Apuntes sobre Gestin de la Innovacin Tecnolgica

Monografa por Oscar Castillo Presidente, IMAGINETIK

Contenidos
Tecnologa e Innovacin...................................................................................................................... 3 Entender por qu las cosas suceden, por qu cambian...................................................................... 4 Principios fundamentales de la innovacin ........................................................................................ 6 Teora de la dependencia de recursos ................................................................................................ 7 La innovacin en el contexto de tecnologas de sustentacin............................................................ 7 La innovacin en el contexto de tecnologas disruptivas.................................................................... 8 Valores................................................................................................................................................. 8 Redes de Valor .................................................................................................................................... 9 Modelo evolutivo de un producto .................................................................................................... 10 Estrategia para innovar en tecnologas disruptivas .......................................................................... 11 Modelando ideas para hacerlas disruptivas...................................................................................... 13 Referencias ........................................................................................................................................ 14

Tecnologa e Innovacin
La tecnologa puede definirse como los procesos mediante los cuales una organizacin transforma el trabajo y los recursos (el capital, los materiales y la informacin), en productos y servicios de mayor valor1. Al mismo tiempo puede afirmarse que la tecnologa es la aplicacin prctica del conocimiento, mediante el uso de recursos idneos, para simplificar el trabajo (mayor valor para el inversionista: ms rpido y menos costo) y mejorar sus resultados (mayor valor para el cliente: productos y servicios con mejores atributos). Los recursos que empleamos para hacer esto pueden verse como herramientas duras (instrumentos, mquinas, sistemas) o blandas (procedimientos, tcnicas, mtodos). Innovacin vendra a ser la accin y efecto de introducir o modificar un producto, lo que implica introducir o modificar la forma en la que trabajamos y los recursos que utilizamos. La introduccin de un nuevo producto, una nueva forma de trabajar y/o nuevos recursos, rara vez corresponde a una tecnologa nueva y previamente inexistente; ms bien consiste en el uso o aplicacin de tecnologas probadas que usted ensambla mediante una arquitectura novedosa para dar por resultado un producto que ofrece a los clientes un conjunto de atributos que previamente no estaban disponibles2. La mayora de nosotros aprendemos sobre innovacin en el contexto de una tecnologa de sustentacin, porque la mayora de las tecnologas desarrolladas por compaas consolidadas son de sustentacin en carcter. Este tipo de innovaciones estn, por definicin, dirigidas a mercados conocidos en los que las necesidades de los clientes se comprenden. [ndt: La sustentacin est asociada a la optimizacin para mantener mercados y no a la creacin de nuevas oportunidades para abrirse a mercados que de otro modo quedaran desatendidos]. Los mercados para las tecnologas disruptivas frecuentemente emergen [durante el proceso de iteracin] de un xito no anticipado. Tales descubrimientos se dan cuando observamos cmo la gente usa los productos, en vez de escuchar lo que ellos dicen3. La innovacin exitosa solo puede provenir de lograr una profunda comprensin de los procesos y los productos que se quieren innovar. Pero tambin debemos entender, como si se tratara de un proceso, la gestin que debemos realizar para innovar. Justamente, para responder a esta inquietud, estos apuntes nos presentan una visin simplificada de la gestin para la innovacin tecnolgica.

Entender por qu las cosas suceden, por qu cambian

Todo cambia a nuestro alrededor, permanentemente. Todo apunta a llegar a un estado superior o de equilibrio. Da la impresin que las innovaciones nos ayudarn a llegar hasta all. El verdadero peligro est en contentarse con mirar atrs a contemplar lo que se ha hecho y lo que se ha logrado. Siempre hay que ver hacia adelante y motivarnos por todo lo que nos falta. Debemos ser buenos observadores y prestar mucha atencin a las circunstancias y las causas de lo que sucede, para ir entendiendo los resultados hasta que tengamos la habilidad de predecirlos. Una manera de anticipar un cambio es comparando la pendiente en la mejora continua del desempeo de una tecnologa existente contra la pendiente de la demanda en mejora del desempeo tecnolgico de los clientes en una red de valor. Cuando la mejora supera la demanda y ocurre un exceso de desempeo que el mercado [los clientes] no pueden absorber, entonces se crea una oportunidad [comoditizacin?] para que emerja una tecnologa disruptiva y pueda invadir desde abajo [low-end] un mercado establecido. [A esto, precisamente, se le llama paradoja o dilema de los innovadores] y marca un cambio de fase en el ciclo de vida de la tecnologa preexistente. Esto ocurre porque la comoditizacin de la tecnologa pre-existente ha movido la relevancia desde los atributos de desempeo [que exceden las necesidades del cliente] hacia el precio, que es precisamente un buen atributo en la tecnologa disruptiva. Un producto se convierte en un artculo-comn-y-corriente [lase commodity], cuando tras repetidos cambios en una base de competencia, excede las necesidades del mercado en cada atributo o dimensin de desempeo [la diferenciacin deja de significar algo para el cliente] y se puede conseguir ms de una opcin/producto disponible en esta situacin. La predictibilidad puede ayudar a un gerente a discernir si est tomando una buena decisin, si est adoptando un buen enfoque o recomendacin. La teora gerencial propone el uso del mtodo de formulacin de teoras. No confunda el uso del trmino teora en este contexto. Interprtelo como la formulacin de una explicacin bien investigada para aquellos fenmenos gerenciales que debemos enfrentar y predecir sus resultados. A continuacin tenemos los pasos del mtodo: 1. Describa el fenmeno que quiere entender. Identifique las circunstancias en las que ocurre. Tome en cuenta que cuando un cliente compra su producto o contrata su servicio es para hacer un trabajo especifico, que es una circunstancia de su vida. 2. Clasifique el fenmeno en categoras de circunstancias. En otras palabras, segmente el problema en bloques o tamaos manejables. Lograr las categoras correctas es la clave para llegar a una teora que pueda ser til. Justamente la definicin de categoras de circunstancias es lo que ayudar a que el fenmeno sea predecible. El valor de las circunstancias radica en que la gente vive y trabaja en medio de circunstancias y no de atributos4. A este paso la gente de mercadeo le llama segmentacin del mercado. 3. Articule una hiptesis con la que pueda explicar las causas del fenmeno (por qu ocurre) y de los resultados que vemos.

Con este mtodo se va iterando hasta que refinamos la capacidad de predecir los resultados, sus causas y circunstancias. Buena parte de las teoras contenidas en estos apuntes (disponibles a continuacin) han sido desarrolladas por Clayton Christensen y sus colaboradores con base en el uso de este mtodo. Debe tenerse en cuenta que cuando las capacidades de una organizacin residen principalmente en su gente, ser relativamente sencillo lograr el cambio requerido para responder a un problema. Pero cuando las capacidades se han enraizado en los procesos y valores, especialmente cuando se han hecho parte de la cultura, el cambio puede tornarse extraordinariamente difcil5. Cabe decir entonces que para sobrellevar el cambio, deben crearse capacidades compatibles/adecuadas. Las opciones a mano seran: (1) Adquirir una organizacin distinta cuyos procesos y valores se aproximen ms a la idoneidad requerida para la nueva tarea. Respndase Qu es aquello que realmente valor en esta adquisicin? Son los procesos y valores? Son sus recursos (gente, productos, tecnologa, posicin en el mercado)? Si la razn es la primera, entonces permita que esta adquisicin contine como un negocio independiente, de lo contrario una integracin vaporizar lo que ha adquirido. Si la razn es la segunda, entonces una integracin ayudar a nivelar/elevar las capacidades de la empresa matriz. (2) Intentar cambiar los procesos y valores de la organizacin pre-existente. La experiencia registra que esta es una opcin accidentada. Solo puede prosperar si los procesos son redefinidos desde nuevos grupos o configuraciones organizacionales lideradas por los pesos-pesados que seran asignados a dedicacin exclusiva para lograr el cambio [ndt: ejemplificar con los roles desempeados por Cristbal Coln: visionario, predicador, explorador, conquistador, colono]. (3) Separar/independizar una parte de la organizacin y capacitarla con nuevos procesos y valores requeridos para la adecuada resolucin del problema. Esta opcin es recomendable solo cuando se enfrenta la amenaza de una tecnologa disruptiva, en la que el tamao del mercado/oportunidad es muy pequeo para satisfacer las necesidades (estructura de costos, procesos, valores) de la casa matriz.

Principios fundamentales de la innovacin

Existen cinco principios fundamentales de naturaleza organizacional que impulsan o limitan la innovacin6: Principios Definicin Recursos y asignaciones Son los clientes quienes (teora de la dependencia de controlan los patrones de recursos) asignacin de recursos en todas las empresas consolidadas [especialmente si son pblicas en el mercado de valores]. Tamao y necesidades Los pequeos mercados no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes empresas. Cmo aprovecharlos? Debe alinear la innovacin disruptiva con los clientes que la necesitan. Planea para el segmento low-end y los no consumidores y crezca a partir de all. Asigne el desarrollo de la tecnologa disruptiva a organizaciones suficientemente pequeas para compaginar pequeas oportunidades y pequeas victorias. El mercado va surgiendo al iterar un proceso de ensayar, aprender y ensayar-otra-vez. Planifique para que sus fracasos ocurran temprano, cuando los costos an son bajos. Debes prever suficientes iteraciones antes de agotar los recursos. Debe crear procesos y valores diferentes, un modo distinto de trabajar, en una organizacin cuya estructura de costo debe corresponder con la tarea de desarrollar una disrupcin.

Incertidumbre y fracaso

Es imposible conocer por anticipado el uso o aplicacin final que se dar a una tecnologa disruptiva. El fracaso es un paso intrnseco hacia el xito.

Capacidades y discapacidades

Atributos y mercados

Las capacidades de una organizacin, que residen en sus procesos y valores, son independientes de las capacidades de las personas que la conforman. Estas mismas capacidades se vuelven discapacidades cuando confrontan una disrupcin. Los atributos que hacen que una tecnologa disruptiva no sea atractiva para mercados pre-existentes, con frecuencia son los que constituyen un gran valor para los mercados emergentes.

Cuando comercialice una tecnologa disruptiva, enfquese en nuevos mercados que aprecien sus atributos. No intente [al menos inicialmente] que el producto disruptivo compita en mercados pre-existentes.

Teora de la dependencia de recursos

La libertad de accin de las compaas est limitada a satisfacer las necesidades de aquellos entes externos a la empresa (principalmente clientes e inversionistas) que les proporcionan los recursos que necesitan para sobrevivir7. Una innovacin solo podr ser exitosa cuando sea financieramente atractiva para el modelo de negocio de la empresa que la va a desarrollar. Un proyecto en una organizacin solo tiene sentido (como proyecto esencial) si toma en cuenta todo lo siguiente: 1. Responde a las necesidades de los clientes ms importantes. 2. Impacta positivamente las necesidades de rentabilidad y crecimiento de la organizacin. 3. Mejora las oportunidades de carrera de empleados ms talentosos (para atraerlos a participar en el proyecto). El camino u opcin recomendado para desarrollar una tecnologa disruptiva consiste en crear una organizacin independiente e insertarla entre los clientes emergentes que necesitan esta tecnologa. Esto puede hacerse ya sea separando una divisin para que funcione como una organizacin independiente o mediante la adquisicin de una compaa apropiadamente pequea (para igualar el tamao de la organizacin dedicada con el tamao del mercado que necesita de la tecnologa disruptiva). Esta misma dependencia de recursos es la que presiona a las empresas a crecer y mantenerse creciendo, cada vez ms rpido. Esta situacin es la fuerza impulsora de la innovacin, solo que plantea dos escenarios. El primero basado en la innovacin de sustentacin, que trabaja con la optimizacin de productos ya existentes y mercados ya conocidos. El segundo basado en la innovacin disruptiva, con productos novedosos y mercados desconocidos. El bajo riesgo del primer escenario define la preferencia de los entes proveedores de recursos financieros, pero se enfrenta a la comodizacin8. El segundo plantea riesgos por una mayor incertidumbre asociada al desconocimiento de mercados y rentabilidad, adems de bajas ganancias iniciales (por enfocarse en el segmento bajo), pero es la nica va de escape al estancamiento y desaparicin que pueden sobrevenir con la comodizacin.

La innovacin en el contexto de tecnologas de sustentacin

La mayora de nosotros aprendemos, lo que sabemos de innovacin, en medio de un contexto de tecnologa de sustentacin. Este tipo de innovaciones apuntan a mercados conocidos en donde conocemos y comprendemos las necesidades de los clientes. En este tipo de contexto, no solo es posible si no que es un FCDE, hacer uso de un enfoque planificado de investigacin para evaluar, desarrollar y mercadear los productos resultantes.9 La innovacin de tecnologas de sustentacin es aquella que est asociada a la optimizacin (o mejora continua) de productos que ya existen para mercados que ya conocemos.

Algo a tener en cuenta es la siguiente paradoja: que mediante la mejora continua del desempeo, eventualmente su producto ser ms que suficiente para sus clientes. Cualquier mejora a partir de este punto no se traducir en un precio adicional que su mercado est dispuesto a pagar. Si su empresa llega a esta situacin, irremediablemente su mercado ser arrebatado por la disrupcin y sus ganancias por la comodizacin. Por esta razn, usted debe estar muy pendiente y anticipar estos dos fenmenos.

La innovacin en el contexto de tecnologas disruptivas

El registro histrico demuestra que las tecnologas disruptivas no involucran nuevas tecnologas; ms bien, consisten de componentes que se ensamblan alrededor de tecnologas probadas para presentar un producto con una arquitectura novedosa y ofrece al cliente un juego de atributos [muy apreciables] que antes no estaban disponibles. Cuando encuentras una tecnologa disruptiva, te organizas para enfocarte en el segmento ms bajo del mercado (necesidades no atendidas o no satisfechas por la tecnologa pre-existente) y creces a partir de all (ciclo de optimizacin gradual pero continua que corresponde a la innovacin para sustentar esos nuevos mercados). Es imperativo crecer hacia los segmentos de mayor rentabilidad del mercado. Quedarse quieto, sin hacer nada, no es una opcin. El enfoque a usar para el desarrollo de tecnologas disruptivas debe ser mucho ms exploratorio y flexible, tanteando el camino que los conduce a su mercado, tomando precauciones y reservando recursos para replantear y cambiar el rumbo del proyecto si fuera necesario, capitalizando el aprendizaje ganado en el camino. Aquellos que se quedan sin recursos o credibilidad antes de poder redirigirse hacia una estrategia viable, son aquellos que fracasan. Los mercados para las tecnologas disruptivas comnmente emergen de xitos que no se anticipaban. Tales descubrimientos a menudo provienen de observar como la gente usa los productos, en lugar de escuchar lo que dicen.

Valores
Lo que una organizacin puede o no puede hacer, depende de tres factores: Recursos (tangibles: gente, equipos, patentes, efectivo; intangibles: conocimientos, marcas, informacin, relaciones)10, Procesos (formales e informales) y Valores. Los valores son criterios mediante los cuales la gente tiende a decidir lo que debe y no debe hacer11. Una persona toma as las decisiones estimando que el resultado final puede ser exitoso. Es comn que la gente aprenda estos criterios mientras va creciendo en una organizacin (familia, comunidad, escuela, trabajo, etc.). El mecanismo que permite crear, conservar y transferir los valores, sirve tambin para el establecimiento de los procesos para que las tareas se hagan, una y otra vez, de un modo consistente y predecible en toda la organizacin. Este mecanismo (intangible) no prev el cambio y puede afirmarse que es adverso a este. Este mecanismo, y los procesos inflexibles que resultan

de l, son la ms seria discapacidad que enfrentan las innovaciones disruptivas en muchas organizaciones. Tomemos el siguiente ejemplo. Si una compaa, con base en su estructura de costo, requiere que el margen bruto de ganancias sea de 40%, entonces esto se convertir en una regla poderosa (e incapacitante) que ser utilizada por la gerencia para matar cualquier idea o proyecto que proponga un margen bruto inferior a este. En este ambiente difcilmente sobrevivir cualquier innovacin disruptiva. Y esto es as, en buena medida, porque ninguna innovacin disruptiva cuenta con informacin para poder proyectar ningn ejercicio financiero. El resultado es que la compaa se queda solo con los productos y mercados que conoce, hasta ser desplazada del mercado por innovaciones disruptivas que si son desarrolladas por otras compaas que cuentan con una estructura de costo diferente. Cuando la capacidad de una organizacin reside primariamente en su gente (recursos), es relativamente sencillo cambiar para enfrentar nuevos problemas. Pero cuando las capacidades residen en los procesos y valores, pero especialmente cuando estn incrustadas en la cultura, el cambio puede resultar extraordinariamente difcil. (NOTA: se dice que estn incrustadas en la cultura cuando los procesos y valores dejan de ser solo factores que usa la gente en una organizacin, en la que puede haber algn grado de diversidad de criterios y maneras de pensar, para pasar a convertirse en la nica o predominante manera de actuar y pensar). Este diagrama nos ayuda a visualizar las opciones de organizacin que pueden ser ms convenientes cuando se compara el tipo de innovacin con las capacidades de la organizacin. Los equipos pesados (o fuertes) son instrumentos para crear nuevos procesos, que constituyen nuevas capacidades. Disponen de amplio margen para la toma-de-decisiones y sus integrantes no se desempean como representantes funcionales sino como gerentes generales.

Redes de Valor
Una red de valor es el contexto en el que una empresa establece una estructura de costos y procesos operativos y trabaja con proveedores y con socios de distribucin, con el fin de dar respuesta rentable a las necesidades comunes de una clase de clientes12. Las redes de valor definen y delimitan fuertemente lo que las compaas que las integran pueden y no pueden hacer13.

Las estrategias y particularmente las estructuras de costo, de los entes que conforman una red de valor, son las que determinan la percepcin (amenaza y recompensa) del valor econmico de una innovacin en particular. Esto es vlido tambin para CoPs14, eco-sistemas15 y clusters16. (1) Las fronteras de una red de valor estn determinadas por una nica definicin de atributos jerarquizados de desempeo [ndt: entindase como desempeo de la tecnologa con impacto en los resultados del negocio de los distintos incumbentes], as como por estructuras de costo particulares, que son inherentes a las necesidades de la red [ndt: y de los clientes existentes] y que pueden impedir la innovacin. (2) Las empresas tienden a aceptar las innovaciones de sustentacin [continuidad], porque mercado y necesidades son suficientemente conocidos y valor y aplicacin estn claros. As mismo, tienden a rechazar las innovaciones disruptivas por la incertidumbre en su valor y aplicacin, y porque solo responden a necesidades de clientes en mercados emergentes [ndt: desconocidos tanto los clientes como los mercados]. (3) De lo dicho hasta ahora, puede entenderse que es de suma importancia poder determinar la pendiente en la mejora continua del desempeo de una tecnologa existente versus la pendiente de la demanda en mejora del desempeo tecnolgico de los clientes de la red de valor. Cuando la pendiente de la demanda de mejor desempeo es mayor, puede anticiparse que en algn momento los clientes buscaran migrar a otra red de valor, lo que establece las condiciones para que los innovadores [disruptivos] de las nuevas redes ataquen a las redes pre-existentes. (4) Frecuentemente la nueva red de valor no es atractiva para las empresas establecidas, por razones de desempeo econmico, pero su ligera estructura de costos la hace viable para nuevos actores y su pendiente de mejora en el desempeo la hace atractiva para los clientes que necesitan estas mejoras y para nuevos clientes que de otro modo no tendran acceso a esta tecnologa [por diferentes razones de conveniencia; el costo entre ellas]. (5) La clave de esta competencia entre redes de valor nuevas y pre-existentes, reside en la flexibilidad para redefinir las estrategias y las estructuras de costo y no necesariamente en el cambio tecnolgico per se17.

Modelo evolutivo de un producto

Un producto se convierte en un commodity18 para un segmento especifico del mercado cuando, debido a los repetidos cambios en la base de competencia referidos anteriormente (optimizaciones o mejoras continuas), llega finalmente a una meseta de desgaste como consecuencia de que las necesidades de dicho mercado, concernientes a cada atributo o dimensin de desempeo del producto, ya han sido totalmente satisfechas por ms de una de las opciones disponibles del producto. Incluso, al llegar all, la diferenciacin pierde todo su sentido debido a que las caractersticas y funcionalidad disponibles han excedido lo que el mercado demanda19. Tambin conocido como Jerarqua de Compra20, el modelo evolutivo de un producto representa el ciclo de vida de este en cuatro fases:

1. Funcionalidad. En esta fase inicial no hay muchas opciones en el mercado. La compra se orienta hacia aquel producto que mejor se adapta a mis necesidades funcionales. 2. Confiabilidad. En esta fase avanzada, ya se han satisfecho razonablemente algunas de las necesidades funcionales. Aparecen varias opciones en el mercado. La compra se dirige hacia la opcin con el producto/proveedor ms confiable. 3. Conveniencia. En esta fase ms avanzada ya se cuenta en el mercado con varias opciones que satisfacen ambas necesidades funcionales y de confiabilidad. La compra se dirige entonces hacia la oferta ms conveniente en trminos logsticos y contractuales. 4. Precio. En esta ltima fase del ciclo ya el mercado cuenta con mltiples ofertas que pueden satisfacer todas las necesidades de funcionalidad, confiabilidad y conveniencia, incluso ms all de lo que pide el mercado, por lo que la decisin de compra se basa ahora en el precio del producto. El precio comienza a descender y aquellas compaas con las estructuras de mayor costo, que compitieron aferrndose a las innovaciones de sustentacin de sus productos, quedarn fuera de la competencia ms rpido, frecuentemente superadas y reemplazadas por aquellas que entraron a la competencia con innovaciones disruptivas, desarrolladas en organizaciones con estructuras de costo ms livianas. 5. Si no hay un cambio en los requerimientos de funcionalidad y, al mismo tiempo, los productos disponibles estn por encima de las necesidades y expectativas del mercado, entonces podr surgir lo que se conoce como modularizacin del producto. La modularizacin tambin es consecuencia de la comodizacin del producto. La arquitectura de su producto ya es tan corriente que cualquier competidor puede intentar la obtencin de ganancias mediante la comercializacin de mdulos intercambiables. Cuando su producto se hace modular y ya usted no posee el rol dominante, es mejor que busque otras opciones para seguir existiendo como negocio. Es conveniente aclarar que la modularizacin puede ser una estrategia de innovacin viable cuando los productos disponibles an no satisfacen completamente los requerimientos funcionales del mercado y usted puede desempear el rol dominante de la cadena de valor.

Estrategia para innovar en tecnologas disruptivas

Usted tiene una idea para un producto que considera innovador y quiere saber de qu tipo de tecnologa se trata. Esto es de suma importancia. Si lo que usted tiene en sus manos es una innovacin de sustentacin para un mercado ya existente, con proveedores muy bien establecidos, sus probabilidades de xito son mnimas, si no nulas. Si se trata de una innovacin disruptiva, entonces la combinacin que resultara de su idea y de una organizacin flexible y de bajo costo, tiene una alta probabilidad de xito. Revise bien, una idea que es disruptiva para un negocio puede ser de sustentacin para otro y viceversa.

Identifique el mercado potencial. Al menos una cosa puede afirmarse sobre esto: las tecnologas disruptivas apuntan al segmento bajo del mercado (low-end), es decir aquel segmento que no est siendo atendido y sus necesidades permanecen insatisfechas. Por esta condicin, para este segmento del mercado, las debilidades que cortaran el paso de su producto en el segmento superior, pueden ser ms bien una fortaleza. En la exploracin para encontrar este segmento, usted no debe conformarse con un solo grupo, al fin de cuentas usted no conoce cul ser el mercado de su producto. Recuerde tambin que usted y su producto irn creciendo con este mercado mientras su propuesta sea optimizada. Como usted no conoce el mercado que finalmente ser su cliente, el producto debe ser, antes que nada, en trminos de funcionalidad: simple. Luego de esto, tan confiable como sea posible y tan conveniente como sea posible, considerando un precio que debera ser muy accesible para el segmento ms bajo del mercado. Todas las mejoras funcionales, caractersticas adicionales y estilos posibles, sern aadidos progresivamente bajo una estrategia de tecnologa de sustentacin (totalmente separada de esta). Para que esto sea viable, si debe anticipar y tomar previsiones en cuanto a que la arquitectura con la que usted disea originalmente su producto sea suficientemente flexible para que el ciclo evolutivo del producto se pueda desarrollar al menor costo posible y con buena capacidad de respuesta para los cambios y adaptaciones (sobre todo lo que concierne a la produccin). Preprese para equivocarse en el primer intento. Es posible que el primer mercado al que est apuntando no sea el correcto. Reserve recursos para hacer los ajustes necesarios tan pronto reciba la primera realimentacin del mercado. Observe lo que los clientes hacen con el producto, en lugar de enfocarse solo en lo que dicen. Observar como usan realmente los productos disponibles proporciona informacin que es ms confiable que solo conformarse con una serie de entrevistas aplicadas a un grupo focal. Y qu es lo que hay que observar? Observe bien para qu necesita el producto, es decir qu trabajo har con l. Observe detalladamente cules son sus requerimientos funcionales especficos, es decir lo que el usuario espera del producto, fjese cmo lo usa. Lo ve cmodo? Logra hacer lo que se propona? Pone cara de satisfaccin? En qu cosas frunce el ceo y menea la cabeza? Otra cosa a considerar es el canal o los canales de distribucin para su producto. Recuerde que no solo su organizacin debe ser consistente con los valores que se requieren para que esta tecnologa disruptiva pueda llegar al mercado y ser exitosa. Toda la cadena o red de valor debe ser consistente con los mismos valores. Identifique bien a sus socios aguas arriba y aguas debajo de su organizacin. Un producto disruptivo puede fracasar simplemente porque su distribuidor tiene preferencias de valor con otro producto previamente establecido. Su canal de distribucin debe estar tan energizado como usted por la oportunidad de vender este producto. Finalmente, usted debe balancear correctamente los costos y las ventas. Debe lograr ingresos y ganancias tan pronto como sea posible.

Modelando ideas para hacerlas disruptivas

Para evaluar el potencial disruptivo de una idea, disponemos del siguiente esquema: Dimensin Innovaciones de sustentacin Mejora en atributos (incremental o escalonada) muy apreciada Segmento alto Disrupciones de segmento bajo Aceptable segn mtricas del segmento bajo Disrupciones de nuevos mercados Menor para los atributos tradicionales, pero mejor en nuevos atributos (simplicidad, conveniencia) No consumidores o segmento no atendido Menor precio unitario; pequeos volmenes de produccin

Desempeo

Clientes o mercados

Segmento bajo saturado de ofertas Menor margen de ganancias; mayor utilizacin de activos; descuentos de precios

Modelo de negocio (procesos y costos)

Mejora o mantiene margen de ganancia

En sntesis, las innovaciones exitosas tienden a provenir de ideas disruptivas que apuntan al segmento no atendido del mercado (aquellos clientes que han querido por mucho tiempo un producto como el suyo, pero que no haban tenido la capacidad hasta que usted apareci en la escena), creciendo luego desde all mediante una estrategia de sustentacin hasta llegar al segmento alto. En buena medida, el xito proviene de enfocarse en el trabajo que el cliente trata de hacer. Como se trata de un mercado no atendido, su producto no es comparado contra ningn otro que pueda tener mejor desempeo pero mayor costo o complejidad de uso. An cuando su producto est basado en habilitadores tecnolgicos complejos, su arquitectura debe ser simple para facilitar su accesibilidad de compra y uso. Todo esto debe ser consistente a lo largo de toda la cadena de valor, lo que puede significar la disponibilidad de nuevos canales de distribucin (usted necesita que todos en su cadena de valor estn atrados por sus clientes y motivados a cooperar para aprovechar su idea disruptiva).

Referencias
1

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores. Collins Business Essentials; 2006 (first edition published in 1997 by HBSP). Introduccin.
2

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Un caso de estudio.
3

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores. Parte dos: Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Capitulo 7: Descubriendo mercados nuevos y emergentes.
4

Clayton Christensen y Michael Raynor, La solucin del innovador; El imperativo de crecer; Fuerzas que modelan la innovacin. HBS Press, 2003.
5

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores. Parte dos: Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Capitulo 8: Como valorar las capacidades y discapacidades de su organizacin.
6

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo.

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Responsabilice de las tecnologas disruptivas a aquellas organizaciones cuyos clientes las necesitan.
8

Comodizacin: lo que le sucede a un producto al final de su ciclo de vida, cuando se convierte en un commodity o mercadera comn y corriente.
9

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Descubriendo mercados nuevos y emergentes.
10

Clayton Christensen y Michael Overdorf, Enfrentando el desafo del cambio disruptivo. HBR on Innovation, HBS Press, 2001.
11

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Parte dos: Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Capitulo 8: Como valorar las capacidades y discapacidades de su organizacin.
12

Clayton Christensen y Michael Raynor, La solucin del innovador; Para vencer a nuestros competidores ms poderosos. HBS Press, 2003.
13

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; El por qu las grandes compaas pueden fallar; Las redes de valor y el mpetu para innovar.
14

CoPs: comunidades de prctica.

15

Eco-sistema: sistema de organizaciones interdependientes que completan un ciclo de transformacin en el que generan diversos productos para consumo exclusivo e interno del mismo sistema.
16

Cluster: Grupo de organizaciones interdependientes y complementarias que trabajan para lograr un resultado mayor que el que pueden lograr independientemente.

17

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores. Parte uno: Por qu las grandes empresas pueden fracasar; Capitulo 2: Las redes de valor y el mpetu para innovar; Seccin: Implicaciones para la innovacin del marco de las redes de valor.
18

Commodity: producto o mercadera comn, para el que hay muchas alternativas y competencia.

19

Clayton Christensen, El dilema de los innovadores; Gestionando el cambio tecnolgico disruptivo; Ciclo de vida de un producto.
20

Windermere Associates. San Francisco, California, USA.