Alcanzando a DELL

Por: Rodrigo Badilla Ximena Daz Erwin Hevia Camilo Mantilla Mnica Torres

mayo 12

2012
Profesor: Ismael Oliva

Caso 1: Estrategia Competitiva

PERFIL ESTRATEGICO Y OBJETO DEL ANLISIS DEL CASO. Dell es una empresa que hasta la fecha ha demostrado un gran xito debido principalmente al modelo de negocio basado en la venta directa de computadores personales. Este modelo ha significado para la empresa un elemento diferenciador respecto de la competencia, sin embargo, la masificacin del mercado de los computadores personales ha implicado la entrada de nuevos competidores con diversos modelos de negocio. El objetivo del presente informe es analizar el entorno actual y perfil estratgico de Dell y de sus competidores para determinar como la interaccin de stos influyen en la definicin estratgica futura de Dell. 1. ANLISIS DE LA SITUACIN. a. Anlisis del Entorno General Masificacin de la computacin y de los PC. El uso masivo de los PC implica un aumento de la demanda a nivel de usuario, por lo que se debiera esperar en el mediano plazo una explosin en todos los segmentos actuales: grandes y medianas empresas, negocios pequeos, consumidores personales y educacin. b. Anlisis de la Industria: Modelo de las 5 fuerzas de Porter Amenazas de nuevos entrantes: El mercado de PC presenta bajas barreras de entrada, dado que existe la posibilidad de fabricar computadores con estndar IBM a partir de la obtencin de los principales componentes. Poder de negociacin de proveedores: En este mercado, existe un alto poder de negociacin por parte de los proveedores de los principales componentes del computador personal, esto es: procesador y software. Estos ltimos corresponde a aproximadamente 2/3 del costo total. Por otro lado, los proveedores de componentes comodities, componentes estructurales como pantalla, teclado, mouse, etc, tienen un bajo poder de negociacin. Poder de negociacin de los Clientes: En este mercado, la demanda por PC es bastante inelstica, dado que no existen a la fecha buenos sustitutos. Esto tiene como consecuencia, un bajo poder de negociacin para los consumidores atomizados (personas). Sin embargo, dada la condicin de rpida obsolescencia del producto y los volmenes de produccin, existe un alto poder de negociacin por parte de las grandes empresas. Amenaza de productos sustitutos: No existen a la fecha sustitutos para los PC, sin

embargo, dado el rpido avance tecnolgico, la rpida obsolescencia de la tecnologa y la tendencia a la reduccin de tamaos, existe la amenaza de la entrada de nuevos sustitutos en el futuro, como por ejemplo, asociado en el mercado de agendas electrnicas o hand held. Rivalidad de los competidores: Este es un mercado altamente competitivo, donde los 4 principales fabricantes dominan ms del 38% del mercado, y estn enfocados a optimizar su modelo de negocio, basndose principalmente en: reduccin de inventario, integracin de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los clientes, y competencia por precios.

c. Anlisis Interno: Cadena de Valor El principal impulsor de la estrategia de negocio de Dell es la logstica y su canal de venta directa, en relacin a estos ltimos se presenta el siguiente anlisis de la cadena de valor.

Proveedores: Se pueden dividir en tres grupos: sistema operativo, procesador y hardware. Los dos primeros estn dominados por las empresas Intel y Microsoft; al ser proveedores 100% dedicados a la industria de los computadores estn muy interesados en que la industria crezca masivamente; al generar esto se produce en cierto grado una externalidad de red, pues el que ms usuarios tengan computadoras con cierto tipo de software y de estndares tecnolgicos les hace ms atractivo su uso a ellos mismos y a otros usuarios.

Fabricantes: Tienen incentivos de cumplir ciertos estndares, y con ello maximizar los volmenes de dichos componentes para reducir costos a travs de economas de escala. De la misma forma, algunos de los competidores como IBM o HP vendan productos de TI como servidores u otros que incrementaban su demanda al aumentar la base instalada de computadores.

Clientes: Dell enfocado a clientes muy grandes que generaban el 70% de los ingresos; con indicadores claros como el nmero de PC por empleado. Posventa: Tercerizado para disminucin de costos y genera una retroalimentacin a Dell la cual la extiende a sus proveedores.

2. ANLISIS FODA Fortalezas: Know how de logstica de proveedores, ha implementado sistema JIT, proveedores cercanos, portal que funciona como venta y soporte, productos personalizados, canales de venta directa, bajos inventarios Oportunidades: Venta componentes principales. Debilidades: No sabe estimar demandas, no tiene experiencia en ventas al detalle (Retail). Amenazas: Entrada de nuevos actores, modelo de negocio se puede copiar. Gran parte de los ingresos estn en grandes empresas, que a su vez son los clientes con mayor poder de negociacin. al detalle (Retail), alianzas estratgicas con proveedores de

3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA. a) Alternativas estratgicas: Tenemos 2 principales alternativas para el futuro de Dell. Continuar con la venta directa: Dell contina con su estrategia de venta directa a los clientes con una excelente rotacin de inventario y una diferenciacin de precio; adems fortaleciendo su servicio posventa y logstica de la empresa. Alianzas con distribuidores, revendedores y retails: Dell se abre al mercado detallista donde tendr que crear polticas de precios, redisear su logstica, ampliar el presupuesto en marketing y ser eficiente en la rotacin de inventarios. Mix de venta directa y con detallistas: Dell se abre al mercado detallista pero contina con su estrategia de venta directa como principal enfoque del negocio. b) Evaluacin de las Alternativas: Continuar con la venta directa: Es el negocio que le ha trado los mejores resultados a Dell donde tiene experiencia y su modelo de negocio es acorde a la estrategia seleccionada. Alianzas con distribuidores, revendedores y retails: Es un modelo de negocio atractivo pero con muchas amenazas por parte de los competidores; donde Dell no tiene buenas experiencias anteriores y donde su logstica no esta moldeada para esto. Mix de venta directa y con detallistas: Es un escenario muy atractivo porque seria parte de dos alternativas de distribucin pero es difcil manejar polticas de precios, publicidad, promocin, logstica, etc; al manejar estos dos canales. c) Seleccin de las Alternativas: La alternativa seleccionada es continuar con la estrategia de ventas directas a corto plazo e iniciar un proceso de investigacin de los competidores y el mercado para poder evaluar la incursin a mediano y largo plazo al mercado detallista. 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA. Si bien es cierto Dell debe tener muy clara la descripcin de su mercado, eso no le asegura tener un sistema de prediccin de la demanda para la excelente gestin de inventarios que ha tenido hasta ahora. Por lo que en el corto plazo, la estrategia debe ser mantener su modelo de negocio actual, mientras que al mismo tiempo invertir en investigacin de tal forma que en el largo plazo pueda consolidar modelos de prediccin de demanda con una clasificacin de la demanda clara y sectorizada de tal forma de que sea compatible con la logstica que ya tiene armada. Es posible incursionar en el mediano plazo en la venta de Retail, mediante alianzas estratgicas con revendedores y representantes, donde se utilice los mtodos de prediccin de los representantes para asegurar una colocacin ptima de sus productos.