MARCO REFERENCIAL

CAPITULO 1 MARCO CONTEXTUAL 1.1 La micro, pequea y mediana empresa del sector de servicios de contadores y auditores de la delegacin Cuauhtmoc Colonia Roma. 1.1.1 Origen de los despachos de contadores y auditores: Historia de la contabilidad y auditora a nivel global. 1.1.2 La micro, pequea y mediana empresa en Mxico. 1.1.3 La micro, pequea y mediana empresa del sector de servicios contables y de auditora en Mxico. 1.2 Ventaja Competitiva 1.2.1 Origen de la Ventaja Competitiva 1.2.2 Estado Actual de las Investigacin de ventaja competitiva 1.2.3 Definicin de Ventaja competitiva de investigacin 1.3 Capacidades 2.1.1 Origen de las capacidades 2.2.2 Estado actual de la investigacin de las capacidades 2.3.3 Definicin y tipos de capacidades 2.3.1 Capacidades gerenciales 2.3.2 Capacidades Funcionales 2.3.4 Capacidades de las PyME 1.4 Modelo Terico de anlisis de la relacin entre capacidades y ventaja competitiva desde la perspectiva de la visin basada en recursos CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1 Concepto Ventaja Competitiva 2.2 Principios de la ventaja competitiva 2.2.1 La cadena de valor 2.3 Generalidades 2.4 Tipos bsicos de ventaja competitiva 2.4.1 Liderazgo de costos 2.4.2 Diferenciacin 2.4.3 Enfoque 2.5 Cinco fuerzas competitivas 2.6 Tipos genricos de estrategia competitiva 2.7 Modelo de Porter aplicado a la ventaja competitiva CAPITULO 3 METODOLOGIA

3.1 Problematizacin 3.2 Problema 3.3 Justificacin 3.4 Objetivos 3.4.1 General 3.4.2 Especficos 3.5 Preguntas de Investigacin 3.6 Tipo de Investigacin 3.7 Cuadro de congruencias 3.8 Horizonte Parcial y Temporal 3.9 Seleccin de variables de estudio 3.10 Diagrama sagital 3.11 Sujetos de Investigacin 3.12 Universo y muestra

RESULTADOS CAPITULO 6 Anlisis e interpretacin de los resultados CONCLUSIONES

CAPITULO 1 MARCO CONTEXTUAL 1.1 La micro, pequea y mediana empresa del sector de servicios de contadores y auditores de la delegacin Cuauhtmoc Colonia Roma. 1.1.1 Origen de los despachos de contadores y auditores: Historia de la contabilidad y auditora a nivel global. A partir de la dcada de los sesenta se referencia la creacin del Centro para la Educacin e Investigacin de la Contabilidad Internacional, de la Universidad de Illinois, donde nace la revista The International Journal of Accounting y por otro lado el artculo del profesor Mueller G. en 1963 sobre The dimension of the international accounting problem, por esta razn se le conoce en el mundo acadmico como el interventor de la Contabilidad Internacional. Esta evolucin se da debido a la necesidad de comparar la informacin financiera, ya que las actividades de las empresas multinacionales se expandieron en dos o ms pases, as como la internacionalizacin del mercado de capitales y se incrementaron las inversiones extranjeras. Factores que influyen en la diversidad de normas contables conforme al anlisis de Gary (1990 P. 150), las caractersticas sociales, culturales, polticas y econmicas, determinan las caractersticas de las normas contables. En este sentido Pereda (1995 P. 17-50), cuando circunscribe los principios contables macro reglas bsicas por cuanto "parten de la consideracin, enunciado y anlisis de los rasgos bsicos del entorno econmico en el que opera la contabilidad y que lgicamente, condiciona sus reglas". Sistema legal: ley comn / derecho romano .Algunos parmetros a tener en cuenta son: (1) Vinculaciones entre pases (2)

Relaciones entre Contabilidad y fiscalidad (3) Financiacin de las empresas (4) Nivel de inflacin (5) Influencia de la profesin contable (6)Valores culturales Los beneficios de la adopcin de los estndares internacionales, segn Mueller G. que con mayor frecuencia se mencionan son: 1. La comparabilidad internacional de la informacin financiera, con la cual se eliminaran malentendidos entorno a la preparacin de Estados Financieros, mejora el anlisis de los mismos y aumenta el nivel de calidad de la informacin. 2. Con un sistema homogneo, se puede tener una mejor aceptacin de los estndares en materia de fusiones y adquisiciones a nivel internacional y el aseguramiento del financiamiento extranjero. 3. Tambin se considera que los Estndares Internacionales de Contabilidad mejoran la competencia a nivel internacional de los negocios- 4. Ayudan a reducir costos del manejo de libros, para presentar unos Estados Financieros ms eficientes. Si bien es cierto que Fernando Morales y otros (Chile: 2006) dicen: Diversas investigaciones se han dedicado a clasificar los diferentes pases en conglomerados o modelos contables bajo determinadas variables, en el entendido que la armonizacin se origina en la diversidad contable alrededor del mundo. A continuacin se cita los principales alcances de las investigaciones referidas en el estudia realizado por este profesor de la Universidad del Bo Bo de Chile:1. Prather y Rueschhoff (1996) es reveladora a la hora de identificar el rea de contabilidad internacional como inters investigativo. Es de gran importancia mencionar

Historia de la Auditora a nivel mundial

Existe la evidencia de que alguna especie de auditoria se practic en tiempos remotos. El hecho de que los soberanos exigieran el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos escribanos independientes, pone de manifiesto que fueron tomadas algunas medidas para evitar desfalcos en dichas cuentas. A medidas que se desarrollo el comercio, surgi la necesidad de las revisiones independientes para asegurarse de la adecuacin y finalidad de los registros mantenidos en varias empresas comerciales. La auditoria como profesin fue reconocida por primera vez bajo la Ley Britnica de Sociedades Annimas de 1862 y el reconocimiento general tuvo lugar durante el perodo de mandato de la Ley "Un sistema metdico y normalizado de contabilidad era deseable para una adecuada informacin y para la prevencin del fraude". Tambin reconoca..."Una aceptacin general de la necesidad de efectuar una versin independiente de las cuentas de las pequeas y grandes empresas". Desde 1862 hasta 1905, la profesin de la auditoria creci y floreci en Inglaterra, y se introdujo en los Estados Unidos hacia 1900. En Inglaterra se sigui haciendo hincapi en cuanto a la deteccin del fraude como objetivo primordial de la auditoria. En 1912 Montgomery dijo: En los que podra llamarse los das en los que se form la auditoria, a los estudiantes se les enseaban que los objetivos primordiales de sta eran: La deteccin y prevencin de fraude. La deteccin y prevencin de errores; sin embargo, en los aos siguientes hubo un cambio decisivo en la demanda y el servicio, y los propsitos actuales son: El cerciorarse de la condicin financiera actual y de las ganancias de una empresa. La deteccin y prevencin de fraude, siendo ste un objetivo menor. Este cambio en el objetivo de la auditoria continu desarrollndose, no sin oposicin, hasta aproximadamente 1940. En este tiempo "Exista un cierto grado de acuerdo en que el auditor poda y debera no ocuparse primordialmente de la deteccin de fraude". El objetivo primordial de una auditora independiente debe ser la revisin de la posicin financiera y de los resultados de operacin como se indica en

los estados financieros del cliente, de manera que pueda ofrecerse una opinin sobre la adecuacin de estas presentaciones a las partes interesadas. Paralelamente al crecimiento de la auditora independiente en los Estados Unidos, se desarrollaba la auditora interna y del Gobierno, lo que entr a formar parte del campo de la auditora. A medida que los auditores independientes se apercibieron de la importancia de un buen sistema de control interno y su relacin con el alcance de las pruebas a efectuar en una auditora independiente, se mostraron partidarios del crecimiento de los departamentos de auditora dentro de las organizaciones de los clientes, que se encargara del desarrollo y mantenimiento de unos buenos procedimientos del control interno, independientemente Progresivamente, las del departamento de contabilidad la expansin general. de las compaas adoptaron

actividades del departamento de auditora interna hacia reas que estn ms all del alcance de los sistemas contables. En nuestros das, los departamentos de auditora interna son revisiones de todas las fases de las corporaciones, de las que las operaciones financieras forman parte. La auditora gubernamental fue oficialmente reconocida en 1921 cuando el Congreso de los Estados Unidos estableci la Oficina General de contabilidad.

1.1.2 La micro, pequea y mediana empresa en Mxico. La definicin de una empresa sin importar su tamao, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definicin, siempre gozar de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. Por consiguiente empresa se define como: Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio

produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado (Andersen, 1999). Una vez planteada esta definicin de la empresa, podemos ampliarnos ms en sus caractersticas, observando, la relacin que posee con su definicin, as como poder estudiar sus caractersticas, recursos humanos, capital, recursos tcnicos y financieros. Estas pequeas empresas realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas. Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin, planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar, son una organizacin social muy importante que forma parte del ambiente econmico y social de un pas, son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social, para que estas empresas puedan sobrevivir deben de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin. (Vease grafico 1) El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y mercado, este es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin; la competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. La mayora de las PyMES encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica social. (Mndez, 1996). Grafico 1. Composicin de la Empresas en Mxico por tamao y por sector 2010

(En miles)

Fuente: INEGI, Censo Econmico 2010

1.1.3 La micro, pequea y mediana empresa del sector de servicios contables y de auditora en Mxico. El desarrollo econmico de Mxico, ante los retos de la globalizacin, debe considerar a las empresas que juegan un papel relevante, particularmente las micro, pequeas y medianas empresas (Mipymes) ya que son consideradas como un punto de apoyo en el desarrollo de la economa, dado el impacto que tiene tanto en la generacin de empleos como con su aportacin al producto interno bruto. En este contexto, se debe considerar la importancia de que las instituciones pblicas y privadas desarrollen estrategias que permitan acciones dinmicas que hagan frente a los cambios complejos en los distintos mbitos que componen a la sociedad mexicana. Por una parte, las dependencias de gobierno han visto la importancia creciente que las micro, pequeas y medianas empresas (Mipymes) tienen en el desarrollo econmico del pas y; por otra parte, las instituciones de educacin a todos los niveles y principalmente las de nivel superior, analizan el papel que desempean en las estrategias de desarrollo y crecimiento de la sociedad mexicana.

1.2 Ventaja Competitiva 1.2.1 Origen de la Ventaja Competitiva Porter, define la capacidad como la coordinacin de actividades, donde en la definicin de organizaciones basadas en procesos, las actividades constituiran un conjunto de procesos los cuales consumen recursos. Se mencionan que ciertas capacidades estn contenidas dentro de activos estratgicos. Los activos estratgicos, son un conjunto de recursos y capacidades asociadas, las cuales en el mercado son difciles de imitar; as, a partir de este conjunto de recursos y capacidades la empresa consigue su ventaja competitiva. Se proponen la creacin de una cartera de competencias, y que ests proporcionen valor a los productos o servicios de las unidades de negocios. Las empresas deben desarrollar sus Core Competences o competencias medulares, que consisten en conjunto de prcticas, habilidades y tecnologa complementarias que permiten a una empresa genera valor. En el complejo de interacciones en el mercado, la empresa desarrolla una plataforma de activos estratgicos que refuerzan la ventaja competitiva. La ventaja competitiva basa su unicidad en los atributos emergentes de su estructura sistmica de una serie de componentes interrelacionados que forman parte de la ventaja competitiva: las negociaciones con los agentes, la cartera de competencias medulares, y las actividades singulares. Las negociaciones con los agentes es igual de productiva para la gestin de la ventaja competitiva. Un caso de negociaciones, competencias medulares y actividades singulares es el caso de Sun Microsystems e IBM, quienes unen sus carteras de competencias para un mejor desarrollo de productos y servicios; se podra decir lo mismo de Jboss de Red Hat, que

se basa en los servicios y productos de Sun Microsystems. Lo anterior resulta en una frmula que involucra proveedores, competidores y se vuelve relevante el tema de estandarizacin y de compatibilidad que antes se vena mencionando. Otro ejemplo notable es el de Oracle Corporation y Sun Microsystems; aunque actualmente Oracle ha adquirido Sun Microsystems, histricamente ambas empresas han venido trabajando de manera conjunta en diversos proyectos. Oracle amplia el uso de la tecnologa Java. Sistema de negociaciones La combinacin conforma un sistema de negociaciones diferenciada de sus competidores. La empresa involucra a los agentes econmicos en sus actividades, los proveedores estn relacionados con la gestin de aprovisionamiento. Por el lado de complementadores, los servicios y productos deben ser compatibles con los productos y servicios de otras empresas. Por el lado de los competidores, en una forma de trabajo conjunto es posible que eleven el atractivo de la industria y proporcionen mayor seguridad a los consumidores en caso de productos nuevos, siendo esto importante en un contexto de constante innovacin. El papel del gobierno y de organizacin sin fines de lucro tambin juegan un papel importante tanto para llegar acuerdos como parea orientar tendencias, as lo demuestra la innovacin de la computadora personal Unika Gyy, un producto ecolgico diseado dentro del contexto en los ltimo aos vividos acerca del cuidado del medio ambiente. Conviene observar las competencias de otras empresas tal como Unika Gyy desarrolla sus componentes ecolgicos en China. Sistema de actividades singulares Es claro que segn Porter, las empresas tienden a mejorar su eficacia operativa puesto que esto revela la mejora continua, y en consecuencia la

reduccin de costos, capacidad de diferenciacin. Pero, no quiere decir que sea el camino hacia la mejor estrategia, dado que si bien alcanzan competitividad al acercarse a su frontera de productividad no estn optando por acciones diferentes que las de sus competidores, ya que tienden a parecerse, si un negocio innovador. Las empresas si bien tienden a buscar la eficacia operativa, pero para todas no es igual. Tambin se diferencian internamente. Las organizaciones todas difieren por haber experimentado el entorno de una forma distinta y la informacin que han obtenido la han internalizado de forma distinta. Diferencian internamente, no solo por la infraestructura sino por el desarrollo de su personal. Porter, M. resalta, menciona que las actividades deben ser singulares, muy diferentes a las de sus competidores. Estas actividades singulares, prestan una combinacin de valor nica. La propiedad emergente del sistema de actividades como caracterstica distintiva de una empresa frente a sus competidores aumenta la probabilidad de mantener una pocin sostenible, pues este sistema de actividades con valor nico como resultante, componentes de la ventaja competitiva. constituye uno de los

1.2.2 Estado Actual de las Investigacin de ventaja competitiva

Un anlisis de las ventajas competitivas e investigacin , es en conjunto de la observacin del planteamiento estratgico en el cual est inmerso el sector de estudios de postgrado en Venezuela, permiti identificar la etapa de del ciclo de vida en el cual se encuentra.

La ventaja competitiva implica que una empresa o institucin combine su capacidad distintitiva con las oportunidades que ha descubierto en el mercado. Segn Schnarch (1996:32) manejar claramente la ventaja competitiva, es un enfoque estratgico para adelantarnos a la competencia, pues permite a una compaa acelerar su crecimiento,

ampliar su margen de experiencia y construir un nivel de capacidad bsico. Identificar la ventaja competitiva ofrece la oportunidad de diferenciar cualquier aspecto del marketing estratgico de una compaa o institucin en funcin de su mercado objetivo, en este marco, el sector de estudios de postgrado o de cuarto nivel en Venezuela ha venido implementando estrategias mercadotcnicas que generan ventajas competitivas, las cuales, contribuyen efectivamente a la construccin de capacidades humanas para la planificacin y gestin de los procesos de desarrollo econmico y social, y fortalecimiento de de capacidades en institucionales, diversas reas. Los estudios de postgrado estn vinculados con las exigencias cientficas y tcnicas de los procesos modernos de industrializacin, adems, la educacin de postgrado nace y tiene a la universidad como su ambiente natural. El auge de los estudios de cuarto nivel se ha incrementado progresivamente, tal como explica Alvaray (1993) que, la educacin de postgrado en Venezuela ha crecido aceleradamente en los ltimos aos, tanto en cantidad como en diversidad de los cursos, ya que, para el ao base 1973, se ofrecan 10 cursos de Doctorado, 51 de Maestra y 74 de especializacin a nivel nacional, en el periodo 1973 1991, la tasa de crecimiento interanual fue del 36%, por su parte, Morles (2004) afirma, que a nivel de postgrado para el ao 2004, en estudios de Especializacin, Maestra y Doctorado, se ofrecan ms de 1600 programas en ms de 150 especialidades, esto ha conllevado que los estudios de postgrado o cuarto nivel se observe desde una ptica de inversin en las reas de educacin, gerencia y administracin; este hecho, lo convierte en un instrumento estratgico para el desarrollo social y humano, lo que explica el inters creciente por su estudio y por encontrar las mejores vas para su utilizacin y desarrollo. generacin sistematizacin conocimientos

De acuerdo a lo anterior, se realiz una investigacin para determinar las ventajas competitivas en los estudios de postgrado en el Municipio Maracaibo. Para lo cual, se describe el contexto situacional del sector en cuestin, se identifican las estrategias competitivas genricas aplicadas, y se describen las estrategias de crecimiento utilizadas por los estudios de postgrado, entre otros aspectos que conduzcan a entender la conformacin de ventajas competitivas desde el mbito de marketing estratgico en el sector de estudios de postgrado en el Municipio Maracaibo. El tipo de diseo de investigacin es descriptivo, aplicada, no

experimental, transeccional descriptivo, y de campo. La poblacin estuvo conformada por todas las divisiones de estudios para graduados en el rea gerencial de la Universidad del Zulia como Universidad Pblica Autnoma, por lo que se aplic un censo poblacional, siendo los informantes los nueve (09) coordinaciones de postgrado en el rea gerencial a nivel de Maestra. La tcnica de recoleccin de datos utilizada fue un cuestionario estructurado, validado por tres (3) expertos, con un Alpha de Cronbach de 0,73. La delimitacin espacial fue el sector de estudios de postgrado del municipio Maracaibo y la delimitacin temporal estuvo comprendida entre Abril 2008 Abril 2009. Estratgico a la Ventaja Competitiva. El marketing estratgico abarca diversos aspectos, los cuales el rea gerencial debe cubrir para culminar el proceso de formulacin e implementacin de las estrategias con xito, generalmente se opina que el proceso busca, conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes, identificar diferentes segmentos de mercado, teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa o institucin, orientarla hacia la oportunidades de mercado existentes, desarrollando un plan de marketing peridico con los objetivos de posicionamiento buscados.

El marketing estratgico, tiene como norte principal, orientar y direccionar la toma de decisiones a fin de generar satisfaccin en los clientes a la par del aumento de la rentabilidad, y en el caso de Walker (2005) en particular agrega que es necesario dentro identificar las amenazas, oportunidades y estar atento continuamente a los cambios de ambiente, por tanto el marketing estratgico genera mltiples beneficios cuando la empresa o institucin decide aplicar sus directrices gerenciales. En este sentido, los esfuerzos estratgicos a desarrollar en cada ciclo de vida del sector productivo o del producto o servicio, varan para nuevos entrantes en el mercado, mercados en crecimiento, mercados maduros y mercados declinantes, de all que sea tan importante su anlisis, puesto que genera nuevos patrones de acciones que conllevan a la gerencia actual a combinar estrategias que permita crear ventajas competitivas nicas en su desempeo. Para determinar las ventajas competitivas de un sector especfico se requiere identificar estrategias competitivas y describir estrategias de crecimiento. A este respecto, Porter (2002:1) explica que, la estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria. La seleccin de la estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales, el primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende y el segundo en los factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.

Existen tres tipos de estrategias competitivas plateadas por Porter (2002), liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin o enfoque, sin embargo, la eleccin del mbito competitivo, influye de modo decisivo en

la consecucin de la ventaja competitiva, la meta de una estrategia es generar a los clientes o usuarios del servicio un valor que supere su costo.

Por otra parte, el crecimiento de un sector, es un factor que influye en la vitalidad de una empresa o institucin, estimula las iniciativas y aumento la motivacin del personal y de los ejecutivos, independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, a las economas de escala y a los efectos experiencia que ofrece. Por esta razn, Walker (2005) desglosa las estrategias de crecimiento en estrategias de mantenimiento de participacin para lderes en mercados de crecimiento, entre las cuales se encuentran: Fortaleza o defensa de posicin, flanqueador, confrontacin, expansin de mercado y contraccin o retirada estratgica; de y en para estrategias de acrecentamiento los mercados de de participacin mercado desafiantes en

crecimiento, disgregadas en estrategia de ataque frontal, estrategia de salto de rana, ataque de flanco, envolvimiento y ataque de guerrilla. De modo que, las estrategias competitivas y de crecimiento expuestas por Porter (2002) y Walker (2005) dan origen a la elaboracin, implementacin, desarrollo sostenible y defendible de la naturaleza de la ventaja competitiva, que sirve de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores en el sector de estudios de postgrado. En este sentido, la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una institucin logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar y el valor superior se obtienen al ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces un precio ms elevado.

Porter (2002:1) expresa que la ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeo en los mercados competitivos, aunque muchas compaas pierdan de vista la ventaja competitiva en su afn de crecer y diversificarse, por lo que es necesario tender un puente entre la formulacin e implementacin de la estrategia, por su parte, Best (2007) explica que, para que un punto fuerte se convierta en una ventaja competitiva se requiere: Que el rea de ventaja relativa sea importante para los clientes y que la ventaja relativa sea sostenible, es decir, no fcil de copiar por los clientes. As mismo, Lambin (1995) opina que, la ventaja competitiva son las caractersticas o atributos que posee un producto o servicio, estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio, asimismo Cravens (2006) afirma que, la ventaja competitiva es la capacidad distintiva que se desarrolla, una combinacin de valor y de exclusividad de productos o servicio con precios competitivos, de all que sea necesario, manejarla claramente, pues, es un enfoque estratgico para adelantarnos a la competencia, y acelerar el crecimiento. Finalmente Porter (2002), Best (2007) , Lambin (1995) y Cravens (2006), concuerdan primero, en que la ventaja competitiva, comprende las caractersticas o atributos que posee un servicio, evidenciado a travs de un compendio de distintas acciones estratgicas, que le da superioridad a las instituciones sobre sus competidores inmediatos; y segundo, en la importancia de determinar y establecer la ventaja competitiva dentro de los sectores econmicos, ya que, expresan que es el aspecto esencial del desempeo en los mercados, aunque muchas instituciones la pierdan de vista en su afn de crecer y diversificarse.

Contexto Situacional de los Estudios de Postgrado en el rea Gerencial. La educacin de postgrado es el nivel educacional ms nuevo y elevado

del sistema educativo; pero es tambin, el que va adquiriendo cada vez mayor importancia por sus vnculos con la creacin intelectual, cientfica, tcnica y humanstica. (Morles, 2004:6), adems se conciben como procesos sistemticos, selectivos y altamente exigentes que se llevan a cabo en instituciones autorizadas en Venezuela por el Consejo Nacional de Universidades y el Directorio Nacional de Postgrado. En Venezuela, el Consejo Universitario crea el Consejo de Estudios de Postgrado, como rgano asesor en la materia de su competencia, en 1972 aprueba su primer reglamento general sobre dichos estudios y en 1974 crea la Coordinacin Central de Estudios de Postgrado, como organismo tcnico encargado de velar por el cumplimiento del Reglamento, recopilar y difundir informacin sobre la materia, y servir de unidad de apoyo al Consejo de Estudios mencionado. La oferta de estudios de postgrado en Venezuela, en comparacin con pases de similar tamao y desarrollo, es amplia, atractiva y crece a ritmo acelerado. La fuente principal de informacin sobre la materia es el Directorio Nacional de Estudios de Postgrado que, con cierta periodicidad pblica el Consejo Nacional de Estudios de Postgrado y la Oficina de Planificacin del Sector Universitario a travs del Consejo Consultivo Nacional de Estudios para Graduados. (CCNPG) (2002). Por su parte, el CCNPG, rgano asesor del Consejo Nacional de Universidades (CNU) en materia de postgrado, ha llevado el inventario de la gran mayora de cursos que se dictan en el pas de acuerdo con un esquema que incluye: su denominacin, la institucin de procedencia, el tipo de nivel: Especializacin, Maestra y Doctorado, sus costos principales y el costo de la matricula. Especficamente, en el caso de las Universidades Pblicas Autnomas del Municipio Maracaibo, clasificadas por el Directorio Nacional de Postgrado y autorizadas por el Consejo Nacional de Universidades (2007), se detalla a la Universidad del Zulia, la cual cuenta con la Coordinacin Central de

Postgrado, que maneja la matricula de ingresos, egresos por especialidad, maestras y doctorados de la misma.

1.2.3 Definicin de Ventaja competitiva de investigacin

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as

como

tambin

identificar

fuentes

existentes

potenciales

de

diferenciacin.
1.4 Modelo Terico de anlisis de la relacin entre capacidades y ventaja

competitiva desde la perspectiva de la visin basada en recursos La investigacin y estructuracin del presente trabajo adopta adopta la portura postmoderna, bajo la primisa se analiza el vinculo de capacidades y ventaja competitiva desde la perspectiva de la visin basada en recursos. Los trabajos tericos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984, Hitt & Ireland 1985, Day & Wensley 1986; Itami & Roehl 1987) han subrayado la importancia de capacidades gerenciales como generadores de ventaja competitiva en la organizacin (Fortune, 2003). En este sentido se infieree un vinculo positivo entre desarrollo de capacidades gerenciales y funcionales con la generacin de ventaja competitiva en las firmas. La teoria de la visin basada en recurso estudia la ventaja competitiva a travs de la capacidades, de tal suerte, estas ultimas parecen clarificar y explicar como las empresas consiguen una ventaja competitiva (Pensore, 1959; Wernerfelt 1984, Dierickxv & Cool,1989.) el desarrollo de las capacidades gerenciales y funcionales a hamostrado ser, en otros pases, un importatantegenerador de ventaja competitiva dentro de las organizaciones. Desafortunadamente, las investigaciones en Mxico son escasas. Por todo lo anterior y con base en las teoras e investigacin revisadas se determina: 1.-Aunque en la ultima literatura contempornea existe confusin sobre el concepto capacidades y la diferencia que este tiene con otros activos intangibles como son los recursos, competencias centrales, y procesos de negocios, no ostante, se les vincula como generadoras de ventaja competiva. Recordaremos, que para los objetivos de esta investigacin, se entender a las capacidades como: Activos invisibles

2.-Entender las fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones ha sido el rea de mayor investigacin en el campo de la administracin estratgica. Sin embargo, en la literatura revisada no se define explcitamente lo que se entiende como ventaja competitiva aunque desde la perspectiva de la visin basada en recursos se enlaza positivamente con las capacidades. A pesar de esto, la investigacin realizada nos permitio proponer la definicion que servir de bade para el anlisis de este estudio. Recordando pues, que esta investigcion la entiende de lasiguiente manera: Debido a que la ventaja competitiiva es un territorio nacional entre capacidades y desempeo superior (Ma, 2000); una firm posee una ventaja competitiva cuando implementa estrategias de valor que no estn siendo ejecutadas, simultneamente por algn competidor actual o potencial (Barney, 1991). Estas estrategias de valor le permiten a la firma obtener una acumulacin extraordinaria de activos (Dierickx & Cool, 1989), un desempeo financiero superior (Kay, 1993; Hunt, 2000), o un tamao y antigedad sobresaliente (Fortune, 2003) frente a sus competidores a travs de capacidades gerenciales y funcionales (Clandier, 1990). Las definiciones propuestas soportan la base de nuestra investigacin. Las utilizaremos para la formulacin de los reactivos del instrumento que medirael vinculo, ya se apositivo o negativo, entre capacidades gerenciales y funcionales y ventaja competitiva. 3.- A si como tambin comparar y comprender las estrategias genricas propuestas por Michael E. Porter: Como lo es el Liderazgo por costos en donde se busca que la organizacin se establesca como el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la

ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros. En cuanto a la diferenciacin, la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores. Por ultimo se tiene el enfoque de la organizacin donde se pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.

Metodologa
Capitulo 3
3.1 Problematizacin
Se est interesado en las Pymes, que se dedican a la prestacin de un servicio profesional, de contabilidad y auditoria, muchos de estos pequeos despachos, creados para obtener utilidades, no siempre obtienen lo que se proponen, a tal grado de poder llegar hasta la quiebra, es por esto la inquietud de poder comparar a estos pequeos despachos que aun comienzan con la prestacin de este servicio y conocer los motivos por los cuales muchos de estos despachos no crecen o peor an, crecen pero de forma muy lenta. Conocer algunos modelos nos ayudara de cierta forma a buscar una solucin a este problema

3.2 Problema 3.3 Justificacin

Para efectuar la investigacin se tomo en consideracin su viabilidad as como sus implicaciones tericas, metodologas y prcticas. a) Conveniencia de la Investigacin. El fenmeno de ventaja competitiva, segn vario autores, de suma relevancia para la administracin estratgica, Dada la necesidad de estudios empricos de la materia en el pas se evaluaron recursos financieros y humanos as como el factor tiempo para desarrollar la investigacin. As, se determino que el estudio era factible, es decir, viable. b) Relevancia Social. La ventaja competitiva se a desarrollado dentro de la mayora de los sector pero cabe mencionar que uno de los principales es el sector de servicios por lo cual se necesita tener amplio conocimiento del tema y proponer modelos para que las Pequeas y medianas empresas utilicen este mtodo para su desarrollo. c) Implicaciones Prcticas. La investigacin contempla un fundamento practico que consiste en proponer un modelo que despliegue la comprensin sobre la ventaja competitiva desde la perspectiva de la visin basada en recursos para las pequeas y medianas empresa del sector de servicios de Contabilidad y Auditora en Mxico. d) Valor Terico. El estudio abarca objetivos orientados a corroborar conceptos trascendentales del rea de estudio de la administracin estratgica como son la ventaja competitiva y las capacidades organizacionales. Esta investigacin pretende ratificar dichos constructos para el caso mexicano clarificando y explicando si por medio de las capacidades gerenciales y funcionales las organizaciones consiguen una ventaja competitiva. e) Unidad Metodolgica. Un objetivo fundamental de esta investigacin es el desarrollo de un instrumento que identifique las ventajas competitivas desde la perspectiva de la visin basada en recursos en las pequeas y medianas empresas del sector e servicios de Contabilidad y Auditora en Mxico. Por medio de este instrumento se pretende recolectar par luego analizar datos que

determinen la posible relacin entre los constructos mencionados siendo esto la mayor contribucin metodolgica. El campo de la administracin estratgica ha subrayado la importancia de ventaja competitiva. Tericamente, se ha logrado establecer la influencia de las primeras como generadoras de la ventaja competitiva en la organizacin. Por ello esta investigacin estudia los mencionados conceptos debido a que en trminos generales es un estudio factible de ser realizado. La investigacin pretende desarrollar un instrumento que identifique, recolecte y analice datos que determinen las caractersticas de la ventaja competitiva. De esta manera, la investigacin acomete en contribuir con un estudio emprico a nivel nacional e internacional que exponga dichas caractersticas proponiendo un modelos que explique su posible aplicacin.

3.4 Objetivos
3.4.1 General Conocer los factores que influyen en el crecimiento de las pymes. 3.4.2 Especficos

Describir las principales ventajas que se tienen en el mercado de las pymes a nivel nacional. Describir el estado del arte en materia de ventaja competitiva entre pymes en el caso de despachos de auditores. Que modelos de ventaja competitiva utilizan las pymes. Describir cuales son los a veces que se han obtenido a nivel nacionales de la ventaja competitiva en relacin a las pymes segn estadsticas. Proponer un modelo para la mejora de la ventaja competitiva en las pymes a nivel nacional que permita que estas no desaparezcan a corto plazo.

3.5 Preguntas de Investigacin

Las preguntas de investigacin son declaraciones purificadas de los objetivos de la investigacin. Plantear la investigacin en forma de preguntas tiene la ventaja

de presentar de manera directa el problema de estudio minimizando su distorsin. No siempre en la pregunta de investigacin se logra comunicar el problema en su totalidad, con toda su riqueza y contenido ( Hernndez, at.al,2005) 3.5.1 General Considerando la revisin de la literatura, diseo de la investigacin as como sus objetivos se plantea la siguiente pregunta general: Qu factores influyen en el crecimiento de una pyme? 3.5.2 Especificas

Cules son las ventajas con las que cuentan las pymes a nivel nacional? Cul es el objetivo principal de la ventaja competitiva? Qu modelos de ventajas competitivas existen? Qu variables se pueden observar en relacin a la ventaja competitiva en un periodo de 5 aos atrs? Cul es el modelo de ventaja competitiva que, de acuerdo a la informacin recabada permita que no desaparezcan a corto plazo las pyme?

3.6 Tipo de Investigacin

Tipo de Investigacin

Se medirn los datos obtenidos despus de haber aplicado nuestro estudio en las fuentes de informacin

Cuantitativa

Aplicacin de Cuestionarios, estadsticas, encuestas

Descriptiva

Se expondrn caractersticas de las ventajas competitivas a nivel general y en particular a nuestro tema.

Transversal Se realizara en una sola ocasin, con informacin basada en un periodo determinado

3.7 Cuadro de congruencias

Titulo del Trabajo

PreguntaGeneral deObjetivo General de la Investigacin Investigacin

ObjetivosEspecficos

PreguntasEspecificas

DESCRIBIR LAS PRINCIPALES VENTAJ AS QUE SE TIENEN CUALES SON LAS VENTAJAS CON LAS QUE CUENTAN LAS EN EL MERCADO DE LAS PYMES A NIVEL NACIONAL PYMES A NIVEL NACIONAL?

DESCRIBIR EL ESTADO DEL ARTE EN MATERIA DE VENTAJA COMPETITIVA ENTRE PYMES EN EL CASO DE DESPACHOS DE AUDITORES

CUAL ES EL OBJ ETIVO PRINCIPAL DE LA VENTAJA COMPETITIVA?

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS QUE QUE FACTORES CONOCER LOS FACTORES DESARROLLAN LAS PYME: EN EL CASO DE LOS INFLUYEN EN EL QUE INFLUYEN EN EL - QUE MODELOS DE VENTAJ A COMPETITIVA UTILIZAN LAS DESPACHOS DE AUDITORES Y CONTADORES DE QUE MODELOS DE VENTAJ AS COMPETITIVAS EXISTEN? CRECIMIENTO DE CRECIMIENTO DE LAS PYMES LA DELEGACION CUAUHTEMOC DE LA UNA PyME? PyMES. COLONIA ROMA. -DESCRIBIR CUALES SON LOS AVACES QUE SE HAN OBTENIDO A NIVEL NACIONALES DE LA VENTAJA QUE VARIABLES SE PUEDEN OBSERVAR EN RELACION A LA COMEPTITIVA EN RELACION A LAS PYMES SEGN VENTAJ A COMPETTIVA EN UN PERIODO DE 5 AOS ATRAS? ESTADISTICAS -PROPONER UN MODELO PARA LA MEJORA DE LA VENTAJA ES EL MODELO DE VENTAJ A COMPETITIVA QUE, DE CUAL COMPETITIVA EN LAS PYMES A NIVEL NACIONAL QUE ACUERDO A LAS INFORMACION RECABADA PERMITA QUE NO PERMITA QUE ESTAS NO DESAPAREZCAN A CORTO PLAZO DESAPAREZCAN A CORTO PLAZO LAS PYME?

3.9 Seleccin de variables de estudio

Ventaja Competitiva. Definicin Conceptual.

1.
Michael E. Porter (1980) Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Definicin Operacional.
La operacionalizacin de esta variable se describe a partir de: 1.- Desempeo Financiero: Ingreso total Obtenido en ao 2011 por la prestacin de servicios profesionales tanto contables como de auditora y haciendo una comparacin con otras empresas decimos que:

2.

Menos de 1,000,000 Deficiente desempeo financiero Entre 1,200,000 y 1,499,999 Bajo desempeo financiero Entre 1,500,000 y 1,899,999 Satisfactorio Desempeo Financiero Juregui Ana (2007) Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante Ms de 2,000,000 Muy buen desempeo financiero otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante 2.- Tamao de la Organizacin: El tamao se relaciona con el nmero total de ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.

colaboradores que la empresa tiene a su disposicin para brindar servicios profesionales contables y de auditora.

3.

Michael E. Porter (1985) Es el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes.

Capacidades Gerenciales Definicin Conceptual. Definicin Operacional.

Las dimensiones de las capacidades gerenciales son:

1.

Leonard- Barton (1992) Consisten en los conocimientos, habilidades o actitudes que, de manera general y por nivel de responsabilidad, deben tener los servidores pblicos de carrera para el desempeo de sus funciones. Son las relacionadas con el servidor pblico en su calidad de administrador o lder de un equipo, al que se le entregan los recursos de la nacin para generar los servicios que la sociedad requiere. Por tanto, estn referidas a las habilidades necesarias para conducir a sus equipos de trabajo al logro de metas y objetivos institucionales en beneficio de la sociedad. Helfat & Peteraf (2003) Esto implica tener la capacidad para disear estrategias, sortear problemas, plantear alternativas, evaluar crticamente los resultados, concertar o negociar con otros actores gubernamentales o de la sociedad, y sobre todo, involucrar creativamente a sus equipos de trabajo en el diseo de mejores formas de cumplir con la misin que les ha sido encomendada. Es decir, estas cualidades son las que permitirn concretar en acciones, la nueva forma de hacer gerencia pblica.

1.- Financiera: Examina las tcnicas de administracin financiera. Entre estas se encuentran los sistemas de control formales, rentabilidad, valuacin del desempeo de los colaboradores as como reportes de ingresos y egresos. 2.- Recursos Humanos: Identifica y canaliza los recursos humanos hacia el desarrollo consiente de capacidades. Esta sub-dimensin involucra no solo las habilidades generales por la educacin formal y el entrenamiento, sino tambin por aquellas creadas a travs de la experiencia en situaciones concretas de trabajo. As mismo, soporta la ventaja competitiva por medio de seleccin y reclutamiento alineado del personal; habilidad para resolver problemas, capacidad para construir y mantener redes Sociales, habilidad de colaboracin y comunicacin, flexibilidad y adaptacin al cambio y capacidades y aprendizaje. 3.- Administrativa: Esta sub-dimencion utiliza al gerente como factor clave para el desempeo diferenciado de la compaa. El gerente juega un papel determinante en el xito del negocio ya que este debe reconocer y modificar las condiciones negativasconflictos, resistencias, ansiedad.

2.

3.

Fortune (2003) Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.

Capacidades Funcionales Definicin Conceptual.

1.- Stalk, Evans & Schulman (1992) Las capacidades funcionales son conocimientos, habilidades intermedias de transformacin, procesos y rutinas de una empresa materializados en los productos y servicios de valor y ejecutados en el mbito operativo de la organizacin.

Definicin Operacional.
1.-Tecnologa: Involucra rutinas por medio de las cuales todo el personal que labora en una organizacin pueda combinar sus habilidades, conocimientos y experiencias para aprovechar al mximo los recursos tecnolgicos del que dispone la compaa. Dentro de los indicadores aceptados se encuentra el uso eficiente de la tecnologa, sistema de informacin especializado, as mismo certificado y patentes. 2.- Prestacin de Servicios: Es definida como un proceso integrador diseado para aplicar, conocimientos, habilidades y recursos colectivos de la firma; est relacionado con las necesidades del mercado y del negocio y crea valor agregado a los servicios. Los indicadores para evaluar est sub-dimensin en relacin con el desempeo de la firma son la relacin con clientes, conocimiento y calidad del servicio, garantas ofrecidas, ndice de satisfaccin, antigedad del cliente, y monto de los ingresos percibidos por la prestacin de los servicios contables y de auditora. 3.- Operativa: Es definida como la integracin adecuada de las otras subdimensiones en cuanto a la planeacin, ejecucin, distribucin y aplicacin que se refiere. Las empresas utilizan mltiples canales, para tratar de diferenciarse del la competencia, sin embargo, olvidan las actividades del da a da que es lo que construye la organizacin. Los indicadores generalmente aceptados para medir est sub-categora con el desempeo organizacional comprende la comunicacin interna y externa, procesos logsticos, manejo de inventarios e imagen construida.

3.10 Diagrama sagital

Capacidades gerenciales

Ventaja Competitiva

Capacidades funcionales

DEFINICION DE LAS VARIABLE Variable dependiente: Ventaja competitiva Variable Independiente: Capacidades gerenciales y funcionales que la

organizacin posee Definicin de la variable dependiente: Un firma posee un ventaja competitiva cuando implementa estrategias de valor que no estn siendo ejecutadas, simultneamente, por algn competidor actual o potencial (Barney, 1991).