leadership S1 Trait Trait Trait Trait Style leadership S2 Transformation nel Transformation nel Transformation nel Transformation nel

Il est en qute de sens de ltre humain Il se proccupe des buts, Il tolre la frustration et les 82 valeurs, de la morale et de retards lthique Il est orient sur les missions 87 Il est original et les stratgies Il redfinit les postes pour 92 Il a la volont de russir leur donner plus de sens et dambition Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p.23, Bolden op.cit. p.13

Tableau 57 - Trait Path Goal N Proposition 1 couples 8 Il est original 13 Il a la volont de russir Proposition 2 Il fixe les agendas des tches Il fixe les procdures et les modes de rgulation Style leadership S1 Trait Trait Style leadership S2 Path Goal Path Goal

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 136

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


97 114 Il connait le mtier Il est courtois et amical Il fixe les procdures et les modes Il accepte les consquences de rgulation de ses dcisions Trait Path Goal Path Goal Trait

Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p.23, House op.cit. p.34 Tableau 58 - Trait Authentic N Proposition 1 couples Il tolre la frustration et les 3 retards 18 23 33 38 102 120 Il connait le mtier Il accepte les consquences de ses dcisions Il est original Il a la volont de russir Il accepte les consquences de ses dcisions Proposition 2 Il met constamment en pratique ses valeurs Il est passionn par les buts quil sest fix Il met constamment en pratique ses valeurs Il dveloppe des relations long-terme Il sastreint obtenir des rsultats Il est passionn par les buts quil sest fix Style leadership S1 Trait Trait Trait Trait Trait Trait Style leadership S2 Authentic Authentic Authentic Authentic Authentic Authentic Trait

Il conduit son quipe tant avec la Il accepte les consquences Authentic tte quavec le coeur de ses dcisions Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p.23, George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39

Tableau 59 - Trait Servant N Proposition 1 couples 43 Il connait le mtier 47 48 53 58 63 77 Il connait le mtier Proposition 2 Il est lcoute et dans lempathie Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut Style Style leadership S1 leadership S2 Trait Servant Trait Trait Trait Trait Trait Trait Servant Servant Servant Servant Servant Servant

Il accepte les consquences Il a le pouvoir de soulager les de ses dcisions autres Il tolre la frustration et les Il apporte son soutien son quipe retards Il est engag dans le Il est original dveloppement dautrui Il a la volont de russir Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut

Il accepte les consquences Il a le pouvoir de soulager les de ses dcisions autres Source : VELU F. partir de Stogdill op.cit., p.23, Greenleaf op.cit. p.38

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 137

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 60 - Transactionnel Transformationnel N Proposition 1 couples Il est orient court-terme et 68 sintresse aux donnes concrtes Il considre que les personnes 73 travaillent principalement pour gagner leur vie Il se focalise sur les questions 78 tactiques Il rpond aux attentes en 83 sappuyant sur les systmes existants Il soutient les structures et systmes qui maximisent 88 lefficacit et garantissent les profits court terme Il est orient court-terme et 106 sintresse aux donnes concrtes Il se focalise sur les questions 109 tactiques Il est orient court-terme et 115 sintresse aux donnes concrtes Il se focalise sur les questions 118 tactiques Il est orient court-terme et 121 sintresse aux donnes concrtes Proposition 2 Il est en qute de sens de ltre humain Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il est orient sur les missions et les stratgies Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est orient sur les missions et les stratgies Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il est orient sur les missions et les stratgies Il transcende les aspects quotidiens des affaires Style leadership S1 Style leadership S2

Transactionnel Transformationnel

Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel

Transactionnel Transformationnel

Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel Transactionnel Transformationnel

Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13

Tableau 61 - Transactionnel path Goal N Proposition 1 couples Proposition 2 Style leadership S1 Style leadership S2

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 138

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il se focalise sur les questions tactiques Il recherche en permanence l'amlioration des systmes

Il fixe les agendas des tches Il fixe les procdures et les modes de rgulation

Transactionnel

Path Goal

Transactionnel

Path Goal

93

Il est courtois et amical

Transactionnel

Path Goal

98

Il est accessible et ouvert

Transactionnel

Path Goal

103

Il dfinit ce qui est attendu

Transactionnel Path Goal

Path Goal Transactionnel

Il rpond aux attentes en 119 sappuyant sur les systmes existants Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13, House op.cit. p.34

Tableau 62 - Transactionnel Authentic N Proposition 1 couples Il est orient court-terme et 14 sintresse aux donnes concrtes 24 Proposition 2 Il est passionn par les buts quil sest fix Style leadership S1 Transactionnel Style leadership S2 Authentic

Il conduit son quipe tant Il se focalise sur les questions avec la tte quavec le Transactionnel Authentic tactiques coeur Il rpond aux attentes en Il dveloppe des relations 29 sappuyant sur les systmes Transactionnel Authentic long-terme existants Il soutient les structures et systmes qui maximisent Il sastreint obtenir des 34 Transactionnel Authentic lefficacit et garantissent les rsultats profits court terme Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13, George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39

Tableau 63 - Transactionnel Servant N Proposition 1 couples Il considre que les 19 personnes travaillent Proposition 2 Il est lcoute et dans lempathie Style leadership S1 Transactionnel Style leadership S2 Servant

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 139

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


principalement pour gagner leur vie Il est orient court-terme et Il est lcoute et dans 39 sintresse aux donnes Transactionnel lempathie concrtes Il considre que les personnes travaillent Il a le pouvoir de soulager 44 Transactionnel principalement pour gagner les autres leur vie Il se focalise sur les questions Il apporte son soutien son 49 Transactionnel tactiques quipe Il rpond aux attentes en Il est engag dans le 54 sappuyant sur les systmes Transactionnel dveloppement dautrui existants Il soutient les structures et Il dveloppe dans son systmes qui maximisent 59 quipe un sentiment de Transactionnel lefficacit et garantissent les communaut profits court terme Source : VELU F. partir de Bolden op.cit. p.13, Greenleaf op.cit. p.38 Servant

Servant

Servant Servant

Servant

Tableau 64 - Transformationnel path Goal N Proposition 1 couples Il est en qute de sens de 69 ltre humain Il se proccupe des buts, 74 valeurs, de la morale et de lthique Il transcende les aspects 79 quotidiens des affaires 84 89 50 65 70 Il est orient sur les missions et les stratgies Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il dfinit ce qui est attendu Il est courtois et amical Il est accessible et ouvert Proposition 2 Il dfinit ce qui est attendu Il est accessible et ouvert Il est courtois et amical Il fixe les agendas des tches Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est en qute de sens de ltre humain Il est orient sur les missions et les stratgies Style Style leadership S2 leadership S1 Transformation Path Goal nel Transformation nel Transformation nel Transformation nel Transformation nel Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Path Goal Transformationnel Transformationnel Transformationnel Transformationnel

Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il se proccupe des buts, 111 Il dfinit ce qui est attendu valeurs, de la morale et de lthique Source : VELU F. partir de House op.cit. p.34, Bolden op.cit. p.13

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 140

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 65 - Transformationnel Authentic N Proposition 1 couples 5 Il est orient sur les missions et les stratgies Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est en qute de sens de ltre humain Il est en qute de sens de ltre humain Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il transcende les aspects quotidiens des affaires Proposition 2 Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il sastreint obtenir des rsultats Il met constamment en pratique ses valeurs Il est passionn par les buts quil sest fix Il met constamment en pratique ses valeurs Style leadership S1 Transformationnel Style leadership S2 Authentic

10 15 94 99

Transformationnel Transformationnel Transformationnel Transformationnel

Authentic Authentic Authentic Authentic

Il conduit son quipe 104 tant avec la tte quavec Transformationnel Authentic le coeur Il sastreint obtenir des Il est orient sur les 112 Authentic Transformationnel rsultats missions et les stratgies Source : VELU F. partir de George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39, Bolden op.cit. p.13

Tableau 66 - Transformationnel Servant N Proposition 1 couples Il se proccupe des buts, 20 valeurs, de la morale et de lthique Il transcende les aspects 25 quotidiens des affaires 30 Proposition 2 Il a le pouvoir de soulager les autres Il apporte son soutien son quipe Style leadership S1 Transformationnel Transformationnel Style leadership S2 Servant Servant Servant Servant

Il est orient sur les Il est engag dans le Transformationnel missions et les stratgies dveloppement dautrui Il redfinit les postes pour Il dveloppe dans son 35 leur donner plus de sens et quipe un sentiment de Transformationnel dambition communaut Source : VELU F. partir de Greenleaf op.cit. p.38, Bolden op.cit. p.13

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 141

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Tableau 67 - Path Goal Authentic N Proposition 1 couples 40 45 55 60 Il est courtois et amical Il est accessible et ouvert Il fixe les agendas des tches Proposition 2 Il est passionn par les buts quil sest fix Il met constamment en pratique ses valeurs Il dveloppe des relations long-terme Style leadership S1 Path Goal Path Goal Path Goal Style leadership S2 Authentic Authentic Authentic Authentic

Il fixe les procdures et les modes Il sastreint obtenir des Path Goal de rgulation rsultats Source : VELU F. partir de George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39, House op.cit. p.34

Tableau 68 - Path Goal Servant N Proposition 1 couples 75 Il dfinit ce qui est attendu Proposition 2 Style leadership S1 Path Goal Path Goal Path Goal Style leadership S2 Servant Servant Servant

Il apporte son soutien son quipe Il est engag dans le 80 Il fixe les agendas des tches dveloppement dautrui Il dveloppe dans son quipe Il fixe les procdures et les modes 85 un sentiment de de rgulation communaut Source : VELU F. partir de Greenleaf op.cit. p.38, House op.cit. p.34

Tableau 69 - Authentic Servant N Proposition 1 couples 64 90 95 Proposition 2 Style leadership S1 Authentic Authentic Authentic Style leadership S2 Servant Servant Servant

Il dveloppe dans son quipe Il sastreint obtenir des rsultats un sentiment de communaut Il est passionn par les buts quil Il est lcoute et dans sest fix lempathie Il met constamment en pratique Il a le pouvoir de soulager les ses valeurs autres

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 142

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il conduit son quipe tant avec la Il apporte son soutien son Authentic tte quavec le coeur quipe Il dveloppe des relations long- Il est engag dans le 105 Authentic terme dveloppement dautrui Source : VELU F. partir Greenleaf op.cit. p.38, George, Sims, Mc Lean, Mayer op.cit. p.39 100

Servant Servant

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 143

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.2 Questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader


Ce questionnaire est administr en dbut dentretien. Il a pour but de faire la synthse de la perception qua linterview du leadership. Pour chaque couple de proposition, il est forc den slectionner une. Cet exercice dure entre 15 et 20 minutes.

Tableau 70 : Questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader Choix 1

N couples

Proposition 1

Proposition 2

Choix 2

Il est dominant

Il connait le mtier

Il dsire influencer les autres

Il dfinit ce qui est attendu

Il tolre la frustration et les retards Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il est orient sur les missions et les stratgies

Il met constamment en pratique ses valeurs

Il fixe les agendas des tches

Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il accepte les consquences de ses dcisions

Il dsire influencer les autres

Il est plein dassurance

Il dveloppe des relations long-terme

Il est original Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition

Il fixe les agendas des tches

Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il sastreint obtenir des rsultats

10

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 144

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

11

Il est plein dassurance

Il tolre la frustration et les retards

12

Il a un sens fort de ses valeurs morales

Il dveloppe des relations long-terme

13

Il a la volont de russir

Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est passionn par les buts quil sest fix Il met constamment en pratique ses valeurs

14

Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il est en qute de sens de ltre humain Il a un sens fort de ses valeurs morales Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il connait le mtier Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il est dominant

15

16

Il est original

17

Il sastreint obtenir des rsultats Il est passionn par les buts quil sest fix Il est lcoute et dans lempathie

18

19

20

Il a le pouvoir de soulager les autres

21

Il a la volont de russir

22

Il est lcoute et dans lempathie

23

Il accepte les consquences de ses dcisions Il se focalise sur les questions tactiques

Il met constamment en pratique ses valeurs Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur

24

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 145

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

25

Il transcende les aspects quotidiens des affaires

Il apporte son soutien son quipe Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes

26

Il est dominant

27

Il dsire influencer les autres

Il a le pouvoir de soulager les autres Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il dveloppe des relations long-terme

28

Il tolre la frustration et les retards Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il est orient sur les missions et les stratgies

29

30

Il est engag dans le dveloppement dautrui Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur

31

Il dsire influencer les autres

32

Il est plein dassurance

Il apporte son soutien son quipe

33

Il est original Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est plein dassurance

Il dveloppe des relations long-terme

34

Il sastreint obtenir des rsultats

35

Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut

36

Il se focalise sur les questions tactiques

37

Il a un sens fort de ses valeurs morales

Il est engag dans le dveloppement dautrui Il sastreint obtenir des rsultats

38

Il a la volont de russir

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 146

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

39

Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes

Il est lcoute et dans lempathie Il est passionn par les buts quil sest fix Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il est lcoute et dans lempathie

40

Il est courtois et amical

41

Il a un sens fort de ses valeurs morales Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il connait le mtier Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il est accessible et ouvert Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il connait le mtier

42

43

44

Il a le pouvoir de soulager les autres

45

Il met constamment en pratique ses valeurs Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut

46

47

48

Il accepte les consquences de ses dcisions Il se focalise sur les questions tactiques

Il a le pouvoir de soulager les autres

49

Il apporte son soutien son quipe

50

Il dfinit ce qui est attendu

Il est en qute de sens de ltre humain

51

Il est dominant

Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie

52

Il accepte les consquences de ses dcisions

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 147

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

53

Il tolre la frustration et les retards Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants

Il apporte son soutien son quipe

54

Il est engag dans le dveloppement dautrui

55

Il fixe les agendas des tches

Il dveloppe des relations long-terme

56

Il dsire influencer les autres

Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique

57

Il tolre la frustration et les retards

Il se focalise sur les questions tactiques

58

Il est original Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est plein dassurance

Il est engag dans le dveloppement dautrui Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut Il sastreint obtenir des rsultats

59

60

61

Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut Il est orient sur les missions et les stratgies Il est lcoute et dans lempathie

62

Il est original

63

Il a la volont de russir

64

Il sastreint obtenir des rsultats

65

Il est courtois et amical

66

Il a un sens fort de ses valeurs morales

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 148

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il est en qute de sens de ltre humain

67

Il a la volont de russir

68

Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il est en qute de sens de ltre humain

69

Il dfinit ce qui est attendu

70

Il est accessible et ouvert Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il connait le mtier Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique

Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est en qute de sens de ltre humain

71

72

73

Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique

74

Il est accessible et ouvert

75

Il dfinit ce qui est attendu

Il apporte son soutien son quipe

76

Il est dominant

Il est courtois et amical

77

Il accepte les consquences de ses dcisions Il se focalise sur les questions tactiques Il transcende les aspects quotidiens des affaires

Il a le pouvoir de soulager les autres

78

Il transcende les aspects quotidiens des affaires

79

Il est courtois et amical

80

Il fixe les agendas des tches

Il est engag dans le dveloppement dautrui

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 149

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

81

Il dsire influencer les autres

Il est accessible et ouvert

82

Il tolre la frustration et les retards Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il est orient sur les missions et les stratgies Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est plein dassurance

Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il est orient sur les missions et les stratgies

83

84

Il fixe les agendas des tches

85

Il dveloppe dans son quipe un sentiment de communaut

86

Il dfinit ce qui est attendu

87

Il est original Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il est passionn par les buts quil sest fix Il a un sens fort de ses valeurs morales

Il est orient sur les missions et les stratgies Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est lcoute et dans lempathie

88

89

90

91

Il fixe les agendas des tches

92

Il a la volont de russir

Il redfinit les postes pour leur donner plus de sens et dambition

93

Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il est en qute de sens de ltre humain

Il est courtois et amical Il est passionn par les buts quil sest fix

94

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 150

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

95

Il met constamment en pratique ses valeurs Il a des attentes leves vis--vis des suiveurs et a la certitude quils russiront Il connait le mtier Il considre que les personnes travaillent principalement pour gagner leur vie Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur

Il a le pouvoir de soulager les autres

96

Il fixe les procdures et les modes de rgulation

97

Il est courtois et amical

98

Il est accessible et ouvert

99

Il met constamment en pratique ses valeurs

100

Il apporte son soutien son quipe

101

Il est dominant

Il est accessible et ouvert Il est passionn par les buts quil sest fix

102

Il accepte les consquences de ses dcisions Il se focalise sur les questions tactiques Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il dveloppe des relations longterme Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il est original Il connait le mtier Il se focalise sur les questions tactiques Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme

103

Il dfinit ce qui est attendu

104

Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il est engag dans le dveloppement dautrui Il est orient sur les missions et les stratgies Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il a un sens fort de ses valeurs morales Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il est original dans la rsolution de problmes

105 106 107 108 109 110

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 151

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Il se proccupe des buts, valeurs, de la morale et de lthique Il est orient sur les missions et les stratgies Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il accepte les consquences de ses dcisions Il transcende les aspects quotidiens des affaires Il soutient les structures et systmes qui maximisent lefficacit et garantissent les profits court terme Il a un sens fort de ses valeurs morales Il est orient sur les missions et les stratgies Il rpond aux attentes en sappuyant sur les systmes existants Il accepte les consquences de ses dcisions Il transcende les aspects quotidiens des affaires

111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 Source : VELU F.

Il dfinit ce qui est attendu Il sastreint obtenir des rsultats Il est original dans la rsolution de problmes Il fixe les procdures et les modes de rgulation Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes Il a une vision de l'avenir Il tolre la frustration et les retards Il se focalise sur les questions tactiques Il recherche en permanence l'amlioration des systmes Il conduit son quipe tant avec la tte quavec le coeur Il est orient court-terme et sintresse aux donnes concrtes

Un outil a t dvelopp sur Excel pour permettre le traitement des donnes et ldition automatique des graphiques. Copie dcran 1 : Outil de traitement des donnes

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 152

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.3 Guide dentretien

THEMES 1 - INTRODUCTION 1.1 Cadrage de linterview o Remerciements o Information sur la confidentialit des informations aucun nom de contact ou dentreprise cit infos sur secteurs dactivit taille de lorganisation (fourchette communique) prnom et initiale nom diffrents ralit o Enregistrement de linterview in extenso et retranscription complte porte en annexe du mmoire conforme politique de confidentialit o Destruction de lenregistrement lissue de la retranscription o Neutralit de linterviewer o Le mmoire est adress linterview par messagerie (300 pages env. avec ltat des recherches sur le leadership ; les principales thories ; la vision de lauteur et le modle dvelopp, lanalyse des entretiens, les rsultats du questionnaire directif (couples de proposition et schmas) ; les dispositifs dvelopps pour amliorer le leadership ; la mthodologie qui a permis de crer le questionnaire. o Rle et comportement de linterviewer : neutre, relances, reformulation si certains sujets ne sont pas voqus naturellement par linterview, linterviewer les aborde et prcise dans le compte-rendu quils nont pas t abords spontanment possibilit lors de la conclusion

OBSERVATIONS

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 153

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? de partager le point de vue de linterviewer et de voir les rsultats du questionnaire directif o 4 priodes lors de lentretien Faisons connaissance Questionnaire directif dvaluation o linterview choisit pour chaque couple de proposition, celle qui est la plus proche du sentiment de linterview (20 30) Lentretien semi-directif Conclusion o linterviewer peut prsenter par exemple les rsultats du questionnaire dintroduction (celui-ci na pas t envoy par la poste afin de ne pas crer un biais dans les rponses qui pourrait tre conscutif la prparation de lentretien 1.2 Faisons connaissance o Prsentation rapide de linterview Fonction Mission Rle par rapport lamlioration du leadership Prnom, Nom retenus et secteur dactivit tels quils doivent apparatre dans le mmoire o Prsentation de linterviewer Directeur Centre de Formation pour adultes Directeur Marketing dans les services 20 ans dans le management dquipes (commerciales et administratives) Exprience dans la cration et lanimation de dpartements marketing, dans la cration et la rorganisation dentreprises Connaissance des grandes organisations (>10 000 salaris : Groupe Schlumberger, groupe

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 154

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? La Navigation Mixte), des PME-PMI (500 1000 : La France Assurances Generali ; Affiche Europenne) et TPE (100 salaris : Groupe Netquarks) Contexte de ltude : le master IAE avec comme objectif le dveloppement dune activit de consulting (marketing RH et leadership des managers) 2 QUESTIONNAIRE DEVALUATION (page 144) 3 QUESTIONNAIRE SEMI-DIRECTIF 3.1 Cest quoi un leader ? Jaimerais aborder prsent votre vision du leadership. Quest-ce quun leader daprs vous ? Voyez-vous plusieurs formes de leadership ? Si le leader est associ au dirigeant, recentrer sur le leadership des managers

Relances : Quelles sont ses qualits ? Quels sont ses comportements ? Quelles relations entretient-il avec son quipe ? O se situe til dans lorganisation ? Quelles relations entretient-il avec les personnes significatives dans lentreprise ? Manager et Leader sont-ils daprs-vous 2 personnes diffrentes ? Quelles caractristiques diffrencient le manager-leader du manager ?

3.1 Pourquoi dvelopper le leadership ?


INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 155

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Nous venons de dcrire ce quun leader reprsente pour vous, passons maintenant aux enjeux organisationnels. Quels sont les enjeux pour une organisation comme la vtre associs au dveloppement du leadership ?

Que se passerait-il si vous ne dveloppiez pas le leadership des managers ?

3.2 Comment reprer les leaders et leaders en devenir ? Le dveloppement du leadership est donc important pour votre organisation. Comment faites-vous pour identifier les leaders en devenir ? Quels sont les outils utiliss pour les identifier ? Y a-t-il daprs-vous des parcours personnels et/ou professionnels qui favorisent son mergence ? Les leaders ont-ils des caractristiques, comportements visibles qui les distinguent des autres ?

Relances : Les leaders prennent des risques Les leaders assument leurs diffrences avec les autres Les leaders refusent le conformisme inutile Les leaders proposent de nouvelles ides Les leaders peuvent prendre des directions opposes aux parcours imposs tacitement par les autres Les leaders ont bris des attentes sociales ou des normes de conduites prescrites par leur milieu Le dveloppement du leadership nest pas priori un enjeu de premier ordre dans votre organisation. Quest ce qui ferait que cela puisse le devenir. Quelles seraient les circonstances qui favoriseraient lmergence de lintrt que lui porterait votre organisation ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 156

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

3.3 Quels facteurs dfavorisent lmergence du leadership ? Selon vous, quest ce qui peut influencer de manire ngative le dveloppement du leadership des managers ?

Relances Variables exognes au manager-leader o Absence daccompagnement au dveloppement du leadership Pas de Formation Pas daccs des personnes significatives o Relations avec la ligne hirarchique Absence de reconnaissance Prises de positions publiques ngatives vis--vis du manager Ne cre pas des dfis pour ses managers o Systme de reconnaissance Evaluation annuelle ne prenant pas en compte les rsultats difficilement quantifiables et associs au leadership Pas de promotion interne o Culture dentreprise inadapte Valeurs inadaptes Une place chaque chose, chaque chose sa place, on ne mlange pas les fonctions (pas de promotion latrale) cest la guerre des clans o Organisation gnrant du mal tre au travail Trop forte centralisation Des fonctions sous-consdres o Missions incohrentes par rapport au statut du manager et qui le dvalorisent Variables endognes au manager-leader o valeurs du leader non conformes celles de lentreprise

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 157

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? o individualisme extrme, go trop fort o croyance en la fin qui justifierait les moyens o Manque de comptences ou comptences invisibles , ne joue pas son rle de support vis--vis de lquipe o Ne sait pas travailler en rseau interne o Ne sait pas communiquer

3.4 Quels dispositifs mettre en place pour le dvelopper Nous abordons prsent le cur de la problmatique de ce mmoire quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers. Nous souhaiterions connatre la pratique dveloppe par votre organisation dans un premier temps. Dans un second, nous souhaiterions connatre votre sentiment sur ce quil faudrait faire si tous les freins taient levs. Enfin, savoir de quels freins il sagit ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 158

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.4 Questionnaires et entretiens in extenso

15.4.1 Organisation n 1 : Banque

Fiche signaltique 1

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Banque Filiale (le groupe compte plus de 10 000 personnes) 650 personnes Directeur dun centre dappels de 60 personnes

Histogramme 5 : Entretien n1 - Types de leadership (en%)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 159

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 6 : Entretien n1 - Taux de slection des types dominants (en%)

Source : VELU F..

Radar 4 : Entretien n1 Opposition des types dominants

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 160

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 7 : Entretien n1 Score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 161

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Jaimerais aborder votre vision du leadership. Quest-ce quun leader daprs vous ? Voyezvous plusieurs formes de leadership ? Interview : Le leadership, cest la capacit dun manager entrainer ses quipes et les faire merger en tant quindividus. Certains leaders sont focaliss sur lorganisation, dautres ont un style directif. Le leadership fait merger les individus. Il les fait grandir ; il est participatif.

FV : Quelles sont ses qualits ?

I : Ecoute, empathie. Savoir susciter la confiance chez ses collaborateurs ; il sait communiquer, transmettre les lments essentiels et stratgiques de lentreprise.

FV : Est-ce que le leader a des qualits qui le distinguent du manager ?

I : Le leader donne une vision. Il est capable de faire adhrer une vision. De son ct, le manager organise les quipes. Le manager est plus dans la dclinaison de cette stratgie. FV : Pour vous, il y a une relle diffrence entre un manager et un leader si jai bien suivi, le leader, cest lui qui a la vision et qui va entraner, fdrer les troupes par rapport cette vision et le manager qui est plutt dans la mise en place, la partie oprationnelle. I : (pour le manager) Il y a une partie qui est plus dans la motivation des quipes effectivement plus dans la plus dans la mise en uvre, dclinaison de cette vision. FV : Est-ce quil y a des caractristiques qui diffrencient le manager du leader ? Cela peut tre des caractristiques comportementales, physiques I : physiques je ne vois pas comportementales Le leader cest celui qui est capable dattirer en premier. Il nest pas forcment le plus intelligent et nest pas ncessairement en position hirarchique FV : C'est--dire

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 162

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

I : Lorsque lon est amen conduire des projets, il faut avoir une certaine forme de leadership pour conduire un projet. On peut ne peut avoir de liens hirarchiques. Le leadership nest donc pas forcment li lexercice dune fonction hirarchique. On fonctionne comme cela dans notre groupe Il peut y avoir une forme de leadership dans ce que lon appelle des organisations en rseaux

FV : Vous pouvez prciser ? I : Quand il y a plusieurs entits qui ont une forte autonomie, leur propre vie, et quon est amen faire partager les bonnes pratiques ou sur les mtiers qui leur sont communs ... tout aussi autonomes quelles soient, la forme de leadership va leur permettre dchanger, dunir leur communaut ou rseau. Cela existe dans des banques comme la ntre qui est trs dcentralise o on runit dans une mme salle des personnes qui ne sont pas lies par une relation hirarchique. Ils sont juste l pour changer les bonnes pratiques. FV : Ces groupes se runissent de faon rgulire I : On appelait cela autrefois des clubs. Lanimateur du club dveloppe une forme de leadership qui na rien voir avec ce que lon attend classiquement.

FV : Nous venons de dcrire ce quun leader reprsente pour vous, passons maintenant aux enjeux organisationnels. Quels sont les enjeux associs au dveloppement du leadership pour une organisation comme la vtre? I : Lenjeu est de pouvoir faire en sorte que les quipes puissent adhrer ce qui fait sens pour lentreprise. Ce nest pas une addition dindividus mais un rassemblement dindividus que le leader entrane. FV : jen reviens la diffrence entre manager et leader. Pour vous un manager ne sait pas entraner ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 163

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Un manager sait entraner mais un leader fait adhrer la vision de lentreprise. Il permet chacun de se rapproprier cette vision de lentreprise. FV : Quest-ce quil se passerait sil ny avait pas de leadership ? I : On aurait une entreprise qui serait sans doute organise mais probablement clate. FV : Quentendez-vous par clate ? I : Elle ne serait pas unie par ce qui fait sens, les valeurs Elle manquerait de vision FV : Comment faites-vous pour reprer des individus ayant le potentiel de leader ? I : Comment on fait comment on fait Bonne question ! On les repre parmi les managers. Ce sont ceux qui sont capables de retraduire les messages de la direction. Pour les reprer, il y a un test simple. Vous interrogez les quipiers de base et vous les entendez parler de ce qui a t dit en haut . On voit comment ils restituent ce qui leur a t transmis.

FV : Vous vrifiez la base si les messages qui partent du sommet stratgique ont bien t compris, intgrs ? I : Oui, cest bien cela. FV : Y a-t-il daprs-vous des parcours personnels, professionnels, qui favorisent lmergence du leadership ? I : Je ne sais pas Le leadership nest pas quelque chose que lon acquiert la naissance. Il se construit contrairement une ide bien franaise o ils naissent gniaux.

FV : Comment cela se construit ? I : Je ne connais pas lalchimie

FV : Quels facteurs favorisent son mergence ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 164

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Il y a parmi les facteurs, lenvironnement de confiance. Les gens doivent travailler dans un environnement de confiance. Cest pas seulement le mtier, cest la comptence, la fiabilit, lempathie. Un environnement de confiance favorise lmergence du leadership. Un deuxime facteur cest que le leadership se rvle en situation, face limprvu, et dans des situations non planifies. Il se rvle dans la complexit. Il va dmontrer ses capacits dadaptation. Cest l o les gens dcouvrent des qualits auxquelles ils ne pensaient pas ! Il faut cependant veiller ne pas trop tirer sur la corde en mettant les personnes dans des situations o ils ont des dfis relever et des situations qui les stressent.

FV : Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : La mobilit oblige se mettre dans une autre situation. Il sagit de la mobilit gographique mais aussi fonctionnelle. Autre point, cest le fait de travailler dans des fonctions transverses. Cela oblige mobiliser des savoir-faire en dehors de son mtier, de son expertise, de son cadre organisationnel et de sa hirarchie. Dvelopper laspect cratif. Cest demander aux gens de participer la cration de projets et de produits. Cest une faon dobliger lindividu sortir du cadre !

FV : Quels autres dispositifs voyez-vous ?

I : Je ne vois pas. (fin de lentretien)

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 165

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.4.2 Organisation n 2 : Administration de lEtat Secteur Culturel

Fiche signaltique 2

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Administration de lEtat Secteur Culturel Sige social 1200 personnes Directeur adjoint RH

Histogramme 8 : Entretien n2 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 166

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 9 : Entretien n2 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 5 : Entretien n2 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 167

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 10 : Entretien n2 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 168

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Jaimerais aborder votre vision du leadership. Pour vous, cest quoi un leader ? Voyez-vous plusieurs formes de leadership ? Interview : il y a certainement plusieurs formes de leadership. Mais quest-ce quun leader ? Cest quelquun qui est investiou plutt, quest-ce quun leader russi ? Cest quelquun qui est investi du pouvoir ou dune autorit par une structure, une socit, un tablissement cest en mme temps quelquun qui naturellement va faire que cette autorit va simposer. Il y a une double nature pour moi autour du leader. Cest quelquun qui est nomm quelque part mais en mme temps quelquun qui a une capacit faire que cette nomination passe convenablement. Aprs il y a plusieurs degrs si je men tiens notre organisation. Il y a trois strates dencadrements. Cela se trouve dailleurs dans dautres socits. Une strate dencadrement suprieur ; une strate middle management ou encadrement intermdiaire, et puis une strate dencadrement de proximit ; cela va tre des responsables dateliers. En fonction du niveau o lon est, lexpertise mtier va tre fondamentale quand on est sur des strates de niveau bas. A partir du moment o lon est sur de lencadrement suprieur, lexpertise mtier est mon sens moins fondamentale et cest plutt la capacit, la vision stratgique, la capacit porter des messages, lautoritpeut-tre naturelle, qui fait quun ensemble de travailleurs aillent dans le mme sens voil Il y a un dosage entre lexpertise mtier et le leadership naturel qui sinverse au fur et mesure que lon monte dans les strates suprieures du management. FV : premire strate, cest donc comptences mtier, puis strates suprieures comptences managriales. Si je vous suis bien, pour vous, on va retrouver leadership dans toute la structure I : Alors, cest je ne qualifierais pas de leadership, quelquun chez nous qui est responsable datelier. Un, parce quil na aucune culture managriale. Sil encadre une quipe mais na pas une conscience, une rflexion sur sa propre pratique, en tant que cadre Je pense que lon parle de leadership partir, mon sens, de lencadrement suprieur. Chez nous, cest une vingtaine de personnes. FV : Vous situez clairement le leadership plutt sur lencadrement suprieur I : Lencadrement suprieur ou lencadrement intermdiaire lorsquil sagit des sites gigantesques qui exigent de la part du cadre quil ne soit plus quun manager. Il nest plus un pratiquant du mtier

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 169

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest une question deffectif supervis, cest cela ? Leffectif supervis va faire que le manager va passer 80% de son temps faire de lanimation dquipes et en consacrera moins la pratique de son expertise mtier. I : Absolument. De lanimation dquipe, du reporting, de la prsence dans des comits stratgiques, etc, etc Si vous voulez, il y a un moment o le leader ne sappartient plus lui-mme. Dailleurs cest assez paradoxal Je suis entrain de me dire que le leader nest pas un expert de son mtier et en mme temps cest celui qui porte la parole, qui reprsente son mtier dans des instances transversales. Do une capacit probablement pour le leader de pouvoir couter, comprendre, , pour pouvoir tre crdible. FV : On a parl du quoi, , cest quoi le leader ; du o, o lon retrouve le leadership dans la structure On va rester sur les 2 premires strates de managers Est-il important pour ces managers leaders davoir des relations significatives dans lentreprise ? Quand je parle de relations significatives, cest par exemple pour des managers intermdiaires davoir des relations avec lencadrement suprieur. Ny a-t-il pas une relation entre lautorit du manager-leader et le fait quil puisse avoir accs ces relations significatives et que ces accs soient connus par les autres ? I : Concrtement, cest comme cela que les choses se passent aujourdhui chez nous. Cest en grande partie li la faon dont notre haute autorit, c'est--dire le prsident, notre direction gnrale construisent leur mode de management. Il est clair que le management suprieur se dtecte, se manifeste dans la capacit que lon a, quun cadre a avoir un accs direct lautorit suprieure. Etant entendu le Prsident, le DG. Ce qui est un peu trange comme mode de management parce que du coup cela peut dvelopper un systme de cours. FV : C'est--dire ? I : La cours au sens de lancien rgime Un systme de cours, mon sens cest pas forcment une bonne chose. Reste que cest un moyen de se reconnatre en tant que manager quand on est on a accs ces strates suprieures et donc quand on a accs aux informations qui vont avec. Il est vident que la disgrce joue aussi. Quand soudain certains ne font plus partie des cercles dinformation, ou certains ne sont plus invits telle ou telle runion ou instance cest le signe que le leadership, enfin le management est en perte de vitesse FV : Cela a un effet sur lautorit ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 170

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Cest compliqu de rpondre. Heureusement les choses subtiles ne transpirent pas. Ce serait terrible si les gens du terrain taient au courant des ventuelles grces ou disgrces de tel ou telmais sur un site o les gens sont regroups, les choses vont vite. Je dirais que cela na pas dincidence. FV : On a qualifi ce qutait le leadership, o il se trouve, sil entretient ou pas une relation significative avec un chelon suprieur, la question que je me pose aussi cest quest ce qui fait la diffrence entre un manager lambda et quelquun qui a le statut de leader ? I : Pour moi, cest clairement pas une expertise mtier. Je dirais mme quun bon manager cest un bon expert mtier, ou cest un expert du management voil, ou du mtier ou du management. Le leader transcende tout cela il me semble. Le leader, cest celui qui cest trs subtil comme question cest celui qui est en charge au fond de piloter, qui est en charge des lments stratgiques, cest celui qui fixe les caps, les objectifs long terme, qui invente les solutions et qui, faisant tout cela, a suffit pas dtre cratif et original, qui en plus a la facult de faire passer ses messages lencadrement suprieur, aux instances dirigeantes et de les faire accepter. Voil, a cest un leader, c'est--dire quelquun qui a la fois une vision prospective et qui a la facult que ces choses deviennent la ralit, de les faire partager, de faire en sorte que les choses, cest celui qui fait voluer le monde le leader FV : il a une vision, il a accs aux instances de dcision, il doit savoir vendre son projet, et au-del de vendre son projet, cest de le mettre en place I : Absolument. Pour moi le manager, cest celui qui fait tourner la boutique. Cest pas forcment pjoratif ce que je dis. Mais on est plus avec quelquun qui est dans le court ou le moyen terme, qui aura des impratifs... On a besoin dexcellents managers mais de temps en temps on a besoin de leaders pour le cap. FV : On va quitter cette rubrique dfinition du manager-leader, pour parler dune question basique quoi cela sert-il de dvelopper le leadership ? I : Juste une prcision. Dans notre organisation, cest un gros mot ! Dans lunivers culturel, la question managriale est dj une question neuve. On ma confi de dvelopper des politiques managriales lanne dernire, on ma regard la plupart du temps comme si jtais un extraterrestre ! Ici on est cadre et on est pas form pour tre cadre. La question que je me pose, cest autant on peut former au management, jy crois, pour cela on dveloppe une politique ambitieuse
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 171

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? base de formations individuelles, collectives, etc, autant je minterroge sur la relle capacit quon aurait dvelopper le leadership. Il y a quelque chose dimpalpable dans la facult dtre leader ou non. Est-ce que lon peut apprendre lautorit ? Est-ce que lon peut apprendre le charisme ? Un leader cest quelquun qui a du charisme. On est la frontire de la formation, de la capacit dvelopper des comptences. En tout cas, dans lentreprise que je reprsente, on ne cherche pas fabriquer des leaders. Clairement, ici, on essaye de faire en sorte davoir de bons managers. De temps en temps, parmi ces managers, on a des leaders sans que cela soit lobjet, le fruit, dun parcours particulier interne On part du socle. La problmatique du leadership ne se pose pas chez nous. FV : Vous parliez de cas qui mergent, de personnes qui ont un statut reconnu de leader. Comment repre ton ces personnes ? Quels sont les critres qui permettent de dire, voil cette personne est leader ! I : Cest trs difficile de rpondre cette question. Jai un fils qui chaque anne est dlgu de classe. Je lui ai demand pourquoi, chaque anne, tait-il lu. Lui ne le sait pas, et moi, je ne le sais pas non plus ! Ya un moment si vous voulez, dans un groupe, vous runissez des gens autour dune table, ya toujours quelquun qui va incarner une autorit, tre leader naturel du groupe sans que les choses soient formalises. Appliqu au monde professionnel je ne sais pas jai le droit de rpondre je ne sais pas ? FV : On peut peut-tre tourner la question diffremment. Est-ce quils ont des comportements particuliers ? Y a-t-il des choses qui les distinguent ? I : Oui Cest leur capacit porter une parole au-del de leur propre sphre professionnelle stricte, que ce soit en interne au sein de ltablissement, ou bien dans une sphre rgionale, nationale, voire internationale. Il est vident que ceux chez nous qui pourraient avoir une posture de leader vont tre ceux qui vont reprsenter ltablissement ltranger, dans des instances, voil, cest vident. Cest ceux aussi, qui vont tre mis en premire ligne probablement au moment de ngociations avec les organisations syndicales, lautorit de tutelle. Cest probablement eux qui vont tre mis en premire ligne car ils ont une certaine forme dautorit, de charisme qui font quils vont tre couts. Une fois que jai dis cela, je ne sais pas si FV : Vous parlez de comptences, comptences de communication, comptences de ngociation I : la question des leaders chez nous, on ne se la pose pas
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 172

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Oui, vous vous posez la question du management. Je comprends bien. La question du leadership nest pas un enjeu de premier ordre dans votre organisation. Quest ce qui fait que cela puisse le devenir ? I : Je pense que ce qui ferait que cela puisse le devenir ce serait un changement de lquipe dirigeante. Aujourdhui, le leadership est incarn par le Prsident et le Directeur Gnral qui occupent la scne mdiatique, etc, etc. Il faudrait imaginer une nouvelle quipe dirigeante qui fasse monter en gamme leur encadrement suprieur. Voil, a, ce serait un vnement qui pourrait faire quon se pose la question de la monte en comptences vers du leadership. FV : Si jai bien compris, les terrains sur lesquels les managers pourraient exprimer leur leadership sont occups par les dirigeants Mais les managers ne pourraient-ils pas les investir ? I : Noublions pas que nous sommes dans la fonction publique dEtat. Il y a en France 4 ou 5 millions de personnes dans la fonction publique qui sont dans un systme dorganisation hirarchique et administratif base de dlgation de signature, rendre compte. Cest compliqu. Il faut avoir lesprit ce substrat dorganisation qui fait qu un moment donn, on est toujours pris dans une chaine hirarchique. Et donc, du coup, quels terrains nouveaux les managers devraient investir pour devenir des leaders ? Cest probablement le terrain de la ngociation, le terrain de la reprsentation de la structure en interne et vers lextrieur. Cest dj pas mal. Cest mme un signe fort. FV : javais une question quoi portait sur les facteurs qui dfavorisent lmergence du leadership. Je pense que vous avez dj rpondu cette question par une forte centralisation en terme dorganisation. Est-ce dj une explication, en voyez-vous dautres ? I : Cest dj une explication. Ce qui empche lmergence du leadership, cest aussi le fait, la rponse va peut tre sembler un peu curieuse, que pour tre leader peut-tre, il faut avoir la facult, lopportunit, de prendre du recul sur la pratique professionnelle. Dans un tablissement o on supprime des effectifs, beaucoup sont dans un mode dorganisation, dactivits court terme rendant impossible cette prise de distance. On est sur du management court-terme. Cest peut-tre cela aussi la diffrence entre un manager et un leader ! Cest la capacit prendre du recul. Ce qui rend difficile le frein clairement cest simplement le mode dorganisation de notre tablissement qui est que lon est sur un mode projet gnralis. Les projets succdent aux projets et aucun

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 173

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? moment on a du temps pour prendre du recul, pour faire autre chose que faire simplement tourner la boutique. FV : Il y a sans doute des projets transverses dans votre organisation. Ces projets transverses ne permettent-ils pas lmergence dune certaine forme de leadership ? I : Il faut sentendre sur ce quest le leadership ! Evidemment, un chef de projet, un directeur de projet va incarner une forme dautorit transversale. Je ne qualifierais pas cela de leadership. Pour moi, le leadership est tout de mme li au pouvoir, lexercice du pouvoir. Voil. Je rponds franchement. FV : Nous abordons le dernier thme : quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership, sachant que ce nest pas une priorit pour vous. Mais, faisons comme si On va essayer de sortir de votre organisation et se demander si vous tiez dans une autre socit, que penseriezvous tre utile pour dvelopper le leadership ? I : Je suis dans une autre organisation, jai un systme qui me permet de dtecter des cadres haut potentiel, et je veux en transformer certains en leaders. Premier lment, il y a probablement des aspects techniques lis lvolution des comptences autour dactions de management. Il sagirait de mettre en uvre une politique de formation autour du management. Deuxime lment, je ferais en sorte que ces futurs leaders soient pris en charge dans le cadre du coaching pour prouver leur capacit monter en gamme, les mettre en difficult parfois. Formations individuelles et collectives. Troisime tape, je massurerais quon fasse bouger ces leaders. C'est--dire, Je les envoie 6 mois Hong-Kong, dans un environnement un peu tranger, voir l aussi sils sont des leaders, ce qui mon avis est possible. Encore une fois, tre leader nest pas li lexpertise mtier, un lieu. Il peut simposer Paris et Hong-Kong. Ces trois tapes font partie dune stratgie de monte en gamme. Cest comme cela que je concevrais les choses FV : Vous voyez autre chose I : Je passe videmment sur les aspects administratifs des choses. Il est vident quil faut dvelopper pour les leaders une politique salariale qui soit adapte. Il faut une politique de carrire. Aprs, globalement, si vous le voulez, je pense que lun des grands enjeux pour les cadres, les hauts potentiels, cest de leur proposer des contrats de carrire. Vous avez 25 ans, nous avons envie que vous fassiez carrire dans la socit, le deal, cest que dans 10 ans vous deveniez un leader, avec une rmunration qui sera multiplie par 10. On passe un contrat de carrire avec vous et on
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 174

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? envisage diffrentes postures professionnelles. Ca cest trs intressant mais il faut tre dans une socit suffisamment importante pour pouvoir mettre en place ce genre de chose. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 175

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.3 Organisation n 3 : Fabrication et distribution de matriels industriels

Fiche signaltique 3

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Fabrication et distribution de matriels industriels Sige Social France 130 personnes (le groupe compte plus de 10 000 salaris) Responsable des Ressources Humaines

Histogramme 11 : Entretien n3 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 176

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 12 : Entretien n3 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 6 : Entretien n3 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 177

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 13 : Entretien n3 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 178

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Jaimerais avoir votre point de vue sur le leadership. Quest ce que cest pour vous ? Quest ce quun leader ? Voyez-vous plusieurs formes de leaders ? Interview : Comment dfinir le leadership Pour moi cela caractrise une personne la tte dune quipe et qui lamne vers un ou des objectifs communs et qui doit disposer de qualits particulires de comptences professionnelles reconnues et qualits particulires lies la confiance quil peut susciter un certain charisme galement et puis qui doit suffisamment connaitre ses quipes pour pouvoir avancer FV : Vous parliez de comptences quelles comptences pensiez-vous ? I : Il doit possder des comptences lies au mtier exerc des savoir, des savoir-faire directement lis au mtier pour avoir une certaine lgitimit par rapport a mieux comprendre son quipe et , a dpend du mtier. FV : Si jai bien compris, pour assoir son leadership, il doit dmontrer sa matrise des comptences mtier et a va lui permettre dassoir son leadership. Au-del de cela, vous me parliez de qualits I : sa matrise ou sa capacit les comprendre. Cest par forcment un expert dans tous les domaines mais il est capable de les comprendre minima. FV : Vous parliez de qualits a-t-il des qualits particulires qui le distingue des managers ? I : Idalement, tous les managers doivent avoir du leadership. Quest-ce qui fait un bon manager dun mauvais manager a se rsume comme cela ? FV : Si pour vous le bon manager a en plus des qualits de leader, quest ce qui fait sa diffrence avec le manager de base ? I : Pour moi, il y a une qualit importante, cest le fait de voir plus loin devant davoir une vision de voir o il doit, o il veut mener son quipe. Cest une qualit essentielle. Et puis sa qualit remettre en cause les systmes. FV : Vous pensez quels types de systmes ? I : les systmes organisationnels ou les process en place, quels quils soient. FV : cest sa capacit les remettre en cause, les changer si cest ncessaire cest cela ?
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 179

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Oui, bien sr, bon escient Je pense quon met derrire manager on peut avoir des personnes qui ont du leadership, sans voir un lien hirarchique avec les personnes sur du management transverse par exemple. Celui qui a du leadership va avoir une capacit entraner, emmener un groupe vers un objectif il nest pas forcment en situation de manager lgard de ces personnes l. FV : Avez-vous un exemple pour mclaircir un peu ? I : Un chef de march ou un Dveloppeur Distribution chez nous. Ce sont des personnes qui nont pas de liens hirarchiques vis--vis dune quipe dont une des missions et de faire en sorte quelles adhrent leurs projets. Ils ont une action transverse sur lactivit de ces personnes l et ils doivent les amener suivre la mise en place des actions quils ont inities. FV : Vous ntes pas dans une organisation matricielle, vous tes hors hirarchie, cest bien cela ? I : On est hors hirarchie FV : Cherchez-vous dvelopper le leadership dans votre entreprise ? I : Aujourdhui ce que lon cherche faire, cest, dvelopper les capacits managriales des personnes en situation de management. Je pense effectivement une des cls une des composantes, cest le leadership sauf que a demande des qualits personnelles dj au dpart et aujourdhui je ne peux pas dire quon parle de dveloppement su leadership. Aujourdhui on parle dacquisition de boites outils. On est vraiment la premire brique en terme de management. FV : Quest ce quil y a dans cette premire brique ? I : Des choses de base que lon trouve dans les formations management en gnral, c'est--dire : bien se connatre, savoir comment on est soi mme en tant que manager, comment comprendre le mode de fonctionnement et les attentes de ses collaborateurs. Ensuite, on est sur des outils trs pratiques : comment je mne un entretien individuel, comment janime une runion collective on est vraiment sur de la boite outils, trs pragmatiques pour des personnes en management dquipes ou danimation dquipes. On na pas encore travaill, mon got, sur le leadership en tant que tel je pense que cela sappuie sur des qualits personnelles dont il faut disposer ensuite le fait de susciter la confiance, les capacits de communication, cest pas juste avec une formation de 3 jours que

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 180

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Vous tes dans un processus o vous commencez faire de la formation au management. Quallez-vous chercher demain travers une formation au leadership si tant est que ces fondamentaux aient t acquis et que vous souhaitiez dvelopper le leadership de vos managers ? I : Globalement le fait datteindre les objectifs fixs et de faon plus largie, les atteindre avec une meilleure cohsion au sein de lquipe une meilleure cohsion entre les quipes des quipes qui se dveloppent et sont impliques dans lentreprise FV : Le fait de matriser les outils du management nest pas suffisant pour atteindre ces objectifs ? Le fait de dvelopper son leadership a permet de les atteindre plus facilement, cest cela ? I : Oui, je pense, parce que si on a des managers qui nont aucun leadership on rejoint ce que je disais tout lheure, qui narrivent pas susciter la confiance, sils nexpriment pas le sens, nont aucune vision, si simplement ils sont capables de si on est sur des choses de base et que derrire il ny a pas cest compliqu ma rponse, je vais essayer dy rpondre diffremment si on est uniquement sur de la mthode et de lutilisation dune boite outils managriale, en loccurrence, je recadre celui qui est pas dans les clous, jencourage celui qui est bien je pense que cest bien, mais cest peut tre pas suffisant. Je pense quil y a une dimension long terme chez celui qui a du leadership quon va pas trouver forcment chez un manager lambda. FV :Quest-ce qui daprs vous pourrait dfavoriser lmergence du leadership ? I : Si celui qui est tout en haut, napporte aucune vision, ne donne pas envie ses quipes de suivre je ne vois pas comment derrire les managers, ou pas, pourraient facilement, leur tour, dvelopper ces qualits l ! Une organisation floue dans laquelle les rles ne sont pas dfinis FV : Y a-t-il des cultures dorganisation inadaptes au leadership . I : Oui, des cultures dans lesquels il ny aurait aucune possibilit de prendre des initiatives. Des organisations trop figes, sur un fonctionnement top-down ne laissant place aucune initiative freineraient lmergence du leadership FV : dans lidal, si vous souhaitiez dvelopper le leadership dans votre organisation, quels dispositifs prconiseriez-vous pour le dvelopper ? I : je favoriserais le travail en mode projet parce que cela ncessite de sinterroger sur les comptences dont on a besoin, dont on dispose. a peut mettre en situation des personnes qui ne

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 181

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? sont pas en situation de management dexprimer des qualits de leadership a permet de bousculer un peu lorganisation et les process, a permet de dcloisonner aussi et faire merger des qualits de leadership chez certaines personnes et des comptences aussi des savoir-faire professionnels par forcment exploits dans lentreprise FV : Voyez-vous dautres dispositifs qui permettraient de dvelopper le leadership ? I : A travers le mode projet, on peut confier des personnes une responsabilit, un sujet particulier qui va lexposer et donc elle sera oblige de communiquer de faire adhrer FV : A quel niveau hirarchique situez-vous le leadership en entreprise ? I : Cest pas rserv la direction. Je pense que a peut tre tous les niveaux. Il ya des niveaux de responsabilits plus exposs, et donc on va atteindre ces qualits l chez elles, et elles seront plus facilement visibles. Je pense que a peut tre au niveau dun agent de matrise. Pour moi, cest tout niveau a peut tre au sein dune quipe avec des personnes de mme niveau. FV : Imaginons que vous ayez mis en place des dispositifs pour amliorer le leadership dans votre entreprise. Comment verrez-vous leur impact sur la performance de lentreprise ? I : Dans le mesure o jai parl au dpart datteinte des objectifs, je pense que cest un des critres de mesure. Mais il ne faut pas se borner celui-ci. Je ne voudrais pas tre rducteur mais cela pourrait dvaluer au travers de changement de fonctions, de promotions, dvolutions professionnelles en fait au travers de nouveauts que lon peut voir

Fin de lentretien.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 182

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.4.4 Organisation n 4 : Sant

Fiche signaltique 4

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Sant Etablissement public 400 DRH

Histogramme 14 : Entretien n4 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 183

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 15 : Entretien n4 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 7 : Entretien n4 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 184

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 16 : Entretien n4 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 185

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest quoi un leader ? Voyez-vous plusieurs formes de leadership ? Interview : Cest quelquun qui est capable dentraner les autres dans une voie nouvelle. Il apporte quelque chose de nouveau. FV : Est-ce que cela veut dire quil ny a pas de leadership sans nouveaut ? I : Cela parait difficile dtre un leader en sappuyant sur ce qui existe dj. Il faut quil apporte quelque chose de nouveau au sens des ides. Il y a forcment un lment de rupture avec ce qui existe. Parce que cest nouveau, ou parce quil ose faire quelque chose que dautres nont pas fait avant. FV : Cest quoi les qualits du leader ? I : Cest quelquun qui apporte quelque chose en rupture. Cest pas forcment quelquun de charismatique. Cest quelquun qui sait sentourer de personnes qui vont le conseiller, qui vont porter, relayer son message, sa faon claire, etc. Cest quelquun qui est capable de constituer une quipe, une garde rapproche qui permettra dinsuffler, de crer ce mouvement autour. FV : A quel niveau placez-vous le leadership ? Quand je dis quel niveau, , cest au niveau dune direction gnrale, est-ce que cest au niveau dune direction, dun manager intermdiaire

I : Cela peut tre tout niveau. On peut rencontrer des leaders tous les niveaux. De grands dirigeants ne sont pas des leaders. Et des leaders ne sont pas dirigeants. Mme au sein dune quipe Au sein dune quipe, des gens qui nont pas une responsabilits. Il y a des gens qui sont des leaders parce quils vont apporter quelque chose, Ils vont tre lcoute, ild vont aider, supporter FV : cest quelquun qui peut sortir du groupe et prendre le leadership ? I : Cest cela. Ce nest pas inscrit sur sa fiche de poste. FV : je reformule, cest quelquun qui va tre reconnu par les autres qui lui confrent ce statut de leader ? Cest un statut confr ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 186

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

I : En quelque sorte oui. Enfin, confr, , je ne pense pas quon attribue FV : Cest pas formalis I : Non. Cest pas formalis. Cela cest clair. Je ne sais mme pas si le leader on le dfini. Il ny a pas forcment une volont du groupe de rechercher de qualifier quelquun. Le groupe ne qualifie pas ncessairement, cela se fait naturellement. Cest une reconnaissance dun comportement, dune attitude. Ce nest pas quelque chose que lon confre. Cest une reconnaissance un peu spontanne. FV : Ce leader entretient-il des relations avec des personnes significatives dans lentreprise ? Pour quelquun qui nest pas manager, ce sera son manager ; pour quelquun qui est manager, ce sera son directeur, et pour le directeur, cest le dirigeant Est-il important que le leader ait des relations avec ces personnes significatives qui vont finalement laider sinstaller, entre guillemets, dans cette position de leader ? I : Un bon manager est quelquun qui est capable de reconnaitre les leaders au sein dune quipe. Il est positionn ensuite en tant que tel. On lui donne un rle un peu diffrent, on institutionnalise ce qui naturellement sest cr dans une quipe.

FV : De quelle faon il institutionnalise son rle ?

I : soit il lui confie des missions un peu diffrentes de ses collgues, soit il lui confre un statut particulier, , il lui donne le management dune quipe ou sous quipe au sein dun service. FV : On parle souvent de leaders et de managers. Cest quoi, selon vous, sil y en a une, la diffrence entre un manager et un leader ? I : Le manager cest un titre, cest un rle institutionnel. Le manager un rle dencadrement dquipe. Il organise le travail, dfinit les missions, , il est dans le relais dune stratgie qui est dfinie par lentreprise. Il a une partie en charge quil doit concrtiser et rendre oprationnelle sur le terrain. Le management, il relaie, , cest une dmarche top down. Le leadership, cest un peu

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 187

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? linverse. Le leader se distingue de ses pairs, ce titre l, il est reconnu comme tel et accde un certain statut, et dialogue avec des personnes privilgies dans lentreprise. On peut tre manager et leader. Au sein dune communaut de managers, il y en a certains qui seront leaders, des acteurs privilgis qui iront au-dessus. Le leader, cest quelquun qui fdre autour de lui, , consciemment ou inconsciemment dailleurs. Jai assist une prsentation anime par un consultant canadien qui expliquait ce qutait le leadership avec une petite vido simplissime qui suffisait comprendre. Il montrait une foule de gens installs dans parc. Il faisait beau, les gens taient avachis et coutaient de la musique tout dun coup, il y en a un qui se lve et se met danser. Tout le monde le regarde Cest quoi cet hurluberlu qui se met danser on est entrain de bronzer tranquilles Il persiste danser et au bout de quelques minutes, une autre personne se lve et se met danser, et puis au bout dun moment, il y a tout un groupe de gens qui se met danser Cest comme cela que le consultant dcrit le leadership. Cest quelquun qui vient en rupture, il a une attitude qui dtone, qui est diffrente, et les autres se disent on va faire la mme chose, on y va. Ce qui est amusant, cest quil (le consultant) montrait que le leader tait noy parmi les suiveurs. On le distinguait plus. Il avait disparu, mais il avait cr un mouvement Ce parallle est extrmement parlant Voil, cest vraiment cela qui dfinit le leadership.

FV : On va passer un nouveau point. Nous avons vu le quoi, maintenant nous allons voir le pourquoi dvelopper le leadership. Dans une organisation comme la vtre, quels sont les enjeux autour du dveloppement du leadership ?

I : Clairement, nous ne sommes pas dans une problmatique de dveloppement du leadership. Il faut dj dvelopper le management, structurer le management. Dvelopper le leadership dans des mtiers comme les ntres,, il se dfinit assez souvent par lexpertise. Quelquun qui est trs expert dans son mtier, qui est trs pointu, , va forcment avoir un effet dentranement sur les autres, quel que soit son statut hirarchique. Tout lintrt de dvelopper le leadership, je ne parle pas pour notre organisation, .., tout lintrt, de manire gnrale, et que le contrairement au manager qui ont a donn le rle danimer une quipe, le leader na pas ce rle au dpart , lquipe le suit dautant plus volontiers quil ny a pas denjeu hirarchique. Avec quelquun qui est hirarchique, on va rechercher de la reconnaissance on se conforme au lien hirarchique qui est attendu Le leadership na pas de lien avec ses

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 188

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? suiveurs. Le lien se cre lui-mme, dautant plus fort de lui-mme quil ne rpond pas un diktat dorganisation. Cest cela qui est intressant dans dvelopper le leadership, leffet dentranement est beaucoup plus fort quavec le management classique. Le leadership nat l o il y a un besoin souvent. Il nat car il y a le besoin de suivre quelquun sur une ide innovante. Cela peut apporter normment lentreprise. A mon avis, le leadership nat lorsque quelquun apporte une rupture. Cest limage du type qui se met danser et les gens se disent pourquoi pas et cest pareil dans une quipe, a ronronne, on fait son boulot au quotidien, etc, et puis dun coup yen a un qui va faire les choses de manire diffrente on saperoit que cela marche, , on va le suivre FV : L, vous faites vraiment la distinction linformel et le formel. Linformel le leadership, et le formel avec le management

I : Oui, le leadership ne se dcrte pas.

FV : Pour en revenir aux enjeux concernant le leadership, vous les avez mis de ct pour votre organisation, car priori, il faut dj I : ne brulons pas les tapes FV : Jai rencontr il y a quelques jours une organisation qui ma tenu le mme discours. Ne brulons pas les tapes, commenons dj par travailler les aspects managriaux.

I : A partir du moment o on a structur le management, on peut tre capable de leur demander didentifier les leaders au sein de leur quipe. Aujourdhui, on nen est pas l. Nous avons, en terme deffectifs, beaucoup grandi au cours des dernires annes. Du coup, on a t amens crer quelques tages intermdiaires entre le comit de direction et le personnel. Aujourdhui, il faut quon arrive avoir un discours auprs de cette population de managers.. quon la reconnaisse et quon lui donne un rle visible. Moi, je veux absolument les amener dans la gestion de leurs quipes , identifier le leadership, aider les gens faire leur carrire, Ce sont eux qui sont en contact avec le terrain et qui pourront identifier les leaders de demain.

FV : Comment reprer les leaders, ou leaders en devenir ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 189

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

I : Jen sais rien Javoue que je nai pas beaucoup dides sur la question de reprer les leaders si ce nest que ... le leader devient linterlocuteur privilgie. Il va reprsenter son quipe. Les autres lui confient ce rle. Va voir le chef et puis, , par dlgation cest peut tre mais en mme temps cest pas vraiment une caractristique de leadership. Reprer celui qui est en rupture, celui qui est capable dapporter quelque chose de nouveau, qui est innovant, qui a lcoute de ses collgues. Jai pas beuacoup rflchi la question FV : Quels facteurs dfavorisent lmergence du leadership ? I : Le management autoritaire, labsence dinitiative au sein dune quipe, , le fait de ne pas lui laisser de place. Le fait de se conformer des procdures strictes. Tout ce qui peut empcher le dveloppement de linitiative personnelle FV : Mais le fait de se conformer des procdures strictes, cest aussi quelque part I : pas trop strictes. On a besoin de procdures mais quand tout est encadr, tout est prvu... les gens ne respirent plus. On innove plus. Le processus cest a, tu respectes a, tu fais a, , bon, si on est pas capable dcouter celui qui dit si on faisait a, peut-tre que lon pourrait gagner cela, peut-tre quon serait meilleur que les autres, peut-tre quevoil, cest il faut laisser la place linitiative. Trop de rgles tuent linnovation. Lentreprise cest quelque chose de vivant. Si vous lenfermez derrire des barreaux cest terrible ! Plus on laisse linitiative aux gens de sorganiser, une initiative encadre, contrle, mais faut quils aient cette capacit sauto-organiser, se. Mais, bon, , parce quon est aujourdhui sur des processus de plus en plus complexes, plus forcment il y a lexpert qui sait tout et qui est capable de dire il faut faire comme ci, il faut faire comme a, Cette complexit justement pour la grer, pour la matriser, il faut que chacun puisse sapproprier une part de lorganisation, faire son trou dans lquipe me parait ncessaire.

FV : Quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership ? I : Cest un peu la mme question que comment lidentifier l cest comment le dvelopper, favoriser son mergence ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 190

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

FV : Oui, cest cela I : Cest laisser des marges de manuvre, tre lcoute des initiatives, , organiser le savoir reprer sur le terrain des ides intressantes, tre capable de les valuer, FV : Vous ne parlez pas de dispositifs de formation Cest peut tre volontaire

I : Pour moi, on ne se forme pas tre leader. On peut se former tre manager. On ne se forme pas tre leader. Par contre, on peut, peut-tre, former les gens, inciter les gens tre plus, , prendre plus dinitiative, tre plus cratifs. Il y a des formations pour cela. Je ne pense pas que le leadership se dveloppe avec des formations. Cest plus un tat desprit je pense. Un tat desprit qui doit se dvelopper dans un groupe. Celui qui est leader, un moment, il peut ne plus ltre aprs Cest quelque chose de pas dfinitif. On est pas leader vie. Ou cest exceptionnel. Cela narrive pas tous les jours. On peut tre leader un moment sur une ide, sur une initiative qui va apporter quelque chose dun peu diffrent dont lentreprise va semparer parce quelle en a besoin, et puis ensuite, celui qui a initi cela nest plus leader, parce que cest repris, cesr dvelopp, et il nen est pas forcment le matre ensuite FV : Ce sont des rgles de management qui favorisent la crativit des gens ? I : Il faut quelles laissent linitiative. Cest a qui est important. Il faut que les gens puissent prendre des initiatives, sous le contrle des managers bien sr, cest dtre lcoute, avoir une ouverture desprit qui permette de dire, tiens, essayons a, voyons ce que a donne. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 191

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.5 Organisation n 5 : Conseil en stratgie dentreprise

Fiche signaltique 5

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Conseil en stratgie Sige <10 Dirigeant

Histogramme 17 : Entretien n5 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 192

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 18 : Entretien n5 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 8 : Entretien n5 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 193

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 19 : Entretien n5 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 194

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Contexte de lentretien : Cet entretien sest droul dans un caf de la Gare de Lyon situ face aux dparts. Les conditions denregistrement nont pas permis la retranscription in extenso de lentretien malgr les traitements que nous avons t amens faire sur lenregistrement pour en amliorer lcoute. Nous avons travaill partir des notes qui ont t prises et des parties devenues audibles la suite des traitements. Nous avons souhait conserver dans cette partie la retranscription de lentretien pour les clairages quil apporte notre recherche. Nous prsentons nos excuses linterview en esprant quil ne nous en tienne pas rigueur.

FV : Cest quoi un leader pour vous ? Interview : Il y a des milliers de dfinitions, mais il ny en a aucune qui me convient la seule qui me convient vraiment cest parce qu elle seule, elle rsume tout, cest pas une dfinition officielle et en plus, elle nest pas dactualit parce que cest une rflexion qui date des annes 80, cest Jean-Jacques Servan Schreiber, lancien patron de lExpress, qui a crit un bouquin qui sappelle Le Dfi Amricain. Dans Le Dfi Amricain, Jean-Jacques Servan Schreiber apporte une dfinition du management qui pour moi rsume absolument tout : le management est le plus cratif des arts Cest lart des arts, car cest lart dorganiser le talent dont le rle essentiel et de faire face intelligemment au changement et l, tout est dit Tout est dit, pourquoi ? Parce que cest lart dorganiser le talent, tout le monde a du talent, vous comme moi, comme mes collaborateurs, comme tout le monde Il faut le faire merger cest le boulot du manager, du leader, et ce quel que soit le niveau hirarchique. On est dans un monde en perptuel changement, et encore plus aujourdhui quhiercest le boulot du manager de faire en sorte que ses quipes soient oprationnelles, performantes quelles sachent sadapter toutes les situations. Pour moi, tout est rsum l dedans, il ny a rien rajouter Je suis intervenu pour une maison de retraite sur la qualit. Tout le personnel est impliqu Depuis la canicule il y a une obligation dans les maisons de retraite de faire une valuation interne. Cela leur permet daller vers la certification. Le patron qui a une exprience canadienne organise ses runions de management mme avec les femmes de mnage. Une des femmes de mnage propose une amlioration sur laccueil parce que laccueil nest pas trs agrable, Le directeur de cette maison de retraite coute la femme de mnage Elle veut bien soccuper de cette amlioration. Il lui propose un budget de 10 euros /

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 195

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? semaine cest rien 10 euros par semaine - et lui dit vous de voir ce que vous faites avec Cette femme a t implique et avec ses 10 euros elle a apport une dcoration elle a fait marcher son cerveau. Elle a exprim son talent. Cela ne la pas empch de continuer de faire son travail de femme de mnage proprement Elle a fait un truc en plus, qui lui faisait plaisir, o elle pouvait montrer ce quelle valait rellement Consquence elle sest sentie responsabilise par son patron Laccueil a t mtamorphos, mais surtout, tous les autres postes, les infirmires, les aides soignantes, les ergothrapeutes, tous ces postes l se sont dits, si elle la pauvre petite femme de mnage, elle est capable nous aussi on est capable Et a a cr une mulation compltement folle et pour moi le management, a se rsume a. Or, on voit des mecs derrire des tableaux de bord moi je connais une socit o le manager a fait 6 mois quil a pris sa fonction il a toujours pas vu son quipe. Il est derrire son ordinateur il envoie des mails Il fait du management virtuel Les manags ne peuvent pas simpliquer vis--vis de leur rfrent ils ont personne en dehors dun gars derrire une boite mail. Dans la grande distribution, il y a le manager des ventes qui doit suivre les vendeurs l o il y a des vendeurs,.. je leur disais ces managers des vente il est o votre bureau ? Il y en a 2 sur 10 qui me montrent un petit coin, dj l ils crent de la distance cest vrai ils ont les vendeurs sous les yeux. Il y en a 1 un jour, en 15 ans, qui ma dit jai une chance inoue, jai le plus grand bureau du monde jai un bureau qui fait 5000m2, ctait la surface de vente et il avait raison. Le problme cest que les gars, ils sont achets par les titres. Je suis intervenu chez un client suite au module sur le Sloan Management parce quon a un module sur le Sloan management la suite du bouquin qua crit mon associ. Le DRH mappelle, il faut que je vous vois Je vais au rendez-vous. Le DRH se prsente. Il nest pas le DRH, mais le Directeur de la Relation Humaine ! Il y a un DRH qui gre Il est dans un bureau et il ne gre pas lhumain, il gre des individus sur des rapports, des valuations, les fiches de payes, Bref, il gre la partie administrative. Cest pas le Directeur des Ressources Humaines, mais le directeur des ressources papiers et comme il ne veut pas soccuper des hommes, la socit a cr un second poste de DRH, Directeur de la Relation Humaine ! A la dcharge des managers ils nont plus le temps de manager

FV : Pourquoi est-il ncessaire de dvelopper le leadership, si tant est quil est ncessaire de le dvelopper ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 196

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Dvelopper son leadership, cest obligatoire pour tre reconnu. Les gens ont besoin dun rfrent. Et puis vous voyez dans certains cas vous avez un leader naturel, lmergence dun leader naturel qui va pas tre le vrai manager. Et l a fait la panique bord On a tous besoin dun guide. Il est l non seulement pour nous montrer le chemin mais aussi pour tre notre intermdiaire de la direction gnrale et dans les 2 sens. On a oubli cette phase tampon o le manager prend un tir de ltage au-dessus et il amortit. Il y a une grosse boite pour laquelle je travaille, o je vois le responsable de la formation. Les gens nont pas la pression, les vendeurs nont pas normment dobjectifs ; cest une population 80% fminine entre 30 et 45 ans qui ont 25 jours de RTT, elles ont les congs pour les gamins, normalement elles devraient baigner dans le bonheur Je leur fais passer des questions le matin pour voir si tout allait bien, et ils se sont aperu que rien nallait. Ils ont oubli une chose, ces la reconnaissance, reconnatre les gens. Il y a des tudes qui ont t faites par je ne sais plus quel scientifique qui montre que ds la naissance, labsence de reconnaissance il y a des gamins qui peuvent aller la mort. On a besoin dun guide, dun leader ce niveau l. FV : Faites-vous la diffrence entre un manager et un leader ? I : Il y a le chef, le manager, le leader, le directeur tout cela, cest des vocables diffrents qui recouvrent la mme chose. Le leader, cest celui qui va emmener lquipe derrire lui quelle que soit le niveau. Le directeur, il va avoir la fonction hirarchique. Cest le mme mec, mais ce moment l il se situe en hauteur. Selon lendroit o il se situe, il va avoir des terminologies diffrentes, mais cest toujours un leader. Le problme quon a aujourdhui cest quon est dans lurgence, dans loprationnel. Quest ce qui se passe ? On est dans un management plutt directif et si je schmatise et pour moi cest un point important on tombe dans lordre basique, les objectifs, on tombe dans ce style de management qui est celui de larme. Vous avez ladjudant, Exercice, 4 heures du matin, vous me suivez, tous les gars sont l, lobjectif cest de faire le tour de la caserne le plus vite possible il ne donne pas de sens, il nexplique pas pourquoi vous faites le tour et je vais vous chronomtrer. Quest ce qui se passe ? Parce que la nature humaine est ainsi faite, elle sait sadapter, tous partent comme des furieux en courant et ds quils sont sortis du champ de vision, ils vont marcher, allumer la clop, et ds quils reviennent dans le champ de vision, ils vont recourir. Il est convaincu que ce quil a demand a t fait, sauf que eux, ils lont adapt et font comme ils ont envie. Et a veut dire quoi ? Dans nos socits, cest le management comme la caserne, il y a les managers qui pensent que tout se passe bien et cest comme cela quon arrive

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 197

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? effectivement ne pas faire les objectifs, alors que sils donnaient du sens, si on dit aux personnes voil pourquoi, tiens je vais donner lexemple et aprs vous ferez tout seul, si on donne du sens, on explique, on a du rsultat mais non, cest la prcipitation, lurgence FV : je sors de mon sujet, mais comment sortir de lurgence ? I : On sattache faire prendre conscience au management de prendre son temps. Ce nest pas le management de la lenteur, mais par exemple, il faut viter de se faire dranger, viter de rpondre immdiatement aux appels, il faut regarder les emails quand on est disponible FV : Comment reprer les leaders et ceux qui sont en devenir ? I : On va dire un leader naturel est quelque part charismatique. On le repre, on le voit, on le sent parce quil a une faon de se comporter il est centr sur les autres il est extraverti il a une coute naturelle. Ils ont 2 ides la minute. Certaines personnes on renferm leur ct leader. En discutant avec les gens on peut les dcouvrir, il faut tre centr sur lautre. Ce nest pas du temps de perdu de discuter la machine caf, on dcouvre les gens, leurs comptences ! 80% des discussions sont professionnelles. Les grandes dcisions peuvent tre prises la machine caf. On perd un temps en runions qui ne servent rien FV : En dehors de ces moments informels voyez-vous dautres dispositifs ? I :Il y a des outils incontournables, comme le MBTI, qui permettent didentifier des tendances. . Il faut en plus un dialogue.

FV : Quels facteurs dfavorisent le leadership ? I : Le DG qui ne se justifie pas. Lautocrate. Le fait de projeter la faute sur lautre. La routine est mortelle. Le pouvoir de la finance ; des actionnaires. FV : Quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership ? I : Il faut sortir du schma durgence. La valeur principale de lentreprise cest lhumain. Il faut se recentrer dessus. Respect, reconnaissance. Tout souvre ensuite Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 198

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.6 Organisation n 6 : Association

Fiche signaltique 6

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Aide aux handicaps Association >10 000 Responsable du Centre de Formation

Histogramme 20 : Entretien n6 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 199

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 21 : Entretien n6 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 9 : Entretien n6 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 200

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 22 : Entretien n6 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 201

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Contexte de lentretien : En raison de facteurs indpendants de la volont de mon interlocutrice, lentretien a du tre conduit en une trentaine minutes. Par consquent, je lai concentr sur les dispositifs permettant le dveloppement du leadership au sein de lassociation. Mon interlocutrice me rappelle en dbut dentretien quelle nest pas ncessairement la bonne interlocutrice, celle-ci intervenant en aval des dcisions stratgiques. Javais intgr cette information pralablement au rendez-vous. Jai nanmoins jug opportun de linterviewer car elle est au cur du dploiement oprationnel des dispositifs en tant que directrice du centre de formation. Les dispositifs quelle dploie sont en effet une traduction visible des stratgies, certains pouvant tre associs, le cas chant, au dveloppement du leadership des managers. FV : Quels sont les dispositifs chez vous qui permettent de dvelopper le leadership ? Interview : Je ne suis pas sre dtre la bonne personne en fait ! Il y a une direction des Ressources Humaines qui est en charge des orientations. Cest partir de ces orientations que jlabore une offre de formation. Cest elle qui en amont dfini les orientations de formation Cette anne, dans le cadre des orientations formation sont apparus les axes autour du management, pour aller un peu dans votre sens, des relations sociales, et management en terme de gestion de conflits. Pour rpondre cette problmatique, on a mis en place une journe de formation pour lensemble des directeurs sur le cadre lgislatifs des relations sociales, et dans un second temps, lanne suivante, nous organiserons 2 modules de formation qui seront dabord, en fait, adresss aux directeurs, directeurs territoriaux et ensuite aux directeurs adjoints, responsables RH, chefs de services et ces modules de formations seront axs autour du management relationnel, de la communication, de la gestion des conflits. On procde souvent dans toutes nos actions de formation qui sont sur ces thmatiques de management par une premire approche de formation destination du personnel de direction, et ensuite on dcline pour les N-1, directeurs, directeurs adjoints. On propose toujours ce modle de formation pour sensibiliser le personnel de direction parce que lon estime dun point de vue management quon doit dabord former les directeurs, puis les chefs de services. Cette anne, les formations tournent autour de la communication, la gestion de conflit et la ngociation sociale puisque ctait le thme initiale. Au-del de a, l ce sont les formations destination des directeurs des structures que nous grons, au-del de a, je propose des actions de formation cibles autour du management comme par exemple manager une quipe, lentretien annuel dactivit, comment conduite un entretien annuel dactivitautour de la gestion des conflits, et se positionner en tant que manager. L, se sont des sessions de formation quon propose

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 202

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dans le cadre de notre catalogue, qui sont ouvertes lensemble de nos structures. Voil, je vous lavais dit, cest trs court ! FV : Cela me permet davoir des lments oprationnels, concrets et loin des discours thoriques I : Vous mavez dit que vous aviez gr un centre de formation, cela va vous parler, , nous on part sur un cahier des charges dfini par la DRH, et ensuite, partir de l, on monte laction de formation. Mais le cahier des charges est tabli par la DRH. FV : Oui bien sr, cest elle qui insuffle les grandes orientations et puis derrire vous mettez en uvre les modules qui rpondent ces orientations. I : Exactement. Et donc, nos formations sont vraiment construites sur mesure et la demande des besoins qui sont identifis. L, cette anne, sur 2011 et 2012, lidentification des besoins tait surtout autour des relations sociales, la gestion des relations sociales et la gestion des conflits. Ca stend un petit peu, , en fin 2012 je pense quon va mettre en place des formations au management pur pour les directeurs adjoints et ensuite, en 2013, on largira autour du management de projets. FV : Ya til des formations clairement identifies sur dvelopper votre leadership ? I : Non parce quon est dans un secteur associatif, alors, cest pas la proccupation on va dire, enfin, cen est une mais on est plus ax sur laccompagnement des personnes qui vivent dans nos structures. Notre offre de formation est vraiment axe sur laccompagnement, sur le handicap, sur tout ce qui touche la qualit, on a une grosse offre de formation autour de la qualit, , cest trs important car rglementairement on doit mettre en place ce genre dactions, la maltraitance, Pour les personnels de direction, sur le management, hormis ces actions l, on a pas dautres si , on leur propose, mais cest rarement mis en place, .., on propose des formations du style russir sa prise de fonction, du type, savoir prendre la parole en runion, animer une quipe, ce genre de chose, , mais, cest jamais suivi. En fait, elles ne sont jamais ralises car on a pas assez de participants. Les gens ne sincrivent pas dans notre secteur dactivit.

FV : Cest plus li, je dirais, leur management quotidien, o il y en a sans doute qui doivent rencontrer des problmatiques de tensions, de conflits, , cest leur donner les outils pour mieux grer celles-ci.
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 203

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Alors aprs, je ne dis pas quil ny a pas de besoins derrire ! Cest pas du tout ce que je dis, au contraire, je pense quils ont de gros besoins, mais cela ne se traduit pas par des actions qui sont mises en place. FV : malgr le fait que vous les proposiez, elles ne sont pas retenues si jai bien compris. Est-ce li la culture de votre organisation ? I : Les actions dpendent aussi du budget qui est disponible pour les formations. Les plans de formation sont beaucoup construits dans nos structures sur les formations collectives. Les formations individuelles ont leur part dans les plans de formation, mais il y a un calendrier, les gens, annuellement, font leurs de mandes de formation, ils font pas tous des demandes sur le management, loin de l parce que cest aussi avouer un problme, ce niveau l, et du coup On se rend compte quil y a des problmes de gestion de conflits, de management Il y a certains directeurs qui sont l depuis trs longtemps avec des pratiques Alors aprs, ce type de formations, cest toujours un peu dlicat pas toujours acceptes, sils ne sont pas linitiative de la demande, , cest difficile imposer. FV : (aprs lecture dun programme figurant dans le catalogue pos sur la table). Cela fait partie des orientations Renforcer la cohsion et la performance de lquipe ? I : Ca, cest une formation que lon organise la demande des structures. Par exemple l, dans le Tarn, on a demand de mettre en place cette action de formation pour leurs adjoints, leurs chefs de services, le personnel dencadrement on va dire pas les directeurs. L, se sont des formations sur comment fdrer, manager une quipe, comment organiser la dynamique de groupe, cest vraiment, l, sur le rle du manager en tant que leader. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 204

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.7 Organisation n 7 : Institution financire

Fiche signaltique 7

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Financier Filiale dun groupe internationnal 4500 personnes dont 50 dans la filiale DRH

Histogramme 23 : Entretien n7 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 205

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 24 : Entretien n7 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 10 : Entretien n7 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 206

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 25 : Entretien n7 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 207

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest quoi un leader ? Interview : Le leadership est dtenu par lensemble des personnes qui dirigent, qui initient des projets, qui proposent. Je vois 3 types de leaders dans lentreprise 3 rles de leaders. Le leader responsable qui porte la responsabilit cest le dirigeant, le prsident. Il est important que le leader responsable sintresse lactivit Sil est toujours absent, lentreprise risque davoir des difficults. Il porte le dveloppement de lentreprise. Il sintresse lactivit. Il y a le leader effectif. Cest celui qui se diffrencie quand il y a des priodes de crises, quand lentreprise vit des choses indites. Cest lui quon pose des questions sur ce quil faut faire. On lcoute et on suit ses recommandations et conseils.

FV : Quelle diffrence faites vous entre leader responsable et effectif ?

I : Le leader responsable et le leader effectif ne sont pas les mmes. Le leader effectif prend les dcisions. On peut le trouver un niveau intermdiaire. Il peut aussi faire partie du comit de direction. Cela peut tre aussi un commercial au sein dun dpartement. Cest une personne au sein dun groupe. Il a la crdibilit Cest celui a qui on sadresse quand il y a un problme. On se tourne vers lui de faon instinctive. Il y aussi le leader psychologique qui a limage la plus forte dans lentreprise Dans une grande entreprise, le leader cest le manager par rapport au n-1. Cest la personne de rfrence. Cest quelquun qui est au dessus du N. Cest la personne que lon admire. Cela peut tre le crateur de lentreprise, y compris sil est mort. Il est trs fort, il fait la culture de lentreprise, il fait que lon va accepter les changements ou pas. Ses ides sont honores. Cest celui auquel on fait rfrence quand on a mettre en place des actions.

FV : Quelles sont ses qualits ? I : Ses qualits Cest quelquun qui a des capacits attribuer des primes ou des sanctions. Sil donne une prime ou une sanction, personne ne remet en cause sa dcision. Il est le garant des rgles, il est juste, quitable. Il a les capacits faire voluer lentreprise en fonction des ncessits lies

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 208

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? aux volutions de lenvironnement. Il fait grandir lentreprise en fonction de lenvironnement. Cest quelquun qui modifie les rgles de la socit, ou du groupe. Respect en tant que membre du groupe, il a un rle actif dans le groupe. FV : Pourriez-vous me reprciser les 2 autres leaders et ce quils font ?

I : Le leader responsable dfinit les objectifs. Le leader effectif fait en sorte que les objectifs soient atteints. Cest un statut qui volue. On peut ltre un moment et ne plus ltre aprs. FV : Pensez-vous que ces leaders aient besoin dtre en relation avec des personnes significatives dans lentreprise pour pouvoir assoir leur leadership. I : Je ne pense pas quil soit ncessaire davoir des relations avec des personnes significatives dans lentreprise. Lexpertise peut confrer le statut de leader, ou le charisme. Cela peut tre quelquun qui a une autorit naturelle. En tout cas, cest quelquun qui a eu des succs reconnus Mais, il peut avoir eu des checs aussi. Lchec est humain et ncessaire car on apprend travers les checs. Le leader est dominant pour le groupe et pas pour lui-mme. Le leader effectif est trs empathique et trs humble. Il fait bien la balance entre lconomique et le social. IL fait la balance entre les objectifs de lentreprise et les besoins du groupe, de lorganisation, et les valeurs de lorganisation.

FV : Voyez-vous une diffrence entre manager et leader ? I : Le manager cest un rle. Le leader est une posture Cest une position. On a besoin de leader dans lentreprise. Une entreprise ne peut se passer de leader. Le manager, cest un rle par rapport une fonction. Le leader, cest un rle par rapport la cohsion de groupe. Il rassemble. Tous les managers ne sont pas des leaders. Le manager a normalement la fonction de leader Il y a une dimension anciennet dans le leadership. Cela sacquiert. On narrive pas leader quand on recrute des personnes responsabilits importantes. Le manager doit acqurir le leadership dans la

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 209

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? phase de sa prise de poste. Si on recrute un jeune commercial, cest normal quil nacquiert pas un niveau de leadership tout de suite. Cest avec le temps FV : O placez-vous le leadership dans lorganisation ?

I : Le leader prend des dcisions, il doit tre un certain niveau dans la hirarchie. Le leader est obligatoirement dans un groupe. Il peut y avoir plusieurs leaders dans un groupe Tout dpend de la faon dont ils se rpartissent le leadership. Dans les faits, il faut que cela soit complmentaire, , sinon cest la guerre de pouvoir. Si le patron ne veut pas lcher le leadership, refuse les dcisions, il y aura conflit avec responsables Il faut une bonne cohsion entre le leader responsable et les autres leaders. Le leadership nest pas inn. Cela sacquiert et on peut le perdre..

FV : Quels sont les facteurs qui peuvent dfavoriser son mergence ?

I : Quand par exemple le leader responsable ne dlgue pas ! Cela peut aussi tre des managers qui sont dans le contrle et le pouvoir et qui empchent lautre de devenir leader par la malveillance... A travers la concurrence, la jalousie.

FV : la jalousie, comment cela ? I : Le leader effectif, cest celui que lon coute, que lon suit Des managers peuvent tre jaloux de cette capacit qua la personne et tre malveillants, , et conduire des actions allant lencontre des actions que le leader souhaiterait mener. Le leadership nest pas rserv une personne. Tout le monde peut avoir une forme de leadership. Plus il y en a dans lentreprise et et mieux cest FV : Justement, comment le dvelopper dans lentreprise ? I : Le leadership peut se dvelopper sil y a une intelligence collective. Il faut un esprit collectif pour dvelopper le leadership, sinon il ny a quun seul leader fond sur lautorit. La secrtaire peut avoir un certain leadership. On sadresse lassistante pour avoir des rponses aux questions. Elle peut avoir un certain leadership

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 210

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

FV : Quels dispositifs permettent de dvelopper le leadership en entreprises ?

I : Il y a des dispositifs internes et externes. En internes, cela se dveloppe a travers la culture de lentreprise, travers ses fondamentaux, c'est--dire travers les valeurs de lentreprise,, autour de lorganisation, du prsident, des personnes invites ou pas en runion il y a tout un dispositif interne qui va dvelopper le leadership de chacun. A lextrieur, il y a les dispositifs de formation, tant individuels que collectifs. Tout ce qui peut tre fait en terme de feed-back. Plus on se connait soit mme mieux on trouve sa place dan lorganisation. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 211

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.8 Organisation n 8 : SSII

Fiche signaltique 8

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Services informatique et tlcoms Sige social 430 personnes DRH

Histogramme 26 : Entretien n8 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 212

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 27 : Entretien n8 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 11 : Entretien n8 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 213

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 28 : Entretien n8 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 214

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Pourriez-vous dfinir le leader ? Interview : Cest celui qui entraine les autres. Il montre lexemple il associe les gens dans leffort il donne la direction, et il y va Il force le respect par sa maitrise du mtier. Il se sait crdible. La comptence est fondatrice du leadership Il y a des gens fort en comptences mais qui nont pas envie dentraner et inversement. Le leader cest quelquun qui a envie dentrainer et qui maitrise les aspects techniques de son mtier !

FV : Quels comportements le distinguent des autres ? I : Il se met en valeur. Il a envie de sexposer. Il prend le drive, il va de lavant. Il faut quil sintresse la mise en situation des ressources. Il doit sadapter aux dfauts des gens. Il met en situation les personnes qui travaillent avec lui. Il crent lenvironnement, les conditions de travail qui vont faire que les gens mettent en place leur nergie dans un objectif commun. Ils savent quils ne seront pas juges. Le patchwork est de combiner toutes ces nergies dans cette direction. Il va chercher le meilleur de chacune des personnes. Ils les met en confiance et obtient delles des choses que lon avait sous estimes.

FV : Quelle diffrences faites-vous entre un manager et un leader ? I : La diffrence entre un manager et un leader Un leader nest pas forcment un manager, un manager peut tre un leader ! Le manager met en musique et il peut tre un leader. Le leader communique. Le manager peut plus tre dans lombre il met en musique. Le leader donne lexemple, le manager compose avec lensemble des ressources.

FV : Comment devient-on leader ? I : Ce sont des gens qui russissent. Cest pas le parcours acadmique qui permet de devenir leader. Les valeurs de leadership se dveloppent elles ne sapprennent pas lcole. Le modle familial aide sans doute le dvelopper les habilets de leadership. Mais cest jamais gagn pour toute la vie il faut avoir la foi. On acquiert du savoir-faire, il faut tre curieux, il faut avoir envie de bosser avec les autres et accepter que les autres soient diffrents de soi.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 215

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : A quoi cela sert-il de dvelopper le leadership ? I : Il faut des gens qui montrent le chemin, qui accompagnent le developpement de lentreprise. Une entreprise ne peut pas marcher sans leader. Dans un secteur trs concurrentiel comme le ntre, avec une concurrence accrue, cest la bagarre ! Il faut des gens qui aient ce got de lexemple, cette envie daller de lavant. Cest peut-tre diffrent sur des entreprises qui travaillent sur le long terme. En labsence de leader, il ny aurait plus de croissance.

FV : Comment faites vous pour reprer les leaders ou ceux en devenir ?

I : On ressent les qualits du leader. Ce sont des qualits humaines, des qualits lies leur prsentation, leurs capacits de travailler en groupe, la manire dont ils grent les priorits cela se ressent. Tout le monde le reconnait il y a un jugement unanime des pairs. Cela se ressent assez rapidement lorsque les gens sont en situation. Notre rle est de dceler cela, de crer les conditions du succs et les forcer aller dans la piscine... FV : Quels facteurs peuvent dfavoriser lmergence du leadership ? I : Dans des environnements non concurrentiels Lorsque les gens ne sont pas sous pression, on peu avoir tendance se laisser-vivre Il faut crer de la pression, , crer des situations pour que le leadership merge. En labsence denvie Les entrepreneurs le modle familial joue sur le leadership. Les parents taient aussi entrepreneurs. Le modle familial favorise le leadership cela donne envie de faire aussi bien que les parents... Le modle familial influence le modle de vie.

FV : Quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership ? I : Lenvironnement permet le dvelopper. Il ny a pas que limitation du chef il y a la formation. En sortant les gens de leur environnement, a les aide aborder de nouvelles situations. Il faut pas sous-estimer la formation. Il faut considrer que le leadership est un long chemin. La meilleure faon dchouer cest de croire que cest instantan. On apprend beaucoup des checs sils sont ddramatiss. Il faut partager les checs lorsquils surviennent et soutenir les personnes qui chouent. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 216

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.9 Organisation n 9 : Sant au Travail

Fiche signaltique 9

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Mdecine du travail et prvention des risques professionnels Sige social 115 salaris Directeur Gnral

Histogramme 29 : Entretien n9 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 217

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 30 : Entretien n9 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 12 : Entretien n9 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 218

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 31 : Entretien n9 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 219

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

FV : Quest ce quun leader daprs vous, et voyez-vous plusieurs formes de leadership ? Interview : Un leader est un cadre, ou technique, ou hirarchique qui sest vu confier des responsabilits managriales et qui a la fois les qualits et comptences pour pouvoir rpondre aux attentes de son N+1 qui peut tre actionnaire ou un conseil dadministration et qui est capable de mobiliser ses quipes autour des objectifs et de les emmener un niveau allant audel de ces objectifs.

FV : Cest quoi pour vous la diffrence entre un manager et un leader ? I : Le leader a une vision, un cap, qui est long terme. Le leader va mobiliser autour de lui une majorit de collaborateurs qui vont adhrer son discours qui vont croire en lui, accepter les propositions quil va faire et qui vont prouver le bien fond des orientations qui sont prises. Le manager est plus dans une technique un technique managriale, dadhsion. Le manager a la responsabilit de de donner les moyens et les ressources son quipe pour atteindre les objectifs court et moyen terme FV : par opposition au leader, qui lui, travaille sur le long terme Est-ce quun manager et un leader peuvent tre la mme personne ? I : Oui, bien sr, parce que, selon la taille de lentreprise, le leader peut la fois dfinir la stratgie, enfin, orienter la stratgie, dfinir les caps, projeter lentreprise sur du long terme, communiquer et mobiliser les quipes autour de ces objectifs. Il peut tre aussi un manager sur un objectif transversal et en devenir le chef de projet pour peu quil ait une comptence particulire ou une maitrise technique, mais aprs cela dpend de la taille de lentreprise. Dans une PME, oui, on peut voir le leader occuper des fonctions oprationnelles. Pour moi, cela se situe l, la diffrence entre le leader est plutt sur du stratgique et de la coordination globale et le manager sur de la coordination oprationnelle et de la coordination de services, de dpartements... FV : Quels types de relations le leader entretient-il avec son quipe ? Est-ce quil a un mode relationnel qui le distingue du manager ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 220

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

I : Dans la forme, il ny a pas de diffrence entre managers et directeur. Il doit (le directeur) avoir un mode relationnel plutt aimable, il doit tre courtois, ouvert aux collaborateurs, disponibles aussi avec peut tre plus de limite dans le temps. Il ne peut pas se substituer aux managers. Les sujets qui touchent aux services cest vers les managers quil doit renvoyer. FV : Vous parliez de directeur linstant Associeriez-vous plus le leadership aux directeurs ? I : NonNimporte quel manager doit avoir du leadership. Cela semble tre essentiel. Cela fait partie des qualits inhrentes tout responsable de projet. FV : On a commenc dresser le portrait du leader, on la mis en opposition avec le manager, voir sil sagissait dune personne ou de 2 personnes distinctes. Jaimerais passer maintenant aux enjeux organisationnels. La question que je me pose, cest, quel est lintrt pour une entreprise de dvelopper le leadership de ses managers ? Pourquoi faut-il le dvelopper ? Elles pourraient vivre sans ! I : Oui elles pourraient vivre sans ! aprs, cela dpend de la taille de lentreprise. A partir dune dizaine de collaborateurs, les comptences managriales, ce que lon appelle le management intermdiaire, sont indispensables pour conduire laction de lquipe, pour traduire les objectifs son quipe, en dfinir le planning, les attentes objectives, mettre en place le suivi et le contrle. Et cela se traduit par une forme de tension positive au sein de son quipe. Je pense que tout organisation humaine a besoin dun cadre dfini, dans lequel sera dfini son primtre dintervention, les limites de la responsabilit de son action les objectifs. Ce cadre l est rassurant et structurant rassurant, structurant et dynamisant.

FV : et le leadership dans tout cela ? I : Cest important de dvelopper les comptences dun manager parce quelles vont aussi lui permette de spanouir, de faire grandir aussi son quipe, de responsabiliser aussi par voie de dlgation, pour une facture par exemple on mettra en place une dlgation sil y a un management intermdiaire, et cette dlgation lorsquelle est rellement exerce, est trs

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 221

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? responsabilisante pour lindiviu. Elle donne un statut dadulte, sachant que lexcutant a presquun statut denfant FV : Et cela cest le leadership qui le permet ? Un manager aussi doit aider ses quipes devenir adulte en les responsabilisant Alors, quest ce quapporte le leadership par rapport au manager ? I : Le leadership cest un supplment dme. Le leadership, cest la tte, mais aussi le cur. Celui qui va remobiliser lorsquil peut avoir une baisse de morale ou une difficult qui apparat, , tous les jours il y a des difficults grer le leadership permet de garder le cap face aux difficults. FV : Si je comprends bien, le manager, cest le gestionnaire, et le leader, cest celui qui au-del de la gestion va avoir la vision, qui va apporter une me son quipe et lui permettre de transcender, dpasser les obstacles I : Cest exactement lide que je me fais du leadership

FV : Comment fait on dans une structure pour reprer les leaders ou en tout cas ceux qui pourraient le devenir ? I : Cest aussi le rle de tout manager, de tout dirigeant daccompagner le dveloppement de ses collaborateurs, danalyser le potentiel, de reprer ceux qui ont un espce de leadership inn, et qui sont attirs par des fonctions managriales. Parce que les qualits quils dveloppent sont des qualits qui vont tirer lentreprise vers le haut et puis de reprer chez certains un potentiel, et de les faire grandir petit petit pour leur donner de la perspective. Et je pense notamment aux jeunes qui sont recruts. Rares sont ceux qui nont pas dambitions de progresser avec lentreprise. Proposer sur 5 ans des postes responsabilit et les former pour quils puissent acqurir des comptences qui les amneront exercer ces responsabilits cest un devoir chez un manager ! Cela dynamise aussi lentreprise, a met en mouvement lentreprise, cela met de la vie, une vie profonde.

FV : Et le comment ? Comment fait-on pour les reprer ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 222

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Cest en les observant agir, comment sintressent tils lentreprise quelles sont les questions quils posent, quel est leur comportement en groupe... En quoi se distinguent-ils, des autres... Quexpriment-ils notamment lors des entretiens annuels dvaluation Est-ce quils sont plutt dans une forme de stabilit, ils sont l uniquement pour gagner leur vie. Est-ce quils viennent travailler chaque jour en ayant cur de bien faire leur travail, gagner leur vie et bien faire le travail, avoir la satisfaction davoir t dans lattente de leur N+1, ou troisime proposition, davoir gagn sa vie, de bien faire son travail, et participer un dveloppement global de lentreprise par un investissement plus quattendu. FV : On les repre par leur comportement Ce reprage, il est fait par qui ? I : Il est fait par les managers intermdiaires il est fait par un service RH, sil y a un service RH. Et puis il est fait par le manager lors de lentretien annuel et dans la relation quotidienne. FV : Une fois que lon a repr un jeune qui a du potentiel pour devenir leader, quest ce que lon fait avec a ?

I : On peut lui proposer de participer des projets, de prendre des responsabilits dans ces projets, de vrifier et de valider quil est ok pour aller plus loin, de le former, et de lui proposer doccuper ou dautres fonctions ou dlargir son primtre de responsabilit. FV : Quest ce qui pourrait freiner dans une entreprise lmergence du leadership ? I : Comportement autocrate du dirigeant, labsence de dlgation, lgocentrisme du dirigeant, labsence de formation, et labsence de management participatif FV : Y a-t-il dautres facteurs qui pourraient freiner lmergence du leadership ?

I : Dans une structure taylorienne, il faut attendre que la place soit libre, il faut une gestion prvisionnelle des emplois minima qui aurait la vertu danticiper un peu sur le renouvellement du management. Cest rare que les patrons de PME utilisent ces outils l. Il y a souvent une espce

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 223

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dimmobilisme, dinertie, et puis cest pas dans leur culture. Et puis, celui qui est en place tient rester en place. FV : Le dernier point que je souhaiterais aborder avec vous cest il faut le comprendre au sens le plus large possible cest, quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership et comment valuer lefficacit des dispositifs ? I : Faire savoir au sein de lentreprise que les prises dinitiative, que lexpression du leadership potentiel sera toujours valoris et est attendu. Cest montrer par quelques exemples que lon a accompagn des collaborateurs dans une volution, accompagn sur le plan de la formation, reconnu par un changement de fonction, par un salaire diffrent, en leur renvoyant de la reconnaissance Cest montrer par lexemple. FV : Une fois dploy le plan dactions, comment fait-on pour valuer son efficacit ? I : Est-ce que pour lentreprise, a a amlior, a fluidifi par exemple lorganisation, est ce que cela a amlior lefficacit, au niveau production ou des ventes, et quelle incidence sur le chiffre daffaires et le rsultats..Ensuite, a cest au niveau macro, au niveau micro, est ce que le cadre ou lagent de matrise qui lon a confi ces nouvelles responsabilits, comment le vit-il est-ce quil se sent bien dedans, comment est il peru par ses collaborateurs. Cest le N+1 qui doit valider cela au niveau oprationnel. Et a doit tre supervis par la RH quand il y a une RH ou par le dirigeant en labsence de RH... sachant quon peut avoir des profils de managers qui ont voulu faire monter en comptences un collaborateur, qui nest peut-tre pas au niveau attendu, qui va vouloir le protger pour ne pas tre mis en chec. Cest pour cela que cela a besoin dtre supervis et valid par le N+2 ou le service RH 2 3 fois dans lanne et puis ensuite une ou deux fois par an sur 2 ans. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 224

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.10 Organisation n 10 : Energie

Fiche signaltique 10

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Energie Business Unit >1000 (groupe > 10 000) Directeur de la BU

Histogramme 32 : Entretien n10 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 225

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 33 : Entretien n10 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 13 : Entretien n10 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 226

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 34 : Entretien n10 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 227

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest quoi un leader pour vous ? Interview : Je pense quil y a 5 points. Profondment, moi, je pense que dans une entreprise il y a lexcutif, les finances, et les mtiers et pour moi le leader cest celui qui a une vision sur le mtier non pas quil connait le mtier mais qui est capable de den ressortir les points forts mais aussi de lorienter pour qu terme il soit toujours dans une situation de dveloppement comptitif, gagnant et porteur davenir. Pour cela il faut un certain nombre de choses. Alors la premire, je pense que cest un bon relationnel il est capable de gnrer la confiance Dans la confiance, il y a 2 choses. Il y a le fait intellectuellement de pouvoir construire des ides intellectuellement structures Il y a aussi des qualits relationnelles cest la facilit de contact et la manire dtre, autrement dit Et le projet la faon dtre en contact avec les personnes pour le vendre dune certaine faon Aprs, il y a lcoute la capacit faire adhrer, mobiliser et convaincre. Mais lcoute est trs importante. Dailleurs, je pense que la premire qualit dun leader cest lcoute. Parce que la qualit de la communication aprs elle est empreinte en fait le bien sr la personnalit de la personne,, mais elle est en empathie, elle est en correspondance avec les quipes, et les groupes dans lesquels on est. Cest trs important dtre en rsonnance pour moi voil, cest cette qualit de communication et aprs elle donne la capacit mobiliser, favoriser limplication des collaborateurs. Donc 1, le relationnel, avec la pression positive et la confiance ; 2, la capacit dcoute et de conviction ; 3, moi, je mettrais innovation et la capacit montrer la valeur ajoute des ides et des actions... c'est--dire, cest la librer, dune certaine faon linnovation on la dcrte pas den haut et donc l, cest vraiment la capacit porter lintrt aux autres, aux ides aux personnes afin que vraiment les gens ne nhsitent pas finalement sortir des cadres .. ou se sentent dans une entreprise pour laquelle les cadres sont largis de faon ce que systmatiquement leurs initiatives ils puissent y aller en confiance et se sentent valoriss.

FV : Quelle diffrence faites-vous entre manager et leader ? Parce qu la limite, ces qualits pourraient tre celles dun manager, non ? I : La diffrence elle est pas norme, mais cest lincarnation elle est dans la hauteur de la vision. Un manager, cest quelquun qui va produire du rsultat. Pour moi un leader, cest quelquun qui va entraner. Donc, les capacits sont diffrentes. Il y a dj une vision, une capacit

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 228

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? de construction dune vision, je lai mis un peu dans le relationnel, et aprs il y a une capacit dentrainement qui est plus importante que celle dun manager. Quand on coute De Gaulle expliquant quil va je ne suis pas prtentieux, je suis trs modeste (sourire), il y a des gens, quand vous les coutez, il y a une vision, il y a un lan qui ressort. Un manager, il a pas la mme chose. Je dirais, il a moins la vision long terme et le projet. Cest vrai, il va avoir un bon relationnel, il va tre capable de gnrer la confiance, il doit aussi savoir couter, convaincre, mobiliser et valoriser linnovation. Mais un leader, cest quelquun qui est capable dentraner des foules, enfin des , on passe de la gestion de Un manager, cest quelquun qui va grer des quipes par tages successifs ou chaque tage a 10 personnes au bout des doigts. A ltage du Co.Dir. il y a 10 personnes, chacun au Co.Dir. a 10 personnes, cela fait 100, sil y a 2 tages cela fait 1000 et ainsi de suite daccord ? Pour moi un leader cest autre chose. Cest quelquun qui a quand mme une vision pour le futur de des groupes auxquels il sintresse et qui est reconnu pour a. Et cette vision, bien sr, elle est sur les mmes registres que le manager, mais elle va plus loin sur un certain nombre de points. Cest pas trs clair mais sur 500 personnes, si vous leur demandez de sadresser une foule de 10 000 personnes sur un sujet je pense que vous allez en trier sur les 500 peut tre 50 ou 100 qui vont russir communiquer quelque chose la foule. Et a, cest de lordre de du caractre intellectuel, mais cest de lordre aussi de lempathie, de et cest assez compliqu dune certaine capacit dtre en rsonnance avec les groupes, avec les gens et de grandes quantits, parce quun leader, il ne peut pas ce que peut faire un manager la plupart du temps, quand il a convaincu ses cercles successifs par groupes de 10, a tourne ! FV : Je me demandais si on pouvait trouver du leadership chez les managers ? I : Je pense quon peut pas avoir de leadership si on est enfin, on peut pas tre un bon manager sans un minimum de leadership. Je pense que le leadership permet dadresser des groupes beaucoup plus importants que le management. FV : Pour vous le leadership cest pour lentranement de foules ? Cest cela ? I : Le management, dune certaine faon, cela peut se rsoudre une technique. On attend dun manager quil produise des rsultats. On attend dun leader quil dfriche lavenir. Dune certaine faon, , donc quest ce quil va rajouter il va avoir introduit une vision, il va avoir introduit une me, il va avoir introduit du sens, mais cest pas au sens stalinien ou totalitaire du terme ! Cest quelque chose qui est vraiment en rsonnance avec les parties prenantes et pas seulement ses

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 229

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? salaris. Si on est en avance avec ce qui a dans lair, il va concrtiser les attentes, les codes, les choses qui sont dans lair a va tre ventuellement avec des fournisseurs, cela peut tre avec des parties prenantes politiques, syndicales, etc Cest quelquun qui est capable de runir ces lments l. Un manager, lui, il va prendre son quipe, et puis il va dire voil on va de A B et on produit telles choses. Je pense quun leader va rendre possible les choses. Il va tre un catalyseur dun certain nombre de choses. Donc, il a une vision qui va plus loin, il est en empathie, il sait faire adhrer, convaincre et mobiliser et il est capable de dfinir un avenir. Cest un peu diffrent, non ? FV : Cest trs diffrent ! Il y en a un qui gre et lautre qui a la vision de lavenir, qui a une capacit dentranement que na pas le manager qui est plus dans de la gestion court terme. I : Je pense que le leader il a autre chose et il na pas la vision comme ses troupes. C'est--dire quon est leader quand on rend les choses possibles et aucune entreprise humaine, politique, sociale ou syndicale ne peut se dterminer toute seule. Elle est en relation avec plein dautres entits. Alors, tandis que le manager une fois que le cadre, lobjectif est dfini, il produit le rsultat. FV : Dans votre dfinition, il y a cette notion de parties prenantes quil ny a pas au niveau du manager I : Le manager, il a dune certaine faon mais cest plus troit il va faire bouger dans les cadres. Le manager est dans les cadres que la socit a dfini. Steve Job a rinvent le PC Il a conu quelque chose au dpart cest des gens qui ont une vision, aprs bien sr, ils font des produits, ont besoin de gens qui vont construire, qui vont vendre, qui vont commercialiser, qui vont produire, bon qui eux-mmes vont tre dans des quipes de management. Cest quelquun qui avait une certaine conception de loutil informatique comme prolongation de la vie humaine dune part et comme lment de connexion alors, bon cest pas lui qui a invent connecting people mais voil, De la mme faon, je pense que on peut prendre un grand leader politique comme Gandhi qui au dpart il y a des gens qui une fois quil a lanc ses ides, ont organis le mouvement. Mais il est parti pour apporter quelque chose de nouveau dans le dbat politique son poque. Je pense que derrire il faut avoir envie de suivre le leader il faut du charisme, de la joie de vivre, une capacit gnrer loptimisme, lengagement cest assez impalpable il faut dj que la personne dgage quelque chose. Cest pas forcment quil est trs

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 230

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? gai je ne suis pas certain que De Gaulle tait un gars trs gai, ou Gandhi ou Martin Luter King mais ce sont des gens qui ont une capacit oui le charisme est un lment du leader la vision et le charisme. Cest la runion des autres critres qui peut tre qui permet de dire que la personne a du charisme. Aprs, il y a mon avis, la confiance, la dlgation, le reporting et le contrle. C'est-dire que une fois quon a donn la vision, on met en place les dlgations, les missions, avec une confiance trs large et finalement la dlgation suscite automatiquement, comme elle donne la responsabilit, elle suscite lengagement de la personne conduire son rsultat. Cette histoire de confiance, de dlgation, de prcision des missions et en mme temps de grande dlgation est quelque chose qui permet de dmultiplier le lead. Aprs, .. il faut la fois tre leader et il faut maintenir lesprit dquipe. Alors a cest un peu compliqu parce quon a forcment une recherche de pouvoir, de reconnaissance, et denrichissement personnel... comme si la jouissance de lasservissement des autres pouvait tre un facteur de russite pour les dirigeants alors, l je dis non ! Cest vrai quil y a cette recherche dune certaine faon, mais faut pas Il y a un besoin de russite au moins et donc de reconnaissance de cette russite aprs on peut lanalyser tous diffremment... et en mme temps, il faut bien respecter les membres de lquipe et les entraner et les fdrer. Cest la fois quelquun qui est au centre et qui entrane. Dune certaine faon, il a des capacits managriales. Un leader il doit quand mme en avoir Et dernier point et cest li la vision, je crois quil y a lthique et des valeurs c'est--dire il y a voil le monde que je propose et voil la faon dy arriver ensemble. Les valeurs, il faut quelles soient vcues. Il y a deux choses importantes, cest la faon dont on les explique, elles sont cohrentes avec le projet de vie quon a on peut pas bien traiter des clients avec un personnel qui nest pas bien trait ! Cest pas un affichage a lentre de lentreprise. Si on dit quon va promouvoir certaines valeurs Il faut que le dirigeant les applique. Il faut aussi que les gens, si on est par exemple dans un mtier difficile on va travailler autour de la qualit de vie au travail il faut que cela soit vcu comme un vrai travail dans lequel les salaris soient impliqus tout en gardant la contrainte des objectifs... c'est--dire, cest pas un monde rose ou bleu, dire voil, il y a de la difficult dans ce que lon veut faire, il y a lexigence du mtier cest un mtier difficile, on va essayer de faire ce mtier en ayant la meilleure qualit de vie au travail tout en ne renonant pas aux ambitions. Cest a qui donne de la crdibilit, du corps aux valeurs, pas simplement les afficher

FV : Comment vous travaillez la qualit de vie au travail ? En quoi cela consiste t-il ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 231

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : La qualit de vie au travail, a consiste sintresser la relation dans mon mtier qui est le commercial sintresser la faon dont les relations entre les clients et les personnes de lentreprise stablissent. Au dpart un client est quelquun quon veut conqurir, satisfaire ou fidliser. Parfois le client nest pas content Sintresser aux mcanismes qui sont en cause dans ces contacts l en terme par exemple dagression pourquoi pas voir ce qui est en cause, comprendre ce qui est en cause de la part du client et quels mcanismes que cela peut dclencher chez les gens et donner aux personnes qui accueillent les cls pour finalement prendre en compte le client ce sont des choses trs importantes Je vais donner un exemple simple un client qui appelle chez moi de temps en temps quelques fois il attend au tlphone quand il est pris par un commercial ou un conseiller des fois il a attendu 5 6 minutes Cest trs dsagrable ! Le simple fait de dire dans ces cas l je suis absolument dsol, vous avez normment attendu, ce nest pas normal cela parait trs simple mais a dclenche de la part du client cela vacue la plainte. Le client se dit, bon jai en face de moi un tre humain, il a vu que jai attendu et lui, il la pris en compte. On a des tas de petits mcanismes comme cela mais qui sont trs importants parce qu partir du moment o on est dans une posture dcoute et dempathie par rapport son client on saperoit que le client sait bien distinguer ce quil reproche lentreprise et ce quil se passe dans la relation au commercial. Et ce moment l, cest trs important parce que la posture tant bien installe on en arrive finalement prendre en compte la vraie question pour laquelle le client appelle et on vite les dbats compliqus. Et aprs, on peut sorienter bien sr pour donner une rponse positive au client. Beaucoup sintresser ce qui fait dans le mtier commercial qui est un mtier de contact ce qui est agressivit, difficults pour pouvoir rpondre parce que lon a pas tous les lments, parce que lon a pas toutes les procdures, ce quon fait dans ces cas l comment ce mtier sexerce, etc pour finalement arriver former les personnes, mieux les former, mieux les informer mais galement travailler sur le mode rdactionnel pour que le commercial et cest pas naturel au dpart de sexcuser de quelque chose quon a pas caus soimme et le faire sans tre atteint, parce que si le client nest pas content et il a raison tout cet apprentissage l je prends cet exemple l on peut en prendre dautres sur la planification des horaires, on va prendre dautres sur le covoiturage, la prise en compte, si vous avez du personnel fminin, des enfants etc Cela rejaillit sur le mtier et les personnes ont envie de bien faire leur mtier mais les conditions dans lesquelles ils lexercent sont pour eux essentiels. Si on arrive pas crer les marges de manuvre, leur donner des lments, leur donner la formation, leur donner les lments qui leur permettent de bien se positionner dans les relations distance quils ont, ou au

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 232

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? contact des clients, dans des mtiers comme les miens qui sont un peu difficiles ils sont en situation dchec. Sils nont pas vraiment le sentiment que lon est en permanence entrain dessayer damliorer les choses sans renoncer aucunement toutes les mesures de satisfaction de demandes, doffres et de marges et quils ont la main l-dessus mme si aprs on dfinit des codes et des normes quand on a une image de marque porter on peut pas vendre de 200 faon diffrente un produit il doit porter limage. Travailler sur la qualit au travail cest trs trs important. Mettre en main des salaris des propositions damlioration sans jamais renoncer aux exigences dambition, de satisfaction, etc cela veut dire, donner la main pour quils puissent donner des propositions et que lon teste sur lesquelles on fasse des retours dexprience et quon en garde certaines et ce moment l les gens, ils sont gnralement ils se sentent beaucoup plus impliqus dans leur mter et dailleurs ce moment l ils font beaucoup plus de propositions

FV : Le fait de travailler sur des conditions de travail et de rendre celles-ci plus confortables pour les salaris, a aide le leadership se dvelopper ? I : Bien sr ! Jai dit quune entreprise cest un mtier. Il donne lexigence pour le mtier de demain. Il laisse libre les gens de dfinir les meilleures conditions pour satisfaire lexigence de leur travail. Le fait de leur dire o on doit aller, quel est le chemin, quelles ambitions, les choses satisfaire et de leur donner la main et je ne fais jamais des runions de qualit de vie sans afficher lexigence de rsultats. Cest du management mais cela dmultiplie lengagement des gens. FV : Ces mesures portent le leadership parce que si les gens sont inconfortables dans leur travail, sils ont des motifs dinsatisfaction, le dveloppement du leadership est forcment frein par cela I : et puis, sils ne le voient pas, sils nont pas loccasion, partant des choses qui les gnent il faut qu partir du moment o il y a des choses qui les gnent qui relvent de leur niveau, parce que tout ne se dcide pas en central, tout ne peut pas se dcider Paris, il faut que rellement ils puissent avoir un peu la main avec de la dlgation, de lautonomie, de pouvoir par exemple faire des gestes commerciaux sans tre contrls priori, ils doivent pouvoir prendre des initiatives. Cest trs important pour eux. Et cest pour cela que je disais une faon de partager les

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 233

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? valeurs cest de montrer ces proccupations, de montrer finalement la fois que la qualit de vie au travail, mais aussi et cela rejoint ce que je disais sur linnovation, la valeur ajoute dune ide et dune action cest de mettre les 2 mcanismes ensembles. Vous pouvez innover et linnovation est reconnue par le client mais finalement cest, le personnel avant les clients, il ne sagit pas de dire que tout le monde va tre riche, que cela va aller bien sans difficults mais cest de prendre en compte dans lambition la partie prenante du personnel en leur donnant la main. FV : Pourquoi dvelopper le leadership en entreprise les entreprises pourraient fonctionner sans leadership ! I : Parce que je pense que les entreprises elles obissent de plus en plus il y a des codes qui simposent tout le monde. Une entreprise cest une vision, une ambition, des produits, des offres, une marque, donc il y a des choses qui sont relativement normes et quon est oblig de normer pour le futur. Lentreprise, elle doit voluer sans arrt. Et donc derrire, quest-ce qui fait voluer finalement cest lenvie. Dans le questionnaire vous demandez si les gens viennent au travail essentiellement pour gagner leur vie sils ne trouvent rien dautre dans le travail, oui mais le leadership, il sert donner lenvie, les moyens aux gens dincarner la mission. Cest pour cela quil est la fois sur lentrainement, le charisme, la joie de vivre, lengagement, il est un peu mcanique car il faut dclencher les mcanismes de dlgation-confiance, il faut la fois entraner et avoir les quipes, il faut afficher les valeurs de lentreprise qui sont les valeurs de la promesse client mais qui sont aussi les valeurs pour le personnel Quest ce qui va diffrencier les entreprises ? Cest la capacit dinnovation des quipes, la dmultiplication Plus lentreprise est grosse, plus cest important de tirer partie de la totalit de capacits dengagement, dinnovation que le personnel est capable dapporter Et plus les systmes sont importants, et plus il faut tre capable de dclencher ces mcanismes. L on passe de ce quest un manager un leader et en plus sur des entits htrognes. On peut dire de cette faon quun sergent il manage. Quelquun qui va dfinir une stratgie de guerre il a un leadership c'est--dire quil prend tout en compte, ltat du pays, la mobilisation des gens, le dfaitisme, comment ne pas dmoraliser larrire, la communication, comment associer les entreprises, les syndicats, les forces de travail leffort de guerre enfin vous voyez, il y a plein de trucs et il va dclencher le mouvement plus, derrire, avoir une vision de la stratgie, des thtres doprations, cest pas seulement ce moment l quelquun qui prend une troupe et qui lemmne. Il est capable dincarner lui tout seul

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 234

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? le devenir du collectif. Un De Gaulle, un Churchill, pourquoi pas un Martin Luter King, un Gandhi ont fait a, ou un Lech Walesa ce sont des gens qui sont capables dincarner une vision et de rendre possible un chemin. FV : Je comprends mais dans les entreprises on na pas la chance davoir gens comme ou alors ils sont exceptionnels des gens comme Gandhi, Churchill ou De Gaulle Les Steve Jobs ou les Bill Gates ne courent pas les rues I : Eux ils ont entran des millions de personnespetite entreprise, petit leaderjai pas besoin de telles caractristiques FV : Ctait pour faire la diffrence entre des leaders charismatiques, des personnes qui a un niveau politique ont t capables de faire des choses extraordinaires mais quand on revient dans le monde de lentreprise on a des enjeux qui sont la taille de lentreprise pas consquent, malgr cette taille on trouve des gens qui ont des caractristiques de leaders mme s'ls ne sont pas des Churchill. I : Vous me demandiez la diffrence entre un manager et un leader. Jai essay de vous dmontrer qu un certain moment on la sent aprs, si on est dans une PME de 10 personnes, on peut finalement dire quun trs bon manager est un peu leader partir du moment o il est capable de voir quels sont les enjeux de demain de son entreprise et il na pas forcer normment sur linnovation sur le fait davoir un point de dlgation et de reporting qui marche et qui va toucher des centaine de personnes il na pas ce besoin l. Donc, a sadapte la taille et au concept des quipes, aux enjeux de ce que lon a porter.

FV : Est-ce que vous placez le leadership un niveau plutt direction, direction gnrale ? Ou peuton rencontrer des personnes qui ont ce caractre de leader des niveaux infrieurs ? I : Oui bien sr cest pour cela que je suis un peu gn sur votre diffrence entre manager et leader, jai un peu de mal pour moi, pour une quipe de foot un entraneur est-ce que cest un manager, un leader, je ne sais pas quelquun qui avec ses douze gars qui fait qui a un moment donn cre lambiance qui fait que derrire, ils vont individuellement et collectivement avoir

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 235

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? envie de se dpasser pour faire quelque chose Y a pas besoin davoir une vision du monde rvolutionnaire hein Donc, oui, je pense que dans les entreprises ds quon a du management, il y a besoin de leadership.

FV : Le leadership fait partie du rle du management ou pas ? I : Oui, bien sr, le leadership est un des rles du management. Je vois mes responsables dquipes qui animent 10 15 personnes ils ont besoin de faire preuve dun certain leadership, ils ont besoin de faire preuve dun certain charisme, ils ont besoin dassocier du personnel, ils ont besoin de dynamiser les progrs, les succs, quand les objectifs sont difficiles tenir, ils ont leurs niveaux ils ont besoin de faire preuve de leadership seulement, ils ne redfinissent pas les cadres. Aprs quelquun qui a une unit dune centaine de personnes cest un peu plus compliqu car en fait, il anime bien 8 10 responsables dquipes, mais en fait son public cest les 100 personnes ! Cest pas son entourage. Donc, l, il a besoin la fois de crer cette animation, l on est pas dans la vision mais, si quand mme il y a un contrat lanne, ce contrat cest un truc en marge EBITDA, machin satisfaction client le genre de truc dont personne ne tombe amoureux il faut transformer a en histoire. Il est peut tre pas dans je transforme le monde en tout cas il est dj oblig de raconter une histoire raconter une histoire autour du mtier, du collectif qui fait que les gens disent oui, on a envie de la vivre, et on va sy engager. Voil, cest raconte moi une histoire laquelle je peux croire et a cest important Alors, a cest vrai pour les managers de 10, cest vrai pour les managers de 100, mais lui, il a un cadre impos ! Et ce quil a, il a son animation des gens. Aprs, quand vous montez de niveau, quand vous avez une entit de 1000 personnes, il y a plusieurs mtiers il y a des RH, il y a des organisations syndicales, il y a des clients, des consommateurs, des grands clients, des grands partenaires, des fournisseurs, , donc l, cest la mme chose, sauf que lhistoire elle intresse de plus en plus de catgories de gens. Lhistoire raconter est forcment dessence plus leve, mme si aprs elle se re-dcline par public. Plus on va sadresser un public vari de partenaires, plus il va falloir raconter une histoire et la rendre possible avec de plus en plus de gens, de catgories Mais cest la mme chose. Si je reviens la coupe du monde de rugby, le gars, il tait avec ses vingt joueurs, ctait vraiment important et tout le monde regardait a. Cest compliqu sauf que lui derrire il avait pas sur les rangs, la fdration de rugby, lorganisation de la coupe, etc Il tait avec son quipe de vingt, et il fallait quil fasse quelque chose dextraordinaire avec les vingt bonshommes

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 236

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? quil avait choisis en les fdrant donc a, cest une forme de leader, tout fait. Donc, on retrouve du leadership tous les niveaux Ds quon a des communauts de gens entraner vers un but, il y a leadership. Quand je parlais des trs grands hommes qui ont transform lhistoire, ils sont capables de transcender tout cela et de favoriser la naissance dautre chose avec parfois des millions de personnes qui les suivent avec des musulmans, des hindous, des parias il y a un truc qui se met en marche parce que voil, cette histoire l, elle mrite que lon y aille. FV : Comment faites-vous pour identifier des leaders en devenir ? Et dabord, est-ce un objectif dans votre entreprise didentifier des personnes qui pourraient devenir leaders ? I : Oui cest un objectif. Il y a a dj des managers dquipes. Et a, cest assez simple je dirais, il faut aimer les gens et il faut avoir lenvie des dfis collectifs. Je pense quil faut expliquer ces gens l que cest la fois extrmement prenant mais cest aussi une faon de mieux se connatre et de se raliser. Ce que jai oubli de dire, pour entraner les gens il faut tre capable de mesurer dune certaine faon limpact que lon a et donc cela suppose que lon se connaisse soi mme. Cest presque un truc philosophique. Au moins de connatre les ressorts qui font que derrire on est capable de communiquer du rationnel et de lmotion, pas au sens de je vais faire pleurer mais de lenvie, quelque chose qui fait que derrire les personnes vont avoir envie de vous suivre. Donc la les composantes sont assez simples, il faut avoir un contact relativement facile, avoir envie daller vers les gens, et puis daimer soccuper des gens. Si on naime pas soccuper des gens, cest pas la peine daller faire du management.

FV : Vous tes entrain de me dire que pour identifier les futurs leaders il faut que ces personnes aient au moins ces 3 caractristiques, cest cela ? I : Oui, a cest le dpart. Aprs on les met en situation de management et derrire on les accompagne, c'est--dire, on les tutorise. En plus, on na pas tous le mme leadership. Y a qu regarder la campagne lectorale ils sont pas tous pareils et ils sont tous leaders. Aprs, il ny a pas de recette. Il y a une personnalit, et limportant dans un premier temps cest que les gens qui ont envie de faire a apprennent prendre appui sur ce quest la personnalit profonde parce que les gens ressentent la sincrit. Pourquoi a-t-on envie daller vers une histoire ? Cest que le type qui la raconte, on y croit. Il y a un acte de foi. Pour quil y ait un acte de foi, il faut que la personne

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 237

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? comprenne pourquoi la personne croit en lui. Et a, cest trs diffrent pour chaque personne cest diffrent. Il faut que la personne apprenne comprendre quelle est son registre de leadership. Est-ce quil est plus sur le relationnel, la dlgation, est-ce quil sait mobiliser, est-ce quil sait innover, dlguer, quelles sont ses dfauts, etc et a il apprend au fur et mesure en dveloppant, en ayant des difficults, mais aprs, il faut bien quil comprenne ce quil est. FV : Est-ce quil existe chez vous des programmes qui lui permettent de mieux se connaitre ou pas ?... I : Il y a diffrents niveaux lentreprise, elle cherche dtecter des leaders pour vraiment le futur. Elle a 3 niveaux je dirais Il y a des gens dans des units comme moi qui vont faire marcher des groupes au contact des groupes lmentaires de 10-15 personnes ou un peu plus aprs, de 10 90-100, aprs il y a les gens qui sont capables de rentrer dans un Co.Dir dunit, c'est--dire prendre une grande fonction et participer la gestion de lunit donc a cest des gens qui sont capables de diriger la RH, la Finance, le Commercial, et l ils sont plus seulement dans le management, ils sont quand mme porteur en mme temps dun dbut de vision, de dclinaison des orientations de leurs grandes fonctions et puis aprs, il y a les personnes qui sont capables comme moi je suis actuellement capable de prendre en charge une business unit je produis des rsultats mais avec une vision 3 ans. Aprs, il y a au dessus les gens qui sont capables de dire : je garanti lavenir 3 ans et en mme temps, je construis lavenir de 5 10 ans. Et l on nest pas sur la mme chelle. Une grande entreprise comme la mienne elle essaye de faire surgir les leaders pour demain, de prfrence internationaux aussi, capables davoir une vision de 5 15 ans et comme il faut pas quils y arrivent 75 ans, elle essaye de les dtecter de faon les mettre dans des situations pour pouvoir leur donner le pouvoir vers 45 ans Et aprs elle dtecte les gens, comme des poupes gygognes elle se donne un peu plus de temps pour dtecter les autres. Et aprs dans des units comme la mienne moi je passe pas mal de temps aider mes cadres et encadrants dvelopper leur leadership on cre des salles de managers, on communique entre nous, on a un espace de communication ddi on fait parfois des communications amusantes, on invite des entreprises extrieures, on propose nos gens daller dehors, on se raconte nos expriences oui, on le fait cest un vrai sujet cest un sujet important. Moi je le fais jai en gros une centaine de managers de diffrents niveaux cest un cercle que janime par cercles jai mon CoDir rapproch et mon CoDir largi que je considre comme une instance dchanges et de dcisions on ne fait jamais rien dimportant sans leur en parler mme quand on a une

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 238

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? orientation, on leur en parle et aprs il y a les gens den dessous qui sont dans la dclinaison mais on les accompagne aussi normment parce quils en ont besoin ce sont des gens des fois trs seuls ils ont besoins pour aller vers ce mtier ils ont besoin dtre appuys.

FV : Vous disiez que vous mettez en situation les gens. En quoi cela consiste t-il de mettre en situation chez vous ? I : Cest confier une quipe et des objectifs, la responsabilit des gens, leur valuation, de la rmunration, de confier des rsultats aux gens avec une lettre de mission, un objectif. Et puis derrire, ils ont quand mme lvaluation des gens, cette valuation, elle joue sur la formation quils ont apporte mais galement sur les perspectives professionnelles des personnes. Ils sont dans le dialogue social avec les syndicats qui chez nous ont une certaine force ils conduisent les entretiens de professionnalisation, ils ont une certaine libert dans un cadre de valeurs pour pouvoir animer leur quipe ils ont des budgets pour au-del du fonctionnement pour faire un peu danimation On leur confie a et aprs on les anime pour essayer de les aider FV : Cest travers leur russite, la faon dont ils se dbrouillent sur le terrain que vous identifiez les prochains leaders chez vous I : et puis ils ne sont pas tout seuls. En gnral ils ont besoin des uns et des autres pour cooprer cest pour cela quon fonctionne par cercles. Cest un peu comme larme romaineil y a les dcurions, les centurions, etc ensemble, a manuvre ensemble tout cela Pour russir, nos jeunes managers il faut la fois quils soient capables dtre une ressource de donner une vision et dtre une ressource danimation pour leur quipe, mais aussi il faut quils soient capables de prendre en compte les autres qui sont comme eux.. pour aussi changer sur les meilleures pratiques voil et aussi parce que tout descend pas du haut il faut aussi crer du transverse il faut aussi quils soient capables dtre en relation avec les fonctions support, logistique ou autres, de faon tirer les ingrdients dont ils ont besoin pour russir Donc, ldessus, nous on les aide on leur donne un cadre, une mission, ils ont un manager, mais galement on les aide toujours on a derrire lesprit que tout nest pas cadr parce que lon veut que justement, ils aient des marges et des espaces dinitiatives. On fait comme cela et aprs quand ils ont russi avec un groupe de 10, aprs on les nomme la tte dune quipe de 50, aprs on les

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 239

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? nomme la tte dune quipe de 100, parce que l, tout change vous ne grez pas 100 personnes sans une strate intermdiaire.. et donc a, cest intressant parce que vous commencez avoir un management 2 niveaux. FV : Quels sont les facteurs qui dfavoriseraient lmergence du leadership ? I : Quil ny ait pas de dlgation, quil ny ait pas de missions, quil ny ait pas dautonomie. Le leader, par dfinition, cest quelquun il ne peut pas y avoir de mouvement sil ny a pas des capacits pour les groupes de se saisir de choses quils sapproprient, eux Et donc le leader, il donne le cap il donne le sens et aprs il doit donner des contraintes et des liberts pour que chacun des groupes puisse semparer des sujets qui sont les siens et davancer Donc, cest labsence de dialogue, labsence de cercles transverses, labsence de cercles autour des questions de management, labsence de vision, quand on sait pas pourquoi on travaille, cest moins rigolo, labsence de dlgation, labsence dencouragement sur linnovation, labsence de valeurs partages, la non-prise en compte des gens donc la capacit dcoute cest en ngatif, tout ce que jai donn en positif.

FV : Quels sont les dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership ? Vous avez parl de mise en situation, y en a-t-il dautres ? I : Oui je pense quau niveau dune entreprise il faut avoir un projet. Un projet cest voil ce que je veux devenir et voil comment je veux deveniril faut tre capable de lexprimer. Des fois, cest le leader qui est en charge de cela, mais faut tre capable de lexprimer et cest trs important les amricains, ils ont un truc qui sappelle le story-telling je raconte une histoire le fait de raconter lhistoire mais chaque tage lhistoire nest pas complte, cest un peu comme la diffrence entre un film et un conte de fe dans le conte de fe, vous navez pas limage qui simpose vous limage est diffrente pour chaque personne ce qui est important cest quon veut faire a et dcliner des visions, des projets, des ambitions, mais en donnant la fois des cadres et des espaces de discussions et dappropriation tous les niveaux et en fait cest un peu bte le mouvement il passe par lappropriation lappropriation du projet, lappropriation du cadre, lappropriation des valeurs, mais aussi lappropriation des initiatives, des espaces de libert, etc. Pour moi, cest a quil faut faire et partir du moment o on est capable

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 240

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? de faire a, on met les diffrents niveaux de lentreprise en mouvement en discussion mais avec des obligations, c'est--dire quon dit voil on ne fait pas que discuter on rend compte sur le pourquoi on a discut, de ce quon a prvu, de ce quon suit, et puis on en est fier parce que cest quand mme bien, etc et en fait, on dclenche dans lentreprise comme a je ne sais pas dans une entreprise de 1000 personnes il faut faire des groupes de 10, il faut faire 100 groupes de 10 qui eux-mmes vont sapproprier un bout du projet et vont le vivre comme tant un bout de leur projet et aprs, donc, quand on va les voir, ils vont dire voil dans ce cadre l pour faire a, moi jai fait a, je propose a cest comme cela quon enclenche et donc si vous mettez votre entreprise en mouvement, en cohrence avec lendroit o on va il est clair mais on ny va pas monolithiquement cest pas Titanic, cest une flottille de bateaux, cest comme des poissons, voil des bans de poissons un banc de poisson qui sait o il va et chacun des poissons, voil il va un peu o il veut, et il nage sa faon FV : tous dans le mme sens quand mme I : Cest pas grave quand de temps en temps a part ct avant de tuer faut aller voir. Et il faut expliquer pourquoi on prend pas peut tre que lide qui va pas du tout, elle va pas mais a peut tre une excellente ide ct. Pour moi, cest important quil y ait une vraie vie et que toute la capacit des gens qui est norme elle est tellement cadre par les projets et les visions des entreprises cest extrmement important que la capacit dengagement et de projection des gens puissent sexprimer.

FV : Comment faites vous pour voir, valuer que ce qui a t mis en place a russi et permis datteindre des rsultats qui soient tangibles ? I : Dabord on a le reporting, moi dans mon mtier, cest tous les mois ! Toutes les entreprises publient des bilans trimestriels et puis elles ont des rsultats consolids tous les mois donc l on voit vite o on va FV :a cest par exemple lEBITDA dont vous parliez tout lheure

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 241

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : les ventes, la satisfaction client, les marges, la satisfaction des gens, le rsultat vous le voyez. Aprs dans une entreprise, il y a un dcoupage par procdures et par grands processus clients donc a, a vit et sest anim donc on a aussi en mme temps quon fait tourner les rsultats tous les mois on voit bien ce qui est ralis ou en projet, a inspire confiance ou a patouille et puis surtout lautre point faut aller voir en bas dans les quipes et les couter c'est--dire, cest pas parce quon a imagin quelque chose en haut que a marche bien en bas et donc il faut passer normment de temps aller couter les gens couter, non pas se plaindre les couter, comment ils sy prennent, quest ce quils font, quelles sont leurs initiatives, quelles sont leurs difficults, quels sont les objectifs, quest ce quils proposent FV : Vous avez des espaces formels dcoute ? I : A chaque niveau, il faut des espaces formels dcoute tourns vers lobjectif il faut un peu de marge pour que chaque chef dquipe puisse avoir cette respiration. Il faut stre entendu on a le droit daller voir ce que font les autres et que derrire quand on est lcoute on ne juge jamais quand je tourne dans une coute, et que je maperois que a va pas, faut pas juger il faut profondment couter, et puis derrire je vais essayer de remettre lquipe dans le bon chemin, je vais prendre le manager de faon spare et lui dire bon, attend la il y a des points sur ton animation amliorer, tu peux prendre les choses comme a et puis je vais couter les gens parce quils vont me dire des choses qui vont pas bien, mais aussi couter les clients et donc a permet de relativiser parce que finalement quand on a une quipe pas contente, souvent on a aussi des clients pas contents, vous, vous tes pas contents,, les clients sont pas contents, bon derrire, soit on ferme la boutique soit on sy prend mal donc comment on peut sy prendre autrement et donc leur renvoyer la question moi je veux bien changer les faon de faire, les moyens je leur demande, quest ce que vous proposez, bon ok on va le tester on le fait 15 jours et on se revoit mais par contre, vous avez cette ide l, vous allez regarder comment vous allez la mettre en uvre, la dcliner, la suivre, la mesurer, linstrumenter, faire les plus, les moins, et puis derrire, on fait un retour. Cest important, parce que tout ne peut pas tomber du haut vers le bas encore un exemple, chaque fois quon a t en chec, il a fallu quon rende la parole en bas la parole et la responsabilit parce quils savent bien que de toute faon si les clients foutent le camp, on sera foutu, donc il faut leur dire le truc, il est exigeant et a se passe pas bien et vous avez raison bon et puis derrire vous aimeriez avoir des investissements

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 242

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? informatique je peux pas, ou je ne peux faire que a alors quest ce quon fait ? Et souvent, en partant du client et en partant deux en leur permettant de se rapproprier ce qui se passe souvent ils nous proposent des solutions intelligentes. Et puis aprs, comme cest eux qui les ont trouves, et qui finalement se sont mis au dfi de les mettre en uvre et de prouver que cela marche, si on part avec eux a se passe bien. Quand cela va pas, cest srement pas en tapant sur les gens que a va mieux cest quon sy prend mal. Si on sy prend mal des fois il faut savoir arrter le temps et dire voil en 15 jours on remet tout en question et on refait autrement. Et souvent, cet arrt, mme si cela parat angoissant parce que le temps passe cest du gain on ne sentte pas dans lchec, dans le truc qui est perdant on dit on reprend le truc et on repart 0. Je pense que toute proportion garde et la aussi trs modestement je pense que ce qui sest pass entre la premire partie de la coupe du monde de rugby et la deuxime partie, cest un peu cela cest les mmes personnes ils taient sous une pression de plus en plus forte dailleurs ou le fait que davoir montr quils ntaient pas si nuls que a ils se sont librs mais finalement avec les mmes moyens ils ont revu la faon de jouer entre eux cest souvent a alors je pense que lexercice du leadership cest bien sr beaucoup de mcaniques, il y a le reporting, le business plan, les processus, le tableau de bord, les principaux ratios, lEBITDA, la marge brute, la marge nette, le point mort, tout ce que vous voulez et aprs, il y a la vie dans les quipes avec les moyens qui sont donns et videmment, et cest a le plus important Ce sont des choses simples o les gens ont vraiment le sentiment que la totalit de lentreprise du patron eux est tourne vers les mmes objectifs et qu la limite il ny a pas de diffrences dimportances c'est--dire que les gens se disent le patron va vers nous, il est lcoute de la faon dont nous on va faire voluer le mtier vers lendroit que lui ambitionne c'est--dire quil nous rend la main il nous rend le pouvoir une fois le cadre est pos, on a la main. Cest comme cela quon arrive grer les transformations trs lourdes en trs peu de temps. Pour rpondre votre question de dpart, est-ce quil y a une diffrence entre un manager et un leader, les mcanismes sont les mmes, mais le leader il peut avoir 500 quipes de 10, 5000 entits qui travaillent dans des domaines diffrents, il est capable davoir une vision pour le tout alors que le manager il est capable dentraner son quipe de 10, 15, 100. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 243

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.11 Organisation n 11 : Tourisme

Fiche signaltique 11

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Tourisme Universit dentreprise <100 (groupe >10 000) Manager des oprations formation et dveloppement

Histogramme 35 : Entretien n11 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 244

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 36 : Entretien n11 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 14 : Entretien n11 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 245

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 37 : Entretien n11 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 246

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Pour vous, cest quoi un leader ? Interview : Il y a un grand travail qui est entrain de se faire sur la dimension de leadership qui se cascade de faon intelligente depuis le top management jusquau premier niveau de management de proximit. Cest une priode de repositionnement avec pour volont de rtablir une sorte de deal de contrat avec lensemble des salaris... lensemble des niveaux et on entend dans contrat engagement de lindividu dans sa mission. Je disais tout lheure que nous avions au niveau des oprations un management rod la ractivit, rod la gestion de limprvu, qui pour tre dans cette nergie l, dploie des trsors de crativit, dingniosit et de systme D on constate que effectivement on a des leaders qui sont alors je parle du middle management styles des cadres, enfin pardon, les agents de matrise, cadres et non-cadres, les managers de proximit, donc qui sont des gestionnaires qui savent de bons gestionnaires qui sont des bons techniciens de mtier, qui sont en mme temps, effectivement le court terme, la ractivit, le day-to-day, le et trs prsents sur le terrain. Il y avait, et cela tend disparatre, une culture du manager qui fait et une des volonts et daller vers un management qui davantage pilote, plutt que de grer, impulse, donne de la vision cest un type de management qui davantage focaliserait sur la responsabilisation de ses collaborateurs, cest queux-mmes portent les solutions, les trouvent, les cherchent, les fassent merger, et en soient les acteurs principaux pour la mise en uvre Dans les grandes lignes, cest ce vers quoi effectivement on soriente de plus en plus comment est-ce quon redonne chacun la possibilit, la capacit de se rapproprier son rle, sa mission, et de sengager dans cette dimension l et donc derrire le dveloppement de lautonomie, la capacit de dcision, la prise dinitiatives, la valorisation FV : Quest ce que vous entendez par revalorisation ? I : Les dispositifs sont larges, sauf financiers a cest un lment culturel on a des petits messages, on a une batterie de petits cartons qui vont du bravo au merci un carton avec des lettres en or sur une qualit de papier un peu plus prcieuse pour marquer effectivement diffrents types de reconnaissance et cest aussi la valorisation au quotidien cest merci davoir os prendre linitiative, fusse telle mauvaise bon aprs, on debrief effectivement bon cette initiative, estce quelle est dans ton champ, tait-ce pertinent mais au moins on est pas statique, on fait quelque chose. Bon, si a se rpte cela devient de la faute cest un autre processus mai cest a que jappelle valoriser.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 247

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Quelle est la diffrence pour vous entre un manager et un leader ? I : Le manager cest effectivement le gestionnaire, le leader, je pense, cest celui qui davantage construit sa vision, partage cette vision, fdre autour de cette vision, cest la fois projeter vers les gens, les projeter eux-mmes et les amener dans une dynamique, dans une communaut en action autour dun objectif, , dans un contrat relationnel gagnant/gagnant, manags/managers, FV : Le manager, il gre, le leader cest la vision, cest limpulsion, et puis le fait quil puisse fdrer des personnes et les amener partager cette vision Comment sait-on, une fois que lon a dploy un certain nombre dactions visant permettre aux personnes de dvelopper leur leadership comment on peut savoir quels sont les gains obtenus grce ce dploiement de ressources ? I : Cest beaucoup, dans notre entreprise, mesur laune des rsultats et des pourcentages c'est-dire que l aussi, cest un autre changement qui est entrain darriver, de se profiler, de se btir, de se construire nous avons t longtemps focaliss sur le rsultat. Et, il y a 36 manires darriver au rsultat. Aujourdhui, effectivement, en terme de leadership, en terme de rflexion, mais il y a aussi la manire dont on atteint ce rsultat et dans quelle condition on le cre. Il ny a plus seulement le what , il y a le how ! Et la tendance aujourdhui va tre de regarder de plus en plus le how . Je pense quil va avoir quelques tatonnements le what on sait bien le mesurer il y aura trs certainement des campagnes denqutes auprs de lensemble des salaris pour mesurer sur diffrents champs, et entre autres sur celui du bien tre au travail, celui de lengagement, celui de la relation au contrat managrial, celui de ai-je assez de connaissances Il y a eu, il y a 2-3 ans, 2-3 campagnes comme a qui se sont succdes qui ont donn lieu un certain nombre de rsultats qui sont rests relativement confidentiels et le choix me semble til est celui davantage se mettre en action plutt que de communiquer sur des rsultats travers ce grand chantier qui se met en place linitiative du Prsident Directeur Gnral avec sa garde rapproche immdiate et qui se cascade la fois a cascade et a remonte cest vivant, cest dynamique. Maintenant cest une grande machine dployer sur un peu plus de 2000 personnes La mesure du how passera par ce type denqutes. On aura toujours la vigilance sur les rsultats, cest trs bien, cest parfait, maintenant comment cest vcu tout cela FV : Comment repre ton des personnes qui ont le potentiel dtre leader ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 248

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Cest effectivement un des axes forts sur lesquels la RH est entrain de travailler depuis 2 ans, 2 ans et demi et dont laboutissement va se faire, si ce nest dans le premier trimestre 2012, dans le premier semestre Historiquement, nous sommes autour de 70% de promotion interne, le reste tant recrut lextrieur donc, lun des dfauts cest quon a une catgorie de personnes, alors particulirement dans les fonctions support, plus que dans les fonctions oprationnelles, de personnes expertes et qui tout dun coup, du jour au lendemain, ont d lcher leur expertise pour rentrer dans une autre dimension pour laquelle ils ntaient pas forcment prpares. Aujourdhui, toute la dmarche RH tente effectivement dhomogniser les pratiques Il y a une volont, travers la refonte de lentretien annuel dapprciation des rsultats, le dveloppement, la mise en place dune GPEC au sein de lentreprise, de rdfinition de lensemble des postes, des emplois, des postes auxquels ils sont rattachs, des comptences pour les tenir, des activits, toutes ces initiatives concourent assoir de la cohrence, facilit lidentification des potentiels. Le premier facteur restant effectivement le leader qui identifie dans ses quipes les potentiels. La diffrence de lun, cest quon aura des guidelines pour nous assurer quil y aura une cohrence de pratiques et il y a une autre grande volont pour justement casser cette promotion par lexpertise, de travailler davantage les dimensions de leadership et de dire o priori, part quelques mtiers trs spcifiques, lagent de matrise, le technicien qui avait une quipe dlectricien on va pas pouvoir lenvoyer faire de la restauration. La volont est de positionner la professionnalisation managriale vs lexpertise mtier dailleurs dans le questionnaire, jai rarement pris la proposition il connait le mtier . Il faut dsacraliser la reconnaissance par lexpertise sur les mtiers, pour davantage porter la dimension du leadership et je peux entraner les quipes en fonction de ce principe surtout sur ces premiers niveaux de management aprs au niveau exec cest dj plus naturel de pouvoir switcher dun mtier un autre, les enjeux sont diffrents.. FV : Pourquoi dvelopper le leadership car au fond une entreprise peut se dvelopper sans leader non ? I : Selon le niveau il y a lenjeu de garder les talents. Nous avons des mtiers qui sont critiques au regard du march. Il est important pour ces mtiers l que les leaders qui les encadrent crent les conditions pour que les meilleurs restent chez nous et naillent pas se promener ailleurs. Il y a effectivement cette dimension l, il y a ensuite la promesse que nous faisons notre client qui est en terme de scurit, courtoisie... et si lensemble du staff qui est au contact du client qui on a vendu cette promesse de qualit, de disponibilit, de services, ne font pas vivre cette dimension l,

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 249

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? le client ira voir ailleurs. Un salari heureux fera un client heureux. Un salari sera heureux si son manager est heureux cest un raccourci, mais le principe, il est l ! Il est effectivement important dengager la grande majorit du staff qui porte limage de lentreprise FV : Cela veut dire le manager gre mais na pas cette capacit travailler dans lmotion positiveil est pas capable de rendre heureux son salari pour quil transmette cela aux clients ? I : Comme je le disais tout lheure, promouvoir lexpertise cest pas forcment spontan naturel il y a effectivement travailler, dvelopper cette dimension l. Il y a aussi, quand on est sur une population managriale aussi importante que la ntre il y a un autre enjeu qui est de poser des pratiques communes pour les ventes, donc des fondamentaux cest notre mission dans notre universit dentreprise. Et ensuite dans les plans de dveloppement qui de plus en plus vont de plus en plus sindividualiser pour rpondre aux problmatiques des uns et des autres a va tre de la recherche lextrieur, a va tre pour nous dtre en capacit de dvelopper davantage lanalyse spcifique dun besoin et lidentification des diffrentes rponses possibles. Voil, cest les fondamentaux, les transverses, la cohrence des pratiques, on a une mobilit dans les oprations qui est assez importantes, donc il est galement important que le salari qui a travaill hier sur un secteur chez nous si demain il va travailler dans un autre il faut que les repres soient les mmes pour quil ne soit pas compltement dconnect. Il y a cette dimension l. FV : On a vu comment reprer les leaders jaimerais aborder les relations que les leaders entretiennent avec des personnes significatives dans lentreprise Est-ce que cela a de limportance chez vous, et si cela a de limportance comment cela se traduit-il sur le terrain ? I : De temps en temps, il y a des arbitrages faire, il y a des niveaux dinformations qui sont diffrents, et certains arbitrages ncessitent des perspectives diffrentes par exemple. Cela se matrialise la plupart du temps travers les moments qualit qui sont des moments privilgis dentretiens, qui sont dconnects des temps spcifiques lis lapprciation de la performance qui eux se font en 3 temps au long de lanne, fixation des objectifs, point en mi-parcours, trs orient sur les rsultats, et entretien final les moments qualit sont dans la rcurrence, selon les relations, selon les ncessits, se font la semaine ou toutes les 2 semaines entre les diffrents niveaux hirarchiques de leadership FV : Est-ce que ces entretiens participent au renforcement du statut du leader ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 250

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : On est entrain de dvelopper pour le premier niveau hirarchique (AM et cadres) les leaders mergents - ils ont des staffs qui vont entre 20 et 120 personnes une relation managriales o, le manager a des devoirs, des obligations, et le manag, galement, des devoirs. Le manager a le droit dexiger un entretien de recadrage, le manag a lobligation de sy soumettre. Mais le mme manag a le droit de demander un entretien de soutien et le manager a le devoir dentendre la demande et daccueillir. On dveloppe sur la relation manag-manager on dveloppe effectivement dans ce programme qui lui aussi est nouveau et qui sinscrit justement dans ce que nous voquions tout lheure le nouveau parcours de promotion et lidentification des comptences et de promotions dans un cadre relationnel manager-manag qui dfinit la fois le niveau dautonomie de la personne tenir une activit, une tche versus lenjeu de laction quil a tenir, si cest un enjeu fort, jai quelques grilles qui me permettent davoir un contrat transparent avec mon interlocuteur et de dire voil, nous sommes daccord, l lenjeu est trs fort, cest une activit que tu nas pas frquemment, on a estim que ta fiabilit, sur une chelle entre 1 et 10 est 5-6, alors est-ce que cest ok pour toi pour que nous ayons ce type de relation, avec des points pour voir o tu en es, voir ce dont tu as besoin plus lautonomie est importante, pour faire trs schmatique personne faible autonomie, management directif, personne forte autonomie, on sera davantage dans la vision, la mission. Lenjeu ici est de se dire ok, le contrat, il est transparent, et il se matrialise parce quil y a ces 2 points fixes dentretiens et les entretiens de soutiens Selon le niveau dautonomie dfini, a va tre toute la puissance du manager tre en capacit trouver la bonne approche, le bon dosage de directif versus le bon dosage de je commence lcher la bride je commence donner de lautonomie et oser prendre le risque de laisser la personne faire peut tre une erreur la volont cest de rendre le contrat translucide et de le renouveler... alors le renouvellement il est un peu plus statgique, on a une population vieillissante il y a des habitudes et un moment donn il faut remixer tout cela et reposer de nouvelles relations.

FV : Le fait de formaliser cette relation manager-manag, pour vous, a favorise limage du leader ? I : Cela contribue assoir une relation, saine, claire et favoriser lexpression du courage du manager dans le sens o il faut avoir le courage de positionner une apprciation que lon fait jestime par rapport cet enjeu que tu ne peux pas tre en mesure de maider, parce que lenjeu est trop fort, je suis porteur de lenjeu, cest moi le manager responsable de cet objectif toi tu vas

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 251

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? accompagner, tu vas construire, tu vas tenir un certain nombre de tches qui vont contribuer lobjectif mais le porteur de lenjeu, cest moi et lenjeu, il est fort. Il faut du courage pour dire un moment donn quelquun, qui a peut tre lhabitude de tenir cette activit, mais avec un enjeu moins fort, l je vais tre davantage dans le contrle, je vais tre davantage dans le suivi. Il faut avoir le courage managrial un moment donn. FV : Quels sont les facteurs qui dfavorisent lmergence du leadership ? I : Le manque de courage le manque dthique. Quelle est ma ligne de conduite quelle est la manire dont je prends mes dcisions, On utilise un petit outil quon utilise entre nous alors le leader se prsente quand je suis stress, jai tel comportement, quand je suis angoiss, je vais exploser, il se passe a jai besoin que vous soyez trs spcifiques quand vous attendez quelque chose de moi il y a tout un protocole comme a qui permet effectivement de se dcouvrir et tenter daller le plus vite possible la construction efficace de lchange savoir quel niveau dinformation a besoin un leader, FV : Ce que vous tes entrain de me dire cest quand le nouveau directeur est arriv il sest prt cet exercice qui lui permet de vous faire dcouvrir ses modes de fonctionnement pour que vous puissiez vous adapter ensemble, I : Tout fait avoir des cls de dcodage et surtout tre efficient le plus vite possible dans la relation et dans la prise de dcision pour, je vais dire, en relais en prise de poste, effectivement perturber le moins possible le fonctionnement, et au-del de a tre efficace au quotidien. Ce qui dfavoriserait lmergence du leader, cest dans les dcisions quil prend, dans les actes quil pose, que ces actes ne soient pas le reflet de valeurs, dthique aprs le choix de valeurs quil donnera est discutable mais partir du moment quil y a un fil conducteur qui permet de poser une action, encore une fois, quil ait communique, de manire transparente, et que lensemble du staff du leader adhre et se fdre autour du mme guideline effectivement a donne du sens. On ne fait pas le grand cart. La sanction elle est presque immdiate labsentisme qui accroit, le turn-over qui augmente, quand je dis labsentisme, cest les maladies, les retards, le non-respect des standards la sanction tombe trs trs vite Un manque de visibilit pour lensemble du staff quest ce qui drive une dcision entre autre dans le management quotidien on a dcision prendre bon.. . tauras ton Nol, mais tauras pas le premier de lan si un moment donn, on laisse un tant soit peu percevoir aux quipes quon sur de la gestion la tte

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 252

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : L on est dans la formalisation des rgles du jeu I : Pour queffectivement ces rgles du jeu existent, il est important que le leader ait sa propre ligne de conduite en gnral, les uns et les autres, nous la construisons par rapport nos valeurs, par rapport notre exprience de vie et on sait bien quil faut ou des grands vnements pour que cela influe et que cela incline dans un sens ou dans un autre FV : Quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership ? I : La formation nest pas la seule approche. Il y a toute sorte de dispositifs, il y a tout ce que lon peut mutualiser en terme de best-practices. On a le club des managers on rassemble autour dune problmatique un certain nombre dacteurs on cre une mulation, cela cre du rseau, cela facilite la rsolution, ensuite cest, je pense aussi parce que lentreprise affiche clairement le profil du leader quelle souhaite a cre une dynamique managriale FV : Je voudrais juste revenir un petit instant sur le club des managers si jai bien suivi quand il y a des problmes rsoudre on va sappuyer sur lexprience de managers qui se rassemblent au sein de ce club et qui rflchissent ensemble, partir de leur exprience professionnelle, sur la manire dont ils traiteraient le problme I : Cest de crer des opportunits effectivement pour avoir des changes on a sur les risques psycho-sociaux, porte par le dpartement Sant et Scurit au Travail, une formation de 2 jours. Mais la formation ne sarrte pas l ! il y a effectivement tous les mois un petit djeuner o se retrouvent ceux qui ont suivi la formation un newsletter qui est envoye toutes les personnes et lobjet voil jai une situation de changement pour un collaborateur, comment jaccompagne cela, quels sont les risques pour son entourage, tous ces aspects l. Ensuite, lobjet de ce rendezvous mensuel est de faire le suivi de ce qui se passe est-ce que a se passe bien, est-ce que a se passe mal je mattendais ce que a se passe trs bien et puis catastrophe quest ce qui sest pass ? a permet danalyser les comportements derrire cest de cre un rseau et a se passe assez bien cela existe maintenant depuis un peu plus dun an a donne des perspectives, des rflexions et a engage et a assoit de la tolrance et je pense que sur dautres thmatiques cest des choses tout fait envisageable tout fait dveloppable, ds linstant quon cre cette dynamique et l notre universit dentreprise pourrait tre un acteur majeur donner de linformation tenez on a reu de linformation sur la gnration Y voil, quest ce que vous ne pensez, comment vous ragissez et aujourdhui, on a un module de formation qui zoome sur la

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 253

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? gnration Y, sur le management intergnrationnel o laprs-midi on travaille sur les solutions, o le formateur est facilitateur des changes, structurer lchange, quelles sont les problmatiques amenes entre les groupes, FV : Cest une bonne mthode qui permet des gens qui priori nauraient aucune raison de se rencontrer a cre du lien dans lentreprise I : cela cre du rseau, de la relation, de la dcouverte des uns et des autres, il reste culturellement une forte opposition entre les fonctions support et les oprationnels Ah, mais finalement tas vu il est dans la mme situation que ce que jai vcu il y a 6 mois je pensais pas que a pouvait lui arriver cest toujours du leadership, de la gestion des hommes FV : Voyez-vous dautres dispositifs qui permettent de dvelopper le leadership ? I : Au-del de la varit de toutes les actions on pourrait imaginer que demain, on ait des leaders qui servent de rfrence, et qui viennent de lextrieur Dailleurs on a reu celui qui escalade les buildings mains nues (Alain Robert, Ndlr) et chacun fait la liaison avec son mtier, par rapport lui, son engagement, ses valeurs on a reu Aim Jacquet aprs la coupe du monde, on a reu le capitaine de lquipe de rugby bon, voil des personnalits qui sont priori pas du tout dans le management de lentreprise mais qui sont entraneurs dquipes cest quand mme pas trs loin et chacun de faire son lien, sa transposition cest une ouverture, cest un arrt sur image et a, cest assez plbiscit Pour diffrentes raisons on a un peu ralenti sur ce types dactivits Il y a une multitude dactions imaginer sur ce principe l, mettre en uvre qui favorisent et aprs il y a des machines plus lourdes que lentreprise est entrain de mettre en place qui effectivement sadressent toute une chane hirarchique et qui sinscrit dans plus de un peu plus de lourdeur dans la mise en uvre dj alors que celles dont je parlais sont plus ponctuelles, plus faciles orchestrer et je pense quil faut les 2. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 254

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.4.12

Organisation n 12 : Grande distribution meuble et lectromnager

Fiche signaltique 12

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Grande distribution meubles et lectromnager >5000 Directeur de la formation Sige social

Histogramme 38 : Entretien n12 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 255

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 39 : Entretien n12 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 15 : Entretien n12 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 256

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 40 : Entretien n12 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 257

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

FV : le leadership, cest quoi pour vous ? I : Cest quelquun qui a une stratgie, une communication, qui a une stratgie et qui sait la communiquer et qui sait la suivre FV : Quand vous dites qui sait la suivre cest quelquun qui est sur le terrain et qui va vrifier si les orientations sont bien suivies I : Oui FV : Est-ce que vous lui voyez des qualits particulires ce leader ? I : Il va tre clair, il va tre rigoureux, il va tre novateur. FV : Est-ce que ces caractristiques le distinguent dun manager ou a-t-il encore dautres caractristiques qui le distinguent dun manager sil se distingue dun manager pour vous I : Oui parce quil va avoir en plus une ouverture il va possder un rseau, il va avoir une ouverture desprit et pour rpondre ladjectif novateur un grand niveau dattention en interne et en externe. FV : Quand vous parlez dattention cest la notion de veille ? I : Oui, cest cela de veille, de sensibilit. FV : faites-vous une diffrence entre un leader et un manager ? I : En interne, ici, on a des managers, qui sans tre pjoratif, sont des chefs de services et puis on a des leaders qui ont une vision beaucoup plus large et qui arrivent entraner dans leur mouvement et au-del de leur sphre de leur primtre contractuel. FV : Est-ce que les seules qualits de rigueur, de novateur, le fait quils soient en tat de veille leur permet davoir ce statut de leader reconnu par dautres I : Dans mon ide, le leader cest par forcment quelquun qui va avoir la fonction de leader. Mme dans un service o je vois chez nous a peut tre un chef de rayon qui a une influence importante alors que sa fonction cest tre chef de rayon meuble sauf que cest toujours lui qui a les bonnes ides mais en fait il va devenir chef des ventes ou directeur de magasin

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 258

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV :Ce sont des ides qui vont dpasser la simple gestion de son rayon et qui peuvent porter sur quoi sur la mise en place de produits nouveaux I : Oui, cest cela la mise en place de produits nouveaux, la mise en place dorganisations nouvelles, le leader cest quelquun qui va avoir une dmarche de cration, de remise en question des organisations a le diffrencie dun manager ou dun chef de service qui gre... FV : On peut avoir des managers-leaders ou des leaders non-managers I : Oui FV : Si jai bien compris, cest quelquun quon peut retrouver nimporte quel niveau dans lorganisationvous parliez dun chef de rayon, on peut aussi le retrouver parmi lencadrement I : On a des chefs de dpt qui on va faire appel parce quon veut restructurer les procdures, h bien on va faire appel tel chef de dpt oui tel chef de dpt les gars, ils restent chefs de dpt ils ne viendront jamais la Centrale pour devenir chefs de projets ou je ne sais pas quoi mais on sait quon peut compter sur eux pour apporter des ides novatrices et en ce sens ils vont plus loin que des experts mtier FV : Vous me parlez de chefs de dpts, de chefs de rayons comment vous faites pour les identifier ces personnes l ? I : Ils sont identifis sur le terrain, on les connait, ils mergent, ils ont des russites, ils ont sur mettre en uvre des process ou des organisations, il ny a pas une procdure cartsienne sur le sujet. FV : Vous avez, jimagine, des entretiens annuels dvaluation, ont-ils permis didentifier des personnes comme cela ? I : Lentretien fonctionne trs bien, les entretiens de parcours professionnels fonctionnent trs bien mais ces gens l, ils ne se font pas reconnatre au moment des entretiens ils se font connatre tout au long de lanne sur leur savoir-faire. Il ny a pas tout dun coup lmergence avec la formalisation par contre effectivement lentretien permet aussi soit ces gens l dexprimer leur souhait de travailler au niveau national, ou dans lautre sens FV : Vous parliez de chefs de dpts, donc vous tes dans une logique transverse de chefs de projets, cest bien cela
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 259

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Oui et a se passe aussi bien sur des aspects dorganisation pure, sur des aspects dachatsou sur les aspects formation par exemple. Lorsquon a mont des formations pour les chefs de dpts, ici il y a un responsable logistique, un responsable dpts mais on va faire appel 4 ou 5 leaders sur le sujet qui vont nous donner les bonnes ides mme si derrire la formation va tre anime par un organisme extrieurmais on aura pris en compte on les appelle pas des leaders.. mais ils sont plus que des experts mtiers. FV : oui, ils apportent quelque chose de neuf dans leur rflexion parce que lexpert mtier cest un type carr qui sonnait bien son mtier I : voil on a une procdure dachat, tu nous lexpliques, tu nous lcris, etc mais quand tout dun coup, on nous dit tiens on va mettre en place un cursus long pour former des chefs de dpts ok, on va faire appel lexpert mtier, mais on va faire appel aux 3-4 gars qui sortent du lot en disant bon toi, tas repris des dpts, tas ouverts des dpts, comme on a un problme l insurmontable, on tappelle car tas les bonnes solutions quest ce quon met dans le contenu, On a un leadership important au-del du savoir-faire managrial. Le leader chez nous va avoir la fois les bonnes ides et la capacit les mener. FV : en vous coutant vous valorisez la fois lexpertise mtier mais aussi la dimension nouveaut et leadership, pour autant, il ny a pas de dispositif totalement formalis qui permettrait de lidentifier les personnes dont vous me parlez sont connues dans lentreprise elles ont fait leur preuve I : Je vous vois venir effectivement on en perd normment alors on en perd au niveau de la centrale ils ne sont pas forcment perdus rgionalement. Je me dplace souvent en magasins je dcouvre des gens qui ont une fonction danimation dune quinzaine de magasins et ces gars l, vus dici, je les avais pas vus donc localement ils ont un rle fort. Et dailleurs, je le dcouvre parce quon me dit il a un rle, seulement, il faudrait quon le forme la gestion de projets transverses et tout dun coup ah oui, mais qui cest ? Cest un vendeur former la gestion de projet ? Quest ce que tes entrain de me raconter et tout dun coup on dcouvre que localement ils sont reconnus leaders. On est dans une entreprise qui a une taille importante et qui a un historique local trs fort. Le gars quest Rodez, il est Rodez et il veut travailler dans sa rgion a lui convient trs bien cest la mme chose on a des directeurs rgionaux qui sont des leaders reconnus, ils gardent une vision trs rgionale, trs terrain de leur activit mme sils

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 260

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? sont constamment en relation avec la direction gnrale, avec la stratgie, etc.. mais ils sont trs terrain. FV : Je vais en revenir cette identification de leader, ce sont la plupart du temps des gens qui ont une grande exprience, qui se sont fait connatre travers les actions quils ont conduites ils ont russi ces actions comment fait-on pour identifier quelquun qui est en devenir quelquun qui demain pourrait tre leader ? Vous mavez rpondu en disant quon a pas grand-chose, et on les identifie travers une demande de formation de gestion de projet transverse I : Souvent, ils sont identifis localement par leurs directeurs de magasins, par leurs directeurs rgionaux par exemple on revient dune convention la semaine dernire qui a rassemble les dirigeants, les directeurs de magasins, et on a parl de la promotion interne. Plut^tot que de prsenter des slides avec des chiffres, etc on va faire lever les gens qui taient, avant de devenir des directeurs rgionaux, des directeurs de magasins yen a 4 qui se lvent aprs on va faire lever les gens qui taient avant dtre directeurs de magasin, ceux qui taient chefs de rayon yen a 120 qui se lvent on va faire lever les directeurs de magasin qui avaient dautre mtiers dans lenseigne que dtre chef de rayon on va faire lever les gens qui depuis qui sont embauchs ont vu changer de manire positive leur primtre dactivit et la boom, toute la salle se lve. On est dans cette optique l Aprs comment a se passe la promotion interne est vraiment une valeur dans lentreprise. On est toujours en recherche du futur chef de dpt dans le magasin untel, du futur chef de rayon, du futur vendeur qui pourrait devenir un jour chef de rayon du chef de rayon qui pourrait devenir un jour directeur dun petit magasin je ne parle pas l de leadership, je parle de promotion interne. On a une cole interne on a tous ces outils l on ne peut pas dire quon a pas doutils, on a les moyens pour faire monter en comptences FV : Vous avez des valeurs, et ces valeurs sont traduites par cet ascenseur social qui participe lidentification de personnes qui demain peuvent dvelopper leur leadership. I : On a jou ce jeu l dont je vous parlais lors de la convention, pour montrer que le patron de telle rgion, il a dmarr magasinier, et on a 1 exemple ! On en a plein ! La semaine dernire, on dmarrait lcole interne des attachs de direction, donc nos futurs directeurs et je vois arriver quelquun que je connais quest ce que tu fais l je le sais car cest moi qui les gre et le gars, il y a 7-8 ans je lai accueilli en cole vendeur donc du vrai cest vraiment naturel quand on arrive, tout le monde le sait. Je vois en magasin, le chef de rayon, il tait vendeur dans un

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 261

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? autre magasin et tout le monde le sait. Cest vrai, il ny a pas un systme mcanique, une base de donnes, mais un, service qui soccupe de a. FV : et ce service qui gre ces promotions comment a fonctionne ? Il travaille essentiellement partir des entretiens annuels. I : On travaille partir des entretiens annuels bon, ils ne font pas que a mais bon ils travaille partir des entretiens annuels, il travaille partir des demandes de postes pourvoir, cest une fonction part entire. FV : On voit que le dveloppement de votre socit repose sur ce systme de promotion interne. Culturellement cela semble tre fort. I : Oui tout fait. FV : Jai une question sur les facteurs qui pourraient dfavoriser lmergence du leadership I : On a mis en place une enqute dopinion des salaris en 2011. On a 60 questions regroupes en catgories, management, leadership, communication avec des questions du type : le style de management encourage les salaris donner le meilleur deux-mmes avec 42% de rponses positives. Cest vrai, du fait de la promotion interne, on a pas forcment faire des managers attentifs la monte en comptence je ne parle pas de la monte en grade. FV : Ils sont en magasin, ils travaillent sur des problmatiques court terme. Il faut mettre en rayons, grer les stocks, les prix. Cela manque de vision, ils ont les mains dans le cambouis. I : Oui. (une autre question du questionnaire, Ndlr) lentreprise utilise de faon adquate la reconnaissance non financire pour encourager les bonnes performances : 30% de rponses positives. Cela veut dire que l, il y a vraiment un manque de savoir-faire dans lentranement. (linterview parcours les rsultats de lenqute) Cest paradoxal, nous savons promouvoir les personnes comptentes 36% de gens rpondent cela cest trs curieux alors que tous nos directeurs viennent du terrain FV : Mais est-ce que les gens qui sont en bas le savent ? I : La convention que lon a mis en place et le petit jeu (faire lever les personnes. Ndlr) permet darrter de dire a (linterview reprend la lecture des rsultats) je pense que lentreprise sait

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 262

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? retenir les salaris 34% des salaris disent oui. Il y a 70% de gens qui disent non, vous ne savez pas les retenir. FV : Avez-vous eu les indicateurs de votre profession ? I : Oui on les a. Par rapport : votre entreprise sait retenir les salaris, on est moins 19 par rapport la profession. Les managers sont sur le chiffre du jour. Cette enqute a permis de mettre en place des plans dactions en magasins, par rgion, au niveau national sur toute lanne. FV : Pour en revenir aux facteurs qui freinent lmergence du leadership, et la lumire de ce que vous venez de me montrer, nest ce pas aussi aux directeurs de magasin dimpulser un certain nombre de communications vis--vis des troupes qui sont ensuite relayes pat les managers, par les chefs de rayon I : Cest une des leons de cette enqute. On a mis en place une formation gnralise auprs de lensemble de lencadrement sur le savoir-faire du communicant avec un systme de communication dans les magasins, tous les matins, vous passez 10 minutes sur tel type de runion dquipe, avec le contenu, chacun btit son contenu, on a form plus de 500 chefs de rayon, 130 chefs de caisses, 150 chefs de dpt cette pratique. Dans lenqute dopinion, on a des rponses trs favorables. On a mis en place ce type daction vers les managers pour (linterview reprend la lecture des rsultats de lenqute) ce type de runion vous donne une visibilit sur les objectifs commerciaux et financiers de la surface de vente 80% des gens ont rpondu donc a, a a t le premier chelon et ensuite on a mis en place de nombreux outils de communication interne sur la vie de lentreprise et sur la stratgie on a mis en place une communication chaque semaine o le prsident envoie un courrier tout le monde. .. il parle de la semaine, du chiffre, de la russite, de la stratgie, on a de nombreux outils internes depuis qui sont mis en place pour rpondre ce manque de connaissance, et du coup, le manque dattachement la stratgie de la maison, ce qui dteint aussi vers le client. On a des vendeurs qui parlent de nous comme si ctait une boite mais sil ny avait que nous dans le magasin (font rfrence au sige. Ndlr) Historiquement, nos magasins taient franchiss. Il y a un patron, propritaire du magasin, et qui embauche ses collaborateurs M Pierre, il est l, sa femme est la compta a cest lhistoire... et puis nous avons rachet les magasins mais lhistoire du magasin est reste attache M Pierre. On a cette histoire avec un attachement local important ce qui est dailleurs un frein au dveloppement

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 263

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? des comptences. Quand vous ne pourrez jamais devenir directeur de magasin parce quil y a le patron ce mouvement de mobilit il a 7-8 ans dans la maison. FV : Jai limpression que le leadership reste naissant... Vous me parliez tout lheure dexpriences qui sont associes au leadership, de patrons de dpts qui participent des groupes de projets, cest une forme en effet de leadership, mais jai limpression malgr tout, la lumire de ce que vous mavez dit tout lheure par rapport lenqute qui a t conduite que cela ne transpire pas dans les magasins I : Historiquement, on avait des franchiss. Ces patrons avaient un leadership trs fort. On peut tre admiratif. Les gars, dans les annes 70, ils ont dit ils ont cru dans la grande distribution. Faut pas loublier. Ils ont dit on achte le champ l, il y aura une zone commerciale, et je vois ce que veux dire en 1970 ce que a veut dire une zone commercialeaujourdhui on sait ce que a veut dire zone commerciale et puis on va faire les ronds points. .. Cest des gens qui avaient un leadership trs fort. Ils avaient une vision dentrepreneurs avec des gens qui les suivent. Ils avaient une vision, pas froid aux yeux. Ils avaient la capacit dentraner. Et a, ctaient des franchiss ils mettaient leurs sous. Et tous nos franchiss taient comme a. On a des gars qui ont dmarr avec 1 magasin, et qui nous en ont revendu 7. Cest des trucs qui font 3000 m2 ! L, il y avait vraiment cette impulsion forte. FV : Vous avez donc rachet ces magasins, quelque part, en rachetant ces magasins navez-vous pas entre guillemets tu ce leadership et dvelopp la gestion pure et simple de ces magasins avec des managers qui nont peut tre pas les qualits de leaders, mais qui sont de bons managers ? Vous tes peut tre maintenant au stade o vous vous dites on va refaire monter la mayonnaise I : Oui, oui Quand on reprend un magasin, tout se passait bien dun point de vue social, tout dun coup on reprend le magasin, les gens se tendent, toutes les rcriminations remontent la surface, les heures supplmentairesetc. Et Monsieur Paul qui tait l personne bougeait. On cre un autre tat desprit. On est dans le mouvement, la perturbation, pendant 3-4 mois et puis derrire, avec les mmes quipes a reprend trs fort. Les gens se rendent compte quils sont dans une entreprise qui a beaucoup de moyens que pouvait avoir leur prcdent patron. Avec dautres perspectives, aussi bien des perspectives pour le magasin que des perspectives pour eux en terme de progression. Parfois, cela se passe bien, parce que le cdant va nous faire rentrer dans son magasin

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 264

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? avant la cession. L o a se passe mal cest quand le pre historique sen va du jour au lendemain. FV : Cest quoi pour vous de dvelopper le leadership ?Est-ce quil y a un enjeu ? I : Il y a un enjeu car il va tre dans la comprhension, lentranement, dans la nouvelle stratgie. Nous devons repositionner lenseigne pour continuer vivre face nos concurrents, il faut de vrais leaders. Il faut pas uniquement des managers il faut des managers qui comprennent et qui entranent qui eux-mmes ont une vision claire de lavenir. Il faut quils soient novateurs, sportifs, carrs, rigoureux, et donc clairement on a besoin de gens qui soient experts dans leurs mtiers et aussi des gens qui savent afficher un leadership fort sinon il y a un problme de survie commerciale. On a direction gnrale qui donne une impulsion et un axe fort, novateur, il faut quon ait des leaders qui suivent, qui acceptent, qui comprennent et soient force de proposition sur les modes de ventes, sur les modes de conseils aux clients, sur les procdures commerciales, tout cet ensemble doit tre modernis et si lon a pas les forces de leader au niveau rgional, au niveau magasin, on ne peut plus se permettre de vendre comme au bon vieux temps, o il suffisait de mettre de piles de matelas et on attendait l on a un vrai challenge. FV : Paralllement cela, quels sont les dispositifs que vous mettez en place pour accompagner ce dveloppement du leadership ? I : On a des dispositifs en terme de formation de bases des managers, des dispositifs de communication trs forts qui nexistaient pas avant aussi bien dun point de vue stratgique que produits on a mis en place un intranet, on mis en place des confrences tlphoniques, des conventions tous les 3 mois avec 300 ou 400 personnes pour prsenter, expliquer, on met en place des ateliers..., On a rgionalement un systme de communication trs fort, mis e place des clubs des clubs de vendeurs etc on a rvolutionn les systmes de communication, dexplication, et lorganisation. On avait autrefois 5 rgions. Maintenant on en a 15. On a dstructur pour avoir un management de proximit. Il y a un dispositif de dmultiplication de la gestion commerciale et sociale. Fin de lentretien

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 265

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.13 Organisation n 13 : Agro-alimentaire

Fiche signaltique 13

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Agro-alimentaire Sige social France >10 000

Histogramme 41 : Entretien n13 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 266

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 42 : Entretien n13 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 16 : Entretien n13 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 267

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 43 : Entretien n13 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 268

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest quoi pour vous un leader, voyez-vous diffrentes formes, leur voyez-vous des qualits particulires ? Interview : Chez nous, on a de bons managers, et on est un peu en qute de leaders ou de plus de leaders de leaders dans le sens entrepreneuriat, dans le sens charisme. Cest quelque fois un peu ce qui nous manque. Par contre, si on dit que le manager cest plutt celui qui gre, celui qui avec de lexistant optimise ce qui existe FV :Il y a le manager gestionnaire et le leader visionnaire, entrepreneur cest quoi pour vous les comportements du leader ? Comment va t-on le reconnaitre en tant que leader ? I : Cest rigolo, parce que cest une question que je me pose, je ne dirais pas rgulirement, mais quon se pose de temps en temps et sur laquelle on a pas mal de difficult se dfinir. Dans notre entreprise nous avons le leadership framework qui partir de treize qualits, de comportements va permettre de dfinir, pas de dfinir le leader, mais on se base sur lensemble de ces qualits, et on les dcle, on voit comment elles sont mises en uvre, on voit celles qui sont dj un bon niveau et celles quil devrait amliorer pour alimenter son leadership. FV : Vous avez des exemples de qualits ? I : Oui, on a par exemple, le focus sur les rsultats limpact et linfluence que peut avoir une personne sur les autres, la curiosit, qui permet le dveloppement des autres FV : Associs ces qualits, vous avez des outils qui permettent de mesurer de manire objective ces qualits ? I : Objectives, non, puisque cest fait par un individu. On a tent effectivement de les normer,... c'est--dire, chaque qualit est dfinie quand on dit dveloppement des autres quest ce que a veut dire quels sont les manques dun individu qui na pas cette qualit, comment on remarque quil ne la pas. Et puis des niveaux je peux tre un dveloppeur coorect, intressant ou excellent. Tout cela est dfini dans nosbibles. Aprs a reste lapprciation du manager. Bien entendu, pour viter la subjectivit dapprciation dun seul, on a des croisements qui se font FV :Cest quoi ce sont des runions de revue I : Il ya dj une discussion qui va se faire entre le N+1 et le N+2 et les RH qui va permettre de nuancer et puis ensuite, il y a des revues collectives c'est--dire au sein dune quipe de

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 269

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? direction, on va donner lapprciation du N+1 par rapport au N et en proposer le partage. Soyons concret, je suis dans une quipe de direction le comit de direction va se runirle directeur technique va parler de son directeur dusine et donner son avis. Et l-dessus, le directeur de la supply-chain vas dire, attends tu dis quil a telles qualits, il a fait tels types de ralisations sur le projet X on a pris 2 mois de retarde car il na pas su prendre la bonne dcision ou au contraire, moi je lai vu luvre, quand on a eu telles difficults, il a remont les manches, il a mobilis son quipe voil, cest ce type de nuances qui amne la discussion vers un peu dobjectivit. FV : Cest le principe du 360 ou cela reste au sein de lquipe I : On a le 360 mais on est dans le 180 pas vraiment le 180, car en fait le 180 ce serait mon boss et les collatraux, mais l on va avoir un DG, on va avoir un Directeur Supply, un Directeur Marketing, un Directeur Commercial, etc un Directeur Technique et un Directeur dUsine l, jai pris un Directeur Technique et il parle de M X qui est directeur dusine Donc, l, la limite ce serait plutt peut tre, si on tait en 180, ce serait plutt ladjoint du Directeur Supply avec qui il travaillerait bonil peut travailler aussi avec le Directeur Supply, mais l la runion se ferait ce niveau l. Alors on peut juger de ce quil fait avec ses collaborateurs, mais on ne questionne pas ce moment l son propre N-1. Ce sont des revues de direction au niveau du personnel. FV : Ce sont des revues de direction qui concernent les principaux managers. I : qui vont se faire chaque niveau. On peut imaginer que le Directeur dUsine le fasse au niveau de son responsable techniqueson responsable production et de son responsable qualit FV : Quand vous dites on peut imaginer est-ce que a se fait ou I : Cela ne descend pas au niveau de lagent de matrise mais au niveau des cadres, oui. FV : Cela nest pas laiss la libre apprciation du patron de lusine de faire cette approche l c'est--dire que lensemble des filiales I : je ne peux pas vous garantir que ce soit vrai 100% compte tenu de notre histoire. (linterview prsente rapidement lorganisation pour des raisons de confidentialit, nous navons pas retranscrit cette partie). Ce que je vous dis cest la tendance, cest certainement majoritaire mais je ne peux pas mettre ma main couper ..

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 270

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Vous souhaitez dvelopper le leadership car vous souhaitez avoir autre chose que des managers quest ce qui justifie cette volont de dvelopper le leadership . I : Sans doute quau dpart, le fait de se trouver dans une socit est en position favorable sur ses marchs cela amne un certain confort concurrentiel, intellectuel, il peut y avoir un peu daristocratie dans le management. Et a, de temps en temps, il faut le bousculer. FV : Quentendez-vous par aristocratie dans le management ? I : Cest li lanciennet quelque part de commencer avoir voix au chapitre si on a dj un certain nombre dannes danciennet dans notre entreprise je le dis autrement Il est difficile, mme si on a quelques exemples russis, on a mon avis plutt des exemples moyens, voire des checs lintgration de cadres suprieurs, on va dire qui arriveraient dans la trentaine, et tout niveau cest vrai dans le board. Jai plusieurs exemples de gens qui arrivent 36 ans, il vient de chez un concurrent, un client, un fournisseur, vous allez voir ce que vous allez voir et puis beaucoup de difficults derrire, parce que vous tes dans une entreprise avec de trs fortes valeurs des valeurs quon aime bien et dautres dont on se passerait mais il faut les intgrer assez vite et puis parce que les gens qui sont tous arrivs entre 22 et 24 ans, ils ont maintenant 36 ans, ils se connaissent depuis 12 ans, ils savent o frapper au sens toc, toc ... tandis que la personne qui na pas ce background si elle nintgre pas trs vite ces valeurs a certaines difficults. Or, souvent, si on fait rentrer quelquun comme cela, cest pour quil apporte quelque chose dautre. Sil se fond trs rapidement dans le moule ctait bien la peine daller le chercher ! Et sil pousse trop fort la bte est lourde il va spuiser et va rentrer dans le mur. Il faut vraiment tre trs fin pour russir cela. FV : Est-ce que cette difficult intgrer des profils seniors freine telle linnovation je ne parle pas dinnovation produit I : Oui, bien sr a la freine cest assez difficile dans cest quand mme beaucoup plus facile de pousser des choses diffrentes quand vous tes en tat de crise et que vous savez que sil ne se passe pas quelque chose tout part dans le vide que quand on se pose des questions du type tas vu mes parts de march bien sr je parle caricaturalement et globalement, mais bon tas vu notre classement, mes rsultats on la position () sur le march, notre rentabilit est la meilleure du march enfin pour le moment je tiens la barre et je trouve que mon bateau va pas si mal que a !

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 271

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Votre recherche de dveloppement de leadership cest donc aussi pour rompre avec un certain confort qui terme pourrait amener votre entreprise une croissance plus faible I : Oui, bien sr de laristocratie la bureaucratie il ny a pas loin FV : Comment reprer les leaders en devenir, vous lavez voqu tout lheure I : On a un outillage qui va des entretiens annuels, ces entretiens annuels sont discuts avec le N+2 et le RH. On repre des toiles montantes, on les teste on les confirme ou on les infirme dans cette monte en puissance FV : Comment les testez-vous ? I : Cela peut tre au travers de projets, au travers de postes, cest leur offrir des challenges et puis de voir comment ils les traitent. FV : Parmi vos techniques vous utilisez la mobilit internationale I : De toute faon cest clair, mme si de temps en temps il y a des exceptions, on ne peut pas tre directeur gnrale si on na pas fait un pan de sa carrire linternational FV : Quels sont les facteurs qui peuvent dfavoriser lmergence du leadership ? I : Cest un peu ce que je mettais sous le mot daristocratie, c'est--dire cette difficult accepter le changement quand on est dans une position confortable. Cest plus facile faire accepter des changements par exemple dans des business qui sont comme je le disais tout lheure en danger que dans des business en position de leadership sur des marchs. FV : Quels autres facteurs verriez-vous ? I : On se fait plus (nationalit de la maison mre nationalit non cite pour des raisons de confidentialit) que demande (pays de la maison-mre) parce que a permet de ne pas bouger, ou de temporiser, ou de ne pas faire exactement ce qui est demand FV : Quels dispositifs mettre en place pour dvelopper le leadership. I : Nous avons un dispositif en place. Quel fruits porte til, l on peut en discuter. Pourrait-il en porter de meilleurs ou croissance plus rapide oui srement Mais notre place prouve que

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 272

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? cela fonctionne bien (linterview repositionne lentreprise sur ses marchs, ses par rapport ses concurrents partie non retranscrite pour des raisons de confidentialit) FV : Mais pour parler spcifiquement dispositifs vous avez des programmes de formation quavez-vous dautre comme outil qui permette de le dvelopper ? I : Cest vraiment lexprience Vous parliez de formation nous on est assez classiquement bass sur le 70 :20 :10 (voir Note bas de page). L o je me forme avant tout, mme si aprs ventuellement je thorise dans une salle de cours, cest quand mme lexprience par le coaching que je vais avoir de mon boss, de mes collgues la formation essentielle, cest l quon lacquiert. FV : Le leadership, on le trouve quel niveau ? I : On le trouve tout niveau. On peut avoir un agent de matrise qui au sein de son atelier a du leadership. Il a le leadership ncessaire son niveau. Fin de lentretien

Note : le modle 70:20:10 trouve son origine au milieu des annes 90 dans les travaux de Morgan McCall, Robert Eichinger et Michael Lombardo du Centre for Creative Leardership en Caroline du Nord. Un livre publi par Eichinger et Lombardo en 1996 pose les bases du modle de la manire suivante : Les managers qui russissent attribuent lacquisition de leurs comptences : 70 % des missions difficiles et des challenges professionnels 20 % leur entourage professionnel, principalement leur suprieur 10 % la formation traditionnelle et leurs lectures Rf : 70-20-10 : Explorer les nouveaux territoires dapprentissage par Charles Jennings & Jrme Wargnier, Livre blanc Cross Knowledge

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 273

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

15.4.14

Organisation n 14 : Aide aux personnes

Fiche signaltique 14

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Aide aux personnes Association >50 salaris (env. 10 000 au niveau du rseau) Directeur de lassociation

Histogramme 44 : Entretien n14 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 274

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 45 : Entretien n14 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 17 : Entretien n14 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 275

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Histogramme 46 : Entretien n14 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 276

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Cest quoi un leader ? Interview : Javais vu a dans la conduite de projet. Ses qualits sont : rapidit et pertinence. Cette formation renvoyait mme la conduite des 36 stratagmes de la Chine antique je ne sais pas si on peut parler de Chine antique ce sont des traits sur lart militaire cest ce sur quoi se base toute une partie de la conduite dorganisation actuelle. FV : que disaient ces traits ? I : On est dans un contexte guerrier. FV : et comment dcririez-vous le leader ? I : Comme je vous lai dit, rapidit, pertinence Il analyse vite, il rpond vite, il a une vision. FV : Quelle est la diffrence entre un manager et un leader ? I : une vision plus globale et une meilleure adaptation au changement de lenvironnement partir de l les connaissances jai vu votre questionnaire tout ce qui est connaissances mtier, tout ce qui est connaissances pour moi cest secondaire. Justement, ce sera plus du ressort du cadre fonctionnel, du cadre hirarchique. On est vraiment sur de la conduite je fais lanalyse des dispositifs qui simposent mon organisation et compte tenu de la stratgie qui est dtermine en CA, comment je ladapte FV : O situez-vous le leader, le leadership en entreprise. Est-ce ncessairement associ un poste de direction ? I : Non, non ce sont des qualits que lon voit chez diffrentes personnes. Mais au niveau o je viens de lexprimer cest au niveau Direction Gnrale. Mais, vous le retrouvez puisque chacun peut avoir des ides par rapport sa faon daccomplir une mission cest tout lintrt aussi de pouvoir dceler ces qualits auprs de diffrentes personnes pour avoir des effets dentranement que vous dclinez en fonction de votre pyramide hirarchique. FV : Vous avez parl de vision, de ractivit, y aurait-il dautres qualits qui permettraient didentifier ces personnes l ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 277

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : Dans la conduite des quipes, le fait de pouvoir faire preuve dautorit naturelle, je ne vais pas aller jusqu Nietsche et Lhomme providentiel mais il y a cette question l qui va jouer et videmment une sorte de reconnaissance qui intervient dentre dans le rapport lautre. FV : Sur quoi se fonde cette reconnaissance ? I : il y a diffrents aspects soit la qualit humaine, soit la qualit technique, soit la connaissance, la comptence, ladaptabilit par rapport aux situations dailleurs on le voit au sein dune quipe, quelquun va se tourner vers un de ses collgues parce quil sait que lui va savoir ragir dans une situation qui lui pose problme. FV : Vous parlez de collgues, c'est--dire de personnes qui sont au mme niveau hirarchique ? I : Pas forcment. Moi, jessaye de dceler les potentialits parmi le personnel dont je dispose. Ce sont des choses o jessaye de mettre chacun laffut de qui est susceptible dintervenir dans ces cadres l. Jessaye de faire dceler cela en interne. Qui se met en situation, ou vers qui naturellement se tournent les collaborateurs pour faire face une situation donne. FV : Comment faites vous pour dceler quelquun qui a un statut de leader sur un sujet en particulier ? I : Je vais le voir sur mon quipe dencadrement avec mes runions dquipes dencadrement. Je demande ce que les cadres soient vigilants cela sur la conduite dquipes. FV : Est-ce que cela veut dire que la dimension de leadership est une dimension importante pour vous ? I : Oui parce quon travaille sur de lhumain. Les situations ne sont pas reproductibles. Les situations sont toutes diffrentes mme si le fond du travail reste le mme, il faut vritablement avoir des personnes capables de prendre des initiatives. Cest important et cest quelque chose qui doit tre cultiv. Derrire, jai quand mme des gens haut potentiel puisque jai des gens qui sortent de master 2, cest la plus grande partie de mes effectifs qui doivent tre, logiquement, en capacit de proposer des solutions et je fais attention ce que lon puisse valider a et que a puisse tre r-abord dans le cadre des entretiens individuels, dans le cadre des diffrents outils dont je dispose. Et cest comme a que jai fait merger les cadres en interne parmi les cadres, il y en a 2 issus de la promotion interne.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 278

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Vous avez un certain nombre doutils parmi lesquels vous avez lapprciation I : Malheureusement je nai que cet outil l. Je suis en train de former les personnes pour faire un petit peu ce que vous avez transmis en grille pralable cet entretien je suis en train de monter une formation avec des cartographies selon les profils de postes. Et puis au-del, parce que le poste cest une chose, voir qui est berger , je suis en train de monter a lide, cest aussi dutiliser cet outil lembauche. Je voudrais que les cadres aient ce type doutils tant par rapport lentretien annuel que sur lembauche pour se poser la question lorsque lon propose le profil de poste lembauche et une fois la personne en place. FV : Le leader a-t-il des comportements particuliers qui permettent de le reprer ? I : Oui, quand il fait autorit sur le mtier. Je vais pas parler de moi et puis si mon mtier cest de piloter. Cest pas le mtier de la structure. Et ensuite, a va tre sur les processus Moi, jai ceci de particulier comme on vient de le voir, moi, cest une conduite par processus, parce que jai un financement par processus. Donc, le leader, vous allez le voir par rapport cela. FV : Vous pouvez me citer un exemple de processus ? I : Par exemple le plus important chez nous cest laide au majeur protg donc la personne qui est laise sur la tutelle, curatelle, sauvegarde de justice, et l pour le coup, vous aurez des gens qui seront trs laise il y a un acte inhabituel faire je prends une donation en usufruit, cest un acte dadministration de disposition, cest donc tel canal, il faut crire au juge, il faut laccord du majeur, l-dessus ils sont extrmement laise a, a va leur donner de la reconnaissance. Mais il y a aussi et surtout, tout ce qui passe par le ct relationnel. Jai quelquun qui nest pas facile prendre pour des raisons x et ysoit cest quelquun de trs renferm, soit quelquun de trs extraverti. Je sais comment faire en terme relationnel pour faire en sorte davoir la posture professionnelle qui convient, pour faire ce quattend de moi la structure et le prescripteur de la structure FV :Etes-vous en train de me dire quune partie du leadership est fond sur la reconnaissance I : des comptences mtier. FV : et puis aussi une autorit naturelle

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 279

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? I : mais toujours travers ladaptabilit. C'est--dire que ma posture professionnelle me permet de madapter la varit des situations que je rencontre. Je nai pas une technicit qui fait quon rentre par une case on sort non. Jidentifie moi-mme la situation dans laquelle je me trouver, et partir de l je sais la grer ou jutilise mon process pour la grer mme si quelques fois mon process cest je ne sais pas faire et je vais voir untel. FV : Vous disiez tout lheure que le leadership faisait parie de vos axes de dveloppement, pourquoi ? I : Pour moi, cest important davoir des relais. Si je suis le seul dire cest pas intressant ! je suis plus sur un change bottom-up et contrario top-down. C'est--dire que jai besoin dun retour et ce retour je peux lavoir qu partir du moment o jai des personnes qui auront un certain charisme, une certaine autorit FV : les managers ne sont pas capables de faire a ? I : Je mets les managers dans le lot. Lui aussi va avoir besoin de a ! Lui aussi peut avoir besoin dans ses quipes de quelquun qui puisse relayer Ils ont des quipes de 10 personnes grosso modo, 10 personnes qui sont sur le terrain, et lui aussi il est sur le terrain il y a bien des moments o la personne doit savoir faire face en quipe. Cest quand mme intressant davoir des relais. FV : Je comprends mais tout lheure vous disiez que la diffrence entre un manager et un leader ctait la vision I : mais le manager doit avoir une certaine vision vis--vis de son service et loprateur vis--vis de son mtier. FV : Que peut apporter le dveloppement du leadership dans une quipe ? I : Je suis dans une structure porteuse de valeurs. Je dois pouvoir identifier qui est porteur de ces valeurs de faon les rpandre, les diffuser dans la structure. Nous on se base sur les valeurs familiales, a veut dire quon va intervenir subsidiairement la famille. On va faire le maximum pour que la personne se retrouve dans un cadre familial. Soit, mettre en relation avec, soit faire en sorte dintervenir auprs de sa famille pour quelle puisse se raccrocher sa situation. Donc, cest trs particulier. Cela suppose que les personnes soient investies de ces tches l et pour ce faire, jai besoin de relais.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 280

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Vous semblez rduire le manager faire un certain nombre de tches alors que le managerleader est investi de la mission de votre organisation et qui va transmettre ce sens contrairement au manager qui ne transmet pas de sens Il est dans les valeurs de votre organisation alors que le manager il est l mais il pourrait tre ailleurs I : Exactement FV : Vous me parliez tout lheure de lentretien annuel pour reprer les leaders ou leaders en devenir. Avez-vous autre chose qui permettrait de dcouvrir ce potentiel ? I : Je lance des projets sur la base du volontariat et je vois comment sinscrivent les personnes et vois si elles veulent tre actrices ou pas. Et derrire je fais en sorte quil y ait un peu de reconnaissance, et cest important leurs yeux. Par exemple, jai mont un service daide aux tuteurs familiaux a permet aux personnes de voir quelles sont identifies comme les personnes dtenant les bonnes pratiques dans la maison et a cest extrmement important vis--vis des tiers et en terme de reconnaissance, jai mis en place un rgime indemnitaire un peu particulier qui nest pas trs important mais qui nest pas ngligeable non plus qui lui permet de tenir une permanence dans un tribunal et si je prends le Tribunal de Compigne cest le juge qui laisse son bureau donc l, il y a une vraie reconnaissance il y a des compensations de cet ordre l. Jai chang le logiciel informatique, jai besoin des reprsentants des diffrents mtiers, qui lve la main ? Les gens ont lev la main et se sont mobiliss sur le projet et donc, javais un cadre rfrent les gens se sont sentis valoriss Ils ont t reus aussi par des directeurs dautres structures qui leur ont prsent le logiciel sur site ; ils ont particip des runions entre pairs... Je monte des projets comme a et je vois merger des personnes. Cela me fait quelques clignotants, on compare nos points de vue avec les cadres de faon voir comment ils ressentent les choses si ce sont des personnes qui montent en concurrence ou pas avec eux car il faut faire attention cela aussiet cest l o je me dis quil y a peut tre des choses faire. La seule volution de la structure salariale cest lanciennet, je joue sur la formation. Cela mest arriv de financer des formations lourdes pour lencadrement.

Fin de lentretien.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 281

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


15.4.15 Organisation n 15 : Service Public

Fiche signaltique 15

Secteur dactivit Type dentreprise Taille Responsabilits de linterview


Source : VELU F.

Service public Business Unit >200 fonctionnaires (Groupe >5000) Directeur de la BU

Histogramme 47 : Entretien n15 - Types de leadership (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 282

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 48 : Entretien n15 - Taux de slection des types dominants (en %)

Source : VELU F.

Radar 18 : Entretien n15 Opposition des types dominants (en %)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 283

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? Histogramme 49 : Entretien n15 Score (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible)

Source : VELU F.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 284

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? FV : Quelle est votre vision du leadership ? Interview : Cest quelquun qui est capable dentraner les autres au sens physique et technique du terme. Il y a des gens qui sont capables dentraner les autres, capables de rassembler, demmener les gens vers une cible, en sappuyant sur diffrents types de comportements. FV : Vous pensez des comportements en particulier ? I : Je pense quil y a des gens quon va dcrire comme trs charismatiques par exemple. Il y en a dautres qui tirent plus leur lgitimit de, leur capacit emmener les autres du fait quils sont lgitimes au plan technique, au plan donc l on trouve la notion de mtier effectivement, cest a qui va faire quils apparaissent un moment donn lgitimes pour emmener les gens au moins pendant une phase ou pendant un temps Le leader charismatique, il va pas sappuyer sur des choses aussi objectives que a. Cest plus une alchimie qui fait quil se dgage de la personnalit de lindividu le fait que les personnes vont tre sensibles son discours, priori lui faire confiance, et une tendance rejoidre sa manire voir les choses et lexprimer sans quil soit ncessairement possible de mettre les choses dans des cases Aprs, il y a certainement dautres types de leaders Cest les 2 qui me viennent lesprit. FV : Quest ce qui diffrencie un leader dun manager ? I : Dans le manager, il y a clairement une dimension dorganisation, daide la ralisation, dappui le leader, il nest pas forcment dans ce registre l ! Il va donner le sens, il va accompagner un certain nombre de moments cls, mais pour moi le manager va tre peut tre plus prs des gens mais un manager qui nest pas un peu leader mais on peut tre leader dans plein dautres domaines que le management enfin je veux dire, cest pas parce quon est manager quon est leader, on peut tre leader dans plein dautres domaines FV :Vous pensez quels types de domaines ? I : En dehors du travail FV : On va rester dans le travail I : Je pense quon peut avoir quelquun qui nest pas manager et qui naturellement va se rvler comme un leader, capable demmener les gens vers une cible, capable demmener les gens contrecourant de ce quil faut enfin de dvelopper des forces internes qui nont rien voir avec la vie

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 285

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dquipe avec le fait quune quipe est encadre, etc le manager pour moi, il cest quelquun qui va tre dans lappui, dasn lencadrement quelque part le leader, pas forcment. FV :Vous avez un exemple en tte dun leader qui na pas le statut de manager et qui a pu entraner comme cela des gens dans son sillage, dans des projets I : Pour rester dans le domaine du travail, si je prends lexemple du dialogue social et de la vie syndicale, jai un profil en tte parmi les organisations syndicales, il y a une personne qui se dgage, qui manifestement, sa manire, un leadership un peu plus marqu que les autres et cette personne nest pas un manager FV : De quelle faon a se traduit ? Quest ce qui vous fait dire, que vous percevez cette personne avec du leadership ? I : Ce leadership va se ressentir dans la manire o par exemple en runion de comit dentreprise avec un certain nombre de dcideurs autour de la table il est capable de retourner une situation cest pas seulement dans le discours, cest aussi la posture, lattitude, sa capacit argumenter et sa capacit trouver un registre de relation qui fait quil est susceptible demmener tout un pan de la runion et de vous dmolir une runion par exemple de la dmolir, de la dconstruire et de lorienter Cest pas seulement un art de conduire la runion jai du mal analyser exactement pourquoi en tout cas, il y a la fois un discours, une posture, une sorte de rayonnement dans sa relation, dans sa manire dtre qui fait, quau-del du discours quil tient, quil se dgage de sa personnalit un certain nombre de choses qui font que je le classe intuitivement dans les leaders. Il est capable demmener un certain nombre de gens indpendamment de sa formation syndicale, peut tre que dans sa formation syndicale, il est lui-mme manager je nen sais rien mais moi, je ne le classe pas parmi les managers dans lorganisation. Par contre pour moi, cest une personnalit leader. FV : Malgr tout, il a un statut qui lui permet davoir aussi ce leadership ! Il est reprsentant syndical. Aurait-il autant de leadership sans ce statut ? I : Je pense quil en aurait peut tre pas forcment autant. Schant que le statut ne fait pas tout. Un leader peut trs bien ne pas avoir de statut et tre capable de parce que dans une situation donne ou dans une srie de situations il est capable de jai tendance assimiler le leader au rassembleur parce que pour moi le leader doit emmener les gens vers une cible plutt constructive si possible du moins qui sert le dessein global de la maison enfin pour moi le
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 286

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? leader le fait dune certaine faon. En loccurrence, statut ou pas statut, je pense que cest quelquun vous le mettez dans nimporte quel type denvironnement, il y aura toujours des gens qui se rassembleront autour de lui, qui vont lcouter, et il sera toujours le seul parler si vous ne veillez pas FV : Il a de lascendant, il est dominant pour reprendre le questionnaire I : Oui, il a de lascendant, il est dominant et puis je pense que sa formation y compris syndicale fait que a renforce ces cts l. Mais, je pense quil a une capacit naturelle ce que les autres, quand il parle, lcoutent et les gens ont tendance porter du crdit ce quil dit et se rassembler. FV : Son anciennet peut elle expliquer une part de son leadership ? I : Il ny a pas forcment trs longtemps quil est l. Il tait l avant moi. Il est l depuis 4-5 ans. FV : Le leadership de vos managers est il un axe sur lequel vous travaillez ? et si oui, pourquoi ? I : Si je prends linstitution, je ne pense pas que cela soit une dimension qui soit prise en compte ni de manire ouverte, ni mme de manire implicite. Je ne pense pas que cela soit dans la stratgie je ne pense pas que dans la stratgie RH, cette dimension l soit prsente. Cela ne veut pas dire quil ne faudrait pas personnellement je pense que cest une dimension importante cest important de prendre en compte pour reprer de futurs managers, pour les aider grandir, pour les prparer leur fonction. Mais, cest pas forcment quelque chose dorganis, je ne dis pas que a ne se fait pas ponctuellement localement, mais linstitution, elle-mme, elle nen est pas l. FV : Est-ce quelque chose sur lequel vous travaillez dans votre business unit ? I : Jaimerais bien y travailler, sachant que je manque de disponibilit pour a ! Mais, cest quelque choise quon a lesprit par des cts trs basiques on est pas forcment trs outills cette notion de reprer des personnes qui, soit immdiatement, soit en devenir, ont des qualits naturelles enfin ont des qualits personnelles et professionnelles aussi qui font quon pense que ce seraitlogique de les emmener vers a et que cest une perspective parmi dautres, oui cette proccupation on lapar contre dire quon est trs outill pour a ou que cest trs construit, non. Jai des entres trs basiques. Je suis dans une structure au moins dcrite comme trs hirarchise pour autant un leader peut tre repr parmi les gens qui nont pas de grades trs levs la question aprs cest de savoir comment ces personnes l on va pouvoir les aider se dvelopper, dvelopper un certain nombre de qualits, de comptences, mais aussi de savoir tre, etc qui vont
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 287

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? dune part leur permettre de mon point de vue de spanouir davantage, y comppris et peut tre surtout parce quelles ne sont pas dans le grade qui va bien, pour se dire que dans une structure comme la ntre quelle aurait plus de chance dexprimer ce versant l de leur qualit. Cette dimension l je ne la prends pas en compte telle quelle dans un entretien annuel. Par contre, il y a des questionnements, des items qui permettent mme intuitivement defleurer ces sujets. Cest pas quelque chose quon aborde tout de go avec quelquun tiens vous, vous tes un futur leader, vous tes un leader et un futur trs bon managerquoique FV :Vous avez des items en tte qui permettent de dceler I : En fait, cest pas pour dcler. Cela repose sur un constat qui peut tre assez intuitif, ou du vcu et les sujets quon va aborder lors de ces entretiens, vont permettre ventuellement de se mettre en ligne de mire sur des pratiques qui permettent la personne dacqurir des de grabdir sur ces sujets, de se dvelopper donc, on va aller regarder du ct de la suggestion en matire du type de formation, tout ce qui va favoriser le dveloppement personnel mme si cest pas affich comme tel. FV : Si je vous suis bien, cela veut dire que, lors dun entretien annuel le N+1 discute avec cette personne qui a du potentiel pour devenir demain manager et aprs demain leader, ils conviennent ensemble dun certain nombre dactions de formation et cest travers la nature de ces actions de formation que vous allez pouvoir un moment donn vous dire tiens, cette personne l elle a du potentiel et elle pourrait I : Ce potentiel l, on va laider soutiller, on va laider se dvelopper ou en prendre conscience. Cela peut tre des choses trs basiques comme jai un cas en tte o cest quelquun qui en a un peu sous le pied et qui au niveau de la personnalit bon on va effectivement linciter sinterresser des domaines qui ne sont pas des domaines mtier, mais qui sont plus des actions ou des sminaires du type qui outillent la personne plus en terme de comportements, de relation aux autres, de prise de recul, etc y compris pour quelquun qui est en bas de lchelle, par exemple tout ce qui va permettre dacqurir une certaine aisance pour sexprimer en public, pour animer des runions, on va ventuellement fortement suggrer si a ne vient pas naturellement mais en gnral a vient naturellement cest des gens quon va souvent retrouver impliqus dans des rseaux de o ils interviennent bon cette dimension l, moi je lai en tte dans les entretiens pour essayer de baliser sans forcment lafficher comme tel et quand quelquun me sollicite parce

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 288

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? quen fait il y a quand mme pas mal de gens dans une quipe enfin dans une unit comme la mienneil yen a qui sont intresss, qui sont impliqus, ces gens qui ont ce penchant, ce got pour, on va essayer de le cultiver au lieu de les dissuader. FV : Quand vous dites, vous allez essayer de le cultiver cela veut dire que I : on va essayer de crer les situations qui vnnt permettre que a sexprime. FV : Quelles situations ? I : Si par exemple on a un projet, il faut quelquun qui prenne en main le projet aussi modeste soit il en terme dorganisation, en terme de coordination, etc ou prenne en main un dossier transversal un peu sensible, des choses comme a FV : Vous allez le mettre dans le bain pour voir comment il se dbrouille. Vous allez le challenger I : Avec quand mme une attention sur le fait quil ne sagit pas de risquer de mettre les gens en difficult. Cest plutt travers des occasions comme a, soit de court terme ou plus long terme que lon va essayer de confier des dossiers un peu atypiques. FV :Vous avez mis la personne en situation, vous lavez challenges sur un projet, elle a russi la conduite du projet quest ce qui se passe aprs ? I : Cest tout le sujet dans une organisation on est plus ou moins en capacit dengranger ees rsultats l et de le traduire rapidement dans les suites la question quon peut effectivement se poser la question qui me vient lesprit cest que jai russi et jai gagn quoi ? Pas seulement en espces sonnantes et trbuchantes mais aussi a cest certainement un point de difficult parce que je suis dans une unit o je nai pas forcment une marge de manuvre norme pour les systmes sur les rmunrations qui peuvent encourager les gens monter en puissance sur un certain nombre de choses mais en fait cest pas sur ces biais l quon est on est essentiellement sur des leviers releationnels ou on na pas forcment les moyens de traduire dans les faits FV : Quentendez-vous par leviers relationnels ? I : Soit on va conforter dans le sujet parce que bon je veux dire quelque part une exprience russie dans un certain primtre on va plutt essayer de la mettre en valeur, de valoriser cela on va faire dautres choses jusquau moment o la personne va dire faut arrter, stop et donc,
INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS
Page - 289

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? il y a ce dosage entre la contrepartie et le juste retour, la traductiony compris dans lvolution dans la grille, etc a on le prend en compte, mais il y a souvent une latence importante. La capacit du systme intgrer lanciennet de quelquun et le fait que ce quelquun on lenvoie au charbon largement Je pense que dans tout type de systme on a toujours ce cisaillement possible entre la temporalit de lentreprise ou la structure intgrer a dans sa prvision dvolution des gens, etc de rmunration mais aussi de positionnement, de grade, de fonction, et puis aprs il y a tout ce qui est enrichissement de fonction, etc et a a se voit et a se sait sans pour autant quil y ait toujours la contrepartie financire. FV : Avez-vous la possibilit de jouer sur la mobilit en dehors de la BU ? I : La personne a la possibilit de se positionner sur des opportunits lintrieur dune mme rgion, cest relativement simple On a aussi en ce moment lintrieure dune unit des opportunit pour faire bouger les gens par groupe de fonctions, qui peuvent nous permettre de prendre en compte ces profils sur lesquels on a envie de doper un peu le contour, le positionnement, etc Les leviers effectivement cest le contour de la fonction, cest la mobilit interne ou interne la rgion, ensuite il y a le systme de proposition dvolution dans le grade ou dans les chelons il y a de moins en moins de choses mcaniques et puis il y a la partie de rmunration variable. On est dans une logique dindividualisation, mais en ce qui concerne les grilles indiciaires et les chelons et les passages dchelons l on est mais par contre on a toujours des systmes de proposition au choix et l dans les systmes de proposition, l on peut gravir les marches. Ya a et puis dans notre systme public, il y a aussi le fait que quelquun quon repre comme a ou quon pressent en potentiel ce systme l, il est par dfinition trs mangeur de patience, je dirais, parce que cette volution au mrite elle est quand mme trs encadre, trs ralentie par un tas de schmas, dune espce de jurisprudence interne, etc quand vous voulez faire griller les tapes quelquun cest excessivement difficile la seule chose aprs cest de lencourager rentrer dans le jeu des concours et crer les conditions pour quil y ait une russite si possible. Ici, on y arrive assez bien cest assez difficile grer parce que du coup les gens ils dgagent des postes sils russissent il faut les recaser ailleurs. Mais a a marche et a peut aller vite ! Aprs la valorisation de cela cest dessayer de crer des conditions dans lorganisation qui font que les gens vont si possible russir donc l, il y a une solidarit dquipe, il ya des choses qui font quon met les gens en situation, on anticipe sur des choses voil en gros les leviers quon utilise. Aussi rigide que a puisse paratre de lextrieur, cest pas si rigide, et en fait quelquun qui en a sous le pied

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 290

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? moi jai des gens qui sont dans un grade trs sublaterne, on va utiliser ce terme un peu convenu et qui en fait ont des fonctions qui nont rien voir avec, en terme de responsabilits et ben terme de positionnement il est clair que certains peuvent reprsenter le service cest des choses comme a. Par contre, il y a une dychotomie entre le grade et leur potentiel. FV : O voyez vous le leadership dans lorganisation ? I : Il est un peu partout dans lidal. Il faut des moteurs un peu partout. En haut de la pyramide, il vaut mieux quil y ait quelquun dun peu moteur me semble til parce que sinon Je pense que ce leader l doit dtecter dautres leaders et les aider se dvelopper et exister parce quun leader qui etoufferait tout le reste cest pas forcment dabord cest pas un gage pour la structure ou lunit de production, je dirais si cest trop contingent, si il y a un leader, ou quelquun qui a vraiment une telle personnalit et une telle faon de faire que il crase tout son leadership, cest bien, sauf que quand cette personne nest pas l, il se passe quoi ? Sil ny a pas dune manire ou dune autre une capacit dans lorganisation permettre que dautres gens dveloppent cette capacit de leadership qui fait que a va faire ciment lintrieur de lorganisation et lui permetre de se dvelopper, dinnover, de fonctionner sans dpendre dune seule personnalit. Ceci tant il peu y avoir des leaders qui ne sont pas en situation dencadrement ou de chef dquipe. Ces gens l, il faut arriver les reprer pour les mettre en situation et utiliser lnergie positivement. FV : Quels pourraient tre les freins au dveloppement du leadership ? I : Il y en a une partie qui est lie la structure hirarchique au fait que beaucoup de choses restent administres au sens o, si vous voulez, cest crit on doit faire comme a tant quon a pas eu le feu vert, on ne fait pas. Il y a tout ce ct administr qui fait que a peut tre peru comme des freins et en mme temps il y a une libert, un espace de crativit norme a dpend comment cest mani, mais a peut tre une chappe de plomb. Le systme administr et la structure hirarchise au moins sur le papier peu apparare mon avis comme un frein puisquencore une fois si je suis une petite souris en bas de la pyramide a peut tre tre difficile de me dvelopper, de mexprimer dans ce ce que fais ceci tant, il y a au moins un frein qui est en train dtre lev mon avis, cest dailleurs ce qui fait question, cest quon passe dun systme ou en fait on tait relativement tayloriss dune certaine manire sur les traitements de mesure de masse, etc on passe dans un systme qui na plus rien voir on est davantage sur du pilotage et dailleurs cest ce qui fait malaise il y a toute une frange du personnes quil faut quon fasse

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 291

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? voluer mais par contre ceux qui sont plutt leaders et qui faisaient a et qui sembtaient ldessus, ont un espace de libert possible pour dmontrer quils peuvent avoir les qualits pour conduire une petite quipe, pour rassembler sur un certain nombre de projets de manire beaucoup plus matricielle ou diffrente que ce qui tait propos prcdemment. Les freins principaux que je vois, au moins y compris les freins intellectuels, cest le ct hirarchique et la vision trs administre que lon a. Si vous navez pas le droit la parole, vous navez pas despace pour vous exprimer, sil ny a pas quelquun dans les managers qui est capable de reconnatre la personne et de la tester, de la mettre en situation et de confirmer a va tre un peu compliqu. Quand vous tes leader, et que vous avez ces qualits l, cest plus simple dans une organisation comme la ntre si vous tes en haut de la pyramide ou en bonne position dans le Codir que si vous tes laccueil. Mais a cest vrai dans nimporte quelle structureUne bonne organisation doit tre capable de reprer parce que cest de la ressource, et ce qui fait ressource cest prcieux. Et cest prcieux pour le collectif et pour la personne pour quelle prenne conscience de ses qualits et de ses aptitudes pour dvelopper tout cela et qui lui serviront dans la vraie vie condition quelle en ait envie. FV : Je voudrais terminer par une dernire question qui porte sur les dispositifs qui permettent damliorer le leadership. Vous avez voqu un dispositif qui consiste mettre en situation, prouver une personne dans le bon sens du terme voyez-vous dautres dispositifs qui permettraient de dvelopper le leadership des managers ? I : Je pense que dans le leadership mme si on peut outiller il y a la personne elle-mme aprs je ne sais pas comme a je ne vois pas dautres lments que les dispositifs dont je viens de parler comment dvelopper a chez les gens au-del de leur proposer la mise en situation des apports thoriques sur le management je pense quil y a une part de penchant naturel, de qualits naturelle et aprs on les exploite, on les exploite pas mais par contre, lorsquelles ne sont pas l, il y a des gens quon ne transformera jamais en leader ! FV : Il y a des gens qui sont en situation de management qui nen nont pas ncessairement les comptences pourquoi on les a mis l ? Quest ce quils font l ? I : Dans une organisation comme la ntre, ce sera le cas de moins en moins, avec ce systme de progression lanciennet et du fait que vous aviez par rapport tel type de grade tel type de mtier ou tel type de fonction, vous aboutissez des trucs o vous pouvez avoir quelquun que je qualifierais plus de des gens qui sont bons dans ce quils font, dans leur mtier, etc qui se

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 292

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? retrouvent dans un grade qui thoriquement doit permettre de leur confier un petit groupe ou une petite quipe et en fait, cest parce quils ont le grade parce qu lanciennet ils ont chop le machin mais en fait, il ny a pas la base une aptitude de fond ou une nature, un tmprament qui font que normalement cest pas forcment super logique Et linverse, quelquun que vous sentez demble trs empathique, capable de rassembler les gens, demmener une quipe dans un domaine constructif avec la fois de lappui, de la motivation, de lnergie, du boostage, etc parcequil est trs jeune dans le grade ou elle est trs jeune dans le grade cest pas envisageable. Je pense que lon a tous en tte dans nos organisations des gens qui sont l, parce quils sont l lusure si jose dire mais en gros, cest pas performant. Donc, la limite, ils seront de bons gestionnaires, a sera carr, mais par contre sur le plan de la performance de lquipe la limite on passera ct de trucs normes mais ce sera de moins en moins le cas mon avis parce que nos organisations voluent, et quon pourra plus se permettre de fonctionner comme a. Sauf, queffectivement, les gens qui ont une grade et qui sont pas la place o ils devraient tre Bon, aprs, vous avez des gens qui iront plus sur des filires mtier ou expertise et dautres qui seront plus sur de loprationnel ou la gestion dquipe. Cest sr les leaders, on a plutt intrt les mettre en situation dtre oprationnels divers niveaux, mais je dirais sur le ct vie dquipe et avoir un leader qui est utilis comme pur expert o il a pas forcment danimation, cest un peu dommage et linverse quelquun qui na pas le temprament demmener les gens, de les mettre en mouvement, dans le bon sens ou le mauvais sens il vaut mieux le laisser dans le bureau rsoudre des questions techniques. Je croise beaucoup dentreprises, cest ma fonction qui veut a, jen ai une en tte o a fait des annes quils doivent faire bouger leur organisation interne. Leur organisation de production aujourdhui, elle marque ses limites, et a finit par pnaliser lentreprise en fait, ce sont des chefs dquipes qui ne sont pas chefs dquipe. Ce sont des gens qui sont parce quils connaissent bien le mtier, mais a suffit pas ! Autant faire travailler vers lamlioration de la performance, la recherche doptimisation dans le bon sens en permanence de pouvoir mobiliser tout ce qui fait ressource et si possible en synergie. Il y a un besoin danticiper minima parce que sinon le leader peut emmener une quipe dans le mur et puis repartiret dans le mur nouveau et puis au bout dun moment a craint . Des boites comme a, jen croise plein. Do cette mutation grer mais encore une fois il faut que les organisations souvent segmentes, taylorises, passent quelque chose de plus intgr o l la fois pour la conduite dquipe, de management quotidien, il faut des managers ou des chefs dquipe de proximit qui naient pas que les qualits initiales il faut aussi quils soient le moteur, donc aprs je pense

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 293

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ? que a des dispositifs qui permettent de dvelopper a il y la mise en situation des personnes et puis tout ce qui permet la personne de prendre conscience de ses capacits ou son mode de fonctionnement je mettrai a dans la case dveloppement personnel Il y a ces 2 leviers l qui nous permettent de travailler sur le sujet assez modestement. Aprs, il y a certainement dautres choses, mais cest ce qui me vient lesprit. Cest ce que je mets en pratique en tout cas. Fin de lentretien.

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 294

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

16 BIBLIOGRAPHIE
(1) ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalise des ressources humaines: implications et enjeux, Revue Management & Avenir n28, Septembre Octobre 2009 (2) ARNAUD S., Le Management Humaniste, ESKA, Revue internationale de Psychosociologie, Vol. XIV, n34, p 207-224, 2008 (3) AVOLIO B.J, W.L. GARDNER, Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership, The Leadership Quarterly 16, p. 315338, 2005 (4) BARNING T.., ROTHWEILER H.., Marque Employeur : Le Marketing supplantera-t-il la fonction RH? www.crfinstitute.com, janvier 2011 (5) BOLDEN R., What is Leadership? Research Report - Centre for Leadership Studies Xfi Building University of Exeter - July 2004 (6) COLLE R., MERLE A., L'appropriation des outils marketing de fidelisation en GRH : le cas d'une taximonie des stratgies de personnalisation, juillet 2007 (7) DELAVALLEE E. http://www.questions-de-management.com (8) DIEUAIDE P., PAULRE B., VERCELLONE C., Le capitalisme cognitif - Un nouveau systme historique d'accumulation, 2003 (9) GALTON F., Hereditary Genius : an inquiry into its laws and consequences, Ed. Mac Millan and Co, New York, 1892 (10) GEORGE B., SIMS P., McLEAN A.N., MAYER D., Discovering Your Authentic Leadership Harvard Business Review, february 2007 (11) GIRARD B., Google en parfait modle du capitalisme cognitif, propos recueillis par Ariel Kyrou au sujet du livre de Bernard Girard, Une rvolution du management : le modle Google, M21 ditions, 2008 (12) GOSLING J., MINTZBERG H., The five minds of the a manager, Harvard Business Review, p. 54-63, November 2003 (13) GREENLEAF Center, Servant leadership, Advanced American Communication, 1999 (14) GRINT K., What is Leadership? From Hydra to Hybrid. Working paper, Sad Business School and Templeton College, Oxford University. 2004 (15) GROUTEL E., CARLUER F., et LE VIGOUREUX F., Le leadership follettien : un modle pour demain ? Revue Management & Avenir, p284-297, juin 2010 (16) HAZY J.K., As complexity goes, so goes the leadership : The Management Implications of a Dynamical Systems Perspective of Organization, 2009 (17) HIRECHE L., Universit Paris Dauphine, CREPA Recherches en Management CNRS UMR 7088, 2004 (18) HOUSE R.J. Les Petits Djeuners "A la dcouverte du monde" organis grce aux parrains de l'cole de Paris Robert J. HOUSE Sance du 10 janvier 1995 (19) KETS DE VRIES M.F.R., Leaders, fous et imposteurs, ditions Eska, 1995 (20) KIRKPATRICK S.A., LOCKE E.A., Leadership: do traits matter? University of Maryland Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5 No. 2 (21) KOTTER J.P., Best of HBR, What Leaders Really Do , Harvard Business Review , December 2001 (22) KUHNERT K.W, LEWIS P., Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis, The Academy of Management Review, Vol. 12, No. pp. 648657, 1987 (23) Les fondements de l'autorit, Sciences humaines 6/2001 (N117), p. 4-4. www.cairn.info/magazinesciences-humaines-2001-6-page-4.htm. (24) LUC E., Lapprentissage du leadership ou comment actualiser son capital de leadership, Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005 (25) MAY F., The Power of a Lollipop Real, Good Leadership in Action Thse doctorale DBA Universit Paris Dauphine, 2011

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 295

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


(26) MINTZBERG H., The Last Word : Rebuilding Companies as Communities, Harvard Business Review, JulyAugust 2009 (27) MINTZBERG H., Structure et Dynamique des Organisations, Editions dOrganisation et Agence dArc, p.269 et suiv., 1986 (28) MIRAMON J-M., Le mtier de directeur, toujours en devenir, Empan, 2010/2 n 78, p. 38-52. DOI : 10.3917/empa.078.0038 (29) MORILLON L., Marketing interne et coute des salaris dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation dobjet, Market Management, Marketing et Communication, n4, 2006 (30) MOULIER-BOUTANG Y., JOLLIVET P., KELLER J., Confrence Singularit Technologique et Capitalisme Cognitif http://masterwebscience.wordpress.com/debats/singularite-technologique-et-capitalisme-cognitif/,mars 2009 (31) RUIZ C., RUIZ P., MARTI R., Improving the LeaderFollower Relationship: The Ethical Leadership Trickle-Down Effect, Journal of Business Ethics, (2011) (32) STOGDILL R.M., Handbook of Leadershipv: A survey of theory and research. New York Free Press, 1974 (33) THIERE S., L'mergence et les enjeux du marketing des ressources humaines, http://www.creg.acversailles.fr/spip.php?article431, juin 2010 (34) TIRMARCHE O., Au-del de la souffrance au travail, Odile Jacob, 2010 (35) TREMBLAY M. et al., Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, Gestion, Vol. 30, p. 69-78 Fvrier 2005 (36) VERCELLONE C., La nouvelle articulation salaire, profit, rente dans le capitalisme cognitif, Centre dEconomie de la Sorbonne, UMR du CNRS 8174 Universit Paris I Panthon Sorbonne, 2007 (37) VROOM V.H, YETTON P.W., Leadership and Decision-Making. Pittsburg University of Pittsburg Press, 1973 (38) VROOM V.H., JAGO A.G., The Role of the Situation in Leadership, American Psychologist, Vol. 62, No. 1, 1724, January 2007 (39) ZALEZNIK A., Managers and leaders, are they different ?, Harvard Business Review, p.1 12, MarsAvril 1992

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 296

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

17 INDEX
A
Auteurs Arnaud S. .................................................................... 17, 18 Avolio B.J. ................................................................... 37, 39 Barning T........................................................................... 17 Bass ................................................................................... 37 Bennis W. .......................................................................... 24 Blake ................................................................................. 28 Blanchard.......................................................................... 29 Bolden R.. 13, 14, 27, 28, 35, 36, 37, 41, 44, 133, 134, 135, 136, 138, 139, 140, 141 Buchanan .......................................................................... 44 Burns J Mc G.. ............................................................. 36, 37 Carluer F. .......................................................................... 15 Colle R., Merle A. .............................................................. 18 Dahl R................................................................................ 46 Darwin C. .......................................................................... 13 Delavalle E. ................................................... 47, 48, 50, 53 Dieuaide P......................................................................... 16 Fiedler ............................................................................... 29 Follett M.P. ....................................................................... 15 Frazer ................................................................................ 27 Frimousse S. ............................................................... 17, 18 Galton F. ..................................................................... 13, 22 Gardner W.L. .................................................................... 39 George B. .......................................................................... 39 Girard B. ............................................................................ 17 Gosling J. ........................................................................... 44 Greenleaf R.K. ............................................................. 37, 38 Grint K. ........................................................................ 14, 41 Groutel E. .......................................................................... 15 Hazy J.K. ............................................................................ 40 Hersey ............................................................................... 29 Hesse H. ............................................................................ 38 Hireche L. .......................................................................... 61 House J.R. ..... 32, 33, 34, 35, 133, 134, 135, 137, 139, 140, 142 Huczynski .......................................................................... 44 Jago A.G. ............................................................... 14, 29, 31 Jennings. ........................................................................... 22 Jollivet P. ........................................................................... 16 Keller J. .............................................................................. 16 Ket de Vries M. ................................................................. 13 Kirkpatrick S.A. ............................................... 23, 24, 25, 26 Kotter J.P. ......................................................... 7, 26, 43, 44 Kouzes J. ........................................................................... 25 Kuhnert K.W. .................................................................... 36 Le Vigoureux F. ................................................................. 15 Leroux ............................................................................... 18 Lewis P. ............................................................................. 36 Locke E.A. ........................................................23, 24, 25, 26 Luce E. ............................................................................... 13 Marti R. ............................................................................. 22 May F. .............................................................20, 22, 39, 40 Mayer D. ........................................................................... 39 Mc Gregor D. .................................................................... 27 McLean A.N....................................................................... 39 Mintzberg H. . 7, 44, 45, 51, 52, 53, 54, 101, 106, 111, 115, 121 Miramon J-M. ....................................................... 46, 47, 48 Morillon L. ......................................................................... 17 Moulier-Boutang Y. .......................................................... 16 Mounier ............................................................................ 18 Mouton ............................................................................. 28 Nanus B. ............................................................................ 24 Paulre B. ............................................................................ 16 Peretti J-M. ................................................................. 17, 18 Podsakoff. ......................................................................... 54 Posner B. ........................................................................... 25 Rothweiler H. .................................................................... 17 Ruiz C................................................................................. 22 Ruiz P. ................................................................................ 22 Schmidt W.H. .................................................................... 25 Shaw.................................................................................. 27 Sims P. ............................................................................... 39 Stogdill R.M. ................................................7, 133, 136, 137 Sureau. .............................................................................. 17 Thiere S. ............................................................................ 19 Tirmarche O. ...................................... 54, 55, 56, 57, 58, 97 Tremblay M....................................................................... 54 Uhl-Bien ............................................................................ 39 Velu F.11, 16, 33, 34, 37, 38, 40, 47, 49, 60, 61, 62, 63, 64, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 84, 87, 88, 89, 90, 91, 94, 97, 101, 106, 111, 115, 121, 123, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 152, 159, 160, 161, 166, 167, 168, 176, 177, 178, 183, 184, 185, 192, 193, 194, 199, 200, 201, 205, 206, 207, 212, 213, 214, 217, 218, 219, 225, 226, 227, 244, 245, 246, 255, 256, 257, 266, 267, 268, 274, 275, 276, 282, 283, 284 Vercellone C. ............................................................... 16, 17 Vroom V.H. .................................................7, 14, 29, 31, 32 Weick. ............................................................................... 18 Yetton P.W. ................................................................. 31, 32 Zaleznik A. ......................................................... 7, 42, 44, 51 Autonomie . 17, 19, 27, 30, 50, 54, 58, 65, 67, 75, 85, 86, 126, 163, 233, 240, 247, 251

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 297

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Autorit ...... 15, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 60, 62, 66, 73, 77, 169, 170, 172, 174, 209, 210, 278, 279, 280

H
Hritage ............................................................................ 22, 59 Honntet .................................................................. 23, 24, 25

C
Chane du leadership ....................................................... 58, 59 Charisme .... 20, 23, 26, 34, 35, 37, 41, 51, 52, 59, 70, 73, 172, 179, 186, 209, 230, 231, 234, 235, 236, 269, 280, 285 Communication . 19, 22, 60, 66, 70, 74, 82, 83, 162, 180, 182, 202, 215, 220, 228, 229, 234, 258, 262, 263, 265 Confiance24, 25, 28, 32, 33, 34, 35, 39, 40, 47, 52, 53, 54, 60, 66, 70, 75, 82, 162, 165, 179, 180, 181, 215, 228, 229, 231, 234, 242, 285 Connaissance du business ............................................... 23, 26 Connaissances du business ................................................... 26 Cration de valeur ........................................................... 55, 59 Crativit, innovation. ..... 7, 15, 19, 26, 27, 61, 70, 71, 73, 82, 165, 171, 189, 190, 191, 229, 234, 247, 259

I
Intgrit ................................................................23, 24, 25, 39 Intelligence ...................................................15, 23, 26, 27, 210

M
Marketing Gestion personnalise de la relation ............................... 18 Marketing interne ............................................................ 17 Mtier et leadership .... 22, 66, 73, 76, 77, 165, 169, 170, 171, 174, 179, 188, 215, 228, 249, 259, 260, 265, 285, 292, 293 Morale et thique .. 11, 22, 25, 34, 36, 37, 61, 70, 76, 86, 231, 252 Motivation ....... 23, 24, 25, 27, 32, 36, 38, 41, 43, 74, 162, 293

D
Dlgation. ............................................................................. 19

P E
Enactment .............................................................................. 18 Performance... 8, 14, 17, 18, 19, 20, 32, 33, 34, 35, 51, 52, 55, 64, 67, 84, 85, 126, 204, 250, 262, 293 Pouvoir .46, 47, 48, 49, 50, 51, 60, 63, 64, 66, 76, 84, 86, 169, 174, 210, 231

F
Facteurs de protection ........................................ 55, 57, 58, 86 Fiches signaltiques Entretien n01 - Banque................................................. 159 Entretien n02 - Culture ................................................. 166 Entretien n03 - Industrie .............................................. 176 Entretien n04 - Sant secteur public............................ 183 Entretien n05 - Conseil ................................................. 192 Entretien n06 - Association daide aux handicaps .... 199 Entretien n07 - Finance ................................................ 205 Entretien n08 - SSII ....................................................... 212 Entretien n09 - Sant au travail ................................... 217 Entretien n10 - Energie ................................................. 225 Entretien n11- Tourisme............................................... 244 Entretien n12 - Grande distribution............................. 255 Entretien n13 - Agro-alimentaire ................................. 266 Entretien n14 - Association daide aux personnes ...... 274 Entretien n15 - Public ................................................... 282 Flexibilit ................................................................................ 26

R
Reconnaissance.. 11, 47, 54, 56, 57, 66, 67, 70, 74, 79, 81, 82, 84, 85, 157, 187, 188, 224, 231, 247, 262, 278, 279, 281 Relations transverses ..... 22, 39, 59, 63, 64, 66, 80, 81, 82, 83, 163, 165, 170, 172, 174, 180, 220, 239, 240, 250, 253, 254, 258, 260, 288, 289 Reprsentations graphiques copies dcrans 01 - Outil de traitement des donnes dvelopp sur Excel 2007 par lauteur ...................................................... 152 Reprsentations graphiques - histogrammes 01 - consolidation des taux de slection des types dominants (en %) ........................................................ 71 02 - consolidation des scores (en %) des propositions (nb apparitions / nb total possible) .................................. 72 03 - Grilles de reprsentation des rsultats .................... 90 04 orientation de linterview vis--vis du leadership des managers ............................................................ 130 05 - Entretien n01 - Types de leadership (en%)........... 159 06 - Entretien n01 - Taux de slection des types dominants (en%) ....................................................... 160 07 - Entretien n01 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 161 08 - Entretien n02 - Types de leadership (en%)........... 166

G
Gntique ........................................................................ 22, 59 Grille dentretien ................................................................. 153

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 298

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


09 - Entretien n02 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 167 10 - Entretien n02 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 168 11 - Entretien n03 - Types de leadership (en%) .......... 176 12 - Entretien n03 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 177 13 - Entretien n03 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 178 14 - Entretien n04 - Types de leadership (en%) .......... 183 15 - Entretien n04 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 184 16 - Entretien n04 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 185 17 - Entretien n05 - Types de leadership (en%) .......... 192 18 - Entretien n05 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 193 19 - Entretien n05 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 194 20 - Entretien n06 - Types de leadership (en%) .......... 199 21 - Entretien n06 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 200 22 - Entretien n06 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 201 23 - Entretien n07 - Types de leadership (en%) .......... 205 24 - Entretien n07 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 206 25 - Entretien n07 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 207 26 - Entretien n08 - Types de leadership (en%) .......... 212 27 - Entretien n08 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 213 28 - Entretien n08 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 214 29 - Entretien n09 - Types de leadership (en%) .......... 217 30 - Entretien n09 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 217 31 - Entretien n09 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 219 32 - Entretien n10 - Types de leadership (en%) .......... 225 33 - Entretien n10 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 226 34 - Entretien n10 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 227 35 - Entretien n11 - Types de leadership (en%) .......... 244 36 - Entretien n11 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 245 37 - Entretien n11 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 246 38 - Entretien n12 - Types de leadership (en%) .......... 255 39 - Entretien n12 - Taux de slection des types dominants (en%)....................................................... 256 40 - Entretien n12 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 257 41 - Entretien n13 - Types de leadership (en%)........... 266 42 - Entretien n13 - Taux de slection des types dominants (en%) ....................................................... 267 43 - Entretien n13 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 268 44 - Entretien n14 - Types de leadership (en%)........... 274 45 - Entretien n14 - Taux de slection des types dominants (en%) ....................................................... 275 46 - Entretien n14 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 276 47 - Entretien n15 - Types de leadership (en%)........... 282 48 - Entretien n15 - Taux de slection des types dominants (en%) ....................................................... 283 49 - Entretien n15 - score (en %) des propositions (nb apparitions / total possible) ..................................... 284 Reprsentations graphiques - radars 01 - Consolidation du profil du manager leader ............. 73 02 Feuille Radar ............................................................. 91 03 Attentes vis--vis du leadership............................. 131 04 - Entretien n01 Opposition des types dominants 160 05 - Entretien n02 Opposition des types dominants 167 06 - Entretien n03 Opposition des types dominants 177 07 - Entretien n04 Opposition des types dominants 184 08 - Entretien n05 Opposition des types dominants 193 09 - Entretien n06 Opposition des types dominants 200 10 - Entretien n07 Opposition des types dominants 206 11 - Entretien n08 Opposition des types dominants 213 12 - Entretien n09 Opposition des types dominants 218 13 - Entretien n10 Opposition des types dominants 226 14 - Entretien n11 Opposition des types dominants 245 15 - Entretien n12 Opposition des types dominants 256 16 - Entretien n13 Opposition des types dominants 267 17 - Entretien n14 Opposition des types dominants 275 18 - Entretien n15 Opposition des types dominants 283

S
Satisfaction Clients ............................................................................... 56 Schmas 01 - 3 phnomnes pour expliquer lintrt de ltude du leadership .................................................................... 16 02 The Managerial Grid Blake & Mouton .................. 28 03 - Situational Leadership Hersey & Blanchard .......... 30 04 - 5 modes de dcision Vroom et Yetton .................. 31 05 Pouvoir, comptences, autorit, XE "Autorit" qualits intrinsques, organisation au cur du leadership .................................................................... 49 06 Linfluence de lthique des managers Hireche L. 61 07 Pyramide des fondements du leadership................ 64 Stabilit motionnelle ........................................................... 25

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 299

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

T
Tableaux 01 - Comparaison des diffrents types de leadership identifis lors des entretiens ........................................ 8 01 Extrait comparaison des diffrents types de leadership identifis lors des entretiens ................... 88 02 - Nombre darticles publis sur le leadership sur la base Ebsco................................................................... 14 03 - Chronological development of leadeship theories . 20 04 - Leadership traits (1) .................................................. 23 05 - Leadership traits (2) .................................................. 23 06 - Thorie X et Y ............................................................ 27 07 - Decision making style description ............................ 31 08 - The Path-Goal theory of leader effectiveness ......... 33 09 - Caractristiques du Leadership Transactionnel ...... 36 10 - Caractristiques du Leadership Transformationnel 37 11 - Caractristiques du Servant Leader ......................... 38 12 - Caractristiques de lAuthentic Leader .................... 39 13 - Les rles du leadership de la complexit ................. 40 14 - Caractristiques des managers et des leaders ........ 42 15 - Leadership and Management .................................. 44 16 - The Managerss Roles ............................................... 45 17 - Les formes de pouvoirs............................................. 47 18 Les facteurs de protection ....................................... 58 19 Le manager-leader sait partager le leadership ....... 60 20 Le manager-leader gre et entrane ....................... 60 21 Le manager-leader travaille pour sa communaut 61 22 - Le manager leader sait dmontrer ses comptences et les rendre visible .................................................... 62 23 - Le manager leader adapte son style de management au contexte ................................................................. 63 24 - Qualits du leader ..................................................... 73 25 - Motivations du leader .............................................. 74 26 - Le leader et la conscience de lui-mme ................... 74 27 - Le leader communicant ............................................ 74 28 - Le leader et les suiveurs ........................................... 75 29 - Le leader et lentreprise............................................ 76 30 - Le leader et le pouvoir .............................................. 76 31 - Le manager ................................................................ 77 32 - Les enjeux du dveloppement du leadership des managers..................................................................... 78 33 - Reprer les leaders ................................................... 80 34 - Les facteurs dmergence du leadership et les dispositifs .................................................................... 82 35 - Les facteurs de non-mergence du leadership des managers..................................................................... 86 36 - Exemple dutilisation dune Grille de calcul ............. 89 37 Grille Radar ............................................................... 91 38 Exemple de report dans une Grille de report des rponses ...................................................................... 93 39 Facteurs de protection et dispositifs damlioration du leadership

pilotage par le manager .............................................. 96 40 Configurations structurelles de type Simple et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise .............................. 99 41 Configuration structurelles de type Bureaucratie Mcaniste et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise ... 102 42 Configurations structurelles de type Bureaucratie Professionnelle et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise ... 107 43 Configurations structurelles de type Divisionnalis et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise ............................ 112 44 Configurations structurelles de type Adhocratie et dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise ............................ 116 45 Synthse par types de configurations structurelles des dispositifs de dveloppement du leadership des managers pilots par lentreprise ............................ 122 46 - Matrice de confrontation des 21 couples thoriques ................................................................................... 129 47 - Styles dominants ..................................................... 130 48 - Correspondances entre propositions et styles de leadership .................................................................. 131 49 Charisme vs Trait .................................................... 133 50 - Charisme vs Transactionnel .................................... 133 51 - Charisme vs Transformationnel.............................. 134 52 - Charisme vs Path Goal ............................................ 134 53 - Charisme vs Authentic ............................................ 135 54 - Charisme vs Servant ................................................ 135 55 - Trait vs Transactionnel ............................................ 135 56 - Trait vs Transformationel........................................ 136 57 - Trait vs Path Goal .................................................... 136 58 - Trait vs Authentic .................................................... 137 59 - Trait vs Servant ........................................................ 137 60 - Transactionnel vs Transformationnel..................... 138 61 - Transactionnel vs Path Goal ................................... 138 62 - Transactionnel vs Authentic ................................... 139 63 - Transactionnel vs Servant ....................................... 139 64 - Transactionnel vs Path Goal ................................... 140 65 - Transformationnel vs Authentic ............................. 141 66 - Transformationnel vs Servant ................................ 141 67 - Path Goal vs Authentic ............................................ 142 68 - Path Goal vs Servant ............................................... 142 69 - Authentic vs Servant ............................................... 142 70 - questionnaire dvaluation de la perception de linterview du manager-leader ............................... 144 Thories Authentic leader ............................................................... 38 Capitalisme cognitif .................................................... 16, 17 Charismatic leadership ..................................................... 34 Complexity leadership ................................................ 39, 40 Comportemental leadership ............................................ 27

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 300

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?


Eminent man ..............................13, 20, 21, 22, 41, 59, 237 Path-Goal leader .............................................................. 32 Personnalisme .................................................................. 17 Slection naturelle ........................................................... 13 Servant leader .................................................................. 37 Situational leader ............................................................. 29 Trait leader ....................................................................... 22 Transactional leadership .................................................. 36 Transformational leadership ........................................... 36

V
Valeurs cration ............................................ 16, 17, 19, 62, 65, 228 partage .... 7, 34, 36, 37, 39, 66, 70, 76, 78, 84, 85, 86, 126, 131, 164, 209, 211, 231, 234, 239, 240, 252, 253, 254, 261, 271, 280, 281 Vision .... 7, 8, 21, 34, 35, 37, 38, 44, 60, 62, 64, 67, 73, 77, 78, 82, 83, 162, 164, 169, 171, 181, 220, 222, 228, 229, 230, 231, 234, 235, 238, 239, 240, 241, 243, 247, 248, 251, 258, 260, 262, 264, 265, 277, 280

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 301

Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

INSTITUT DADMINISTRAT ION DES ENTREPRISES DE PARIS


Page - 302