ORGANIZACIONES

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION. El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Principio del tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un limite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional.

Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a toda las funciones del administrador.

Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.

A lo largo de la historia Occidental, siempre ha ocurrido un profunda transformacin En un periodo de dcadas, la sociedad en conjunto se reacomoda en su forma de ver al mundo, sus valores fundamentales, sus estructuras sociales y polticas, sus artes, sus instituciones claves. Cincuenta aos despus existe un nuevo mundo. Las personas nacidas en este mundo no pueden imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus propios padres. Nuestra poca es un perodo de transformacin, slo que este tiempo de transformacin no est limitado ni a la sociedad, ni a la historia occidental. Verdaderamente, unos de los cambios fundamentales es que no hay una historia o una civilizacin occidental, slo hay una historia y una civilizacin del mundo. Si esta transformacin comienza con el surgimiento como del gran poder econmico del primer pas no occidental, Japn o con la primera computadora- La ley de derechos de los soldados y la entusiasta respuesta por parte de los veteranos americanos seal el cambio a la sociedad del conocimiento. En esta sociedad, el conocimiento es el recurso primario para individuo y para el conjunto de la economa. Los factores de la produccin tradicional, tierra, trabajo y capital no desaparecen, pero se hacen secundarios.

Ellos pueden ser obtenidos y obtenidos fcilmente, porque estn provistos de un conocimiento especializado. Al mismo tiempo, el conocimiento especializado por s mismo no produce nada. El conocimiento slo puede ser productivo cuando es integrado a una actividad, ya que la sociedad del conocimiento es tambin una sociedad de organizaciones: el propsito y la funcin de cada organizacin, de negocios o no, son los de integrar los conocimientos especializados en una accin comn. Si la historia es una gua, sta transformacin no estar completada hasta el ao 2010 o 2020. Por lo tanto, el reto es tratar de prever cada uno de los detalles del mundo que est surgiendo. Pero qu nuevas preguntas surgirn y donde se encontrarn los grandes problemas. En particular, ya conocemos las tensiones y problemas nodales a los que se va a enfrentar la sociedad de organizaciones. La tensin creada por la comunidad necesita de estabilidad y la organizacin necesita desestabilizarla; la relacin entre el individuo y la organizacin y las responsabilidades de uno y otro; la tensin que se origina en las organizaciones es necesaria para su autonoma y es el soporte de la sociedad del Bien Comn. El incremento en las demandas de responsabilidades sociales organizaciones responsables; la tensin entre especialistas con conocimientos especficos y su funcionamiento como equipo. Todos de estos sern intereses principales en los prximos aos, especialmente en el mundo en desarrollo. Estos no sern resueltos por declaraciones, filosofas o legislaciones, sino que sern resueltos realmente donde se originan en la organizacin y en la oficina del gerente. La sociedad, la comunidad y la familia son instituciones conservadoras. Tratan mantener la estabilidad y de impedir, o por lo menos enlentecer, los cambio. Pero la organizacin moderna es un desestabilizador. Debe ser organizada para la innovacin y la nueva innovacin. Como deca el gran economista austro-americano Joseph Schumpeter, es "la creacin destructiva". La organizacin debe ser organizar para el abandonado sistemtico de todo lo establecido, acostumbrado, familiar confortable, tanto si es un producto, un servicio, un proceso; un conjunto de destrezas; relaciones humanas y sociales; o la organizacin misma. En suma, la organizacin tiene que estar organizada para el cambio constante. La funcin de la organizacin es poner el conocimiento a trabajar, como herramientas, productos y procesos, en el diseo del trabajo, en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conocimiento lo que cambia rpidamente ya que las certezas de hoy, maana y siempre se vuelven un absurdo. Las destrezas cambian lentamente y de manera poco frecuente. Si un antiguo escultor Griego volviera hoy a la vida y fuera a trabajar en un taller de escultura, el nico cambio significativo sera el diseo que debera esculpir en la piedra. Las herramientas que usara seran las mismas, slo que stas ahora tienen bateras elctricas en los mangos. A lo largo de la historia, el artesano que aprendi un oficio durante cinco o siete aos de aprendizaje, a los dieciocho o diecinueve aos de edad ya conoce todo lo que alguna vez necesitar usar durante toda su vida. En la sociedad de organizaciones, sin embargo, es adecuado suponer que cualquiera que tenga algn conocimiento tendr que adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco aos o se volver obsoleto.

Los cambios afectan a un conjunto de conocimientos, en la mayora de los casos no salen de su dominio propio. La innovacin basada en propsitos tanto tcnicos como sociales, en s mismo se han vuelto una disciplina organizada que es aprendible y enseable. Los cambios basados en el conocimiento no se encuentran limitados slo a los negocios.

En los prximos 50 aos, las escuelas y universidades cambiarn cada vez ms y ms drsticamente que lo que lo han hecho desde que adoptaron su forma actual alrededor del libro impreso, hace ms 300 aos. Lo que forzar estos cambios son, las nuevas tecnologas tales como las computadoras, los videos y las transmisiones por va satlite y en parte por las demandas de una sociedad basada en el conocimiento, en donde el aprendizaje del conocimiento es organizado y se vuelve un proceso de por vida para los trabajadores del conocimiento y en parte como un ser humano que aprende una nueva teora. Para los gerentes, la dinmica del conocimiento impone un imperativo claro: cada organizacin tienen que construir la direccin del cambio dentro de su estructura. Por un lado, esto significa que cada organizacin se tiene que preparar para abandonar todo lo que hace. Los directores tienen que aprender a preguntar cada pocos aos sobre cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada poltica: "Si no hubiramos hecho esto, habramos sabido hacer lo que ahora sabemos? Si la respuesta es no, la organizacin se tiene que preguntar, entonces qu hacemos ahora? Y tiene que hacer algo, y no decir, hagamos un nuevo estudio. Verdaderamente, las organizaciones tendrn que planificar el abandono de un producto exitoso, una poltica o prctica, ms que tratar de prolongar su vida til, algo que hasta la fecha slo algunas grandes compaas japonesas lo han encarado. En cambio, cada organizacin se tiene que dedicar a crearse de nuevo. Especficamente, cada direccin se tiene que dibujar en tres prcticas sistemticas. La primera es el mejoramiento continuo de todo la organizacin, proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo largo de su vida han practicado el kaizen, la auto- superacin continua. Pero en realidad slo los japoneses, quizs a causa de su tradicin Zen, lo han incorporado a la vida diaria y al trabajo de sus organizaciones de negocios, aunque no en sus universidades que son renuentes al cambio. El propsito del kaizen es mejorar un producto o servicio para que se haga realidad un producto o serivicio diferente en un lapso de dos o tres aos.

Adems, cada organizacin tendr que aprender a explotar su conocimiento, es decir, desarrollar la nueva generacin de la aplicacin de sus propios xitos. Nuevamente, los hombres de negocio japoneses son los que han hecho el mejor esfuerzo, como lo demostraron con el xito de los fabricantes de productos electrnicos al desarrollar un producto nuevo despus de otro, todo originado de la misma invencin norteamericana: el grabador de cinta. Pero sta prspera explotacin de sus xitos es tambin una de las fuerzas que explican el rpido crecimiento de las iglesias pastorales americanas. Finalmente, cada organizacin tendr que aprender a innovar y la innovacin ahora puede ser organizada como un proceso sistemtico. Entonces, por supuesto, vuelve a ser abandonado y el proceso comienza nuevamente. A menos que se haga esto, la organizacin basaba en el conocimiento muy pronto se encontrar a s misma obsoleta y perder capacidad de ejecucin y de atraer y mantener a personas con conocimientos, de quienes depende para su ejecucin. La necesidad de organizar para el cambio tambin requiere de un alto grado de descentralizacin. Esto porque la organizacin tiene que ser estructurada para tomar decisiones rpidamente. Esas decisiones tienen que estar basadas en relacin con la ejecucin, el mercado, la tecnologa y a todos los cambios en la sociedad, el medio, la demografa y el conocimiento que brinda oportunidades para la innovacin si ellos son considerados y utilizados. Las organizaciones de la sociedad pos-capitalista tienen que distorcionar constantemente, desorganizar y desestabilizar a la comunidad. Tienen que cambiar la demanda de destrezas y conocimientos: en el momento en que a cada universidad tcnica se le requiere que ensee fsica, las organizaciones necesitan genetistas. Cuando los empleados bancarios son ms eficientes en el anlisis de crditos, se necesitarn que sean consejeros de inversin. Pero tambin, los negocios tienen que estar en libertad de cerrar fbricas en las comunidades locales que dependen de ellas para dar empleo o reemplazar a diseadores de modelos quienes han pasado aos para desarrollar su habilidades y reemplazarlos por jvenes magos de 25 aos, que conocen la simulacin en computacin.. La organizacin moderna tiene que estar en una comunidad pero no puede ser parte de ella. Los integrantes de la organizacin viven en un lugar particular, hablan su lengua, envan los nios a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse en casa. Sin embargo, la organizacin no puede integrarse asimisma dentro de la comunidad, ni subordinarse a los fines de la comunidad. Su cultura tiene que trascender a la comunidad. Es la naturaleza de su tarea y no la comunidad en donde se realiza la tarea, la que determina la cultura de una organizacin. El americano medio, aunque totalmente opuesto al comunismo, entender inmediatamente cuando un colega chino le informe sobre la intriga burocrtica en Beijin, pero estara totalmente perdido en su propio Washington DC, si se le colocara en una discusin con los gerentes de la cadena de comestibles local, sobre la publicidad de las promociones de la prxima semana.

Para hacer su tarea, la organizacin tiene que ser organizada y manejada en la misma forma que otras de su tipo. Cada organizacin tiene un valioso sistema que es determinado por su tarea. En todo hospital en el mundo, el cuidado de la salud es considerado el propsito final. En toda escuela del mundo, el aprender es considerado el propsito final. En cada negocio del mundo, la produccin y distribucin de bienes o servicios se considera como el propsito final. Para la organizacin trabajar con una norma alta, hace que sus miembros tengan que creer en lo que hacen, en el ltimo anlisis, la contribucin a la comunidad y la sociedad de la todos dependen. En su cultura, la organizacin siempre trasciende a la comunidad. Si chocan los valores de la cultura de la organizacin y los de su comunidad, la organizacin tiene que prevalecer, o no podr hacer su contribucin social. Siempre han existido conflictos entre la comunidad y los universitarios. Pero tal conflicto entre la autonoma que necesita la organizacin para cumplir su cometido y las demandas de la comunidad, entre los valores de la organizacin y los de la comunidad, entre las decisiones a las que se enfrenta la organizacin y los intereses de la comunidad, todo es inherente a la sociedad de organizaciones. El resultado de la responsabilidad social es tambin inherente en la sociedad de organizaciones. La organizacin moderna tiene y debe tener mucho poder social. Necesita poder tomar decisiones sobre las personas: a quin contratar, a quin despedir, a quin promover? Se necesita poder establecer las reglas y la disciplina requerida para producir resultados; Por ejemplo, la asignacin de funciones y tareas, el definir horarios; necesita poder decidir donde construir las fbricas y qu fbricas cerrar, poner precios y muchas otras cosas ms. Los que no son empresarios tienen un mayor poder social, en realidad mayor que el de las empresas de negocios. Si se niega la admisin de un estudiante o no se otorgar un diploma es igual que bloquear a una persona en su desarrollo y oportunidades. El sindicato de obreros tiene el poder sobre la admisin de aprendices o el control de acceso a empleo en un crculo cerrado, donde slo los miembros del sindicato pueden ser contratados, lo que da al sindicato un tremendo poder social. El poder de la organizacin puede ser restringido por el poder poltico. Puede hacerse por procesos y revisiones en las cortes. Pero tiene que ser ejercido por organizaciones de individuos, ms que por autoridades polticas. A ello se debe que la sociedad pos-capitalista hable tanto sobre las responsabilidades sociales de la organizacin. Los negocios que no muestran una ganancia por lo menos igual al costo del capital son irresponsables; gastan recursos de sociedad. La ejecucin econmica es la base sin la que los negocios no pueden cumplir las otras responsabilidades, no pueden ser buenos empleados, un buen ciudadano o un buen vecino. Pero la ejecucin econmica no es la nica responsabilidad de los negocios. A menos que el poder est balanceado por la responsabilidad, este se vuelve tirana.

Adems, el poder sin responsabilidad siempre degenera se vuelve inoperante y las organizaciones deben ser operantes. Por ello, la demanda de organizaciones socialmente responsables no ha desaparecido sino aumentado. Cada organizacin tiene que asumir completa responsabilidad sobre su impacto sobre los empleados, el ambiente, los clientes y cualquier cosa o persona a la que afecta. Esta es su responsabilidad social. Pero nosotros tambin sabemos que la sociedad mirar ms detenidamente a las organizaciones mayores, lucrativas o no, para resolver la mayora de los problemas sociales. Y all debemos de ser cuidadosos porque las buenas intenciones no son siempre socialmente adecuadas. Para una organizacin es irresponsable aceptar, el procurar ella sola las responsabilidades que limitaran su capacidad para realizar su tarea y misin principal o actuar donde no tiene competencia. La organizacin se ha vuelto un trmino comn. Todo el mundo inclina la cabeza cuando alguien dice "En nuestra organizacin todo debe girar alrededeor del cliente" o "En esta organizacin nunca se perdona un error". La mayora, si no todas las tareas sociales en todos los pases en desarrollo son realizadas por una organizacin de algn tipo. Sin embargo, nadie hablaba de organizaciones hasta despus de II Guerra Mundial. La "Revolucin Gerencial", nos ha permitido ver que la organizacin es discreta y distinta de otras instituciones sociales. A diferencia de la comunidad, la sociedad, o la familia, las organizaciones estn diseadas con un propsito que siempre es especializado. La comunidad y la sociedad son definidas por los lazos que tienen sus integrantes, tanto por la lengua, la cultura, la historia, o la regin. Una organizacin es definida por su tarea. Una orquesta sinfnica no intenta curar a un enfermo, sino que ejecuta msica. El hospital cuida del enfermo pero no intenta interpretar a Beethoven. Una organizacin es eficaz slo si se centra en una tarea. La diversificacin destruye la capacidad de ejecucin de una organizacin La sociedad y la comunidad tienen que ser multidimensionales. Una organizacin es una herramienta. Como cualquier otra herramienta, cuanto ms especializada mayor es su capacidad para ejecutar la tarea encomendada. Porque la organizacin moderna est formada por especialistas, cada uno con su propia y estrecha rea de conocimiento, su misin tiene que ser clara como cristal. La organizacin tiene que tener una direccin, de lo contrario sus integrantes se confundirn y seguirn su propia especialidad, ms que aplicarse a la tarea comn. Cada uno definir "los resultados" en los trminos de su especialidad e impondr sus valores en la organizacin. Slo un enfoque y una misin comn mantendrn a la organizacin unida y con capacidad para producir. Sin tal misin, la organizacin pronto perder credibilidad y con ello su capacidad para atraer a las personas que necesita para su funcin. Para los gerentes puede ser muy fcil olvidar que el unirse a una organizacin es un hecho voluntario. De hecho debera haber poca oportunidad de elegir, pero an donde la membreca es obligatoria

Igualmente, debe ser difcil dejar una organizacin, por ejemplo la mafia, una gran compaa japonesa, el orden Jesuita, pero esto es siempre posible. En cambio, cuando una organizacin se convierte en una organizacin de trabajadores de conocimiento, es ms fcil dejarla y cambiar de organizacin. Por lo tanto, una organizacin siempre est en competencia para obtener su recurso esencial, que es es el personal calificado y con conocimientos. En todas las organizaciones ahora se dice "El personal es nuestro principal recurso". Pero, en la prctica pocos hacen lo que predican y slo quieren hacer creer esto. Sin embargo, la mayora todava cree, quizs de manera inconciente, lo mismo que crean los patrones del siglo diecinueve: las personas nos necesitan ms que lo que nosotros los necesitamos. Pero, en realidad, las organizaciones tienen un mercado de miembros tan grande como sus mercados de productos y servicios- Ellas tienen que atraer personas, mantenerlas, reconocerlas y recompensarlas, tienen que motivarlas, servirlas y satisfacerlas. La relacin entre los trabajadores del conocimiento y sus organizaciones es un fenmeno nuevo y distinto, para el que an no se tiene el trmino preciso. Por ejemplo, un empleado por definicin es alguien que obtiene un pago por su trabajo. Sin embargo el mayor grupo de "empleados" en los Estados Unidos est formado por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas por semana sin pago de parte de una u otra organizacin no lucrativa. Ellos son sin duda "asesores" y se auto consideran como tales, pero en realidad son trabajadores voluntarios sin remuneracin. Del mismo modo, muchas personas que trabajan como empleados no son empleado desde el punto de vista legal, porque ellos no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta aos habramos hablado de estas personas (muchas, si no la mayor parte de ellas tienen una educacional profesional) como "independendientes", pero hoy hablamos del "autoempleo". Estas discrepancias que estn presentes en todos los idiomas, nos recuerdan como las nuevas realidades muchas veces demandan de nuevos trminos. Pero hasta que se obtenga esa nueva palabra, la mejor definicin de empleados en la sociedad pos capitalista es probablemente: personas cuya habilidad para hacer una contribucin depende del acceso que tiene a una organizacin. Hasta los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas y de servicio como el cajero en el supermercado, la limpiadora del hospital, el despachador de camiones, estn consientes de las consecuencias de que esta nueva definicin en parcial. Para todos los propsitos prcticos, su posicin no debe no ser demasiado diferente de la del que gana un salario, el "trabajador" de ayer, de quienes son sus descendientes directos. Los japoneses reorganizaron el desarrollo de nuevos productos como si fueran un equipo de futbol soccer. En este tipo de equipo, cada funcin hace su propio trabajo, pero desde el principio ellos trabajan juntos. Se mueven con la tarea a alcanzar, es decir, en la forma en que un equipo de futbol se mueve con la pelota. Los japoneses tardaron quince aos para aprender como hacer esto.

Pero una vez que lograron el nuevo concepto, el tiempo de desarrollo se redujo en dos tercios. Cuando tradicionalmente se demoraban cinco aos para producir un nuevo modelo de automvil, ahora Toyota, Nissan y Honda lo hacen en dieciocho meses. Esto, junto con el control de calidad, ha dado la superioridad de los japoneses sobre los americanos y europeos en el mercado del automvil. Algunos fabricantes americanos han trabajado duramente para reorganizar su desarrollo segn el modelo japons. La Ford Motor Company, por ejemplo, comenz este programa al inicio de los aos 1980. Diez aos despus, al inicio de los aos 1990, ha hecho progresos considerables, pero todava no los suficientes como para alcanzar a los japoneses. El cambiar un equipo demanda el aprendizaje ms difcil imaginable: el olvidar lo que se haca. Requiere dejar de lado las habilidades aprendidas con gran esfuerzo, los hbitos de toda una vida, los valores de la mano de obra y profesionales que se apreciaban profundamente y quizs lo ms difcil de todo, se requiere rendirse, dejar de lado las antiguas y atesoradas relaciones humanas. Ello significa abandonar lo que la gente siempre consider como "nuestra comunidad" o "nuestra familia". Pero si la organizacin es hacer, tiene que ser organizada como un equipo. Cuando surgen las primeras organizaciones modernas, en los aos cercanos al siglo diecinueve, el nico modelo era el ejrcito. Cada vez ms organizaciones se sustentan en la informacin, se transforman a s mismas en equipos de futbol o de tenis, es decir en organizaciones basadas en la responsabilidad, en la que cada miembro debe actuar como el que toma decisiones responsables. En otras palabras, todos los integrantes deben verse asimismo como "ejecutivos". An as, una organizacin debe ser administrada. La direccin debe ser intermitente y perfunctoria, como ocurre, Pero es necesario contar con personas que tomen decisiones o nada se har. Tiene que haber personas responsables para que se alcance la misin de la organizacin, su espritu, su ejecucin, sus resultados. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener "lderes", pero slo las organizaciones reconocen una "direccin". Y mientras la direccin tiene que tener una considerable autoridad, su papel en la organizacin moderna no es mandar, sino inspirar. La sociedad de organizaciones no tiene precedentes en la historia humana. No tiene antecedentes en su capacidad de ejecucin, tanto porque cada una de las organizaciones que la constituyen son una herramienta muy especializada en el diseo de una tarea especfica y porque cada una se basa asimismo en la organizacin y el desempleo del conocimiento. Su propia estructura no tiene precedentes. Pero tampoco existen antecedentes en sus tensiones y problemas. Hay reas donde no tenemos la respuesta correcta para resolver un problema y donde ni siquiera sabemos cual es la pregunta adecuada. Por ejemplo, la tensin que se genera entre las necesidades de la comunidad para la continuidad y estabilidad y las necesidades de la organizacin de ser un innovador y destabilizador. Hay una diferencia entre "letrado" y "directores". Ambos se necesitan: aqul para producir conocimiento, ste para aplicarlo y hacerlo productivo. Pero el primero enfoca su que hacer en expresar palabras e ideas, mientras que el segundo lo hace sobre personas, trabajo y ejecucin.

En la misma base de la sociedad de organizaciones, el conocimiento bsico, existe la amenaza de que surja de parte de alguna de las mayores especializaciones, el cambio de conocimiento a conocimientos. Tambin existieron gremios autnomos de artesanos y ligas de comercio transnacional, como el Hanscatic Merchants y los banqueros del comercio de Florencia, los recaudadores de impuestos, los "parlamentos" locales con poderes legislativos y de imposicin de impuestos, los ejrcitos privados para ser alquilados y otros muchos ms. Todos decan "Si Wilson no lo dijo, seguramente lo crea, de hecho el debera creerlo". Por lo que se acaba de decir, los ejecutivos de una organizacin, sta sea de negocios, una universidad, un hospital o los Nios Exploradores, deben creer que su misin y tarea son las misiones y tareas ms importantes de la sociedad, as como la fundamentacin para todo lo dems. Si ellos no creen esto, su organizacin pronto perder fe en s misma, confianza, orgullo y la capacidad de realizar. La diversidad es caracterstica de la sociedad desarrollada y el aporte de su gran fuerza es slo posible porque desde la Revolucin Industrial, especialmente durante los ltimos 50 aos, hemos desarrollado las organizaciones especializadas con una sola tarea. Pero lo que le da la capacidad de hacer es precisamente que cada una es autnoma y especializada, orientada nicamente a su propia misin y visin estrechas, a sus propios valores y no por cualquier consideracin de la sociedad o la comunidad.

Anatoma de la organizacin Para analizar integralmente a una organizacin; siguiendo el Concepto de Sistemas, segn el cual un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus atributos con un objetivo determinado; debemos distinguir y explicar a cada uno de esos elementos. Para ello iniciaremos el anlisis de este concepto, considerando en primer lugar, a los siguientes factores: 1. El entorno que rodea a la Organizacin. 2. La evolucin de la Organizacin en el tiempo. 3. La Organizacin en s misma. 1. El Entorno: este elemento puede ser enfocado desde dos niveles: a) El macro - entorno mundial, nacional o regional, referente a los factores econmicos, polticos, legales, sociales, culturales, demogrficos y tecnolgicos que afectan o pueden afectar a la organizacin.

b) El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial, sus rasgos econmicos, (Costos, mrgenes, etc.), sus caractersticas tecnolgicas, suscondiciones competitivas, sus regulaciones, etc. Este Entorno incluye actores que se relacionan especficamente con la Organizacin; estos actores son: a) Los clientes, que reciben los bienes o servicios que produce o presta la Organizacin. b) Los propietarios de la Organizacin, (Accionistas, socios u otro tipo de participacin). c) Los proveedores de los recursos que utiliza la Organizacin. En sentido amplio son proveedores no slo los de los insumos, sino tambin los recursos humanos, recursos financieros, de informacin, etc. d) Los organismos de influencia, (Los Entes de Control, Sindicatos, Cmaras, etc.). e) Los Competidores. f) La Comunidad ntegra. 2. Evolucin en el Tiempo: La evolucin de la organizacin en el tiempo comprende: El Pasado El Presente El Futuro

En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. En general, la palabra visin se utiliza para representar una situacin deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La idea es que la visin, o mejor dicho la visin compartida, opere como un factor poderoso de motivacin para los miembros de la Organizacin. La historia de la Organizacin nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cmo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuracin de los elementos actuales.3. La organizacin: este factor abarca a los siguientes componentes: a) El negocio, b) Que es conducido por un management, o gerencia y c) Que tiene un desempeo determinado.

El empleo del trmino negocio es en su sentido amplio, entendiendo por negocio a cualquier ocupacin, quehacer o trabajo, aplicable a cualquier organizacin, tenga o no propsito de lucro. 3. a) El Negocio, a su vez, puede enfocarse como un flujo que contiene: a) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos, (input). b) En el otro extremo: Los productos, (bienes o servicios), que son suministrados a los clientes, (output). c) En el medio: Los procesos, que son los que convierten a los recursos, suministrados por los respectivos proveedores, en productos a ser entregados a los clientes. Este flujo intenta, en principio, la creacin de valor. La idea base es que los procesos agreguen valor a los recursos utilizados; que la propia Organizacin brinde al Entorno una salida o output ms valiosa que las entradas o input.

El flujo del negocio, a su vez, puede desagregarse en tres flujos superpuestos: a) El flujo de la operacin, integrado por bienes y servicios. Comprende a los recursos: financieros, fsicos y tecnolgicos. A los procesos: produccin, comercializacin y finanzas. Y a los productos operativos: bienes tangibles y servicios que se entregan a los clientes. b) El flujo de la informacin, que se refiera a la operacin y a la gente. Abarca a los recursos informticos, el procesamiento de los datos y la informacin que surge como resultado de este proceso. c) El flujo de la gente, que moviliza la operacin, para lo cual utiliza la informacin. Este flujo comprende a los recursos humanos, sus comportamientos y la tarea realizada, fruto de ese comportamiento. Cabe aclarar que cierta informacin puede catalogarse como elemento del flujo de la operacin o del flujo de la informacin, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la informacin que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operacin. En cambio, la informacin que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de informacin. Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa, muy importante en el mundo actual.

3. b) El management: Una parte de los recursos de la organizacin se asigna al management, o gerencia para que se haga cargo de la conduccin del negocio. En esta conduccin, el management no se ocupa directamente de la operacin, sino que la maneja a travs de la informacin y de la gente.El management tambin puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinados a la conduccin de los otros tres flujos que dijimos, componen el negocio: gente, informacin y operacin. Este flujo del management se compone de: 1) Los gerentes, como personas. 2) Los procesos gerenciales que desarrollan estos gerentes, o sea la accin gerencial. 3) El producto de esa accin. Dentro de este producto del management, deberemos distinguir: A) La elaboracin de una arquitectura, (o estructura), que enmarque el funcionamiento del negocio y la accin de los propios gerentes. B) Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de la arquitectura implantada. La arquitectura es la vez, entrada y salida del flujo del management. Porque por un lado, su creacin o modificacin es un producto de ciertos procesos que llevan a cabo los gerentes. Y, por otra parte, la arquitectura o estructura vigente es la base sobre la cual los gerentes encaran los dems procesos gerenciales. 3. c) El Desempeo: la Organizacin tiene un desempeo o performance, en el sentido que implica evaluacin: Positivo o Negativo, Bueno o Malo, Mejor o Peor, etc. La evaluacin del desempeo de la organizacin debe apuntar, directa o indirectamente, a la medicin de los resultados que haya logrado la Organizacin. Los resultados representan, en ltima instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. As, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos. Hay aspectos del desempeo que constituyen resultados medibles actualmente; por ejemplo, los resultados del ejercicio, que surgen del balance contable. Sin embargo, existen otros aspectos que no pueden medirse actualmente, aunque influyan sobre los resultados en el futuro, como por ejemplo, una cada en la calidad del producto. Existen tambin resultados que afectan a la Organizacin, pero que se producen excepcionalmente en forma ajena al desempeo de la misma, y que son atribuibles a

factores externos al dominio de la organizacin. Por ejemplo, una cada en el valor de mercado de algn recurso que se produzca fuera de cualquier pronstico razonable. En la evaluacin del desempeo de una Organizacin, pueden distinguirse tres campos o mbitos de calificacin: 1) Los resultados econmicos financieros. 2) Los atributos objetivos. 3) Atributos subjetivos. 1. Los resultados econmicos-financieros, se refieren a cambios en la composicin o valor de los recursos operativos. Se incluyen las mediciones de rentabilidad de las operaciones, el flujo de fondos, los dividendos, etc. Estos resultados se miden en trminos monetarios y, en general, surgen del sistema contable de la organizacin.2. Los atributos objetivos son condiciones de hecho que pueden evaluarse, pero que no representan un resultado econmico-financiero que pueda medirse ya, pero que en el futuro afectarn estos resultados. Estos atributos incluyen indicadores tales como el grado de participacin en el mercado, la productividad, la calidad, la innovacin, etc. Se pueden medir a travs de indicadores cuantitativos monetarios y no monetarios, (Volumen, tiempo, etc.). 3. Los atributos subjetivos estn dados por opiniones, pareceres, juicios, sentimientos, etc.de ciertos actores clave para la Organizacin: Clientes, ( se puede medir su grado de satisfaccin), Personal, ( evaluar su motivacin, satisfaccin, etc.), Inversores y otros miembros de la comunidad. Se supone que sus opiniones habrn de influir sobre los futuros resultados econmicos y financieros y tambin sobre los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en trminos cuantitativos no monetarios. Se basan en encuestas o indicadores indirectos.

Las Organizaciones como Sistemas Dinmicos La teora moderna de la organizacin trata de cubrir las omisiones y parcialidades de los clsicos y de los neoclsicos. Su principio fundamental es que las organizaciones deben estudiarse como un sistema; su mtodo es el cientfico y su naturaleza es integracionista. Que es un sistema? Es primordialmente una manera de pensar acerca de cmo se debe dirigir. Provee un enfoque conceptual para integrar los factores internos y externos como un todo.

- La organizacin es un todo; - Ese todo formado por partes; - Cada parte es compleja, por su naturaleza, y en s misma; - S en la integracin de cada una de las partes, para formar el todo, ponemos plan, mtodo y orden, la integracin ser total; - Si la integracin es total, planificada, metdica y ordenada, cada parte se interrelacionar con la otra en la forma preconcebida, es decir, tal cual se pens al concebir cada una de las partes para formar el todo; - Si las partes entre s operan tal como se pens en un principio, habremos logrado un sistema. - El sistema se consigui porque el director o directores del todo tenan un enfoque mental y una concepcin sistemtica. POR UNA PARTE: el concepto de Sistema involucra: Plan - Mtodo - Orden - Integracin EL SISTEMA: incluye procesos por los cuales cada una de las partes del sistema se relaciona causalmente con la otra. POR OTRA PARTE: CAOS es lo contrario de sistema, su antinomia. EL CAOS: significa desorden (la funcin del sistema, implica disfuncin en el caos). Caos es la confusin de los elementos, mientras que sistema es la integracin de ellos. Una situacin catica puede ser descripta como aquella en la que todo depende de cualquier cosa. Mientras que por un lado tenemos plan, mtodo, orden, integracin, por el otro tenemos desorden, confusin. Mientras que en el sistema existe una relacin causal entre sus elementos, en el caos todo puede depender de cualquier cosa. Mientras que el sistema tiene por objeto llevar a cabo una funcin el caos destruye la funcin. La teora moderna de la organizacin se basa en el concepto de sistema, y al tenerlo como fundamento, entiende que no puede haber sistema a medias, o caos a medas.

Expuesto el principio bsico de la teora de la organizacin como sistemas, haremos un enunciado sinptico de sus elementos, de los procesos que unen o "ligan" a stos, y de los objetivos que el todo trata de lograr.

1) LAS PARTES DEL SISTEMA: El individuo. La personalidad del hombre implica motivaciones, actitudes y conducta. Existe todo un complejo rango de expectativas que el individuo espera satisfacer, a fin de entender que su participacin en el sistema es gratificante. La organizacin formal. Este elemento es el 'esqueleto' o estructura del sistema. La disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, obligaciones, derechos, dependencias, relaciones, etc. es necesaria es indispensablemente una de las partes del sistema. La organizacin informal. Es el rea ms importante de la organizacin pues es precisamente en ella donde tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos. Los requerimientos y urgencias de tipo social, las normas grupales, etc., son campos de investigacin en los que se trabaja con profundidad.

La tecnologa. Importante agente de cambio social; modificador de los objetivos de las organizaciones, de sus estructuras formales y de las actitudes y conductas de hombres y grupos. El contorno socioeconmico. As como no puede entenderse al hombre sin relacionarlo con su medio y con el intercambio permanente que tiene lugar entre hombre y medio, as tampoco se puede entender a las organizaciones sin considerar al contorno socioeconmico en el cual se encuentran inmersas. En ese medio es donde obtienen sus recursos (hombres, dinero, etc.) y es a ese medio donde enfocan sus objetivos. Es ese medio el que requiere sus bienes y servicios. La interdependencia. La interdependencia no es una de las partes del sistema. Simplemente si la interdependencia no existiera las partes no sobreviviran. Haciendo un smil biolgico, ninguna de las partes de ese ente integrado que se llama Hombre podra subsistir en forma independiente de la otra. La interdependencia se instrumenta a travs de procesos, que unen a ligan a las partes.

2) LOS PROCESOS QUE ENCADENAN Y UNIFICAN A LAS PARTES 2.1. Las comunicaciones. Comunicarse significa tener algo en comn. Para que las partes se unan en forma coherente, las comunicaciones actan como mecanismos de coordinacin y control, adems de proveer estmulos para la ejecucin de acciones. Ponemos nfasis en esta oracin; las comunicaciones son las que hacen coherentes a las organizaciones. Las partes se interrelacionan entre s, funcionando integralmente como un sistema. Las comunicaciones son uno de los procesos, y su finalidad es el funcionamiento coherente de las partes. Todo el sistema debe marchar sincronizadamente. 2.2. El equilibrio es aquel proceso dentro del sistema por el cual la organizacin se adopta y absorbe el cambio social, por una parte, y por la otra, reajusta el funcionamiento de sus partes cuando se producen deterioros o innovaciones internas. El concepto del equilibrio, por lo tanto, es aquel que lo identifica como el proceso que mantiene el sincronismo frente a cambios externos y/o internos. 2.3. Las decisiones. Las decisiones, en trminos generales, son el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes y los requerimientos de las organizaciones. La comunicacin produce coherencia, el equilibrio permite el avance frente a los cambios y la decisin logra que la organizacin marche hacia sus objetivos, no desvindose del camino ptimo, o de otro, planificado as aun cuando no optimice sus insumos y productos. Por ejemplo, las funciones gerenciales bsicas de planificar, coordinar y controlar, no son ms que casos particulares en el proceso general de la decisin. 3) LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

Los tres objetivos bsicos de las organizaciones son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Los dos primeros objetivos son claros y obvios. El ltimo se refiere a organizaciones cuya existencia est ntimamente ligada a la provisin de medios para que sus miembros se asocien recprocamente en las actividades que hacen a la organizacin en s. 2. 3. El Sistema Administrativo

Desde el punto de vista de la Teora de Sistemas es posible concebir a la Organizacin como integrada por cuatro subsistemas bsicos: Poltico, Decisorio, Operativo y Administrativo. El Subsistema Poltico est formado por los dueos de la empresa, gente, personas que forman parte de la realidad de la Organizacin: Accionistas, Directores, Presidente, hasta el Gerente General. Es el subsistema que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas bsicas de la organizacin: definir adonde quiere llegar la empresa y por dnde o por qu camino va a transitar para llegar a ese objetivo. En este Sistema Poltico se tomarn decisiones estratgicas, que son las decisiones ms importantes de la organizacin. (Por ejemplo: qu productos fabricar o vender, qu negocio adoptar, etc.). El Subsistema Decisorio, procesa informacin y adopta decisiones de menor nivel que las estratgicas, son las decisiones tcticas, por ejemplo: incorporacin de mquinas, seleccin de cierto personal, cambio de vendedores, etc. Si la organizacin est centralizada, quienes toman las decisiones tcticas, son los mismos que toman las decisiones estratgicas, o sea este sistema decisorio estar formado por las mismas personas que forman parte del sistema poltico. Si la organizacin est descentralizada, las decisiones tcticas las tomarn los Gerentes de reas, o sea el sistema decisorio lo formarn bsicamente los niveles gerenciales de la empresa. El Gerente de Produccin tomar las decisiones tcticas referidas a produccin, el de comercializacin las comerciales, etc. El Subsistema Operativo, adopta las decisiones operativas. Son las decisiones de todos los das que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tcticas s podran llegar a afectar el logro de los objetivos finales de la organizacin porque al fallar en una decisin tctica se podra afectar toda la estrategia. En cambio las decisiones operativas no afectan para nada al objetivo final de la organizacin. En el Subsistema Administrativo no es posible haban de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto, es decir que se trata de una representacin de la realidad de la organizacin formada por los otros tres subsistemas, es un modelo de la realidad creado para manejarla, para administrar a la realidad organizacin. Este modelo est formado por todas las herramientas y tcnicas que crea la Administracin para manejarla: las comunicaciones, los sistemas de informacin, de control, de influencias, etc. Si el subsistema modelo supera en tamao a la realidad de la empresa, se tendr lo que se conoce como burocracia, es decir un exceso de papeles, de controles, de gente dedicada a tareas administrativas, etc. que provocan pesadez en la administracin y lentitud

en la toma de decisiones. Si el tamao del modelo es menor respecto a la realidad, o si la realidad va creciendo, va cambiando y el modelo no la acompaa, se empieza a perder control por falta de informacin, de manejo administrativo, etc. La organizacin se administrar mal y desaparecer por falta de un modelo o subsistema administrativo que la administre correctamente. Como la realidad cambia constantemente, el contexto que rodea a la organizacin es cada vez ms complejo y turbulento, el modelo tambin tiene que cambiar constantemente. Este modelo dinmico y el cambio permanente es lo que se denomina Administracin Estratgica , es decir cmo dominar una realidad cada vez ms cambiante.

El sistema administrativo a su vez, est formado por cuatro subsistemas, actuando como input del mismo el Sistema Poltico, y como output al Sistema Decisorio. El Primer subsistema que integra al Sistema Administrativo es el subsistema de comunicacin. Este subsistema est formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la organizacin. No se refiere solo a la comunicacin formal que debe existir entre un superior y un subordinado, sino a todos los canales posibles dentro de la empresa. Desde la comunicacin entre compaeros de oficina hasta la comunicacin que se puede dar en reuniones de fin de ao entre gente que casi ni se conoce. El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra. Si estn establecidos los canales de comunicacin pero a travs de estos canales no pueden deslizarse directivas y ser cumplidas correctamente, los canales de comunicacin no tienen mucho sentido. El tercero es el subsistema de informacin. Es lo que definamos corno base de la Rueda Operativa. Este subsistema est muy relacionado con los sistemas anteriores ya que si existen buenos canales de comunicacin y buenos niveles de influencia, muy probablemente la informacin va a funcionar correctamente. El subsistema de control forma, junto con el de informacin, la base de la Rueda Operativa. Si podemos tener informacin, Podernos controlar. Por lo tanto, el subsistema de control est ubicado en la base de sistema administrativo. Porque el objetivo que busca, finalmente, el sistema administrativo es poder controlar a la Organizacin. Hacer un modelo para manejar y controlar a la Organizacin. Y para poder

controlar y manejar a la Organizacin, necesitamos saber cmo se desarrollan y cules son los canales de comunicacin que existen. Cules son los niveles de influencia, cul es la informacin entre una persona y otra, etc. Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el Sistema Organizacin, podemos establecer una relacin de jerarquas entre los cuatro subsistemas. No es casual que el Sistema Poltico est primero, luego el Sistema Administrativo, luego el Decisorio y luego el operativo. El Sistema Poltico es el ms importante, se toman decisiones estratgicas que son las ms importantes en la organizacin. El Sistema Administrativo est en segundo lugar porque es creado por el Sistema Poltico. Una de las decisiones estratgicas es delinear el Sistema Administrativo, es decir cul es el modelo elegido para la organizacin. De todos modos esta ubicacin - en segundo lugar- no es del todo correcta si tenemos en cuenta que el Sistema Administrativo, en realidad, se relaciona con toda la empresa. Hay comunicacin, influencia, informacin y control en toda la empresa. En orden de importancia siguen el Sistema Decisorio y el Sistema Operativo. Utilizando esta metodologa de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratgico.

Como todos los modelos que estamos analizando estn interrelacionados entre s (ya que todos los modelos apuntan a enfocar una misma realidad: la empresa), inevitablemente volvemos a encontrarnos con uno de ellos: la Rueda Operativa. El mismo empresario o dueo que no puede salir de la Rueda Operativa, es el que centralizar las todas decisiones "absorbiendo las decisiones tcticas y hasta las operativas, adems de las estratgicas que son las que naturalmente le corresponde.

Quiz por esta razn es que el tiempo dedicado a lo estratgico es casi nulo.Es el empresario que se arremanga la camisa y arregla hasta la ltima mquina porque "nadie como l para arreglar mquinas". Es el empresario que un da, sorpresivamente, "se da cuenta" que es el nico que puede tomar todas las decisiones; incluso las ms insignificantes.

Entonces mira a su alrededor y tambin "se da cuenta" que no tiene nadie a quien delegar las decisiones ya que de toda la gente que lo rodea nadie est preparado. Porque no ha sabido delegar de a poco. Porque no pens que la empresa "crecera tan rpido".

Y porque crey que todas las tcnicas y herramientas que sirven para manejar estratgicamente una empresa, slo sirven para "empresas grandes y norteamericanas". Y que en realidad l slo tiene un "boliche" que "fabrica medias para hombre" y por "cinco mil docenas roosas que fabricamos por mes', no vale la pena meterse en "todo eso del marketing y cosas por el estilo". Por lo tanto, todo este tema de la centralizacin y la descentralizacin tiene que ver con las decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Una empresa est totalmente centralizada cuando el nmero 1 toma decisiones tanto de carcter estratgico como tctico y operativo. Adems, existen casos en que la empresa est parcialmente descentralizada cuando el nmero 1 no toma las decisiones operativas pero s las estratgicas y las tcticas. Obviamente todo esto es muy relativo y tiene que ver con cada caso en particular. Buscamos simplemente una forma. de esquematizar en qu medida un empresario est ms o menos absorbido por el funcionamiento de lo operativo de la empresa y en qu medida accede o no a la posibilidad de ver al contexto que lo rodea como una fuente permanente de amenazas y oportunidades. Es posible comparar cada una de las decisiones estratgicas, tcticas y operativas - con un aspecto de la Rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones bsicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tcticas son decisiones qu modifican algn aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las reas ofunciones. Son las decisiones parciales de cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Las decisiones estratgicas ya son decisiones de total modificacin de la Rueda Operativa o de total modificacin del centro de la rueda operativa que es el producto o servicio. En realidad este tema termina trascendiendo el hecho de que empresario tome tal tipo de decisin o que mire adentro o afuera de Rueda Operativa.

Estamos hablando de lo estratgico o de lo operativo como formas distintas de ser empresario". Esto significa modos diferentes de ver el mundo, a la empresa, al entono y a todo. Porque un asunto operativo puede motivarnos a generar mil ideas que tengan que ver con lo estratgico. Y por otro lado a cierto tipo de Informacin Estratgica de primer nivel" podemos verla con 'ojos operativos" y manejarla de modo operativo. Ya que podemos imaginarnos un mero negocio viendo cmo funciona una "soldadora" o podemos archivar en un 'Bibliorato' (para no tocarlos nunca ms) a los informes obtenidos por alguien del sector "ventas" sobre nuevos proyectos de la competencia. Hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a trabajar operativamente, a resolver slo los problemas que van apareciendo, a pronosticar el pasado en base al futuro y a seguir como nicas alternativas las ya probadas y conocidas. Tambin existen sistemas de pensamiento estratgicos: acostumbrados a trabajar estratgicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferentes a los del pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esquemas rgidos de percepcin y pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION El concepto de Sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender ms claramente el concepto de "estructura". Si a los componentes del Sistema Administrativo - comunicacin, influencia, y control - le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organizacin que, de alguna manera, tambin las podramos considerara como una parte del subsistema comunicacin, obtenemos algo bastante parecido a lo que se conoce como estructura". Entre los cuatro subsistemas hay una relacin jerrquica. El Sistema Poltico crear el Sistema Administrativo a partir del cual tomar forma el Sistema Decisorio y luego el Sistema Operativo. Dijimos que la Estructura es la forma que el empresario le da al Sistema Administrativo. Estructura es comunicacin, estructura es influencia, estructura es informacin y tambin es control. Para muchos empresarios es muy difcil pensar en la estructura de sus empresas. Especialmente, si no logran tener una visin global de la empresa y de su insercin en el contexto, es ms fcil "saltar" al Sistema Decisorio y comenzar a tomar las decisiones propias de cada rea en lugar de tomar las decisiones que hacen a la empresa en su conjunto.

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin General e Industrial: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10.Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11.Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12.Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13.Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14.Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. Escuela Empirolgica de Ernest Dale Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

ESCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION (Frederick Taylor)

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los p r o b l e m a s d e l a a d m i n i s t r a c i n , c o n e l f i n d e a l c a n z a r elevada eficiencia industrial.

Enfoque humanstico de la Administracin Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Escuela de relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento y de oposicin a la teora clsica de la administracin.3 La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y

amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, Las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagaran dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las habilidades directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias. Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras. Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa.

Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia. "En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin".
OBJETIVOS

La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teoras enfrentadas. TEORIA CLASICA

Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin

NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmicanecesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales.

Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas. Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: laintegracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente.

Funciones Bsicas de la Organizacin, segn Roethlisberger y Dickson

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psicologo y la sociologa. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.

TEORIA DE LA MOTIVACION La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas.

Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas. 1. Teora De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano: C= f (P, M) Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea. 2. Las Necesidades Humanas Bsicas El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades. 2. Ciclo Motivacional Puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. Ingrid, hay un pequeo problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me toc, pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos, para que quede coherente y bien organizado. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. atte.: Jenni. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Enfoque inadecuado Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organizacin donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados sontratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, por que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La critica se hace a la ficticia armona entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegar a la innovacin y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestar su sentir por el simple hecho de no daar la relacin y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organizacin. 2. Concepcin ingenua y romntica del obrero Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo" 3. Limitacin en el campo experimental y nfasis en grupos informales Mayo se enfocaba en la "fabrica". Tragtenberg escribi: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relacin de el hombre con el grupo de rea de la empresa, pero no va mas all." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad 4. Parcialidad en las conclusiones.

Investig la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social Presento una tendencia que favorece a la administracin pero que va en detrimento de los trabajadores. En cuanto al mtodo cientfico ignoro la teora.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanas Constituyen una nueva forma de manipulacin apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participacin y en la democracia ficticia.

Escuela estructuralista / Burocrtica Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.

Caractersticas generales de la escuela estructuralista Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni.

Escuela Conductista de la Administracin Escuela psicolgica o para mejora Teora Conductista Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

Teora de la jerarqua de necesidades

La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Teora de los dos factores Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La

insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo

Teora X y Teora Y Douglas McGregoren su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teoria X" y "Teoria Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar La Administracin en est forma de pensar, hace nfasis en dos aspectos: La organizacin formal y la participacin del ser humano a travs de laformacin de grupos de trabajo. La sociedad entonces es la resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma. McGregor es conocido por la aportacin a la administracin de las teorasX y Y en las que contrasta ciertos supuestos de la naturaleza humana. TEORIA X 1. Al ser humano no le gusta trabajar. Se puede mencionar que cuando una corporacin es administrada bajo este supuesto, el mismo quehacer organizacional puede conducir a: Pensar que el ser humano odia el trabajo, viendo en el Mismo trabajo una forma de castigo. Hacer que el superior vea en el subordinado un enemigo a quien debe forzar a laborar. Implementar mtodos coercitivos tendientes a controlar permanentemente la participacin de los empleados. Gastar los recursos de la organizacin en actividades que conducen a la poca o nula productividad. 2. Las personas deben ser controladas, dirigidas y castigadas para conseguir los objetivos organizacionales. 3. Los individuos evitan responsabilidades, tienen poca ambicin y quiere seguridad ante todo. Esto nos lleva a reflexionar que el administrador debe: -Evitar la participacin del subalterno en cualquier decisin. -Contratar especialistas cuya funcin sea pensar por los subordinados. - Estandarizar procedimientos mediante la utilizacin de reglas y normas.

TEORIA Y 1. El trabajo es tan natural como el-jugar o descansar. Y debe realizarse de forma creativa en que el individuo puede gastar su energa. 2. El hombre puede tener auto-direccin y auto control en la consecucin de los objetivos que debe seguir, gracias s u capacidad de pensar y de disear alternativas. 3. El inters en los objetivos, esta en funcin de la recompensa que recibe para alcanzarlos, y pueden ser vistos como necesidades que el individuo tiene en la organizacin. 4. El ser humano aprende, acepta y busca responsabilidades. 5. Los individuos tienen una gran imaginacin, ingeniosidad y creatividad en la solucin de problemas organizacionales 6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano son parcialmente utilizadas por la empresa. El hombre debe ser considerado como un recurso que puede proveer a la organizacin de nuestras alternativas para alcanzar objetivos. McGregor aade el requerimiento de que el individuo sea responsable de su participacin dentro de la institucin, esta urgencia, la engloba en el principio de auto-control. Para lograr el xito en la administracin es necesario conjugar los requerimientos de la estructura formal, con las necesidades de los individuos que laboran bajo eso mismo entramado. La escuela humanista considera que el principal valor que las organizaciones tienen es el recurso humano, y que este deber ser considerado como el eje sobre el cual gira cualquier situacin que se presente dentro de la institucin.

LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS DOUGLAS MCGREGOR.

1. El ser humano Es visto como un elemento vital para la existencia de la organizacin, por tener la capacidad de pensar y lograr junto con la empresa los objetivos propuestos. El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo siendo la organizacin la estrategia que facilita la formacin de los mismos. 2. El medio ambiente. Se consideran dos tipos: a) El ambiente externo conformado por los elementos con los que la empresa tiene contacto. b) El ambiente interno formado por los grupos laborales existentes en la empresa. Si se utiliza el concepto de eficacia y eficiencia, se puede decir que el medio ambiente externo debe ser satisfecho a travs de la eficacia que desarrolle la organizacin. 3. La motivacin Se da cuando el individuo siente que su participacin es tomada en cuenta por los dems miembros de la corporacin. 4. El liderazgo. Generalmente es ejercido por la persona que ocupa la posicin jerrquica ms alta dentro del grupo de trabajo. 5. La comunicacin Es descendente o ascendente y se puede desarrollar en dos niveles: a) De grupo b) De personas. 6. El conflicto Se intenta llegar a un punto en donde la disputa prcticamente sea resuelto por medio del entendimiento mutuo de las partes que participan. En el corto plazo el problema es considerado como un elemento que siempre esta presente en la organizacin. 7. El poder Fundamentalmente se obtiene a travs de la influencia que el jefe del departamento, tiene con su homlogo del grupo inmediato superior.

8. El cambio Siempre est presente en la escuela de Recursos Humanos. La transicin se realiza a travs de los grupos laborales. 9. La toma de decisiones Es participativa, debido a que los diversos grupos de trabajo se involucran en el problema. 10. La participacin Por medio de ella la empresa puede incrementar su eficiencia y su eficacia en el logro de los objetivos organizacionales. 11. La organizacin Se analiza mediante la manera en que los individuos participan en los equipos formales de trabajo, los cuales son considerados como la clula principal de la organizacin. 12. La eficiencia Se alcanza cuando se establece un modelo de administracin en el que simultneamente se satisfacen tan to las necesidades de la organizacin, como los requerimientos del individuo

Teora Desarrollo organizacional En la dcada de los aos sesenta, en los EE.UU., un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).4

Teora de la organizacin La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la decisin.

Escuela Sistemtica de la Administracin Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.5 Teora Matemtica de la Administracin Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemticos deProgramacin lineal, Teora de colas,Teora de los grafos,etc.

Teora de los sistemas El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas(TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Escuela de Toma de Decisiones Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

Escuela Situacional O Contingencial Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

Escuela de Administracin Estratgica Surge en la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.6 Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

Teora Z Teora Z es el nombre dado tambin llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el "boom" econmico endeben ser dirigidos en ste, y con la Teora Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal proponente, la administracin de la Teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados Teora de las limitaciones La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor enFsica de origen israel. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l

encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-seller La meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir

Calidad total La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Reingeniera de procesos Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Teora de la Excelencia La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990). En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos. La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos. Evolucin histrica de los recursos humanos Antes de estudiar el recorrido histrico de esta funcin empresarial, hay que hacer dos observaciones: La evolucin de la funcin de recursos humanos, es histrica, en el sentido de que la misma esta relacionada las pocas y acontecimientos positivos. La crnica de esta funcin es evolutiva, no revolucionaria, es decir que los cambios se han producido debido a mutaciones culturales graduales y por cambios drsticos. Hasta ahora hay dos grandes tendencias, la hard enfatiza el incremento de resultados, de la productividad, disminucin de costes, la soft enfatiza la colaboracin y participacin de los empleados en las decisiones de la empresa. Las teoras sobre la direccin de personal Sobre esta cuestin hay mltiples clasificaciones y enfoques, vamos a proponer la siguiente clasificacin, estableciendo tres observaciones antes de efectuar la misma

La administracin de personal en la revolucin industrial La direccin metdica y racional de la mano de obra fue el problema de la gerencia en esta poca, aunque se dieron varios intentos para mejorar las tcnicas de direccin de los elementos humanos, este fue el aspecto mas descuidado a nivel terico. Tras la insatisfaccin creciente de los trabajadores se creo el departamento del bienestar, donde fueron apareciendo trabajadores ms especializados, jefes de turno, gerentes, capataces, etc.

La escuela clsica y Taylor A finales del siglo XIX aparece una nueva estructura de produccin: la gran empresa, para lo cual promueve la investigacin , esto da como resultado la escuela clsica tambin llamada direccin cientfica. El mayor exponente de esta escuela fue Taylor, siendo capaz de refundir los diversos estudios y configurar con ellos una filosofa de aplicacin para toda la industria. Gran parte del trabajo de Taylor se basaba en las siguientes premisas que sostiene acerca del comportamiento del trabajador: a) el hedonismo implcito en la ley del mnimo esfuerzo. b) La incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar. c) El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo. d) Considerar negativo el trabajo en grupo. Como critica cabria decir que la filosofa de la direccin cientfica no consigui resolver los problemas de la direccin de personal en las empresas, ya que su principio bsico resultaba incompleto. Como Apunta Drucker (1981), "..... presenta dos puntos dbiles uno de carcter tcnico y otro de carcter filosfico". A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administracin de Recursos Humanos. a) REVOLUCIN INDUSTRIAL:

Sustitucin del hombre por maquinas. Produccin en masa y se crea el ensamblado. Se elimina el trabajo fsico. Surgen cientficos e ingenieros. Existe la supervisin y control de los trabajadores. Comienza el trabajo especializado.

b) SINDICALISMO:

Creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo. Estos grupos revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas condiciones de trabajo.

c) ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Estandarizacin del trabajo (estudio de mtodos de tiempos y movimientos). Estudio de derechos y deberes.

d) PATERNALISMO:

Cuestiones jefe-empleado (satisfaccin de necesidades). Otorgamiento de prestaciones como el servicio medico. Mejora de las condiciones de higiene en el rea de trabajo. Mejora de prestaciones.

e) PSICOLOGA INDUSTRIAL:

Se empieza a conocer al individuo. Se comienza a investigar y se hacen pruebas de seleccin. Conoce al individuo en su medio social.

f) RELACIONES HUMANAS:

Buscan que exista comunicacin, honestidad, lealtad, responsabilidad,

g) CONDUCTISMO:

Factores del comportamiento. Investigaciones cientficas acerca del comportamiento del individuo. Verificacin emprica de datos.

h) SURGIMIENTO DE ESPECIALISTAS:

Psiclogos. Reclutadores. Seleccionadores. Capacitadores. Instructores.

i) BIENESTAR PUBLICO:

Se elaboran planes de bienestar social para el trabajador.

Por tanto, las organizaciones implican requerimientos ms complejos, ocupando ms elemento humano. Con la creacin de carreras cono la de Licenciado en Administracin de Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han incluido materias tendientes a la Administracin del factor humano.

La escuela de las relaciones humanas E. Mayo y F.J. Roethlisberger elaboraron un estudio sobre la conducta humana en el trabajo, su conclusin fue que las organizaciones son sistemas sociales y que el trabajador es el elemento mas importante dentro de estas. Mayo dejo sin validez algunos postulados que se atribuan al taylorismo: 1. La organizacin tcnica no es el nico factor que interviene en la productividad. 2. Para dirigir el componente humano no solo hay que tener en cuenta las necesidades fisiolgicas del mismo, sino tambin necesidades psicosociales. 3. Las recompensas financieras no son el nico factor de motivacin. 4. Cada ser humano es de diferente naturaleza. 5. Los grupos informales ejercen una enorme influencia en la determinacin de las actitudes y en la productividad de los trabajadores. Las ideas de Mayo se resumen en dos puntos: a) La mejora de las comunicaciones dentro de la empresa. b) La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Las relaciones humanas se desarrollaron con tanta rapidez que crearon multitud de modas. De esta manera se centro en el concepto de hombre-social, lo que aumenta el carcter del trabajador en comparacin con anteriores escuelas, pero este no explica completamente al individuo en el lugar de trabajo.

Otros enfoques y escuelas a) El neo-humano-relacionismo El neo-humano-relacionismo tiene relacin con todos los enfoques y escuelas de administracin de la poca, absorbiendo de cada una diversas ideas y principios. De la corriente cientfica toma lo sistematizado de la administracin, sus principios generales, intentando eliminar el carcter mecanista. De las relaciones humanas su preocupacin por los trabajadores. El aspecto ms importante de esta corriente se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva. Por tanto trata de eliminar normas innecesarias, trabajos montonos, as como sistemas de mando autoritarios. Algunos autores Maslow, Herzberg, McGregor. A. El enfoque burocrtico de Weber Aunque actualmente el trmino burocracia tenga asociado connotaciones negativas, Weber propuso este termino en un sentido tcnico, considerndolo la forma ms eficiente que pueden utilizar las organizaciones. Weber no define el modelo burocrtico, mas bien seala sus caractersticas: 1. Existencia de reglas y procedimientos que regulan el trabajo.

2. La seleccin y la promocin del personal es fundamental en la funcin tcnica y el rendimiento. 3. La organizacin de los puestos de trabajo se efecta mediante la aplicacin del principio de jerarqua. 4. Especializacin sistemtica del trabajo y especializacin de responsabilidades. 5. Las relaciones entre personas de la organizacin deben se impersonales para evitar la perdida de racionalidad. Weber encontr una serie de ventajas en el modelo burocrtico que hacan mejor que los otros: 1. Racionalidad 2. Precisin en la definicin del cargo y del trabajo de cada empleado 3. Rapidez en las decisiones al conocer cada miembros de la empresa cuales son sus funciones. 4. Uniformidad de las reglas y procedimientos que favorecen la estandarizacin, reduccin de costes y errores. 5. Reduccin de conflictos interpersonales. 6. Al estar dirigida por un mtodo, evita conductas irracionales y permite beneficiarse de la experiencia. Estas ventajas se pueden convertir en inconvenientes: a) El excesivo formalismo, la rutina y la concepcin mecanicista del trabajo. b) No tiene en cuenta la diversidad de la naturaleza. c) La falta de mecanismo para hacer frente a las situaciones imprevistas. d) La desincentivacin de la innovacin y adopcin de riesgos. b) La escuela matemtica Este enfoque aglutina un conjunto de estudios tericos y empricos. Todos los mtodos utilizados en este enfoque tienen como objetivo tomar decisiones, empleando datos reales y operaciones que puedan ejecutarse mediante calculadoras u ordenadores. En enfoque se ocupa tanto de la planificacin a corto como a largo plazo. Las criticas a esta escuela se centra tanto en su excesivo nfasis en lo cuantitativo, como en la perdida de una visin global del problema. Se tiende a minimizar los efectos de los factores psicolgicos en el funcionamiento de la organizacin. En materia de personal los modelos de maximizacin del beneficio no bastan; el talento la experiencia y la motivacin de las personas, entre otros, son factores muy importantes. c) La escuela de los Sistemas Sociales Conceptualizan a la organizacin como un sistema: un conjunto de fuerzas sociales coordinadas para lograr un determinado fin en el que la cooperacin de sus miembros va a ser un factor fundamental para el funcionamiento de la empresa. La cooperacin es necesaria para lograr los objetivos de la organizacin, la empresa ser en este caso, una coalicin cooperativa. Los estudios sobre la decisin de los individuos de cooperar han desembocado en lo que se denomina " Teora del equilibrio de la organizacin". La teora nos lleva

a identificar a los participantes mas importantes en una organizacin y entrever los factores que afectan sus decisiones de cooperar (March y Simon) d) La escuela Neoclsica La aparicin de esta escuela se puede considerar como una reaccin contra la separacin entre la praxis y la teora. Los principios en los que se basa se resumen en los siguientes: La maximizacin del beneficio. La descentralizacin de los responsabilidades y de las decisiones. El ensanchamiento del abanico de subordinacin. La direccin por objetivos. El control por excepcin y el principio llamado de autocontrol de las unidades autnomas. La motivacin por la competitividad. En cuanto a las criticas a la misma, una moral y una concepcin tpicamente norteamericanas y un avance fundado sobre los resultados. Chandler, Dale Timpe, Drucker, Newmam y Sloan.

LA SITUACION ACTUAL

Se ha llegado a la conclusin de que no hay ningn estilo optimo, sino mas bien relativamente ptimos. Han fracasado al intentar crear una ciencia en la que se puede basar el directivo para lograr sus metas, estos es debido falta de reglas previas, y por tanto en la incertidumbre. Surge un nuevo enfoque: el contingente, Lawrence y Lorsch (1987) atestiguan que no existe ninguna teora optima, sino que el enfoque ms conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse, esta teora se basa en el precepto de: todo depende De qu depende?. Hay autores que son partidarios de cambiar el vocablo contingente por situacional, ya que este ultimo refleja mejor la idea de la dependencia de las circunstancias. Tomando como base el planteamiento de Menguzato y Renau (1991), los factores que han ido favoreciendo la evolucin de las teoras de personal hasta el enfoque actual: a) Los cambios que se han producido. b) El aumento de la competencia que ha obligado a las empresas a aportar innovaciones tecnolgicas. c) El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso productivo. d) La validez de los objetivos econmicos pero considerando los objetivos sociales

La funcin de los recursos humanos en la estructura jerrquica de las organizaciones Existe un gran riesgo para los no especialista de encerrarse en un esquema acontecimientos. El enfoque que se propone pretende distinguir tres grandes configuraciones de la funcin de personal, caracterizadas por una cierta coherencia interna y de gran persistencia histrica. A continuacin profundizaremos en cada uno de ellos siguiendo los planteamientos de Trouv (1991): Una funcin no diferenciada

Esta funcin se rige por tres principios: Una lgica integracin de la mano de obra al proceso productivo Una lgica socializacin y control social de los trabajadores La funcin social s en este periodo solo funciona a posteriori, registrar contrataciones, convenios, nominas, etc.. Una funcin divida: la era de la gestin de personal y las relaciones humanas Este periodo se sita entre los aos cincuenta y los ochenta, donde se aprecia un fuerte incremento de la profesionalizacin. En la va "hard" se pueden constatar mejoras en las tcnicas de administracin de salarios, valoracin de puestos de trabajo, etc. En la va "soft", la bsqueda de una mejor adecuacin entre las aspiraciones de los hombres y las pretensiones de las organizaciones. Las bases fluctan entre varios tipos: La direccin de personal La direccin de las Relaciones Sociales o Industriales La direccin de Gestin de Personal La direccin de las Relaciones Humanas

Una funcin de importancia reconocida A lo largo de los ochenta se ha desarrollado un enfoque que pone su punto de mira en la integracin de la estrategia de RRHH, en la estrategia general de la organizacin. Siguiendo a Peiper (1990), esta concepcin se aclara con los siguientes puntos: Es un enfoque va mas all de lo que tradicionalmente se entiende por administracin de personal Pone nfasis en la formacin y desarrollo de los individuos Comprende que el recurso humano como su mejor activo Pretende un aumento de categora de la funcin de personal

En los que respecta a la funcin de recursos humanos, dos aspectos definen esta poca: a) despus de considerar esta funcin como secundaria, se le da hoy mucha importancia b) dos grandes tendencias de la gestin social: La hard y la soft 1.4 El desarrollo de la funcin y la consideracin del elemento humano Dos corrientes dominantes a principios de los ochenta o despus de esta fecha, segn nos situemos: 1. Una concepcin tradicional, en la que lo social y lo econmico se declaran incompatibles. 2. Una concepcin renovada, se asienta una sinergia entre lo econmico y social, el personal se considera como un recurso que hay que optimizar. Caractersticas de la administracin 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.

5.

6. 7.

8.

As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,sociologa, Psicolo ga, filosofa, antropologa, ciencia poltica. Flexibilidad.Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Proceso administrativo La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA.

Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente. PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ARH

Para lograr los propsitos y objetivos, los departamentos de RH tienen que aportar a la empresa una fuerza laboral adecuada y esto se logra manteniendo al numero apropiado de trabajadores para poder mantener el buen control sobre las actividades laborales y sostener la buena calidad en el trabajo.

Estos objetivos se consiguen a travs del esfuerzo, eficiencia y eficacia en el trabajo para mejorar el desempeo del personal en la organizacin sin dejar atrs la tica profesional y la responsabilidad. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ARH

Los objetivos sociales: Contribuirle a la sociedad lo que la sociedad le da a ella. La empresa brinda principios ticos y responsables al pblico, por ejemplo la no discriminacin por la raza, sexo, religin, etc., adems de cubrir necesidades. Cuando las empresas fallan en su objetivo no solo le fallan a al sociedad sino tambin generan en la empresa misma factores negativos que repercuten en el giro de la empresa. Los objetivos de RH se encuentran determinados por los objetivos de la organizacin como un todo, y esto reflejan cada vez mas las responsabilidades sociales de las empresas, que van en aumento y no solo incluyen las responsabilidades tradicionales con los clientes, empleados y accionistas, sino tambin las responsabilidades ante la comunidad y la sociedad en general. El crear oportunidades de empleo para las personas que se encuentran en desventajas y el proveer de un ambiente favorable de trabajo y una mayor seguridad financiera solo representan unos cuantos aspectos, las organizaciones pueden tener una mayor responsabilidad social Los objetivos corporativos: Tener siempre acciones que sirvan para llevar a cabo las actividades a que se dedique la empresa. El administrador debe concentrar su actividad en las metas de la organizacin, ya que es el medio para que la empresa logre sus objetivos y l no debe buscar un fin o beneficio para si mismo, ya que al cumplir con las metas de la organizacin cumple l con sus objetivos individuales, como parte de la organizacin. Los objetivos funcionales: Disear acciones para que la empresa realice las actividades especificas a las que se dedica que se encuentran escritas en el manual de organizacin y el manual de procedimiento. Adems de tener el objetivo de llevar a cabo esas acciones tambin debe contribuir en mantener un nivel adecuado de los diferentes recursos que necesite la compaa para que no se presente un excesivo e insuficiencias que exija la empresa, es decir, hacer uso eficiente de las necesidades de la empresa. Cabe mencionar la diferencia entre eficiencia y eficacia para un mejor entendimiento de los temas siguientes a tratar. Poreficiencia se entiende como el poder y la facultad para realizar algo sin errores, esta habilidad es extrnseca, mientras que la eficacia es la capacidad interna que tiene una persona para realizar con fuerza una actividad Drucker dice: "es la eficacia y no la eficiencia, la que es indispensable a la empresa, la cuestin no es cmo hacer las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y esfuerzos". Los objetivos personales: son las necesidades, aspiraciones, deseos individuales de las personas que llegan a la organizacin y que esta puede ser el medio para lograrlas. Los objetivos personales permiten a los individuos de la

organizacin crecer como personas, ya que logrando contribuir al logro de los objetivos de la empresa, alcanzan sus propios objetivos individuales.

Estos objetivos son importantes en la empresa ya que satisfacer las necesidades individuales ayuda a que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar.

FUNDAMENTOS TEORICOS Los desafos de la ARH son de carcter histrico, externos i internos. A medida que incremento la complejidad de las labores a partir de la Revolucin Industrial se vio la necesidad de tener especialistas en RH, y debido al aumento de labores se tienen que abrir ms departamentos de personal para enfrentar a estos imprevistos que surgen dentro de la organizacin y fuera de ella. Entre los desafos internos se encuentran los sindicatos por que RH tiene que tener la capacidad y la habilidad para conducir las negociaciones entre la empresa y el sindicato ya que este es de suma importancia como elemento de la empresa, esto es en el caso de que exista sindicatos dentro de la organizacin. Unos ejemplos de desafos internos del departamento de RH tambin lo son el negociar paquetes de vivienda y seguros y todo aquello que tenga que ver con el obrero; asimismo de disear nuevas formas para efectuar la reciente tecnologa. Entre los desafos externos que afectan a todo la organizacin estn los que origina la tecnologa, la economa, lo cultural y los del propio sector publico. Y lo que le corresponde a RH y a la empresa misma es adaptar al personal a la maquinaria nueva que posee en ese momento e incluso el recorte de personal, que este surge por el hecho de que una sola maquina puede hacer el trabajo de cien personas. Tambin se incluye la bsqueda por resolver de alguna manera la situacin financiera para tratar de mejorarla. A eso tambin se puede agregar la modificacin de la conducta y creencias del personal y las sociedades conjuntamente de satisfacer las necesidades del sector pblico. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL COMO SISTEMA L os directivos de las empresas le han dado un mayor inters a los temas laborales y los que se refieren al personal. Se han dado cuenta de que la empresa trabaja mejor si se cuentan con mejores climas laborales para poder as trabajar en cooperacin y darles atencin especifica a los empleados. El funcionalismo se considera como la no aportacin de la funcin de direccin entre los gerentes de una empresa, por lo que hay que tomar conciencia acerca de esto, ya que de compartir direcciones habra una mayor motivacin, liderazgo y comunicacin adems de una mejor administracin.

LA ARH Y CONCEPTO DE SISTEMAS Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es conveniente considerar a la accin de administracin como un enfoque de sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el ambiente y todos se unen para un fin comn. El sistema esta conformado por: Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepcin de todos los recursos para elaborar un producto, tales como la informacin que es el recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar. El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas que tiene que realizar el personal para elaborar el producto. Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada. Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean correctos elabore una retroalimentacin. Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para saber el xito a fracaso de estos y as poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos. Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra. El entorno del sistema en este caso la organizacin, es un elemento importante por que la mayor parte de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella. El enfoque de la administracin describe como una dinmica relacin con su respectivo ambiente que reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, as la organizacin recibe insumos para evitar la entropa que sta entra a la organizacin cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de transformacin, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposicin y aceptacin, tolerancia y condescendencia en los trabajadores adems de no haber identificacin con la empresa y estar en predisposicin a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los dems reas de la organizacin. Los sistemas abiertos estan en continua interaccin con su ambiente con un equilibrio dinmico y recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformacin y salidas (egresos), adems de que evita el proceso de entropa. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigo mismo. El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el ambiente por ser semi-cerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas. Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existira la ARH, ya que esta naci del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la organizacin creci. La ARH se encarga de abastecer y aplicar

adecuadamente los recursos de la empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una organizacin. Todas las acciones que realiza el departamento de RH, en trminos de un sistema, estan interrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras. Para poder analizar el enfoque sistmico de la ARH se divide en tres categoras mas limitadas para un mejor razonamiento. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e intrnseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interaccin entre ellas mismas, permitiendo obtener una visualizacin mas amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relacin que hay entre ellas. Un ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la clula, el hombre, el universo y el proceso de transformacin de la organizacin 2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre s para desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organizacin en expresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organizacin. 3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la sntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc. para una mejor comprensin de la naturaleza humana individual. sta se refiere ms a una sola persona como individuo que en un grupo o masas de personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestin organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minsculas de la clula, los planetas, las salidas del sistema, entre otros. En la retroalimentacin para hacerla mas efectiva los especialistas en esta rea toman como fuente principal a la informacin como insumo para saber que producto quieren obtener y as tomar decisiones de correcciones ms efectivas. Cuando se tiene una retroalimentacin negativa se procede a requerir otros insumos (recursos, personal e informacin) nuevos para proceder a la transformacin y requerir accin correctiva ya sea por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con daos corregibles la retroalimentacin los pasa de nuevo a insumos. Como la organizacin es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para identificar los factores que afectan al rea de RH. Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema. Observe la figura 5 donde RH es el sistema que forma parte de uno mayor llamado microsistema que este ultimo viene siendo la organizacin, y a su vez el departamento de RH esta integrado por subsistemas que son las reas que lo componen como pueden ser el reclutamiento y seleccin, sueldos y salarios, capacitacin y adiestramiento, etc. y cada una de estas formada por empleados que son los microsistemas. El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organizacin o sistema. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que afectan al rea de RH y es por esas variables que es importante el ambiente. ste se clasifica en: Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las organizaciones, esta constituido por condiciones o factores tecnolgicos,

legales, econmicos y de mercado, polticos, demogrficos, socioculturales, fsicos y ecolgicos. ste esta relacionado con la actividad empresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos de presin. Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, ste es el mas prximo de la organizacin. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compaa y esta constituido por las variables que surgen dentro de ella, derivadas de los factores econmicosfinancieros, innovacin y desarrollo tecnolgico, sociocultural y poltico Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que a travs de l se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel acadmico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal idneo para cada puesto que exista dentro de la compaa. TIPOS DE AUTORIDAD DE UN DEPARTAMENTO DE RH La ARH es una responsabilidad en lnea por que como consecuencia de que las personas pertenecen a las diferentes reas, cada jefe es responsable directo de su subordinado hasta llegar al departamento de RH, este tambin tiene una funcin de staff por que cumple con la funcin de asesoria y principalmente planea y presta servicios especializados, da recomendaciones a la empresa y controla. La funcin de staff de ARH no es responsabilidad exclusiva de este pues el desempeo y el bienestar de cada empleado dependen del supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal, es decir que el cumple con asesorar a los ejecutivos y empleados en una tarea pero ya es responsabilidad de ellos que hagan lo que les corresponde. LA ARH COMO PROCESO El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y controlar el personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sus tareas. La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en una organizacin para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones que realiza RH estan integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo. La planeacion de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimiento del la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes El nfasis mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo de ARH y para coordinar loas funciones que se desarrollan dentro del mismo En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeacion estratgica de el cmo hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y as satisfacer por consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre diversas acciones segn los planes. Contiene tambin la eleccin de los objetivos empresariales y departamentales as como la determinacin de los medios para alcanzarlos.

En la etapa de organizacin de RH se requiere que la organizacin de los departamentos en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el como se operara para realizar dicha funcin, adems de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las dems reas a travs de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos, polticas en todos los sentidos para elaborar un producto o servicio. La integracin del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegar al humanismo, este en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunas organizaciones ya que estas se centran mas en las tareas por que ya no toman en cuanta a las necesidades de las personas solo la produccin, se interesan mas en las tareas que en el humanismo.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH El ambiente interno de las labores de ARH es ms complicado debido a que es ms difcil lidiar con recursos humanos que con cualquier otro recurso y esto trae complicaciones al departamento de ARH debido a algunas dificultades como: Esta relacionada a los medios para hacer cumplir los fines, a travs de una funcin de asesoria de planear, prestar ciertos servicios especficos y controlar esos medios. Trabaja con personas complejas y de caracteres diferentes cada da y momento cambian sus actitudes y pensamientos, crecen, hacen diferentes cosas y se desarrollan constantemente. Las personas no solo pertenecen al rea de RH sino que estan distribuida en las diferentes reas de la organizacin bajo diferentes presiones de trabajo. La ARH puede controlar la eficiencia pero no la eficacia de las personas porque no puede meterse con las actitudes internas y el comportamiento de los individuos ya que la eficacia es intrnseca. La ARH esta rodeada por diferentes individuos que estos crean distintos ambientes que estan fuera del alcance de ARH pues ella no los crea con anticipacin solo se dan racional o irracionalmente por las personas entonces tiene que adaptarse a ese ambiente para poder tener una visin del ambiente y tratar de conseguir poder y control para cambiar ese ambiente el adecuado a la finalidad de la empresa. Que los modelos de desempeo y calidad que crea el departamento ARH son diferentes por que hay que tomar en cuanta la diversidad de los niveles de la organizacin y estos tienen que adaptarse a las diferentes actividades que hay en la empresa, estos patrones se hacen desde para el aspirante e la organizacin hasta el desempeo diario. Para la ARH es difcil saber si esta haciendo un buen trabajo y esto es un punto a tratar critico debido a que hay una gama de problemas a resolver con diferentes e imprevisibles soluciones y esto causa una visin no clara que puede hacer cometer errores aunque se actu de manera correcta.

Conclusin La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacin del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. La administracin de recursos humanos es una rama muy importante a nivel administrativo por tal razn se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin. La administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimiento. La funcin del administrador de recursos humanos es hacer cumplir los objetivos de la administracin como tal para lograr el xito de los objetivos de la empresa, una buena administracin de recursos humanos traer como consecuencia lgica el desarrollo y posterior evolucin de la organizacin.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL COMO SISTEMA Los directivos de las empresas le han dado un mayor inters a los temas laborales y los que se refieren al personal. Se han dado cuenta de que la empresa trabaja mejor si se cuentan con mejores climas laborales para poder as trabajar en cooperacin y darles atencin especfica a los empleados. El funcionalismo se considera como la no aportacin de la funcin de direccin entre los gerentes de una empresa, por lo que hay que tomar conciencia acerca de esto, ya que de compartir direcciones habra una mayor motivacin, liderazgo y comunicacin adems de una mejor administracin.

Funcin de personal, como proceso gerencial y proceso operativo en las organizaciones modernas. Para ubicar el papel o funcin de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para el propsito de esta investigacin diremos que es:
1. La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs des esfuerzo humano coordinado. 2. As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos).

En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: Planear, ejecutar y controlar. Descripcin de los puestos de trabajo necesarios, tareas a realizar, as como el personal que vamos a necesitar. Por ejemplo:

Gerente: su funcin ser la organizacin del trabajo, as como la coordinacin y gestin de todas las reas. Responsable de fabricacin: encargado de controlar el proceso productivo, as como la gestin de almacn (control de existencias, recepcin de mercancas, etc.). Conductor: cuya funcin ser el reparto y entrega de producto elaborados. Administrativo: Funcin de recepcin y atencin al pblico. Operarios: Ejecutarn las tareas bsicas del proceso productivo. Etc.

Reparto de responsabilidades, relaciones, jerarqua y dependencia.

Comprobar si es necesario realizar un proceso de seleccin de personal en funcin de las caractersticas de los puestos de trabajo, funciones y tareas a desempear. Definir el Tipo de Contrato de Trabajo que realizaremos, temporal o indefinido, buscando la fidelizacin y estabilidad de los trabajadores y su motivacin, que redundarn en un aumento de la productividad. Salario, jornada, etc. Externalizacin de funciones (Outsourcing): Consiste en subcontratar los servicios especializados como asesoras jurdico-financiera, servicios de prevencin de riesgos laborales, vigilancia, limpieza, etc.