TTULO

Balanced Scorecard versus Tableau de Bord

Autor:
Russo, Joo: Mestre em Contabilidade e Finanas pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. T.O.C. n28091, gestor de empresas. Trav. Dr. Primitivo Lopes Lt.3, 2410-162 Leiria, Telefone Trabalho: 244880160; joaorustil@sapo.pt.

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Balanced Scorecard versus Tableau de Bord

1. Introduo

O presente artigo procura identificar e clarificar o que diferencia e o que tm em comum o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord, metodologias desenvolvidas no mbito do controlo de gesto. A partir da anlise das suas caractersticas estudadas por vrios autores, pretendese realar o facto destas duas ferramentas de gesto terem nascido em contextos temporais, econmicos e geogrficos diferentes, representando perspectivas ideolgicas e culturais distintas. Assim, e apesar das semelhanas patentes entre as duas metodologias e de se poderem apresentar como complementares, no devero ser confundidas pelos motivos que adiante sero explicitados. O artigo termina concluindo que, dos conceitos analisados, o Balanced Scorecard se apresenta como a ferramenta de maior sucesso no contexto actual, reflectindo, de certo modo, a hegemonia e o prestgio internacional das escolas norte-americanas de estratgia e gesto.

2. A origem e os diferentes aspectos conceptuais do Tableau de Bord (TDB) e do Balanced Scorecard (BSC)

O Tableau de Bord e o Balanced Scorecard nasceram em circunstncias, pocas e locais distintos. O surgimento em Frana do Tableau de Bord (TDB), no campo da gesto, remonta a 1932, como reaco inadequao dos dados contabilsticos para a tomada de decises, situao que certamente se tornou mais evidente com a crise de 1929. Contudo, no incio, o TDB consistiu mais num conjunto de medidas fsicas de desempenho, do foro da linguagem das engenharias, no propriamente da contabilidade. Com maiores avanos a partir dos anos 50, nomeadamente com a difuso dos mtodos de gesto americanos, dos centros de responsabilidade nas empresas, o

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Tableau de Bord evoluiu, passando a incluir dados oramentais e a desagregar-se por centros de custo/responsabilidade. At aos anos 80, o TDB no foi mais do que um relatrio onde se comparavam e controlavam os dados realizados com os previamente fixados (em oramentos), com vista tomada de medidas correctivas. Apesar da utilidade evidente do Tableau de Bord para as empresas/organizaes, esta ferramenta revelava vrias insuficincias, como refere BUGALHO (2004): - Apresentava dados eminentemente financeiros. - A predominncia de critrios financeiros no garantia o alinhamento dos interesses da Direco e dos gestores dos diversos centros de responsabilidade. - No estabelecia relaes de causa e efeito, apenas apurava o resultado final. - No mostrava qual o impacto das decises dos gestores sobre as variveis no financeiras, como a qualidade, a satisfao dos clientes e a inovao. - No fazia a ligao entre a estratgia e as decises e aces ao nvel operacional. - Analisava dados histricos, do passado, mas no considerava de forma sistemtica variveis com impacto nos resultados futuros. S nos anos 90 surgem preocupaes de coerncia entre os objectivos estratgicos e as aces a tomar no mbito desta ferramenta de gesto. No entanto, o Tableau de Bord aborda esta ligao de modo genrico, deixando aos gestores a tarefa de definirem o que consideram mais relevante, o que acabou por manter a primazia da perspectiva financeira na anlise do desempenho, em detrimento de outras perspectivas igualmente relevantes. medida que se foi comprovando a crescente importncia de outros factores na boa gesto das organizaes (designadamente os factores intangveis e no financeiros), o TDB foi sendo aperfeioado, passando a considerar novos aspectos, conforme indicam BUGALHO (2004) e JORDAN et al. (2002): O Tableau de Bord desenvolvido a partir da misso e da definio dos objectivos de cada Centro de Responsabilidade que, por sua vez, do origem identificao dos factores crticos de sucesso, que sero quantificados pelos Indicadores Chave de Desempenho. Como instrumento de informao rpida, para apoio ao processo de tomada de deciso, o Tableau de Bord deve ter as seguintes caractersticas:

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- Ser personalizado por Gestor ou Centro de Responsabilidade, em funo das necessidades e objectivos especficos de cada um. - Conter indicadores financeiros e no financeiros que permitam avaliar melhor, em conjunto, o impacto das decises operacionais. - Ser sinttico, conter o que relevante para a tomada de decises, mas com possibilidade de desagregao da informao. - Conter informao diversificada, por exemplo, dados reais e previsionais (por estimativas), dados fsicos, financeiros, indicadores de objectivos e de meios, entre outros. - Ser convergente, i.e., os objectivos dos Centros de Responsabilidade mais elementares devem traduzir os meios de aco dos Centros de Responsabilidade hierarquicamente superiores. - Estar disponvel rapidamente, em tempo til, de forma frequente e regular, pelo menos com periodicidade mensal. Em suma, o Tableau de Bord , essencialmente, um instrumento de informao rpida, de comparao da realidade com as previses, permitindo o apuramento de desvios, a elaborao de diagnsticos e a tomada de decises a curto prazo. Apesar das recomendaes mencionadas, quanto ao modo de utilizao desta ferramenta, os gestores nem sempre retiraram o melhor partido das potencialidades do TDB, utilizando-o muitas vezes de forma inadequada no exerccio do controlo de gesto. Paralelamente, a pouca adeso e divulgao do Tableau de Bord entre os gestores e acadmicos americanos, acabaram por constituir uma oportunidade para o desenvolvimento do Balanced Scorecard, como alternativa para a resoluo das insuficincias verificadas na avaliao do desempenho empresarial com base noutras metodologias. De facto, o conceito e sistema de gesto Balanced Scorecard (BSC) apresentado por Robert Kaplan e David Norton nos anos 901, nos U.S.A., surgiu na sequncia de estudos realizados em vrias multinacionais americanas, insatisfeitas com o facto de verificarem que os seus mtodos de avaliao do desempenho empresarial, baseados em indicadores contabilsticos e financeiros, eram inadequados no actual contexto competitivo mundial, porque prejudicavam a criao de valor a mdio e longo prazo.
O primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance foi publicado em Jan-Fev.1992, na Harvard Business Review, pginas 71-79.
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Tal ocorria quando os gestores, interessados na maximizao das suas remuneraes dependentes dos resultados financeiros apresentados aos accionistas, promoviam, no curto prazo, a reduo de custos sem olhar a meios. Os cortes radicais nas despesas das empresas, com o intuito de se conseguirem lucros imediatos, originavam a deteriorao da qualidade dos servios prestados e resultavam na sada de quadros e trabalhadores indispensveis, aumentando a insatisfao dos clientes e a desmotivao dos empregados, ou seja, sacrificando o potencial de desenvolvimento futuro das suas organizaes. A crescente globalizao dos mercados desde os anos oitenta e a necessidade de diferenciao das empresas no novo contexto econmico internacional, tornara indispensvel a gesto e o controlo de factores no financeiros e intangveis, como forma de se alcanarem vantagens competitivas duradouras, o que no estava a ser assegurado pelas ferramentas de controlo de gesto anteriores ao BSC. A novidade do Balanced Scorecard (BSC) resulta essencialmente das seguintes caractersticas: 1- O BSC focaliza a gesto na estratgia da empresa/organizao, traduzindo esta em objectivos, iniciativas e indicadores, em quatro perspectivas (uma financeira e trs no financeiras). 2- So, portanto, includas neste modelo trs perspectivas adicionais - Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional para alm da Perspectiva Financeira tradicional de avaliao do desempenho (j contemplada no TDB), o que permite gerir factores intangveis fundamentais para um bom desempenho futuro, conforme se observa na Figura 1:

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Figura 1 - Traduo da Viso e Estratgia: Quatro Perspectivas

FINANCEIRA
Para ser bem sucedido financeiramente, como nos devemos apresentar aos nossos accionistas? Objectivos Medidas Alvos Iniciativas

Para atingir a nossa Objectivos Medidas Alvos Iniciativas viso, como nos devemos apresentar aos nossos clientes?

CLIENTE

Para satisfazer PROCESSO DE NEGCIO INTERNO os accionistas e os clientes quais Objectivos Medidas Alvos Iniciativas os processos e em que devemos ser ESTRATGIA melhores?

VISO

APRENDIZAGEM e DESENVOL.
Para atingir a Objectivos Medidas Alvos Iniciativas nossa viso, como iremos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Adaptado de KAPLAN & NORTON (1996)

3- O BSC induz a comunicao, o envolvimento e o alinhamento das pessoas e o ajustamento dos recursos da organizao, de acordo com a estratgia definida. 4- Esta metodologia considera a existncia de relaes de causa e efeito entre as diferentes perspectivas referidas e entre as medidas e as aces de desempenho, de curto e longo prazo. 5- O Balanced Scorecard pretende assegurar o feedback e a aprendizagem resultante das aces e dos resultados alcanados (a curto e a longo prazo), que facilite a reviso da prpria estratgia. Apesar de ter surgido inicialmente como mera ferramenta de medio e avaliao de desempenho multidimensional, o BSC rapidamente evoluiu para um sistema de comunicao e alinhamento da empresa/organizao a novas estratgias, tornando-se numa metodologia de clarificao e implementao da estratgia (SOUSA e RODRIGUES, 2002). Esta proposta de transposio da estratgia permitiu suprir insuficincias verificadas em muitas empresas que dedicavam demasiada ateno definio de

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objectivos (formalizados em todos os tipos de planos financeiros e oramentais), sem se preocuparem suficientemente com o seu rumo (organizao e planos de aco), mantendo-se satisfeitas com planos de orientao muito rudimentares ou mesmo inexistentes. O Balanced Scorecard ao estimular novas e diferentes estratgias, proporcionou s empresas/organizaes a oportunidade de se afastarem da perspectiva tradicional de curto prazo, sustentada na reduo de custos e na concorrncia a preos baixos, reorientando-as para a criao de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e servios de elevado valor para o cliente. Permitiu tambm ajudar a resolver outra fragilidade detectada a falta de ligao entre a estratgia de longo prazo e as aces de curto prazo, aspecto que KAPLAN & NORTON (1996) consideram estar na origem do insucesso na implementao de muitas estratgias empresariais. Estes argumentos, bem como o formato pronto a usar do Balanced Scorecard, fomentaram a rpida divulgao desta ferramenta, tendo surgido uma nova especialidade em consultoria para ajudar as empresas a implementarem o BSC. Como observou MALMI (2001), baseado em estudos realizados na Finlndia, o papel dos consultores na divulgao desta ferramenta, atravs de seminrios, artigos, livros e outros meios, foi decisivo para a grande popularidade alcanada pelo Balanced Scorecard. Segundo os criadores do BSC, o conjunto de indicadores de desempenho tem de ser escolhido de modo coerente com a viso, misso e estratgia organizacional, num processo de desdobramento hierrquico (top-down). A construo e definio dos indicadores deve ser realizada na fase do planeamento, quando se determina a misso e a estratgia da empresa, os factores crticos de sucesso da mesma, as metas de desempenho a alcanar, os indutores desses resultados e os indicadores de causa-efeito, para posterior controlo. Define-se assim um cenrio pretendido, com os meios para o atingir, consciencializando as pessoas para o seu alcance, atravs de medidas de compensao e incentivo (RAMOS e GONALVES, 2002). Na mesma linha de opinio, ATKINSON e EPSTEIN (2000) afirmam que um dos aspectos mais importantes do BSC, que permite ligar os resultados com as actividades operacionais e as caractersticas que conduzem a esses resultados, o esforo sistemtico conjunto para medir essas relaes, comunic-las aos gestores operativos, e providenciar o suporte para a aprendizagem das organizaes sobre essas relaes. 6 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Como exemplo de empresas que foram bem sucedidas na implementao no BSC, so de referir a Mobil, a Oracle, Cigna, SAP, Bain & Co., Rockwater, Apple Computer, entre outras, que em poucos anos superaram situaes de prejuzos significativos para, actualmente, serem empresas com elevada rentabilidade (ROLPH, 1999, SIM & KOH, 2001). Em sntese, o Balanced Scorecard apresentado pelos seus criadores e defensores como uma soluo medida para as empresas implementarem um sistema multidimensional de medio do desempenho organizacional, articulado com a estratgia definida, que lhes possibilite identificar o que realmente cria e sustenta o nvel de competitividade e agirem atempadamente, de forma a assegurarem a criao de valor econmico para o futuro. O actual ambiente competitivo exige das empresas a definio duma orientao estratgica e o domnio de factores no financeiros e intangveis, necessrios sustentao futura das suas vantagens competitivas. Neste contexto, o Balanced Scorecard apresenta-se como uma soluo apelativa, nomeadamente para o tecido empresarial portugus (constitudo maioritariamente por PME), confrontado hoje com graves problemas de competitividade internacional. Contudo, julgo que se deve ter alguma precauo e ponderar alguns aspectos mais crticos: o BSC foi desenvolvido num contexto diferente daquele que o da maioria das empresas portuguesas, que so de reduzidssima dimenso. Nessa perspectiva, o grau de formalismo e complexidade inerente implementao desta ferramenta pode no ser compatvel com a gesto fortemente informal e simplificada das empresas mais pequenas, numa perspectiva de custo-benefcio (RUSSO, 2003). No entanto, este problema tambm se coloca na implementao dum modelo formal de Tableau de Bord. O que se prope, em seguida, para poder aferir melhor as virtudes e defeitos do Balanced Scorecard, a comparao crtica com o seu predecessor o Tableau de Bord.

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3. As crticas ao Balanced Scorecard (BSC) formuladas pelos defensores do Tableau de Bord (TDB)

Como se constata, as duas ferramentas de gesto resultam de contextos e pocas diferentes mas, sem dvida, o Tableau de Bord (TDB) foi a ferramenta precursora do Balanced Scorecard (BSC) na medio do desempenho empresarial. Nessa ptica, so compreensveis as crticas lanadas ao Balanced Scorecard pelos Franceses e demais adeptos do Tableau de Bord, no reconhecendo no primeiro, qualquer trao de originalidade. Alguns autores, segundo BOURGUIGNON et al. (2001), sugerem mesmo que o TDB francs inspirou o desenvolvimento do BSC. Os defensores do TDB lembram que, no incio desta metodologia, estiveram necessidades de dados no contabilsticos, nomeadamente os dados fsicos de produo e de consumos. No entanto, o actual Tableau de Bord tambm abarca, adicionalmente, um largo espectro de outras medidas no financeiras, por exemplo, medidas qualitativas (percentagem de entregas fora de prazo), medidas sociais (absentismo), medidas de satisfao dos clientes, medidas de orientao dos processos (tempos de produo)2. Criticando o Balanced Scorecard, BESSIRE (2000) observa que KAPLAN & NORTON apresentam esta metodologia como uma grande novidade, por integrar as Medidas derivadas da Estratgia. No obstante, considera que o TDB, apesar de existir em grande nmero de formatos, para os gestores e investigadores franceses, uma ferramenta mais conhecida, que, apesar das suas fraquezas, do ponto de vista conceptual, mais rica e menos ambgua que o BSC. Outros autores como OTLEY, ATKINSON, WATERHOUSE e WELLS, referidos por BESSIRE (2000), tambm apontam diversas fragilidades ao BSC: No nos elucida suficientemente sobre a contribuio dos Empregados e Fornecedores para que a Empresa atinja os seus objectivos. incapaz de identificar o papel da comunidade na definio do meio envolvente em que a Empresa trabalha. Falha na identificao das medidas de desempenho como um processo de duas vias, que seja capaz de uma gesto avaliadora da contribuio dos stakeholders para os objectivos primrios e secundrios, e que consiga que os
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A recomendao de uso de diferentes medidas de desempenho, no uma novidade do BSC, visto que j vrios autores o aconselhavam, nos anos 70 e 80. No entanto, s na dcada de 90 eles foram completamente desenvolvidos, nomeadamente com o Balanced Scorecard. (BOURGUIGNON et al., 2001).

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mesmos stakeholders avaliem que a organizao capaz de respeitar as suas obrigaes perante estes, no presente e no futuro. Apesar das crticas lanadas ao Balanced Scorecard por diversos especialistas em Estratgia e Controlo de Gesto, sobretudo Franceses, -lhe reconhecido algum sucesso de implementao no meio empresarial, no pelas suas qualidades intrnsecas, mas sim pelo papel que pode desempenhar na conduo das organizaes. Significa isto que, apesar do BSC apresentar fragilidades em termos conceptuais, o seu modo de funcionamento revela uma forte compreenso dos mecanismos de orientao das empresas/organizaes. BESSIRE (2000) conclui que o contributo do BSC reside, no na ferramenta em si, mas na ateno dada aprendizagem organizacional e adequao dos objectivos com a estratgia que este pode induzir, quer seja na fase de construo ou na fase de anlise. Assim, a novidade do BSC face ao TDB, consistiria em dois aspectos, referidos por KAPLAN e NORTON: A criao de referenciais/objectivos alinhados para os membros da organizao. Um modo privilegiado de construir, orientar e estimular a aprendizagem. Acrescenta ainda BESSIRE (2000), acerca da comparao do BSC com o TDB, as seguintes apreciaes, com as quais estou de acordo: A abordagem francesa (TDB) e americana (BSC) so complementares. A primeira sustenta melhor os fundamentos das suas proposies, embora talvez no preste suficiente ateno aprendizagem e adequao do processo, o que pode ser melhorado. O BSC, pelo contrrio, com maior potencial na prtica, contm no entanto falhas na sua conceptualizao terica. As ferramentas de anlise de desempenho (seja o BSC, o TDB ou outras), necessitam de despender recursos com o conhecimento do meio envolvente, com mecanismos de vigilncia, pensamento estratgico, aprendizagem individual e organizacional e construo de consensos para o alcance da meta final das organizaes. Ferramentas como o BSC e o TDB so muito importantes, mas so apenas meios auxiliares na orientao das organizaes. No substituem portanto, a necessidade de liderana, de chefias e equipas com as competncias adequadas.

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4. As diferenas ideolgicas e culturais subjacentes nas duas metodologias analisadas - Balanced Scorecard (BSC) vs Tableau de Bord (TDB)

BOURGUIGNON, MALLERET e NORREKLIT (2001) analisaram as diferenas entre o BSC e o TDB, tendo avanado com a seguinte explicao: o TDB, com origem em Frana, e o BSC oriundo dos USA, reflectem em ambos os casos, contextos sociais e ideologias diferentes. Esta diferena, o resultado do seguinte: 1- A gesto e as suas tcnicas gozam dum status mais elevado nos U.S.A. do que em Frana, provavelmente resultante da diferente perspectiva nas relaes contratuais e sociais/hierrquicas dos americanos e franceses. 2- Os Americanos privilegiam a ligao ao contrato (a relao contratual), enquanto que os Franceses preferem a existncia de hierarquias sociais e a reduo da insegurana. 3- A posio mais filosfica dos Franceses por oposio ao pragmatismo americano. Todos estes aspectos, em conjunto, permitem explicar porque razo o BSC (americano) e o TDB (francs), se apresentam como: Conceitos estratgicos subjacentes diferentes o BSC como produto americano reflecte nas prticas de gesto, regras mais definidas e transparentes para reduzir a incerteza e o risco. O TDB francs procura assegurar segurana atravs dos meios institucionais (hierrquica e socialmente). Modelos de desempenho causal distintos No BSC este modelo externo. Isto , os gestores, de uma forma natural, assentam a medio do desempenho no mbito das relaes contratuais a que cada um se compromete, situao tpica duma sociedade mercantil como a americana, num formato mais pronto a usar. No TDB francs, pelo contrrio, os gestores adaptam as relaes contratuais de acordo com os seus direitos e deveres especficos, determinados de acordo com a hierarquia social em que se situam, permitindo-lhes alguma liberdade na escolha das medidas de desempenho que consideram mais relevantes, o que pode suscitar incerteza e conflitualidade entre objectivos. No entanto, sendo a segurana e a reduo da incerteza fundamentais para os franceses, estes asseguram-na, no pela prtica de gesto, mas atravs das estruturas sociais. 10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Diferentes formas de desdobramento dos objectivos e indicadores por entre a empresa/organizao Sendo nos USA a gesto muito mais valorizada, o BSC procede ao desdobramento em formato de sistema de controlo estritamente topdown, em que se legitima uma hierarquia na organizao, onde resta aos empregados obedecerem. No TDB os franceses assumem a hierarquia socialmente vigente, ou seja, uma maior influncia das estruturas sociais, dando mais espao de liberdade iniciativa local, o que torna difcil o envolvimento estratgico.

Diferentes ligaes/relacionamentos entre a medio do desempenho e as recompensas atribudas - No caso do BSC mais evidente o tratamento de todos na organizao de forma igual, fazendo depender da medio do desempenho a atribuio de compensaes ou de penalizaes, pela avaliao do contributo prestado. O TDB, pelo contrrio, reflecte a falta de tradio dos franceses na utilizao das remuneraes baseadas no desempenho. So portanto relevantes as diferenas culturais e sociais americana e francesa

patentes no BSC e TDB, respectivamente, e de observar que em Frana as Grandes coles, donde provm os gestores de topo, normalmente no tm tradio como escolas de negcios, ao contrrio dos USA, em que estes gestores, originrios de escolas de negcios prestigiadas, do a maior importncia s tcnicas de gesto. Tendo em ateno as caractersticas apontadas ao BSC e ao TDB, no surpreende pois, a relutncia dos franceses, adeptos do Tableau de Bord na gesto, em aceitarem o conceito americano de Balanced Scorecard, rebaptizando-o de Tableau de Bord Prospectif ou de Gestion, ou Tableau de Bord quilibr. Trata-se de uma colagem dos dois conceitos, o que seguramente gera alguma confuso entre os mesmos e sugere inadvertidamente que a abordagem do BSC pode ser integrada na metodologia do TDB. Esta desvalorizao do BSC por parte dos franceses, referenciada por BOURGUIGNON et al. (2001), citando um estudo onde se demonstra que, em pases como a Alemanha, a Gr-Bretanha ou a Itlia, a maior parte do meio empresarial conhece o Balanced Scorecard e parte significativa utiliza-o. No entanto, em Frana, se menos de metade das empresas conhece o conceito, muito poucas o implementam, mas todas referem utilizar o Tableau de Bord.

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Em Portugal os poucos estudos ainda realizados sobre a divulgao do BSC3 permitiram constatar que esta ferramenta de gesto praticamente desconhecida no nosso pas, o que no acontece com o TDB. Outros pases europeus, como a Dinamarca, parecem ter aderido

entusiasticamente ao conceito americano do Balanced Scorecard, muito provavelmente por no terem um sistema hierrquico e social similar ao dos Franceses, e necessitarem de criar essa hierarquia e as regras que reduzam a incerteza (BOURGUIGNON et al., 2001). Do que foi referido, facilmente se depreende que estamos longe da unanimidade de opinies entre os inmeros autores que se debruaram sobre a caracterizao do BSC e do TDB, dado que encontramos perspectivas diferentes, se nos guiarmos pelos adeptos da primeira ou pelos da segunda ferramenta de gesto.

5. Semelhanas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord

Parece, no entanto, consensual o que JORDAN et al. (2002) apresentam como sntese, relativamente s vrias semelhanas, na actualidade, entre estes dois instrumentos de gesto: 1) Ambos so instrumentos de medio do desempenho das organizaes. 2) Apresentam informao financeira e no financeira. 3) Ambos relacionam os objectivos e meios de aco (factores crticos) com os indicadores de desempenho utilizados. 4) Tm como objectivo produzir informao muito sinttica e imediata, adequada para uma maior rapidez de avaliao do desempenho e consequente tomada de deciso, mas sendo possvel a ambos desagregar essa informao. 5) Avaliando o desempenho, possibilitam o clculo de prmios e incentivos a atribuir aos responsveis (gestores, trabalhadores) mediante o alcance da performance desejada.

6) Ambos se podem desenvolver de acordo com as necessidades especficas de cada empresa/organizao (mais o TDB do que o BSC), pelo que ser

Referem-se, a ttulo de exemplo, os estudos de SOUSA (2001) e RUSSO (2003).

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recomendvel que sejam personalizados em funo das necessidades e preferncias dos gestores e das empresas/organizaes. 7) Ambos contribuem para que os dirigentes das empresas/organizaes definam metas, objectivos, identifiquem os factores crticos de sucesso e promovam a circulao da informao e o dilogo internos.

6. Diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord

Da mesma forma, e recorrendo a JORDAN et al. (2002), so de realar, em sntese, as seguintes diferenas que distinguem presentemente o Balanced Scorecard (BSC) e o Tableau de Bord (TDB): 1) Enquanto que o TDB mais vocacionado para o aspecto meramente operacional, o BSC encontra-se intimamente ligado e dependente da estratgia formulada. 2) O TDB, na sua origem, nasceu da necessidade de monitorizao dos elementos crticos da esfera tcnico-produtiva. O BSC, pelo contrrio, criado por professores de gesto da Universidade de Harvard, com fortes tradies no estudo e divulgao da estratgia, reflecte este ltimo tipo de preocupaes. 3) O BSC surgiu rapidamente associado a sistemas de informao de Software, desenvolvidos para apoio deciso dos gestores, o que contribuiu para uma rpida divulgao desta ferramenta de gesto. Pelo contrrio, o TDB foi divulgado ao longo duma poca em que os sistemas de informao computadorizados eram raros, no beneficiando portanto, da mesma forma, do impulso gerado pelas novas tecnologias da informao. 4) No TDB os objectivos so estabelecidos pelos gestores de forma livre, o que aumenta a subjectividade na sua determinao, enquanto que no BSC (ferramenta mais ready-to-use), estes so enquadrados nas quatro perspectivas j referidas, assumindo relaes de causa-efeito entre as mesmas, o que facilita a concepo e identificao dos objectivos. 5) O TDB baseia-se no conceito varivel-chave (aco concreta a empreender que condicionar os resultados). O BSC usa outro conceito, o do factor crtico (elemento que condiciona a realizao dos objectivos).

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6) O TDB considera indicadores mais abrangentes (definindo indicadores de objectivos, de meios, de convergncia e do meio). O BSC distingue dois tipos de indicadores, os de resultados e os de processo (indutores dos resultados). 7) O TDB estabelece-se a partir da definio dos objectivos e planos de aco, que por sua vez daro origem aos indicadores de desempenho. No BSC, a partir da estratgia definem-se os objectivos e os factores crticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de aco. 8) O TDB revela-se um produto operacional, por oposio ao BSC com uma imagem de produto de marketing, mais propcio divulgao e uso no meio acadmico e empresarial.

7. Concluso

Os aspectos que foram enunciados, permitem afirmar que o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard so instrumentos de gesto com muitas caractersticas comuns e at complementares. O facto do TDB depender mais da perspectiva dos gestores que o concebem, mesmo que orientado por uma determinada estratgia ( semelhana do BSC), faz com que seja utilizado pelos gestores numa perspectiva operacional. Apesar das diversas crticas j apontadas, de concluir que o Balanced Scorecard representa uma evoluo positiva sobre o Tableau de Bord e outros quadros de comando/avaliao de desempenho, pelas razes que CARVALHO e AZEVEDO (2001) referem: Passa a incluir de forma sistemtica os factores intangveis (no financeiros) e qualitativos, relacionados com a situao competitiva e a capacidade de inovao4. As variveis e os indicadores utilizados no BSC so mais globais, mais ligados a aspectos estrategicamente importantes e menos sobre o detalhe. O BSC estabelece um equilbrio e uma ponderao dos pesos das medidas financeiras com as no financeiras. O BSC considera inter-relaes entre todas as perspectivas (financeira, clientes,
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processos

internos,

aprendizagem

desenvolvimento

Todavia, o BSC no constituiu a primeira iniciativa no sentido de englobar na medio do desempenho aspectos no financeiros e intangveis.

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organizacional) gerando um encadeamento de aces e decises em ambas, conducente ao cumprimento da estratgia. Acrescento s vantagens indicadas que o Balanced Scorecard se apresenta mais focalizado no essencial da gesto do que o Tableau de Bord, nomeadamente ao privilegiar a definio de valores, duma viso estratgica, qual se submetem as aces a desenvolver enquadradas nas quatro perspectivas essenciais referidas (o que constitui uma novidade), sustentadas por um ncleo reduzido de indicadores fundamentais para a organizao. Assim, a metodologia pronta a usar do BSC, onde se monitorizam aspectos financeiros e no financeiros estrategicamente importantes para as

empresas/organizaes, tornam, no contexto econmico actual, esta ferramenta mais adequada para os gestores de topo, permitindo uma viso global do desempenho. O TDB, pelo contrrio, revela-se melhor adaptado como suporte de tomada de deciso do gestor operacional (gestor do centro de custo/responsabilidade). tambm claro o facto de que o BSC e o TDB reflectem estilos e concepes de gesto diferentes, o anglo-saxnico (americano) de mbito mais prtico com solues prontas a utilizar pelo gestor, em oposio ao francs, mais subjectivo, permitindo maior liberdade de actuao e escolha ao gestor. O Balanced Scorecard um bom exemplo da hegemonia, do prestgio e do sucesso internacional actual das escolas norte-americanas de estratgia e gesto, facto que bem patente na forma como esta ferramenta de gesto estratgica rapidamente se divulgou por imensos pases e vem suplantando o Tableau de Bord no que concerne ao ensino de processos de avaliao de desempenho empresarial e de controlo de gesto. A metodologia Balanced Scorecard, lanada por Kaplan & Norton em 1992, comeou a dar os primeiros passos em Portugal apenas neste sculo mas, tudo indica, rapidamente atingir o nvel de divulgao e utilizao j alcanado em diversos pases com economias de mercado desenvolvidas, em contraposio a algum declnio na utilizao do Tableau de Bord.

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8.1. Recursos Online e Web-sites consultados:

www.ciberconta.unizar.es (Universidade de Zaragoza - Espanha).

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