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Cas Herbeco
(DECF preuve 3, session 1992, type tude dune situation ) Sujet lgrement retrait dont le corrig a t ralis en suivant la mthode propose dans le manuel (annexe mthodologique) et en adoptant un esprit proche de celui qui a guid la rforme de la lire : plus pratique, mais reliant les situations pratiques aux concepts et thories tudis. Le cas Herbeco a t actualis et trait dans lesprit de lpreuve de lUE 7 de management du DCG, en droulant compltement la mthode propose dans le manuel, ce qui, la lecture, donne parfois un aspect un peu rptitif ; mais il nous paraissait indispensable de fournir au moins un exemple compltement trait selon cette mthode. La socit anonyme Herbeco, dont le sige social se situe dans les Alpes-Maritimes, a t cre en N10 par des associs trs sensibiliss par les problmes cologiques. Cette entreprise, qui russit bien, est spcialise dans la production et la commercialisation de produits cosmtiques naturels et de produits de saponication. De N10 N7, la croissance a t modre, les clients tant surtout de petites parfumeries locales, voire mme des droguistes. Le nombre de rfrences, lpoque, tait denviron 150 avec une dizaine de lignes de produits. En novembre N7, un tournant est pris par la signature dun contrat important avec la centrale dachat dun groupe impor tant spcialis dans la commercialisation de cosmtiques en gnral. Herbeco SA, pour satisfaire cet important client, investit alors dans une chane moderne de moulage des savons quelle acquiert toutefois un prix modique (rachat une entreprise dfaillante). La prudence de lquipe de direction et la crativit des hommes du laboratoire vont entraner ensuite un dveloppement harmonieux de la socit par linnovation permanente, la veille technologique et la recherche de la satisfaction dune clientle toujours plus exigeante, tant sur le plan de la nouveaut que sur celui de la prise en compte des problmes de sant et dhygine. En N, la socit compte plus de 400 rfrences. Entre-temps, la distribution sest singulirement toffe, en quantit et en qualit : 52 boutiques spcialises lenseigne Herbeco, non tenues par un contrat de franchise, mais par un contrat moral de coopration entre un commerant et le fournisseur. Le systme est trs efcace et donne globalement satisfaction tous les partenaires. Depuis N7, les investissements en production et en commercial ont t raliss rgulirement sans bouleversement des modes de production. Pourtant, quelques problmes vont apparatre par tir de lanne N1. Les stocks et les en-cours ont augment de faon importante (surtout les en-cours), et des problmes de

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rclamations ont t constats (surtout concernant la casse et la abilit des emballages lors des livraisons). Les dirigeants ne sinquitent pas trop, mais les commissaires aux comptes les ont alerts sur les consquences dommageables de surstockage au niveau de la trsorerie de lentreprise. On peut noter aussi quun grand nombre de boutiques, en particulier au nord de la Loire, ne sont pas livres correctement du fait de retards et de ruptures inexplicables qui irritent considrablement leurs responsables. Ceux-ci se sentent moins bien estims que leurs homologues du Midi et ils le font expressment remarquer lors des runions annuelles organises par ltat-major dHerbeco. Il est observer enn une grande rotation des produits qui ont une dure de vie beaucoup trop phmre. Le contrleur de gestion a suggr rcemment la mise en place dune comptabilit analytique plus performante avec, en particulier, une modication de la clef de rpartition des cots xes. Cette rforme permettrait de mieux rentabiliser les produits dilemmes . La n de lanne N voit la naissance de quelques inquitudes de la par t des dirigeants qui vont envisager un audit complet de leur socit. Vous tes le collaborateur du cabinet de conseil en management qui a t sollicit par la Direction dHerbeco SA. Vous rdigerez un rapport faisant ressortir votre diagnostic et les solutions que vous proposez pour essayer de pallier les difcults passagres prouves par Herbeco, surtout dans le domaine de la production et dans le domaine nancier.

Annexe 1 Synthse de laudit social Forces : forte cohsion du personnel avec les dirigeants ; accords dintressement depuis trois ans ; assez bonne motivation des salaris ; prsence dun journal interne ; existence de deux cercles de qualit se runissant deux fois par semestre ; structure DPPO (Direction participative par objectifs). Faiblesses : manque de suivi de la politique de recrutement ; nouveaux embauchs souvent peu forms ; cots importants en main-duvre temporaire ; relations publiques peu dveloppes ; tensions dans les ateliers pendant les priodes de crtes saisonnires ; chec dun projet dindividualisation des salaires.

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Annexe 2 Soldes intermdiaires de gestion (en milliers deuros) N5 Production vendue Production stocke Production de lexercice Achats dapprovisionnements Variation stocks dapprovisionnement Services extrieurs Valeur ajoute Charges de personnel Excdent brut dexploitation Dotations aux amortissements Autres charges Rsultat dexploitation Produits nanciers Charges nancires Rsultat courant Participation des salaris Rsultat net comptable avant impts N4 N3 N2 N1 N

3 000 4 500 6 667 8 167 10 334 13 333 67 33 16 666 1 333 1 667

2 933 4 467 6 683 8 833 11 667 15 000 1 750 2 583 3 417 4 083 17 300 18 533 33 783 133 983 5 417 300 1 400 5 150 2 583 2 567 183 834 1 550 17 867 700 417 283 6 666 333 2 000 6 667 3 667 3 000 200 967 1 833 17 1 200 650 467 183

866 1 333 2 450 3 634 633 1 000 1 517 2 183 233 50 33 150 0 33 117 33 84 333 133 50 150 83 150 83 17 66 933 1 451 133 283 517 100 300 317 133 184 133 567 751 50 383 418 183 235

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Annexe 3 Informations diverses Donnes sur les effectifs Le personnel est pass de 40 salaris en N6 140 en N. Le turn-over, quant lui, slevait 25 % en N6. Il est mont 37,5 % en N. Donnes sur les produits Ce sont des cosmtiques naturels, des savons de Marseille , des huiles essentielles, des lignes de parfums pour hommes, dames et enfants, dodorants, bouquets de eurs sches, souvenirs de Provence, etc. Donnes sur le march volution du march des cosmtiques naturels et des produits de beaut base de plantes : Annes N N+1 N+2 N+3 N+4 Taux de croissance prvisionnel + + + + + 9 % (l0,5 % en ralit) 7% 7% 5% 5%

Source : tude dun cabinet priv dtudes de march.

Donnes sur les implantations de boutiques Herbeco SA possde un rseau de distribution constitu de magasins en fausse franchise , implants principalement dans le Sud de la France, mais aussi dans le Nord du pays. 1986 : 25 boutiques dont 2 au Nord. 1991 : 52 boutiques dont 23 au Nord. Perspectives pour les cinq annes venir Cinq implantations nouvelles par an, en vitant que les boutiques ne se fassent une fausse concurrence , ceci, par la signature de contrats dexclusivit de zone.

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Pour traiter ce sujet, nous droulerons la mthode propose dans lannexe mthodologique du manuel. 1. Lecture et analyse du sujet Il sagit dune tude de situation, dont le travail faire est constitue dune mission (rdaction dun rapport), les candidats disposant dune relative liber t de traitement. Cependant, le sujet semble suggrer deux tapes (diagnostic et solutions) et deux domaines danalyse plus prcis (production et nance). Les documents fournis sont assez limits : diagnostic social, SIG des 6 derniers exercices et quelques informations sur les effectifs, les produits, lvolution du march et les boutiques. Ces lments ne permettent pas deffectuer un diagnostic complet sur le plan dynamique concurrentiel. En effet, si lon peut considrer que cette entreprise est plutt monoactivit, il serait nanmoins judicieux de procder une segmentation, au moins, en deux DAS : centrale dachats et boutiques spcialises, les contraintes de distribution et conditions de ventes tant forcment diffrentes, ne serait-ce quen termes de rapport de force. Cependant le manque dinformations ce sujet ne permet deffectuer une vritable analyse concurrentielle sur chacun de ces segments. De plus, aucune information dtaille sur la composition des diffrentes gammes de produits ntant fournie, il nest pas possible de mener la moindre analyse de marketing stratgique en termes de portefeuille de produits. Enn, les informations concernant la situation gnrale du march et du macro environnement de lentreprise tant trs limites, lanalyse externe sera invitablement rduite et le diagnostic va essentiellement porter sur laspect interne. Cet ensemble de remarques conduit nalement limiter ltude une synthse de type FFOM, trs rduite sur les aspects externes. 2. Problmatique la lecture du texte et des documents annexes, il parat demble vident que cette entreprise souffre dune maladie de jeunesse lie une croissance mal matrise, sachant quil ne sagit pas l dune entreprise en difcults mais dune entrepris qui connat des difcults qualies par le sujet de passagres . Premire impression quil va falloir conrmer par lanalyse FFOM, de mme quil va falloir voir si la suggestion du sujet indiquant lpicentre des difcults (production et nance) se conrme. Ainsi, le candidat doit avoir en permanence en tte cette problmatique de difcults passagres dont il faut clairement reprer les causes et pour lesquelles il faut proposer des solutions.

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3. Collecte des lments de rponse Sans passer trop de temps sur les aspects calculatoires, il convient deffectuer quelques calculs de ratios particulirement signicatifs et de pourcentages dvolution des donnes nancires fournies. volution de N5 N 46,10 %

N5 Production par salari en k Valeur ajoute par salari en k Production stocke/ Production Rsult. dexploit/ Production vendue 5,00 % 73

N4 112

N3 167

N2 221

N1 292

N 107

22

33

61

91

129

48

119,97 %

0,24 % 3,33 % 7,75 %

7,54 % 11,43 % 11,11 % 9,19 % 15,00 % 13,75 % 175,00 % 179,20 %

Charges nancires/ 14,33 % 45,05 % 32,14 % 26,42 % 33,77 % 40,00 % EBE Rsultat net/ Production Participation/ Rsultat courant 2,86 % 1,49 % 2,75 % 2,66 % 2,43 % 1,22 %

57,32 %

28,57 % 20,08 % 42,11 % 43,86 % 59,52 % 71,79 %

151,28 %

Au vu de ces chiffres, il apparat clairement que : la productivit sest amliore au l des ans et que la valeur ajoute par salari a plus que doubl sur les cinq dernires annes ; la production stocke a explos depuis 3 exercices et se situe, en N, un niveau lev (11 % de la production) ; le rsultat dexploitation na cess de progresser (sauf en N) et se situe un bon niveau ; le poids des charges nancires sest rgulirement accru jusqu reprsenter 40 % de lEBE, ce qui a invitablement un impact ngatif sur le rsultat net ; la rentabilit rapporte la production a t divise par deux en N, baisse rsultant essentiellement des charges nancires et de la participation qui a continu progresser malgr une baisse du rsultat courant. Cette premire analyse semble conrmer les pistes suggres par le sujet un surstockage entranant un accroissement du BFR et des ressources long terme ncessaires pour le nancer. Ceci pose aussi la question de la structure des ressources stables et du poids peut-tre insufsant des capitaux propres qui oblige recourir lemprunt et aux concours bancaires divers. Reprenons les autres lments gurant dans le sujet et classons-les selon lanalyse traditionnelle suggre par le modle de Har vard : Forces/Faiblesses de lentreprise et Opportunits/Menaces de lenvironnement.

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Forces : Chiffre daffaires en croissance, avec une large gamme et des produits suivant bien les volutions des gots de la clientle et les exigences de cette dernire en matire de qualit. Capacit de lentreprise sadapter au march et innover grce la crativit des hommes du laboratoire et la veille technologique. Systme de distribution original (boutiques tenues par un contrat moral), tendu (52 boutiques) et assez bien rparti sur le territoire national. Bonne politique dinvestissement gnrant des gains de productivit levs. Bonne rentabilit dexploitation. Cohsion du personnel bien en phase avec la direction, gestion participative, convivialit (journal dentreprise). Intressement et assez bonne motivation des salaris, implication dans des cercles de qualit. Faiblesses : Problme de surstockage d : la grande rotation des produits : gammes rapidement renouveles du fait des capacits cratives des hommes du laboratoire et de la tendance vouloir satisfaire, voire anticiper, les attentes de la clientle ; en outre, ceci gnre des cots xes de recherche et dveloppement pas toujours amortis du fait de la rotation des produits ; des en-cours importants lis des problmes dans la production, dus trs certainement : un manque de exibilit en particulier au niveau du temps de travail, lentreprise devant stocker pour faire face aux crtes saisonnires, une politique de recrutement dfaillante gnrant un turn-over croissant et, donc, du personnel peu expriment sur la production spcique de cette entreprise (et aussi source de cots de main-duvre temporaire faisant exploser les charges externes), au manque de formation des nouveaux arrivants, au trop grand nombre de rfrences qui complique lorganisation de la production, de possibles problmes de logistique interne et dorganisation de la production. Problmes de logistique : tant en interne (voir ci-dessus) quen externe (casse, retards et erreurs de livraison) et, trs certainement, tant au niveau des ux physiques que des ux informationnels (problmes lis au nombre de rfrences et de points de ventes). Problmes de tension avec les grants des boutiques spcialises de la zone Nord qui se sentent moins bien estims que ceux du Sud ; ce sujet les conditions du contrat moral ne sont certainement pas assez formalises, surtout dans un contexte de rseau en expansion. Problmes de gestion des ressources humaines : hormis ceux dj voqus ci-dessus, lentreprise fait appel deux types de personnel, le permanent et le temporaire, avec dun ct des personnes qui sont en osmose avec la direction, assez motives, et touchent un intressement apparemment favorable et de lautre du personnel qui ne fait que passer, qui nest pas form et ne bncie pas des avantages des salaris permanents, et qui se trouve au centre des tensions en priode de pointe. Problmes nanciers : les charges nancires ont atteint des niveaux trs levs dues un BFR croissant (d au problme de surstockage et aussi laccroissement de lactivit) quil faut nancer et que lentreprise nance essentiellement par des capitaux externes.

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Problme de contrle de gestion : la mthode de calcul des cots ne semble pas bien restituer la consommation des ressources par les diffrents produits, en particulier au niveau de limputation des charges indirectes. De mme, le suivi assur par des outils de type tableaux de bord semble peu dvelopp, voire inexistant. Opportunits de lenvironnement : Le march, malgr un certain tassement, reste porteur une poque o la prise de conscience des problmes denvironnement et de sant se gnralise de plus en plus. Menaces de lenvironnement : Le manque dinformations limite le diagnostic externe, mais, cependant, il existe une menace qui transparat assez peu dans les lments fournis et qui est constitue par la prsence dun client important gnrant un chiffre daffaires sans doute consquent (la centrale dachats) et qui, en cas de dfaillance ou de retrait, poserait de gros problmes Herbeco. Il faudrait aussi se poser la question des tarifs accords ce client et de la rentabilit qui en dcoule. Pour conclure ce diagnostic nous pouvons conrmer la premire impression dune entreprise souffrant dun problme de croissance mal matrise : dans le domaine commercial o la crativit et le dsir de sans cesse mieux satisfaire la clientle la souvent emport sur les ralits plus conomiques ; dans le domaine de la gestion des ressources humaines o le recr utement na pas suivi an de constituer une personnel stable et expriment dans ce type de production, capable de sadapter aux nouvelles productions et de faire face aux priodes de pointe ; dans les domaines de la production et de la logistique o lon a limpression que, sans arrt prise la gorge, lentreprise na pas eu le temps de construire et stabiliser une organisation de la production et des ux physiques ; dans le domaine nancier o lon oublie souvent quen dehors des immobilisations, il faut aussi nancer un besoin en fonds de roulement qui saccrot avec lactivit et o lon se retrouve vite avec une structure nancire dsquilibre, car insufsamment capitalise. Cependant, la situation nest pas alarmante et lentreprise semble disposer des capacits lui permettant de faire face ces difcults passagres. Concernant les solutions proposer : Sur le plan management stratgique, repenser la stratgie de croissance : la ralentir en termes douvertures de boutiques et privilgier la rentabilit la croissance ; revoir la politique dinnovation dbride, trop coteuse et en grande partie lorigine des problmes de surstockage ; mener une rexion de fond en marketing stratgique en analysant le portefeuille de produits et en reprant en priorit les produits faire disparatre an de rduire le nombre de rfrences (dilemmes qui ne dcollent pas et poids morts se trouvant en n de cycle) ; amliorer la structure nancire en recapitalisant lentreprise qui semble fragile sur ce point et a besoin dun fonds de roulement plus impor tant sappuyant plus sur des capitaux propres que sur des emprunts sources de charges nancires et de baisse de rentabilit. Peut-tre faut-il aussi revoir la politique de distribution des dividendes Sur le plan management oprationnel, il y a un effort de gestion faire : dans le domaine de lorganisation de la production et de la logistique o les choses devraient naturellement sarranger avec la rduction du nombre de rfrences mais

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o il convient, peut-tre aussi, de repenser lorganisation des procds et des ux physiques et informationnels (internes et externes) ; dans le domaine de la gestion des ressources humaines o il convient de revoir globalement : la politique de recrutement an de rduire le plus possible le recours au personnel temporaire, la politique de formation an dintgrer au plus vite et au mieux les nouveaux recruts et de leur donner les comptences leur permettant une meilleure adaptation aux produits changeant frquemment et une plus grande efcacit dans les priodes activit soutenue, la politique damnagement du temps de travail an de faire plus facilement face aux crtes saisonnires en limitant le recours un personnel non permanent ; a priori, les salaris de cette entreprise nayant pas se plaindre de leurs relations avec la direction et semblant bien traits par cette dernire pourraient tre amens accepter une individualisation des salaires et un amnagement avec annualisation du temps de travail, surtout quil sont bien servis sur le plan de lintressement (y compris quand les rsultats de lentreprise sont moins bons) et que le maintien de ce dernier en ltat pourrait en tre la contrepartie ; dans le domaine de la comptabilit de gestion : ncessit de mettre en place un systme de calcul de cot retant mieux la consommation des ressources par les diffrents produits et de mieux assurer la matrise des cots par les diffrentes activits ; une comptabilit base dactivits pourrait tre la solution pertinente ; de plus, il semble ncessaire de dvelopper un systme de suivi sous forme de tableaux de bord. 4. Conception du plan gnral Concernant les deux parties principales du rapport, il ny a pas grand choix dautant que la solution est quasiment suggre par le sujet lui-mme : diagnostic et propositions de solutions pour lesquelles il est possible dadopter des titres plus vocateur s quant aux problmes de fond : 1re partie Une croissance difcilement matrise. 2e partie Une croissance ralentie quil va falloir grer diffremment. Quant au dcoupage de ces parties en sous-parties, l-aussi, les choses semblent assez videntes : pour la premire partie, dcoupage sur les forces et faiblesses de lentreprise, sachant que les menaces et opportunits de lenvironnement napparaissent que trs peu et peuvent tre ajoutes au moment de conclure le diagnostic ; autre solution : lments favorables, lments dfavorables, intgrant alors les approches internes et externes, cest la solution que nous retiendrons pour la suite de ce corrig ; pour la seconde partie, deux solutions semblent possibles : propositions classes par fonctions concernes (marketing, production, logistique, GRH, nance), propositions concernant la stratgie (ou le management excutif) et propositions au niveau oprationnel ; il sagit de la solution que nous avons adopte pour ce corrig.

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Par consquent, le plan gnral du rapport se prsentera ainsi : Introduction 1re partie Diagnostic : une croissance difcilement matrise 1.1 lments favorables 1.2 lments dfavorables. 2e partie Solutions proposes pour une croissance ralentie quil va falloir grer diffremment 2.1 Au niveau excutif 2.2 Au niveau oprationnel Conclusion 5. laboration du plan dtaill Il sagit de reprendre tous les lments de rponse rassembls lors de la troisime tape et de les reclasser dans les parties et sous-parties du plan gnral, en les ordonnant au mieux et en dterminant en mme temps des sous-sous-parties, clariant le rapport. Introduction rappelant la mission et son cadre, indiquant les limites du diagnostic eu gard au manque dinformations concernant la situation des diffrents produits et lenvironnement et faisant ventuellement ressortir les connaissances du candidat portant sur les outils de diagnostic quil ne peut utiliser ici. 1re partie Diagnostic : une croissance difcilement matrise Chapeau introductif annonant le dcoupage de la par tie. 1.1 Les atouts dHerbeco 1.1.1 Domaine commercial volution du chiffre daffaires ; large gamme de produits et satisfaction des besoins de la clientle ; rseau de distribution tendu et assez bien rpar ti, bti sur un concept original bas sur la conance ; situation du march : malgr un certain tassement de la progression de la demande le march reste porteur (gnralisation de la prise de conscience des problmes denvironnement et de sant). 1.1.2 Politique dinvestissement matriel et immatriel investissements matriels rguliers et bien mens, permettant des gains de productivit constants, et participant la bonne rentabilit de lexploitation ; recherche et dveloppement dynamique et efcace grce la crativit des hommes du laboratoire et la veille technologique, confrant lentreprise une grande capacit dinnovation et dadaptation au march. 1.1.3 Politique sociale cohsion du personnel bien en phase avec la direction, gestion participative, convivialit (journal dentreprise, cercles de qualit) ; rfrences thoriques possibles : commandement dmocratique au sens de Lewin, management de proximit au sens de Follett, relations intgres et management participatif au sens de Likert ; intressement et assez bonne motivation des salaris (allusions possibles diffrents auteurs).

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1.2 Les faiblesses dHerbeco 1.2.1 Problmes de surstockage des produits nis li une gamme trop tendue et une trop grande quantit de rfrences grer, dont il faut chercher lorigine dans : linnovation un peu trop dbride du laboratoire qui ne tient cer tainement pas assez compte de laspect rentabilit des innovations (frais de R&D insufsamment amortis, une gestion du portefeuille de produits, en termes de marketing stratgique, manquant de rigueur ; des en-cours li : des problmes de logistique et dorganisation de la production dus ou aggravs par un trop grand nombre de rfrences (qui complique lorganisation de la production), des problmes de gestion de la main-duvre (cf. infra). 1.2.2 Problmes et risques en aval de la production au niveau des expditions (mauvais conditionnement des livraisons) ; au niveau des livraisons (relations avec les transporteurs) ; au niveau des partenaires en fausse franchise , certains se sentant moins bien traits que les autres ; du fait de la prsence dun client impor tant gnrant une grosse part du chiffre daffaires (la centrale dachats) et qui, en cas de dfaillance ou de retrait, poserait de gros problmes. Problmatique des tarifs accords ce client et de la rentabilit qui en dcoule. 1.2.3 Divers problmes de gestion gestion des ressources humaines : dfaillances en termes de gestion des recrutements avec trop de recours au personnel temporaire, gnrant des tensions en priode de pointe en par ticulier entre les deux catgories de personnel, dfaillance en termes de formation, organisation du temps de travail inadapte (manque de exibilit) face aux crtes saisonnires ; suivi et comptabilit de gestion inadapte qui ne fournit pas les informations adquates concernant les cots des produits (imputation des charges indirectes inadapte) ; gestion nancire : BFR croissant du fait de laccroissement de lactivit et du problme de surstockage, en contrepartie les capitaux propres nont pas suivi et les emprunts et concours bancaires ont fait exploser les charges nancires. Conclusion du diagnostic et transition : Sur la russite de cette entreprise mais ses difcults matriser sa croissance sur le plan de la gestion de son portefeuille de produits, de la gestion de sa ressource humaine, de son fonctionnement en gnral, de ses nances et sur la ncessit de mieux grer cette croissance qui a tendance se ralentir.

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2e partie Solutions proposes pour une croissance ralentie quil va falloir grer diffremment Chapeau introductif 2.1 Propositions au niveau stratgique Repenser la stratgie de croissance, dans un contexte de ralentissement de la croissance de la demande : 2.1.1 Prfrer la rentabilit la croissance ralentir les ouvertures de boutiques ; revoir la politique dinnovation dbride, trop coteuse et en grande partie lorigine des problmes de surstockage ; analyser le portefeuille de produits et reprer surtout les produits faire disparatre an de rduire le nombre de rfrences 2.1.2 Revoir la structure nancire en recapitalisant lentreprise an daugmenter le fonds de roulement (malgr la rduction du BFR due la future rduction des stocks) et an de rduire les charges nancires ; revoir, peut-tre aussi, la politique de distribution des dividendes. 2.2 Propositions au niveau oprationnel Effort raliser en termes de gestion plus rigoureuse : 2.2.1 Revoir lorganisation de la ligne oprationnelle les choses devraient naturellement sarranger avec la rduction du nombre de rfrences ; mais il faut, peut-tre aussi, repenser lorganisation des procds et des ux physiques et informationnels (internes et externes) ; rorganiser les livraisons, avec le(s) transporteur(s), recadrer les choses avec les grants des boutiques (formalisation des contrats ?) ; sassurer que les conditions accordes la centrale dachats ne sont pas dfavorables Herbeco. 2.2.2 Mieux grer les ressources humaines politique de recrutement revoir an de rduire le recours au personnel temporaire ; politique de formation des nouveaux recruts mettre en place ; politique damnagement du temps de travail allant de paire avec lindividualisation des salaires en contrepartie du maintien du systme dintressement. 2.2.3 Amliorer la comptabilit de gestion et le suivi de la gestion ncessit de mettre en place un systme de calcul de cot plus adapt, retant mieux la consommation des ressources par les diffrents produits (comptabilit base dactivits) ; dune manire plus gnrale : effort faire en termes de suivi de lactivit et de la gestion (mise en place doutils de pilotage de type tableaux de bord). Conclusion plutt optimiste si certains efforts et certaines remises en question sont raliss.

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6. Rdaction du rapport Nous tant efforcs de drouler intgralement la mthode propose, mme si certains passages semblent redondants, nous proposons ci-dessous le rapport nalis rdig. Nous avons t sollicit par les dirigeants dHerbeco an deffectuer un diagnostic (de type audit oprationnel). Cette socit, cre en 1982 dans les Alpes-Maritimes, est une PME spcialise dans la fabrication et la commercialisation de produits cosmtiques naturels. Positionne sur un march en expansion, Herbeco a connu une croissance soutenue depuis sa cration, mais une baisse de sa rentabilit a alert ses dirigeants qui ont souhait en connatre les causes et disposer dlments de solution. Sil semblait vident au premier abord que le mal dont souffre Herbeco, qui est frquent dans les entreprises de cet ge, parat li un problme de croissance pas toujours bien matrise, il convenait nanmoins de conrmer cette intuition par une tude plus approfondie. Eu gard aux informations limites qui nous sont fournies, il tait impossible de raliser un diagnostic stratgique complet en utilisant les outils classiques, tant de lanalyse par domaine (analyse business ) que pour lensemble de lentreprise (analyse corporate ), tels que les outils proposs par Porter (analyse des groupes stratgiques, de lintensit concurrentielle, de la chane de valeur ou ceux proposs par de nombreux autres auteurs tels que lanalyse complte par les ressources (Penrose), lanalyse prcise des comptences distinctives (Prahalad et Hamel), lanalyse globale de lenvironnement (modle PESTEL), ou encore les matrices de portefeuille (BCG, Mc Kinsey ou Arthur D. Little). Seul un diagnostic interne avec une analyse des fonctions et des diffrentes politiques de lentreprise permet de se positionner sur un niveau de dtail sufsant. Aussi, dans une premire partie, travers un diagnostic de ses atouts et de ses faiblesses, effectu au niveau des fonctions et des diffrentes politiques mene, nous dmontrerons comment la socit connat des problmes de matrise de sa croissance. Puis, nous suggrerons des pistes quant aux actions mettre en uvre en ter mes de management stratgique et de management oprationnel. 1re partie Diagnostic : une croissance difcilement matrise Il convient donc de valider la premire impression concernant la raison profonde des problmes passagers rencontrs par cette entreprise en analysant dans le dtail sa situation actuelle et en en faisant ressortir successivement les atouts de lentreprise, puis les faiblesses. 1.1 Les atouts dHerbeco Nous analyserons successivement les aspects commerciaux, investissement (matriel et immatriel) et politique sociale. 1.1.1 Le domaine commercial Lvolution du chiffre daffaires a t particulirement remarquable car celui-ci a t multipli par quatre au cours des cinq dernires annes. Ce chiffre daffaires sappuie sur une large gamme de produits permettant de satisfaire toute ltendue des besoins de la clientle, ceci en grande partie grce un laboratoire particulirement dynamique et innovant. Le rseau de distribution est aussi une des raisons de cette volution. Son extension progressive et sa bonne rpartition gographique en font un atout impor tant. De plus,

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bti sur un concept original bas sur la conance, il semble constituer un lien relativement fort entre Herbeco et son march. Cette entreprise se situe sur un march toujours porteur du fait de la gnralisation de la prise de conscience des problmes denvironnement et de sant au niveau du public, ceci, malgr un certain tassement de la progression de la demande, surtout envisag pour les prochaines annes. 1.1.2 La politique dinvestissement Concernant les investissements matriels, ceux-ci ont t mens rgulirement et efcacement, permettant des gains de productivit constants et par ticipant une rentabilit dexploitation dun bon niveau (voir tableau de ratios en annexe). Sur le plan de linvestissement immatriel, la recherche et dveloppement, tient une place importante dans cette socit. Ainsi que nous lavons voqu ci-dessus, le dynamisme et la crativit des hommes du laboratoire allis une veille technologique efcace, ont permis lentreprise dinnover en permanence en termes de produits et dacqurir des capacits dadaptation au march et aux volutions des gots de la clientle. 1.1.3 La politique sociale La cohsion du personnel, bien en phase avec la Direction, une gestion revtant une forme participative, une certaine convivialit matrialise par un journal dentreprise, donnent laspect dun management dmocratique, au sens de Lewin, ou de proximit au sens de Follett, avec des relations intgres, telles que les prconise Likert. Ce type de management gnre une assez bonne motivation de la par t du personnel permanent, dautant que celui-ci bncie dun accord dintressement depuis dj trois ans. Analyse travers la thorie bifactorielle dHerzberg, cette motivation se justie par labsence de facteurs dinsatisfaction lis aux conditions matrielles et par la prsence de vrais facteurs de satisfaction lis la considration manifeste par la direction. Ce management participatif et cette motivation voient en particulier leur concrtisation dans lexistence de cercles de qualit. 1.2 Les faiblesses dHerbeco Cest travers les diffrents problmes constats que nous dcrirons les faiblesses de cette entreprise : problme de surstockage, problmes en aval de la production et diffrents problmes de gestion. 1.2.1 Les problmes de surstockage Un important problme de surstockage a t signal par le commissaire au compte tant au niveau des produits nis que des en-cours. Au niveau des produits nis, ce surstockage est li une gamme trop tendue et une trop grande quantit de rfrences grer. En effet, plus les rfrences sont nombreuses, plus il est ncessaire de constituer des stocks an de faire face la multitude des demandes possibles. Il faut en chercher lorigine dans linnovation un peu trop dbride du laboratoire. Si le dynamisme et la crativit du laboratoire constituent un atout, elles peuvent contrario entraner des difcults si la gamme est mal matrise et trop tendue. Il est aussi vident que le portefeuille de produit na pas t correctement gr par le marketing laissant saccumuler des produits dilemmes et des poids mor ts, en rfrence lapproche du BCG, et, du fait dune trop grande rotation des produits, ne permettant pas de rentabiliser sufsamment les cots de recherche et dveloppement. Laspect rentabilit des innovations et des produits en dcoulant na pas sufsamment t pris en compte.

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Concernant les en-cours, le surstockage est aussi li ce problme de multitude de rfrences qui complique la programmation de la production et des problmes dorganisation des ux internes et de fonctionnement de la production, aggravs par la trop grande rotation du personnel du fait du recours trop systmatique au personnel temporaire (voir le problme de gestion de la main-duvre ci-dessous). 1.2.2 Les problmes en aval de la production Ces problmes sont essentiellement de types logistiques, au niveau des expditions o un soin insufsant est apport au conditionnement des commandes des clients entranant de la casse et des dtriorations de produits et au niveau des livraisons gnrant de frquents retards surtout vers les boutiques les plus loignes (zone nord) qui se plaignent, par consquent, dtre moins bien traites. En cas dinsatisfaction durable, ces boutiques spcialises, qui sont dsormais assez nombreuses, pourraient passer la concurrence, dautant quaucun contrat na jamais t vraiment formalis. Toujours au niveau des dbouchs, un autre risque important existe ; il sagit de la prsence dun client important gnrant une grosse part du chiffre daffaires (la centrale dachats) et qui, en cas de dfaillance ou de retrait, poserait de gros problmes. Peuttre y a-t-il aussi un problme de rentabilit de ce client du fait des conditions de prix qui lui sont faites. De plus, tous ces problmes et menaces se situent dans un contexte un peu moins favorable en termes de croissance de la demande qui semble devoir se tasser au cours des prochaines annes. 1.2.3 Diffrents problmes de gestion Lanalyse de la situation de cette entreprise donne limpression dune entreprise insufsamment ou peu gre, o certains lments importants semblent avoir t oublis. Tout dabord, en gestion des ressources humaines, o lon semble ne pas se proccuper de gestion prvisionnelle de lemploi, lentreprise recourant massivement au personnel temporaire ce qui est onreux, accrot la rotation des individus et dsorganise les quipes de production. De plus, la prsence de personnel extrieur cre des disparits et des tensions au sein des individus prsents et a des consquences sur les perfor mances, les stocks et le climat social. Cette situation est aggrave par le fait que le nouveau personnel bncie dune formation insufsante et par le caractre assez saisonnier de lactivit. Sur ce point lentreprise manque de exibilit et na pas organis le temps de travail comme il faudrait le faire dans une telle situation. Allant souvent de paire avec lamnagement du temps de travail, le systme de rmunration, malgr une tentative avorte, na pas fait lobjet dindividualisation, face un personnel rcalcitrant, ceci, alors que, paralllement, lintressement des salaris est relativement favorable ces derniers. Ensuite, le suivi et la comptabilit de gestion semblent inadapts et assez inefcaces, lentreprise ne semblant pas disposer dinformations sufsantes concernant les cots des produits et la consommation des ressources imputables ceux-ci et ses diffrentes activits (problme dimputation des charges indirectes). Enn la gestion nancire, au moins sur le long terme semble avoir t nglige, les responsables de lentreprise ayant t quelques peu dpasss par la croissance rapide de lactivit. Ils nont pas su anticiper les accroissements invitables du BFR quand le chiffre daffaires saccrot, problme ampli par le surstockage et nont pas recapitalis lentreprise quand cela tait ncessaire. De ce fait, ils ont d faire appel lemprunt ou aux concours bancaires faisant exploser les charges nancires et, ainsi, rduisant considrablement la rentabilit (cf. tableau annexe).

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Incontestablement, si cette entreprise a connu une russite cer taine et une importante croissance depuis sa cration, elle connat des difcults qui ne devraient tre que passagres eu gard aux nombreux atouts quelle possde. Ces difcults concrtises par une importante baisse de sa rentabilit sont lies sa croissance qui a t mal matrise et insufsamment accompagne par une gestion qui a manqu de rigueur. Un certain nombre de problmes sont ainsi apparus, en particulier au niveau de la matrise du portefeuille de produits et de lanticipation quant lvolution de la structure nancire. Certains de ces problmes relvent de la stratgie et dautres de la gestion oprationnelle. Ainsi, tous les niveaux, des efforts devront tre consentis an dy remdier et repartir sur des bases plus solides, surtout dans un contexte de croissance ralentie. 2e partie Solutions proposes pour une croissance ralentie quil va falloir grer diffremment Nos propositions de solutions se situent aux deux niveaux du management : niveau stratgique et niveau oprationnel. 2.1 Propositions au niveau stratgique Il faut repenser la stratgie de croissance, dans un contexte de ralentissement de celle-ci. Pour cela, il convient de rechercher une meilleure rentabilit dexploitation en privilgiant la rentabilit, mme au dtriment de la croissance, et rquilibrer la structure nancire de lentreprise. 2.1.1 - Prfrer la rentabilit la croissance Sachant que les projections dun cabinet spcialis dans les tudes de marchs prvoient un certain ralentissement de la croissance et an dviter laccroissement des problmes avec les boutiques spcialiss il convient de ralentir les ouvertures de boutiques et, ainsi de leur consacrer plus de temps et dattention (cf. les aspect plus oprationnels ci-dessous). De mme, il convient de revoir la politique dinnovation dbride, trop coteuse et en partie lorigine des problmes de surstockage. Pour ce faire, il faut adopter au niveau de la recherche et dveloppement une attitude plus gestionnaire cherchant optimiser linvestissement immatriel et sassurer dune demande potentielle sufsante avant de lancer une nouveaut. Cela ne se fera pas sans une collaboration troite entre le laboratoire et les commerciaux en contact avec le march et sans un contrle de gestion plus efcace. Paralllement, il convient deffectuer, le plus rapidement possible, un inventaire approfondi des produits en portefeuille en tablissant une matrice (de type BCG ou autre) an de reprer en priorit les produits faire disparatre pour rduire le nombre de rfrences. Que ce soit des produits de type dilemme qui narrivent pas dcoller ou des produits en n de cycle, de type poids morts , qui encombrent la nomenclature. 2.1.2 Revoir la structure nancire Il sagit dassurer lquilibre nancier sur le long terme et de rduire les charges nancires qui plombent la rentabilit. La seule solution consiste recapitaliser lentreprise, ceci suivant deux axes possibles. Le premier consiste faire appel aux actuels actionnaires qui ont certainement t pas mal servis aux cours des annes o la rentabilit tait plus importante et qui devront, dune part, mettre la main la poche et, dautre part, au moins dans un premier temps, se satisfaire de dividendes moins levs an daccrotre les rserves. Le second axe rside dans une ouver ture du capital dautres

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investisseurs avec linconvnient pour les actuels propritaires de voir leur pouvoir se diluer. 2.2 Propositions au niveau oprationnel Diffrents problmes numrs dans la premire par tie de ce rapport se situent au niveau oprationnel et peuvent tre rsolus en adoptant des solutions relativement simples en termes dorganisation et de gestion. Ces solutions concernent lorganisation de la ligne oprationnelle, la gestion des ressources humaines, ainsi que la comptabilit de gestion et le suivi de la gestion. 2.2.1 Revoir lorganisation de la ligne oprationnelle Si les choses devraient naturellement sarranger avec la rduction du nombre de rfrences et une meilleure gestion des ressources humaines, il semble ncessaire de revoir lorganisation de la ligne oprationnelle approvisionnement-production-distribution. Ceci, au niveau des procds de fabrication et des ux physiques et informationnels, que ce soit en interne au sein du processus de production ou de la ligne logistique, que ce soit en externe au niveau des relations avec le circuit de distribution. ce sujet, il va falloir revoir, avec le(s) transporteur(s), lorganisation des livraisons. De mme, an de rduire les tensions ayant pu apparatre avec certaines boutiques spcialises, il va falloir recadrer les choses avec les grants de ces boutiques, en particulier, en les rassurant sur la sincrit dHerbeco. Le temps de formaliser ces relations par un contrat prcisant bien les obligations rciproques est peut-tre venu Concernant lautre canal de distribution (la centrale dachat), il parat ncessaire de faire le point et de sassurer que les conditions accordes ce client ne sont pas dfavorables Herbeco. 2.2.3 Mieux grer les ressources humaines Une vritable gestion prvisionnelle de lemploi doit tre mise en place et dboucher sur le recrutement de personnel permanent permettant de rduire le plus possible le recours au personnel temporaire. Au l de ces recrutements, il faudra former les nouveaux arrivants et mettre en place un processus prenne de formation qui servira aussi pour les recrutements saisonniers. Le fait de disposer de personnel permanent plus nombreux, mieux form et mieux intgr devrait accrotre la productivit, rduire les tensions en priodes charges et, bien entendu, rduire considrablement un turn-over particulirement nfaste lentreprise. Paralllement, en raison des crtes saisonnires, il parat indispensable de convaincre le personnel daccepter un certain amnagement du temps de travail et, sans entrer dans des cadences infernales en priode de pointe, de rpartir quelque peu le temps de travail sur lanne en fonction des saisons. Toute politique damnagement du temps de travail devant prendre en compte les contraintes et problmes des individus elle devrait aussi saccompagner dune certaine individualisation des salaires. Ces concessions de la par t du personnel semblent possibles du fait du bon climat social et des bonnes relations entre les salaris et la direction. Le dialogue, semblant exister et la prsence dun systme dintressement assez favorable aux salaris devraient permettre dy parvenir facilement (la participation affecte aux salaris a continu de crotre alors que le rsultat tait en baisse). Le journal dentreprise peut aussi constituer un excellent vecteur de dialogue et dexplication de la situation et des enjeux venir. 2.2.4 Amliorer la comptabilit de gestion et le suivi de la gestion Il est apparu clairement quil fallait amliorer le systme de calcul de cot an quil restitue mieux les cots des produits et des activits et quil rete mieux la consommation

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des ressources par ceux-ci. En particulier, la rpartition des charges indirectes semble ne pas correspondre la ralit de cette consommation. Aussi il faudrait peut-tre songer la mise en place dune comptabilit base dactivits. Dune manire plus gnrale, cette entreprise donne limpression dtre un peu pilote vue et davoir besoin doutils de pilotage de type tableaux de bord pour assurer le suivi de lactivit et des performances. Que ces tableaux soient de type oprationnel ou de type stratgique (cf. tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan) ils pourront apporter une vision plus claire des ralisations par rappor t aux objectifs et, leur mise en place obligeant un effort dintrospection, ils permettront aux diffrents responsable de pousser un peu plus la rexion Ainsi, si cette Herbeco met en uvre les diffrentes solutions que nous proposons dans la seconde partie de ce rapport, les difcults passagres lies une croissance mal matrise ne seront rapidement plus quun mauvais souvenir pour cette entreprise qui possde sufsamment datouts pour russir.

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