Modulo de Competitividad Internacional

Escuela Superior Politcnica de Chimborazo
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERIA EN FINANZAS Y COMERCIO EXTERIOR
CATEDRA: COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
DOCENTE TUTOR
Ing. Bolvar Ricaurte C.
Riobamba - Ecuador
2012
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO COMERCIO EXTERIOR - Competitividad Internacional
INTRODUCCIN
El proceso de globalizacin de los mercados y la acelerada innovacin tecnolgica no resultan ajenos a las empresas de los pases del mundo actual, tal que el anlisis de competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por medio de la competitividad que es motor de la dinmica empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender las fronteras y posicionarse en mercados externos. El incrementar la competitividad del pas, en trminos territoriales y sectoriales, no es un capricho gubernamental, sino que es una condicin sine qua non para no rezagarnos con relacin a otros pases competidores, para mejorar el nivel de bienestar de la poblacin va el incremento de la productividad y el escalamiento de la produccin hacia niveles que representen mayor valor agregado. Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan sus ventajas comparativas a travs de la adaptacin de estrategias empresariales, innovacin y desarrollo tecnolgico, transferencia de tecnologa, capacitacin de capital humano, entre otras estrategias. La competitividad es un trmino relativo. Quin es competitivo el da de hoy, tal vez maana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad implica, mantenerse despierto y siempre activo.
CAPITULO I La evolucin de las Corrientes del Pensamiento Econmico
ANTECEDENTES HISTRICOS A continuacin se describen los antecedentes histricos de las Corrientes del pensamiento Econmico del periodo comprendido de los mercantilistas a la fecha con respecto a la competitividad. 1) MERCANTILISTAS El mercantilismo afirmaba que los pases se volveran ricos acumulando oro y plata, y lograran esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) al sentido inverso dejando de Importar todo lo posible es decir (comprando bienes y servicios) en menor proporcin. La visin mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o en este caso la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las importaciones, los extranjeros tendran que pagar al pas oro y plata (ingresos por la venta de bienes y servicios), para que de esta forma acumular metales preciosos, desembocando a un Supervit de la Balanza Comercial y ser competitivos que los dems pases. Para ello se tenan que adoptar medidas restrictivas (Aranceles) a los productos que provenan de otros pases a manera de importaciones (compra de bienes y servicios). Pero sin embargo esta propuesta no solucionaba el tener un mejor nivel de vida para todos los habitantes de una nacin, puesto que todo el oro y la plata estaba siendo manipulada en manos de unos pocos, (Nobles y Monarcas de la poca).
TEORIA DE LA VENTAJA ABSOLUTA 2) Adam Smith Adam Smith no estaba de acuerdo con la visin de Competitividad del Mercantilismo, y present la idea revolucionaria de que la riqueza de una nacin depende de los ingresos de todas las personas de esa nacin y la necesidad de consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles. Adam Smith deca que las importaciones de bienes y servicios al igual que las exportaciones son el propsito del comercio, y stas son importantes ms que la acumulacin del oro y la plata en manos de unos pocos, de esta manera mejoraran el nivel de vida de las personas. El imponer aranceles o impuestos a las importaciones, para limitarlas con el propsito de acumular oro y plata slo sirve para empobrecer una nacin. Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una poltica de las que un pas podra ganar con el comercio: libre comercio (la eliminacin de aranceles a las importaciones) y present cuatro razones especficas por
Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes. Mayor competencia, (Calidad del producto, precio, volumen produccin etc.) La divisin del trabajo.( cada pas se especializa en un producto) Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes pases, (Ventaja Absoluta).
Segn Adam Smith en 1776 en su obra La Riqueza de las naciones, Propugnaba que el comercio entre dos naciones est basado en la ventaja absoluta. Una nacin es ms competitiva cuando produce con menores costos que otra, (tiene una ventaja absoluta) esto en la produccin de una mercanca, pero cuando esta es menos eficiente que otra nacin al producir una segunda mercanca, (tiene una desventaja absoluta), entonces ambas naciones pueden ganar si se especializan en la produccin de la mercanca de su
ventaja absoluta e intercambian parte de su produccin con la otra nacin, a cambio de la mercanca de su desventaja absoluta. Como podemos observar en el siguiente ejemplo: el pas 1 tiene ventajas absolutas con respecto al pas 2 de la produccin del bien 1, necesitando para ello menor requerimiento de unidades de trabajo, mientras que el pas 2 tiene ventajas absolutas con respecto al pas 1 en la produccin del bien 2. Pas 1 Bien 1 Bien 2 6 4 Pas 2 9 2
Adam Smith
y los economistas clsicos que le siguieron, crean
que todas las
naciones se beneficiaban del libre comercio y pedan enrgicamente, la menor interferencia gubernamental posible en el sistema econmico la cul propiciara que los recursos mundiales se utilizaran en la forma ms eficiente y maximizaran el bienestar mundial. TEORIA DE LA VENTAJA COMPARATIVA
3) David Ricardo La teora de David Ricardo, que sigue siendo aceptada, subraya la importancia del principio de la VENTAJA COMPARATIVA. A partir de ste, hay ventaja comparativa cuando los costes de produccin y los precios percibidos son tales que cada pas produce un producto que se vender ms caro en el exterior de lo que se vende en el mercado interior. Si cada pas se especializa en la produccin de los bienes y servicios en los que tiene ventaja comparativa, el resultado es un mayor nivel de produccin mundial y mayor riqueza para todos los Estados que comercian entre s. Segn el planteamiento de Adam Smith, un pas no poda alcanzar la ventaja absoluta en ms de un bien, ya que de otra forma el comercio no tendra lugar. David Ricardo extendi la teora de la ventaja absoluta para explicar que el comercio tendra lugar incluso si un pas posea ventaja absoluta en ms de un bien. Esta nueva teora, denominada la teora de la ventaja comparativa de David Ricardo consideraba que en el comercio internacional, el pas superior se especializara en la produccin de aquel bien donde tena la mayor ventaja absoluta y el pas inferior en el bien donde tena la menor ventaja absoluta. As, el comercio poda seguir siendo un juego de suma- suma, aunque en este caso se permita que los pases se especializaran en la produccin de ms de un bien. Como apunta, el argumento de Ricardo de que el comercio internacional tendra lugar incluso si un pas era superior a otro en la produccin de los dos bienes fue la contribucin ms importante del autor a la teora del comercio internacional. En la siguiente ilustracin, se describe una situacin de comercio internacional en la que los pases pueden beneficiarse de poseer ventaja comparativa.
Pas 1 Inglaterra ropa vino 4 8
Pas 2 Portugal 6 10
Puesto que Inglaterra es superior a Portugal en la produccin de ambos bienes, podra parecer que no hay oportunidad de comercio entre ambos pases, pero en realidad no es as. Los costes comparativos son 4/8 = 0,5 y 6/10 = 0,6 en Inglaterra y Portugal, respectivamente. Inglaterra tambin tiene una mayor ventaja relativa (comparativa) en la produccin de ropa, ya que su coste unitario es un 33% (2/6) menor que en Portugal; mientras que el coste unitario de vino es un 20% (2/10) menor. Asimismo, Portugal tiene una pequea desventaja en la produccin de vino: su coste unitario es un 25% (2/8) mayor que en Inglaterra, mientras que el coste unitario de producir ropa es tambin mayor en Portugal que en Inglaterra, con un 50% (2/4) de diferencia.
Por lo tanto, suponiendo que los trminos del comercio son mayores que 0,5 y menores que 0,6, la ropa inglesa se intercambiar por el vino portugus para el beneficio de ambos pases. Admitiendo un valor de 0,55 de trminos de comercio (es decir, que el intercambio internacional tiene lugar entre los trminos de 0,55 unidades de vino por una unidad de ropa), Inglaterra, con 4 unidades de trabajo (el coste de una unidad de ropa) obtiene, en el mercado internacional, 0,55 unidades de vino. Si lo produjese en casa, podra requerir
0,55 x 8 = 4,4 unidades de trabajo. De la misma forma, Portugal, con 5,5 unidades de trabajo (el coste de 0,55 unidades de vino, resultado de multiplicar 0,55 x 10), obtiene una unidad de ropa, lo que hubiese requerido 6 unidades de trabajo si se produjese internamente. Con este ejemplo, Ricardo demostr que la importancia del comercio se basaba simplemente en tener una diferencia relativa y no absoluta en los costes de produccin de bienes.
David Ricardo bas su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos:
Slo hay dos pases y dos mercancas. Libre comercio. La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nacin, pero la inmovilidad entre las dos naciones. Costos de produccin constantes. Ausencia de costos de transporte. Ausencia de cambio tecnolgico.
En el modelo Ricardiano el trabajo es el nico factor de produccin, y los pases difieren slo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los pases exportarn los bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms eficiente e importarn los bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms ineficiente, o sea que la pauta de produccin de un pas est determinada por la ventaja comparativa.
TEORIA DE LAS PROPORCIONES FACTORIALES 4) Heckscher-Ohlin
S el trabajo fuese el nico factor de produccin, como supona el modelo Ricardiano, la ventaja comparativa podra surgir nicamente de las diferencias internacionales en la productividad del trabajo. El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un pas tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo y capital o tierra), tendr una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran o que necesiten en su produccin una mayor cantidad de ese factor, o sea que los pases tienden a exportar los bienes que requieran utilizar intensivamente de estos factores con que estn abundantemente dotados. La teora Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos:
Hay dos naciones (la nacin 1 y la nacin 2), dos mercancas (la X y la Y) y dos factores de produccin (trabajo y capital o tierra). Ambas naciones se sirven de la misma tecnologa en la produccin. La mercanca X es intensiva en trabajo y la mercanca Y es intensiva en capital, en ambas naciones. Ambas mercancas se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones. Hay especializacin incompleta de la produccin en ambas naciones. Las preferencias son iguales en ambas naciones. Hay competencia perfecta en los mercados de mercancas y de factores en las dos naciones. Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nacin, ms no hay movilidad internacional de factores. No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional. Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones. El comercio internacional entre las dos naciones est equilibrado.
La teora Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999): Teorema H-O (que trata y predice el patrn de comercio). Teorema de igualacin en los precios de los factores que aborda el efecto Del comercio internacional sobre los precios de los factores. El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una nacin exportar la mercanca cuya produccin requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e importar la mercanca cuya produccin requiera de uso intensivo del factor relativamente escaso y caro, en otras palabras, la nacin relativamente rica en trabajo exporta la mercanca relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercanca relativamente intensiva en capital. Debido a que la teora pone de relieve la interaccin entre las proporciones en las que los diferentes factores estn disponibles en diferentes pases, y la proporcin en que son utilizados para producir diferentes bienes, tambin se le conoce como teora de las proporciones factoriales. El teorema de igualacin de los precios de los factores, se le conoce tambin como teorema Heckscher-Ohlin-Samuelson (H-O-S), debido a que Paul Samuelson (Premio Nobel de Economa en 1976) fue quin comprob rigurosamente este teorema de igualacin de los precios de los factores. El teorema de igualacin de los precios de los factores, nos dice que el comercio internacional dar lugar a la igualacin en las remuneraciones relativas y absolutas a los factores homogneos a travs de las naciones. La igualacin absoluta de los precios de los factores significa que el libre comercio internacional tambin iguala los salarios reales para el mismo tipo de trabajo en las dos naciones, as como la tasa real de inters para el mismo tipo de capital en ambas naciones. En la realidad, la igualacin de los precios de los factores no se observa a causa de enormes diferencias de recursos, barreras comerciales y diferencias internacionales en tecnologa.
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5) Michael Porter Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin. De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores.
Condiciones de la Demanda. Sectores Conexos y de Apoyo.

Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas.
Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis:
El gobierno Los hechos casuales.

El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter.
CONCLUSIONES: de los Antecedentes Histricos.
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Tradicionalmente, la competitividad de una nacin se haba explicado a travs de la teora clsica de ventajas comparativas, la cual pone el nfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de produccin. Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva absoluta entre naciones
productoras reside en los productores de aquel pas que tuvieran el menor costo, para David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de una nacin a aquellos sectores en donde es relativamente ms productiva. En el siglo veinte, esas tesis continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la competitividad. Con esas perspectivas, se sigui considerando que una nacin exporta aquellos productos que produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos dependen de las ventajas comparativas en los costos de los factores de produccin -recursos naturales, capital y trabajo- y tambin de las economas de escala.
CAPITULO II LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES
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Antecedentes conceptuales.La principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa nocin de competitividad sino la productividad con que se emplean los recursos de una nacin (trabajo y capital), (Porter 1990). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nacin, porque es la causa radical del ingreso nacional per cpita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores. Si no existiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la economa de una nacin sera en gran medida independiente de lo que estuviera teniendo lugar en otras naciones. Sin embargo el comercio internacional y las inversiones extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel de productividad nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. El comercio internacional permite que una nacin eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nacin. Por esta razn una nacin puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean relativamente ms productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de productividad en la economa. As pues, las importaciones al igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad. La productividad, pues, determina la competitividad. De acuerdo a Porter la definicin de competitividad quedara expresada en la siguiente forma: Competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la participacin en los mercados internacionales, con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad.
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Con la productividad en el Comercio Internacional existe mayor movilidad de los Factores de Produccin entre pases obteniendo como resultado varias ventajas: El incremento de la demanda internacional de bienes y servicios se traduce en un aumento de la produccin y en el uso ms eficiente de las materias primas y del trabajo, lo que a su vez aumenta el nivel de empleo de un pas.
Incrementa la produccin mundial y hace que los recursos se asignen de forma ms eficiente, lo que permite a los pases (y por tanto a los individuos) consumir mayor cantidad y diversidad de bienes.
Todos los pases tienen una dotacin limitada de recursos naturales, pero todos pueden producir y consumir ms si se especializan y comercian entre ellos. Como se ha sealado, la aparicin del comercio internacional aumenta el nmero de mercados potenciales en los que un pas puede vender los bienes que produce.
Cada pas se especializa en aquellos productos donde tienen una mayor eficiencia lo cual le permite utilizar mejor sus recursos productivos y elevar el nivel de vida de sus trabajadores.
La competencia derivada del comercio internacional tambin obliga a las empresas nacionales a producir con ms eficiencia, y a modernizarse a travs de la innovacin.
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Los precios de los productos tienden a ser ms estables.
Los movimientos de entrada (Importaciones) y salidas (Exportaciones) de mercancas dan paso a la balanza de Comercial en el mercado internacional.
Por medio de la Balanza de pagos se informa que tipo de transacciones han realizado los pases en intercambio internacional.
El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economa se perfeccione continuamente. Las empresas de una nacin deben mejorar la productividad en los sectores existentes mediante:
La elevacin de la calidad de los productos. La adicin de caractersticas deseables. La mejora de la tecnologa del producto. Superacin de la eficiencia de produccin.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD
El cambio tecnolgico. La difusin de tecnologas como la microelectrnica, sistemas de informacin y telecomunicaciones y el uso de nuevos materiales; los sistemas de utilizados por las empresas y la automatizacin flexible han contribuido a modificar el escenario de los factores que determinan la productividad de las empresas y, en general, de los pases.
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Un aspecto que conviene subrayar es el hecho de que la relevancia del cambio tecnolgico se enfoca en la actualidad hacia la innovacin y mejoramiento de los procesos productivos (Produccin just in time, control de calidad con cero defectos, etc.) y en menor medida hacia los nuevos productos. En este aspecto se est centrando hoy en da parte importante de La competencia internacional en varios sectores industriales. Dotaciones de factores. En la actualidad no slo los pases de mayor industrializacin tienen acceso a dotaciones de factores similares. Los avances de la biotecnologa han posibilitado el incremento de la productividad agrcola en reas cuyo horizonte de desarrollo no haba sido previsto. El acelerado desarrollo en las telecomunicaciones, en los computadores y en el transporte areo explica el hecho de que un buen nmero de naciones posean una estructura logstica de utilizacin de fuentes globales, en las que se incluye el mercado mundial de capitales. Otros pases cuentan con un menor desarrollo, pero al menos tienen la infraestructura bsica.
El mayor grado de internacionalizacin de la economa. La competencia, as como el avance tecnolgico en los aspectos indicados anteriormente, conducen a profundizar la internacionalizacin no slo de las actividades productivas, sino tambin de las de servicios. Ello resuelve en gran medida la carencia de recursos, dado que las materias primas, la maquinaria y equipo (as como muchos otros servicios) se pueden conseguir prcticamente en cualquier lugar del mundo en condiciones adecuadas. Las mejoras en el transporte han reducido sensiblemente los costos de intercambio de factores. Cambio institucional El cambio tecnolgico exige un nuevo entorno institucional, particularmente en lo que se refiere al quehacer educativo. La educacin y la capacitacin son aspectos cruciales para el acceso a las nuevas tecnologas. En efecto, la cuestin ya no radica en la creacin apropiada de tecnologa, como se plante en dcadas pasadas si no saberlas manejar.
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Los cambios institucionales tambin se refieren a los mbitos financieros, a la propiedad industrial y a las relaciones laborales. En la visin de Porter, las restricciones legales e institucionales a la inversin extranjera son un obstculo no slo para que fluya nuevo capital productivo, sino tambin para las innovaciones tecnolgicas que lleva implcito el capital externo. Las legislaciones de propiedad industrial inhiben el adelanto tcnico en la medida que no ofrecen seguridad a los propietarios de Know-How. Los grados de libertad que ofrezca una legislacin laboral son esenciales para la reorganizacin de los procesos productivos que requieren las nuevas tecnologas.
De acuerdo a Michael Porter, los comentarios precedentes tambin nos dejan claro por qu es inapropiado definir la competitividad nacional como el logro de un supervit comercial o un comercio equilibrado. El aumento de las exportaciones de una nacin debido a salarios bajos o a una moneda dbil, al mismo tiempo que esta importa bienes ms perfeccionados, que sus empresas no pueden fabricar con suficiente productividad para competir con los rivales extranjeros, puede hacer que la balanza comercial se equilibre o presente supervit, pero disminuye el nivel de vida de la nacin. Por el contrario, una favorable combinacin comercial en trminos de productividad y un alto nivel tanto de exportaciones como de importaciones, como reflejo de la capacidad exportadora de una variedad de sectores, son objetivos ms deseables porque se traducen en una productividad superior. Lo que es importante para la prosperidad econmica es la productividad nacional, la bsqueda de la competitividad en forma de supervit comercial, moneda dbil o bajos costos unitarios de mano de obra est plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque las exportaciones generales estn creciendo lentamente.
COMPETITIVIDAD GLOBAL
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La competitividad global de una nacin, est medida por el ndice de competitividad global, el cul es publicado cada ao por el Foro Econmico Mundial en Davos Suiza. El mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un pas o empresa para generar ms riqueza para su gente que sus competidores en los mercados mundiales. El Informe de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el anlisis de la competitividad El ndice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI) mide la capacidad de una economa nacional para lograr un crecimiento econmico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categoras de variables: ambiente macroeconmico, instituciones pblicas, y tecnologa; y stos, a su vez, en subndices. El ndice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI (denominacin a partir de 2003 del previo ndice de Competitividad Microeconmica o MICI) evala la eficacia con la que una economa utiliza su acervo de recursos. Este ndice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios. QU ES Y PARA QU SIRVE EL INFORME DE COMPETITIVIDAD GLOBAL?
Es el estudio comparativo entre pases ms importante acerca de los factores que inciden en la competitividad y el crecimiento econmico. Mide la competitividad de los pases. Identifica aquellos factores que ayudan a explicar las diferencias en la evolucin del ingreso percpita. Analiza de forma terica los factores que generan mayor competitividad y productividad en 142 pases.
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El ndice de Competitividad se Basa En 12 Pilares Fundamentales en el Anlisis de los Pases.
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El GCI (ndice de Competitividad Global)fue introducido originalmente por Jeffrey D. Sachs y Andrew Warner y desarrollado con la asistencia de John McArthur. El BCI fue creado por Michael Porter, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School. El ndice de Competitividad para los Negocios creado por (Porter): comprende dos grandes categoras, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores que se detallan en la seccin siguiente: ANLISIS BSICO DE COMPETITIVIDAD
1) El ndice de Competitividad para los Negocios Las empresas que estn empeadas en cambiar sus estndares de servicio y produccin debern regirse a los parmetros del ndice de Competitividad para los Negocios y este comprende dos grandes categoras, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores: 1.a) Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticacin del proceso de
produccin, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitacin de los funcionarios, extensin del marketing, disposicin a delegar autoridad, capacidad de innovacin, gasto en investigacin y desarrollo, presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de orientacin al consumidor, control de la distribucin internacional, extensin de la poltica de marcas, confianza en la administracin profesional, extensin de la compensacin por incentivo, extensin de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnologa extranjera.
2.b) Calidad del Ambiente Nacional de Negocios.
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i.
Condiciones de Factores. 1) Infraestructura fsica: calidad de la infraestructura en general; calidad de la infraestructura frrea, portuaria, de transporte areo y de telfono/fax; calidad del suministro elctrico; telfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada 100 habitantes. 2) Infraestructura Administrativa: proteccin de los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector pblico, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensin de los trmites burocrticos. 3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de negocios, escuelas pblicas y educacin en matemtica y ciencias. 4) Infraestructura tecnolgica: patentes per cpita, disponibilidad de cientficos e ingenieros, calidad de las instituciones de investigacin cientfica, colaboracin para la investigacin entre la universidad y la industria, proteccin de la propiedad intelectual. 5) Mercados de capital: sofisticacin del mercado financiero, disponibilidad De capital de riesgo, facilidad de acceso a prstamos, acceso al mercado local de valores.
ii.
Condiciones de la demanda: sofisticacin de los compradores, adopcin de productos nuevos por parte de los consumidores, adquisicin gubernamental de productos de tecnologa avanzada, presencia de estndares regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la tecnologa de la informacin, rigor de las regulaciones ambientales.
iii.
Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, disponibilidad local de maquinaria y de servicios especializados de investigacin y capacitacin, extensin de la colaboracin en productos y procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad local de componentes y partes.
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iv.
Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas: 1) Incentivos: extensin de subsidios gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno, cooperacin en las relaciones entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades corporativas. 2) Competencia: liberalizacin de barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local, extensin de los competidores de base local, efectividad de la poltica antimonoplica, descentralizacin de la actividad corporativa, costos de actividades ilegales de otras empresas, liberalizacin arancelaria.
RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES El Anuario de Competitividad Mundial de las Naciones del IMD. La escuela de negocios suiza IMD (International Institute for Management Development) publica anualmente un ranking de competitividad en el que 142 pases se evalan en funcin de cientos de criterios, haciendo uso de datos cuantitativos y cualitativos (www.imd.ch). Los factores de competitividad incluidos en el anlisis del IMD son los siguientes: Desempeo econmico: Economa Domstica (tamao, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversin Internacional, Empleo, Precios.
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Eficiencia del gobierno: Finanzas Pblicas, Poltica Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislacin para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educacin. Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prcticas Gerenciales, Impacto de la Globalizacin. Infraestructura: Infraestructura Bsica, Tecnolgica y Cientfica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.
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DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
Por qu algunas empresas alcanzan el xito en un sector en particular? En opinin de Porter, la respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional (ver figura 1-1):
1. Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o

infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los

productos o servicios del sector.
3. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de sectores

proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la

nacin a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central (oficina matriz) permite y apoya la ms rpida acumulacin de activos y tcnicas especializadas. Las empresas obtienen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base central les permite una mejor informacin continua de las necesidades de productos y procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por dnde han de orientar su actuacin.
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DIAMANTE DE PORTER
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
Figura 1-1 Los determinantes de la ventaja Competitiva Nacional
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Primer Determinante.- Condiciones de los factores productivos Michael Porter define a los factores de produccin, como a los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. La teora estndar del comercio se basa en factores de produccin. De acuerdo con la teora, las naciones estn dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nacin exportar aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que est relativamente bien dotada (Porter). Sin embargo determinadas estrategias y la innovacin, contribuyen frecuentemente al xito competitivo continuo. A continuacin se muestra el agrupamiento de factores en categoras genricas (ver tabla 1-2): Tabla 1-2 Agrupamiento de factores en categoras genricas Categora genrica Recursos Humanos Recursos Fsicos Descripcin Cantidad, habilidades y costo del personal. Tierra, agua, energa elctrica, clima, localizacin geogrfica. Nivel de conocimientos cientfico, tcnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios. Aportaciones de capital, fuentes de financiamiento. Transporte, sistemas de comunicacin, servicios pblicos, servicios mdicos, etc.
Recursos de Conocimiento
Recursos de Capital
Infraestructura
La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores) difiere notablemente de unos a otros sectores. Las empresas de una nacin consiguen ventaja competitiva si poseen factores de bajo costo o de calidad.
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a) Jerarquas entre factores Para comprender el papel de los factores en la ventaja competitiva, es necesario diferenciar los tipos de factores. Los factores pueden clasificarse en dos tipos: factores bsicos y factores avanzados (ver figura 1-2). DIFERENCIACION DE FACTORES Fuente de ventajas Competitivas Sostenibles Modelo Clsico de Ventajas Competitivas Avanzados
Bsicos
Generales
Especializados
Figura 1-2 Diferenciacin de factores La primera distincin es entre factores bsicos y avanzados. Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicacin de datos, el personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los cientficos informticos y los institutos universitarios de investigacin en disciplinas complejas. Los factores bsicos se heredan de forma pasiva o su creacin requiere una inversin privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. El desarrollo de factores bsicos no requiere gran esfuerzo y por ende son de fcil acceso para los competidores.
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Los factores bsicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados en la agricultura y en aquellos donde las necesidades tecnolgicas y de formacin son modestas y la tecnologa puede encontrarse en cualquier sitio. Los factores avanzados, en cambio, requieren niveles de inversin elevados, recursos humanos sumamente cualificados y una infraestructura moderna y eficiente. Los factores avanzados son ahora los ms significativos para la ventaja competitiva. Son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnologa de produccin propia. La segunda distincin importante entre factores de produccin es su especificidad. Los factores generales son comunes a todas las industrias y por lo tanto no generan ventajas sostenibles, y stos pueden ser utilizados en una amplia gama de sectores. Los factores especializados comprenden al personal con formacin muy especfica, infraestructura con propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular, adems stos requieren de inversiones ms centradas y frecuentemente ms arriesgadas, tanto privadas como sociales. La ventaja competitiva ms significativa y sustentable se produce cuando la empresa cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y calidad de los factores avanzados y especializados determina el refinamiento y la complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su ritmo de perfeccionamiento. Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores bsicos y/o generalizados es rudimentaria y frecuentemente efmera. Para mantener la ventaja competitiva internacional, las empresas de una nacin frecuentemente debe anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores bsicos aunque todava persistan.
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b) Creacin de factores Porter argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos factores que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar, y por lo tanto se deben crear. As pues, los gobiernos y las industrias deben fomentar la innovacin mediante la creacin de factores avanzados y especializados. Los factores avanzados y especializados son los ms importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas conocen cules de ellos son ms necesarios para competir en sus respectivos sectores. En algunos casos pueden darse desventajas selectivas entre factores productivos, la ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Las desventajas en factores bsicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domsticas o la incidencia de unas condiciones climatolgicas adversas, crean presiones para innovar en su presencia. La necesidad de factores bsicos y generalizados, tales como mano de obra especializada o materias primas locales, frecuentemente se puede evitar, ya sea eliminndola o reducindola por medio de la innovacin. Las innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no slo generan economas en la utilizacin de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores. Las desventajas en algunos factores que estimulan la innovacin deben ser selectivas para motivar y no desanimar la creacin de nuevas ventajas.
2) Segundo Determinante.- Condiciones de la Demanda Interior El segundo determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos genricos de la demanda interior son especialmente significativos:
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A) La composicin de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del

comprador).
B) La magnitud (Tamao) y pautas del crecimiento de la demanda interior. C) Los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los mercados extranjeros las
preferencias domsticas de una nacin.
A) La Composicin y Calidad De La Demanda Interior

La demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce mediante la combinacin y carcter de las necesidades del comprador local. La composicin de la demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Las naciones consiguen ventaja competitiva si los proveedores locales presionan a las empresas locales para que innoven ms de prisa y alcancen ventajas competitivas ms refinadas en comparacin con sus rivales extranjeros y tambin consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador ms clara o temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros. Hay tres caractersticas de la composicin de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional: 1.-La estructura segmentada de la demanda. 2.-Compradores entendidos y exigentes. 3.-Las necesidades precursoras de los compradores. 1. La estructura segmentada de la demanda En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe sealar que en la mayora de los sectores la demanda est segmentada. Es probable que las empresas de una nacin consigan ventaja competitiva en segmentos mundiales que representen una
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participacin grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero que represente una participacin mucho menos significativa en otras naciones. Se ha reconocido que el tamao de los segmentos puede ser importante para la ventaja nacional cuando haya economas de escala o de aprendizaje verdaderamente significativas. De acuerdo a Michael Porter, la calidad de la demanda interior, es ms importante que la cantidad de la demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva. 2. Compradores entendidos y exigentes Por lo que respecta a los compradores entendidos y exigentes. Las empresas de una nacin consiguen ventaja competitiva si los compradores domsticos son, o estn entre, los compradores ms entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto o servicio en cuestin. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen altos niveles de calidad, caractersticas y servicio de los productos. Las empresas locales se ven constantemente presionadas a mejorar y pasar a segmentos ms nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como resultado adicional una mejora de la ventaja competitiva. Los compradores son exigentes cuando las necesidades domsticas de un producto son especialmente rigurosas o difciles debido a circunstancias locales. Los compradores de una nacin pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a muchas razones, por ejemplo: la geografa, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales. El papel de los compradores entendidos y exigentes tambin pueden desempearlo los canales de distribucin as como los usuarios finales.
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3. Las necesidades precursoras de los compradores.(Las primicias) Por ltimo en cuanto a las necesidades precursoras de los compradores se dice que las empresas de una nacin consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domsticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores ms entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranos adquisidores de las nuevas variedades de productos y servicios que luego tendrn demanda en otros sitios. Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirn en otros sitios. Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores polticos o sociales de una nacin presagien necesidades que acabarn por surgir en otros sitios.
B) Tamao y pautas del crecimiento de la demanda. El gran tamao del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economas de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nacin a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnologa y en mejoras de la productividad. El tamao del mercado domstico es de mayor importancia para la ventaja nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos),
competitiva
sealadamente en aquellos que tengan grandes necesidades de Inversin y Demanda, en sustanciales economas de escala en la produccin, grandes avances generacionales en la tecnologa o altos niveles de incertidumbre.
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Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca para segmentos que tambin gocen de demanda en otras naciones. A veces se da el caso de que pases de menor tamao representan mercados muy grandes para determinados productos, debido a condiciones locales. Entre los factores que definen el tamao y pautas del crecimiento de la demanda encontramos:
1) El nmero de compradores independientes. 2) La tasa de crecimiento de la demanda interior. 3) La temprana demanda interior y la temprana saturacin.
1) El nmero de compradores independientes. En cuanto al nmero de compradores independientes, se dice que la presencia de un buen nmero de compradores independientes en una nacin crea un mejor entorno para la innovacin que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un producto o servicio. Un buen nmero de compradores nacionales independientes estimula tambin la entrada e inversin en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una empresa tenga que abandonar el mercado y al mismo tiempo limita el poder de negociacin de un comprador dominante que de otro modo, querra llevarse para s todos los beneficios.
2) La tasa de crecimiento de la demanda interior. La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamao absoluto. El rpido crecimiento interior induce a las empresas de una nacin a adoptar nuevas tecnologas ms de prisa, con menos
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miedo de que hagan excesivas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente. Por el contrario, en las naciones donde la tasa de crecimiento de la demanda es ms moderada, cada una de las empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto, se muestran ms renuentes a adoptar nuevas tecnologas que sean exageradas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. 3) La temprana demanda interior y la temprana saturacin. Dando por hecho que sea precursora de las necesidades de los compradores de otras naciones, la temprana demanda interior de un producto o servicio en una nacin ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros, las medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector. La composicin de la demanda interior es ms importante que su tamao, solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de las necesidades internacionales contribuir la prontitud de dicha demanda al logro de algn tipo de ventaja. La temprana o abrupta saturacin es tan significativa como la temprana penetracin del mercado interior. La temprana penetracin ayuda a las empresas locales a arraigarse y prestigiarse. La temprana saturacin las obliga a seguir innovando y perfeccionando. 3.1) La temprana saturacin. Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas caractersticas, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones ms modernas. La saturacin aumenta la rivalidad local, obliga a recortar
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los costos y a una reestructuracin de las empresas ms dbiles. El resultado final suele ser la desaparicin de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes, fortalecida y ms innovadora. Otra consecuencia bastante frecuente de la saturacin del mercado interior son los vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nacin para penetrar los mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilizacin de la capacidad instalada. La saturacin del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento Prospero de los mercados extranjeros. Al igual que la pronta penetracin, la pronta saturacin es una ventaja slo en el caso de que la composicin de la demanda interior induzca a las empresas de una nacin a la fabricacin de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de caractersticas igualmente deseables. C) Internacionalizacin de la demanda interior. La composicin de la demanda interior constituye la raz de la ventaja nacional, mientras que el tamao y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivacin de las inversiones. No obstante, existe una tercera forma en que las condiciones de la demanda interior contribuyen demanda internacional, mediante mecanismos en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior los productos y servicios de una nacin. Dentro de los factores que propician la internacionalizacin de la demanda interior encontramos:
La existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, 37
La influencia que tiene la economa local sobre necesidades extranjeras La interaccin con las condiciones de demanda.
1) Existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, Si los compradores existentes en la nacin para un producto o servicio son itinerantes o compaas multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nacin porque los compradores domsticos tambin son compradores extranjeros. Las multinacionales prefieren tratar, en la mayora de los casos, con proveedores de productos o servicios afincados en su nacin de origen, particularmente durante los primeros aos de funcionamiento en el extranjero, pero frecuentemente despus de haber consolidado su posicin internacional; stas preferencias tienen su origen en la facilidad de comunicaciones, en un deseo de reducir el riesgo y en la eficacia que se consigue con el empleo de insumos uniformes en todos los sitios. 2) La influencia que tiene la economa local sobre necesidades extranjeras Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domsticos se trasmiten o inculcan a los compradores forneos. Otro medio por los que se trasmite la demanda interior son las alianzas polticas o los vnculos histricos que imbuyen en las naciones extranjeras, cosas tales como el sistema jurdico, las normas tcnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar. 3) La interaccin con las condiciones de demanda.
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Los atributos ms importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estmulo inicial y sostenido para la inversin y la innovacin, as como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez ms perfeccionados. Algunos aspectos de la demanda interior son importantes para establecer inicialmente la ventaja, mientras que otros la refuerzan o ayudan a mantenerla. El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva depende tambin de otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad domstica, por ejemplo, el rpido crecimiento del mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular la inversin. Sin la presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas pueden carecer de la capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los compradores domsticos exigentes. El diamante es un sistema en que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes.
3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de apoyo El tercer determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector es la presencia en la nacin de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crea ventajas competitivas para un pas. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al clster insumos, componentes y servicios hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rpida y preferente. Esto es consecuencia de vnculos ms estrechos de colaboracin, mejor comunicacin, presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovacin y el mejoramiento contino dentro del clster. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nacin, porque producen insumos que se
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emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovacin o la internacionalizacin. a) La ventaja competitiva en sectores proveedores La presencia de una nacin de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena produccin-consumo. La primera de estas maneras es por la va del acceso eficaz, pronto rpido y a veces preferencial a los insumos ms rentables con relacin a su costo. Ms significativa que el acceso a la maquinaria u otros insumos es la ventaja que los proveedores establecidos en el propio pas pueden aportar en lo concerniente a una coordinacin continuada. El beneficio ms importante de los proveedores establecidos en el propio pas tal vez gravite en el proceso de innovacin y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos mtodos y oportunidades para la aplicacin de la tecnologa ms avanzada. Los proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisin de informacin e innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de innovacin dentro de todo el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores estn ubicados en las proximidades de las empresas, lo que acorta las lneas de comunicacin. Contar con un proveedor afincado en el propio pas y competitivo es preferible, con mucho, a tener que depender de proveedores extranjeros, por muy calificados que estos sean. Las empresas de una nacin obtienen el mximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez competidores a escala mundial; solamente entonces poseern los
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medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de tecnologa a sus clientes afincados en el mercado interior.
Una nacin no necesita contar con ventaja nacional en todos los sectores proveedores a fin de conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto significativo en la innovacin o en el rendimiento de los productos o procesos de un sector pueden adquirirse fcilmente en el extranjero. Lo mismo sucede con otras tecnologas generalizadas para las que el sector representa un reducido campo de aplicacin.
b) La ventaja competitiva en sectores conexos De acuerdo a Porter los sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas para esquiar, etc.). El xito nacional en un sector es particularmente probable si la nacin tiene ventaja competitiva en un buen nmero de sectores conexos. Los ms importantes son aquellos autnticamente significativos para la innovacin en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir actividades crticas.
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4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa El cuarto determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente externo de la empresa y sus fuerzas internas. En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales intervienen dos tipos de factores Endgenos (Son el conjunto de actividades que se desempean en el interior de la empresa para el desarrollo de la produccin, comercializacin, entrega y
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apoyo post-venta) y Exgenos (Son las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas. Ejemplos: Factores endgeno (Logstica interna, Operaciones, Mercadotecnia, Servicio,
Abastecimiento) Factores Exgenos (acceso a Mercados, acceso a mercados Internacionales, Trabajadores calificados, estabilidad poltica). Para la evaluacin externa de la empresa se utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, y en la evaluacin interna se evalan las Estrategias Genricas, y el Anlisis de la Cadena de Valor. SECCIN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO Adems de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar los variables casualidad y gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando stas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva. 1) El papel de la casualidad Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). A continuacin se mencionan algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva: Actos de pura invencin. Importantes discontinuidades tecnolgicas (por ejemplo, la biotecnologa, la microelectrnica). Discontinuidades en los costos de los insumos, como las producidas por las crisis del petrleo.
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Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio. Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Decisiones de polticas de Gobiernos extranjeros. Guerras.
Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posicin competitiva. Los acontecimientos casuales desempean parcialmente su papel al alterar las condiciones en el diamante. Los cambios importantes en los costos de los insumos o en los tipos de cambio, por ejemplo, crean desventajas selectivas en los factores que catalizan significativa. 2) El papel del gobierno El autntico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del diamante, el cual puede influir positivamente o negativamente. La poltica gubernamental influye tambin en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulacin de los mercados de capitales, y la poltica fiscal .Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creacin de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el diamante nacional. En la figura 1-3 se muestra el sistema completo, el cual est integrado por los cuatro determinantes genricos que conforman el diamante nacional y las variables Casualidad y Gobierno. periodos de innovacin
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DIAMANTE NACIONAL DE PORTER
Casualid
ad
CONDICIONES DE LOS FACTORES
Gobiern o
Figura 1- 3 El Diamante Nacional de Porter
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CONCLUSIONES: DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
En este captulo se han descrito los antecedentes del marco terico del periodo de los mercantilistas a Michael Porter, la productividad en el comercio internacional, el anlisis bsico de competitividad y los determinantes de la ventaja competitiva local. Posteriormente se describe el anlisis de competitividad global (Foro Econmico Mundial), y finalmente se describe el modelo del Diamante Nacional de Porter.
CAPTULO III. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA, LAS ESTRATEGIAS GENERICAS, CADENA DE VALOR. En este captulo tres se describe el Marco Terico, donde se tratan los factores externos e internos que intervienen en la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja competitiva, las etapas de evolucin de la competitividad.
Para la evaluacin externa de la empresa se utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, y en la evaluacin interna se evalan las Estrategias Genricas, y el Anlisis de la Cadena de Valor.
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El anlisis es el punto crtico del pensamiento estratgico, as como el de las cinco fuerzas competitivas constituyen los elementos claves del marco terico del anlisis moderno de competitividad.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Factores Externos de la Empresa) El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas (ver figura. 2-1) y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector.
1) AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. Debemos determinar

si el mercado o el segmento es atractivo o no, dependiendo de que si las barreras de entrada son fciles o no, ejemplo cuando existen nuevos competidores o participantes en el mercado interno de los pases protegen su produccin a travs de polticas gubernamentales esto se da porque se presentan posibles competidores externos que llegan con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado local dejando quebradas a las empresas locales.
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2) LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. Lo que tenemos que analizar es

que para una corporacin o Empresa ser ms difcil competir en un mercado o en segmentos donde los competidores (productos similares) estn muy bien posicionados (clientes fieles del producto), por que existen en el mercado una amplia gama de productos y servicios adems tenemos que cuidar que nuestros costos fijos no sean altos con estrategias de produccin, pues constantemente la empresa estar enfrentada a guerras de precios (precios competitivos), campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos (Competidores externos).
3) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES. En un mercado o

segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor externo le conviene estratgicamente integrarse sabiendo que tendr que seguir todos los lineamientos de los locales.
4) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES. En un mercado o

segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados Clientes exigentes, es decir el producto tiene varios o muchos sustitutos, porque existen productos iguales con muy poca diferencia y de bajo costo para el cliente, lo que no permite que el cliente pueda hacer sustituciones de otros productos externos por iguales condiciones o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
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de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin o las empresas tendrn una ardua tarea competitiva para no disminuir sus mrgenes de utilidad.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. En un mercado o segmento no

es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada del producto alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA EXTERNA

Amenaza de nuevas competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre competidores Existentes
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Figura 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector
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Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidir el atractivo o la ausencia del atractivo del sector. Esto le ayudar a determinar cmo y cundo introducir los cambios estratgicos para posesionarse en el mercado.
LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (Factores Internos de la Empresa) Michael Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria o empresa. Esas tres estrategias genricas son:
1) El liderazgo general en costos. 2) La diferenciacin del producto. 3) El enfoque o la alta segmentacin..
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial o Empresarial; en algunas estructuras industriales o empresariales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. 1) Estrategia de liderazgo en los costos
El liderazgo de los costos es en donde la propia empresa se propone ser el gestor de los costos menores en su mbito empresarial o sectores definidos. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
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importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en los costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. El riesgo que puede presentarse por seguir este liderazgo de los costos es que los competidores podran imitar la estrategia, utilizando estrategias tales como disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin del producto y adems generar una baja del precio del bien. 1) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico (valor agregado). Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
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incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. 2) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la eleccin de clientes selectos. Donde el enfoque se realiza seleccionando un grupo o segmento del sector industrial o empresarial y la estrategia se ajusta a servirlos meritoriamente con la exclusin de otros. El enfocador busca lograr una ventaja competitiva en ese segmento. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas (diferenciadas) o no idnticas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia del enfoque que es exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general (todos los consumidores).
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CONCLUSIONES: DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin.
LA CADENA DE VALOR (Factores Internos de la Empresa) Una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa es el anlisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
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Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. 1) Cadena de Valor Genrica o General. De acuerdo a Porter una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la

administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor del producto. A continuacin se muestra la cadena de valor genrica (ver figura 2-2):
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Figura 2-2 La cadena de valor genrica

Las actividades primarias son las actividades que se realizan en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador o consumidor final, as como asistencia posterior a la venta (post-venta). Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones departamentales de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. Seala entonces que el Estado de Resultados (Costos) de una empresa nos permite ver, de una manera grfica, cul es el modelo en el que la empresa est aadiendo valor desde la adquisicin de los inputs para su produccin hasta la entrega al comprador (ver figura 2-3):
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Costo de produccin. Gastos de Administracin. Ventas Gastos de venta. Gastos Financieros. Utilidad.
Figura 2- 3 La cadena de valor agregado a partir del Estado de Resultados
2) El sistema del Valor La cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector realiza y forma parte de actividades generalizadas que se practican siempre para darle valor al bien o servicio y esta se denomina el sistema del valor, ver figura 2-4:
Cadenas del valor de los proveedores
Cadenas del valor de la empresa
Cadenas del valor del canal (distribuidores o minoristas)
Cadenas del valor del comprador
Figura 2-4 El sistema del valor
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de
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actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
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EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS ECONOMIAS. El perfeccionamiento en una economa es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva ms evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad, tal proceso sirve de base para un rpido crecimiento de la productividad general. Las economas progresan mediante el perfeccionamiento de sus posiciones competitivas, lo que se consigue obteniendo ventajas competitivas a nivel superior en los sectores que ya existen y desarrollando la capacidad para competir con xito en nuevos sectores y segmentos de alta productividad.
1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo (factores de interaccin) Las economas nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes caractersticas de ventaja de las empresas de un pas en la competencia internacional y la naturaleza y extensin de los sectores y agrupamientos que tienen xito internacionalmente. Michael porter identific cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones, las cuales se muestran en la figura 2-5:
DECLIVE IMPULSADA POR LA INVERSIN IMPULSADA POR LA INNOVACIN IMPULSADA POR LA RIQUEZA
IMPULSADA POR LOS FACTORES
Figura 2- 5 Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional
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a) Los factores (dotacin) como impulsores de la economa El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nacin obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores bsicos de la produccin, sean estos recursos naturales, condiciones climticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata. Al analizar una nacin en esta fase desde el diamante de la competitividad, se encuentra que slo hay ventaja en las condiciones de los factores que se encuentran en el pas. Como ocurre en las actividades en las que se compiten nicamente con base en el precio de los factores, los requerimientos de tecnologa son escasos, y se restringe la tecnologa que no es costosa y es ampliamente asequible. En general, la tecnologa no es creada y puede ser obtenida de otras naciones es decir se genera competitividad en la base de factores bsicos. Es comn que en las naciones que estn en esta fase, las industrias orientadas hacia el mercado nacional hayan sido promovidas con estrategias de sustitucin de importaciones mediante la proteccin contra la competencia extranjera. Cuando la proteccin se ha generalizado, la productividad nacional se ha tendido a reducir, porque las industrias de sustitucin de importaciones carecen de ventajas competitivas en trminos internacionales. En esta fase, la economa es sensible a los ciclos econmicos mundiales y a los tipos de cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. Tambin es vulnerable a las prdidas de ventaja en los factores con relacin a otros pases y al rpidamente cambiante liderazgo en los sectores. La economa impulsada por los factores tiene una deficiente base para el crecimiento continuado de la productividad.
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b) La inversin como impulsora de la economa En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nacin siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas an mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores bsicos, esas ventajas se amplan para incluir factores de bajo costo pero ms avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creacin de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigacin. Ese avance hacia factores ms especializados y avanzados llega a ser posible porque las empresas y los gobiernos invierten en ellos de forma intensa y sostenida. Aqu reside precisamente la caracterstica central de esta etapa, la cual es que la ventaja competitiva de las naciones que estn en ella se basa principalmente en la fuerte voluntad y la capacidad de sus empresarios para invertir agresivamente. Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan el auge de la competitividad nacional se caracterizan por la inversin en procesos de produccin modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnologa disponible en el mundo. Es comn que la adquisicin de tecnologa en esas industrias incluya la concertacin de contratos de licencia y de know how, y de joint ventures con empresas extranjeras, con lo cual logran competir en industrias o segmentos ms sofisticados. En esta etapa, la tecnologa y los mtodos extranjeros no slo se aplican sino que son mejorados localmente. De hecho, la habilidad para absorber y mejorar la tecnologa extranjera es esencial para alcanzar la etapa impulsada por la inversin, y hace una diferencia crucial con respecto a la etapa impulsada por los factores. Es comn que los niveles tecnolgicos que se alcancen correspondan a una generacin detrs de los lderes internacionales, los cuales usualmente no estn dispuestos a vender la ltima generacin.
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En esta etapa, las firmas todava compiten en segmentos de mercado relativamente estandarizados, y sensibles a los precios, y los diseos de productos, que a menudo reflejan las necesidades de los mercados externos. En esas circunstancias, la competitividad an no se basa en la habilidad para ofrecer productos exclusivos o en producir con procesos exclusivos. En cuanto a los recursos humanos, crece la dotacin de personal tcnico, lo cual permite acceder a operaciones productivas ms sofisticadas y facilita la asimilacin y adaptacin de tecnologas. Sin embargo, persisten los salarios relativamente bajos.
En esta etapa prevalecen las demandas locales poco sofisticadas, porque el estndar de vida an es modesto y la base de industrias sofisticadas es an estrecha. Sin embargo, en algunas industrias, la demanda local para bienes exportados puede existir. Por ello es que la nacin que est en esta etapa mejora su ventaja competitiva debido al empuje desde la oferta, ms que al impulso desde la demanda. Se encuentra, por otra parte, que las industrias conexas y de apoyo estn bastante subdesarrolladas en estas naciones, en las que persiste la dependencia de tecnologa y equipo extranjeros. Las naciones que corresponden a este patrn de competitividad son menos vulnerables ante las crisis econmicas mundiales y ante los movimientos en los tipos de cambio que en la etapa impulsada por los factores, pero continan siendo frgiles ante estos fenmenos. Los roles de los gobiernos que han probado ser exitosos en esta etapa se centran en reas tales como la canalizacin de capital escaso hacia algunas industrias, la promocin de la toma de riesgos, la proteccin temporal para estimular la entrada de rivales domsticos y la construccin de facilidades de escala eficientes, y la promocin de exportaciones.
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c) La innovacin como impulsora de la economa
En la fase de innovacin, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. Como se muestra en la figura 2-6 todos los determinantes estn en funcionamiento y sus interacciones son muy intensas.
INOVACION DE LA ECONOMIA

Las empresas desarrollan estrategias mundiales
CONDICIONES DE CONDICIONES DE LOS FACTORES LOS FACTORES
El refinamiento de la demanda pasa a ser una ventaja La demanda interna empieza a internacionalizarse por mediacin de las multinacionales de una nacin
Se crean y perfeccionan factores avanzados y especializados Desventajas selectivas en los factores aceleran el perfeccionamiento de la ventaja competitiva

Los sectores conexos y de apoyo estn bien desarrollados
Figura 2- 6 La economa impulsada por la Innovacin
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La demanda se hace cada vez ms requerida gracias a unos crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores de educacin, al deseo creciente de comodidad y al vigorizante papel de la rivalidad interior. La ventaja competitiva debido a los costos de los factores se hace cada vez ms rara, a medida que el creciente xito en muchos sectores incrementa la presin alcista sobre los costos de los factores y la cotizacin de la moneda. En vez que las ventajas en los costos de los factores, las desventajas selectivas en los factores estimulan las innovaciones que hacen avanzar el diseo del producto y la tecnologa del proceso. Tambin crece el refinamiento de las Universidades, de las instalaciones de investigacin y de la infraestructura existente. Esta fase se denomina impulsada por la innovacin porque las empresas no solamente adquieren y mejoran tecnologa y mtodos de otros pases, sino que los crean. Tal es que las empresas del pas impulsan las ltimas novedades en tecnologa de productos y de procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia. Las empresas en una economa impulsada por la innovacin compiten
internacionalmente en ms segmentos sectoriales diferenciados. Siguen compitiendo en costo, pero no el costo de los factores, sino de la productividad debida a unos elevados niveles de cualificacin y a una tecnologa avanzada. Los segmentos menos avanzados, sensibles al precio, se van cediendo gradualmente a las empresas de otros pases. Las empresas compiten con sus propias estrategias internacionales y poseen sus propias redes de comercializacin y de servicios junto con una creciente imagen de marca en el extranjero. La fabricacin en el extranjero se lleva a cabo en aquellos sectores cuya estructura favorece una cadena de valor dispersa para reducir los costos. (Investigacin para gestin en los mercados) Un pas que se encuentre en la etapa impulsada por la innovacin disfruta de todas las ventajas del autorreforzamiento del diamante en un nmero creciente de
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sectores. Los grandes agrupamientos, que casi siempre surgen de sectores que empiezan con ventajas impulsadas por factores o por inversiones, son una seal de que la economa ha alcanzado un moderado nivel de capacidad de innovacin. En una economa impulsada por la innovacin, las empresas ms avanzadas desarrollan unas necesidades de servicios cada vez ms refinadas, en campos como el marketing, la ingeniera o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos ms cualificados, as como otros factores necesarios para los servicios ms refinados, como pueden ser la ingeniera o la publicidad. Los consumidores con unos ingresos superiores y con unos crecientes niveles educativos y de capacidad, tambin empiezan a emplear servicios avanzados; esta demanda interior puede ser la base para la creacin de posiciones internacionales. La etapa impulsada por la innovacin es la ms resistente a fluctuaciones macroeconmicas y acontecimientos exgenos, sobre todo cuando el pas consigue la capacidad de ampliar los agrupamientos. Los sectores son menos vulnerables a las crisis de costos y a las variaciones de tipo de cambio porque compiten en la tecnologa y diferenciacin. La mundializacin de estrategias empresariales tambin sirve de colchn frente a las fluctuaciones antes mencionadas. El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de intervencin cambian. La colocacin del capital, la proteccin, los controles sobre licencias, las subvenciones a la exportacin y otras formas de intervencin directa pierden relevancia o eficacia en la competencia basada en la innovacin. Los esfuerzos del gobierno ms efectivos son aquellos que van directamente hacia la estimulacin de la creacin de factores cada vez ms avanzados, la mejora de la calidad de la demanda domstica, el estmulo de la formacin de nuevos negocios, o la preservacin de la rivalidad domstica. Mientras tanto, las firmas o Empresas e industrias toman un liderazgo cada vez mayor en la creacin de factores por ellas mismas.
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A continuacin se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores (dotacin), la inversin y la innovacin como impulsores de la economa (ver figura 2-7):
Casualidad
INNOVACIN CONDICIONES FACTORES DE LOS CONDICIONES DE LA DEMANDA
Gobierno
Figura 2- 7 El Diamante Nacional
d) La riqueza como impulsora de la economa Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economa impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economa impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:
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La menguante rivalidad (resultado de prestar ms atencin a conservar la posicin que mejorarla). La decreciente motivacin societaria a invertir. La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la poltica gubernamental.
Un sntoma que puede acompaar al desplazamiento hacia la etapa impulsada por la riqueza es la proliferacin de las fusiones y adquisiciones, las compaas o empresas que cuentan con un flujo de tesorera superior a sus necesidades internas buscan la forma de experimentar un rpido crecimiento sin correr los riesgos propios de poner en marcha nuevas empresa. Las fusiones tambin pueden ser reflejo de un creciente deseo de reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones crean la ilusin de progreso sin la creacin de nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la ventaja competitiva en las empresas existentes. A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nacin pierden dimensin y recurren a la competencia en precios. A continuacin se exponen las principales caractersticas de las etapas del desarrollo de la competitividad, las cuales se muestran en la tabla 2-1:
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Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo Etapa impulsada por los Factores *Los factores bsicos (recursos naturales, clima, mano de obra semicualificada, abundante y barata) son la fuente esencial y generalizada de ventaja competitiva. *Ningn otro elemento del diamante genera ventajas significativas. Etapa impulsada Etapa impulsada por por la la Innovacin Inversin *Los factores bsicos *Importancia esencial continan de los factores siendo una especializados ventaja. para generar ventajas. *Una intensa inversin origina *Fuerte dinamismo en factores ms creacin y mejora de avanzados y factores especializados. especializados. *Importante habilidad para asimilar, adaptar y modificar las tecnologas forneas.
Condiciones de los factores
*Altos y crecientes grados de sofisticacin en los factores especializados *Prevalece el uso de (universidades, tecnologas poco *Mayor y creciente centros de I&D, costosas y de amplio dotacin de personal servicios de logstica, acceso que a tcnico calificado. etc.). menudo se adquieren mediante *Las desventajas en inversin pasiva en costos de factores bienes de capital y aceleran la innovacin plantas llave en y la mejora. mano. *Las empresas no slo incorporan y mejoran la tecnologa fornea sino que la crean y empujan el estado del arte mundial. Estrategia, *Las empresas que *Fuerte voluntad y *Las firmas estructura y compiten capacidad para desarrollan rivalidad de la internacionalm invertir estrategias industria ente lo hacen agresivamente. globales. nicamente sobre la base *La rivalidad *Hay una vibrante del precio de domstica intensa en rivalidad domstica en los factores. industrias con industrias con ventajas ventajas de clase internacionales mundial, estimulada fuerza la inversin por entrada de 67 continua. nuevas empresas.
Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo Etapa impulsada Etapa impulsada Etapa impulsada por por los por la la Innovacin Factores Inversin Condiciones de la *En los sectores con *Prevalecen *Las demandas de los demanda competitividad demandas consumidores internacional, o locales poco locales son no hay sofisticadas, crecientemente demanda porque el sofisticadas y interna, o no es estndar de llegan a significativa vida an es constituir una para generar modesto y la ventaja, debido ventajas. base de al aumento en industrias los salarios, los sofisticadas es altos niveles de an estrecha. educacin, y la alta rivalidad *Sin embargo, el domstica. tamao y el crecimiento de la *En algunas demanda local es industrias, hay una ventaja en clientes sofisticados industrias con locales. competitividad internacional. *La demanda domstica se empieza a internacionalizar mediante las empresas multinacionales. Sectores conexos y *Las industrias de * Las industrias de * Las industrias de de apoyo sectores sectores sectores conexos y de conexos y de conexos y de apoyo estn apoyo estn apoyo estn pobremente bastante bien desarrolladas y subdesarrollad desarrolladas no son as; persiste la en los clster de significativas dependencia clase mundial. para generar de tecnologa y ventajas equipo competitivas. extranjero. Nota: No se incluye la etapa correspondiente a una economa desarrollada en proceso de decadencia.
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La industria de un pas avanza a travs de las tres primeras etapas porque existen fuerzas que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a la industria para que las busque y las obtenga. Algunas de las condiciones ms destacables que hacen falta para que el pas progrese a etapas ms avanzadas son las siguientes: Mecanismo de creacin de factores, Motivacin, Rivalidad interior, Perfeccionamiento de la demanda, Desventajas selectivas en los factores y Capacidad para la formacin de nuevas empresas. La casualidad suele ser un detonante que permite a la economa del pas desplazarse rpidamente hacia delante. Los acontecimientos no previsibles ms importantes, como guerras, grandes reajustes en la cotizacin de las monedas, alteraciones en los precios de los insumos y aumentos extraordinarios de la demanda brindan las oportunidades a los pases bien situados para avanzar rpidamente en una gama de sectores. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores locales) Cada nacin pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinacin de sectores y la trayectoria por la que la economa pasa (o no pasa) a travs de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada pas con relacin al diamante. Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a travs de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una nica progresin (ver figura 2-8). El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rpido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.
IMPULSADA POR LOS FACTORES
IMPULSADA POR LA INVERSIN
IMPULSADA POR LA INNOVACIN
IMPULSADA POR LA RIQUEZA
69 Figura 2- 8 Procesos del desarrollo de la ventaja competitiva nacional
La teora de Michael Porter sugiere que los pases en vas de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho ms formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal. La etapa impulsada por la inversin, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos pases. Sin embargo las economas nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovacin, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transicin apreciable por la etapa impulsada por la inversin. La capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversin y aun as avanzar rpidamente requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de s un legado de recursos humanos, instituciones educativas y dems. La prosperidad econmica tender a aumentar a medida que el pas progrese a travs de las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a una creciente productividad nacional. Donde la abundancia de recursos es suficientemente grande, el pas puede pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza. Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto, no proporciona una base firme para un crecimiento sostenido de la productividad o para la expansin de la gama de sectores de xito internacional. En el periodo de transicin de la etapa de innovacin a la etapa impulsada por la riqueza, la rentabilidad empresarial y el nivel de vida pueden seguir creciendo, a medida que las empresas cosechan las posiciones de mercado, y a medida que los directivos y empleados obtienen aumentos salariales que empiezan a ser superiores a las mejoras de la productividad.
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Es posible que un pas atrapado en la etapa impulsada por la riqueza desande todo el camino hasta la etapa impulsada por los factores. A medida que se pierden posiciones en los sectores de mayor productividad de la economa, los salarios y otros costos de los factores pueden llegar a descender tanto en trminos relativos que un pas vuelva a competir en trminos de costos. (Porter 1990). El declinar de la economa impulsada por la riqueza puede contrarrestarse por medio de cambios en las medidas polticas, por acontecimientos imprevisibles o por cambios en los valores sociales.
ETAPAS DE EVOLUCIN DE LA COMPETITIVIDAD (En la Empresa)
A continuacin se describe el criterio de evaluacin de la competitividad del Diamante Nacional de Michael Porter implementado en la empresa (www.espanol.geocities.com). La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinar el nivel de esa competitividad que la empresa est alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I. Etapa II. Etapa III.
Incipiente Aceptable Superior
Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad
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Etapa IV.
Sobresaliente
Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian: 1) Etapa I. Incipiente. La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. 2) Etapa II. Aceptable. Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. 3) Etapa III. Superior. La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de
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competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. 4) Etapa IV. Sobresaliente. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. A continuacin se presentan los diez principios de competitividad y su utilidad respectiva:
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LOS DIEZ PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD
PRINCIPIO DE COMPETITIVIDAD No. 1. DEL EQUIPO DIRECTIVO 2. DEL AVANCE 3. DE LA POSICIN COMPETITIVA 4. DE LAS FUNCIONES 5. DEL ENTRENAMIENTO 6. DEL QUE Y DEL COMO 7. DE LA CALIDAD 8. DE LA DIRECCIN 9. DE LAS MEJORAS 10. DE LA CULTURA
UTILIDAD Tomar el control de todo lo que pasa dentro de la organizacin. Medir los principales indicadores de desempeo de la organizacin, para saber si est avanzando o retrocediendo. Evaluar sus ventajas y desventajas competitivas frente a sus principales competidores. Definir las funciones y actividades del cien por ciento del personal, para que cada quin sepa lo que tiene que hacer. Capacitar y adiestrar a todo el personal para actualizar sus conocimientos, a las nuevas necesidades de la organizacin. Definir las polticas y procedimientos que documentan la tecnologa directiva y operativa de la organizacin. Asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido a travs de la implantacin de un Sistema de Calidad. Establecer la MISIN del Negocio, los objetivos del Negocio y los Factores Clave de xito. Implantar proyectos de mejora que fortalezcan la competitividad de la organizacin. Renovar la cultura organizacional para orientarla al incremento de la competitividad a travs del desarrollo humano.
SECCION VII. MS ALL DE LA COMPETITIVIDAD (competitividad Sistemtica)
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Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistmica en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistmica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones econmicas, sino que tambin se necesitan aplicar medidas especficas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de Competitividad Sistmica est integrado por los niveles analticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. Tomando el concepto de Competitividad sistmica, en que sta se realiza a travs de la interaccin conjunta de los niveles analticos micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo nombrara Diamante de Competitividad Sistmica.
De acuerdo a Ren Villarreal en el estudio titulado La competitividad sistmica: conceptos y condiciones en Mxico, el pas est reprobado en competitividad sistmica y esto es preocupante porque no podr aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana, adems de enfrentar sus propios desafos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconmico, gubernamental y poltico-social negativo para la competitividad empresarial. El mencionado autor realiza una crtica al economista Paul Krugman de su artculo Competitividad: una obsesin peligrosa, en donde Krugman (1997) dice que las ideas sobre la competitividad estn mal planteadas y mal enfocadas porque finalmente: 1) son las empresas las que realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2) hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en los cuales no est de acuerdo Ren Villarreal, pues competitividad es diferente a productividad y el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de competitividad sistmica
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de la empresa y de desarrollo del pas con visin nacional, estatal y regional y de clsterempresas, no es posible sustentar la competitividad a mediano plazo. Referente a la mencionada crtica considero que la productividad es el factor fundamental para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y ms especficamente a nivel de competitividad nacin que a empresa. CONCLUSIONES: En este captulo se trata el anlisis del Marco Terico, el cual describe los factores externos e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja competitiva, las etapas de la evolucin de la competitividad; y ms all de la competitividad. Referente a la evaluacin de los factores externos en las empresas, se explica el modelo de las Cinco fuerzas competitivas. En la evaluacin de factores internos de las empresas se examina el modelo de las Tres Estrategias Genricas y la Cadena de Valor.
En el tema del Desarrollo de la Ventaja Competitiva se estudian las cuatro etapas del desarrollo competitivo.
Con respecto a las etapas de la evolucin de la competitividad en la empresa, se explican las cuatro etapas de medicin en competitividad.
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LA GLOBALIZACION COMPETITIVA Conseptualidades.La globalizacin es un proceso de integracin que tiende a crear un solo mercado mundial en el que se comercian productos semejantes, producidos por empresas cuyo origen es difcil de determinar, ya que sus operaciones se distribuyen en varios pases. La globalizacin est presente tanto en la produccin como en la inversin y el consumo. No sabemos cunto tiempo transcurrir antes de que se configure un mercado verdaderamente global, pero la tendencia es inconfundible e inevitable. La globalizacin no es un nuevo proceso, ha estado durante la historia con fines expansionalistas o de conquista, en la colonizacin, mercantilismo, en las guerras y saqueos de naciones; pero ahora es necesario nuevas ideas e inventos ms complejos que apoyen este fenmeno en lo que concierne a la tecnologa y al comercio transnacional. La globalizacin es un proceso muy trillado que est en boca de todos, pero sinembargo la gente comn todava no la entiende bien, pero, como ya lo hemos dicho su principal papel es la apertura de los mercados de todo el mundo, donde se intercambian bienes y servicios en el cual el conglomerado tiene la facultad de escoger entre una amplia gama de productos con caractersticas similares o diferentes, satisfaciendo de igual manera los desiguales gustos del consumidor mundial, todo esto no viene solo, existen otros factores que fortalecen a la globalizacin tal es el caso, que tambin les permiten a todos los ciudadanos del mundo interactuar entre s, es decir la apertura de los mercados globales necesariamente para todos los participantes en el; les va a tocar conocer e investigar acerca de las diferentes culturas , religiones, costumbres, maneras de trabajo y para poderse relacionar con pases con sociedades y economas distintas a la nuestra. En resumen la globalizacin se debe a los siguientes parmetros: Necesidad de productos ms especializados. Apertura de fronteras. Desarrollo de transportes. Distancias cada vez ms pequeas. Mayor competencia en calidad y costos.
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Incremento del comercio internacional. Mejor calidad de vida para los ciudadanos de los pases.
La Produccin Competitiva. Es frecuente pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes finales, pero lo cierto es que un porcentaje elevado de las transacciones se produce intercambiando bienes producidos en varios pases y ensamblados en otro, que a su vez, exportar el bien final a otros. Este proceso refleja la globalizacin del proceso de produccin, y se debe a la planificacin de sta por parte de las grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente del bien final en el pas que mejores condiciones rene para su fabricacin. Su relevancia y alcance puede entenderse mejor comparando las modernas fbricas de automviles, que ensamblan distintos componentes fabricados en varios pases, a diferencia a como lo hacan las fbricas integrales, relacionadas por ejemplo con Henry Ford y el "fordismo" que, hasta la dcada de 1970, fabricaban todas las piezas del coche, desde la carrocera hasta los asientos pasando por la tapicera. Otro ejemplo relevante es el de la industria textil, reestructurada durante las ltimas dcadas, de forma que un proceso se realiza en un pas, el siguiente en otro distinto y el vestido final se cose en un tercero. Esta divisin productiva ha sido un motor importante de los cambios producidos en la divisin internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada pas, se ha especializado en la realizacin de componentes y piezas de un determinado producto. La globalizacin de la produccin se ha conseguido gracias a la inversin en otros pases (inversin extranjera directa) realizada por las multinacionales que poseen y gestionan fbricas e instalaciones productivas en varios pases. Estas multinacionales (o corporaciones transnacionales) constituyen la empresa-tipo de la actual economa mundial. Como producen a escala global, venden productos en todo el mundo, e invierten
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en muchos pases, se puede decir que no tienen pas de origen, sino que pertenecen a la economa mundial; el hecho de que su residencia fiscal est en un pas u otro es un mero formalismo. Las empresas multinacionales propietarias de instalaciones productivas en varios pases existen desde hace mucho tiempo. Durante el siglo XIX (y durante la segunda mitad del siglo XX) las inversiones extranjeras directas de las empresas europeas y estadounidenses eran muy numerosas. Sin embargo, la caracterstica distintiva de las multinacionales a partir de la dcada de 1970 es precisamente la divisin productiva a escala internacional. En lugar de crear fbricas en otros pases, las multinacionales han creado redes de fbricas especializadas en una parte del proceso de produccin como subdivisiones o departamentos del proceso organizado a escala mundial. Otro cambio importante es que antes las multinacionales tenan su domicilio fiscal en Estados Unidos o en un pas de Europa occidental, y ahora el espectro se ampli, muchas son japonesas o coreanas, y cada vez ms aparecen domiciliadas en pases poco industrializados. CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS DE LAS EMPRESAS. Etapas de una Empresa Global. Internacional: Cuando la empresa tiene operaciones de Importacin y Exportacin. Mundial: Cuando tiene sucursales en todo el mundo. Global: Cuando tiene sucursales en todo el mundo pero la toma de decisiones y manejo de dinero se da cada sucursal. En la etapa global surgen las Alianzas estratgicas como las fusiones, Adquisiciones, Join-ventures, entre otras.
Alianzas Estratgicas. Se da mediante el cual unen sus esfuerzos 2 o ms empresas para incrementar los niveles de eficiencia, efectividad, productividad y rentabilidad.
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Los Objetivos: Alcanzar metas estratgicas (busca ventajas Competitivas); reducir riesgos; crear sinergias (combinacin de recursos que den ms, crear ms con menos). El objetivo bsico es crear un valor agregado y maximizar el valor de la empresa, esto se logra a travs de la rentabilidad (ganancias o utilidades del negocio). Los objetivos de la rentabilidad y crecimiento se pueden dar a travs de fusiones, compras o adquisiciones, concesin de tecnologa, diseos, marcas y patentes, franquicias, joint- ventures, outsourcing vs. Downsizing (recorte de personal).
MERCADOS Competitivos
Se refiere al hecho que muchas industrias histricamente con mercados nacionales diferentes y separados estn emergiendo hacia un mercado global. Se ha argumentado que los gustos y preferencias de consumidores en diferentes naciones estn convergiendo hacia una norma global, favoreciendo a crear un mercado global. La aceptacin global de productos como las tarjetas de crdito de CITICORP. Coca cola, jeans Levis, la msica de Madonna, MTV, equipos Sony y las hamburguesas McDonalds, son ejemplos prototipos de estos procesos. Las empresas prototipo, por ofrecer un producto estandarizado en el mbito mundial, ayudan a crear un mercado mundial. No se requiere ser una empresa gigante para favorecerse de la globalizacin. Algunas ONG en pases en va de desarrollo estn promoviendo la inversin en sus pases para la conservacin del medio ambiente, considerando que las zonas forestales son patrimonio global afectado por la industrializacin global. Los mercados ms globales no son los enmarcados para consumidores de productos donde las diferencias de gustos y preferencias son limitadas. Los mercados ms globalizados son los de materias primas o de equipos, como el petrleo, aluminio, productos industriales como los microprocesadores, aviones, bonos
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del tesoro de Estados Unidos o Euro bonos. No obstante en aquellos mercados de productos de consumo masivo, una caracterstica que refleja la confrontacin una con otra como competidora, en nacin tras nacin. Ejemplo, Coca cola rival de Pepsi, Ford y Toyota, Boeing y Airbus, Carterpillar y Komatsu, Nintendo y Sega. Cada una de estas empresas que siguen un proceso largo de confrontacin pas tras pas a lo ancho del mundo, llevan sus productos, estrategias de produccin, de mercado y de marcas. Los procesos crean un cierto grado de homogeneidad en los mercados. La diversidad es reemplazada por la ms grande uniformidad. Como el proceso de rivales siguiendo rivales a lo largo del mundo no se detiene, estas empresas multinacionales emergen como un factor de convergencia de diferentes mercados Nacionales en uno solo, homogneo, global. Dado este proceso en muchas empresas no es significativo hablar del mercado alemn, el mercado americano o el mercado brasileo, sino el mercado global. La globalizacin de mercados se refiere a la tendencia entre muchas empresas de proporcionar bienes y servicios desde diferentes pases en el mundo en un intento de tomar ventaja de las diferencias nacionales en los costos y cualidad de los factores de produccin (como la fuerza laboral, la energa, la tierra, el capital). Haciendo as, las compaas esperan bajar ante todo la estructura de costos y/o desarrollar la calidad o funcionalidad de sus productos, all donde hay mayor competitividad frente a los rivales. CARACTERISTICAS DE LOS MERCADOS COMPETITIVOS. Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los pases del planeta, independientemente de la posicin que ocupen dentro de la economa mundial y del orden poltico. Al existir un proceso irreversible de integracin de los mercados, se parte de la existencia de pases mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza econmica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden ser competitivas, quedaran a la saga del desarrollo. Al ser el mercado el elemento primordial de la globalizacin, el estado como unidad poltica y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberana de los pases, que da en segundo plano.
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Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los pases y regiones, la capacidad de consumo determinara su valor y no su condicin humana. por esa razn se dice que la globalizacin es deshumanizante.
Esta cimentada por los medios masivos de comunicacin, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales, polticos y econmicos de los involucrados (el mundo entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles millones de personas.
Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de trabajo, la informacin, el conocimiento y la tecnologa se organizan en flujos que atraviesas las fronteras nacionales.
La competencia y las estrategias econmicas, tanto de grandes como de pequeas y medianas empresas (PYMES), tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o global.
La globalizacin empuja a las empresas y a los mercados a organizarse enredes estrechamente hilvanadas a escalas planetarias.
La ciencia, el conocimiento, la informacin, la cultura, la educacin, etc. Tienden a escapar de los lmites o controles nacionales y a sumir, al igual que los mercados, una lgica de red transnacional y global.
CAUSAS Y VENTAJAS DE LA GLOBALIZACION
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La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el apoyo de sus

estados para el financiamiento de la infraestructura cientfica y tecnolgica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a los mercados pblicos, y la proteccin en las negociaciones comerciales dara seguridad en las actividades diarias de las empresas. Simultneamente la misma legitimidad poltica del estado depende de su capacidad para atraer a los capitales financieros frescos con ideas innovadoras desembocando a la creacin de empleo en estos pases.
La revolucin tecnolgica en los procesos productivos, la informacin, las

telecomunicaciones y el transporte. El sistema de produccin flexible permite combinar las ventajas de la produccin artesanal (calidad de producto) con aquellas de la produccin de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se basa ms en la organizacin (trabajo y produccin) que en la capacidad tcnica.
El predominio de la esfera financiera. Un reducido nmero de operadores

controla las transacciones sobre el conjunto de mercados mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar rdenes de compra y venta en tiempo real.
VENTAJAS:
Reduccin de costos: La globalizacin puede reducir los costos mundiales en

diferentes formas:
Economas de escala: Se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o ms pases.
Costo ms bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajo costos por tener abundancia de estos factores.
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Aumento de poder negociador: Con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta grandemente el poder negociador de la compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos por que las decisiones de la empresa se toman en cada uno deseos pases.
Calidad mejorada de Productos y Programas: La reduccin del nmero de

productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos, la concentracin en un nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son tpicos de una estrategia multifocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. El alto costo de desarrollar productos en relacin con el tamao de los mercados nacionales acta como un impulsor de globalizacin. Los administradores pueden reducir los altos costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen un efecto parecido al de las economas de escala global en la amenaza de entrada y la rivalidad entre competidores. Una produccin favorable entre el valor de venta y el costo de transporte mejora la capacidad de concentrar la produccin. Los bajos costos del transporte permiten concentrar la produccin. En general, la logstica es ms favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de cualquier categora.
Ms preferencia de los clientes: Se refiere a los productos y servicios que se

consumen estando el usuario en el exterior, lo mismo como si estuviera en su pas de origen, la disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja que refuerza la preferencia. El marketing global contribuye a crear reconocimiento global, lo cual preferencia de los clientes mediante el refuerzo. aumenta la
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Mayor eficacia competitiva: Desarrollar y sostener productos diferentes para los

distintos pases mejoran la eficacia competitiva. Los productos globales son tal vez la caracterstica que ms comnmente se identifica con una estrategia global. Las firmas con productos estandarizados rinden ms. Estandarizacin quiere decir desarrollar, modificar partiendo de diseos bsicos, hacer pequeas adaptaciones. Esto ayudara a poder ofrecer en cada pas un modelo distinto.
Mercados globalizados: Gracias a la globalizacin, es posible beneficiarse de

mercados cada vez ms vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa, y beneficiarse de importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases deben estar dispuestos a adoptar las polticas necesarias y, en el caso de los pases ms pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.
Abre posibilidades: Para que las economas desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite a las economas en vas de desarrollo mejorar el nivel de vida de su poblacin.
En cuanto al trabajo: Se van a crear muchas nuevas empresas de generacin de valor que crearn empleo segn el conocimiento de las personas. La globalizacin implica adaptarse a nuevos criterios de divisin del trabajo.
DESVENTAJAS:
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Aumento de gastos administrativos: La globalizacin puede causar gastos

administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. Adems, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares Son debidos al aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral
Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarizacin de

productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte.
Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la globalizacin de la estrategia a menudo se requiere que uno o ms pases abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente del mismo.
Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases.
Aumento excesivo del Consumismo.
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Posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural. Desaparicin del Estado de Bienestar. Se pone ms nfasis en la Economa financiera que a la Economa real. Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo. Pensamiento nico, que rechaza doctrinas sociales y polticas distintas de las "globalizadas".
Mayores desequilibrios econmicos y concentracin de la riqueza: los ricos son cada vez ms ricos, los pobres son cada vez ms pobres.
El proteccionismo de los pases ricos frente a los pobres, a los que se obliga a abrir sus mercados, impidiendo su propio desarrollo.
Colonialismo econmico: deslocalizacin. Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones de los trabajadores.
Daos al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dainos a otros pases, donde pueden no conocer realmente sus riesgos.
BIBLIOGRAFIA:
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COMERCIO IINTERNACIONAL, Robert C. Feenstra, Alan M. Taylor AO: 2011, Editorial: Reverte, Teoras del Comercio Internacional.
Esser, Klaus. 2006. (03. 99*). Competitividad Sistmica: Nuevo Desafo para las Empresas y la Poltica. De Revista de la CEPAL No. 59, Agosto.
PORTER, M. E. (2005): Competitividad Microeconmica: Findings from the 19, in Competitividad Global, EITORIAL: Espasa Calpe, Madrid.
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El ndice de Competitividad se Basa En 12 Pilares Fundamentales en el Anlisis de los Pases.

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