COMPORTAMENTUL MANAGERIAL STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care se refer la urmtoarele: 1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE; 2) autoritatea exercitat de conductor; 3) iniierea de structur i de consideraie; 4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; 5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; 6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale; c) stiluri pluridimensionale; 1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) stil REPULSIV; b) stil DOMINANT; c) stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile
1

fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. 2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat
2

promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice. 2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) dup categoriile de stil managerial; b) dup tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE. 1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul AUTORITAR
3

b) stilul DEMOCRATIC c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii

cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni. CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; b) zona de libertate a colaboratorilor Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

* ZONA MANAGERIALE
M

DE

EXERCITARE

AUTORITII

p U

P T a n i f e s tT a R e E A r r e p o n d e r e n t a c o n d u c e Tr i Ri E A P T N I P E R S O N A L E

A A

1 2

= I a = = C P o

d e c i z i a n v i n g e n c

T R E A P T A 3 f i m o d i f i c a t T R E p r i m

r e z i n t n d u

A P T A 4 = e s c n t r e b

C o r i

t o r

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

M T R E A P T A 1 = a n a g e m e n t u l p a r t i c i p a t i v T R E A P T A 2 = d e c o l a b o r a t o r i T R E A P T A c a d r u l u n o r 3 = l i m P D s r e z i n t p r o b l e p r

e l i m i t e a z i a d e c i z i a d

P e r m i t e i t e b i n e

c o l a b o e t e r m

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini; stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea
6

mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale. 4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE I

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentru OAMENI sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe OAMENI. n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCIE i interesul pentru OAMENI. STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER SECTUIT). STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
7

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP) STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupnduse de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST). STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT). GRILA STILURILOR MANAGERIALE
INTERES PENTRU OAMENI 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1, 9 9, 9

5, 5

1, 1 1

3 4 5 6 7 INTERES PENTRU PRODUCIE

9, 1 9

Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n D cinci zone aproximativ egale care redau Cstilurile manageriale reprezentative.
E

8
A B

INTERES PENTRU OAMENI

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 INTERES PENTRU PRODUCIE 9

Astfel: ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri: conductor centrat pe SARCIN; conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9); conductor SECTUIT (1.1); conductorul MODERAT OSCILANT (5.5); conductorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. 1. Stiluri EFICIENTE: a) Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); b) Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii). 2. Stiluri INEFICIENTE: a) Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; b) Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz); c) Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i
10

conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); d) Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial. 6. TIPUL DE COOPERARE MOTIVARE, COMUNICARE I

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii: stil foarte autoritar; stil autoritar binevoitor; stil participativ consultativ; stil extrem de participativ. Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). 1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat. 2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii
11

i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. 3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz. 4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental. n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ): a) STIL AUTORITAR b) STIL PARTICIPATIV Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil
12

este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari. BIBLIOGRAFIE

1)

PETRESCU, ION, Psihologia conducerii colective a ntreprinderilor industriale, Craiova, Scrisul Romnesc, 1977; 2) VLSCEANU, MIHAELA, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993.

13

14