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Juste Temps

PLAN
Introduction Historique / Dfinition Les formes organisationnelles du JAT tapes dvolution du concept Les consquences du juste temps Mesure de la performance du juste temps Gains apports par le JAT Risques du JAT Conclusion

Introduction
La gestion de la production repose sur deux principes fondamentaux : la planification L'adaptation encore appele Juste-- temps.

Mais de quoi s'agit-il exactement ?

Historique
Dans les annes 50: Tachi Ohno conoit la mthode du JAT en 1962 : . Elle sera adopte par Toyota mais ne sera pas immdiatement applique Aprs le 1er choc ptrolier : Diminution des ventes Encombrement des stocks Premires entreprises ragir fut Toyota

A partir du choc ptrolier de 1973 : Le JAT sduira toute lindustrie mondiale

Concept

Dfinition
Mthode visant liminer tout stock inutile : l'article doit arriver celui qui va l'utiliser juste au moment o il va en avoir besoin, les stocks intermdiaires doivent presque disparatre. Cest une mthode de gestion des stocks fonctionnant en flux tendus. Le Juste Temps s'oppose en fait au plan directeur de production

La mthode JAT est aussi appele mthode des 5 zros

zro dfaut : c'est--dire que l'entreprise doit accrotre la qualit de ses produits, zro stock o l'entreprise doit rduire ses stocks par la production flux tendus ; zro panne : l'entreprise doit s'assurer de la fiabilit de son processus de production (machines, ateliers...) et viter toute panne ; zro dlai : elle doit viser la rduction de ses dlais en produisant juste-temps c'est--dire juste au moment o la demande se manifeste et enfin le zro papier en diminuant les procdures de bureaucratie tout en simplifiant les changes d'information entre les diffrents services.

Principe
Il faut produire et livrer : Les produits finis juste temps pour quils soient vendus Les sous-ensembles juste temps pour quils soient monts dans les produits finis Les pices fabriques juste temps pour tre assembles en sousensembles, Les matires premires juste temps pour tre transformes en pices fabriques.

Les formes organisationnelles du JAT

Approvisionnement synchrone : Il est fait par un fournisseur, qui fabrique et livre dans lordre des besoins directement exprims par la chane destinatrice . Approvisionnement en fonction des besoin du client : Ceci est ralis soit partir dun stock loign, induisant des dlais assez longs, soit partir dun stock prpositionn dans un magasin avanc situ proximit immdiate du site du client destinataire. Approvisionnement par appel direct de la chane : cet approvisionnement est assur auprs dun stock dj constitu sur le site de production. Et l on fait renvoie la mthode Kanban dite aussi procdure Recor

tapes dvolution du concept

Premire tape : prvision ou commande ?

Ce nest pas un hasard si le JAT est n dans lindustrie automobile. Celle ci est un produit de grande consommation sujet des mouvements cycliques de la demande.

Amlioration des prvisions de ventes :

Cependant et comme lavait dit un humoriste : la prvision est un art difficile, surtout quand elle concerne lavenir .

Attente dune commande pour fabriquer :


Cependant, cette solution paraissait priori impossible mettre en uvre. Du moment o on peut penser que le consommateur nest pas prt attendre plusieurs mois la livraison du vhicule quil veut acheter.

Mais si le concept de JAT trouve son point de dpart ce stade, ce nest pas l quil apparaissait rvolutionnaire. Plutt ce moment toute entreprise cherche ne pas avoir des invendus ou des invendables.

Reprise des commandes pour construire un programme de fabrication

Deuxime tape : lorganisation de type Kanban :

Donc la notion de JAT remonte de laval vers lamont

Troisime tape : de lentreprise ses fournisseurs :

le fabricant dautomobile ne fabrique pas forcment ses pneus, puisquil peut demander de son fournisseur de pneus de lui fournir les lots dont il a besoin quand il en a besoin. le JAT impose un rglage permanent des flux et une surveillance permanente des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Grce cette technique, la logistique est parvenu se situer au cur des processus de production et de magasinage.

Les consquences du juste temps

Premire consquence : le SMED


Le JAT impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On voudrait avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en fabrication un lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine, si len a fabriqu autre chose auparavant. Le temps de dmarrage donc est souvent gnrateurs de pices non conformes . Il faut donc fabriquer le plus possible dun seul coup pour rpartir ces pertes de temps et de matires lors du changement doutils , Agir sur le temps de changement doutillage pour quil tend vers la baisse. Cest exactement le but du SMED Single Minute Exchange Die changer loutil en un temps en minutes exprimables par un nombre dun seul chiffre

tape 1 : Analyse du fonctionnement: identifier

On cherche analyser en dtail le changement de srie. On fait linventaire des diffrentes tapes ncessaires pour passer dune srie une autre.

tape 2 : sparer les rglages internes et externes : extraire


Effectuer les oprations externes avant larrt de la machine. Autrement dit, il sagit simplement de prparer son changement doutil.

Une bonne mthode pour sassurer que les rglages externes sont rellement faits pendant que la machine est en marche consiste utiliser un check-list de toutes les pices et phases ncessaires au changement doutil.

tape 3 : transformer des rglages internes en rglages externes : convertir


Par dfinition, un rglage interne ne peut tre effectu que lorsque la machine est arrte.

Pour cette tape, il faut ainsi reprer tout dabord la partie fonctionnelle de la machine, puis ses organes concerns par le changement

tape 4 : rationaliser les rglages et fixations : rduire

Cette tape concerne principalement les rglages internes qui nont pas pu tre transforms en rglages externes, puisque ce sont eux qui dterminent le temps darrt de la machine. De nombreuses techniques concourent leur rationalisation.

Deuxime consquence : diminution des cots

Il ne suffit pas de produire JAT, il faut plutt rajouter la variable cot et chercher donc produire le moins cher possible par rapport aux concurrents. Il existe bien des faons de diminuer les cots:

Dlocalisation :

La recherche des cots bas est susceptible de pousser lentreprise dlocaliser son industrie dans un pays o la main-duvre est moins chre et/ou moins protge et donc cote moins en terme de charges sociales Cest cependant parfois contradictoire, avec le JAT, puisquon dsire produire le plus prs possible du consommateur.

Production en masse :
Cette technique qui a connu son essor dans les annes glorieuses (1960-1980), est toujours dactualit. Elle trouve cependant ses limites la suite dune volution importante de la demande. Le consommateur, face la concurrence, veut toujours plus de varit.

Rduction de leffectif du personnel :

L, cest lautre facette de lcole Toyota. Le personnel de production nest plus le mme. Il ne participe plus directement la production. Il se contente plutt de la surveille des machines, veille leur alimentation, les entretient et veille la qualit. Les machines automatises demandent des degrs de fiabilit beaucoup plus levs quautrefois. Lingnierie donc devient plus fine, les mthodes plus sophistiques, la maintenance dvient une priorit,

Lorganisations des ateliers nest plus la mme: le rgne des organisations cellulaire, de nouveaux rapports maintenance/ production et de la TPM (Total Productive Maintenance : un systme tendant amener une installation son rendement maximal sur toute sa dure de vie, en y associant tous les services de lentreprise ). On ne produit plus avec les mmes mthodes ni dans la mme ambiance: on produit plutt en salles blanches , en ambiance de propret et dordre rigoureux, on passe beaucoup de temps amliorer, planifier, rationaliser,

Troisime consquence : les contresens de la qualit


Produire moins cher, vendre plus ou vendre plus cher?

ct dun matriel assez conforme, il sagit de vrifier que toutes les qualits ncessaires de toutes les pices soient bien contrles ds leur fabrication. Sachant que ces dernires rsultent des cahiers de charges tablis avec grande prcision.

Suite ;

Comme tout ce qui se rgle peut se drgler, il faut vrifier en permanence les caractristiques de ce quon produit ds quon la produit. Cest le TQC Total Quality Control . Tout cela avait un but premier :

produire automatiquement avec des procds automatiques.

Ainsi, on tient analyser trois politiques possibles : Produire le moins cher et favoriser ainsi le principe de standardisation de processus et le culte du Zro dfaut. On peut au contraire produire la meilleure solution aux besoins des clients, les produits les mieux adapts, ce qui ne veut pas dire les moins chers ni les plus performants. Comme on peut aussi vouloir fournir le meilleur produit. Mais ce dernier nest pas forcment un produit de meilleur qualit.

mais laventure aura eu au moins le mrite de mettre aussi en avant la qualit logistique par excellence : la livraison temps.

Quatrime consquence : linformatique du JAT

Au sein de lentreprise, les systmes dinformatiques concernant la logistique taient des applications relativement indpendantes les unes des autres : gestion des stocks, gestion des magasins, ordonnancement industriel et gestion de production, gestion des commandes, etc.

Suite ;

Lchange de donnes informatises EDI est devenu la mode. La disponibilit de moyens nouveaux de traitement et de communication de linformation en est une des causes. Lautre est le JAT.

La logistique donc progresse au mme pas que linformatique.

Mesure de la performance du juste temps

Cependant, les spcificits dont nous avons parl conduisent souvent les entreprises choisir des indicateurs adapts. Ceux-ci sinscrivent dans la typologie gnrale prsente par M. Greif dans son livre Lusine saffiche , savoir, indicateurs de rsultats, de processus et de contexte.

Qualit produits/services
Beaucoup dentreprises mesurent la qualit en terme de nombre de dfectueux. Ce qui peut signifier, selon le cas, nombre de dfauts sur une pice, nombre de dfauts par millier (million) de pices, nombre de dfauts par millier dunits duvre, nombre de pices mises au rebut, retouches Ces indicateurs ont un sens dans une entreprise, mais ne permettent pas de comparer des sites entre eux.

Dlai et taux de service client


Cest un indicateur prioritaire face aux objectifs du JAT. Il pose le problme de la dfinition du dlai, de la date dexigibilit et du calcul du taux de service. Cet indicateur est important pour un autre aspect, il reflte la vitesse laquelle le systme a travaill, ce qui lui donne une dimension globale, managriale.

Stocks et/ou immobilisation stocke


La taille des lots lancs, ainsi que les stocks den-cours ont un impact sur la vitesse instantane des flux et par l mme le dlai. Mais les stocks perturbent aussi la gestion physique latelier sils sont trop importants, et peuvent nuire aussi la gestion financire par limmobilisation quils reprsentent.

Productivit
Cette mesure rpond au besoin de satisfaire le client en nombre, cot et dlai, mais encore au besoin de lentreprise pour assurer sa durabilit.

Nombre de modifications dans les programmes


Cet indicateur devrait, a priori, rester trs bas, si les dcisions de gestion qui sont prises sont majoritairement appliques.

Trsorerie
Le suivi de la trsorerie est trs important aussi face aux objectifs du JAT. Il reflte, de la manire la plus globale possible, la saine gestion de lentreprise et du processus de rponse aux attentes clients.

Gains apports par le JAT


75 95% de rduction des dlais et des stocks 15 25% daccroissement de la productivit globale 25 50% de rduction de la surface utilise, 75 95% de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 90 % de diminution du nombre de dfauts

10 25% de rduction du prix de revient La comptitivit de lentreprise est considrablement renforce

Risques du JAT
Risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problme de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mmes en JAT, de difficult de transport, dfaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grve...), livraisons de lots de composants dfectueux (qui ne peuvent tre remplacs rapidement par d'autres lots)... Risques sociaux/environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport moins nergivore (train, transport maritime ou fluvial...). Le JAT gnre galement une pression trs forte sur l'ensemble du personnel du fournisseur, source importante de stress.

Conclusion
Faut-il commencer par rduire les stocks ou modifier dabord les procdures ? Comment donner plus dautonomie et de polyvalence au personnel ? Faut-il commencer par fiabiliser lensemble des machines ? Comment faire donc (maintenance prventive, TPM, etc.) ? Comment choisir un progiciel de gestion de la production? Comment ngocier avec ses fournisseurs quand on est Toyota ou General Motors ? Et comment finalement ngocier avec les clients quand ils sont Toyota ou General Motors ?