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Black Book 10 Business Models Innovants N°1 www.elton-pickford.com

Black Book

10 Business Models

Innovants

N°1

« Encouragez l’innovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas »
« Encouragez l’innovation.
Le changement est notre
force vitale, la stagnation
notre glas »
David M. Ogilvy
David M. Ogilvy

Avant propos

L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur des entreprises étudiées, de leurs stratégies, de leurs hommes, de leurs marchés et clients, de leurs partenaires et fournisseurs, du management, de leurs processus ou de leurs cultures.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

L’ensemble des études ont été réalisées entre les mois d’octobre 2011 et Février 2012, il se peut que l’actualité économique ait apporté son lot de changements dans les évolutions des modèles économiques des entreprises étudiées.

Ce Black Book N°1 est dans sa première version il est très certainement perfectible, mais nous espérons que vous prendrez plaisir à le lire.

N’hésitez pas à nous contacter pour nous apporter vos commentaires et encouragements, nous questionner ou bien même si l’envie vous en prenait d’y participer en apportant vos propres articles. D’autres Black Book arrivent

Dans la prochaine édition du Black Book nous aborderons également le design thinking, le Leanstartup et le Customer Development Process.

Pour contacter l’équipe du Black Book : blackbook@elton-pickford.com

SOMMAIRE INTRODUCTION page 6 Un modèle économique innovant ? page 9 Les chiffres de l’innovation

SOMMAIRE

INTRODUCTION

page 6

Un modèle économique innovant ?

page 9

Les chiffres de l’innovation

page 14

Le crowdsourcing

page 20

Charlott’ lingerie

page 33

Voyageprive.com

page 43

Viadeo.com

page 50

Zinga.com

page 58

Meetic

page 66

Vente-privee.com

page 74

netAffiliation

page 81

Free - Groupe Iliad

page 90

Décathlon

page 99

Présentation Elton-Pickford

page 108

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

« L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose »

Steve Jobs

c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose » Steve

Introduction

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford & Consultant Business Model Innovation

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Mon produit est innovant ! What else ? A l’occasion d’une interview, le dirigeant d’un

Mon produit est innovant ! What else ?

A l’occasion d’une interview, le dirigeant d’un opérateur de téléphonie récemment arrivé sur le marché, donnait son avis à propos des grandes entreprises françaises qu’il n’estime pas assez compétitives.

« Si vous prenez les 100 plus grandes entreprises américaines, plus de la moitié

ont moins de 20 ans. En France, si vous prenez le CAC-40, il est dur d’en trouver

une seule qui ait été créée il y a moins de 20 ans ! »

Quels succès français pouvons-nous opposer à des réussites comme Google, Apple, Facebook ? Quelle chance la France donne t-elle à de futurs succès équivalent ?

Pour remporter de grands succès, il est important que chaque dirigeant s’inscrive dans une réelle dynamique de changement.

Mais finalement, pourquoi changer ? Est-ce vraiment indispensable ?

Le monde économique actuel nous dépasse par sa vitesse d’évolution. L’incroyable renversement que peuvent générer de nouveaux entrants sur un marché et en

bouleverser les acquis est une réalité. Le risque de ne pas vouloir changer, ou de s’obstiner à faire mieux ce que l’on fait déjà très bien, est une stratégie vouée à l’échec.

Le risque est de perdre une position de leader si durement acquise, ou de se faire totalement renverser dans les deux ans à venir.

Il est terminé le temps où l’entreprise s’en tenait seulement à s’adapter. S’adapter à ses clients, s’adapter à ses concurrents, s’adapter à …

Les grands succès trouvent leurs origines dans le changement.

Il est nécessaire de commencer par se placer dans cette démarche et accepter de changer.

Il s’agit alors de porter un nouveau regard sur sa propre organisation.

Quelle est ma vision de mon entreprise ?

Quelle est la vision de ceux qui m’entourent sur mon entreprise ?

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Quelle place je laisse à la nouveauté, à l’improbable, à la différence ?

Quels sont mes acquis et quels sont les risques que je suis prêt à courir ?

Certaines entreprises ont compris que l’avenir passe par l’innovation. Elles sont nombreuses à s’être engagées sur cette voie en développant en interne des équipes de recherche et développement.

Ces travaux sont souvent axés sur la création de nouveaux produits et liés à l’innovation technologique.

L’Etat comprenant à son tour les enjeux, consacre depuis maintenant une quinzaine d’années de nombreux budgets aux entrepreneurs français, qui se lancent dans la création d’entreprise.

Les structures d’accompagnement ne manquent pas à l’échelon national, régional et local.

Cela encourage la création de nombreuses entreprises, synonyme d’un certain dynamisme économique. L’innovation est donc bien en marche et tout le monde conviendra que c’est là une excellente nouvelle.

*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne

© Elton-Pickford 2012

Néanmoins, notre sens de l’innovation ne serait-il pas trop concentré sur l’invention technologique et l’innovation produit ?

Cela est-il suffisant pour garantir des succès équivalent à ceux d’outre atlantique ?

Y aurait-il une autre source d’innovation qui aurait échappée à nos projets français pour ces futurs succès mondiaux ?

Dans les pages qui suivent Peter Keates nous met sur la voie de la réponse.

Antoine Dumont, Associé Elton-Pickford

Antoine Dumont
Antoine Dumont

BlackBook N°1

0

Un modèle économique innovant ?

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Cette page est volontairement laissée blanche

Un modèle économique innovant ?Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises doivent faire face aujourd’hui à un challenge

Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises doivent faire face aujourd’hui à un challenge unique dans l’histoire de l’économie.

Toujours plus rapides, toujours plus grands, toujours plus mondiaux, les changements économiques se font de plus en plus radicaux et impactent directement les entreprises et leurs équipes.

Même les grandes entreprises ne sont plus à l’abris d’une redistribution des cartes en leur défaveur, par exemple avec l’industrie du disque qui a vu l’arrivée d’Apple sur son marché et le retournement de celui-ci en quelques années vers la dématérialisation et l’ultra personnalisation.

Chose que les majors du disque n’ont toujours pas appréhendé et essayent de contrer à coup de lois et actions inutiles (Hadopi et consorts), au lieu de consacrer leur temps à trouver un nouveau modèle économique qu’attendent les consommateurs.

Que dire de l’industrie pharmaceutique qui voit partir un pourcentage non négligeable

Vous êtes concerné !qui voit partir un pourcentage non négligeable de ses brevets dans le domaine public ? ou

de ses brevets dans le domaine public ? ou des grandes chaines de télévisions qui se retrouvent en concurrence avec internet et son business model du gratuit ? ou bien encore les leaders de la téléphonie mobile confrontés à un nouvel entrant avec son modèle économique à bas coûts ?

Chaque pan de l’industrie est concerné, chaque entreprise quelque soit son secteur est concerné, chaque dirigeant d’entreprise de la plus petite aux plus grandes est concerné ! et devinez quoi ? chaque pays l’est tout autant !

Comme disait Charles Darwin, «les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements».

Nous remercions Charles Darwin pour son oeuvre et cette phrase pleine de sens et l’appliquons au domaine de l’économie des entreprises.

Ferez-vous partie de la prochaine entreprise à se voir supplanter par un nouveau concurrent appliquant un nouveau modèle économique ? Ou préférez-vous êtes acteur du changement et optimiser les chances de renverser les tendances à votre avantage ?

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Le modèle économique d’une entreprise doit être régulièrement revu, amélioré, réinventé pour éviter d’être dépassé par la concurrence et risquer de ne plus pouvoir s’adapter aux changements que demandent les clients.

Les exemples d’entreprises en perte de vitesse sont malheureusement trop nombreux aujourd’hui pour rester figé à ne rien faire, il faut agir !

Mais voilà, autant l’idée de changer de modèle économique ou créer un modèle économique innovant est séduisante, encore faut-il savoir comment s’y prendre.

Aujourd’hui il existe plusieurs méthodes éprouvées comme celle du BCG ou de M.W Johnson, mais force est de constater qu’elles ne sont généralement pas accessibles facilement.

Cependant il existe la méthode Business Model Generation (BMG*) et son Business Model Canvas* composé de 9 blocs permettant d’appréhender l’ensemble des composants de l’entreprise (Segment client, Proposition de valeur, canaux, type de relation à mettre en oeuvre avec ces segments de clients, revenus, structure de coûts, partenariats, activités clés, Ressources clés).

*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne

© Elton-Pickford 2012

Le BMG a la particularité d’utiliser une représentation graphique (un Canvas) pour établir un langage commun à tout le monde et de permettre de travailler en équipe de manière visuelle avec des post- it.

C’est ce Business Model Canvas que nous avons choisi d’utiliser pour analyser chaque modèle économique présenté dans ce livre.

Nous vous invitons à parcourir ce document, qui se veut avant tout un moyen de vous faire découvrir la richesse des modèles économiques.

Nous espérons qu’il vous inspirera et vous permettra de relever les nouveaux challenges auxquels votre entreprise devra faire face.

N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos commentaires, ce livre est une première version, nul doute que les prochaines éditions s’amélioreront et intégreront vos suggestions et commentaires comme base de notre travail.

Peter Keates, Associé Elton-Pickford

Peter Keates
Peter Keates

BlackBook N°1

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Les chiffres de l’innovation

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Quelle est la personne la plus moteur sur l’innovation dans votre entreprise ? 30,0 22,5

Quelle est la personne la plus moteur sur l’innovation dans votre entreprise ?

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28 19 10 8 8 6 5 5 4 4 Pourcentage des répondants 2 CEO VP

28 19 10 8 8 6 5 5 4 4 Pourcentage des répondants 2 CEO VP

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5 5 4 4 Pourcentage des répondants 2 CEO VP R&D CFO President CIO VP Strategy

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répondants 2 CEO VP R&D CFO President CIO VP Strategy VP Marketing Chairperson Other VP Innovation

VP Marketingrépondants 2 CEO VP R&D CFO President CIO VP Strategy Chairperson Other VP Innovation COO Source

2 CEO VP R&D CFO President CIO VP Strategy VP Marketing Chairperson Other VP Innovation COO

Chairperson

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CFO President CIO VP Strategy VP Marketing Chairperson Other VP Innovation COO Source : Innovation 2010

VP InnovationCFO President CIO VP Strategy VP Marketing Chairperson Other COO Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey

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Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Les sociétés innovantes génèrent des revenus supérieurs pour les actionnaires

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innovators European innovators Asia-Pacific innovators 3 ans premium 10 ans premium Source : BCG 2010 Senior

3 ans premium

10 ans premiumEuropean innovators Asia-Pacific innovators 3 ans premium Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG

Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

A quel rang placez-vous l’innovation dans les priorités stratégiques de votre entreprise ? 50,0 37,5

A quel rang placez-vous l’innovation dans les priorités stratégiques de votre entreprise ?

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Pourcentage des répondants

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

L’innovation au top 3 des priorités stratégiques : en augmentation

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Pourcentage des répondants

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model sur- performent les innovateurs traditionnels

Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model sur- performent les innovateurs traditionnels

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Business model innovators0,1 5 ans 10 ans En % Process & products innovators Différence Source : BCG 2010

DifférenceProcess & products innovators Business model innovators Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG

Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

Autres sources :

Observatoire des Sciences et des Techniques RAPPORT BIENNAL ÉDITION 2010

La co-création de valeur

Demandez-vous comment vos clients, utilisateurs, bénévoles, partenaires, fournisseurs peuvent créer de la valeur avec vous.

Un des exemples les plus marquant aujourd’hui est Facebook.com, où les utilisateurs en enrichissant leurs données personnelles et en les partageants sur le réseau social, permettent à Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, de s’enrichir chaque jour un peu plus.

sur le réseau social, permettent à Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, de s’enrichir chaque jour

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Le Crowdsourcing

« Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Business Model du Crowdsourcing « Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous » Présentation

Business Model du Crowdsourcing

« Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »

Présentation du crowdsourcing

Le crowdsourcing (en français, externalisation ouverte) est un des domaines émergents du management de la connaissance : c'est le fait d'utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en général), en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

effectuées par un employé ou un entrepreneur. Ceci se fait par un appel ciblé (quand un

Ceci se fait par un appel ciblé (quand un niveau minimal d'expertise est nécessaire) ou par un appel ouvert à d'autres acteurs. Le travail est éventuellement rémunéré. Il peut s'agir de simplement externaliser des tâches ne relevant pas du métier fondamental de l'entreprise, ou de démarches plus innovantes.

La traduction littérale de crowdsourcing est « approvisionnement par la foule, ou par un grand nombre [de personnes] », mais l'expression ne reflète pas vraiment le sens anglo-saxon du terme ; « Impartition à grande échelle » ou encore « externalisation distribuée à grande échelle » sont d'autres traductions plus précises.

Pour le journaliste économiste Henk van Ess, en septembre 2010, le crowdsourcing consiste à canaliser les besoins ou désirs d'experts pour résoudre un problème et ensuite partager librement la réponse avec tout le monde. Google et Wikipédia sont pour H. Van Ess les plus gros utilisateurs de

crowdsourcing1.

Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratégies de crowdsourcing ; Le travail peut

Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratégies de crowdsourcing ;

Le travail peut être collaboratif ou au contraire s'effectuer purement en parallèle.

Dans une approche économique, il peut s'agir de remplir une tâche au moindre coût, mais des approches plus collaboratives, sociales ou altruistes existent, faisant appel à des réseaux spécialisés ou au grand public.

Certaines démarches de sciences participatives et sciences citoyennes l'utilisent, pour acquérir un plus grand nombre de données, à des échelles géographiques qui seraient autrement inaccessibles à des chercheurs insuffisamment nombreux ou ne pouvant faire preuve d'ubiquité (par exemple dans le domaine de l'astronomie ou des sciences environnementales).

Le crowdsourcing peut être « actif » (des gens collaborent à trouver une solution à un problème) ou « passif » (On peut par exemple déduire du nombre de recherches sur un thème sur internet la popularité d'un sujet et en faire une information d'intérêt ; ex : Google a « observé une relation étroite entre le nombre de personnes faisant une recherche sur le mot et le sujet 'grippe' et le nombre de personnes ayant des symptômes grippaux » ."

Crowdsourcing et économie

Volontariat, bénévolat et altruisme

ou prestation économique ?

Dans certains cas, la « foule » des participants volontaires offre a priori généreusement ses compétences, ses données.

Les participants peuvent estimer être en quelque sorte remboursés de leur travail par des résultats dont tout un chacun profiteront, ou estimer que l'intérêt général du projet justifie leur participation.

C'est par exemple le cas pour la communauté des internautes qui contribue aux Wikis de type Wikipédia, Wikibook, Wikiversité, wikispecies, Wikinews, Tela Botanica, etc.

C'est encore le cas quand les internautes se sont plus ou moins formellement organisés au travers de forums pour poser des questions sur les problèmes informatiques qu'ils rencontrent, et partager et évaluer les solutions proposées par d'autres internautes.

Autre exemple : depuis la fin des années 1990, des informaticiens

les solutions proposées par d'autres internautes. Autre exemple : depuis la fin des années 1990, des
cherchent à produire des algorithmes et des outils permettant de mieux utiliser, valider, qualifier ou

cherchent à produire des algorithmes et des outils permettant de mieux utiliser, valider, qualifier ou optimiser le crowding.

Dans d'autres cas, la force de travail ainsi mobilisée par des acteurs économiques, invite à rémunération.

Se pose alors la question de la valorisation monétaire de ce type de production.

Valorisation économique, avec les primes, cadeaux, prix ou le micropaiement.

Un des ancêtres des applications économiques du Crowsourcing pourrait être trouvé au milieu du xxe siècle avec le mécanisme de Démonstration- vente à domicile (par des ménagères invitant d'autres ménagères), développé par Tupperware pour vendre ses contenants en plastique hors des filières classiques de magasins.

L'exemple de micropaiement cité par Jeff Howe est celui de Claudia Menashe recherchant quelques photos pour illustrer la grippe aviaire sur un stand lors d'une exposition du National Health Museum (Musée national de la santé) de Washington.

Elle entre en négociation, sachant son faible budget, avec un photographe professionnel, Mark Harmel, qui est prêt à lui concéder à un prix qu'il considère comme deux fois plus faible que ses tarifs habituels, 4 photos pour 600 $.

C'est alors que Claudia Menashe découvre sur iStockphoto des documents ayant les caractéristiques qu'elle recherche.

Elle annonce à Mark Harmel qu'elle a trouvé son bonheur, s'étant procurée via iStockphoto, 56 images à environ 1 $ pièce.

L'histoire se termine de la façon suivante : le photographe professionnel Mark Harmel a compris qu'il ne pouvait pas lutter contre une foule d'amateurs de mieux en mieux équipés (appareil photo à moins de 1000 $, logiciel de traitement d'images, ordinateur personnel et Internet) consentant à être rétribués de 1 $ à 5 $ par photo. Il concentre maintenant son activité sur le travail à la commande.

Ce principe du micropaiement permet aux sites web de se rémunérer et à de nombreux contributeurs de se faire de l'argent de poche, ou un complément de revenus.

Un autre exemple de valorisation économique des entreprises utilisant le principe du crowdsourcing est celui des plateformes de concours de design comme 99Designs.

Le principe de ces plateformes est de proposer à ses clients la mise en ligne d'un concours de design afin de recevoir de nombreuses propositions de designs de la part des designers inscrits sur ces dites plateformes.

Exemples de sociétés utilisant le crowdsourcing comme business model Plateformes Intermédiaires Plateformes de

Exemples de sociétés utilisant le crowdsourcing comme business model

Plateformes Intermédiaires

Plateformes de Recherche & Développement

Innocentive - open innovation problem solving

TekScout - crowdsourcing R&D solutions

IdeaConnection - idea marketplace and problem solving

Yet2.com - IP market place

PRESANS (beta) - connect and solve R&D problems

Hypios - online problem solving

Innoget - research intermediary platform

One Billion Minds - online (social) challenges

NineSigma - technology problem solving

Plateformes Marketing, Design & Idées

RedesignMe - community co-creation

Atizo - open innovation market place

Innovation Exchange - open innovation market place

ideaken - collaborative crowdsourcing

Idea Bounty - crowdsourcing ideas

Guerra Creativa - crowdsourcing anything from logos to websites

Brand Tags - tagging brands

Battle of concepts - student challenges

Brainrack - student challenges

crowdSPRING - creative designs

BootB.com - custom creative ideas for any creative need

Myoo Create - environmental and social challenges

12designer - marketplace for creative solutions

LeadVine - crowdsourcing lead generation

99designs - pioneer in design crowdsourcing

Edge Amsterdam - elite sourcing platform

OpenIDEO - collaborative design platform

Challenge.gov - crowdsourced solutions for government problems

eYeka - the co-creation community

iStockphoto - stock photo

Plateformes de Collective Intelligence & de Prédiction

Inkling Markets - use wisdom of the crowd for forecasting

Intrade - global prediction markets

NewsFutures - collective intelligence markets

• Ushahidi - crowdsourcing crisis information • Ka gg le - data mining and forecasting

Ushahidi - crowdsourcing crisis information

Kaggle - data mining and forecasting

We Are Hunted - the online music chart

ESP Game/Google Image Labeler - crowdsourced image labeling

Plateformes HR & Freelance

TopCoder - competition-based software crowdsourcing

Spudaroo - crowdsourcing copywriting

HumanGrid - small online task solving

ChumBonus - crowdsourcing recruitment

Amazon Mechanical Turk - low-cost crowdsourcing

Logiciel Open innovation

spigit - idea management 2.0

Imaginatik - collective intelligence software

Napkin Labs - connect with consumers, experts, employees

Fellowforce - software/suggestion box 2.0

Intermédiaires en services d’open innovation

Big Idea Group - organize innovation contests and idea hunts

Idea Crossing - organize innovation quests

Pharmalicensing - open innovation for the life sciences

Chaordix - crowdsourcing engine for innovation

DataStation - complete innovation platform

Création & Co-création

Spreadshirt - shirt community

JuJups - personalized gifts

Threadless - create and sell your t-shirts

Naked&Angry - threadless for ties and wall coverings

cafepress - shop, create or sell what’s on your mind

zazzle - create and sell products

CreateMyTattoo - crowdsourced tattoo design

Sellaband – crowdfunded bands

Artistshare – fans funding new artists

Quirky - community product development

jovoto - co-creation & mass collaboration

Dream Heels - design your dream heels

Initiatives Corporate Idées produits • Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia • Fiat Mio

Initiatives Corporate

Idées produits

Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia

Fiat Mio - create a car

Open Innovation Sara Lee - open innovation portal of Sara Lee

P&G Open Innovation Challenge - external idea sourcing in Britain

Ideas4Unilever - corporate venturing

LeadUsers.nl & Live Simplicity - Philips’ crowdsourcing platforms

Kraft - innovate with Kraft

InnovationJam* - IBM’s more internally focussed idea generation project

Dell IdeaStorm - external idea sourcing

Vocalpoint - P&G’s network for women

Betavine - Vodafone’s mobile app community

My Startbucks Idea - shaping the future of Starbucks

Marque & Design

• Spreadshirt Logo Design Contest - let community design new logo

• Gmail M-Velope Video Competition - viral video competition

LEGO Factory - LEGO co-creation tool

Peugeot - Peugeot’s design contest

Muji - improving and suggesting new designs

Electrolux Design Lab - annual design competition for students

Fluevog - open shoe design

LEGO Mindstorms - open source robots

BurdaStyle - open source sewing

GoldCorp - the famous GoldCorp Challenge

Peer Production & P2P

CrowdSpirit - product development 2.0

Funding Circle - p2p lending

Linux - open source software

Wikipedia - peer produced encyclopedia

Yahoo Answers - crowdsourced Q&A

A Swarm of Angels - creating a £ 1 million film
• …

Crowdsourcing Public

iBridge Network - platform for university innovation (iBridge)

Science Commons - generic license agreements (Science Commons)

Picnic Green Challenge - ideas to save the planet

Eureke medical - medical open innovation platform

German Catholic Church - catholic church adopts open innovation

Fold it - solve puzzles for science

Ideas Campaign - citizen ideas in Ireland

Galaxy Zoo - discovering the universe

Quelle proposition de valeur pour les clients ? Large choix Tarifs attractifs Clients Quelle proposition

Quelle proposition de valeur pour les clients ?

Large choix

Tarifs attractifs

Clients
Clients

Quelle proposition de valeur pour les contributeurs ?

Valorisation de leur effort
Valorisation de
leur effort
% sur les ventes de leurs produits (photos, logos, design )
% sur les ventes
de leurs
produits
(photos, logos,
design )
Contributeurs
Contributeurs
Partenaires clés Dans le cas du crowdsourcing, les partenaires clés sont les contributeurs, ceux qui

Partenaires clés

Dans le cas du crowdsourcing, les partenaires clés sont les contributeurs, ceux qui vont produire le résultat. Ils peuvent être des professionnels ou des particuliers comme dans le cas du concours des glaces Ben & Jerry, qui organise un événement sur la réalisation de la meilleure glace avec la participation de ses clients. CF vidéo sur le site Elton-Pickford.

Une activité clé

Le développement de la plateforme internet et de mise en relation est souvent l’une des activités clés, mais peut très bien être comme dans le cas de Ben & Jerry, l’organisation d’un événement/concours avec les relations presse et la publicité qui est nécessaire à la promotion de ce concours.

Une nouvelle tendance

Le crowdsourcing est de plus en plus utilisé pour :

Créer un nouveau produit ou service avec la participation de clients et prospects,

Contribuer à l’enrichissement d’un contenu ou une offre internet

(Fotolia.fr, slideshare.com, themeforest.org

),

Le marketing : logos, slogans, plaquettes, site web,

La promotion et la vente : vente par le biais d’une force de vente de

particuliers (hôtesses tupperware

).

Posez-vous les questions :

Comment vos clients/prospects/fournisseurs/utilisateurs peuvent-ils contribuer à l’amélioration ou la création de nouvelles offres ?

Comment peuvent-ils réaliser une partie de votre travail ?

A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé ,
A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé ,

A propos de ce document

Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email :

peter.keates@elton-pickford.com

L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

Sources

23 Janvier 2012 :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

http://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcing-

examples/

Liste des publications

Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com

Cette page est volontairement laissée blanche

L’innovation par le canal de distribution

L’innovation peut venir du canal de distribution. L’exemple du business model suivant utilise les vendeuses à domicile pour inonder le marché de ses produits affriolants ! tout en apportant une souplesse économique certaine car la force de vente est principalement un coût variable.

! tout en apportant une souplesse économique certaine car la force de vente est principalement un

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Charlott’ lingerie

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Lancée en 1994, l’entreprise Charlott’ fabrique et distribue à domicile de

Présentation de la société

Lancée en 1994, l’entreprise Charlott’ fabrique et distribue à domicile de la lingerie. L’équation parfaite, une idée simple pour un produit de luxe, égal une croissance exponentielle et une rentabilité hors norme !

La recette magique de nombreux modèles économiques innovants réside dans l’expérience que l’entreprise va faire vivre à son client. Charlott’ ne déroge pas à la règle en proposant des moments insolites par la vente à domicile. Aller à la rencontre des femmes plutôt que de leur demander d'entrer en boutique. Une méthode qui paye puisque l’entreprise est classée « PME la plus rentable de France » en 2011.

Il faut dire que ce secteur a le vent en poupe. Les ventes à domiciles étaient en augmentation de 10% par an depuis plusieurs années, mais avec la crise, le phénomène a littéralement explosé.

L’innovation fait partie du plan de développement de l’entreprise. Selon Véronique Garnodier PDG et Fondatrice , « Il faut s’avoir se différencier, surprendre ».

Retour sur une success story française …

➡ Créé en 1994 ➡ CA 2011 : 32 millions d’euros ➡ Perspective 2012 :
➡ Créé en 1994
➡ CA 2011 : 32 millions d’euros
➡ Perspective 2012 : croissance de 25% à 30%
➡ Rentabilité annuelle : 30%
➡ 40 collaborateurs
➡ Réseau de 4 200 vendeurs indépendants
➡ Présent dans une dizaine de pays
Quel segment de clientèle ? 98% de femmes ➡ , ➡ Moyenne d’âge : 37

Quel segment de clientèle ?

98% de femmes ➡ , ➡ Moyenne d’âge : 37 ans, femmes actives, ➡ 65%
98% de femmes
,
Moyenne d’âge : 37 ans,
femmes actives,
➡ 65% de
➡ 60% urbaines.
Toutes CSP confondues,
➡ 80% de femmes
mariées,
➡ avec 2 enfants
de moins de 9 ans
Quelle proposition de valeur ? ➡ Complément de salaire Vendeuses ➡ Expérience d’entreprise forte ➡

Quelle proposition de valeur ?

➡ Complément de salaire Vendeuses ➡ Expérience d’entreprise forte ➡ Commission de 30% sur les
➡ Complément de salaire
Vendeuses
➡ Expérience d’entreprise forte
➡ Commission de 30% sur les
ventes
4 200
➡ (Entre 600 € et 800 € par mois
en moyenne)
Hôtesses ➡ Ensemble de lingerie offert pour l’organisation de réunions ➡ Bon d’achats offert 200
Hôtesses
➡ Ensemble de lingerie offert pour
l’organisation de réunions
➡ Bon d’achats offert
200 000
➡ Produit haut de gamme Clients ➡ Prix bas ➡ Expérience et conseils en réunion
➡ Produit haut de gamme
Clients
➡ Prix bas
➡ Expérience et conseils en réunion
➡ Personnalisation de la vente

2 000 000

(perspectives)

(perspectives)

(NC)

(perspectives) (perspectives) (NC) Flux de revenus Les flux de revenus de Charlott’ sont essentiellement issus de

Flux de revenus

Les flux de revenus de Charlott’ sont essentiellement issus de la vente d’articles de lingerie féminine, même si la marque développe des lignes hommes, enfant et maillot de bain. Le chiffre d’affaire moyen généré par réunion est de 640 pour un panier moyen autour de 80 .

Les 400 réunions qui se déroulent chaque jour permettent à l’entreprise de dégager un chiffre d’affaire de 32 millions d’euros en 2011.

Les perspectives pour 2014 prévoient un chiffre d’affaire de près de 100 millions d’euros avec un réseau de 9 000 vendeurs.

Graphique du chiffre d’affaires

réseau de 9 000 vendeurs. Graphique du chiffre d’affaires Chiffre d’affaires en millions d’Euros 100 75

Chiffre d’affaires en millions d’Euros

100 75 50 25 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
100
75
50
25
0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
92 %
92 %
800
800
30 %
30 %

Des ventes concernent la lingerie pour femme

Références de produits

Résultat net chaque année

2014 92 % 800 30 % Des ventes concernent la lingerie pour femme Références de produits
Relation clients Charlott’ cherche à développer des relations de proximité avec ses 2 000 000

Relation clients

Charlott’ cherche à développer des relations de proximité avec ses 2 000 000 clients. Pour atteindre cet objectif l’entreprise a bâti un réseau de vendeuses indépendantes qui quadrille l’hexagone.

L’organisation de réunion à domicile permet de faire vivre une expérience au client. La conseillère qui se déplace pour animer la réunion personnalise ainsi la relation client.

L’ambiance de la rencontre est également unique grâce à l’hôtesse qui a invité son cercle amicale ou familiale. Le client se retrouve donc dans un cadre qui lui est souvent familier et entouré de personnes qu’il apprécie. Il peut ainsi essayer des articles intimes en toute confiance et sérénité.

L’entreprise de lingerie organise régulièrement dans toute la France des défilés gratuits et ouverts à tous, permettant à chacun de découvrir une gamme qui veut répondre à tous les goûts. Les mannequins choisis par l’organisation se déclinent sous toutes les silhouettes. Fini les jeunes filles rachitiques, place à la femme normale. Chaque cliente peut ainsi se reconnaître et se retrouver.

Charlott’ a adopté dès le départ de l’aventure une stratégie de prix bas. Pour autant le positionnement reste haut de gamme. Les vendeuses peuvent ainsi proposer des produits 30% à 40% moins cher qu’en boutique.

Climat de confiance Relation personnalisée Expérience avec le produit
Climat de confiance
Relation personnalisée
Expérience avec le produit
Canaux de distribution La plus grande partie de la stratégie de développement du groupe passe

Canaux de distribution

La plus grande partie de la stratégie de développement du groupe passe les canaux de distribution.

Pour distribuer son offre, Charlott’ s’appui sur un extraordinaire réseau de vendeuses indépendantes à domicile. Un nombre de vendeuses en constante augmentation.

Pour cela la direction met les moyens pour animer et développer cette force, la croissance de l’entreprise s’effectuant avec celle du réseau :

Outils de suivi des ventes,

Coaching en ligne,

Formation sur le terrain,

Sport et cohésion,

Teambuilding,

Séminaires …

En 2011, les commissions ont été augmentées de 50%, de quoi motiver les ambassadrices !

Activité complémentaire ou principale, chacune adaptera son implication selon ses possibilités. En moyenne le salaire mensuel dégagé s’élève entre 600 et 800 .

De plus, le groupe de lingerie déploie et profite d’une forte médiatisation qui lui donne une excellente visibilité. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs

visibilité. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs Nombre de vendeurs indépendants 9000 6750

Nombre de vendeurs indépendants

9000 6750 4500 2250 0 2008 2009 2010 2011 2014
9000
6750
4500
2250
0
2008
2009
2010
2011
2014

(perspectives)

mois, et plusieurs Nombre de vendeurs indépendants 9000 6750 4500 2250 0 2008 2009 2010 2011

Les modèles économiques de l’internet

Les systèmes d’informations ont un impact toujours plus important dans la réactivité de l’entreprise et l’adaptabilité de son modèle économique.

La connexion du SI de l’entreprise à Internet est aujourd’hui incontournable en permettant l'accès au marché mondial, à moindre coût, mais également de faire entrer les partenaires et les clients dans la création de valeur.

Internet permet aujourd’hui de tester très rapidement de nouveaux business models et de les adapter de manière itérative aux retours des clients.

de tester très rapidement de nouveaux business models et de les adapter de manière itérative aux

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voyageprive.com

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Créé en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a réalisé 200 Millions

Présentation de la société

Créé en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a réalisé 200 Millions d’ euros en 2010 et devrait clôturer 2011 à 350 Millions d’Euros d’après les estimations de son PDG.

L’activité de voyageprive.com est de proposer par internet des ventes flash de voyages touristiques dégriffés entre -30 et -70%.

Le succès de voyageprive.com repose en partie sur des voyages touristiques à bas prix et de qualité, accessibles par un système de Club en ligne valorisant les produits et les clients.

La rentabilité de cette activité tient principalement sur l’automatisation maximale des transactions et de la relation client. Plus l’intervention humaine est importante sur une vente moins la marge d’exploitation est élevée.

Un effort important a été réalisé au lancement de cette activité sur la plateforme de ventes flash en ligne, celle-ci représente actuellement une barrière à l’entrée du marché pour les nouveaux arrivants.

L’innovation s’est située au lancement de l’activité, car les ventes de voyages en ligne dégriffés n’étaient pas encore très répandus en 2005.

L’activité a un BFR négatif, ce qui veut dire que les encaissements sont réalisés avant les décaissements. Le besoin en fonds de roulement peut être appelé « ressource en fonds de roulement ».

L’avantage d’un BFR négatif est de permettre dans ce cas l’auto- financement de l’activité.

« Plateforme + Expertise + Qualité »

voyageprive.com en chiffres 350 400 300 200 200 100 100 43,5 21 2 9 0

voyageprive.com en chiffres

350 400 300 200 200 100 100 43,5 21 2 9 0 -100 2005 2006
350 400
300
200
200
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100
43,5
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0
-100
2005 2006
2007
2008
2009
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2011

Chiffre d’affaires en millions d’Euros21 2 9 0 -100 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Résultats *estimation du résultat

Résultats2009 2010 2011 Chiffre d’affaires en millions d’Euros *estimation du résultat net pour 2010 et 2011

*estimation du résultat net pour 2010 et 2011

➡ Créé en 2006 ➡ Prévision CA 2011 : 350 Millions d’euros en Europe ➡
➡ Créé en 2006
➡ Prévision CA 2011 : 350 Millions d’euros en Europe
➡ Croissance prévue en 2011 : 75%
➡ Marge brute de 17 à 18%
➡ Résultat net 8%
➡ Panier moyen 800 €
➡ 1.000.000 voyageurs en 2010
➡ 6,5 millions de membres dont 3,6 millions en France
➡ 3 millions de visiteurs uniques par jour
➡ 220 employés en 2011
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ? Club voyageprive.com + Expertise voyage -30 à

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club voyageprive.com + Expertise voyage

-30 à 70% sur les voyages touristiques haut de gamme

Vente flash

Particuliers / Internautes
Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les partenaires ?

Expertise métier sur les voyages
Expertise
métier sur les
voyages
Ecoulement de leurs stocks rapidement
Ecoulement de
leurs stocks
rapidement
Hôtels, compagnies aériennes, tour- opérateurs
Hôtels, compagnies aériennes, tour-
opérateurs
Deux activités clés Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com
Deux activités clés Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com

Deux activités clés

Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com :

1 - le développement de la plateforme de vente en ligne, permettant les ventes flash et l’automatisation maximale de la relation client,

2 - le sourcing de fournisseurs / partenaires pour alimenter les ventes flash en voyages touristiques

A cela il faut ajouter une compétence métier du voyage, par le recrutement et la formation du personnel adéquat.

L’avenir se dessine à l’international

Pour continuer à croitre, voyageprive.com s’oriente maintenant sur le développement commercial dans le monde avec les pays suivants :

Actuellement :

Espagne,

Italie,

Angleterre,

Etats-Unis,

En préparation :

l’Allemagne,

la Russie,

la Pologne.

En réflexion :

la Chine,

l’Inde,

le Brésil.

Sources

02.02.2011 : Le Nouvel Economiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/denis-

Elton-Pickford - Business Model Innovation & Strategy

4

viadeo

« Plate-forme multiface et freemium »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société « Plate-forme multiface et freemium » Présent sur les cinq continents,

Présentation de la société

« Plate-forme multiface et freemium »

Présent sur les cinq continents, le groupe Viadeo offre à plus de 35 millions de professionnels des solutions pour développer leurs contacts professionnels et opportunités d’affaires tant à l’échelle locale que globale.

La société emploie à ce jour 350 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros.

Retour sur une succès story à la française …

➡ Créé en 2004 ➡ Plus de 35 millions d’utilisateurs ➡ Plus de 3 millions
➡ Créé en 2004
➡ Plus de 35 millions d’utilisateurs
➡ Plus de 3 millions de profils consultés / jour
➡ 150 000 mises en relations / jour
➡ CA 2010 : 30 millions d’euros
➡ Accessible en 6 langues
Quelle proposition de valeur ? Augmenter les opportunités de business Augmenter les opportunités de carrières

Quelle proposition de valeur ?

Augmenter les opportunités de business
Augmenter les
opportunités de
business
de valeur ? Augmenter les opportunités de business Augmenter les opportunités de carrières Gérer et
Augmenter les opportunités de carrières
Augmenter les
opportunités de
carrières
de business Augmenter les opportunités de carrières Gérer et développer son réseau professionnel

Gérer et

développer

son réseau

professionnel

Gérer et développer son réseau professionnel Internautes professionnels Publicité La régie
Internautes professionnels
Internautes professionnels
Publicité La régie publicitaire permet aux annonceurs d’optimiser leurs campagnes publicitaires on-line (Alerte
Publicité
La régie publicitaire permet aux
annonceurs d’optimiser leurs
campagnes publicitaires on-line
(Alerte Mail Personnalisée, bannière
publicitaire ciblée, ciblage maximum
des annonces).
Recrutement
La « Bibliothèque de profils » permet
de gérer offres d’emploi et
candidatures (Diffusion et mise en
avant des offres d’emploi auprès des
« cibles » souhaitées, Identification des
candidats répondant aux critères de
sélection, rester informé des
nouveaux profils intéressants).
Annonceurs
Quel segment de clientèle ? Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier. 60% Moyenne d’âge

Quel segment de clientèle ?

Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier.

? Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier. 60% Moyenne d’âge de la cible Utilisateurs 40%

60%

Moyenne d’âge de la cible

Utilisateurs

monde entier. 60% Moyenne d’âge de la cible Utilisateurs 40% 3 7 a n s Entrepreneurs

40%

37 ans

Entrepreneursd’âge de la cible Utilisateurs 40% 3 7 a n s Freelances Demandeurs d’emplois Salariés 10

Freelancesd’âge de la cible Utilisateurs 40% 3 7 a n s Entrepreneurs Demandeurs d’emplois Salariés 10

Demandeurs d’emplois60% Moyenne d’âge de la cible Utilisateurs 40% 3 7 a n s Entrepreneurs Freelances Salariés

Salariésd’âge de la cible Utilisateurs 40% 3 7 a n s Entrepreneurs Freelances Demandeurs d’emplois 10

10 % 80 % 5 % 5 %
10 %
80 %
5 %
5 %
Flux de revenus Abonnements Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 %
Flux de revenus Abonnements Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 %

Flux de revenus

Abonnements

Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 % du chiffre d’affaire.

Les accès Premium donnent droit à des fonctionnalités auxquelles l’utilisateur de base n’a pas accès : consultation des profils, envoi de messages, suivi des visites de son profil…

Le solde des revenus provient des offres d’emplois placées par les recruteurs (35 %) et la publicité réalisée par les annonceurs (15 %).

Répartition des revenus

Abonnements Premiumpar les annonceurs (15 %). Répartition des revenus Recruteurs Publicités 35 % 50 % 15 %

Recruteurs(15 %). Répartition des revenus Abonnements Premium Publicités 35 % 50 % 15 % Abonnés Premium

Publicités%). Répartition des revenus Abonnements Premium Recruteurs 35 % 50 % 15 % Abonnés Premium Les

35 % 50 % 15 %
35 %
50 %
15 %
Abonnés Premium Les abonnés Premium représentent 15% à 17% des abonnés Accès gratuits Environ 85%
Abonnés Premium
Les abonnés Premium représentent 15%
à 17% des abonnés
Accès gratuits
Environ 85% des utilisateurs accèdent au
services gratuit
80%
80%

Des abonnements de 12 mois sont renouvelés

Partenaires clés La réussite du modèle économique de Viadeo tient aussi à son réseau de

Partenaires clés

La réussite du modèle économique de Viadeo tient aussi à son réseau de fournisseurs et de partenaires.

Microsoft: Une partie des fonctionnalités de Viadeo sont disponibles directement dans la messagerie Outlook 2010, via la nouvelle fonction Outlook Social Connector.

IBM Lotus Notes: de la même manière que pour Outlook Social Connector, Viadeo est disponible sur IBM Lotus Notes et permet aux utilisateurs professionnels de suivre l'actualité de leur réseau directement sur leur messagerie.

de leur réseau directement sur leur messagerie. Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin
de leur réseau directement sur leur messagerie. Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin
de leur réseau directement sur leur messagerie. Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin
de leur réseau directement sur leur messagerie. Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin
de leur réseau directement sur leur messagerie. Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin

Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin janvier 2010, une passerelle technologique relie désormais les sites Apec et Viadeo.

Cette passerelle permet aux cadres de visualiser directement depuis le site de l’Apec les informations contenues dans Viadeo.

Ils peuvent, par exemple, se renseigner sur une entreprise qui recrute en trouvant qui, dans leurs contacts ou contacts potentiels, y travaille. De son côté, l'APEC a créé sur Viadeo, un "hub" ou forum de discussion, administré par des conseillers, afin d'apporter conseils aux cadres dans la gestion de leur carrière.

5

Zinga

« Plate-forme de jeux sur Facebook »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Zynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs

Présentation de la société

Zynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs sont Mark Pincus, Scott Sale, Kyle Stewart et John Doerr. Au même moment, ils lancent YoVille, un monde virtuel pour réseau sociaux.

D'après le site web officiel de Zynga, en décembre 2009, ils possédaient déjà plus de 60 millions de joueurs actifs tous les jours.

Le nom de la compagnie « Zynga » était à l'origine celui du chien que possédait Mark Pincus et c'est également pour cela que le logo de la firme représente un pitt-bull.

Zynga a été introduit en bourse en décembre 2011 à 7 milliards de dollars, constituant la deuxième plus grosse valorisation après Google en 2004.

Sources de revenus

La société Zynga a deux sources principales de revenus: la vente de biens virtuels achetés via le biais de carte de crédit et la publicité.

Au premier trimestre 2011, 94 % de son chiffre d'affaires a ainsi été apporté par la vente de biens virtuels,

Les 6 % restants sont générés par la publicité (bannières, biens virtuels gratuits aux couleurs d'un annonceur, etc.). Malgré un catalogue d'une dizaine de jeux, la quasi-totalité de ses revenus est apportée par deux ou trois titres, les plus populaires étant "Farmville", "CityVille" et "MafiaWars".

Sur les 148 millions de joueurs mensuels, seul un petit nombre génère des revenus.

Zynga doit continuellement recruter de nouveaux joueurs pour maintenir sa croissance de ses revenus liée à l'achat de biens virtuels.

Business Model de Zinga Bien que l'entreprise exploite à fond les opportunités virales de Facebook,

Business Model de Zinga

Bien que l'entreprise exploite à fond les opportunités virales de Facebook, Zynga a augmenté de 170 % ses investissements dans le marketing, soit 114 millions de dollars.

Pour la société Zynga, Facebook représente son principal allié mais aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Zynga utilise une monnaie virtuelle, les zCoins, qui récompense les internautes qui visionnent des vidéos publicitaires sur Facebook.

Cette monnaie peut être utilisée pour acheter des biens virtuels dans les jeux de Zynga.

En contrepartie, Facebook reverse à Zynga une commission sur ses recettes publicitaires.

Depuis que Zynga a officialisé sa monnaie virtuelle, ses jeux subissent une baisse de fréquentation.

« Freemium, monnaie virtuelle & Facebook »

Zynga.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions de dollars Résultat net CA 2011 sur 9

Zynga.com en chiffres

Chiffre d’affaires en millions de dollarsZynga.com en chiffres Résultat net CA 2011 sur 9 mois 828,86 900 597 675 450 225

Résultat neten chiffres Chiffre d’affaires en millions de dollars CA 2011 sur 9 mois 828,86 900 597

CA 2011 sur 9 mois

828,86 900 597 675 450 225 121 0,693 19 0 -225 -450 -675 -900 2007
828,86
900
597
675
450
225
121
0,693
19
0
-225
-450
-675
-900
2007
2008
2009
2010
2011
➡ Créé en Janvier 2007 ➡ CA 2010 : 600 millions de Dollars ➡ Résultat
➡ Créé en Janvier 2007
➡ CA 2010 : 600 millions de Dollars
➡ Résultat net : 90,6 millions de Dollars
➡ Revenus publicitaires en ligne pour Q1 : 13 millions de
dollars
➡ 95% des revenus proviennent de la plateforme Facebook
➡ 30% des revenus rétrocédés à Facebook
➡ Valorisation Boursière au 16/12/2011 : 7 milliards de dollars
➡ Publicité : 114 millions de dollars
➡ 1 500 employés en 2010
➡ 232 millions d’utilisateurs mensuels
➡ Rentabilité de l’activité à partir de 3% d’utilisateurs payants
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ? Accès et jeux gratuits « Freemium »

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Accès et jeux gratuits « Freemium »

« Social Gaming »

Particuliers / Internautes sur Facebook
Particuliers / Internautes sur Facebook

Pour les joueurs

Une proposition de valeur axée sur une offre Freemium, les utilisateurs peuvent jouer gratuitement jusqu’à un certain point.

S’ils souhaitent avancer plus vite ou acquérir des objets ils peuvent commander directement en ligne des « objets virtuels ».

Les jeux fonctionnent sur la plateforme Facebook, ils permettent de créer des groupes qui affrontent d’autres groupes, le côté réseau social joue à plein.

Facebook, ils permettent de créer des groupes qui affrontent d’autres groupes, le côté réseau social joue
Partenaires clés Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Partenaires clés

Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs.

Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Activités clés

L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur :

Facebook,

Z Projects,

iPad,

iPhone,

Android,

Android Tablet,

HTML 5,

Google +

MySpace,

Yahoo.

Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources

19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-

Partenaires clés Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Partenaires clés

Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs.

Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Activités clés

L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur :

Facebook,

Z Projects,

iPad,

iPhone,

Android,

Android Tablet,

HTML 5,

Google +

MySpace,

Yahoo.

Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources

19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288-

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Meetic

« Les rencontres amoureuses sur Internet »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Meetic leader européen des rencontres sur internet gère deux services en

Présentation de la société

Meetic leader européen des rencontres sur internet gère deux services en Europe sous les marques Meetic et Meetic Affinity, le :

Dating,

Matchmaking.

Ces deux modèles économiques sont fortement complémentaires, l’un est basé sur l’usage de l’Internet, l’autre sur l’usage du Mobile.

En reprenant en juin 2009 les activités Europe du n° 1 mondial Match.com, Meetic a consolidé sa première place sur le continent.

Le Groupe est aujourd’hui présent dans 16 pays d’Europe, et le site internet est disponible en 13 langues.

L’activité du groupe est une alliance de marketing innovant et de maîtrise technologique.

La société emploi à ce jour 400 personnes et a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 186 Millions d’Euros.

Quelle proposition de valeur ? Pour les célibataires ➡ Chaque jour, 397 belles histoires commencent

Quelle proposition de valeur ?

Pour les célibataires

Chaque jour, 397 belles histoires commencent sur MEETIC,

Un outil de «Matching» automatique des affinités,

Des offres adaptées à chaque segment, CSP+, rencontres locales, utilisateurs Facebook (Peexme)

Accessible 24H sur 24H par internet et iPhone, Android, Windows Phone 7, Nokia et bientôt Blackberry.

Pour les annonceurs

Un marketing segmenté sur 1,8 Million de profils actifs.

Pour les affiliés (partenaires)

Pourcentage élevé de conversion, rémunération attractive jusqu’à 10 par personne enregistrée sur Meetic (commission même sans abonnement, enregistrement gratuit).

Simplicité d’intégration de la publicité aux blogs et sites internet.

sans abonnement, enregistrement gratuit). Simplicité d’intégration de la publicité aux blogs et sites internet.
Quel segment de clientèle ? Meetic s’adresse aux célibataires du monde entier dont 35 Millions

Quel segment de clientèle ?

Meetic s’adresse aux célibataires du monde entier dont 35 Millions de célibataires en Europe.

Répartition

dont 35 Millions de célibataires en Europe. Répartition 48% Utilisateurs 52% 25-34 ans 20 % Autres

48%

Utilisateurs

de célibataires en Europe. Répartition 48% Utilisateurs 52% 25-34 ans 20 % Autres 35-49 ans 47

52%

25-34 ans 20 % Autres 35-49 ans 47 % 33 %
25-34 ans
20 %
Autres
35-49 ans
47 %
33 %

25-34 ans

35-49 ans

Autres

Flux de revenus Abonnements Pour utiliser le service Meetic, les célibataires s'acquittent d’un abonnement de

Flux de revenus

Abonnements

Pour utiliser le service Meetic, les célibataires s'acquittent d’un abonnement de :

• Pass 1 mois : 34,90 /mois

• Pass 3 mois : 19,90 /mois

• Pass 6 mois : 14,90 /mois au lieu de 34,90 , Facturé en un paiement de 89,40

Chiffre d’affaires de Meetic Résultat Net 200 150 100 50 0 -50 2002 2003 2004
Chiffre d’affaires de Meetic
Résultat Net
200
150
100
50
0
-50
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Meetic annonce que le délai moyen pour une «belle rencontre» est de une année. On peut donc estimer qu’un abonné dépensera entre 6 mois et 1 an d’abonnement soit entre 89,40 et 178,80 avant de trouver le « bonheur ».

La facturation à la commande de l’ensemble des mois à consommer permet à la société Meetic de bénéficier d’une prévision précise de ses revenus et d’une amélioration du délais des encaissements donc de l’amélioration de son BFR.

Notons que l’application iPhone est gratuite pour les abonnés. Ceux souhaitant utiliser l’application sans être abonné au préalable devrons s'acquitter de 19,99 par mois ou 5,99 par semaine.

Publicités pour les annonceurs Meetic propose également de la publicité payante sur son site. Meetic

Publicités pour les annonceurs

Meetic propose également de la publicité payante sur son site.

Meetic bénéficie en Europe d’un trafic important (Nielsen ou Comscore).

Quelques chiffres :

Sur le web : 1.8 millions de profils actifs et 1.702 Millions de visiteurs uniques pour le mois de mai 2011*

Sur le mobile : 500 000 visiteurs uniques

Une marque forte avec 91% de taux de notoriété en France et un positionnement à l'international***

Une part d’audience de 13,31 % du secteur dating en France, avec un temps de connexion mensuel moyen de

1H02mn41s**

La plus grande communauté européenne de célibataires avec 42 millions de profils crées en Europe depuis sa création

Le 1er site TOP Nielsen/Europe avec un Active Reach de 2,73 % (Active Digital Media Universe).

* Données MNR mai 2011 ** Données MNR mars 2011

*** Sources : Baromètre TNS Brand tracking survey - septembre

2010

Sources 13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr 14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/

Sources

13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr

14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/

* Certains éléments sont extraits de la présentation officielle de la société Meetic

id416973595?mt=8 * Certains éléments sont extraits de la présentation officielle de la société Meetic

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vente-privee.com

« Les ventes privées en ligne »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Business Model de Vente-Privee.com « Un Business Model Innovant dès 2001 » Présentation de la

Business Model de Vente-Privee.com

« Un Business Model Innovant dès 2001 »

Présentation de la société et de son Business Model

Créé en 2001 par Jacques-Antoine Grandjon et 6 associés, Vente- Privee.com est devenu le leader mondial du déstockage en ligne des grandes marques.

En 2011, vente-privee.com réalisera 1,107 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires en Europe*.

Ce qui a fait le succès de Vente-Privee.com, c’est d’avoir su imaginer et mettre en place dès 2001 un Business Model Innovant et inédit dans le monde, celui-ci repose sur :

Des ventes événementielles sur Internet, limitées dans le temps,

Des produits de grandes marques décotés de -40 à -70% par rapport au prix en magasin.

Une recherche permanente de qualité orientée sur la simplicité d’usage du site internet et la qualité apportées à la relation,

Un mode d'adhésion sélectif basé sur le parrainage.

Un concept innovant en perpétuelle évolution

Jusqu’à la fin des années 1990, les marques écoulaient leurs fins de séries en passant par des « grossistes soldeurs ».

Vente-privee.com leur offre un concept totalement nouveau alliant l’événement et l’exclusivité : chaque jour, le site écoule des produits ou des services à des prix défiant toute concurrence selon le principe « premiers arrivés, premiers servis ». Nombre limité d’opérations dans l’année (2 ou 3 par marque), durée très brève des ventes (3 à 5 jours en moyenne), accès limité aux membres… Tout est fait pour protéger leur image.

Ce business model a ainsi permis à vente-privee.com de devenir un outil pour plus de 1 450 marques partenaires, en accord avec l’image et l’univers de leurs produits : prêt-à-porter, accessoires de mode, équipement de la maison, jouets, articles de sport, high-tech, gastronomie, vins, spectacles, voyages…

* Estimations vente-privee.com

Vente-Privee.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions d’Euros 0,65 2002 3,37 2003   843,5  

Vente-Privee.com en chiffres

Vente-Privee.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions d’Euros 0,65 2002 3,37 2003   843,5   630,9

Chiffre d’affaires en millions d’Euros

0,65

2002

3,37

2003

 

843,5

 

630,9

 

436

 

287

 

127,7

21,3

2004

2005

2006

2007

2008

2009

1107

1500

969 1125

2010

2011

750

375

0

➡ Créé en 2001 ➡ CA 2011 : 1,107 milliards d’euros en Europe* 80% sur
➡ Créé en 2001
➡ CA 2011 : 1,107 milliards d’euros en Europe* 80% sur le
marché Français
➡ 41 millions de produits vendus en 2010
➡ 160 000 m2 d’entrepôts
➡ 14 millions de membres
➡ 2 millions de visiteurs uniques par jour
➡ 0 budget publicité
➡ 1 400 employés
➡ 1 450 marques partenaires
➡ 8 pays
Quelle proposition de valeur pour les particuliers ? Club Vente- Privee.com / parrainage -40 à

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club

Vente-

Privee.com /

parrainage

-40 à 70% sur les grandes marques

Limité dans le temps

Particuliers / Internautes
Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les marques ?

Valorisation du produit ou service par une mise en scène adaptée
Valorisation du
produit ou
service par une
mise en scène
adaptée
Ecoulement de leurs stocks rapidement
Ecoulement de
leurs stocks
rapidement
Marques Partenaires / Grandes Marques
Marques Partenaires / Grandes Marques
Partenaires clés La réussite du modèle économique de vente-privee.com tient également à son réseau de

Partenaires clés

La réussite du modèle économique de vente-privee.com tient également à son réseau de fournisseurs et de partenaires.

Celui-ci comporte aujourd’hui 1.450 marques partenaires.

Pour convaincre les grandes marques de luxe toujours réticentes à s’afficher sur Internet à côté de marques moins prestigieuses, vente- privee.com à misé sur une mise en scène très soignée : la photo et la musique sont réalisées dans ses propres studios.

Une activité clé

De la régie en passant par le shooting et la post production, l’espace modulaire de vente-privee.com permet de créer jusqu’à 60 studios et de produire plus de 15 000 photos par jour.

Les photographes, maquilleurs, infographistes, retoucheurs et développeurs photos y travaillent en complément des équipes créatives de home, motion et sound designers présents au siège.

de home, motion et sound designers présents au siège. Plus de 260 collaborateurs sont en charge

Plus de 260 collaborateurs sont en charge de la production des photos, des catalogues, des ambiances et de tous les éléments que vente-privee.com met en place afin de valoriser les marques.

Un total de 3.800 m2, fait de la Digital Factory by vente- privee.com le plus grand centre européen dédié à l’image.

A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé ,
A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé ,

A propos de ce document

Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email :

peter.keates@elton-pickford.com

L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

Sources

Vente-Privee.com - 29/11/2011 : http://pressroom.vente-privee.com

Liste des publications

Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com

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netAffiliation

« Plateforme publicitaire sur internet »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Lancée en 2004, NetAffiliation est un groupe international présent en Europe

Présentation de la société

Lancée en 2004, NetAffiliation est un groupe international présent en Europe et en Amérique du sud.

Profitant d’une croissance exponentielle, l’entreprise est rapidement devenue une plate- forme d'affiliation majeure.

Le rôle de NetAffiliation est de mettre en relation des annonceurs avec des affiliés mettant à disposition leur propre site internet comme relais de communication (publicité). L’affilié peut ainsi augmenter ses revenus, la publicité étant payée aux résultats.

« Chaque fois qu’un site partenaire redirige un internaute vers un site de vente par le biais de la publicité, on est capable de suivre ce mouvement et de savoir s’il y a eu une vente de générée. Le site affichant la publicité sera payé à la commission en cas de vente ». François Bieber, PDG de NetAffiliation.

Avec une équipe de près de 130 collaborateurs, cette entreprise au modèle économique innovant a vu son chiffre d’affaire bondir de 200 000 Euros en 2004 à 50 millions d’Euros en 2011.

Le groupe qui pourrait faire son introduction en bourse en 2013, prévoit d’accentuer son développement à l’international.

« L'innovation est une recherche permanente au sein de l'équipe NetAffiliation » ➡ Affiliation :

« L'innovation est une recherche permanente au sein de l'équipe NetAffiliation »

Affiliation : Acquérir du trafic ciblé, élargir sa base de contacts, et augmenter ses ventes,

Affiliation mobile : Une offre d’affiliation sur mobile sur mesure,

Co-registration : Une solution efficace pour recruter des prospects qualifiés,

Tracking : Un outil fiable et optimal de mesure des résultats des campagnes on-line,

Création : Un studio graphique dédié pour réaliser les supports de communication on-line,

Conseil : L’expertise de spécialistes dans le choix de leviers d’action et d’optimisation du ROI.

➡ Créé en 2001 ➡ Lancement en janvier 2004 ➡ Prévision CA 2011 : 50
➡ Créé en 2001
➡ Lancement en janvier 2004
➡ Prévision CA 2011 : 50 millions d’euros
➡ Croissance prévue en 2011 : 72%
➡ Réseau de 85.000 affiliés
➡ 1.000 annonceurs
➡ 2eme plateforme d’affiliation en France
➡ 130 collaborateurs
➡ 6 milliards de clics
➡ 14 millions de ventes
➡ 88 milliards d’affichages
netAFFILIATION en chiffres 0,1 2003 Chiffre d’affaires en millions d’Euros 0,3 2004 1 , 3

netAFFILIATION en chiffres

0,1

2003

netAFFILIATION en chiffres 0,1 2003 Chiffre d’affaires en millions d’Euros 0,3 2004 1 , 3 2005

Chiffre d’affaires en millions d’Euros

0,3

2004

1,3

2005

5

2006

10

2007

15

2008

24

2009

36

2010

50

2011

50

37,5

25

12,5

0

Deux activités clés

Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de Netaffiliation :

1- le développement de la plateforme de connexion d’espaces publicitaires entres annonceurs et affiliés, ainsi que le puissant outils de tracking et les services associés,

2 - le sourcing d’annonceurs et d’affiliés pour alimenter les campagnes marketing.

Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ? Mise en relation avec des affiliés Relais
Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ? Mise en relation avec des affiliés Relais

Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ?

Mise en relation avec des affiliés Relais de publicités

Tracking

Création

+

Studio

graphique

Annonceurs / Grandes enseignes
Annonceurs / Grandes enseignes

Quelle proposition de valeur pour les affiliés ?

Revenus supplémentaires
Revenus
supplémentaires
Choix des annonceurs
Choix des
annonceurs
Particuliers / Professionnels / Site web gratuits
Particuliers / Professionnels / Site
web gratuits
L’avenir se dessine sur le mobile Grâce à l’explosion du trafic Internet généré par les

L’avenir se dessine sur le mobile

Grâce à l’explosion du trafic Internet généré par les smartphones et les tablettes, le marché publicitaire mobile est en plein essor.

« Le marché de la publicité sur mobile devrait représenter plus de 13 milliard de dollars en 2013, on va pouvoir inventer de nouveaux modes de fonctionnements publicitaires ». François Bieber, PDG de NetAffiliation.

Dernièrement afin d’accélérer son développement sur ce nouveau marché, le groupe est entré au capital de deux start-up innovantes :

Loodies : société spécialisée dans la conception de formats publicitaires innovants sur les terminaux mobiles,

Swelen : société spécialisée dans le traitement et la diffusion de l'information numérique. La start-up propose notamment une technologie capable de recommander des annonces publicitaires pertinentes et de façon intelligente, en fonction

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Free - Groupe Iliad

« Provider internet »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Créé en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur

Présentation de la société

Créé en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur le marché français de l’accès à Internet et des télécommunications avec Free et Alice (4 790 000 abonnés haut débit au 30/09/2011), Onetel et Iliad Télécom (opérateurs de téléphonie fixe) ainsi que Free Mobile.

Le Groupe Iliad est coté sur Eurolist d’Euronext Paris.

L’étude portée au travers de ce document se base essentiellement sur l’activité principale du groupe Iliad à ce jour, à savoir la fourniture d’accès à Internet.

L’offre de Free Mobile n’étant pas encore dévoilée à la date de l’étude, celle-ci pourra faire l’objet d’une prochaine analyse par Elton-Pickford.

La stratégie de Free se dessine au travers de deux axes majeurs :

Innovation et simplicité de l’offre.

Les 4200 collaborateurs du groupe travaillent chaque jour pour apporter une offre innovante, revisitée par un esprit design et une volonté affichée de simplicité.

Le groupe qui possède près de 23% du marché des FAI, dynamise les autres acteurs par des offres commerciales très attractives.

En quelque sorte, Free donne le tempo.

La vision technique de Free :

« C’est dans notre ADN, d’inventer » Xavier Niel

Quelle proposition de valeur ? Fournisseur d’accès à Internet Free affiche sa détermination à rendre
Quelle proposition de valeur ? Fournisseur d’accès à Internet Free affiche sa détermination à rendre

Quelle proposition de valeur ?

Fournisseur d’accès à Internet

Free affiche sa détermination à rendre le plus accessible possible une offre de navigation sur Internet et des services qui s’y associent. La palette des produits se décline de la manière suivante :

Internet,

Téléphone,

Télévision,

Multimédia.

Techniquement performant

Free a depuis le démarrage, toujours maitrisé en interne le développement de ses outils, tant sur le plan de la technicité que du design. Posséder une avance technologique est une obsession chez eux.

En 2006, leur nouvelle box bénéficie de performances qui ne seront égalées qu’en 2010 par leurs concurrents, soit 4 ans plus tard.

La maîtrise de leurs produits leur permet de proposer par exemple 40% de débit supplémentaire comparativement aux autres FAI.

Commercialement attractif

L’opérateur a été le premier à proposer un abonnement téléphonique à prix fixe pour des communications illimitées en national , et même vers certaines destinations internationales.

L’offre tarifaire est simple. D’ailleurs, c’est la même depuis 2002, un prix unique. 29,99 , c’est tout.

Même si de nouveaux services viennent régulièrement étoffer l’offre, le prix lui ne change pas. Ainsi se décline la volonté de donner des avantages au consommateur en ajoutant toujours plus de services pour un même prix.

Quel segment de clientèle ? Au lancement de l’activité, même si le segment de clientèle

Quel segment de clientèle ?

Au lancement de l’activité, même si le segment de clientèle était très large, les clients de Free ont souvent été apparenté à des utilisateurs avancés de l’informatique.

En démontrant que son offre est bien accessible à tous, Free a confirmé que le segment de clientèle visé se trouve dans le grand public.

Nous pouvons tout de même observer une faible proportion de clients professionnels.

Innovation publicitaire cherche nouveaux clients

Le groupe use d’innovation en proposant une approche décalée de sa publicité.

La première génération de spots publicitaires est apparue avec la parodie d’un concurrent fictif grâce à la marque Crétin.fr.

L’idée était de mettre en scène un FAI prenant ses abonnés pour des crétins.

D’autre part, tout internaute pouvait poster sa propre vidéo de parodie sur le site. Ainsi la communauté des Freenautes prenait part à la publicité de l’enseigne.

La deuxième vague publicitaire va mettre en scène le personnage de Rodolphe. Avec ce jeune Geek ringard, l’esprit est tourné vers l’humour tout en mettant en avant les avantages techniques et commerciaux de Free.

En 2011, avec la sortie de la Freebox Révolution, les publicités gardent une tournure complètement décalée. L’écran met en scène des personnages dont le costume et l’univers n’ont rien à voir avec ce dernier.

Enfin, la dernière parution semble résolument différente. Plus épurée, plus sage, centrée sur la technicité du produit, la présentation de la Freebox Révolution sonne comme un air d’Apple… Musique apaisante, fluidité, sobriété…

L’esprit d’Innovation Design et simplicité pour leurs produits Free exprime lui-même sa vision en matière
L’esprit d’Innovation Design et simplicité pour leurs produits Free exprime lui-même sa vision en matière

L’esprit d’Innovation

Design et simplicité pour leurs produits

Free exprime lui-même sa vision en matière de design pour sa dernière box. « Ne pas faire un objet agressif, cette boite vie avec nous, elle doit être amicale ». Tout a été pensé. Des matières utilisées et de la perception que l’utilisateur en aura (visuel, touché), en passant par les possibilités de rangement (verticale, horizontale, etc.), jusqu’au look des couleurs et du graphisme, rien ne semble manquer.

La navigation dans la console des programmes TV ou encore sur le FreeSTORE se veut simple et design. Le superflu est banni pour laisser place à l’essentiel. Tout doit permettre une utilisation plus facile.

Le branchement et l’installation deviennent simples, plus besoin de mode d’emploi. La prise en main, la navigation et le paramétrage donnent le même effet.

Le packaging a aussi été passé au crible. Esthétique, pratique, ludique, décidément tous les composants de l’offre veulent faire vivre une expérience au client.

La vision commerciale de Free :

« Si nous n’inventons pas, personne n’inventera, et le marché restera stable »

Free Mobile

Xavier Niel

2011 -2012, nouveau cap pour Free qui s’apprête à sortir une offre de téléphonie mobile agressive et novatrice. En préparation depuis plus de 2 ans, celle-ci devrait voir le jour dans quelques semaines.

Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais l’offre dispose d’arguments de séduction,

Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais l’offre dispose d’arguments de séduction, prix divisés par deux, absence de toute forme d’engagement client, …

Cette démarche révolutionne encore une fois le marché. Pour le moment les autres acteurs de la téléphonie ne font que s’adapter en anticipant cette prochaine arrivée par la création d’offres concurrentes.

Si Free n’avait pas eu ces intentions, les acteurs traditionnels auraient-ils changés de position de leur propre initiative ?

Flux de revenus

Croissance du chiffre d’affaires

2002

: 160 millions d’euros

2006

: 950 millions d’euros

2010

: 2,038 milliards d’euros

Le chiffre d’affaires du groupe Iliad a été multiplié par près de 13 fois en 8 ans. Il en est autant pour son résultat net.

Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros13 fois en 8 ans. Il en est autant pour son résultat net. Résultat net en

Résultat net en Milliards d’ Eurosrésultat net. Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros 3 2,25 2,038 1,955 1,566 1,5 1,212 0,95 0,75

3 2,25 2,038 1,955 1,566 1,5 1,212 0,95 0,75 0,724 0,491 0,293 0,16 0 2002
3
2,25
2,038
1,955
1,566
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0,16
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Abonnements Le revenu moyen par abonné s’établit entre 35 € et 38 € par mois

Abonnements

Le revenu moyen par abonné s’établit entre 35 et 38 par mois selon les offres.

Structure financière

Courant 2011, Free affiche une structure financière solide. En effet, le groupe se conforte comme l’un des opérateurs télécoms les moins endettés en Europe, notamment par l’amélioration de son ratio de 1x au 30 juin 2010 à 0,8x au 30 juin 2011.

Sources

5 décembre 2011:

wwww.universfreebox.com/article15615.html

wwww.universfreebox.com/article8005.html

AMF: Document de référence 2009 www.informatique-magazine.fr, le 18 mai 2011

www.informatique-magazine.fr , le 18 mai 2011 www.freenews/spip.php?article10641 www.iliad.fr/finances/2011/CP_010911.pdf

10

Décathlon

« Innovation produit et expérience utilisateur »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1

Présentation de la société Oxylane rassemble deux métiers : la création de produits sportifs et

Présentation de la société

Oxylane rassemble deux métiers : la création de produits sportifs et de marques, et le commerce local ou en ligne.

Oxylane maîtrise l’ensemble de la chaîne de développement du produit :

de la Recherche et Développement, à la vente, en passant par la conception, le design, la production et la logistique.

Pendant 20 ans, Oxylane s’est contenté de distribuer des produits de grandes marques (Nike, Adidas, …).

Au milieu des années 90, la direction change de cap. Elle décide de fabriquer elle-même des articles par des marques propriétaires, à bas prix, et sur quelques univers sportifs bien ciblés, le tout en conservant ses liens avec les grandes marques.

Deux ans plus tard, le résultat est tel que le groupe décide d’ étendre la création de marques et de produits à l’ensemble des univers sportifs qu’elle couvre.

Depuis plus de 10 ans, le groupe français enregistre une croissance de 10% de son chiffre d’affaire chaque année.

Le groupe qui possède près de 600 magasins s’est implanté dans 16 pays.

La réussite d’Oxylane la propulse au second rang mondial dans la distribution d’articles de sport et en première position dans l’hexagone.

La politique d’innovation mise en place dès 1993 à rapidement porté ses fruits.

La direction du groupe en a désormais fait sa ligne de conduite. « Créer et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » est le leitmotiv commun à l’ensemble des 50 000 collaborateurs du groupe.

Quelle proposition de valeur ? Favoriser l’accessibilité à la pratique du sport L’objectif est donc

Quelle proposition de valeur ?

Favoriser l’accessibilité à la pratique du sport

L’objectif est donc de proposer des articles de sport dans toutes les disciplines possibles, pour tous les goûts et tous les niveaux.

Accessibilité

Oxylane propose une très large gamme de produits :

Des produits sportifs standards et technologiquement innovants,

Des produis d’entrée de gamme (prix bas),

Des produits intermédiaires,

Des produits haute gamme,

Des produits de grandes marques.

Etendue du réseau de points de vente

Le groupe a créé un véritable maillage territorial de par ses nombreuses implantations.

D’autre part il a particulièrement étudié le concept de ses points de ventes pour en faire des lieux accueillant, conviviaux, où le visiteur a envie de se perdre, ou encore d’essayer tout simplement les articles.

Grandes surface générales (Décathlon),

Magasins spécialisés,

Boutiques de centre ville.

les articles. ➡ Grandes surface générales (Décathlon), ➡ Magasins spécialisés, ➡ Boutiques de centre ville.
Relations clients et Innovation Innover Oxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au

Relations clients et Innovation

Innover

Oxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au cœur de sa stratégie d’innovation. Pour ce faire, le groupe a mis sur pied un centre de recherche et développement composé de trois pôles.

Un laboratoire, une unité en charge de l’innovation produit, et enfin, une division responsable de l’innovation service dans le but de déployer la proximité client. Cette organisation doit servir les quatre objectifs que s’est donné le groupe :

Faciliter la pratique,

Renforcer la sécurité,

Optimiser le confort,

Baisser les prix.

Plus que jamais, le client participe au développement de la société. Le groupe a ainsi développé une communauté de clients participant à l’élaboration des nouveaux produits.

Certains testent les prototypes, comme le fait le club de plongée de Hendaye pour les produits de la marque Tribord.

L’arrivée « d’Oxylane Village»

Ce concept innovant est une des réponses à la problématique de proximité client. Faire des magasins des lieux de vie ou les clients peuvent, tester, utiliser, pratiquer, apprendre, … vivre le sport.

Il repose sur la construction d’un centre de grande surface dans lequel le client retrouve:

Les commerces Décathlon,

Des propositions d’activités (Basket, street roller, équitation,…),

Des services (Entretien et location matériel, organisation d’anniversaire, …),

Des événements (Accueil du Téléthon…).

Quelques chiffres ➡ 3 laboratoires internes, ➡ 50 chercheurs, ➡ 20 laboratoires externes, ➡ 1

Quelques chiffres

3 laboratoires internes,

50 chercheurs,

20 laboratoires externes,

1 bureau de style avec 120 créatifs (3 e en France derrière Peugeot et Renault),

Une dizaine de brevet supplémentaires déposés chaque année.

Quel segment de clientèle ?

Décathlon – Groupe Oxylane adresse les sportifs en général.

Du débutant au semi-professionnel en passant par l’amateur, le groupe propose une gamme de produits pour tous les budgets, adressant ainsi un spectre très large de clients. Tous les âges peuvent s’y retrouver.

Pour attirer de nouveaux clients, Décathlon développe une approche innovante de sa publicité.

En 2009, le groupe nordique aurait consacré près de 62 millions d’Euros à ce poste.

Innovation publicitaire

62 Millions d’Euros en 2009
62 Millions
d’Euros en 2009
aurait consacré près de 62 millions d’Euros à ce poste. Innovation publicitaire 62 Millions d’Euros en
Flux de revenus Vente de biens Les revenus qui composent le chiffre d’affaires sont essentiellement

Flux de revenus

Vente de biens

Les revenus qui composent le chiffre d’affaires sont essentiellement issus des ventes. La vente de services semble rester relativement marginale.

Rentabilité

Ses bénéfices ? Top secret. Mais, d’après nos sources, ils s’élèveraient à 6,3% du chiffre d’affaires, soit le triple de son meilleur rival.

Cette rentabilité s’accroit grâce à la considérable puissance d’achat. Une même veste polaire peut être commandée à plusieurs centaines de milliers d’exemplaires. Ce phénomène est ainsi créateur d’importantes économies d’échelle.

Marché Français

43% de part de marché en France en 2008 47% du CA du groupe réalisé en France

Croissance

2008 : CA en croissance de +11%

2009 : CA en croissance de +9,5%

2010 : 5,978 Milliard d’ uros de CA

+61 magasins en 2010 sur un total de 540 points de vente

60% du CA sur les marques propriétaires

5,978 6 5,44 4,967 4,5 4,472 4,004 3 1,5 0 2006 2007 2008 2009 2010
5,978 6 5,44 4,967 4,5 4,472 4,004 3 1,5 0 2006 2007 2008 2009 2010
5,978
6
5,44
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4,5
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4,004
3
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2006
2007
2008
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2010
4,5 4,472 4,004 3 1,5 0 2006 2007 2008 2009 2010 Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros

Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros

Sources

17/09/2011 :

Capital, « Décathlon le colosse qui écrase tous ses rivaux »

03/07/2009 :

www.capital.fr www.e-marketing.fr : Décathlon voit la vie en Bleu,

08/02/2011 :

Square 90, « THINK GLOBAL, ACT « LOCO » ! LE DERNIER CONCEPT MERCHANDISING DE DÉCATHLON », www.square90.com Le Journal du Net / TNS Media Intelligence, www.oxylane.com – Presse – Brochure / Résultats www.decathlon.fr

Business Model Innovation Pérennisez vos futurs revenus V ous êtes vous déjà demandé à quoi

Business Model Innovation

Pérennisez vos futurs revenus

V ous êtes vous déjà demandé à quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise ou de votre activité d’ici deux à dix ans ?

Le Futur c’est demain matin

Serez-vous toujours dans la course ? ou un nouveau concurrent avec un modèle économique innovant aura changé les règles du jeu, comme l’a fait Apple avec l’industrie de la musique ou de la téléphonie ?

La Vitesse

Avez-vous conscience que les difficultés économiques actuelles ont un impact redoutable sur la vitesse à laquelle les choses changent ? et que les cartes du jeu se redistribuent encore plus vite ?

La Valorisation

Saviez-vous que d’après une étude* du MIT de 2011 les marchés financiers valorisent particulièrement les modèles économiques basés sur l'innovation et la propriété intellectuelle ?

Définitions

Modèle Economique

Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model Innovation

L’innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle économique pour un produit et service existant. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modèle d'affaires. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières places vendues).

Elton-Pickford intervient auprès des dirigeants d’entreprises, d’administrations publiques et organismes de formation pour les aider à relever les challenges liés à l’innovation de leur modèle économique.

* MIT Sloan Management Review Vol. 54 N°4 Summer 2011 by Peter Weill, Thomas W. Malone and Thomas G. Apel

Que faisons nous ? Elton-Pickford est un spécialiste du conseil, de la stratégie et de

Que faisons nous ?

Elton-Pickford est un spécialiste du conseil, de la stratégie et de l’innovation des modèles économiques.

Nous aidons les équipes de management des entreprises à trouver de nouvelles manières de travailler et de générer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modèles économiques.

Notre approche intègre les concepts et outils développés par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, tel que le Business Model Canvas, mais également le design thinking permettant de « prendre en main » l’étude des modèles économiques de manière innovante et performante.

Cette méthodologie a montré sa pertinence auprès de tous les types d’organisation, entreprise du secteur privé, administration publique ou encore structure associative.

Dans un contexte économique de crise, avec des

changements toujours plus rapides (technologies,

économies

actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides.

),

nous aidons les organisations à devenir pro

Notre approche

Nous animons des séminaires dans lesquels les équipes de nos clients travaillent ensemble de manière visuelle et dynamique.

Ainsi, elles montent en compétences sur notre méthodologie, imaginent, étudient, créent ou modifient leur modèle économique.

La finalité de ces rencontres est de proposer à chacun des participants une expérience d’analyse et de création de modèle économique dans un but d’innovation et de différenciation.

Une approche novatrice

Approche orientée pratique

Toutes les personnes présentes à nos séminaires pratiquent la méthodologie et apportent leurs propres idées.

Directement applicable

Parce qu’elle est orientée sur la pratique et mise au point par des professionnels du monde entier de tous les secteurs d’activités, notre méthode permet d’acquérir très rapidement les concepts clés.

Design thinking

Le Design Thinking, utilisé par les designers et créatifs du monde entier, permet aux équipes de nos clients de s’approprier plus rapidement des concepts abstraits et souvent pointus.

Team Building

Nos séminaires sont l’occasion de créer un sentiment d’appartenance à une équipe tout en travaillant directement sur les challenges stratégiques de l’entreprise.

Intelligence Collective

Chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance, au sein du groupe, est meilleure que s'il était isolé.

A propos d’Elton-Pickford

Elton-Pickford est spécialiste des Modèles Economiques innovants.

Nous proposons un ensemble de méthodes, formations et séminaires dédié à l’amélioration du positionnement marché de nos clients.

Cette réussite passe par un objectif de création de valeur et de différenciation.

Nous puisons nos courants d’influence dans la Stratégie Ocean Bleu, le design thinking et le GameStorming.

Nous proposons une approche résolument pratique, ludique et visuelle permettant à nos clients de mieux appréhender les challenges liés à l’innovation de leur Business Model.

Elton-Pickford intervient en tant que « facilitateur » auprès des dirigeants, en les aidant à explorer leur Business Model de manière innovante et créative.

de manière innovante et créative. www.elton-pickford.com Elton-Pickford est une activité de la société Castlegrey

Elton-Pickford est une activité de la société Castlegrey SAS 3 rue Chauveau-Lagarde 75008 Paris - France

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