LA ESTRATEGIA

Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega). Esta figura surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a evitar la guerra.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA:
El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. El trmino estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la estrategia supone una orientacin a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que son casi irreversibles. Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma singular y viable. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcara una definicin comprensiva de la estrategia: Las 5 Ps de la Estrategia.

1. La estrategia como PLAN: Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. 2. La estrategia como PAUTA DE ACCIN: Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra determinada para ganar la partida del contrincante o competidor. Aqu la verdadera estrategia es la amenaza, no la expansin. 3. La estrategia como PATRN: La estrategia es un modelo, especficamente un patrn en un flujo de acciones. De acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. 4. La estrategia como POSICIN: De acuerdo a esta definicin la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es decir, entre el contexto interno y externo. 5. La estrategia como PERSPECTIVA: Esta definicin mira hacia el interior de la organizacin, es decir, la estrategia es un concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes interesadas.

PLANEACIN ESTRATGICA DEL SISTEMA DE INFORMACIN

La planificacin estratgica de los sistemas de informacin tiene como propsito la revisin del estado actual de la organizacin, la identificacin de la situacin estratgica deseada y la planificacin de los proyectos y cambios en la organizacin necesarios para alcanzar dicho estado deseado FASE 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la organizacin La primera fase del proyecto consiste en asegurar que cubrir de manera efectiva las necesidades de la organizacin, y conocer esta suficientemente para poder determinar posteriormente sus requisitos de los sistemas de informacin. El primer paso ser validar el plan de proyectos y Establecer los antecedentes. FASE 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de informacin La segunda fase del proyecto, una vez identificado el contexto y revisada la informacin disponible sobre la estrategia y planificacin de la organizacin, es determinar cules son los requisitos concretos de negocio a los que pueden contribuir estos sistemas. Para identificar dichos requisitos con una visin amplia y estratgica, deben revisarse las necesidades del negocio desde varios niveles del anlisis:

Anlisis FODA del negocio. Requisitos de contexto y operativos

FASE 3. Determinar el estado actual de los sistemas de informacin Una vez que se ha revisado el negocio y se han obtenido sus requisitos, la siguiente fase es determinar el estado actual de los sistemas de informacin, para poder analizar posteriormente la efectividad del soporte ofrecido a partir de sus tres aspectos bsicos:

Estado de la infraestructura tcnica Estado de las aplicaciones Estado de la organizacin

FASE 4. Anlisis de necesidades de los sistemas de informacin Una vez conocidos los requisitos que el negocio demanda de los sistemas de informacin y determinado el estado actual de estos, se debe realizar su anlisis para identificar cules son los puntos fuertes a mantener y las debilidades a mejorar. Para ello puede realizarse un anlisis a los siguientes niveles:

Anlisis estratgico de los sistemas de informacin Benchmarking de las prcticas de la competencia y del estado de la industria IT Soporte ofrecido a los compontes de negocio Evaluacin de coste/beneficio de las aplicaciones y los sistemas

FASE 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de informacin La ltima fase de un proyecto de planificacin estratgica de sistemas es la definicin de la estrategia y plan de sistemas. FASE 6. Desarrollar el programa de despliegue Una vez finalizado y aprobado el plan estratgico de sistemas, se debe desplegar y ello se planifica y gestiona de manera similar a cualquier otro programa o proyecto grande.

Lanzamiento del programa. Seguimiento y evaluacin del programa.

COMO SE DESARROLLA UNA ESTRATEGIA

Las estrategias que actualmente se emplean en las empresas tienen su origen en el rea militar, antiguamente los griegos las utilizaban para identificar la mejor manera de actuar para ganar la guerra. En tiempos an ms remotos los hombres de las cavernas desarrollaban sus propias estrategias para alimentarse, para una sola persona era imposible cazar un mamut y ante la necesidad de obtener comida diseaban estrategias para cazar en grupo, determinaban los roles que cada persona tendra y construan sus armas para obtener los alimentos que necesitaban. El desarrollo de las estrategias implica varios elementos y se lleva a cabo en varias etapas, que son las siguientes: 1. Declarar el objetivo: al declarar un objetivo se define lo que una empresa quiere producir para atender una preocupacin, cubrir una necesidad, o dar respuesta a los deseos de un cliente. 2. Preparar lo necesario para lograr el objetivo: en esta etapa las empresas evalan las capacidades, realizan un anlisis interno y externo a travs del estudio del entorno de la organizacin, se establecen las iniciativas que se tomarn a travs de una planeacin y los caminos a seguir para lograr el objetivo.

3. Emprender acciones: la siguiente fase consiste en emprender las acciones anteriormente planeadas para obtener los resultados esperados. 4. Evaluacin de los resultados de las estrategias: evaluar los resultados implica revisar si se hizo lo acordado, si se obtuvieron logros o no, cules fueron las razones para alcanzar los objetivos o por qu no se pudieron cumplir, es decir, lo que se logr producir, el resultado es fundamental para mejorar la estrategia y perfeccionarla, o modificarla en caso de ser necesario.

ACTIVIDAD PERMANENTE
El diseo y desarrollo de estrategias es una actividad permanente en las organizaciones, es como una conversacin constante que se aplica en el trabajo todos los das. En el proceso de elaboracin de las estrategias deben participar todos los integrantes de una organizacin de alguna manera, es una actividad continua que se alimenta de las experiencias que todo el capital humano de una empresa recaba en su labor cotidiana, de los resultados que se obtienen, de las capacidades que se van desarrollando, de los cambios en el entorno, de la economa, la competencia y los clientes. El xito de la estrategia depende de la capacidad de ejecucin de la empresa, puede contar con una estrategia excelente, detallada y enfocada, pero no producir resultados si la empresa no es capaz de ejecutarla para alcanzar sus objetivos. Se pueden sealar dos grandes formas de pensar en la estrategia: Predecir el futuro: una manera es tratar de predecir el futuro mediante el anlisis de las tendencias que se podrn presentar, proyecta estadsticas, hace pronsticos, busca predecir el comportamiento del mercado, de los competidores y de la industria. De esta forma se identifica hacia dnde se mover la organizacin dentro de ese escenario futuro del mercado. Construir el futuro: otro tipo de estrategia se enfoca en construir el futuro, en generar nuevas ofertas, crear negocios, abrir nuevos espacios de posibilidades, de oportunidades, son las estrategias que van marcando el desarrollo de industrias.

LIGADA A LA IDENTIDAD DE UNA ORGANIZACIN

La estrategia est ligada a la identidad de una compaa, cmo quiere ser vista la empresa en el mercado, por ejemplo, puede ser una empresa que se distinga por la calidad que ofrece, la ms innovadora, la de ms bajo costo, la ms confiable, la ms elitista. Decidir cul es la percepcin que se quiere lograr ayudar a definir la estrategia a implementar. La falta de estrategia en las empresas dejar a las organizaciones a expensas de lo que pudiera ocurrir en el mercado y su entorno; hay compaas que tienen diseadas sus estrategias en documentos que son estratgicos pero el resto de la empresa las desconoce, lo que equivale a no tener estrategias. En otros casos hay organizaciones que no tienen ninguna estrategia, no cuentan con una direccin; en ambas situaciones las empresas no tienen futuro porque a falta de estrategia no hay liderazgo, no existen directrices que guen a los integrantes de la compaa para que sepan qu hacer y qu no hacer para que la organizacin sobreviva y se mantenga en una lnea. A falta de estrategia tambin hay efectos que se generan al interior de la compaa, se crearn conflictos porque cada persona o rea tendr su propio entendimiento acerca de cmo crecer y cada quien har las cosas como mejor le parezca.

Hay varios elementos que se deben considerar para definir la estrategia de una organizacin: 1. Comprender quines somos: Lo primero es comprender quin es la empresa, qu ofertas tiene, qu opinan los clientes de la compaa, reconocer las capacidades con que se cuenta, qu recursos hay, qu se hace bien y qu se hace mal, detectar las oportunidades de mejora y evaluar en general a la organizacin. 2. Evaluacin del entorno y anlisis externo para determinar hacia dnde se mover la empresa: Es importante conocer qu pasa con el mercado, qu hace la competencia, qu ocurre con los proveedores, identificar los productos sustitutos, saber qu ocurre con los cambios tecnolgicos, con las reglamentaciones, la poltica, el pas y el ambiente econmico. 3. Elaborar un plan: Cuando ya se tiene una idea de hacia dnde se mover una organizacin es necesario elaborar un plan que detalle la estrategia a seguir, las capacidades que es necesario desarrollar, qu recursos se requieren, los cambios que se deben producir, los clientes a los que se llegar, las promesas que se harn a los inversionistas, a los empleados y a los proveedores. 4. Ejecucin de la estrategia: El siguiente elemento es ejecutar la estrategia, este es un tema Complicado porque requiere generar muchos cambios, modificar la estructura de trabajo, los roles, las capacidades, se necesita entrenamiento, cambiar paradigmas, enfrentar desafos nuevos y hacer las cosas de manera diferente a como se hacan.

PROCESO FORMAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Paso 1: Qu queremos? Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Paso 3: Qu es aquello que necesitamos hacer? Paso 4: Qu somos capaces de ser? Paso 5: Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?

Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos? Paso 7: Esto es lo haremos para lograr la que queremos Paso 8: Hazlo. Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.

Consideremos cada uno de estos nueve pasos detalladamente. Paso 1: Formulacin de metas.
La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin embargo, muchos administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo. Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas que estos seleccionen. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar.

Paso 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategias.

Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Para determinar la estrategia actual de la organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

Paso 3: Anlisis ambiental.

El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual da un marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercern la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico/legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. No obstante, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea de productos mas atractivos para el uso domstico, y de ese modo superar la recesin. En este paso de la planeacin, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que se juzgue

que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden ser potencialmente relevantes; pero un esfuerzo serio por preparar la ayuda a la planeacin. Entre las fuentes tiles de informacin se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones de la industria y las reuniones tcnicas. Mas adelante s comentarn los mtodos de proyeccin y de la ciencia administrativa para analizar el ambiente. Como seala James M. Utterback, la clave de un buen anlisis ambiental destinado a la formulacin de estrategias es la deteccin temprana de cambios. El descubrimiento tardo de ellos a menudo hace ms vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara vez proyectan con absoluta precisin, el anlisis ambiental ayuda a la organizacin a ajustarse a los cambios en el ambiente de accin indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de accin directa.

Paso 4: Anlisis de recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus competidores actuales y futuros. La pregunta que hay que formular no es "Qu cosa estamos haciendo bien o mal?", sino ms bien "Qu estamos haciendo mejor o peor que los dems?" Si todas las universidades de un rea imparten una excelente enseanza, la universidad x no obtendr una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores proporcionan buena enseanza. En cambio, si ofrece una enseanza buena pero no excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendr entonces una ventaja competitiva en esta dimensin. Ms an, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organizacin est tratando de realizar.

Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos.

La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de los recursos de la organizacin se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta. Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para actividades agrcolas por una gran corporacin pueden alcanzar un precio tan alto que podra hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una divisin de construccin de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del mercado ofrece una nueva oportunidad. En la dcada de los 60s, las organizaciones cuyo xito se deba a la habilidad en el diseo y fabricacin de complejos productos electrnicos, tales como las cajas registradoras, se dieron cuenta de que los adelantos en la tecnologa electrnica haban hecho rpidamente obsoletas sus tcnicas y plantas. Pero las empresas que pudieron avanzar al ritmo acelerado con la nueva tecnologa tuvieron oportunidad de hacerlo. As pues, el mismo ambiente que planteaba un peligro para algunas organizaciones ofreca oportunidades para otra.

Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido.

Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuando ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms fcil ser efectuar esta proyeccin. A continuacin los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin. Tal decisin debera basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del desempeo es la diferenciacin entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin de metas y los probables resultados que se lograrn s contina la estrategia actual. Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del hecho de que el desempeo pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones eficaces de los competidores, a los

cambios en el ambiente, a la prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien diseada.

Paso 7: Toma de decisiones estratgicas

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el siguiente paso que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Identificacin de alternativas estratgicas. En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha de desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque estratgico. Evaluacin de opciones estratgicas. Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivo congruentes. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia. Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera. Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazado. Seleccin de alternativas estratgicas. Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Las nuevas capacidades se pueden conseguir slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Paso 8: puesta en prctica de las estrategias.

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias de la organizacin. Ni siquiera la estrategia ms sofisticada y creativa la beneficiar, a menos que se ponga en prctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducido a planes operativos apropiados.

Paso 9: Medicin y control del progreso.

A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern comparar el

progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas. Los controladores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: Est efectundose la estrategia tal como fue planeada? Estn logrando los resultados deseados?.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

VENTAJAS: El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las cuales se sealan a continuacin: 1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito. Todos los esfuerzos estn apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza. 2. Seala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible participacin en ellos. Lo anterior permite evitar la entropa, es decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destruccin. 3. Proporciona una base para el control. La planificacin y el control son inseparables, ya que son como los gemelos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la direccin correcta, a no ser que primero tengan en claro a donde ir. As, los planes proporcionan los estndares de control.

4. Dirige la atencin hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente, por parte de todos los componentes de la organizacin, los objetivos de esta y la adecuacin de ellos al medio, cuando es necesario. 5. Obliga a la visualizacin de un todo. Se obtiene una identificacin constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de la organizacin en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una comprensin ms plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las cuales estn apoyadas sus acciones administrativas.

DESVENTAJAS: Si bien la planificacin es una funcin fundamental de la administracin, presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden destacar las siguientes: 1. Esta limitada por la poca precisin de la informacin y por incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud que va a ocurrir en el futuro, de ah que sea fundamental que administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes tolerancia. la lo el de

2. La planificacin tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en trminos de horas hombre. 3. La planificacin puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la actuacin de los administradores y del personal de la organizacin general. 4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que requieren de respuestas casi instantneas, por lo que si se trata de desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas pertinentes. Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una planificacin.

BIBLIOGRAFA Y ENLACES DE INTERES

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http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/VIERNES_Indicadores_y_Evaluacion_a DesempenoITSON.pdf http://www.cynertiaconsulting.com/pdf/Cynertia_Planificacion_estrategica_sistemas_resumen.pdf http://html.rincondelvago.com/planeamiento-estrategico.html http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico http://www.youtube.com/watch?v=UF5azmb_VC8&feature=related http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://www.grow2win.com/PE.htm http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/INVESCA-PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO/INVESCA-PLANEAMIENTOESTRATEGICO-GUIA.pdf http://www.google.com.pe/search?hl=es&rlz=1R2ADSA_esPE362&&sa=X&ei=ocIQTfNAw_rwBtXAYkO&ved=0CBMQvwUoAQ&q=planeamiento+estrategico&spell=1