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II.1.

Le tableau de bord

Un projet amne plusieurs personnes travailler ensemble dans un objectif commun. Un systme cohrent d information doit permettre tous de disposer de l information ncessaire pour son travail et d avoir chaque instant une vision globale de l tat du projet. Il est donc indispensable d avoir des outils qui permettent d changer de l information pour tre, chacun son niveau de responsabilit, en mesure de prendre les bonnes dcisions. Les principaux outils de ce systme d information sont le tableau de bord et les reporting. Le tableau de bord est un outil de pilotage. Il donne une rfrence pour aller du point de dpart au point d arrive, en sachant chaque instant, o l on est et o l on va. Il permet de prendre les bonnes dcisions l intrieur de son cadre de responsabilit. Or, pour prendre les bonnes dcisions, il faut avoir les bonnes informations, or souvent, les informations sont dtenues par les autres qui doivent nous la faire parvenir. Le tableau de bord est constitu d indicateurs qui contiennent l information. Ces indicateurs sont aliments par les autres acteurs du projet par le reporting. Le reporting est un outil de transfert de l information. Il sert construire le tableau de bord. Le reporting est fait pour celui qui reoit l information qui doit alors dfinir le contenu, la forme et la frquence de l information qu il souhaite recevoir. Chaque acteur partie prenante du projet aura donc son propre tableau de bord aliment par le reporting et les directives des autres parties prenantes.

II.1.1. Le tableau de bord de projet


Pour comprendre le fonctionnement d un tableau de bord de projet, on peut avoir en tte l image du tableau de bord d une voiture. Celui-ci permet chaque instant d analyser la situation (vitesse, niveau d essence et de ) prendre les bonnes dcisions. En effet, pour piloter, il est ncessaire de savoir chaque instant : O l on va, O l on se trouve, Dans quel tat on est, Quel est notre environnement.

- Quelles sont nos possibilits de manuvre (quels sont nos contraintes et degrs de libert)

Dans la voiture, des indicateurs permettent de donner ces informations (GPS, indicateurs sur la vitesse, le niveau d essence Il en est de mme pour le ). tableau de bord de projet qui doit contenir des informations sur : - L tat de la configuration (documentation du projet et modifications apportes depuis le dbut du projet). - L tat des dpenses et la comparaison avec les dpenses prvues cette date. - L avancement physique rel par rapport l avancement physique prvu, la quantit de travail ralis par rapport au travail prvu. - Le planning des tches prcisant les tches termines, en cours et celles qui ne sont pas commences. - Les ressources affectes au projet avec la comparaison avec les ressources prvues et l analyse de la productivit.

II.1.2. Le tableau de bord et le systme d analyse


Le tableau de bord est au cur d un systme qui permet : - D analyser et d interprter la connaissance que l on peut avoir de la ralit pour dterminer les lments utiles au choix d indicateur permanent et la construction du tableau de bord. - De faire apparatre, la lecture du tableau de bord, des rsultats dont l analyse permettra de dterminer la nature des actions entreprendre sur le terrain.

Figure 1: Le tableau de bord, point focal du systme d'analyse (D aprs Olivier Crruti et Bruno Gattino) - Indicateur et tableau de bord, Afnor Gestion 1992

II.1.3. Construction du tableau de bord


Les indicateurs du tableau de bord doivent rpondre 5 principes que l on peut rsumer par 5 lettres : P.U.C.E.S. P comme Pertinence L information contenue dans le tableau de bord doit servir la dcision et l action. Elle doit tre enregistre en continue. La frquence d analyse du tableau de bord est en fonction de la dure du projet. Une bonne frquence est en gnral 1/10me de la dure du projet (par exemple, si le projet dure 1 an, il faut faire une analyse complte tous les mois, s il dure 2 mois, il faut faire une analyse toutes les semaines Si, en dehors ). des points priodiques programms, un problme surgit, il faut revenir au tableau de bord, l analyser et en dcider. U comme Urgence Il vaut mieux une information peu prcise mais quasi immdiate qu une information prcise mais lente obtenir. En effet, le tableau de bord est l pour rorienter, si ncessaire, le projet, et si une dcision doit tre prise dans l urgence, on ne peut pas se permettre d attendre l information de l indicateur trop longtemps. C comme Cohrence Les dcisions sont toujours prisent en mariant plusieurs donnes du tableau de bord. Pour cela, les indicateurs doivent tre cohrent, ils ne doivent ni tre redondant, ni absent.

E comme Efficacit L objectif du tableau de bord est d alerter sur sa gestion et de l amener : Analyser les carts Concevoir des actions correctives En rfrer sa hirarchie Mettre en uvre les dcisions

Pour cela, le tableau de bord doit tre clair et lisible. Il doit indiquer les rsultats cumuls depuis le dbut du projet et faire apparatre les objectifs qui auraient du tre atteint la date d analyse ainsi que les carts entre ces objectifs et la ralit. Les commentaires (propositions d actions, comptes rendus d actions) fait suite l analyse doivent apparatre dans le tableau de bord. S comme Systmatique Mme s il n est analys que priodiquement, le tableau de bord doit tre aliment en continu. En effet, en cas d urgence, il est indispensable de possder l information pertinente pour prendre la bonne dcision.

II.1.4. Exemple de courbes d avancement du tableau de bord


L objectif est d avoir une vision globale de notre tat d avancement et pour faire apparatre immdiatement les retards, les surconsommations et la productivit relle il est ncessaire de visualiser sur un mme diagramme : - La prvision de la consommation budgtaire dans le temps et donc de l avancement physique. La consommation de cot s chaque instant. L avancement physique chaque instant.

Figure 2 : Exemple de courbe d'avancement du tableau de bord