Resumen de Captulo 6 Interest, Conflict and Power: Organizations as Political Systems

Si vivimos en una sociedad democrtica, por qu tenemos que obedecer en pensamientos y acciones durante 8 horas a nuestro jefe? Nuestros derechos de ciudadano y empleado se ven en conflicto, ya que nuestro nico derecho( visto de manera extrema) es el de poder renunciar. Esto es muy comn en organizaciones industriales en que se ha creado una lnea de batalla entre los que laboran y administran, lo cual nos introduce a entender a las organizaciones como sistemas polticos. Se lo puede ver as como sistemas de gobierno por aspectos como autoridad, poder y relaciones de subordinacin y a la vez porque hay que crear orden, dirigir a la gente con diversos intereses, lo cual no sigue la idea de que una organizacin esta formada por miembros que siguen metas comunes. Por esta razn es importante recordar que el significado original de poltica es que cuando los intereses son divergentes, la sociedad debe permitirse reconciliar esas diferencias mediante la consulta y negociacin. Organizaciones como sistemas de gobierno Tomando como ejemplo el caso de Henry Ford II, podemos apreciar claramente a un administrador(manager) autoritario, ya que l dio uso de su poder(resultado de lazos familiares, prestigio, habilidades, tradiciones) para impedir que la persona ms indicada(Lee Iacocca) para que lo reemplazara, pudiera hacerlo. La autocracia se caracteriza porque el ltimo poder queda en manos de un individuo o pequeo grupo, que toma las decisiones importantes(dictatorial). La burocracia por otro lado esta relacionado con las leyes y quienes la administran sentados en sus oficinas. La s organizaciones tecnocrticas van en relacin a un flujo de individuos que ascienden y descienden segn el valor de sus contribuciones tcnicas en problemas relevantes. Por ltimo en organizaciones democrticas el poder queda en el pueblo, generalmente representado por alguien, tambin se pueden dar casos en que la dirigencia sea masiva pero de manera participativa. Otro tipo de organizacin poltica es la codeterminacin, en que partes opuestas se juntan y combinan sus intereses mutuos , codeterminando as el futuro al compartir poder y la toma de decisiones. La parte negativa de todo esto es que cuando uno, al formar parte de un grupo de toma de decisiones, pierde su derecho como individuo de oponerse a la decisin tomada por la mayora. Este problema de incorporacin aumenta la participacin de los empleados en la toma de decisiones, pero lastimosamente de cosas irrelevantes, por lo que se argumenta la participacin no es suficiente ya que hay que dirigirse hacia al base de la dirigencia. Organizaciones como sistemas de actividad poltica Para entender la dinmica de la organizacin poltica es necesario explorar los detalles de la forma en que la gente se compromete con la poltica. La poltica de organizaciones se manifiesta mejor cuando hay conflictos y se puede analizar enfocndose en las relaciones entre intereses, conflictos y poder. Las polticas organizacionales aparecen cuando la gente piensa diferente y acta diferente y como ya vimos hay varias maneras de manejar la situacin.(utocrtica, democrtica, etc) Analizando intereses Al hablar de intereses se habla de predispocisiones con respecto a metas, valores, deseos, espectativas e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una manera y no en otra.

El inters es un rea de concentracin que estamos dispuestos a preservar o incrementar o en todo caso proteger y llevar a cabo. Una manera relevante de entender la spolticas organizacionales es concibiendo los interes en tres dominios interconectados que relacionan las tareas organizacionales, la carrera y la vida personal. Las tareas de interes estn conectadas con las tareas que uno TIENE que realizar, por ejemplo el gerente de produccin tiene que encargarse que la produccin sea eficiente y eficaz. Sin embargo la vida en s encierra no slo las tareas en el trabajo. Los empleados siempre llevan consigo aspiraciones y visiones del futuro que forman los interes de carrera y que pueden ser independientes del trabajo a que se dedica. Tambin existen las acitudes personales, preferencias y creencias que forman los interes extramurales o personales y que a la vez se relaciona con los otros 2 intereses contrapuestos. Una persona puede entrar en una situacion poltica inherente, incluso sin incluir los dems miembros de la organizacin, ya que por ejemplo un fabulosos proyecto en el trabajo, puede mejorar su situacion economica, pero quita tiempo para pasar con la familia, o permite ascender de puesto pero se incrementa el sueldo, etc. Todas estas tensiones llevan a los distintos tipos de comportamiento(personas ms dedicadas al trabajo, a su formacin profesional u otras a la familia). Al percatarse delas inclinaciones de una sola persona se puede apreciar que el drama de la vida organizacional est basado en un contexto poltico, sin embargo este se incrementa al reconocer nuevos miembros con sus respectivos conjuntos de nuevos intereses. La vida presenta polticas intrnsecas a cualquier situacin en que la gente pretende lograr intereses diferentes. Con esto tambin se forman las coaliciones rivales, que son simplemente subgrupos de la organizacin que persiguen mismos ideales, pero contrarios a los de otro grupo de personas de la misma organizacin. En contraste con la visin que las organizaciones persiguen metas comunes, la poltica metafrica nos promueve visualizar las organizaciones como redes sueltas de gente con intereses divergentes que se juntan para lograr apoyo mutuo, cooperar con asuntos especficos, decisiones e ideologas y formando asi las coaliciones, que son bases fundamentales de la vida organizacional. A veces las coaliciones son formadas por miembros dbiles que buscan el apoyo de otros, y a veces por miembros fuertes que buscan consolidar su poder. Entendiendo conflictos Los conflictos aparecen cuando los interes colisionan. Se lo en la organizacin como una fuerza disfuncional atribuida a un conjunto de circunstancias o causas, por ejemplo entre la gente d eproduccin y la de marketing. Siempre van a haber conflictos en la organizacin, y stos pueden ser de tipo personales, interpersonales, entre grupos rivales y entre coaliciones y su causa principal, sea cual sea la situacin, siempre va a ser la divergencia de intereses. Las organizaciones son importantes porque se han formado de tal manera que se ejerce una simultnea competencia y colaboracion. Colaboracin en el sentido de tener tareas enfocadas hacia una meta, pero competencia por la slimitaciones de recursos, status y por supuesto el crecimiento en la empresa. Esto se simboliza mejor en la organizacin jerrquica, que es un sistema de colaboracin al verse reflejado una division racional de tareas y una escalera profesional en la empresa que todos esperan subir. La vida diaria organizacional produce formas polticas de comportamiento, una forma de reportar esto es con el rol participativo de los observadores, el cual puede revelar, por

ejemplo, que los trabajadores de fbrica son capaces de controlar su ritmo de trabajo y nivel de ganacias, sin que los observadores se percaten y logren descubrir maneras de aumentar la productividad. Muchos de los conflictos organizacionales se vuelven institucionalizados en las actitudes, estereotipos, valores y otros aspectos de la cultura organizacional. En esta forma socializada se torna extremadamente difcil identificar y terminar con esos conflictos. Sin embargo al analizar los conflictos se pueden entender mejor la genesis de la organizacin, sobre todo en las de tipo pluralista, como veremos mas tarde. Explorando el poder El poder es el medio por el cual los conflictos de inters se pueden resolver en ltima instancia. El poder se encarga de determinar quien recibe qu, cmo y cundo. Algunas personas ven el poder como un recurso, mientras que otras como una relacin social caracterizada por algun tipo de dependencia. Robert Dahl sugiere que el poder involucra la habilidad de que alguien haga algo, que el o ella no lo hara por voluntad propia. Como veremos a continuacin las fuentes de poder son ricas y variadas, y tratan en s de dar forma a la dinmica de la vida organizacional. A continuacin se va a crear un marco de trabajo que nos ayudar a entender la dinmica del poder en la organizacin y a identificar las maneras en que los miembros puedan ejercer influencia. Autoridad formal Es la fuente ms obvia de poder. Es legtima y respetada por todos aquellos que interactan con la autoridad. Histricamente la autoridad legtima se ha sustentado en tres caractersticas: carisma, tradicin y a regla de la ley. La autoridad carismatica es presente cuando lla gente respeta las cualidades especiales del individuo y ven esas cualidades como derecho para actuar para l. Las autoridades tradicionales surgen del respeto de la gente por tradiciones del pasado. Los burocrticos o autoridades legales-racionales surgen porque la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de las reglas y procedimientos formales, stos tienen que ganarse su autoridad mediante profesionalismo o un sistema democrtico. La ms obvia forma de autoridad en las organizaciones es la burocrtica y est tpicamente asociada con la posicin que uno tiene(cargo), con sus respectivos derechos y obligaciones, los cuales crean a sus vez esferas de autoridad delegada. Control de recursos escasos Todas las organizaciones para continua existencia dependen de una fuente de recursos como es el dinero, materiales, personal, as como el apoyo de clientes y proveedores. La habilidad de ejercer control sobre alguna de esos recursos(como acceso a fondos, nueva tecnologa, contacto con proveedor) puede proveer a esas personas una importante fuente de poder en la organizacin, sobre todo si el recurso es escaso. La escasez es clave para el poder. El dinero es el recurso ms liquido de todos y se puede convertir o intercambiar por cualquiera de los otros. Es por esto que a nadie le debe sorprender que las organizaciones se preocupen tanto del famosos presupuesto y control de los recursos financieros. La habilidad de incrementar o reducir este clase de flujo de fondos para crear nuevas iniciativas provee poder. Uso de estructura organizacional, reglas, regulaciones y procedimientos La estructura organizacional, reglas y regulaciones son vistas como instrumentos racionales que ayudan en la realizacin de tareas. Los cambios estructurales pueden ser motividaos por

asuntos tcnicos as como consideraciones polticas relacionadas con asuntos de control. Los cambios estructurales(como quitar un gerente y poner a otro dirigiendo 2 departamentos) sirven para limitar el rol e influencia de algunas personas claves, as como para crear diferenciacin, integracin, centralizacin o descentralizacin. Algunos trabajadores tambin sacan provecho de estas especificaciones estructurales, como por ejemplo cuando apegndose a la descripcin de su trabajo especfico dicen que esa o aquella tarea no le corresponde o no le pagan para hacer eso, es por esto que se dice que las reglas y regulaciones pueden ser espadas de doble filo y en vez de cumplir su funcin de control puede usarse para castigar a los que las imponen.(da poder a ambas partes) Control de procesos de decisin La habilidad de influenciar los procesos de decisin es una fuente de poder muy atractiva. Es muy til distinguir tres elementos interrelacionados de control: decisin de premisas, decisin de procesos y por ltimo, decisin de objetivos. Influenciando las premisas una persona puede controlar las bases de la toma de decisiones previniendo decisiones cruciales y apoyando las que uno desea, esto de logra controlando las agendas y las estrategias a seguir. El control sobre los procesos de toma de decisin es ms visible que el proceso de premisas. Aqu se estudia cmo debe ser tomada una decisin, quin est involucrado y cundo se va a tomar la decisin. La base de toma decisiones son esas variables importantes que pueden manipular los miembros para fallar a favor o en contra de una determinada accin. Por ltimo se puede influenciar la decisin de objetivos y la forma de hacerlo es preparando reportes, evaluando alternativas y contribuyendo a la discusin sobre la cual se tomara la decisin. Control de conocimiento e informacin En lo que respecta a la decisin de premisas la persona que realmente estructura la atencin del asunto es aquella que conoce la realidad, esto nos define la importancia del conocimiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos una persona puede influir sistemticamente en la definicin de situaciones organizacionales y puede crear dependencia, ya que se influye en la percepcin de la situacin. La posesin d ela informacin acertada en el debido tiempo, el acceso exclusivo a sta o simplemente la habilidad de sintetizar datos de una manera efectiva incrementa el poder. Muchas personas desarrollan estas habilidades de manera sistemtica y celosamente lo guardan, para lograr ser de gran dependencia para la organizacin y ser tratados como expertos. Control de lmites Cualquier discusin del poder en las organizaciones tiene que prestar atencin a lo que es conocido como la administracin de los lmites. L a nocin de lmite es utilizada para referirse a la interfase entre diferentes elementos de la organizacin. As podemos hablar de lmites entre diferentes grupos, departamentos, o entre organizaciones y su entorno. Si se monitoran y controlan las transacciones de los lmites se puede lograr mucho poder, ya que uno adquiere conocimiento de interdependencias crticas, o sobre qu est pasando en el mundo exterior as formar una gua de accin. Muchos lderes se comprometen a este tipo de administracin de lmites. Tambin es importante, porque secretarias y asistentes personales adquieren este poder al cumplir su funcin (ejemplo: el famoso caso de la administracin de Nixon en la Casa Blanca).

La administracin de lmites puede ayudar a integrar una unidad al mundo externo o para aislarla de tal manera que logre autonoma, lo que brinda total control sobre su espacio de vida correspondiente. Esto crea generalmente estrategias de oposicin por parte de otros gerentes del sistema. Habilidad del manejo bajo incertidumbre La organizacin implica un cierto grado de interdependencia, de tal manera que situaciones impredecibles en alguna parte de la organizacin tiene implicaciones considerables en las operaciones de otros departamentos. La habilidad de tratar con esas incertidumbres le da a un individuo o grupo un importante poder en la organizacin. Hay dos tipos de incertidumbre, las del entorno(mercado, materia prima, recursos financieros) que brinda grandes oportunidades a aquellos con contactos o habilidades de obstruir y minimizar los efectos en la organizacin; y los de tipo operacional, que dan poder a aquellos que pueden restablecer la normalidad de las operaciones. El nivel de poder tambin depende de que cuan sustituible es aquella habilidad de resolver problemas. Las organizaciones generalmente tratan de reducir las incertidumbres monitoreando o por procesos de rutinatizacin, como entrenar a personas a tratar con contingencias del entorno. Sin embargo existen situaciones que son imposibles de predecir. Control de tecnologa Desde los inicios de la historia , la tecnologa ha servido como un instrumento de poder, enfocndose en la habilidad de las personas de manipular, controlar e imponerse sobre el entorno. La tecnologa utilizada en las organizaciones modernas ofrecen a sus usuarios habilidosos la posibilidad de lograr resultados increbles en la actividad productiva, as como manipular este poder productivo y convertirlo en trabajo efectivo. Algunas organizaciones utilizan tecnologas que crean patronos de interdependencia, por ejemplo secuencial, engrandeciendo as el poder del grupo de personas que controlan el sistema, ya que controlan alguna parte vital de las operaciones logsticas. Otro punto importante es que la introduccin de una nueva tecnologa en una organizacin altera el balance del poder, ya que aquellos que controlen y dominen esa nueva tecnologa efectivamente adquieren ms poder a expensas de otros. Alianzas interpersonales, redes y control de organizaciones informales Amistades con puestos altos, sponsors, mentores, afiliaciones tnicas o culturales, coaliciones de apoyo, favores con fines individuales, as como redes informales proveen poder a todos aquellos que los poseen, ya que se pueden desarrollar puntos de inters que son relevantes para sus propsitos. La formacin de coaliciones y redes de trabajo(networks) exitosas necesita que sus miembros se den cuenta que no slo estn ganando amigos, sino que tambin se incorporan y pacifican enemigos, ya que se comprometen a una dependencia mutua e intercambio. Su formacin puede ser de manera informal, al decir que se pueden dar por conversaciones telefnicas, en un congreso o en un campo de golf. Control de organizaciones de oposicin Otra ruta de lograr poder en las organizaciones es mediante el establecimiento y control de lo que llamamos organizaciones de oposicin(counterorganizations). Las organizaciones de trabajadores(trade unions, sindicatos) son el ejemplo ms obvio de este tipo, ay que se trata de un grupo de trabajadores que defienden sus intereses e intentar mejorar las condiciones trabajo. Siempre que un grupo pequeo de personas controlan el poder, es comn encontrar fuerzas de oposicin para coordinar acciones contra el bloque de poder.

La estrategia de este poder de oposicin es la de influenciar desde un lugar en que no sea parte la estructura de poder establecida, por ejemplo ejerciendo los derechos de ciudadano, presionando a los medios o representantes polticos uno logra balancear las relaciones de poder. Simbolismo y el manejo del significado Otra fuente importante de poder se basa en la habilidad de algunos de poder persuadir a otros y llevar a cabo realidades que forjan nuestros deseos. El liderazgo ltimamente involucra la habilidad de definir las realidades de otros. Mientras que los lderes autoritarios se dedican a ordenar , los democrticos permiten una definicin de la situacin desde el punto de vista de los otros, cmo?, entiendo, manejando e interpretando la situacin asignada, con lo que se logra un poder simblico, basado en la influencia sobre la gente de percibir las realidades. Nos vamos a enfocar en slo tres aspectos de la administracin simblica: el uso de imgenes, del teatro y de la picarda /maestra (gamesmanship). Imgenes, lenguaje y smbolos son herramientas en este tipo de administracin , ya que permiten dar forma a las relaciones de poder al causar mucho impacto a la atencin de la gente y lograr de esta manera sus objetivos. Al hablar de teatro nos referimos a las presentaciones y estilos de comportamiento, as como el entorno en que se desarrollan, por ejemplo la oficina, la vestimenta, el estilo y costumbres como leer el peridico. La picarda tambin es importante, ya que es importante nunca perder una oportunidad de intimidar a los otros e ir ganando posicin. Gnero de sexo y el manejo de las relaciones de gnero Siempre se crea una gran diferencia si tu eres hombre o mujer, ya que algunas organizaciones estn dominadas por cuestiones de valores del gnero sexual. Esto ha salido a la luz en comentarios feministas en que se dicen que a pesar que las mujeres tienen gran potencial siempre va a haber un techo invisible que no les permite ascender profesionalmente., es decir que hay discriminacin de sexos. Todo esto se debe en gran parte por los estereotipos y principios tradicionales en las organizaciones, ya que generalmente una organizacin pretende ser racional, analtica, estratgica, agresiva y esas son caractersticas de los hombres. Por supuesto que si la organizacin est ms orientada hacia los estereotipos femeninos (intuitiva, emocional, espontnea, cooperativa)., las mujeres podrn tomar ventaja de esto. Asimismo se han podido identificar algunas estrategias importantes y exitosas, tanto de mujeres como de hombres , como por ejemplo de La Primera Dama, la Reina Elizabeth I, las amazonas, Juana de Arco y por el lado de los hombres el del pap, el rey Henry VIII, el guerrero, etc. Factores estructurales que definen el campo de accin Una de las cosas importantes que se han descubierto es que casi nadie de los miembros de una organizacin, as sea el gerente general, admite que tiene alguna clase de poder. Dicen, por ejemplo, que tienen algunas opciones en la toma de decisiones y que el poder es ms aparente que real. Y ahora viene la paradoja, ya que se han estudiado tantas fuentes de poder y como es posible que se diga que no se tiene poder real. Una posibilidad es que el acceso al poder es tan amplio, variado y abierto que se produce un desbalance de las relaciones de poder. Otra posible explicacin es la importancia de distinguir entre manifestaciones superficiales y estructuras profundas de poder. Esto se refiere por ejemplo al caso de un trabajador de una lnea de produccin, que tiene poder ya que si deja de hacer su trabajo se para toda la

produccin, sin embargo no lo hace porque la estructura de actividad productiva no se lo permite. Estas consideraciones nos hacen ver a las personas como agentes o simples portadores de relaciones de poder sumergidas en la amplia estructura de la sociedad, entendemos las reglas pero no tenemos el poder de cambiarlas. El poder innato El poder es la ruta del poder y uno puede usarlo para adquirir ms. El poder toma la forma de una inversin, como el dinero, y se vuelve muy til en los das difciles. La presencia de poder atrae gente que se quiere nutrir de ste, pero lo que realmente sucede es que esto aumenta el poder de la persona que lo posee, por esto se dice que es como la miel, una fuente perpetua de sustento. Por ltimo, cuando la gente experimenta un progreso o xito, se ve de cierta energizada para lograr ms progreso. La ambigedad del poder Ya hemos visto varias fuentes de poder, sin embargo estamos muy lejos de esclarecer si el poder debe ser entendido como un comportamiento interpersonal o como una manifestacin de factores estructurales. No est claro si la gente tiene y ejerce el poder como seres humanos autnomos o somos simples portadores de relaciones de poder que son producto de fuerzas ms fundamentales. Estos y otros puntos ms como que si el poder es un recurso o una relacin son los que nos hacen tratar el tema de la ambigedad del poder. Manejando organismos pluralistas La imagen de organizaciones desarrollada refleja lo que se conoce como marco de referencia pluralista, por el enfatizar la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que forman la vida organizacional. La visin pluralista es aquella donde se ve a la sociedad como un grupo de personas que llegan a acuerdos y compiten por tener parte en el balance del poder y usar su influencia para darse cuenta que un orden negociado puede crear unidad de la diversidad. Esta filosofa pluralista contrasta con el marco de referencia unitario, el cual visualiza a la sociedad como un todo integrado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos, dado que el estado es soberano y los individuos tienen que subordinarse al servicio de la sociedad. El pluralismo tambin contrasta con el marco de referencia radical, que visualiza la sociedad como un compromiso de intereses caracterizado por profundas y enraizadas divisiones polticas y sociales y que se mantienen tanto por coercin como por consentimiento y sugiere que los intereses de los grupos en desventaja se pueden sobreponer mediante cambios radicales en la estructura de la sociedad. Los tres marcos de referencia tienen relevancia considerable para las organizaciones y la ideologas que forman la prctica de la administracin. Las caractersticas de unitarismo se pueden encontrar en organizaciones que han desarrollado en una cultura basada en el respeto a los derechos del administrador, sobre todos los de historial paternalista. Las organizaciones donde hay mucha discriminacin por raza y clases y que han producido conflictos reflejan el modelo radical y aquellas en que no hay preferencias y los individuos pueden lograr autonoma son las pluralistas. A veces se aplican los tres modelos a distintas partes de la organizacin. Cada marco de referencia conduce a un tipo diferente de administracin. El administrador unitario se orienta a eliminar cualquier conflicto posible y se visualiza ms como un lder autoritario y no permite influencia de nadie.

El unitarismo es una ideologa muy poderosa y los administradores la pueden utilizar como estrategia para movilizar apoyo y controlar sobre los poderes radicales o pluralistas que caracterizan la organizacin. El administrador pluralista es el que acepta las polticas organizacionales, al percatarse de los intereses, objetivos y actitudes divergentes, que se utilizan para lograr fines propios. La administracin en este caso est enfocada en balancear y coordinar los intereses para as poder trabajar juntos y lograr metas comunes. Se utilizan los conflictos para promover la competencia sana y la innovacin en la organizacin, y una de las tareas importantes de este tipo de administradores pluralistas es tratar de mantener un nivel correcto de conflicto analizando intereses, comprendiendo los conflictos y sobre todo explorando las relaciones de poder. Por ltimo tenemos las organizaciones radicales, en que los conflictos entre trabajadores y administradores ocurren sin para y nunca hay una solucin en que las dos partes salgan ganando. Fortalezas y limitaciones de la metfora poltica Un hecho raro es que a pesar de que todos sabemos que estamos rodeados de polticas organizacionales somos muy reservados para hablar sobre ellas. Sabemos cuando ocurre un conflicto en la organizacin, pero esto generalmente se vuelve un taboo, que hace difcil manejarse bajo situaciones reales e importantes. La metfora poltica nos ayuda a ver como la actividad organizacional est basada en los intereses y a evaluar todos los aspectos funcionales de la organizacin teniendo esto en mente. Esta metfora tambin ayuda a explotar el mito de racionalidad organizacional, ya que las organizaciones persiguen metas e intentan ser efectivas y eficientes, pero......para quin?...se enfatiza entonces que las metas organizacionales pueden ser racionales para los intereses de algunas personas, pero no para todas. La racionalidad se ve invocada como un mito para sobreponer las contradicciones inherentes con el hecho que una organizacin es simultneamente un sistema de competencia y cooperacin; as como el de amarrar el sistema poltico porque la diversidad de intereses en que est basado tiende a moverlo en diferentes direcciones y a veces a eliminarlo. Todo esto tambin nos lleva a ver las limitaciones de la idea de las organizaciones como sistemas funcionales integrados, ay que e realidad son coaliciones de intereses cambiantes y diversos. Una de las limitaciones ms peligrosas, es que cuando al ver actividad poltica, esto nos puede conducir a incrementar la politicalizacin dela organizacin y a ver polticas en todos los lados, incluso en lugares donde no las hay. Otra limitacin nace de la duda si es realista el pluralismo de intereses y de poder, o las organizaciones radicales estn correctas al fijarse en clases, razas y otras divisiones sociales. El poder pluralista suele ser ms aparente que real.