ORGANIZAO DA PRODUO, DESEMPENHO E INOVAES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA

Mrio Sacomano Neto1 Slvio Roberto Ignacio Pres2

Resumo Esse artigo apresenta os resultados de uma pesquisa sobre a Gesto da Cadeia de Suprimentos em uma Montadora e quatro Fornecedores de Autopeas. A pesquisa aponta como as diferentes formas de congurao da Cadeia de Suprimentos inuenciam as formas de organizao da produo, as medidas de desempenho e as inovaes. Estudos nessa temtica so pertinentes devido recente mudana estrutural no Setor Automotivo Brasileiro que implica diretamente nas formas de coordenao e inovaes na Cadeia de Suprimentos. Resultados da pesquisa mostram que as parcerias e a cooperao so elementos importantes na congurao e formatao das Cadeias de Suprimentos. Palavras-Chave: Gesto da Cadeia de Suprimentos. Organizao da Produo. Medidas de Desempenho e Indstria Automobilstica.

INTRODUO Nos ltimos anos, vrios arranjos produtivos foram implantados no Setor Automobilstico Brasileiro, entre eles o consrcio modular e os condomnios industriais. Elevado nvel de outsourcing, contratos de longo prazo, acordos integrativos, coproduo de componentes, troca de recurso especco, intercmbio de informao e apoio aos fornecedores caracterizam esses arranjos novos. O Brasil com dimenses continentais ainda tem uma infra-estrutura logstica precria e ineciente. Este fato estimula as empresas a desenvolver estratgias para
Doutor em Engenharia de Produo (UFSCar), Visiting schollar em Cincia Poltica na Universidade de Chicago EUA Mestre em Engenharia de Produo (USP), - Professor do Programa de Mestrado em Administrao da UNIMEP R Sete de Setembro, 3148, . So Carlos, SP CEP: 13560-181. E-mail: msacomano@unimep.br . 2 Ps-Doutor pelo Instituto de Empresa Business School, IE, Espanha e pelo International Institute For Management Development, IMD, Sua; Professor do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. UNIMEP - Rod. Santa Barbara - Km 1, Iracemapolis, Santa Brbara Doeste, SP CEP: 13450-000. E-mail: sripires@unimep.br. Artigo recebido em: 12/04/2006. Aceito , em: 28/02/2007.
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aperfeioar os Sistemas Logsticos ao longo da Cadeia de Suprimentos e tambm estimula o desenvolvimento de estudos relativos ao Sistema Logstico Empresarial, indispensvel para a competitividade do Pas. Particularmente o Setor Automotivo Brasileiro tem apresentado alternativas interessantes no tocante aos sistemas de produo, com a implantao do Consrcio Modular e dos Condomnios Industriais. Essa pesquisa envolveu uma Montadora de Veculos e quatro Fornecedores de Autopeas. Um desses fornecedores (Fornecedor A) participa das atividades da Montadora em um Condomnio Industrial. Outro fornecedor (Fornecedor B) fornece diretamente Montadora. Ambos so considerados fornecedores de primeira camada (rst tiers). Os outros dois fornecedores (Fornecedores C e D) so considerados fornecedores de segunda camada. Esse desenho do estudo de campo permitiu compreender como as diferentes formas de congurao da Cadeia de Suprimentos inuenciam as formas de organizao da produo, as Medidas de Desempenho e as inovaes nos fornecedores estudados. Alguns resultados da pesquisa compreendem: (1) identicar as inovaes nas formas de Gesto da Cadeia de Suprimentos (2) apresentar as Medidas de Desempenho utilizadas na Cadeia e (3) identicar as formas de organizao da produo da Montadora com os Fornecedores da primeira e segunda camada. 2 CONFIGURAES DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA MUNDIAL E BRASILEIRA Nos ltimos anos, o Processo de Internacionalizao da Indstria Automotiva tem se intensicado, sendo esse processo uma das estratgias centrais das Montadoras de Veculos. A Internacionalizao, a Distribuio Geogrca e a Diviso Internacional do Trabalho representam temas elementares para o estudo do setor. Isso se justica em funo da estabilizao de produo e venda de veculos nos mercados da Trade: Estados Unidos, Japo, e Europa, conforme apontam Humphrey, Lecler e Salerno (2000). Como conseqncia, h uma mudana signicativa do papel dos mercados regionais, como o caso do Mercosul. Atualmente, o setor expande suas estruturas produtivas em grande parte dos pases do mundo. Segundo Humphrey, Lecler e Salerno (2000) a dinmica do Setor Automobilstico est congurada principalmente em trs mercados: Mercados Autnomos Protegidos (PAMs Protected Autonomous Markets), Mercados Integrados Perifericamente (IPMs Integrated Peripheral Markets) e Mercados Regionais Emergentes (ERMs Emerging Regional Markets). O primeiro composto pelos pases que se protegeram da competio externa atravs dos mercados domsticos, como ndia, China e Malsia. O segundo congrega os pases que esto localizados proximamente dos grandes mercados, como Mxico, Repblica Tcheca, Hungria e Polnia. O terceiro formado por pases inseridos nos blocos emergentes, como o Brasil e Argentina, Rssia e Turquia. Embora estes mercados representem novos
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espaos de atuao das Montadoras e Fornecedores de Autopeas, a Internacionalizao do Setor Automotivo no um processo homogneo. Embora a expanso da Indstria Automotiva tenha um carter global, as realidades e peculiaridades de cada mercado colocam em questo a existncia de modelos de produo nicos, como resultado da legitimao das melhores prticas administrativas. Volpato (2002) destaca que a Internacionalizao do Setor Automobilstico tem dois extremos: de um lado, uma signicativa estandardizao das formas organizacionais e dos processos decisrios vindo das matrizes e, em outro extremo, est a localidade e a adaptao a cada contexto regional. As diferenas culturais, sociais, polticas e econmicas requerem diferentes formas de implantao e difuso dos sistemas produtivos, levando a um processo de hibridizao, segundo a denominao de Boyer et al. (1998). Conforme os autores, a difuso dos sistemas produtivos depende, para sua consolidao, de um conjunto de Aspectos Econmicos, Sociais e Histricos. Os mercados emergentes, como o brasileiro, so considerados atrativos em funo dos seguintes fatores: rpido crescimento do mercado de veculos, unidades de produo em localidades com custos mais baixos, crescimento acelerado das taxas de motorizao (LUNG, 2000) e privilegiados campos para novos experimentos organizacionais e trabalhistas (HUMPHREY;LECLER; SALERNO, 2000). As transformaes na base estrutural do Setor Automobilstico Brasileiro abrem um vasto campo de pesquisa, que envolvem novos modelos de produo. O grande nmero de fuses, aquisies, co-produo, consrcios, franchising, alianas estratgicas, contratos de longo prazo e joint ventures mostram o carter dinmico e complexo do Setor. Nos ltimos anos, diversos novos arranjos organizacionais foram implantados no Setor Automobilstico no Brasil, entre eles o Consrcio Modular e os Condomnios Industriais. Esses novos arranjos so caracterizados por um grau elevado de Terceirizao (outsourcing), contratos de longo prazo, acordos integrativos, co-produo de componentes, troca de ativos especcos, transferncia de informaes e suporte aos fornecedores. Os arranjos destacados modicam o padro de relacionamento das Montadoras com os Fornecedores de Autopeas. A mudana estratgica das Montadoras est tambm relacionada a uma maior racionalizao nas relaes com Fornecedores de Autopeas. As incertezas econmicas, tecnolgicas e de mercado levam ao estabelecimento de acordos cooperativos com os fornecedores (KNIGHT, 1998). Esse fato tem conferido aos fornecedores de primeiro nvel posies de status e conseqentemente novos papis a serem desempenhados na Cadeia de Fornecedores da Indstria Automobilstica Brasileira. Conforme destacado por Podolny (1994), as incertezas e falhas do mercado levam as organizaes a adotar uma orientao mais cooperativa, em busca de parcerias e relaes de longo prazo. Cada vez mais, os atores do Setor Automobilstico vm utilizando essa orientao, como um elemento facilitador das trocas e como
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um princpio para selecionar os parceiros exclusivos. Esse processo ser analisado no contexto da Indstria Automobilstica Brasileira. Existem duas conseqncias dessas mudanas para o Setor de Autopeas: 1- aumento signicativo das exigncias das Montadoras quanto qualidade, entregas just in time, global sourcing, follow sourcing, desenvolvimento de produtos, co-design, capacitao nanceira e tecnolgica (CARVALHO et al., 2000); 2- concentrao dos Fornecedores de Autopeas nas mos de grandes grupos internacionais e uma profunda desnacionalizao do Setor. A introduo dos novos arranjos produtivos Consrcio Modular e Condomnio Industrial colocaram o Setor Automobilstico Brasileiro no mapa da discusso de modelos industriais (SALERNO, 1997). Este fato evidenciado lembrando que a Indstria Automobilstica Brasileira est transformando-se em modelo para vrios pases, incluindo os mais industrializados, onde esto instaladas as matrizes das empresas que tm unidade no Pas (SILVA, 1998). 3 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Embora no exista na literatura um consenso a respeito de quando realmente surgiu o conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos, o fato que o mesmo cresceu muito em interesse nos ltimos anos. Sobre essa questo, Lummus e Voturka (1999) apresentam trs razes principais, as quais podem ser resumidas da seguinte forma: a) as empresas esto cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas e procurando fornecedores que possam lhes abastecer com componentes de alta qualidade e a um baixo preo; b) o crescimento da competio no contexto domstico e internacional; c) o entendimento de que a maximizao do desempenho de um elo da SC est distante de garantir a melhor performance da mesma. Autores Ramdas e Spekman (2000) e Lambert e Cooper (2000) tambm tecem interessantes comentrios acerca da SCM. Os primeiros lembram que aps a onda da Reengenharia de Processos e da Melhoria Contnua visando a melhoria de seus processos internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com seus parceiros nas Cadeias de Suprimentos onde atuam. Isso provocou uma mudana no foco da gesto de uma viso eminentemente interna, para uma perspectiva da empresa vista de forma estendida. Os segundos lembram que o desenvolvimento do tema na academia tem se dado em uma velocidade menor do que o avano de suas prticas no ambiente empresarial. Em outras palavras, a academia tem sido mais seguidora do que lder nesse desenvolvimento, existindo ainda uma relativa carncia de teoria e melhor estruturao do conhecimento na rea (PIRES, 2004). Em termos do que seria ento a SCM, a literatura na rea apresenta diversas denies que so praticamente complementares e concebidas sob a perspectiva e
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background de seus autores. Assim, a SCM pode ser considerada como uma rea contempornea no contexto da Gesto Empresarial e que tem mais de uma origem, ou seja, ela pode ser considerada como um ponto de convergncia na expanso de outras reas tradicionais no ambiente empresarial. Pires (2004) considera que a SCM tem pelo menos quatro vertentes e que hoje ela representa um pouco dos interesses e da atuao prossional dessas reas originais. Assim, a SCM pode ser vista como um ponto de convergncia na expanso principalmente das reas de Gesto da Produo, Logstica, Marketing e Compras. Em um trabalho relativamente recente tratando dessa questo da denio do que seria a SCM, Mentzer et al (2001) dividem as denies encontradas em trs categorias principais que so: a) SCM denida como uma losoa gerencial; b) SCM denida como um conjunto de atividades para implementar uma losoa gerencial; c) SCM denida como um conjunto de processos gerenciais. Neste texto utilizada a denio bsica feita por Pires (2004) que considera a SCM como um modelo gerencial contemporneo que busca obter sinergias atravs da integrao dos processos de negcios chaves ao longo da Cadeia de Suprimentos. O objetivo principal atender o consumidor nal e outros stakeholders da forma mais ecaz e eciente possvel, ou seja, com produtos e/ou servios de maior valor percebido pelo cliente nal e obtido atravs do menor custo possvel. Para viabilizar a obteno desses objetivos, praticamente todos os projetos na rea envolvem uma atuao em trs eixos bsicos de atuao, conforme ilustrado na Figura 1 e descrito sucintamente a seguir (PIRES, 2004):

Figura 1: Os Trs Eixos Bsicos de Atuao da SCM Fonte: Pires (2004)

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Os processos de negcios: contemplando os processos de negcios-chaves que devem ser executados efetivamente na Cadeia de Suprimentos. Representa o porqu da existncia e a nalidade principal da SCM; A infra-estrutura: contemplando a Tecnologia de Informao e Comunicao, as prticas, as iniciativas e os sistemas computacionais utilizados para se executar a SCM. Representam os meios atuais e inovadores que viabilizam a execuo dos processos de negcios-chaves na SCM; A organizao e as pessoas: contemplando a estrutura organizacional e a capacitao institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM. Representa as transformaes em termos de estrutura organizacional e de capacitao da empresa e de seus colaboradores para que o novo modelo gerencial possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado com sucesso.

Cabe lembrar que existe uma clara inter-relao entre essas trs dimenses, o que torna praticamente necessrio a atuao simultnea nas trs direes. Isso no signica, entretanto, que em determinado momento a SCM no possa ser conduzida com mais intensidade em uma ou duas das trs dimenses. O fundamental ento no perder a noo de interdependncia dessas dimenses. Tambm importante lembrar que em funo das particularidades dos produtos e dos mercados de atuao dos mesmos, algumas Cadeias de Suprimentos requerem um foco maior com relao a ecincia e outras no tocante a agilidade. Nesse ponto til tambm lembrar a classicao entre produtos funcionais e inovadores proposta por Fisher (1997). A agilidade sempre necessria em ambientes menos previsveis, onde a demanda mais voltil e a necessidade de variao de produtos alta, ou seja, nos chamados produtos inovadores. Por outro lado, a lgica da produo enxuta trabalha de forma mais eciente em ambientes de altos volumes, que apresentam demandas mais previsveis e com baixa variedade de produtos, isto , nos produtos funcionais (PIRES, 2004). Diversos estudos vm sendo desenvolvidos, no sentido de compreender, como a congurao da Cadeia de Suprimentos inuencia os processos e prticas de Fornecedores de Autopeas (ALVES FILHO et al., 2004). Essa pesquisa envolveu uma Montadora de Veculos e quatro Fornecedores de Autopeas. Esse desenho do estudo de campo permitiu compreender como as diferentes formas de congurao da Cadeia de Suprimentos inuenciam as formas de organizao da produo, as Medidas de Desempenho e as inovaes nos fornecedores estudados. O recorte da pesquisa est de acordo com o pressuposto que a competio se congura entre Cadeias de Suprimentos e no mais entre empresas isoladas (LAMBERT; COOPER, 2000; LUMMUS; VOTURKA, 1999; PIRES, 2004). O pressuposto acima destacado pressuposto justica o recorte emprico e terico da pesquisa.
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3.1 Gesto da Produo na Cadeia de Suprimentos A Gesto da Produo um processo que rompe ou necessita romper com os limites internos das organizaes para lidar com aspectos, variveis e outros atores externos (principalmente clientes e fornecedores), onde se insere o papel do SCM. A Gesto da Produo na Cadeia de Suprimentos envolve a denio das principais Estratgias de Produo das Montadoras que se reetem nas diversas camadas de Fornecedores. As Estratgias de Produo envolvem dimenses competitivas como: os custos de produo, a qualidade, a exibilidade de volume, a exibilidade de processo e a conabilidade de entrega. Busca-se compreender as exigncias e as demandas dos Fornecedores de primeira camada aos Fornecedores de segunda camada, entendidos como critrios qualicadores para consolidao do fornecimento. Busca-se tambm compreender os critrios de seleo dos Fornecedores de segunda camada, o que envolve preo, qualidade do produto, exibilidade de volume, variedade de produto, exibilidade para modicao do produto, capacidade de resolues de problemas, capacidade de desenvolvimento de produto, capacidade de desenvolvimento de processo, capacidade de produo, capacidade de fornecimento de mdulos/sistemas, tempo de entrega, conabilidade na entrega, exibilidade do prazo de entrega, entre outros aspectos. Outro conjunto de questes envolve as inovaes e Programas de Gesto implementados, incluindo as certicaes, a QFD, o desenvolvimento de fornecedores, a reduo de refugos, a reduo de custos, a reduo de setups, o kaizen, a reduo de lead time, a novos processos, a polivalncia no trabalho, a implantao de sistemas Just in time e MRP, a tecnologia de otimizao (OPT), o controle estatstico de processo (CEP), o projeto auxiliado por computador (CAD e CAM), a automao da inspeo de qualidade no nal da linha, a automao de embalagem e a montagem de pallets, o sistema informatizado de controle de estoque e de produo, o Sistema de Informao integrado com os clientes, entre outros aspectos. 3.1.1 Inovaes na Gesto da Cadeia de Suprimentos Atualmente a SCM tornou-se uma questo estratgica para as organizaes e seus gestores. Na dcada de 70, a preocupao dos prossionais da rea ainda se restringia s mudanas internas, para reduzir custos de estoque e distribuio (PIRES, 2004). J na dcada de 90, o SCM passou a assumir um papel estratgico ao integrar as funes de compras, desde a fonte de matria-prima, manufatura, vendas e distribuio aos consumidores nais. As Estratgias do Setor Automobilstico Mundial inuenciam diretamente as inovaes e as formas de Gesto da Cadeia. Algumas estratgias so simpli40
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caes de produtos, a reduo de plataformas, a modularizao, a hierarquizao de fornecedores, a reduo de custos, o follow sourcing, o global sourcing, os investimentos e a supercapacidade de produo, a reduo do nmero de fornecedores, entre outros aspectos. As questes referentes inovao na Gesto da Cadeia envolvem as estratgias de suprimentos, estabelecimento de parcerias e alianas, single sourcing, global sourcing, follow sourcing, mecanismos de sincronizao de estoques, relacionamento com o fornecedor, freqncia de contatos, troca de informaes, formas de resoluo de problemas, EDI, Tecnologia da Informao (mdulos do ERP, Intranet e aplicativos Internet, cdigos de barra, softwares para pedidos, Sistemas de Gesto de Estoque, softwares de roteirizao) formas de entrega (responsabilidade do fornecedor, da empresa), exigncias, Sistema Logstico adotado (milk run, entrega direta, consolidador logstico), pedidos aos Fornecedores (Just In Time, denio de kanbans, estoque mnimo), base denida de pedidos (diria, semanal e mensal), entre outras questes. 3.1.2 Medidas de Desempenho na Cadeia de Fornecedores As Medidas de Desempenho internas so insucientes para compreender a ecincia de uma cadeia produtiva. Como destacado por Pires (2004), toda a base conceitual sobre as Medidas de Desempenho foi construda a partir de empresas individuais, consideradas de forma isolada. Atualmente, a SCM necessita incorporar formas de medir o desempenho de uma cadeia produtiva, o que torna a tarefa muito mais complexa. Na Gesto da Produo, Pires (2004, p.223) coloca que desempenho pode ser denido como a informao sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permita avaliar e comparar com relao s metas, padres, resultados do passado e aos outros processos e produtos. Existe pouca literatura especca que trata das formas de Medidas de Desempenho na Cadeia de Fornecedores. Pires & Aravechia (2001) propem um Sistema de Medio de Desempenho que envolve quatro reas: satisfao do cliente/qualidade, tempo, custo e recursos/ativos. As questes referentes s Medidas de Desempenho do SCM citadas por Pires (2004) envolvem atendimento ao pedido, satisfao do cliente, qualidade do produto, lead time do atendimento ao pedido, custo do SC, tempo de uxo entre os desembolsos e receitas, volume de estoque, desempenho dos ativos. Outras questes apontadas por outros autores envolvem o tempo de desenvolvimento e lanamento de produtos, a obsolescncia, queixas de consumidores nais, itens danicados, tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, mtodo de entrada dos pedidos, tempo total do ciclo ao longo da SC, tempo total de uxo de caixa, mix de produtos e de servios, custos dos Sistemas de Informao, retorno sobre investimentos, desempenho das entregas, entregas sem defeito, habilidades para resolver problemas de qualidade, tempo de
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ciclo de compras, iniciativa de reduo de custo, custo de produo, utilizao da capacidade, efetividade do programa mestre de produo, tempo de ciclo de produo, nvel dos estoques de matria-prima em processos e de bens acabados, taxa de perdas durante o ciclo produtivo, lead time de entrega, nmero de entregas com problemas, custo total de distribuio, exibilidade no atendimento as necessidades dos clientes nvel de Satisfao dos Clientes, entre outros aspectos. 4 METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa de carter exploratrio e descritivo e realizado atravs de estudos de casos. Como mencionado, a pesquisa buscou estudar como a implantao do condomnio industrial inuenciou: 1) as formas de organizao da produo; 2) as Medidas de Desempenho e 3) as inovaes na Gesto de Suprimentos dos Fornecedores de Autopeas envolvidos. Essas so as variveis de pesquisa. Os casos estudados envolveram uma Montadora de Veculos, dois fornecedores de primeira camada (A e B) e dois fornecedores de segunda camada (C e D). A coleta de dados da pesquisa foi realizada atravs de entrevistas com prossionais das reas de Logstica, compras e produo nas empresas destacadas. A gura 2 ilustra o recorte e as empresas envolvidas na pesquisa.

Figura 2 Empresas Envolvidas na Pesquisa Fonte: Elaborado pelos autores O Fornecedor A um sistemista instalado dentro da planta da Montadora. As linhas tracejadas ilustram o elo da cadeia que tem um dos fornecedores de primeira
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camada participando do condomnio industrial. As linhas contnuas ilustram o elo da cadeia que utiliza formas tradicionais de fornecimento. Um aspecto vericado e explorado na pesquisa a diferena da natureza das relaes (conexes) da Montadora com um sistemista e da Montadora com um fornecedor tradicional. Esse fato gerou tipos de conexes distintas em uma mesma Cadeia de Suprimentos. Segundo Lambert, Cooper e Pagh (1998) existem quatro tipos de conexes: gerenciadas, monitoradas, no gerenciadas e indiretas. As conexes gerenciadas so aquelas que ocorrem quando a empresa central integra os processos com clientes e fornecedores atravs da colaborao. As conexes monitoradas surgem quando uma empresa central monitora e auditora os processos da Cadeia de Suprimentos. As conexes no gerenciadas ocorrem quando a empresa central no monitora os atores participantes pela presena da conana entre os atores. As conexes indiretas so aquelas que inuenciam indiretamente a empresa central sem que haja o relacionamento com o ator em questo. A classicao apresentada pelos autores ser til para diferenciar os tipos de relacionamentos encontrados entre as empresas da pesquisa. 5 CASOS ESTUDADOS 5.1 Montadora Em 1957 foi inaugurada a mais antiga Montadora do Pas, localizada na cidade de So Bernardo do Campo. Essa planta produtiva representa um dos cones da Indstria Automotiva e da Industrializao Brasileira. Essa planta hoje emprega 20.545 funcionrios (Montadora: 15 mil; Terceiros: 5.545) e mais de mil engenheiros no Centro de Engenharia. A capacidade de produo da planta de So Bernardo do Campo de 1.600 veculos/dia. No ano de 2002, a fbrica de So Bernardo foi reformulada para se tornar um Condomnio Industrial. Conforme explica Pires (2004) no Condomnio Industrial os Fornecedores esto instalados sicamente ao lado da Montadora para abastecer o sistema produtivo. Segundo dados da Automotive Business (2005) a empresa aplicou R$ 2 bilhes em uma estrutura com alto nvel de automatizao e modernidade. Solda a laser, ilhas robotizadas na armao, automatizao na linha de pintura, uso de palm tops para controle da produo em tempo real, montagem por sistema modular e transportadores de carrocerias que se adaptam altura do empregado so algumas melhorias e inovaes realizadas na nova planta. 5.2. Fornecedores de Autopeas - Fornecedor A: Como j mencionado, o Fornecedor A um sistemista instalado dentro da planta da Montadora. Essa planta uma joint venture com a Montadora
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(49% da Montadora e 51% do Grupo do Fornecedor A) a qual emprega 40 funcionrios. O Fornecedor A pertence a um Grupo Alemo que atua no Ramo Automobilstico, fornecendo peas e sistemas para carroceria, chassis e motores (sistemas powertrain). No Brasil o grupo tem 22 subsidirias e emprega em torno de 9 mil pessoas. - Fornecedor B: O Fornecedor B, pertence a um Grupo Alemo, desenvolve e produz fechaduras mecnicas e eletrnicas para a Indstria Automotiva. Mais de 200 designers trabalham na Alemanha, EUA e Coria desenvolvendo componentes para acesso aos carros e sistemas de imobilizao entrada passiva. No Brasil a planta se instalou no interior do Estado de So Paulo e fornece diretamente a Montadora em questo. - Fornecedor C: O Fornecedor C pertence a um Grupo Alemo que atua no Segmento Automobilstico, manufatura de tubos, Engenharia Mecnica e distribuio. No Ramo Automotivo a empresa desenvolve e produz mdulos completos, componentes para a carroceria, chassis e motores. Esse Fornecedor de Autopeas veio ao Brasil em 1999, em funo de um follow sourcing estabelecido com duas montadoras. - Fornecedor D: O Fornecedor D uma empresa nacional que fornece estampados e ferramentas de corte e repuxo ao Fornecedor B. Fornece tambm para outras empresas, em sua grande maioria, Fornecedores da Indstria Automobilstica. A empresa foi fundada em 1983 no interior do estado de So Paulo e hoje emprega 19 pessoas. 6. INOVAES E ORGANIZAO DA PRODUO NO CONDOMNIO INDUSTRIAL O condomnio industrial composto por oito empresas que fornecem de forma seqenciada e em tempo real para a Montadora. Esto instaladas no condomnio fornecedores de pneus, rodas, agregado de porta, chicotes, componentes de chassi, tanque de combustvel, escapamento, pedaleira, painis de instrumentos e revestimentos de portas. Os mdulos produzidos pelos Fornecedores/empresas so transportados e seqenciados conforme o Programa de Produo da Montadora. No incio das negociaes para montar o condomnio industrial, a Montadora solicitou aos fornecedores dois oramentos, um com a planta fora e outro com a planta dentro da rea da Montadora. Todo um estudo das necessidades foi feito pelos fornecedores e apresentado Montadora. Com isso o Fornecedor A conseguiu reduzir 15% do custo da pea para a Montadora por estar dentro do condomnio. O custo logstico e a sinergia entre o Fornecedor e a Montadora foram apontados como o principal motivo da reduo de custos. Outros benefcios so: energia, gua, restaurantes, prdios, segurana entre outros aspectos que so oferecidos pela Montadora.
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Mas o responsvel principal a logstica, pois se estivssemos fora eu teria que produzir, transportar para o caminho, descarregar, seqnciar as peas e entregar para a Montadora isso gera custos, conta o gerente do Fornecedor A. 6.1. Inovaes no Condomnio Industrial Algumas inovaes presentes no condomnio envolvem a utilizao de mdulos, entregas just in sequence, sistema kanban, EDI (eletronic data interchange), crossdocking, consolidador logstico, sistema Munilog, pokaiokes e a joint venture entre a Montadora e o Fornecedor A. Algumas dessas inovaes sero destacadas a seguir. O Fornecedor A produz de forma seqenciada. Quando o veculo sai da pintura ele ser necessariamente montado. A Montadora envia um sinal eletrnico (etiqueta) posicionado no incio da linha de produo dos sistemistas. Na etiqueta vem o nmero do carro, nmero seqencial e o modelo do mdulo que dever ser montado. O Fornecedor A copia a etiqueta e inicia a produo. A linha de produo vai avisando aos operrios, atravs de luzes (pokaiokes), as peas necessrias para a montagem daquele mdulo. No nal da linha cola-se a etiqueta da Montadora, seqenciam-se as peas que so enviadas para a linha de produo da Montadora. Todos os sistemistas so responsveis pelo seqnciamento. No relacionamento da Montadora com o Fornecedor B existem diversas questes interessantes. As entregas do Fornecedor B para a Montadora funcionam em um sistema milk run suportado pela Montadora. Na planta da Montadora, o Fornecedor B seqncia as peas para a linha de produo. O consolidador logstico entrega, descarrega, armazena, lana entradas e sadas, abastece e seqncia as peas para a linha de produo. A comunicao do Fornecedor B com a Montadora feita via EDI, onde se trocam informaes a respeito do Programa de Produo, tipo de pea, volumes, datas e avisos de embarque do fornecedor. A Montadora compra diretamente do Fornecedor C para ser entregue ao Fornecedor A. A reduo de impostos, a otimizao da Gesto da Demanda e o alto poder de barganha da Montadora explicam parcialmente o porqu que a Montadora optou em comprar diretamente do Fornecedor C. A troca de informaes tambm feita via EDI. A Montadora envia semanalmente uma mensagem via EDI com uma viso xa (congelada) de um ms e meio da demanda necessria e ainda at trs meses de previso. Quando a matria-prima sai da planta tambm enviado um aviso de embarque atravs do Sistema Munilog criado pela Montadora, utilizado para fazer a conrmao da coleta para o dia seguinte e gerenciar o Sistema Milk Run. A Montadora no tem qualquer relao com o Fornecedor D. Todos os contatos que so feitos com o Fornecedor D, so intermediados pelo Fornecedor B. Existem vrias razes que explicam a escolha do Fornecedor A para participar do condomnio. O gerente industrial do Fornecedor A destaca o know how como
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um aspecto importante. H uma parceria tecnolgica entre o grupo que pertence FA e a Montadora na Alemanha para fabricar mdulos similares ao do Brasil. Toda a tecnologia que o Fornecedor A emprega aqui no Brasil vem de um know how gerado na Alemanha juntamente com a Montadora pesquisada. Ento as relaes entre o Fornecedor A e a Montadora apresentam grande nvel de colaborao, alinhamento de objetivos e integrao de processos. 6.2. Planejamento do Produto, Produo e Abastecimento Existem trs macroprocessos na organizao da produo da Montadora, envolvendo o Sistema de Planejamento do Produto, planejamento da produo e o abastecimento da linha. As atividades de planejamento do produto iniciam-se por uma alterao de desenhos ou pelo novo design do veculo (novos ou alteraes de projetos existentes). Nessa fase existem diversas reunies e equipes para discutir o novo design ou as mudanas do projeto do veculo, como: tipo de peas, aspectos nanceiros, desenvolvimento de ferramentas e a qualicao dos fornecedores. Na fase inicial feito o desenvolvimento do produto e o planejamento da produo com os fornecedores-chave. No planejamento da produo a Montadora seleciona todos os Fornecedores. Para efeito da arquitetura de matrias-primas, os fornecedores tm uma visibilidade do programa de seis meses atravs dos releases. Com dez semanas para iniciar a produo ainda existe um perodo exvel (at a oitava semana) at ser congelado nas duas ltimas semanas. Os fornecedores tm acesso a estas fases para sugerir e introduzir mudanas no veculo. Passada esta fase existe a fase de planejamento de quantos carros sero produzidos (mensal, semanal e dirio). Toda a produo gerenciada pelo Sistema de Informaes de Fabricao (FIS) que armazena e coordena os pedidos das concessionrias e depois determina modelos, verses a serem produzidos. O sistema tambm envia os pedidos de peas aos fornecedores para o abastecimento da linha. O abastecimento da linha de produo dispe de diversas inovaes. A Montadora conta com cerca de 400 fornecedores externos. Para o abastecimento da linha, a planta opera com o sistema milk run e kanban com os fornecedores externos. Um consolidador logstico foi contratado para coletar matrias-primas para abastecer a linha de produo da planta. O sistema kanban aplicado para peas grandes e caras. Ambos Sistemas milk run e kanban reduzem custos logsticos e de estocagem, alm de reduzir o nmero de caminhes circulando dentro da fbrica. O EDI (Exchange Data Interchange) est sendo implantado com alguns fornecedores (caso dos Fornecedores B e C) e outros via Internet. Depois desta fase h uma operao de abastecimento que tem que ser pensada a partir do ponto de uso (embalagem, ergonomia, transporte, uxo de abastecimento, peso, armazm, instalao, Sistema de Informao, tipo de veculo, controle de FIFO e LIFO) para evitar armazenagens desnecessrias. A planta possui 22 armazns para
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disponibilizar a matria-prima no momento da Montagem. A colocao de material no ponto de uso recebe, na literatura, a denominao de cross-docking (PIRES, 2004). 7. MEDIDAS DE DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS No foi encontrada uma sistemtica nica para tratar as Medidas de Desempenho da Cadeia de Suprimentos. A prpria Montadora tem um sistema interno que inclui algumas Medidas da Cadeia de Suprimentos. O que pode ser observado que as empresas tm sistemas internos de Medidas de Desempenho que se desdobram para a Cadeia de Suprimentos. A Montadora mede indicadores de desempenho atravs dos KPIs (Key Performance Indicators) que abrangem todas as reas internas da empresa, desde departamentos at pessoas. Os critrios partem de objetivos corporativos de maior valor agregado, para reas especcas, at os setores individuais, diretorias, departamentos e manufatura. Os critrios de desempenho so sinalizados por cores verde, amarelo e vermelho com limites de controle bem denidos. Quem consolida esses nmeros a rea de Finanas (controler) que dispara os resultados dos indicadores, no s nanceiros, mas tambm de outras reas. Algumas Medidas de Desempenho da Logstica se desdobram at aos Fornecedores. Uma das Medidas de Desempenho da Logstica o clipple que mede a quantidade de unidades faltantes e pode indicar questes referentes Cadeia de Suprimentos este indica que o carro est faltando algumas peas e aqui se mede falhas de toda a Cadeia de Suprimentos como coloca um dos gerentes de Logstica da Montadora. Indiretamente os KPIs acabam reetindo nos fornecedores. Os reexos dos KPIs nos sistemistas so discutidos por executivos atravs de reunies dirias onde so decidas as aes preventivas e corretivas. A Logstica tem dez blocos de indicadores: porcentagem de produo perdida, bill of material, volumes de rejeitos, clipple (no de unidades faltantes/ veculos incompletos), nveis de inventrios, entregas de peas de reposio, overtime (pagamento de pessoal direto ou mensalista), custo logstico (compra de insumos), overhead e volume e delidade do inventrio. Esse um quadro especco para a Logstica. Cada rea da empresa tem essa mesma cobertura atravs desse sistema. Cada um dos encarregados e funcionrios tem sua folha de KPI e critrios que agreguem valor naquela rea. Segundo os entrevistados da Montadora, os fornecedores so avaliados constantemente e por pelo menos trs grandes critrios de desempenho: a) Logstica aspectos operacionais (embalagem, tipo de entrega, inovaes, novos sistemas, e principalmente a delidade de atendimento ao programa); b) Engenharia potencial de desenvolvimento (software, conhecimento tcnico); c) Qualidade sistema que garanta a qualidade de processo (processo interno, meios de controle, aferio de ferramental, manuteno).
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Para os novos projetos, compras indicam os Fornecedores aptos para o fornecimento. Na escolha dos fornecedores busca-se o melhor preo, onde trs fornecedores so selecionados e a proposta submetida para as outras reas. A qualidade pode vetar dizendo que o fornecer ruim. Caso uma rea vete um fornecedor esse ter que ter um Plano de Ao muito eciente. A Montadora tambm dispe de um Sistema de Avaliao de Fornecedores feito de forma multifuncional entre Logstica, Engenharia, Qualidade, Finanas e Comercial. Os Fruns de Denio de Fornecedores tambm so feitos de forma multifuncional. Ambos Sistemas funcionam de certa forma como Sistemas de Medidas de Desempenho dos Fornecedores Externos. Os Fornecedores tambm dispem de Sistemas de Medidas de Desempenho Internos que se desdobram em Medidas Externas. O Fornecedor A tem diversas Medidas de Desempenho, como: vendas fsicas, reclamaes do cliente, falhas de campo, parada de linha do cliente, tempo mdio de falhas, controle de desperdcio e refugo, material bloqueado pelos fornecedores, auditoria do produto e controle de manuteno. Os critrios diretamente relacionados Cadeia de Suprimentos da Montadora so reclamaes do cliente e parada de linha do cliente. Segundo o entrevistado, o Fornecedor A tem Medidas de Desempenho Internas muito mais rigorosas do que as Medidas de Desempenho utilizadas pela Montadora para medir o desempenho dos fornecedores. A Montadora controla mesmo a parada de linha e a qualidade do Fornecedor A. O Fornecedor B tambm tem diversas Medidas de Desempenho Internas como: desempenho de entregas, defeitos, relacionamento com o cliente, faturamento, custo da mo-de-obra, volume de vendas, giro de inventrios, percentual de compras sobre o faturamento, custo da no conformidade, qualidade, pontualidade, acuracidade, exibilidade, defeitos, produtividade, perda de matria-prima e ecincia. Esses critrios geram Informaes do Desempenho da Logstica, Qualidade e Finanas. Entretanto os entrevistados colocaram que a Montadora controla, prioritariamente, a qualidade e o desempenho das entregas (pontualidade, exibilidade, transporte, embalagem, atendimento e acuracidade). Da mesma forma, o Fornecedor C avaliado pela Montadora em questes de qualidade e desempenho das entregas. Semestralmente, o Fornecedor C recebe uma avaliao da Montadora informando a performance de entrega. A qualidade recebe mensalmente uma avaliao (ndice de PPM). As Medidas de Desempenho so mais intensas em qualidade e logstica, pois a engenharia foi avaliada no incio do projeto. 8 CONSIDERAES FINAIS Com a implantao do Condomnio Industrial houve uma grande modicao no relacionamento da Montadora com os Fornecedores de Autopeas, principalmente
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com os sistemistas. Conforme colocado por Doran (2004) no Sistema Modular h uma transferncia do valor adicionado da Montadora para os fornecedores de primeira camada, principalmente os modulistas. Morris, Donnelly e Donnelly (2004) apontam que no Sistema Modular h o desenvolvimento mtuo entre Montadora e fornecedores em aceitar os mtodos de trabalho, procedimentos padro, regras, documentos e mtodos de comunicao. Essa caracterstica torna o sistema mais interativo do que impositivo em outras palavras modularizao no se refere apenas tecnologia e sim relacionamentos organizacionais e sociais entre as rmas (MORRIS, DONNELLY; DONNELLY, 2004, p. 130). A simplicao do Sistema de Abastecimento foi uma questo apontada pelos entrevistados da Montadora. Conforme coloca um dos gerentes de Logstica da Montadora se no tivssemos os sistemas talvez no teramos 25 mil itens e sim 40 mil itens para gerenciar, ento o sistemista administra uma parcela muito grande de itens com alto valor agregado. The Modular Approach utilizada no modelo Smart da Mercedes-Benz. Enquanto um carro tpico da Mercedes-Benz necessita de 100 fornecedores o modelo Smart emprega 25 fornecedores modulistas. Os benefcios para a Montadora so diminuir ricos, investimentos e custos, coloca Doran (2004). Para os modulistas h um aumento de responsabilidades e elevado grau de envolvimento para desenvolver produtos e processos. Pires (1998) acrescenta a oportunidade do fornecedor desenvolver novas competncias ao tornar-se um modulista como ocorreu com fornecedores do Consrcio Modular. O elo com maior agregao de valor (Fornecedor A e C) apresenta mais inovaes e maior volume e Qualidade de Medidas de Desempenho. necessrio considerar que os itens fornecidos pelo Fornecedor A so sistemas de alto valor para a Montadora e apresentam caractersticas de segurana aos veculos. O Fornecedor A est sicamente ao lado da Montadora e apresenta elevados nveis de ecincia, conforme levantado nas entrevistas. Toda a parte de desenvolvimento de produtos, processos, produo e abastecimento so feitos de forma integrada entre o Fornecedor A e a Montadora. Est de acordo com Doran (2004) que destaca haver uma grande transferncia do valor adicionado da Montadora para os modulistas, os quais necessitam possuir uma cultura para a qualidade, fornecer itens a baixo custo, possuir capacibilidade em pesquisa e desenvolvimento, conquistar presena global e capacidade de desenvolver solues modulares para as montadoras. A joint venture estabelecida entre o Fornecedor A e a Montadora mostra como o sistemista ocupa uma posio privilegiada na estrutura da Cadeia. Conforme colocado por Pires (2004), as joint ventures envolvem a participao mtua no processo. O entrevistado apontou a integrao, reduo de custos e os facilitadores coletivos so as principais razes de estar no condomnio. Com isso o Fornecedor A tem acesso aos recursos, informaes e sistemas que outros fornecedores no tm. Dessa
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forma, a Montadora consolidou a base de fornecedores em um nmero reduzido de parceiros. Conforme apresentado por Pires (1998) a planta de Resende have moved form the local-multiple to the local sole position. Similarmente, a planta de So Bernardo tambm est passando pela mesma recongurao, isto , passando de fornecedores mltiplos para fornecedores nicos. Entretanto, os sistemistas tm que apresentar elevados nveis de desempenho, pois se o sistemista deixar a linha parar, a conta muito alta (carros perdidos). Ento, o Fornecedor A investiu muito em manuteno, reunies dirias e diversas Medidas de Desempenho para garantir o fornecimento Montadora. Conforme coloca um dos gerentes de Logstica da Montadora muito mais fcil medir as questes de desempenho com os sistemistas, eles nos causam innitamente menos problemas. At mesmo porque nos olhamos mais isto, por eles estarem na planta. s vezes muito mais trabalhoso cuidarmos do parafuso do porta-luvas do que do sistemista. Considerando os tipos de conexes apresentadas por Lambert, Cooper e Pagh (1998), as relaes entre o Fornecedor A e a Montadora tem alto grau de monitoramento. Como colocado pelo gerente do Fornecedor A, diariamente lderes da linha de produo, vo at a linha da Montadora para saber se h algum problema. essas relaes do muito resultado [...] essa a vantagem de estar aqui dentro [...] nosso funcionrio pergunta diretamente para a pessoa que pega nosso mdulo, ento essa comunicao muito grande. As conexes com o Fornecedor A so gerenciadas e altamente monitoradas pela Montadora. As relaes da Montadora com o Fornecedor B e C tm uma certa similariedade e tambm so monitoradas. Agora o Fornecedor D somente monitorado pelo Fornecedor B. Isso torna o elo contnuo (gura 1) da Cadeia relativamente com menor coordenao, monitoramento e cooperao que o elo tracejado. Est de acordo com Mchung, Humphreys e Mclvor (2003) que destacam que a cooperao ser mais intensa quanto maior for a participao do custo do produto fornecido no produto nal. O relacionamento entre a Montadora e os Fornecedores B e D apresentam caractersticas de relaes meramente comerciais, com elevado grau de exigncia da Montadora. importante enfatizar que a Montadora no tem qualquer relao com o Fornecedor D. Esse fato torna a Gesto da Demanda menos eciente. Essa pesquisa contribui em mostrar como elos estratgicos da Cadeia de Suprimentos (Fornecedor A e C) recebem maior investimento em inovaes e monitoramento. Esse fato mostra que as relaes tradicionais de relacionamento so limitadas em gerar ganhos coletivos. As parcerias e a cooperao mostram-se como elementos importantes na congurao e formatao das Cadeias de Suprimentos. Relaes dessa natureza implicam em ganhos coletivos aos atores que tm posio de destaque na estrutura da Cadeia. Uma questo observada que quanto maior o valor estratgico e a especicidade do ativo do item fornecido maiores sero as pos50
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sibilidades de ampliar as parcerias em busca de ganhos mtuos. Ao mesmo tempo, os Fornecedores de Autopeas passam a assumir maiores responsabilidades e as Montadoras grandes exigncias.

SUPPLY CHAIN IN BRAZILIAN AUTOMOBILE INDUSTRY: PRODUCTION ORGANIZATION, PERFORMANCE AND INNOVATIONS Abstract This Paper presents the main results of a recent research on Supply Chain Management within the Brazilian Automotive Industry. The research aimed to study how the different forms of conguration of the Automakers Supply Chain inuence the organization forms of production, the performance measures and the innovations in the Supply Chain Management. The research involves an automaker, two rst tier suppliers and two second tier suppliers and it has been conducted through interviews with executives of those companies involved with the logistics, purchases and production areas. The study shows mainly that the recent structural changes within the Brazilian Automotive Industry have implicated directly in the coordination forms and innovations in the Supply Chain Management. Keywords: Supply Chain Management. Production Organization. Performance Measuring, Automotive Industry.

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