Descargar versos desafos, que plantea un contexto econmico, poltico y social, cada vez msdo por una fase

de post globalizacin, que ha trado como consecuencia el cioculturales, principalmente en los mbitos ideolgicos, tecnolgicos ygencias tienden a ser cada vez ms complejas, y por lo tanto,o actores principales a nivel regional y nacional, para ira un momento crucial, donde las estrategias de trabajo en nuestraales que hemos trabajado por el desarrollouamente, en esta sociedad del conocimiento que exigeueva direccin de CUNORI. Por tanto, las lneas de trabajo, principios universitarios, y normasa po r Re al Cdu la de l 31 de en ero d e 16 76. En i n i n f l u y e n e l iones de la universidad, en la proyeccin a la sociedad.uccin Agrcola y tcnico en Produccinrollo, con una alianza estratgica con Visin Mundial Guatemala.dico y Cirujano. GRUPO INNOVACION UNIVERSITARIAPLAN DE TRABAJO 2 1.2. Estructura organizacional:1.2.1 Consejo Directivo: La e st ru ctu ra o rgan izacio na l de l CUNORI, est regulada por el Reglamento General de CentrosUniversitarios.De a cue rdo con d icho Re glamen to, la aut orid ad m xima de l CUNORI es e l Consejo Direct ivo , e l cua le st inte gra do po r el Directo r, qu ie n lo p re side, dos rep re sen tan tes de lo s p rof eso re s t it ulares, do s representantes estudiantiles y un representante de los egresados a nivel de licenciatura. 1.2.2 Administracin funcional: La administracin del Centro, est a cargo del Director, y c u e n t a c o n l a s s i g u i e n t e s u n i d a d e s d e apoyo administrativo:a) Secretarab) Tesorerac) Guardalmacn,d) Biblioteca ye) Servicios Generales. 1.2.3 Organizacin acadmica :Cent ro , se encuen tra d irigido po r la Coo rd ina cin Acadm ica, la c ua l e st inte grada po r: e l C o o r d i n a d o r A c a d m i c o , qu ie n la preside , y lo s Co ordinado re s de Ca rre ra . En ese orden, estorganizado en carreras, donde se agrupan los profesores de acuerdo con su especialidad y los planesde estudios.Actualmente en lo acadmico, se integra con las carreras siguientes:A nivel de licenciatura a) Ingeniera en Gestin Ambiental; b) Ingeniera Agrcola en Sistemas de Produccin; c) Ingeniera Civil ; d)

Ingeniera en Ciencias y Sistemas; e) Zootecnia; f) Auditora, g) Administracin de Empresas; h) Medicina; i) Ciencias Jurdicas y Sociales; j) Ingeniera en Administracin de Tierras; k) Ciencias de la Comunicacin; l) Pedagoga y Administracin Educativa.De los proyectos acadmicos anteriores, surgen en algunos de ellos a nivel de pregrado, las carrerassiguientes: a) Periodismo Profesional b) Locucin Profesional; c) Auditor Tcnico d) Tcnico en Administracin de Empresas e) Tcnico en Agrimensura f) Profesorado en Pedagoga y Administracin Educativa; g)

Profesorado en Enseanza Media en ciencias naturales con orientacin ambiental;Po r a pa rt e e xisten ot ro s e nte s con cara cte rst icas ad hocr t ica s, dep end ie nte s d e la Coord ina cinA cad mica , y en alguno s ca so s de l Con se jo Directivo , en t re e llo s, com ision es de: I n ve st igacin ,Coo rd ina do ras de P r cticas y Ejercicio Profesional Supervisado, Coordinadoras de Trabajo d e G radua cin , de E xte nsin y S ervicio. L a d e s c r i p c i n a n t e r i o r , corresponde a una visin global de la organizacin del C e n t r o Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Sin embargo, es GRUPO INNOVACION UNIVERSITARIAPLAN DE TRABAJO 3importante indicar, que en algunos casos las unidades mencionadas, estn subdivididas. 1.3 Caracterizacin de la estructura organizacional : 1.3.1 Partes de la Organizacin La s cin co pa rtes comun es a tod as o la ma yo ra de las o rga niza cione s del t rab ajo que e xisten e n la sociedad son : el nivel operativo, la cima estratgica, la lnea media, la tecnoestructura y el apoyo. Cima estratgica: La cima estratgica, est constituida por el Consejo Directivo, a quien corresponde dirigir yadministrar al CUNORI, ap ro ba r n orm at ivos, plane s de e stud io s; def in ir po lt icas y p lanes de desarrollo ; y ot ra s f uncione s p rop ia s de ese nive l, con side rando qu e e s resp onsab le de lao rgan iza cin globa l. En esta parte ub icamo s la f igu ra de l Dire ct o r, qu ien e s e l re spo nsa ble d ire ctod e la e je cu cin d e lo s p lan es y p ro grama s; y re p rese ntan te de la m isma . Nivel operativo: El trabajo sustantivo del centro est a cargo de los profesores titulares, interinos y asistentes. A e l l o s les corresponde la formacin de los futuros profesionales u n i v e r s i t a r i o s , l a i n v e s t i g a c i n de los problemas regionales, la extensin y el servicio, que en s constituye su misin. Lnea media: En este n ivel encon tramos a lo s ge ren tes aca dmico s. qu e t iene n la re spon sab ilidad d e vin cu la r la s d i r e c t r i c e s e m a n a d a s d e l C o n s e j o Directivo y los docentes. Esta funcin es realizada por e l Coo rd in ado r A cadm ico y lo s Coo rd ina do res de Ca rre ra . Tecnoestructura: Esta parte est conformada por: Coordinacin Acadmica, c o m o c u e r p o c o l e g i a d o , l a s c o m i s i o n e s de investigacin, Extensin y Servicio. Organismos Coordinadores de Prcticas, OrganismosCoordinadores de Trabajos de Graduacin y otros.A las de pende ncia s mencionada s le s co rrespond e p lan if ica r y d isea r el

ma rco de t raba jo d e losd if e ren tes p ro gramas de la Un ive rsida d, e spe cia lmente en cuan to a : do cen cia, in vest igacin ,e xten sin y servicio, y adiestramiento. Es importante mencionar, que las labores del profesoru n i v e r s i t a r i o , i n c l u y e a d e m s d e l a docencia directa, la investigacin, extensin y servicio, e n calidad de responsables inmediatos de la ejecucin de dichos programas. Apoyo: E l ap o yo lo gst ico le co rresp onde a lo s siguiente s en tes: Se cret a ra, A gencia de Teso re ra, G u a r d a l m a c n , Biblioteca, Control Acadmico, y Servicios Generales. 1.3.2 Flujos de trabajo: Lo s d if ere nte s compo nent es de la o rga niza cin de l CUNO RI, f uncio nan a t ra vs de los d ive rso s mecanismos que los unen para desarrollar el trabajo y cumplimiento de los propsitos que ellapersigue.S i n e m b a r g o , n o s e p u e d e i d e n t i f i c a r u n s o l o mecanismo o flujo de trabajo a r m o n i z a d o . Pr ct icamente pe rsisten e l f lu jo f orm al de au to ri da d rep re sent ado po r el ma pa o rga niza ciona l, qued escribe la divisin de l t ra ba jo; lo s f lu jo s de a ct ividad re gu la da, a t ra vs de inst ru ct ivos, en lo referente a la parte puramente administrativa y administrativo-acadmica.Po r o tro lado, po demos u bica r f lu jo s d e comun ica cin inf o rmal de t raba jo, p rin cipa lment e e n e l sector docente, por su especializacin y por su ubicacin en el nivel operativo de la misma.Adem s, pued en ub ica rse f lu jo s de p ro ce so s d eciso rios ad h oc, e spe cia lmen te con la conf orm acin de grup os d e t raba jo y cue rpo s co le giados, inte grados pa ra re so lve r o e nfren ta r p ro blemas especficos de la organizacin. GRUPO INNOVACION UNIVERSITARIAPLAN DE TRABAJO 4 1.3.3 Configuracin organizacional: Tal y como nos refiere la teora del anlisis y diseo organizacional, en el CUNORI por su naturaleza, nopu ede iden t if icarse p le namen te en a lgu na de las conf iguracion es de scrit as po r e lla, en ese o rd en, se p r e s e n t a n rasgos de las cinco configuraciones descr itas por Mintzberg: e s t r u c t u r a s i m p l e , burocracia mecnica, burocracia profesional, forma divisional y adhocracia.En cu anto a lo s pa rme t ros de diseo , e s n orm al en con t ra r esp ecia lmen te en el t raba jo de campo q u e s e r e a l i z a e n la finca y granja experimentale s, poca especializacin; en el n i v e l adm in ist rat ivo , e spe cia liza cin ve rtica l: en la pa rt e d ocente, qu e e s d onde se ocupa e l ma yo r porcentaje de personal, especializacin horizontal.No o bstant e, la comp le jida d organ iza cional de l Cen t ro, t ie nde a p re valece r l a conf igu racin ,bu ro crt ica p rof esio na l, con side ran do qu e las d imen sione s qu e p re va le cen son: la e sta nda riza cinde dest re zas p or la e spe cia liza cin de su n cleo op erat ivo: po co con t ro l y f o rma lizacin en el mbitodo cen te: as como o t ros f a cto res qu e cont ri bu yen a ca ra ct eriza rla e n e se patrn,

sin pe rde r de vista , que en realidad se trata de una organizacin, ms bien, hbrida. 1.4 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: La situacin actual del CUNORI de la Universidad de San C a r l o s d e G u a t e m a l a , c o m o u n s i s t e m a social altamente complejo, se encuentra determinada por diversidad de factores internos y externosque le afectan y que interrelacionados conforman el ambiente en el cual interacta como agentesocial, tanto en el contexto regional y nacional, como en su propia dinmica.P a r a d e t e c t a r l o s f a c t o r e s e n d g e n o s y e x g e n o s q u e l o a f e c t a n o p u e d e n a f e c t a r , i d e n t i f i c a r sus cau sas y o rgene s, se de cid i ut iliza r una meto do lo ga pa rticipa tiva, en la cu al int ervin ie ron :e s t u d i a n t e s , p e r s o n a l a d m i n i s t r a t i v o y docente, que comparten valores, creencias y smbolos de laa gru p a ci n .En p rim e ra in sta n cia , a n te la cris is d e valores que se manifiesta en la sociedad, de la cual no e s a jen a la inst itucin, po r cu anto , e s un ref l e jo de la m isma , se in ici a t ra v s de la p art icipa cin y c o n s e n s o a d e t e r m i n a r l o s valores, en que deba fundamentarse su nueva misin. En s e g u n d a , s e emp le como in st rumen to la mat riz cono cida como FO DA (TOW S), se va cia ron en st a, siemp re sob re la b ase del con sen so y p art icipa cin, a qu ello s f acto res que se con side ra ron e ran su s:fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, pero sin substraerse, de la problemtica global dela Universidad de San Carlos de Guatemala.U n a vez identificados dichos factores, se p r o c e d i a u n a n l i s i s d e l o s f a v o r a b l e s y desfavorables, empleando para ello, el mtodo conocido como de las 7S de Mckinsey, que permitisistematizar la problemtica.Tod o e llo y lue go de a na liza r: la cond icin actua l, su s ca usa s, sus ef e cto s y compa ra rl a con lo scrite rio s de est ilo ge re ncia l, hizo po sib le def in ir el plan team iento e st ra t gico qu e pe rm it ir de sde la perspectiva de la agrupacin, solucionar la mayor parte de los problemas y promover el desarrollo futuro del Centro Universitario de Oriente. 1.4.1 Fortalezas: A continuacin se exponen las fortalezas del CUNORI, que a juicio de los p a r t i c i p a n t e s , re su ltaron se r las a ct ividade s, sit uacione s o valo res que la e nt idad t iene pa ra a lcan za r su s ob je tivo s ym isin , que tam bin le pe rm it ir so lidif ica rse y c ompe t ir en la f orma cin de p rof esion ales, y que a su vez le servirn, para contrarrestar sus debilidades y las amenazas:a) Personal calificado de tiempo completo,b) Personal especializado a nivel de maestras y doctorados,c) Credibilidad en los sectores populares,d) Desconcentracin de los programas acadmico,e)

Infraestructura propia, residencia universitaria,f) Unidades productivas en propiedad, GRUPO INNOVACION UNIVERSITARIAPLAN DE TRABAJO 5g) Iniciativas de cambio,h) Presupuesto mnimo garantizado,i) Alianzas estratgicas con otras instituciones, j) Equipamiento para prcticas de laboratorio,k) Equipo de cmputo moderno 1.4.2 Debilidades: Las debilidades comprenden aquellas situaciones, eventos o actividades que la entidad y que desde elpun to d e vist a o rgan iza ciona l y adm in ist ra tivo, af ectan su de sen vo lvim ien to, dan do como re su ltad o ineficiencia e ineficacia, entre ellas el grupo de trabajo, detect las siguientes: a) Clima organizacional desagradable, b) Ausencia de una cultura organizacional, c) Subutilizacin de personal especializado en el exterior, d) Mayora de personal interino y a tiempo parcial e) Desequilibrio en la carga de trabajo, tanto entre los miembros d e l p e r s o n a l a d m i n i s t r a t i v o , como en el docente, f) Escaso presupuesto para funcionar,g) Normativa obsoleta, que obstaculiza la fluidez de las tareas y agilidad en la toma de decisiones administrativas y acadmicas,h) Escalafn vertical.i) Centralizacin en la toma de decisiones administrativas. j) Desmotivacin del personal,k) Falta de planificacin sistemtica y participativa,l) Falta de comun ica cin ent re la cima estrat gica y el

n ive l ope ra tivo y a su ve z en tre lasd if e rent es un idades adm in ist ra tivo -a cadm icas, que imposibilit an u n t ra ba jo in te grad o, m) Au sen cia de med ios que d ivu lguen y p romo cione n lo s pro grama s del CUNO RI, n) Co nf licto en t re las conf igu racio nes organ iza ciona les adm in ist ra tiva s y a cadm icas. ) Escasa investigacin y extensin por parte del personal docente.o) Alto grado de desercin estudiantil y repeticin de cursos.p) Planes acadmicos no actualizados,q) Carencia de material bibliogrfico actualizado,r) Bajo nmero de graduados,s) Escasa capacitacin al personal administrativo y docente.t) I ncump lim ien to de ta rea s y ho ra rio s a signado s, pe rsona l adm in ist ra tivo y docente,u) po r pa rte del

Ho ra rio s de a lguna s ca rre ras, no a co rde s pa ra cie rt os secto res dema ndan tes de edu ca cin superior.v) Desconocimiento de la normativa vigente,w) No contar con voz y voto en el Consejo Superior Universitario. 1.4.3 Oportunidades: En e sta cate go ra se in clu ye ro n la s sit uacio nes, e ve nto s o a ct ividade s po tenciales que la en tidad p u e d a a p r o v e c h a r e n e l medio interno o externo, para mejorar su eficacia y eficiencia, q u e a s u v e z puedan contribuir a contrarrestar las debilidades y amenazas: a) Cursos de capacitacin programados por la Divisin de Desarrollo Acadmico de la USAC. b) Becas que ofrecen Universidades del Exterior, c) Captacin de recursos de fuentes internacionales, d)

Facultad de le gada po r e l Con se jo Su pe rio r Un iversit a rio int ro ducir camb io s en la normativa acadmica y curricular, e) Activos fijos no optimizados, f) Venta de servicios profesionales, g)

para

O rgan iza cin de un a ent id ad qu e cana lice y administ re a po rtes ad iciona le s d e e stud ia nte s y donaciones de otras organizaciones,

GRUPO INNOVACION UNIVERSITARIAPLAN DE TRABAJO 6 h) Crea cin d e nu e vas ca rre ras, i) Disponibilidad investigacin, j) de nuevos ambientes para la docencia e

Desarrollar al personal actual, para que en su oportunidad pueda asumir funciones en losproyectos futuros.k) Ampliar la red de internet inalmbrica para procesos de investigacin,l) Apoyos potenciales de las nuevas autoridades rectorales. 1.4.4 Amenazas :En este ap a rtad o, se in clu yeron a que lla s situa cione s, a ct ividade s o e ven tos po ten ciales, que pueda n afectar o poner en riesgo a la estabilidad de la entidad:

a) Fuga de personal calificado, b) Continuacin del desprestigio sistemtico de la imagen de la universidad en su conjunto a travsde medios de comunicacin, c) Nuevas opciones de educacin superior privada en el medio y en horarios ms accesibles, d) Falta de infraestructura para atender nuevas carreras, e) Reduccin en la matrcula en los programas ms antiguos, f) Agudizacin del divisionismo entre los sectores que conforman la entidad, g) Bloqueo de iniciativas, por parte de las nuevas autoridades rectorales, h) Conflictos laborales, ante la falta de incentivos econmicos. CAPITULO IIPLANTEAMIENTO ESTRATEGICO2.1 DESAFIOS QUE EL CONTEXTO PLANTEA A CUNORI Previo a desarrollar las lneas de trabajo, se dan a conocer los desafos que el contexto plantea a CUNORI, yque debe hacer a corto, mediano y largo plazo. Pertinencia de la calidad y cobertura educativa Durante los ltimos aos, podemos indicar que ya vivimos una era post globalizacin, donde el proceso deapertura mundial en diversos mbitos, ha condicionado que la calidad debe ser una excepcin encualquier tipo de organizacin. En las instituciones de educacin superior, deben promoverse procesos deacreditacin y certificacin, que permitan desarrollar nuevas competencias en los estudiantes enformacin, para lograr niveles de competitividad a nivel nacional e internacional.Es importante tambin, dar cobertura a todos aquellos estudiantes que por sus escasos recursos, no hantenido la oportunidad a su acceso a la educacin superior. Fortalecimiento de la funcin social de la Universidad La Universidad de San Carlos de Guatemala, como una entidad pblica, debe jugar un papel importante enel desarrollo del pas. Actualmente, existen muchos problemas sociales que deben ser atendidos, y dondela universidad debe participar, tal es el caso de la pobreza, la violencia, el medio ambiente, y la

impunidadente otras; en donde nuestra insercin debe ser oportuna, para crear una sociedad ms justa Insertar a CUNORI en la sociedad del conocimiento La universidad debe reorientar la actividad cientfica, que promueva esquemas de produccin deconocimiento, que se basen en sinergias y equipos de trabajo, partiendo que hasta el momento no serealiza investigaciones multidisciplinarias que planteen soluciones inmediatas a los diversos problemas queaquejan a la sociedad; as tambin, falta desarrollar el uso de las nuevas tecnologas, para la formacin deestudiantes, docentes y personal administrativo.
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