O LDER DO FUTURO - DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA CONDUZIR UM NOVO MODELO DE EMPRESA: AS ORGANIZAES VOLTADAS PARA A APRENDIZAGEM

Mrcio Roldo de Almeida Costa, M. Sc., Doutorando da EPUSP

Professor da Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG Av. BPS, no 1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1299 - CEP 37500-000 - email: roldao@iem.efei.rmg.br

Carlos Eduardo Sanches da Silva, M. Sc.

Professor da Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG Av. BPS, no 1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1208 - CEP 37500-000 - email: sanches@iem.efei.rmg.br

Carlos Emanuel Teixeira Pires Bicheiro, M. Sc.

Escola Federal de Engenharia de Itajub - Departamento de Produo - Itajub/MG Av. BPS, no 1303 - Cx. P. 50 - Fone: (035) 629-1299 - CEP 37500-000

Domenico Antonio Guida, Especialista em Qualidade e Produtividade

Diretor Geral do Grupo Parmalar Mxico Rua Pedro Bortolini, 51 - Apto 51 - Jardim Mercy - Jundia - SP - Cep: 13206-370

Abstract:
In this paper we show the leadership dimension as one important aspect of the future business management. We analyze, characterize and suggest some skills to construct a new Leadership man/woman. We conclude saying that this leadership must be direct to the Learning Organization.

Keywords:
Leadership, Skill, Learning Organization.

1 - Introduo
Uma nova viso da realidade - um novo paradigma - est rapidamente transformando a base de nossas tecnologias, instituies sociais e sistemas econmicos. As empresas e o gerenciamento certamente encontram-se entre as instituies sociais mais afetadas por essa nova viso. Esta mudana de percepo do mundo como uma mquina, para o mundo como um sistema vivo, implica um modo diferente de entendimento em relao as empresas, que tambm passam a ser vistas como organismos vivos, que no podem mais ser compreendidos apenas de um ponto de vista econmico. Torna-se evidente a necessidade de um novo estilo de liderana em que as empresas no sejam mais controladas por meio de ordens e interveno direta, mas sejam influenciadas por meio de orientaes e impulsos.

Outra consequncia importante a necessidade de lderes em todos os nveis da organizao. Uma organizao empresarial, sendo um sistema vivo, tem um certo grau de autonomia, uma lgica e emocionalidade prpria, e, para influenci-la em vez de tentar control-la, preciso uma massa crtica de lderes em muito maior quantidade do que apenas aquela que normalmente representada pelos cargos da cpula da organizao. Surge assim a necessidade de se entender melhor a dimenso Liderana como uma das dimenses crticas da organizao do futuro, ou seja, as organizaes voltadas para o aprendizado.

2 - A Transio Gerenciamento Liderana

Nos anos 90, liderana algo de fundamental valor. Mais do que nunca, as organizaes precisaro de lderes - que fazem o que certo - e no mais de gerentes - que apenas fazem certo as coisas. O grande desafio na administrao destes novos tempos ser a transio gerenciamento - liderana, a transformao dos gerentes e a formao ou desenvolvimento de lderes, no s para os cargos de cpula, mas para a organizao como um todo. Na tabela abaixo tem-se as principais caractersticas, baseadas nas demonstraes de Bergamini (1994) apud Bennis, que marcam os gerentes tradicionais e tambm as que iro nortear os lderes do amanh.
Gerente Lder

principal objetivo controlar o que se faz na empresa gerencia atravs de ordens fazer certo as coisas voltado para o curto prazo pensa em termos de manuteno limita e define de forma estrita a rea de atuao dos subordinados concentra-se em como elemento natural de estruturas hierrquicas e piramidais enfoca a administrao, o presente d o ritmo, somente dentro da empresa

principal objetivo catalisar mudanas essenciais empresa facilitador, gerando aprendizagem fazer a coisa certa voltado para o longo prazo pensa em termos de inovao potencializa o poder das pessoas abrindo espaos para sua atuao concentra-se em o que e por que elemento essencial e natural de estruturas alternativas (em redes) enfoca o desenvolvimento, o futuro d o tom e a direo, dentro e fora da empresa

Tabela 1 - Gerente x Lder

3 - Desenvolvendo Habilidades para Os Lderes Eficazes

O mercado procura desesperadamente o profissional perfeito, executivos capazes de comandar os processos de modernizao e reestruturao das organizaes que hoje devero estar constantemente em mudana. Liderana o que todos procuram. Mas liderana de forma isolada no tudo. necessrio que este lder tenha habilidades, tais como: esprito de colaborao, viso, intuio, capacidade de negociao, poder, carisma, tenha uma tica bastante apurada e acima de tudo se transforme no grande catalisador de mudanas para a organizao. Estas habilidades esto representadas no quadro esquemtico seguir.

Figura 01 - Habilidades dos Lderes Eficazes

So muitas as qualidades exigidas para esse novo lder que surge. Sabe-se que atravs de um bom programa de capacitao e aperfeioamento possvel desenvolver pessoas para que possam ter estas novas habilidades. O desafio est colocado. Agora cada empresa ser o campo para este novo jogo. 3.1 - Colaborao O fato de que o executivo principal de uma empresa deve ser um lder, no centro de uma constelao de outros executivos, no significa que ele deva ou possa vir a tornar-se uma figura cultuada, como se fosse uma estrela de cinema. Isto pode trazer vrios problemas para a empresa, como por exemplo: oprimir as pessoas que ficam cultuando seu lder e se esquecem de seus prprios talentos, reprimir o aparecimento de sucessores do mesmo nvel, de modo que sua sada podem paralisar uma empresa criando um vcuo no poder, etc. Em anttese a este executivo e/ou lder estrela h o lder colaborador. As pessoas que ocupam essa posio levam vidas completamente integradas, na qual carreira e vida pessoal acoplam-se harmoniosamente. Atividades pessoais e profissionais completam-se e evoluem juntas numa relao de mtua ajuda. Lderes autnticos fazem sua ambio e seus talentos servirem a objetivos maiores, em vez de permitirem que ele os escravizem. Assim, graas a suas qualificaes e capacidades conseguem descobrir sua verdadeira vocao e realizam todo o seu potencial por meio, principalmente, de energia. Ao mesmo tempo que o lder aprende a realizar sua viso, ele sente que tambm faz parte da sua responsabilidade ajudar todos os seus colaboradores a atingirem suas prprias vises pessoais. Essa no uma misso fcil. Em muitos casos, os prprios colaboradores colocam limites ao desenvolvimento. Um exemplo disso o de um jovem que descobre precocemente uma determinada qualidade e resolve seguir seu caminho utilizando-se apenas dela, sem se dar ao trabalho de testar outros talentos que eventualmente pudesse ter. Neste caso quando o lder percebe a potencialidade deste jovem para outros trabalhos, encontra por parte do mesmo um medo muito grande de buscar idias novas em um terreno desconhecido e isso impede completamente seu crescimento.

3.2 - Viso De maneira geral uma viso apresenta algumas caractersticas como, por exemplo: * Relevncia: a viso deve contemplar os aspectos centrais da empresa, entre os quais: seu ambiente, sua tecnologia, seus clientes e os prprios valores se seus fundadores e atuais colaboradores; * Futuro: viso voltada ao futuro, que ajude a definir o horizonte de mdio e longo prazo para a empresa (5, 10, 15 ou mais anos); * Desafio: viso que oferece desafio, combinao de estmulos que fazem com que as pessoas mobilizem mxima energia para atingir os objetivos; * Comunicao: viso simples, clara e precisa, amplamente disseminada na empresa e compartilhada por todos; * Criatividade: viso inovadora e criativa, normalmente responsvel pelo diferencial em relao aos concorrentes; * Imagem: viso associada a uma imagem, mostrando onde se deseja chegar; * Intuio: viso ligada a um sonho fruto de intuio (feeling); * Ideal: viso representando um ideal atingvel que mexe com as pessoas e as impele na direo dos objetivos Com estas caractersticas, a viso pode transformar-se em um dos mais poderosos instrumentos disposio da alta administrao no processo de recriao da organizao em resposta s mudanas em curso. A criao da viso o primeiro passo a ser dado, mas aps sua formulao, devese atrair pessoas que possam realiz-la. Aqui entra o papel do lder, uma pessoa capaz de levar outras pessoas adotar a viso como sua, compartilhando a responsabilidade por ating-la. O papel do lder essencial sobretudo em tempos difceis, quando as convices que prevalecem na empresa so postas prova e, somente com muita f, principalmente por parte deles, que as pessoas podero superar com inovao, engenhosidade e eficcia os problemas imprevisveis, razo pela qual sua presena constante imprescindvel. Lderes que enfocam a importncia da conexo idia - ao (no se contentam com ao sem idias ou com idias sem ao) conseguem assegurar maior objetividade na busca de realizao da viso maior da empresa. Aspecto importante tambm a confiana total e irrestrita que deve existir por parte de todos os colaboradores em relao aos lderes. Por fim, quando cada colaborador conseguir exercer sua mxima iniciativa, buscando aperfeioamentos constantes e inovaes necessrias, visando atingir uma viso previamente estabelecida e compartilhada com lderes que, no s permitam que isto acontea, mas criem condies para tal, tem-se a potencializao mxima da fora humana da empresa. Os empresrios de viso tero muitas oportunidades para ter um desempenho melhor nos anos pela frente a afirmao de Gates (1995). 3.3 - Intuio Relegada a um segundo plano pela sociedade ocidental moderna, a intuio definida pela maioria das pessoas, principalmente por aquelas que vivem no ambiente racional da empresa, como algo irracional ou mesmo uma crendice na qual no se pode basear qualquer deciso sria.

No entanto, a intuio nada tem de sobrenatural, mas constitui-se sim em uma rpida percepo da realidade sem a aplicao do raciocnio ou ateno consistentes. Podese consider-la ainda como uma forma de adquirir e empregar conhecimentos e informaes diretamente, sem um esforo dirigido de raciocnio lgico. A validao cientfica da intuio, atravs da comprovao de que o crebro no est limitado somente raciocnios lineares e opera vrios processos no lineares ir impactar significativamente o gerenciamento e a educao de lderes. 3.3.1 - Intuio + Liderana = Viso Logo de incio, a intuio afeta a qualidade de um lder naquilo que alguns julgam ser sua funo mais importante: desenvolver e disseminar a viso maior para uma organizao. Como j visto, viso algo essencial em momentos de turbulncia, e essa uma atividade altamente dependente da intuio. Solues criativas comeam a partir de uma viso, um sonho, que fruto principal da intuio. Algum que assuma uma posio de liderana mas que no saiba desenvolver e usar a prpria intuio tender a ser um burocrata, no criar, no inovar, no saber dar rumo e orientao organizao sob sua direo. 3.3.2 - Intuio + Liderana = Deciso Tomar decises outro papel essencial dos lderes. Vrias pessoas, especialistas da rea, acreditam que a intuio sempre a responsvel pela tomada de uma deciso, que dessa forma ganha um ponto positivo que a velocidade. Na tentativa de evitar ms decises, muitos executivos acabam por no tomar deciso alguma. Neste caso, a intuio diminui a possibilidade de que isto ocorra. Uma barreira que eventualmente pode surgir a lderes que tomam decises usando a intuio a suposta dificuldade de justificar ou explicar a mesma a outras pessoas. Na verdade, quando bem utilizada, da maneira e no tempo corretos, surgiro boas razes lgicas que podero suportar este tipo de deciso. 3.3.3 - Intuio + Liderana = Pessoas Liderana eficaz exige, alm de viso e decises acertadas, sensibilidade e aspectos humanos. Lderes dependem de outras pessoas para que suas vises sejam concretizadas. Assim, precisam conquistar a confiana destas pessoas e saber identificar os talentos de cada um e desenvolv-los continuamente. Para atuar em todas essas dimenses, os lderes precisam de intuio, como por exemplo no processo de interao com as pessoas, onde se tem muitos aspectos sutis, em sua maioria impossveis de serem captados e decodificados pelas partes predominantemente lgicas do crebro. Tem-se portanto que saber dar ateno parte intuitiva. 3.4 - Carisma Durante muito tempo carisma tem sido considerado como algo que as pessoas tm ou no. Entretanto, percebe-se agora que carisma, assim como outras tantas caractersticas pessoais tradicionalmente consideradas inatas, tambm uma questo de grau e est associado a certas habilidades e posturas, algumas delas perfeitamente capazes de serem desenvolvidas como, por exemplo: Habilidades interpessoais refinadas: capacidade de ouvir atentamente e focalizar sua ateno nas pessoas com quem se comunicar. Capacidade de expressar idias de

maneira clara e de ajudar as pessoas a fazerem o mesmo. Capacidade de lidar com os prprios sentimentos e os de outras pessoas.. Senso de Prioridade: capacidade de discernir o que relevante e prioritrio ao se comunicar e fazer com que as pessoas faam o mesmo em relao aos assuntos discutidos. Integridade, Competncia e Confiabilidade: postura bsica de cumprir o que promete e de assumir posies claras. Percepo do Papel da Liderana: possui plena conscincia do alcance de seu papel em relao organizao Alto Envolvimento no que Faz: naturalidade em lidar com riscos considerandoos algo inerente ao, agindo e envolvendo-se intensamente em tudo o que faz. Gerao de Sentimentos Positivos nos Outros: as pessoas sentem-se valorizadas e em crescimento. Bergamini (1994) afirma que muitas vezes o carisma uma qualidade atribuda ao lder pelos seus subordinados, o que comprova que as habilidades acima citadas so de extrema importncia para o desenvolvimento de um lder carismtico.

3.5 - tica No tradicional mundo dos negcios, acontece todos os dias que as pessoas acreditam que para atingir os objetivos preciso agir de forma flexvel. S que no centro desta flexibilidade, muitas vezes, podem estar inseridas vrias questes ticas. Pelo menos dois fatores explicam por que os executivos e empresas arriscam-se a agir de forma no tica. So eles: Falta de competncia para reconhecer e lidar com questes relacionadas tica, pois a mesma no uma cincia exata, mas refere-se a um conjunto de normas sociais, organizacionais e profissionais que no so, na maioria das vezes, inequvocas. Muitas racionalizaes e justificativas para o agir de forma pouca tica. O mais importante compreender que todas as decises tomadas por executivos tm implicaes ticas, cujos fundamentos esto em conceitos como verdade/mentira, bem/mal, moral/imoral e justia/injustia por exemplo. Logo, indispensvel que esses conceitos sejam debatidos na empresa e que a posio dos lderes quanto a eles seja amplamente conhecida. Para tanto necessrio que se quebrem preconceitos que fazem com que lderes se sintam inibidos ao discutir tais questes. A iniciativa de quebrar esses preconceitos deve vir da alta administrao, por meio de aes como campanhas de sensibilizao e conscientizao, treinamento, reafirmao de princpios e, acima de tudo, exemplo pessoal de comportamento tico.

3.6 - Poder

Poder, capacidade que uma pessoa tem de fazer com que outros faam o que ela quer e de evitar ser forada a fazer o que no quer. Poder, um assunto bastante controverso que desperta fortes reaes. Enquanto uns vem como algo natural, inerente vida das empresas, outros consideram-no como algo ilegtimo, no nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decises rpidas de qualidade, os lderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rpida e eficiente, e, para isso, recebem, obtm e utilizam o poder. Nesse contexto sua utilizao legtima e positiva. Chegar a uma conscientizao clara quanto questo do poder nas relaes entre pessoas e reas da organizao o primeiro e mais importante passo que a alta administrao pode dar na busca do uso legtimo do mesmo.

3.7 - Capacidade de Negociao Todo lder pratica diariamente dezenas de negociaes, algumas de carter externo (clientes, fornecedores, concorrentes), outras de carter interno (subordinados, superiores). O lder pode negociar idias, objetivos, metas, autonomia, recursos, prazos, qualidade, prioridades, parcerias, etc. Um programa para desenvolver negociadores eficazes deve explorar de forma detalhada as habilidades bsicas aplicadas a todas as situaes de negociao vivenciadas pelo lder em seu dia a dia. As habilidades que influenciam a qualidade dos resultados desta negociao so muitas, mas Bergamini (1994) afirma que o verdadeiro poder est vinculado habilidade interpessoal. Outras habilidade citadas pela literatura so: - tcnicas e tticas de negociao; - capacidade de raciocinar estrategicamente; - motivao e nvel de aspirao;

3.8 - Catalisador de Mudanas Percebe-se que, geralmente, as mudanas ocorrem de duas formas bsicas: por meio de confiana, ou por meio de discrdia e conflito. Assim, problemas em processos de mudana so explicados, em grande parte, pelo fato de que as pessoas em posies de comando tm buscado impor mudanas em vez de inspir-las. Mudanas positivas, ao contrrio disso, requerem confiana, transparncia e participao. E s pessoas com virtude e viso podem e conseguem mobilizar outras pessoas a perseguir objetivos e valores que paream to distantes da realidade em que vivem. Para tal, so necessrios lderes inovadores, que como todas as pessoas criativas, vem as coisas diferentemente, pensam de forma nova e original. Bergamini (1994) afirma que a eficcia do lder como agente de mudanas se baseia no conhecimento do contexto cultural da organizao e na sua habilidade interpessoal em conhecer aqueles que dependem dele.

4. Concluso
Tentamos mostrar neste artigo algumas habilidades essenciais aos lderes do futuro para que possam conduzir as empresas do amanh. No nosso modo de ver tais habilidades

podem ser desenvolvidas, desde que exista vontade e um clima organizacional que permita tal coisa. Sabemos que nos dias de hoje a competio entre as empresas muito grande e sobreviver neste mercado se torna cada dia mais difcil. Os ltimos anos foram caracterizados por uma srie de mudanas no ambiente de trabalho das quais a caracterstica mais importante, no nosso modo de pensar, a velocidade. O mundo dos negcios est vivendo hoje uma situao onde a soluo de continuidade no mais um fato anmalo, mas uma estratgia para adequar as empresas a situaes completamente novas. Diante deste cenrio complexo que ganha grande importncia o desenvolvimento de habilidades para transformarem as pessoas em verdadeiros lderes do futuro, preparadas para conduzir empresas que devero estar todo momento adaptando-se novas condies. Este novo modelo organizacional aproxima-se muito do conceito colocado por Senge (1990) das Organizaes Voltadas para a Aprendizagem. Senge (1997) acrescenta ainda que os lderes so os responsveis por construir organizaes onde as pessoas tenham condies de estar continuamente expandindo sua capacidade de criar seus prprios futuros, ou seja, os lderes do amanh sero verdadeiros professores responsveis em primeira mo pelo aprendizado. Concluindo, gostaramos de expressar o pensamento deste trabalho na forma de um esquema para que tivssemos uma visualizao mais fcil e assim estar contribuindo tambm para o aprendizado constante das pessoas.
tica Viso Poder

Intuio

Liderana

Colaborao

Futuro

Organizao Voltada para a Aprendizagem

Catalisador de Mudana Carisma

Capacidade de Negociao

Bibliografia:
1. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: A Administrao do Sentido. Revista de Administrao de Empresas, Fundao Getlio Vargas, So Paulo, vol. 34, n 3, pg. 102-114, Mai./Jun., 1994. 2. GATES, Bill. A Estrada do Futuro. Editora Companhia das Letras, So Paulo, 1995. 3. SENGE, Peter M.. Como as Organizaes Aprendem Editora Futura, So Paulo, 1997. 4. SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina - Arte, Teoria e Prtica da Organizao de Aprendizagem. Editora Best Seller, 9 Edio, So Paulo, 1990.