CAPITULO 1

INTRODUCCION PLANIFICACION ESTRATEGICA

Hoy, para triunfar en la Gestin empresarial, ya no alcanzan el entusiasmo y la intuicin. El xito requiere eficacia a la hora de realizar un anlisis estratgico.

SUMARIO La administracin enfrenta tres interrogantes centrales al evaluar los proyectos comerciales de sus compaas: Cul es la situacin actual de la empresa? Hacia dnde necesita dirigirse? Cmo debe llegar? Para obtener la respuesta a las preguntas, la empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la organizacin; Es decir, de su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, debe considerarse fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la Misin que se va regir la empresa, la Misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Adems, toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia puedo haber sido desarrollada explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguir los enfoques dictados por su orientacin profesional y las motivaciones de quienes estn a su cargo. Sin embargo, la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia. La importancia que hoy se da a la planeacin estratgica en las empresas en diversos pases, refleja el hecho de que existen beneficios significativos por obtener mediante un proceso explcito de formulacin de una estrategia, para asegurar que por lo menos las polticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.

La creciente importancia a la planeacin formal estratgica ha enfatizado interrogantes que desde hace mucho han sido la preocupacin de los lderes de la empresa: Qu es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo industrial al que pienso ingresar? Qu acciones son probables que tome la competencia, y cul es la mejor forma de responder? Cmo evolucionar mi sector industrial y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Sin embargo, la mayor parte del nfasis en los procesos formales de planeacin estratgica ha estado en la formulacin de estas preguntas de forma organizada y disciplinada ms que en la respuesta. Las estrategias que han sido propuestas para responder a las preguntas, se dirigen ms a la empresa que a la perspectiva del sector industrial o consideran slo un aspecto de la estructura del ramo industrial, como por ejemplo, el comportamiento de los costos, que no puede esperarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector industrial. La estrategia de una compaa en el mundo globalizado, consiste en adoptar medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeo organizacional.

I. EVOLUCION DEL CONCEPTO: PLANIFICACION ESTRATEGICA. Cuando Hanbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la Misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cual quiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la Misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensaba el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema Empresa que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: 1. El Porvenir De Las Decisiones Actuales. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el lder del rea. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin ordenada de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

2. Proceso

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Del mismo modo, es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es metdica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Conjuntamente, debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

3. Filosofa La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

4. Estructura Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

Planes estratgicos, Programas a mediano plazo, Presupuestos a corto plazo y Planes operativos.
La planeacin estratgica es el esfuerzo ordenado y formal de una compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo Que No Es La Planificacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planificacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planificacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planificacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planificacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

CAPITULO 2

ESTRATEGIA

La ejecucin excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de la excelencia administrativa y tambin la receta ms confiable para hacer de las empresas actores extraordinarios.

I. BUSQUEDA DE UNA VENTAJA COMPETITIVA Una empresa obtiene una Ventaja Competitiva Sostenible en el tiempo, cuando una buena cantidad de compradores prefiere sus productos o servicios con respecto de las ofertas de sus competidores y cuando la base de esta preferencia es duradera. VENTAJA COMPETITIVA: Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Cuatro de los planteamientos estratgicos ms socorridos y confiables para distinguir a la empresa de sus competidores, construir una lealtad slido en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son: 1. Esforzarse por ser proveedor de bajo costo en la industria: Con lo cual se pretendo obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Wal-Mart y Southwest Airline ganaron posiciones solidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios ms bajos. Lograr lo anterior produce un aspecto competitivo duradero cuando a ellos se les dificulta igualar los precios bajos. A pesar de aos de intentos, las empresas de descuento Kmart y Target no han logrado igualar las practicas ponderadas operativas de WalMart como sus sistemas de distribucin tan eficientes ni sus mtodos bien afinados en la cadena de abastecimiento que le permiten obtener mercancas de los productores con precios muy bajos. 2. Sacar a los rivales de la competencia con caractersticas distintivas: Como mayor calidad, servicios de valor agregado, modelos ms atractivos, superioridad tecnolgica o un valor monetario inusualmente elevado. Entre los estrategas exitosos de diferenciacin se encuentran Johnson & Johnson en productos para bebe (Confiabilidad), Harley-Davidson (imagen de chicos malos y modelos de reyes del camino), Chanel y Rolex (Prestigio Superior), Mercedes Benz y BMW (Diseo y desempeo), L.L. Bean (Valor agregado) y Amazon.com (amplia variedad y conveniencia). Las estrategias de diferenciacin son eficaces en tanto una compaa sea lo bastante innovadora para frustrar a los competidores sagaces en la bsqueda de formas de copiar o imitar bien las caractersticas de la oferta de un producto diferenciador exitoso.

3. Centrarse en un nicho pequeo de mercado y ganar una ventaja competitiva: Satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores. Entre las compaas importantes que gozan de un xito competitivo en un nicho de mercado especializado estn Ebay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios rpidos de aceite; Mc Afee, en software proteccin de virus, Starbucks, en bebidas de caf de primera calidad: Whole Foods Market, en alimentos naturales y orgnicos, y CNBC y The Weather Channel, en televisin por cable. 4. Cultivar experiencia y Recursos: Que den a la compaa capacidades competitivas que los rivales no pueden imitar con facilidad o en las que fallen sus propias capacidades. FedEx tiene mejores capacidades para entregar e n un da paquetes pequeos. Walt Disney tiene capacidades difciles de superar para administrar parques de diversin y entretenimiento familiar. Con los aos, Toyota desarroll un sistema de produccin complejo que les permite fabricar vehculos de forma confiable y en gran medida sin defectos de costos bajos. IBM tiene gran experiencia en ayudar a sus clientes corporativos a elaborar e instalar sistemas de informacin de primera clase. Por lo general, logara una ventaja competitiva sobre los rivales depende ms de construir una experiencia y capacidades valiosas competitivamente que en contar con un producto distintivo. Los competidores astutos casi siempre pueden copiar los atributos de un producto popular o innovador, pero es mucho ms difcil para ellos duplicar la experiencia, tcnica y capacidades competitivas especializadas que una empresa desarrolla y perfecciona durante un extenso periodo, adems de que se tardaran ms en hacerlo.

II. IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAA: QUE BUSCAR? Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas administrativas constantes para mejorarlas, por tanto, trabajar con una estrategia es una tarea que debe mantenerse en proceso, no debe ser un suceso que ocurre una sola vez. La estrategia de una empresa se modela en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha. La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de: 1) Acciones proactivas para mejorar el desempeo financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva. 2) Reacciones necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado. Los lderes de los procesos, deben estar siempre dispuestos a complementar o modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con reacciones adecuadas ante sucesos inesperados. Es inevitable que habr ocasiones en las que el mercado y las condiciones competitivas tengan un giro sorpresivo que exija alguna clase de reaccin o ajuste estratgico. Por lo tanto, una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha, como respuesta a maniobras estratgicas nuevas de empresas rivales, cambios inesperados de los requisitos y expectativas de los clientes, desarrollos tecnolgicos, oportunidades de mercado de reciente aparicin, clima poltico o econmico inestables, u otros acontecimientos sbitos en el ambiente. Estos ajustes estratgicos adaptativos son los elementos estratgicos que se vuelven a establecer, mediante la informacin obtenida por los diferentes anlisis ejecutados en la organizacin.

QUE HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA EXITO? Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situacin externa e interna de la empresa, obtener una ventaja Competitiva permanente y mejorar su desempeo. Para poner a prueba los mritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son tiles tres preguntas: 1) Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado u a otros aspectos del ambiente externo de la empresa. Al mismo tiempo debe acoplarse a las fortalezas y debilidades, competencias y capacidades competitivas de la empresa. A menos que una estrategia presente un buen ajuste con los aspectos internos y externos de la situacin general de una empresa, es probable que genere menores resultados comerciales que los que seran posibles en otras circunstancias.

2) La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente? Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y ms duradera sea la ventaja competitiva que la estrategia ayude a lograr, ms poderosa y atractiva ser. 3) La estrategia genera un mejor desempeo? Una buena estrategia impulsa el desempeo de la empresa. Hay dos clases de mejoras en el desempeo que indican la mayor parte de la naturaleza de una estrategia: a) Aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las finanzas. b) Aumento en la fortaleza competitiva y posicin en el mercado.

CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Es un proceso y un instrumento de la planificacin.

En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.
La planificacin estratgica es un planeamiento basado en la participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los que se preveen que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto resumido de autores. Proceso por el cual los miembros Lderes de una organizacin prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Leonard Goodstein, Timothy Nolan) Plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye objetivos especficos, conducente al desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin, cohesin social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluacin dando respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones, en funcin de los desafos, amenazas, fortalezas y oportunidades. La planificacin estratgica es como un proceso continuo y ordenado donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby, 1996). La planificacin Estratgica es una herramienta, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta

gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por co-ayudar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo, implica necesariamente, un proceso interactivo de arriba a abajo y de abajo a arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en la ejecucin diaria en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: 1. Indicios De Planeacin Lo que se establece es que existen dos tipos de planeacin: Manera para planear, y la forma de utilizar informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente los lderes y colaboradores del sistema empresa y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto, que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

2. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin

de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. La programacin a Largo plazo se centra en el cumplimiento de la Misin y Visin establecida por la organizacin. La programacin a Mediano Plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, visiones y propsitos de la compaa a mediano plazo. El perodo tpico de planeacin es de diez aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

3. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Las industrias en sus comienzos desarrollaban la planificacin y tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso contribuye significativamente al mejoramiento continuo de la planificacin.

4. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

CAPITULO 3

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, su horizonte de proyeccin, el cual considera las estrategias ms adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. En estos tiempos, la organizacin planea en forma global y a largo plazo.

La organizacin moderna especifica la relacin de la industria con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulacin de comportamientos organizacionales.(Misin, Poltica de la empresa y Visin.) 2. Anlisis de las fortalezas-Limitaciones de la empresa, Anlisis del entorno y Anlisis Competitivo. 3. Formulacin de Objetivos. (Corto, Mediano y Largo plazo) 4. Formulacin de alternativas estratgicas. Los resultados deseados por la industria, basados en las expectativas creadas en torno a dicha planeacin, consisten en que los objetivos plasmados deben ser realizables y no basados en deseos irreales. Para tal caso, se debe mantener una continuidad de esfuerzos y acciones para obtener resultados que sean acordes con la planificacin, y constar de eventuales micro intentos que a fin de cuenta desgastan y no llevan efectivamente al rumbo planteado, por lo tanto, se deben rechequear y monitorear tales eventos para que en forma cclica, pero modificable, marche la organizacin en el camino idneo para alcanzar el xito que organizadamente se puede obtener. La planificacin ha sufrido diferentes transformaciones desde sus inicios logrando adaptarse a las nuevas exigencias y retos y aunque se rige por ciertas normativas generales, cada compaa o institucin posee caractersticas diferentes como son las metas, el mercado y variable tanto internas como externas, los autores (planificador, lideres y ejecutantes) entre otros, esto implica que el anlisis de los diferentes factores y variables es constante para lograr los resultados esperados. El punto de partida para el anlisis es separar la empresa en un nivel superior, corporativo; y un nivel inferior, de unidades estratgicas de negocio. La nocin moderna de planificar involucra la idea de ejecucin, los planes en las organizaciones no se quedan en la pura de formulacin sino que llevan implcito la ejecucin. La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa.

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificacin se encuentran las siguientes caractersticas similares: La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige. La planificacin estratgica contempla el alcance de metas a largo plazo con la menor irresolucin posible al tomar en cuenta una gran cantidad de variables y eslabonadamente controlarlas. 1. Formulacin de comportamientos organizacionales. (Misin, Poltica de la empresa y Visin.) La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. 2. Anlisis de las fortalezas-Limitaciones de la empresa, Anlisis del entorno y Anlisis Competitivo. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis de la Ventaja Competitiva; Sugiere a las Estrategias Corporativas, basarse en la representacin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en el mercado por el cual desea luchar, para alcanzar esa cuota del segmento industrial.

3. Formulacin de Objetivos. (Corto, Mediano y Largo plazo) Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. El diseo de la actividad de una empresa es una declaracin de propsitos (Objetivos) que se basa en ciertos datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolver la misma. En cierta medida la planificacin estratgica est incluida en la informacin cuantitativa que acompaa al presupuesto.

4. Formulacin de alternativas estratgicas. Para asegurar el xito, los lderes de la Planificacin, necesitan cantidades crecientes de informacin que alumbren el futuro. Por tal motivo, las estrategias de la organizacin, representan la fuerza de cada unidad estratgica de negocio.

Los colaboradores de las empresas, tienen que descubrir cul es el mejor mtodo o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen ms que un control limitado. Adems, a medida que las empresas crecen en mbito y tamao, diversificndose cada vez ms por lneas de productos, no slo se enfrentan con problemas de carcter interno, sino tambin con otros de carcter global. Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico, convierten a la organizacin en la Continuidad de Accin. Una Misin amplia y optimista del futuro puede conducir al desarrollo y al beneficio de una Visin estrecha y pesimista que pueden llevar al estancamiento o a algo peor. Pero... una previsin debe tener un Objetivo, una perspectiva hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor.

Algunas reglas bsicas para un buen Procedimiento Analtico de Perspectivas y/o Previsin en la cual est inserta la Industria: Una perspectiva/previsin de la organizacin no es por s misma una base para la accin. Es una base sobre la que la Direccin puede construir un plan, una gua para una accin eficaz. La previsin se puede delegar; las decisiones de la Direccin no. Uno de los problemas de la Direccin es permitir la previsin de los probables cambios de la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas a corto plazo, puesto que de su acierto depende la marcha de las operaciones inmediatas y diarias de los departamentos ms importantes de una empresa. 1. El Analista/Colaborador debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos tcnicos como de todos los dems. El autor de la previsin no puede incluir todos los factores en sus hiptesis, pero debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las previsiones. 2. Todas las previsiones estn basadas en hiptesis. Estas hiptesis deben abarcar tantos factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situacin econmica... Los factores internos son el resultado de las polticas adoptadas por la empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad. 3. El objetivo de la previsin se debe establecer claramente. La mera recogida de datos estadsticos y su anlisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un propsito en la mente. 4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hiptesis o posibles soluciones. Esa hiptesis debe surgir de la preparacin terica y prctica del analista, de la investigacin y de todos los dems hechos que pueda reunir. 5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hiptesis. La hiptesis ha de ser completa y bien definida. 6. Ninguna previsin debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar segn los ltimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se puede considerar a la hiptesis como una ciencia exacta.

Al seleccionar el mtodo en qu basar la previsin, el analista debe considerar los siguientes criterios: a. El mtodo debe ser cientfico, es decir, estar basado en el uso de conocimientos. b. Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea aproximadamente. d. Debe basarse en el uso de los datos disponibles. e. Ha de ser poco costoso en trminos de tiempo y trabajo, y no tendr que ser difcil contratar o adiestrar al personal necesario.

Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsin: 1) La econmica en general: Las ventas vienen comnmente afectadas por la contraccin o expansin de los negocios. Por ello, cierta estimacin del nivel econmico general es casi un requisito indispensable para la previsin de las ventas El problema de la previsin de las ventas no radica en la escasez de las fuentes, sino en la eleccin de cul o cules de ellas sern tiles al fin particular que se persigue y en compaginar los diversos datos que cada una de ellas pueda aportar, efectuando una sntesis adecuada de todos ellos y relacionndolos luego con las ventas producto de que se trate. 2) Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser ms generales, que relativas a determinados productos. El sistema ms sencillo, y tal vez el ms corriente para las previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas tendencias observadas en ciertas lneas de produccin a base de progresiones aritmticas o geomtricas. La eleccin depender de que la industria est consolidada o slo en sus principios. Hay que partir de la presuncin de que una determinada empresa seguir la lnea de crecimiento de su industria en general.

3) Previsiones a corto Plazo: Se refieren a periodos relativamente cortos, cubriendo de tres meses a un ao del futuro. A menudo conviene saber con cierta antelacin los posibles cambios y desplazamientos geogrficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por ejemplo, si un producto inicialmente destinado a los mercados urbanos se convierte gradualmente en asequible a las zonas rurales, ser ms til saber los datos precisos en que vara la poblacin y las desviaciones territoriales que se produzcan en la aceptacin del producto.