GESTO ESTRATGICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

RETENDO CONHECIMENTO DE CONSULTORIA DE TI

Eric Gleizer Ribeiro, RM 39895 eric.gleizer@gmail.com Jacques Kim Maeda, RM 39870 jkmaeda@gmail.com

Orientador:

RESUMO
A Gesto do Conhecimento (GC) vem se mostrando cada vez mais presente em empresas com maturidade e viso de futuro. Muitos profissionais j conhecem o assunto ou esto cientes deste modelo de gesto, mas alguns se deparam com a seguinte questo: Como aplicar a gesto do conhecimento? Neste artigo ser abordado alguns aspectos da gesto do conhecimento com foco em consultoria de TI (Tecnologia da Informao). importante que na contratao da prestao de servio o conhecimento do consultor seja transferido para alguns dos profissionais da empresa contratante, diminuindo a necessidade de suporte ganhando agilidade nos processos. Documentao, reunies, participao ativa durante o projeto, so alguns fatores bsicos na gesto do conhecimento. Atitudes simples e aes do cotidiano visto de uma maneira mais analtica se mostrar importante nesta gesto que tem como alguns de seus objetivos, agregar valor e reduzir custos.

Palavras-chave: Gesto, Conhecimento, Consultoria, Projeto, TI.

ABSTRACT
The Knowledge Management (KM) is becoming more present in companies with maturity and future view. Many managers already know the subject or are aware about this management model, but some are faced with the question: How to implement the Knowledge Management? This article will address some aspects of knowledge management with focus on IT (Information Technology) consulting. It is important that in the moment of the service provision, the knowledge of the consultant to be transferred to some professional contractor, reducing the need for support gaining speed in the processes. Documentation, meetings, participation active during the project, is some basic factors in the knowledge management. Simple attitudes and actions of everyday life detailed with an analytical view will show up important is this management model, which has as some of your goals, add value and reduce costs.

Keywords: Management, Knowledge, Consulting, Project, IT.

INTRODUO

Como reter o conhecimento que as consultorias de Tecnologia da Informao (TI) deixam em nossas empresas? Esta uma pergunta que aflige especialmente as grandes corporaes, em um cotidiano que h muita mudana, sendo difcil de acompanh-la, portanto tendo pouca gente especializada e sendo necessria a contratao de pessoas com conhecimento especfico. E como garantir que o conhecimento trazido por estes especialistas continuem na empresa e permeiem pelas reas e todos os colaboradores? Com base, principalmente, em pesquisas de literaturas j consagradas em Gesto do Conhecimento (GC), como Nonaka e Takeuchi (1997 e 2008), e experincias dos autores em diversos projetos, especialmente de implementaes de Enterprise Resource Planning (ERP) e Governana de TI, sero apresentadas prticas j conhecidas de mercado com enfoque em Gesto do Conhecimento, e que muitas vezes esquecidas ou so utilizadas de maneira pouco efetiva. Na Era do Conhecimento, principalmente na rea de Tecnologia da Informao, a utilizao de consultoria muito comum. Muitos projetos conduzidos por consultorias no so aproveitados, absorvidos, compartilhados ou replicados. Diferentes consultorias podem efetuar projetos idnticos em reas diferentes. Ou um mesmo projeto pode ser contratado novamente porque o conhecimento foi perdido junto com os funcionrios. Sendo assim importante conhecer ou mesmo saber da existncia de metodologias e prticas que colaborem com a gesto de tanta informao e conhecimento dentro de uma organizao. Para analisar a reteno de conhecimento de consultorias, circunscrito rea de Tecnologia da Informao, a presente pesquisa se organizou em torno de cinco tpicos. O primeiro item apresenta os projetos de consultoria de TI, fazendo uma avaliao da qualidade dos servios entregues olhando sob a vista da Gesto do Conhecimento. Em segundo lugar, destacada a importncia da conscincia organizacional em torno do tema. Num terceiro momento, apresentado o papel do Project Management Office (PMO) e a importncia de adotar uma metodologia que apoiam fortemente a Gesto do Conhecimento. Ento, sero

apresentadas as melhores prticas de gesto para reteno do conhecimento e, em seguida, como mantemos e criamos conhecimento, obtendo vantagem competitiva.

1. Projetos de Consultoria de TI
A complexidade e variedade dos negcios em um contexto de constantes mudanas fazem com que as empresas procurem por especialistas em determinados assuntos. Especialmente na rea de Tecnologia da Informao (TI), onde a mo-de-obra profundamente tcnica e muito escassa, surgem novas tecnologias e produtos a todo instante, torna-se comum a contratao de fornecedores que prestam servio de consultoria em TI. O cuidado que se deve tomar em relao a contratar uma consultoria a transferncia de responsabilidade para o fornecedor, podendo ficar totalmente dependente dos seus servios. Ao solucionar um problema, o conhecimento adquirido no processo deve permanecer na corporao, a fim de ficar independente dos servios exclusivos de consultores e ganhar a habilidade de solucionar outros problemas que surjam. Os rudos na entrega de projetos de TI ocorrem principalmente na fase de transio do projeto para a operao, onde se acaba perdendo conhecimento. E os analistas de suporte reclamam continuamente da falta de tempo e das solues implementadas cheio de erros, e, infelizmente, observa-se uma rixa entre operaes e projetos, o que torna a transio mais difcil. Necessrio enxergar a integrao e sinergia que deve existir entre as reas, para que o conhecimento gerado durante o projeto seja repassado completamente para a operao, e que a operao se comprometa com o projeto tambm. Comprometer-se no interesse, no tempo dedicado, etc. e evitar a alegao que precisa manter o dia-a-dia da companhia em detrimento do projeto. Cria-se uma bola de neve, onde sempre se visa solucionar o problema de agora em vez de evitar os diversos problemas que viro a ocorrer e corrigir o problema pela raiz.

Inclusive, os analistas de suporte podem contribuir para o projeto com o conhecimento j adquirido, acelerando e dando melhores solues a entrega final do projeto. Os envolvidos ou usurios das reas de negcio so altamente requisitados, especialmente na fase de desenho de um projeto e na fase de testes e homologao. No entanto, muitas vezes o servio fica comprometido pela falta de recursos disponveis. Deve-se ter claro os marcos e momentos de decises durante o projeto, envolver as pessoas certas no momento certo e a passagem de informao dos consultores para os usurios. Importante destacar que hoje em dia a posio de consultor de TI tem sido banalizada, pois em muitos momentos eles funcionam apenas como fora de trabalho em vez de apoio intelecto estratgico decisrio. Normalmente, a entrega desses servios ocorre em forma de projetos e so realizadas por equipes com conhecimento tcnico e de negcio sob a gesto do gerente de projeto. O modelo de entrega como projeto facilita o controle de custos, escopo e tempo e agiliza a implantao de uma dada soluo. A principal questo levantada neste momento quanto qualidade do servio que est sendo entregue, pois dado um escopo, quando o custo e prazo so agressivos, a qualidade tende a cair. E o custo e prazo so valores mais facilmente mensurveis, enquanto isso a qualidade, como documentao, penalizados. conhecimento. Se os envolvidos (stakeholders) do cliente que participam do projeto no possuem dedicao e comprometimento e precisam lidar com as operaes da empresa, deixam de participar do dia-a-dia do projeto, como participar de todas as reunies que ocorrem acerca de um determinado tema, os treinamentos e workshops, as conversas no caf e o bate-papo dia-a-dia com o consultor especialista, entre outros, que aparentemente no so importantes, mas so detalhes que fazem diferena na aprendizagem organizacional. E transferncia estes so de conhecimento, itens treinamento, para reteno so do importantes

2. Importncia do Lder e da Conscincia Organizacional

Senge (1996) j dizia que na organizao de aprendizagem, os dirigentes tm funes de projetista, guia e professor. Eles tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeioar modelos mentais - ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Vilela & Mendes (2004) salientam a necessidade em estabelecer ncleos coordenadores do processo de aprendizagem e gesto das competncias do projeto, tal qual o papel do escritrio de projetos enquanto setor de articulao e catalisao de aes eficientes em gesto do conhecimento organizacional. Ento, destaca-se tambm a importncia do Gerente de Projetos (GP). Assim como Nonaka e Takeuchi (1997), reforam a importncia do papel do gerente mdio em uma empresa, cuja estrutura organizacional e a estratgia de criao do conhecimento deve seguir o modelo middle-up-down, partindo de iniciativas do nvel ttico e expandindo para os demais nveis, operacional e estratgico, onde explora os benefcios tanto do top-down como do bottom-up. A estrutura organizacional tambm pode beneficiar a reteno do conhecimento. Geralmente, as empresas mais maduras j utilizam o modelo matricial, onde existe uma estrutura hierarquizada e em momentos de projetos so criadas estruturas de equipes especficas para a demanda, onde a pessoa conduz as atividades do dia-a-dia e em paralelo participa ativamente do projeto. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997), propem o uso do modelo hypertexto, onde as pessoas ficam focadas exclusivamente nos projetos que esto envolvidas. Quando o projeto termina, retornam para a rotina. Isso muito eficaz no sentido de tentar reter o mximo de conhecimento que foi criado durante o projeto. A conscincia existente neste momento a importncia da dedicao que o membro da equipe do projeto deve ter, e, portanto, ser mantido

integralmente no projeto, no tratando de outros assuntos que no sejam objetivo do projeto. Montar clulas ou grupos menores no projeto para descentralizao de poder, especialmente relacionadas s decises tcnicas do projeto, tambm eficiente para a reteno do conhecimento e aprendizado organizacional. Por exemplo, frente de trabalho por reas de negcio, mdulos, macroprocessos ou cenrio empresariais, podem definir lderes tcnicos ou de negcio, por parte do cliente, que atuam com mais independncia dentro do seu escopo de trabalho. O gerente de projeto tem o importante papel de controlar e monitorar as interfaces, os conflitos e os relacionamentos entre estas clulas, mantendo a viso sobre a floresta.

3. PMO e a Utilizao de Metodologia de Projetos

Atualmente, segundo Prado (2000), as principais funes do Project Management Office (PMO) so: assessorar a alta administrao e os gerentes de projetos; auditar projetos; envolver-se com outros setores visando agilizar processos; criar e manter metodologias, regulamentos e padres; treinar os participantes de projetos; garantir a qualidade dos projetos; dar suporte na elaborao de propostas; registrar e divulgar melhores prticas, emitir relatrios de status, desempenho e tendncias; praticar a gerncia vista, exibindo graficamente a evoluo dos projetos e a comunicao do projeto filtrando e enviando as informaes adequadas aos participantes dos projetos. Dinsmore e Cavalieri (2003:8) destacam as seguintes funes dos PMOs: suporte administrativo, mtodos e padres, consultoria e aconselhamento, treinamento em procedimentos, gesto de projetos e ferramentas e acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos. Vilela & Mendes (2004) enfatizem o papel do escritrio de projetos, que tem sua funo ampliada com a incluso dos processos essenciais de Gesto do Conhecimento (GC) s demandas dos projetos. Dessa forma, toda iniciativa em gerenciar o conhecimento de equipes de projetos reside na formulao prvia de estratgias de conhecimento a

serem monitoradas pelo PMO na gesto dos conhecimentos gerados no desenvolvimento dos projetos (Vilela & Mendes, 2004).

4. Prticas para Reteno do Conhecimento

O trip crtico processos, ferramentas e pessoas sempre servem de base para explicaes sobre estratgia e gesto. E no ser diferente. Para implementar a Gesto do Conhecimento na empresa, necessrio tambm ter processos bem definidos e compartilhados com todas as pessoas, e que todos tenham internalizado a cultura organizacional. E existem diversas ferramentas que apoiam na Gesto do Conhecimento para entrega e manuteno dos servios de consultoria de Tecnologia da Informao, como por exemplo, Microsoft SharePoint e SAP Solution Manager. A empresa que inova e se adapta mais rapidamente consegue liderar. Para inovar necessrio conhecimento. Para criar o conhecimento e manter a empresa gil necessria a gesto por processos, e gesto por competncia para extrair o melhor das pessoas. A empresa que utiliza BPM (Business Process Management) consegue criar uma linguagem nica e global em todas as reas, pois todos entendem e falam processos. E uma maneira lgica, estruturada e fcil de utilizar os processos em Gesto do Conhecimento criar uma taxonomia baseado nos cenrios, processos e atividades de negcio. Por exemplo: VDS - Vendas VDS-01 - Vendas Diretas 001 - Criar ordem de venda 002 - Criar documento de faturamento 003 - Criar documento de remessa 004 - Emitir nota fiscal VDS-02 - Vendas Indiretas VDS-03 - Venda de Produto Acabado SUP - Suprimentos

SUP-01 - Compra de Matria-Prima SUP-02 - Compra de Embalagem E no exemplo acima, j nota-se a adoo de uma nomenclatura, o que facilita a comunicao, a administrao, a classificao e a categorizao de contedo. A identificao de processos crticos pelo negcio ajuda na priorizao dos servios de TI e na importncia que deve ser dada ao conhecimento relacionado quele processo, ou seja, quanto mais crtico o negcio, mais se deve conhec-lo. Glossrios ou dicionrios so utilizados para descrever conceitos e significados dentro de um contexto, formando um dicionrio corporativo. Portanto, como todo idioma possui um dicionrio, a lngua prpria da empresa tambm deve possuir um local com definio dos termos de negcio. Melhorar o processo de recuperao de informao por meio de filtros que so apresentados atravs de buscas multifacetadas, criando vocabulrios controlados, palavras-chave e tags clouds para ajudar na classificao e agrupamento do conhecimento, como um meio de facilitar o encontro do contedo apropriado com o colaborador, alm de destacar os assuntos mais procurados, e portanto, direcionar e disseminar os assuntos mais relevantes para todos. importante ter um ambiente nico do projeto, onde os gestores, consultores especialistas e os usurios convivem em um mesmo local fsico, pois alm de facilitar a logstica, tambm colaboram na comunicao e, principalmente, a socializao do conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi o conhecimento necessita de um contexto fsico para que seja criado. O conhecimento no existe apenas na cognio de uma pessoa. Ao contrrio, criado em aes localizadas (Suchman, 1987). O conhecimento no pode ser criado no vcuo, e necessita de um lugar onde a informao receba significado atravs da interpretao para tornar-se conhecimento. SENGE (1996) ressaltou a importncia do aprendizado em grupo no raciocnio sistmico, e destacou a utilizao do dilogo como principal

ferramenta para criao de conhecimento. E para haver dilogo so necessrios trs itens bsicos: 1. levantar suposies, ou seja, entender que todas as ideias so vlidas, abrindo espao para qualquer ideia ou opinio, sem prender-se a modelos mentais. 2. ver os outros como colegas, ou seja, as pessoas so formadas por experincias diferentes e possuem opinies divergentes, importante saber ouvi-las e respeit-las, sem encar-lo como inimigo. 3. deve haver um orientador, ou seja, enquanto os interlocutores so estiverem maduros o suficiente, o mediador deve manter o dilogo no contexto e impedir que transforme-se em uma discusso, que deve ser utilizada quando se precisa tomar uma deciso. O intermediador representado pelo Gerente de Projeto, o que retoma sua importncia na Gesto do Conhecimento. Esse papel pode ser feito por um lder de equipe que tenha essa habilidade de conduzir um dilogo. Nos dilogos, o intermediador e os interlocutores precisam ficar atentados com as rotinas defensivas que costumam ser invisveis, mas que bloqueiam o aprendizado em grupo. Por exemplo, um diretor que sempre se considerou um lder exemplar e excelente comunicador, no entendia porque as pessoas no davam sugestes nas suas reunies. No entanto, ele no enxergava que era autoritrio e passava com firmeza seus objetivos, intimidando a participao de todos. Ao participar de um dilogo deve haver sinceridade (com ateno no modo como se expressa), para evitar tambm o Paradoxo de Abilene, onde todos aceitam uma determinada deciso ou estratgia porm ningum quer ou concorda! Kruglianskas & Terra (2003) propem algumas prticas listadas na tabela 1 comuns em gerenciamento de projetos, que se aderem tanto a pequenas e mdias empresas, como tambm s grandes, que podem ser amplamente utilizadas e documentadas para a reteno do conhecimento.

Tabela 1 - Converso do conhecimento Mtodos mais conhecidos e tradicionais como os treinamentos formais (conceitual) e simulaes (jogos, ambiente virtual, exerccios) devem ser mantidos para a reteno do conhecimento. Vilela & Mendes (2004) descrevem o papel da gesto no processo de reteno do conhecimento como de grande relevncia para selecionar, armazenar e atualizar, sistematicamente, os conhecimentos gerados no decorrer do processo. Destaca-se tambm, a formao memria da organizao e o suporte que as TI&C (Tecnologias de Informao e Comunicaes) podem conferir a essa etapa da gesto de projeto do conhecimento. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Gesto do Conhecimento: Bookman, 2008) apontam cinco promotores do conhecimento como os mais importantes. So eles: 1 - Incutir uma viso de conhecimento, 2 - Gesto de Conversaes, 3 - A mobilizao de ativistas do conhecimento, 4 - A criao do contexto correto e 5 - A Globalizao do conhecimento local. Incutir uma viso de conhecimento enfatiza a necessidade de passar da mecnica da estratgia de negcios importncia de se criar uma viso geral do conhecimento em qualquer organizao. Incutir a viso implica comunicar a viso organizacional at que os membros comecem a execut-la. As vises do conhecimento podem tambm possibilitar a criao de conceitos e a construo de prottipos.

Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, em termos estratgicos a viso do conhecimento de uma empresa proporciona aos seus planos de negcio um corao e uma alma; a razo de ser de uma estratgia de avano. A gesto de conversaes facilita a comunicao entre os membros da organizao, internos e externos: por exemplo, fornecedores, intermedirios e clientes. Descobrir como facilitar a comunicao em relao s atividades organizacionais um promotor-chave para a criao do conhecimento - por exemplo, utilizando uma linguagem comum, esclarecendo e evitando qualquer mal entendido ou m interpretao, encorajando a comunicao ativa entre os membros da organizao. importante ressaltar que enquanto os executivos e as autoridades do conhecimento persistem em concentrar-se nos caros sistemas de tecnologia da informao, bases de dados quantificveis e ferramentas de mensurao, algumas das melhores maneiras de compartilhamento e de criao do conhecimento j existem dentro de suas empresas. A mobilizao de ativistas do conhecimento discute o que os agentes ativos de mudanas organizacionais podem fazer para desencadear a criao do conhecimento. Eles so responsveis por facilitar o caminho para criao e a justificao dos conceitos, assim como para construo de um prottipo. Em outras palavras, os ativistas do conhecimento so os divulgadores do conhecimento na empresa, espalhando a mensagem a todos. O ativismo pode residir em um departamento ou pessoa. Os administradores intermedirios tambm podem ser ativistas do conhecimento. A criao do contexto correto examina as conexes prximas entre a estrutura organizacional, a estratgia e a promoo do conhecimento. As empresas devem ter estruturas organizacionais que facilitem a criao do conhecimento. A chave estruturar uma organizao de forma que a criao do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente, desmontando tantas barreiras individuais e organizacionais quanto possvel, todo o processo de criao do conhecimento depende de

administradores sensveis e conscientes, que encorajem um ambiente social no qual o conhecimento continue a crescer. Globalizao do conhecimento local considera o aspecto complicado desta disseminao. As empresas distribuem cada vez mais tarefas sobre uma maior rea geogrfica, sociopoltica, demogrfica e cultural, sendo que essas tarefas tornam-se dispersas de duas maneiras. Primeiramente, elas se distribuem uniformemente sobre uma grande rea geogrfica, levando formao paralela de conhecimento local e diferentes lugares. Em segundo, as tarefas podem ser dispersas por todo o sistema de operaes de negcios. A globalizao do conhecimento local uma das responsabilidades mais importantes do administrador da sede corporativa e dos administradores locais que devem cooperar para faz-la acontecer. Sendo assim, os executivos devem abordar inmeros aspectos: Como o conhecimento deveria ser globalizado? O conhecimento pode ser transferido como qualquer outra mercadoria? O conhecimento pode ser embalado? Quem mantm o conhecimento na nova localizao?

5. Criao da Espiral do Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (2003) conceituam conhecimento como tipo explcito e tcito, resumidamente sendo o conhecimento tcito o conhecimento individual, difcil de formalizar e o conhecimento explicito sendo aquele que pode ser formalizado ou documentado. Existem 4 (quatro) modos para realizar a converso de um para o outro conforme apresentado na tabela 2. So elas: Socializao - De tcito para tcito, o compartilhamento das experincias entre os indivduos. Externalizao - de tcito para explicito, a tentativa de formalizar o "know-how", que pode ser feito com a utilizao de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Combinao - explicito para explicito: a propagao dos conhecimentos formalizados, como por exemplo, documentos, reunies ou sistemas de comunicao computadorizados. Internalizao - Explicito para tcito, a incorporao do conhecimento formal para conhecimento individual, est muito ligado ao "aprender fazendo".

Tabela 2 Gerenciamento do Conhecimento Com este conceito em mente a organizao tem de mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. Este conhecimento tcito mobilizado amplificado atravs destes quatro modos de converso. Chamamos isso de "espiral do conhecimento" conforme a tabela 3.

Tabela 3 - Espiral do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (2003) citam um exemplo onde membros de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento concentram-se no potencial tecnolgico enquanto membros do departamento de produo e marketing esto interessados em outros aspectos. Com isso, apenas algumas dessas experincias diferentes, modelos mentais, motivaes e intenes podem ser expressa em linguagem explcita. Assim, exigido o processo de socializao no compartilhamento do conhecimento tcito. Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi, algumas empresas adotaram o Brainstorming Camps, reunies para discutir-se diversas ideias, como instrumento para tal finalidade. Podemos associar facilmente essa ideia com servios de consultoria, onde pode-se utilizar a socializao para colocar o consultor em harmonia com as necessidades da empresa e posteriormente direcionar os esforos para a externalizao do capital intelectual do consultor. O projeto como sendo algo temporrio e nico, portanto, necessrio compartilhar as lies aprendidas, disseminando e criando conhecimento, pois como um projeto no exatamente igual ao outro, no se pode utilizar um conhecimento de um projeto e aplic-lo exatamente igual em outro, mas com a espiral do conhecimento podemos ter projetos melhores, tanto no sentido da criao/inovao de projeto como na conduo. Vilela & Mendes referenciam o PMI (2000:49), onde destacam que lies aprendidas devem ser documentadas gerando uma base de dados. Segundo Heldman (2003), as lies aprendidas servem para documentar sucessos e fracassos durante o projeto e deve conter registros para utilizao no prprio projeto ou em projetos futuros. Informaes histricas so teis para os envolvidos no projeto. Informaes de projetos anteriores podem ajudar inicialmente a decidir sobre a aceitao e incio de um projeto.

CONCLUSO
Conhecimento tcito e explicito, este o primeiro e mais importante item que qualquer organizao que queira implementar uma Gesto voltada ao conhecimento deve ter em mente. Conhecimento explicito, aquele que temos documentado ou mesmo formalizado entre os colaboradores, que podemos expressar em palavras ou nmeros. Conhecimento tcito, aquele que est na cabea de cada colaborador, a experincia e vivncia de cada um, como por exemplo a resoluo de forma quase automtica de um problema que uma pessoa realiza pelo fato de conhecer muito bem e a muito tempo o assunto, o "know-how" de cada um. O grande desafio da Gesto do Conhecimento justamente transformar o conhecimento explicito de uma organizao em tcito para cada colaborador e o conhecimento tcito de cada um em conhecimento explicito para a empresa. O primeiro passo para esta transformao o comprometimento e viso da alta direo da organizao. O investimento em softwares e tecnologias para propagao e reteno do conhecimento sero os ltimos itens a serem avaliados na Gesto do Conhecimento. Reconhecer e valorizar o capital intelectual fundamental neste modelo de Gesto. O consultor uma fonte rica de conhecimento, pois o mesmo traz consigo a experincia de diversos cenrios e principalmente o tempo dedicado especializao de um determinado produto, processo ou servio. Captar essa experincia e externaliza-la para a Organizao trar resultados que vo impactar diretamente o modo e a agilidade com a qual a empresa lida com um novo produto ou servio implementado. Durante o artigo foi possvel ver que aes aparentemente simples possuem grande relevncia na Gesto do Conhecimento, como por exemplo, o desenvolvimento, organizao e disponibilizao de documentos para aes e solues desenvolvidas durante a prestao de servio, a socializao do consultor com colaboradores chave da organizao, a disponibilidade de um local adequado para a propagao

e desenvolvimento do conhecimento, uso eficiente da comunicao, como por exemplo, o uso de siglas para fazer referncia a determinados assuntos, at a utilizao de ferramentas mais complexas para distribuio de interao das informaes. Possuindo o foco de que o mais importante que a informao seja de fcil acesso aos colaboradores e que os mesmos tenham a cultura de visualizar, interagir e compartilhar os novos conhecimentos adquiridos. Profissionais ou at mesmo departamentos dedicados responsveis por gerir o conhecimento so fundamentais para estabelecer essa cultura de comunicao e compartilhamento do conhecimento. Sendo assim no h receitas ou guias para a implementao da Gesto do Conhecimento, mas existem sim prticas e processos que podem melhorar o fluxo das informaes e interaes dos colaboradores dentro de uma organizao permitindo que a empresa saia da Sociedade Industrial e passe a fazer parte da Sociedade do Conhecimento.

REFERNCIAS
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