UNIDAD III

ORGANIZACIN

3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada organizacin. Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo", qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en esta unidad se estudiar a la organizacin como un proceso o etapa de la administracin. Desde el anterior punto de vista, la organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las definiciones ms reconocidas. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Elementos del concepto Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores: 1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. 4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
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de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

IMPORTANCIA Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace mas de 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea
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el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. 9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

3.2 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

Las etapas de organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin. Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto en seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las tcnicas organizacionales, es con fines meramente didcticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensin. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar qu tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando.
Divisin del trabajo Jerarquizacin

ORGANIZACION

Departamentalizacin

Descripcin de funciones Coordinacin

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
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Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa u organismo por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con precisin (Ejem. El organigrama de los tres niveles de gobierno en Mxico). Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. A. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas funcionales agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas. 1. 2. 3. 4. B. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

FINANZAS

CONTABILIDAD

TESORERIA

PRESUPUESTOS

2. Por productos. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.

PRODUCCION

FARMACEUTICOS S

AGROQUIMICOS

COLORANTES

3. Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

VENTAS NACIONALES

NORTE

BAJIO

SURESTE

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.
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ROPA DE VESTIR

CABALLEROS

DAMAS

JUNIORS

5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin por equipos. La divisin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso como: fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalizacin por procesos.
PRODUCCION TORNILLERIA

CORTE DE MATS.

TORNEADO

FRESADO Y PULIDO

6. Secuencia. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo. Cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.
CLIENTES NACIONALES

CLIENTES A-G

CLIENTES H-P

CLIENTES Q-Z

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de descripcin de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades. (Ir a pg. 17, 82 y 85 del manual de organizacin del ITCG). Coordinacin (Coordinar: Disponer cosas metdicamente) La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organizacin de un equipo de ftbol: de nada servir contar con magnficos jugadores especialistas en su rea, y el habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

3.3 TIPOS DE ORGANIZACIN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etctera. Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se trasmiten ntegramente por una sola lnea.
GERENTE GENERAL

AUTORIDAD
SUPERVISORES

RESPONSABILIDAD

OBREROS

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos. Ntese que cuando el director quiera trasmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros. Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro y sencillo. d) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: a) Es rgida e inflexible. b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina tras tornos.
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c) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick W. Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre especialistas, uno por cada actividad principal, y que todos tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.
SUPERINTENDENTE

PRODUCCION

CALIDAD

MANTENIMIENTO

OBREROS

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Ventajas: d) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: a) Con frecuencia existe duplicidad de mando. b) Existe indisciplina. c) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. d) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. e) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes y se presenta continuamente comunicacin informal. f) Se da atraso de actividades.
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Organizacin lineo-funcional
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva: a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial (Cadena de mando). b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.
GERENTE GRAL.

GTE. DE PRODUCCION

GTE. DE REC. HUM.

GTE. DE MARKETING

MATS. PRIMAS

PROD. TERMIN.

RECLUT. SELEC.

DPTO. DE NOM.

DPTO. VENTAS

DPTO. PUBLIC.

Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: la gerencia de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan, ventas y publicidad.

Organizacin estaf
La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad estaf o tcnica se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

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GERENTE GRAL. Asesor Jurdico

GTE. DE PRODUCCION

GTE. DE REC. HUM.

GTE. DE MARKETING

MATS. PRIMAS

PROD. TERMIN.

RECLUT. SELEC.

DPTO. DE NOM.

DPTO. VENTAS

DPTO. PUBLIC.

Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf. Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por comits (Comit: grupo de personas encargadas para un asunto)

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se com prometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.
GERENTE GRAL. Comit de mercado externo Comit de siniestros

GTE. DE PRODUCCION

GTE. DE REC. HUM.

GTE. DE MARKETING

MATS. PRIMAS

PROD. TERMIN.

RECLUT. SELEC.

DPTO. DE NOM.

DPTO. VENTAS

DPTO. PUBLIC. 12

Ventajas:
a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona. c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas: a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos. Un ejemplo de organizacin matricial aparece en la figura, donde existe un Director de Ingeniera el cual tiene bajo su mando a 4 diferentes campos, los cuales a su vez tambin estn subordinados a los gerentes de los proyectos A y B. Este tipo de organizacin se utiliza en grandes y complejas organizaciones que desarrollan peridicamente proyectos especiales, como los grandes fabricantes de autos, la NASA, etc.

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Director de Ingeniera

Ing. Electrnica Gte. Del proyecto A

Ing. Mecnica

Ing. Elctrica

Ing. Hidrulica

Gte. Del proyecto B

Ventajas: a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: a) Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de proyecto. c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

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3.4 TCNICAS DE ORGANIZACIN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Existen tres formas de representar los organigramas: 1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo (fig. A). 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha (fig. B). 3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia (fig. C). 4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical (fig. D).
Director de Ingeniera

FIG. A

Electrnica

Mecnica

Elctrica

Hidrulica

Tcnicos

Tcnicos

Tcnicos

Tcnicos

Electrnica

Tcnicos

FIG. B
Director de Ingeniera

Mecnica

Tcnicos

Elctrica

Tcnicos

Hidrulica

Tcnicos

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Tcnicos

Tcnicos

Electrnica

Mecnica

FIG. C
Director de Ingeniera

Elctrica

Hidrulica

Tcnicos

Tcnicos

Director de Ingeniera

FIG. D
Electronic Tcnicos

Mecnica Elctrica

Tcnicos

Tcnicos

Hidrulica

Tcnicos

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Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: a) b) c) d) e) f) g) h) De organizacin. Departamentales. De bienvenida. De polticas. De procedimientos. De contenido mltiple. De tcnicas. De puesto.

Son de gran utilidad ya que: Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia. Manuales de organizacin (ver manual de organizacin de los ITS) Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la organizacin. Declaracin de funciones. Glosario de trminos utilizados. Contienen: Objetivos generales de la organizacin. Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de reas o departamentos, y puestos. Procedimientos de organizacin. Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de organizacin. Descripcin de puestos. Descripcin de actividades. Introduccin y objetivos del manual Historia de la empresa.

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