Lucia Angeles LLumpo Introduccin al concepto de cadena de suministro En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto

depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena. Compras Suministro Gestin de existencias Transporte Mantenimiento ...

El trmino "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero tambin incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.

Qu es SCM? El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la cadena de produccin. Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se encuentra en el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa. En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro. Qu es la gestin de la cadena de suministro? Mucha gente ignora de qu se trata la gestin de la cadena de suministro en una empresa, pero antes de poder desarrollarla es importante que entendamos el concepto de cadena de suministro. Se trata de una red de medios de distribucin e instalaciones cuya funcin est basada en la obtencin de materiales, la conversin de los mismos en productos intermedios y productos terminados y la distribucin correspondiente en el mercado; teniendo en cuenta esto podemos decir que la gestion de la cadena de suministro se concentra en tres pasos bsicos: el suministro, la fabricacin y la distribucin. Ahora bien, si analizamos cada uno de estos pasos dados por la gestin de la cadena de suministro diremos que en primer lugar, con suministro nos referimos a cmo, dnde y cundo se consiguen los materiales o la materia prima necesaria para que la empresa desarrolla la fabricacin de sus productos. La fabricacin es el mtodo mediante el cual, dichos materiales comienzan a convertirse en productos determinados y la distribucin se trata de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a travs de comercios minoristas, almacenes, etc. Como toda herramienta empresarial, la gestin de la cadena de suministro tiene ciertos objetivos que debe cumplir ya que los mismos estn relacionados a las metas personales de la empresa. Los cuatro objetivos principales de la gestin son: entregar el producto fabricado en tiempo forma y calidad para lograr la satisfaccin total del cliente; promover un correcto

servicio al consumidor final; realizar un balance adecuado; y tener una gran capacidad de entrega de toda la variedad de productos que ofrezca la empresa. Para lograr los objetivos mencionados, la gestion en la cadena de suministro involucra en su desarrollo a varios procesos o actividades, de las cuales podemos nombrar: el aprovisionamiento, la planificacin, el cumplimiento de todos los pedidos correspondientes, los pedidos por emergencia, el proceso de anlisis realizados sobre las existencias, el traslado y el despacho de los productos, la administracin y la recepcin de inventarios, la administracin de garantas, el seguimiento sobre las posibles fallas que pueden presentar los componentes, la facturacin y emisin de recibos y los procesamientos de los pagos. Si ahondamos un poco en los sistemas de distribucin con los que suele trabajar la gestion de la cadena de suministro, el mismo funciona de la siguiente manera: el producto pasa primero por una pequea bodega o almacn que se encuentra situado en la empresa para ser trasladado desde all, hacia alguna bodega regional donde el producto permanecer almacenado hasta que se sea enviado a los almacenes correspondientes a los negocios que lo comercializaran. Analizando este tema nos daremos cuenta que dichos negocios no pertenecen a la empresa que fabrica los productos, mientras qu e los almacenes regionales s. La gestin de la cadena de suministro en la actualidad Actualmente los mtodos de gestin de la cadena de suministro han cambiado radicalmente evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como gestion de la cadena de suministro a la combinacin de los sistemas tecnolgicos junto con las mejoras en los negocios al rededor del mundo. Las empresas que han logrado un mejoramiento en las operaciones internas correspondientes, actualmente trabajan pata que la gestin de la cadena de suministros se concentre ms en el ahorro de recursos y la adquisicin de prestaciones, mediante el perfeccionamiento de los procesos y los intercambios de informacin que se producen mediante lo asociados del negocio. Para poder ofrecerles un concepto algo ms especifico, la gestin de la cadena de suministro se encarga de llevar a cabo la planificacin, organizacin y control de todas las actividades que comprende la cadena de suministro. Dichas actividades se relacionan a la gestin del flujo monetario, de servicios de informacin mediante la propia cadena de suministro, con el objetivo principal de maximizar el valor de dicho producto que le es entregado al consumidor final, mientras que paralelamente se produce una disminucin en los costos correspondientes a la compaa. En resumen, la gestion de la cadena de suministro debe encargarse principalmente de que el producto que se le ofrezca al cliente sea el adecuado, y a su vez, que sea entregado en tiempo y lugar apropiado, con el precio requerido y aplicando el menor costo posible. Principios para la gestin de la cadena de suministros Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos mas consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. Outsourcing Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa as como tambin las razones estratgicas ms importantes que la justifican. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. Las cinco razones para adoptar Outsourcing se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. ceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. te herramienta para tratar esta clase de problema.

Las cinco razones estratgicas ms importantes specializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas

paa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.

eliminacin de procesos. e le indique. le mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. tratgicas.

Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:

Cuales son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Que riesgos presenta el Outsourcing?

el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

COMPRAS Organizacin de las compras Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito Marco Conceptual en la funcin de compras 1.Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organizacin 2. Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El comit esta formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra. 3. El Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras. 4. secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estar en constante comunicacin con el departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza. 5. compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones. 6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contralora para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pago tambin para la entrega a los proveedores. 7. Sistemas Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de computadora que genere informes peridicos para diferentes usuarios. 8. Orden De Compra Es el documento bsico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurdico legal. 9. Requisicin De Compras La requisicin de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.

10. Solicitud De Cotizacin Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organizacin. La firma como proveedor Relaciones entre las sociedades comprador proveedor Seleccin de proveedores mediante el proceso de jerarqua analtica LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME) Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras. Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time. Cambios Requeridos Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambin pueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras. Ventajas del sistema J.I.T Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor, eliminacin de desperdicio, etc. Abastecimiento bajo J.I.T El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. Se reduce el nmero de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo. Factores que influyen fuertemente en la implementacin organizacin de los factores operativos en la nueva filosofa de aprovisionamiento.

n y manejo eficiente de los materiales al interior de la fbrica.

rminado para el mediano y largo plazo. amente el producto, su status y cantidad. OUTSOURCING GLOBAL Compras en el mercado internacional Distribucin internacional FLUJO DE INFORMACION ELECTRONICA. La informacin ms exacta y veloz mejora la relacin entre socios comerciales, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadera, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo gil de facturas y pagos. Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la informacion a largo plazo. Se trata de beneficios estratgicos vinculados con la satisfaccin del cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos. Respuesta rpida (QR) Respuesta eficiente al consumidor (ECR) ECR es un modelo estratgico de negocios en el cual proveedores y retailers trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor. Toda empresa que se halle en la bsqueda de una mayor eficiencia en su operatoria y que identifique al consumidor final como gua de sus acciones, encontrar en ECR un medio para llevar sus ideas a la prctica. Componentes del modelo ECR Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente consiste, bsicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre saln de ventas-trastienda, trastienda-depsito retailer, depsito retailerdepsito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabn de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso. Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y reposicin va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la transaccin en el punto de venta hasta la operacin en los depsitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers debern trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se debern generar asociaciones del tipo ganagana, donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimizacin del proceso. Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin del uso del espacio del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que un incremento del total de ventas de las categoras de productos analizadas, maximizando su rentabilidad. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y retailers. La planificacin y el anlisis conjunto de las promociones dentro de la categora permitir disear esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y retailers que comparten informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptacin en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantacin de un proceso de Administracin por Categoras, donde el proveedor y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo informacin y decisiones sobre el

surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada categora de productos es definida como una unidad estratgica de negocios, con roles y objetivos particulares. Requerimientos para llevar a cabo ECR Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser alcanzados por las compaas que incorporen el modelo ECR como un nuevo esquema de negocios. zacional y cultural profundo, acaso el ms difcil de lograr. -gana entre proveedor y retailer que lleva a una relacin de socios de negocios. Este nuevo esquema requerir mayor apertura entre las partes, intercambio de informacin, actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vnculos de mayor confianza entre las organizaciones. temas de comunicacin entre bocas, depsitos y administracin central y codificacin estndar a nivel producto, envase continente y pallet. Lograr esto depender de:

Sistema de informacion de Wal-Mart MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido. ] ropio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. ia de stas. acin y para promover los beneficios mutuos. ientes y proveedores.

hivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. s ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

liderada por una de las principales empresas. CONCLUSIONES Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisin de elegir Mltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofa la respuesta es la reduccin del nmero de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la funcin de compromiso de la empresa. INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS. Indicadores Logsticos. Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de produccin, se lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del proceso logstico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la prdida paulatina de sus clientes. "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional Objetivo de los Indicadores Logsticos Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial.

Esquema de Implantacin. Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN. 1- ABASTECIMIENTO INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes

Nmero y porcentaje de Calidad de los pedidos de compras generadas Pedidos Generados sin retraso, o sin necesidad de informacin adicional.

Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________ Total de pedidos generados

Entregas perfectamente recibidas

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado

Pedidos Rechazados x 100 _____________________ Total de rdenes de Compra Recibidas Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 ______________________ Total Pedidos Recibidos

Nivel de cumplimiento de Proveedores

2- TRANSPORTE INDICADOR Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) DESCRIPCIN Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. FRMULA Costo Transporte propio por unidad __________________ Costo de contratar transporte por unidad Capacidad Real Utilizada ___________________ Capacidad Real Camin (kg, mt3) IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo. Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de

Consiste en determinar la Nivel de Utilizacin de capacidad real de los camiones los Camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso

contratar transporte contratado 3- INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de rotacin, por eso, se requiere disear polticas de entregas muy frecuentes, con tamaos muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materializacin inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Se toma la diferencia en costos del inventario terico versus el fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el nmero de referencias y unidades almacenadas

ndice de Rotacin de Mercancas

Proporcin entre las ventas y las existencias promedio. Indica el nmero de veces que el capital invertido se recupera a travs de las ventas.

Ventas Acumuladas x 100 _______________________ Inventario Promedio

ndice de duracin de Mercancas

Proporcin entre el inventario final y las ventas promedio del ltimo perodo. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico valorizado cuando se realiza el inventario fsico

Inventario Final x 30 das ________________________ Ventas Promedio

Exactitud del Inventario

Valor Diferencia ($) ________________________ Valor Total de Inventarios

4- ALMACENAMIENTO INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA Costo de almacenamiento ________________ Nmero de unidades almacenadas IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y as decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribucin. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

Costo de Almacenamiento por Unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el nmero de unidades almacenadas en un perodo determinado

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribucin.

Costo Total Operativo Bodega _________________ Unidades Despachadas

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancas a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un perodo determinado.

Nmero de despachos cumplidos x 100 __________________ Nmero total de despachos requeridos

Costo por Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total Operativo Bodega x 100 __________________ rea de almacenamiento

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR Nivel de cumplimiento entregas a clientes

DESCRIPCIN Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos. Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro del total de facturas

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para controlar los errores que se Total de Pedidos no Entregados a presentan en la empresa y que no permiten Tiempo entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, ___________________ esta situacin impacta fuertemente al servicio Total de Pedidos Despachados al cliente y el recaudo de la cartera. Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas Total Notas Crdito _____________________ Total de Facturas Generadas Total Pedidos Pendientes por Facturar ____________________ Total Pedidos Facturados Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generacin de la facturacin de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

Calidadde la Facturacin

Causales de Notas Crdito

Pendientes por Facturar

6 . FINANCIEROS

INDICADOR

DESCRIPCIN Est pensado para controlar los gastos logsticos en la empresa y medir el nivel de contribucin en la rentabilidad de la misma. Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operacin.

FRMULA Costos Totales Logsticos ______________ Ventas Totales de la Compaa Venta Real Producto ______________ Costo Real Directo Producto Valor Pedidos no Entregados _____________ Total Ventas Compaa Costos Operativos Bodegas _____________ Costo de las Ventas

IMPACTO (COMENTARIO) Los costos logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor inters. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa

Costos Logsticos

Mrgenes de Contribucin

Ventas Perdidas

Costo por cada 100 pesos despachados

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.

CONTRATACION DE SERVICIOS LOGSTICOS.