Introduccin

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar"

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ndice Introduccin.1 ndice..2 Empowerment3 Caractersticas de empowerment...3 De la Pirmide al Crculo..4 La Pirmide.5 Caractersticas de la pirmide5 El Crculo.5 Caractersticas del Crculo...5 El cambio hacia Empowerment6 Empowerment es un movimiento total7 Proceso, responsabilidad, aprendizaje...7 Niveles de cambio..8 Cambios para crear Empowerment.9 Construcciones de equipos con Empowerment..10 Responsabilidades de un equipo con Empowerment10 Elementos de un equipo con Empowerment...11 Conclusin.12 Bibliografa..13

Empowerment

EMPOWERMENT
Qu es empowerment? Es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto. Los empleados: responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. Los equipos: trabajan juntos para mejorar su desempeo, alcanzando con esto mayores niveles de productividad. Las organizaciones: estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no solo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados. Un lugar de trabajo con empowerment se caracteriza por: Mejorar la calidad de trabajo. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Promover la innovacin y creatividad. Tener ms control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar acabo nicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientacin al mercado. Empowerment no es un conjunto de tcnicas, ms bien es una forma de construir un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja.

Del InteriorAl exterior Empowerment empieza con un cambio interior del gerente entender que empowerment no significa perder control, sino ganarlo. Empowerment debe quedar en la raz del comportamiento y la mente de toda la organizacin, del gerente y los empleados. Es una orientacin fundamentalmente distinta sobre el trabajo en conjunto.

CARACTERISTICAS DE EMPOWERMENT
Sin empowerment: A la gente no le gusta mucho su trabajo. La gente es muy negativa. Empowerment

La gente solo hace lo que se supone que debe hacer. Nadie dice lo que realmente piensa. La gente es suspicaz. La gente no est muy dispuesta a ayudar a los dems.

Los empleados que no conocen empowerment tienen los siguientes sentimientos: No son importantes. Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos. Ellos venden su trabajo. No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energa.

Los empleados con empowerment tienen las siguientes caractersticas: Son responsables de sus propios resultados. Son parte de un equipo. Pueden usar completamente sus talentos y sus habilidades. Tienen control sobre cmo hacen su propio trabajo. Toman la iniciativa.

DE LA PIRMIDE AL CRCULO
Hace aproximadamente dos mil aos los chinos inventaron la jerarqua. Desde entonces en nuestra milicia y servicio pblico, al igual que en las organizaciones comerciales, hemos estado puliendo esa idea. Pero las organizaciones modernas, desde Apple Computer y Federal Express hasta Wal-Mart y Chaparral Steel, que a pesar de su gran tamao como compaa son fundamentalmente diferentes, estn presentando, un nuevo modo de operar, virtualmente sin jerarquas.

La organizacin en Desarrollo La organizacin tradicional est hecha en forma de pirmide, mientras que la nueva organizacin, con empowerment, puede ser ms parecida a un crculo o a una red.

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LA PIRMIDE La revolucin burocrtica de principios de siglo inicio la tradicin de la especializacin del trabajo en nombre de la gerencia cientfica. Esto llevo a que las organizaciones adoptaran el estilo piramidal, con funciones altamente especializadas, lmites claros, descripciones de trabajo limitadas, y un control muy estrecho de los supervisores para asegurar que el trabajo fuera hecho consistente y rpidamente. En las organizaciones jerrquicas, enfocadas hacia el control, la gente que ocupa la punta de la pirmide es la que planea y piensa, mientras que los niveles ms bajos solo hacen el trabajo.

Caractersticas de la Pirmide Las decisiones son tomadas por la alta direccin. Cada persona es claramente responsable nicamente de su trabajo. Los cambios son muy raros y muy lentos, y normalmente se generan desde arriba. Los gerentes dicen cmo deben ser hechas y que es lo que se espera. No se espera que los empleados estn motivados, por lo que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento.

EL CRCULO La nueva forma de organizacin se llama de crculo o de red, porque puede verse como un conjunto de grupos coordinados o equipos, unidos por un centro en vez de un extremo.

Caractersticas del Crculo El cliente est en el centro. La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo que se debe. Se comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de comunicacin continua y muchas decisiones. Los gerentes son los que dan la energa, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

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EL CAMBIO HACIA EMPOWERMENT El cambio de la pirmide al crculo no es un ciclo fcil de desarrollar. Hay cambios por todos lados y es difcil ver las razones de estos cambios, la gente siente que constantemente est reaccionando, apagando incendios y no tiene el tiempo o la energa para innovar o iniciar algo. Piense en esto con un viaje con muchos puentes por cruzar.

Tropiezos a lo largo del camino Mientras avanza va a encontrar muchos tropiezos que pueden ser previsibles. No se atore. Acepte que los tropiezos estn ah y encuentre ideas y determinacin conforme vayan apareciendo. Inercia dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales no creer que usted realmente puede crear y darle empowerment a su lugar de trabajo. Ira echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos se ven tantas formas de legar al final que se pierde uno en el camino.

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Cualidades Clave en Lugares de Trabajo con Empowerment Este es un concepto representado por muchos elementos personales, de equipo y de organizacin y todava no se ha encontrado una manera precisa de medirlo. Si usted le preguntara a diferentes trabajadores que describan la filosofa de empowerment, probablemente contestaran con diferentes descripciones. Al trabajar con las organizaciones para mejorar las claves con empowerment con los siguientes puntos: Claridad en el propsito de la empresa. Moral. Justicia. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Participacin. Comunicacin. Ambiente sano.

EMPOWERMENT es un Movimiento Total Empowerment es ms que un estado en la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo, incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, los comportamientos del equipo, y los valores organizacionales. Muchos intentos de crear empowerment en una organizacin fracasan porque nicamente crean cambios en alguno de estos niveles y no en todos. Por ejemplo, una compaa trata de crear empowerment enviando a toda su gente a una serie de cursos externos. La experiencia es buena y los participantes aprenden todo tipo de posibilidades muy excitantes, pero cuando regresan a su lugar de trabajo llenos de energa y de deseos para cambiar las cosas, se topan con una pared que ni entienden ni apoyan sus esfuerzos. Las cosas no cambian!

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

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Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez. Debe desarrollar una consciencia propia de como se hacen las cosas y este entendimiento debe de ser compartido.

Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten la responsabilidad que tradicionalmente slo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema, o tiene una idea, es responsable de traerlo a la atencin del grupo. La idea debe ser respetada y todo el mundo debe participar en la bsqueda de las formas necesarias para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva, ya sea hacia los planes del alta gerencial o al ambiente del negocio. En la organizacin con empowerment el personal est deseando accin, buscar y resolver problemas, tomar riesgos, y expresarse y trabajar en conjunto. No esperan a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por precaucin

Niveles de Cambio Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel.

RESOLUCIONES EMPOWERMENT

RELACIONES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Resoluciones. Los empleados ven su trabajo con enfoque de automanejo responsabilidad. Relaciones. Las relaciones en equipo se convierten en un asunto vital y

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se enfocan tanto al proceso como a su contenido. Envuelven comunicacin dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura Organizacional. Se adoptan polticas, prcticas e incentivos, que vayan de acuerdo al valor de empowerment.

CAMBIOS PARA CREAR EMPOWERMENT El proceso de empowerment trabaja en tres niveles. Los siguientes son algunos indicadores de los cambios que han hecho los individuos, las relaciones y las estructuras organizacionales en su camino hacia empowerment. 1. Resoluciones Gerente Ayuda a los empleados a hacer el trabajo. Inicia la investigacin sobre formas comunes de pensamiento. Anima la experimentacin y la toma de riesgo. Delega autoridad y responsabilidad. Fomenta un ambiente de aprendizaje. Empleado Se responsabiliza por sus acciones. Habla abiertamente de los problemas y de la manera de mejorar el trabajo. Busca la solucin de los problemas, no a los culpables. Ve interrelaciones de clientes, internos y externos. Esta listo para discutir e investigar las suposiciones. 2. Relaciones Confianza y respeto mutuo. Involucrar a otros en la toma decisiones. Los miembros del grupo se ayudan unos a otros. Comunicacin de toda la informacin relevante. Aprendizaje interdepartamental. 3. Estructura Organizacional. Sistema de recompensas. Valores compartidos. Autonoma de trabajo y flexibilidad en los puestos. Compromiso hacia servicio al cliente y alta calidad. Creacin de una comunidad.

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CONSTRUCCION DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT La naturaleza del equipo est donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja. Las investigaciones mas resientes apuntan directamente hacia estas unidades de trabajo como los focos de cambio. La gente tiende a cambiar por sus relaciones, no por la informacin. As, el foco central de empowerment est en las relaciones que usted hace en su trabajo.

Tcnicas para crear Empowerment Los gerentes han ensayado muchas cosas para intentar tener ms empowerment en sus equipos. Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento Creacin de equipos. Crculos de calidad. Platicas motivacionales Enriquecimiento de puestos.

La toma de decisiones en forma colaborativa requiere entrenamiento y habilidad. Las estructuras organizacionales y las resoluciones individuales tambin tienen parte en esto.

RESPONSABILIDADES DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT El proceso para adquirir empowerment es un conjunto de pasos que hay que aprender como los siguientes para empezar el proceso: Planee las vacaciones. Seleccione un lder para un proyecto especfico. Divida el trabajo. Vigile el desempeo de acuerdo al criterio establecido por el equipo. Examine como se hace el trabajo.

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ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto se necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de estos elementos. Ellos son la base del proceso de toma de decisiones en equipos con empowerment: Respeto. Hay respeto cuando la gente espera lo mejor de los dems. Cada persona tiene necesidades personales, agendas y preferencias que deben de ser negociados. Informacin. La gente que trabaja junta necesita informacin completa, la informacin debe fluir libremente y no ocultar a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones. La gente quiere tomar decisiones y la mejor manera de hacer un trabajo. Puede tomar ms tiempo al principio, pero genera un mayor compromiso para lograr mejores resultados. Responsabilidad. Empowerment significa que la responsabilidad no est sobre toda sobre los hombros del gerente. Este puede estar seguro de contar con ayuda y el crdito con los dems. Habilidades. La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiendo para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin.

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Conclusin
Entre las razones del inters en el Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El Empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. As, un estilo de liderazgo autocrtico, cuando se usa como la nica forma de administracin, resulta inadecuada para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del Empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

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Bibliografa
Koontz, Harold Administracin una perspectiva global Editorial: Mc Graw-Hill Scott, Cynthia D. Empowerment Editorial: Iberoamricana, S. A. de C. V. http://www.monografias.com/trabajos21/empowerment/empowerment.sht ml#ejemplo http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definicio ndeempowerment/

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