UNTreF - NEGOCIACIÓN - 20 Hs - Carpeta 2012

UNTREF Curso de Posgrado en Polticas y Gestin del Sector Agroalimentario 1er Cuatrimestre - Cronograma 2012
SEMINARIO DE NEGOCIACIN
Dictado por: Diana de la Ra Eugenio Duracin: 20 horas.
AGENDA DEL MODULO DIA 1

1. Inicio. Presentacin de los participantes. 2. Conflicto. Concepto y modos de abordarlo. 3. Competencia, cooperacin, individualismo e interdependencia 4. Negociacin. Aspectos generales. Proyecto de negociacin de Harvard 5. Negociacin integrativa negociacin distributiva. 6. Almuerzo 7. Estilos de negociador y anlisis 8. Intereses. Alternativas. Opciones. Comunicacin. Legitimidad. Compromiso. Relaciones. 9. Principios y cuestiones a tener en cuenta. 10. Evaluacin y cierre del da.
DIA 2
1. Repaso del da anterior 2. Diferencias entre titular y representante 3. Almuerzo 4. Percepciones 5. Escalada de conflictos 6. Negociaciones mltiples 7. La negociacin y la cultura. 8. Intervencin de terceros 9. Powerpoint 10. Evaluacin y cierre de la jornada
El curso es dinmico e interactivo, basado en el trpode pedaggico ESCUCHAR, VER, Y HACER. Los materiales que se entregan incluyen los roles y simulaciones de negociacin.
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Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires Tel: (011) 4804-9586 Email: diana_delarua@yahoo.com.ar
CONFLICTO
El conflicto es inherente a la vida misma, no es ni bueno ni malo en s mismo. El tema es la respuesta que se le da al conflicto lo que marca la diferencia entre un conflicto positivo o un conflicto negativo. TRES DEFINICIONES: 1. Pruit, D. y Rubin, J.: "Percepcin de las partes que sus intereses no pueden ser satisfechos simultnea y/o conjuntamente." 2. Kolb y Putnam: "Diferencias reales o percibidas que surgen de ciertas circunstancias de organizacin especficas, y engendran emocin como consecuencia." 3. Remo Entelman: Una especie del gnero relaciones sociales y postula que, en su gran generalidad, dichas relaciones contienen reas de incompatibilidad de objetivos (o conflictos), que coexisten con otras de compatibilidad o coincidencia de objetivos. TIPOS DE CONFLICTO

Malentedidos: generalmente por problemas de comunicacin Mal atribudo: determinar cules son los verdaderos protagonistas Desplazado: el conflicto que se "dice" es diferente al conflicto verdadero Contingente: el cambiar ciertas cosas mejora la situacin Especifico: improbable que se resuelva fcilmente
MODOS DE ABORDAR EL CONFLICTO NEGACIN EVITACIN NEGOCIACIN MEDIACIN / FACILITACIN ARBITRAJE DECISIN ADMINISTRATIVA DECISIN JUDICIAL DECISIN LEGISLATIVA ACCIONES DIRECTAS NO VIOLENTAS ACCIONES DIRECTAS VIOLENTAS
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NEGOCIACIN
"La negociacin es una forma de intentar resolver mediante la palabra los problemas que surgen entre individuos o entre las colectividades que ellos forman parte" (Laurent, 1990) La negociacin es un proceso para resolver problemas en la cual dos o ms personas examinan voluntariamente sus discrepancias e intentan alcanzar una decisin conjunta. Implica el intercambio de informacin entre las partes, su evaluacin y los ajustes de las expectativas y preferencias para llegar a un resultado. Los conflictos deben analizarse respetando su complejidad y examinando quines son las partes, cules son sus caractersticas, los motivos que los originaron, qu creen las partes sobre el conflicto, qu piensan que va a suceder y qu busca satisfacer cada parte. Este anlisis lleva al camino de la negociacin, es decir, del proceso por el cual se puede llegar a resolver el dilema que los provoca. En general se vincula negociacin con negocios, relegando el concepto al mbito de lo comercial. Sin embargo, las personas negociamos con la familia, en el trabajo, con los amigos, y tambin negocian los gobiernos, las organizaciones, las empresas. Todo tipo de intercambio: cosas, proyectos o ideas implica una negociacin. Frecuentemente se confunden los trminos negociacin y regateo. El regateo no es una negociacin, es ofrecer algo y discutir el margen, insistiendo hasta que el comprador acepta. En cambio, en la negociacin se trata de conseguir algo de igual o mayor valor, a cambio de las concesiones que realice. La Universidad de Harvard dise una sistematizacin del proceso de negociacin de manera que pudiera ser explicado a la mayor cantidad de personas sin experiencia comercial, y sirviera para todos los escenarios de la vida. Bsicamente consiste en reconocer la tensin que generan las negociaciones y organizar un esquema de trabajo para "pensarlas en cada paso, ubicando la informacin que tenemos en categoras tiles, aprendiendo a buscar la informacin faltante y comprendiendo que las necesidades de la otra parte debern ser tenidas en cuenta para tomar decisiones inteligentes y arribar a un acuerdo sostenible. El esquema consta de siete mdulos o elementos. Este esquema tambin se utiliza en cada uno de los pasos, ya sea: Preparando la Negociacin Negociando Revisando la negociacin Para lograr nuestras metas, este esquema nos ayuda a "pensar en trminos de:
OBJETIVO ("Qu puede ser un buen resultado a mi Negociacin?") DIAGNSTICO ("Qu est sucediendo?") PRESCRIPCIONES ("Qu podemos hacer?")
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A las claves para una negociacin se les llama las 3 "P PREPARAR PREPARAR - PREPARAR En toda negociacin se deben tomar en cuenta los 7 puntos del Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard (Fisher- Ury y colaboradores) a saber: 1. Intereses 2. Alternativas 3. Opciones 4. Comunicacin 5. Relaciones 6. Legitimidad 7. Compromiso 1- INTERESES Este es el trmino que utilizamos para entender aquello que desea o necesita cada parte. Detrs de lo que demanda (o posiciones) cada una de las partes se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Debemos distinguir, clarificar y entender los intereses aunque sean subyacentes- que tenemos cuando nos sentamos a negociar. Un acuerdo es bueno si satisface bien a los intereses de las partes y es tolerable para los intereses de las partes no presentes pero involucradas en el conflicto. 2- ALTERNATIVAS Son las POSIBILIDADES de retirarse, que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Son acciones que una parte u otra pueden hacer por cuenta propia sin necesidad del consentimiento de la otra parte. Se denomina "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Representa el poder de la negociacin ya que es autnomo del otro. Se debe analizar la alternativa de cada parte, en diferentes momentos ya que es dinmica. En general ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su alternativa. Las alternativas son un anclaje a la realidad que les permite a las partes poder prever, programar y/ entender sus propias limitaciones y las de la otra parte si el acuerdo no fuera posible. 3- OPCIONES Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que se van a incluir en el acuerdo. Tiene que ver con la creatividad de las partes para crear nuevas soluciones. En el momento de elegir debemos diferenciar elegir de decidir. Podramos decidir que usted se quedar con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. An no decidimos. En general, un acuerdo es mejor si se elige la mejor de muchas opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra. Para poder elegir las opciones que van al acuerdo necesitamos algn grado de compromiso
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4- COMUNICACIN. Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Para ello se requiere de una efectiva comunicacin bilateral. Las partes deben mejorar su comunicacin inicial del conflicto. El ser humano se comprende a s mismo y supone (errneamente) que la otra parte tambin lo comprende. El poder enriquecer el modo y estilo de comunicacin es uno de los puntos ms importantes en la negociacin y en la prevencin de futuros conflictos. Es importante captar las dos vas de la comunicacin: EL ESCUCHAR, y EL HABLAR. El hablar o emitir mensaje incluye el metamensaje y el modo de comunicar. 5- RELACIN Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de daarse. Las negociaciones en general se hacen entre las personas o instituciones con las cuales ya hemos negociado antes y con las cuales deberemos negociar nuevamente. Cualesquiera que sean otras cuestiones que incluya una relacin, un aspecto crucial es la capacidad para resolver las diferencias de modo tal que no afecte negativamente las relaciones de las partes.
Una dimensin de la calidad de un acuerdo negociado es la calidad de la relacin de trabajo resultante. Cuando se negocia con personas prximas (familiares, colegas, etc.) las relaciones cobran mayor importancia. 6- LEGITIMIDAD. Un acuerdo es bueno en la medida que a cada parte no le parece injusto, esto ocurre en comparacin con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la prctica o algn principio como la reciprocidad o el tratamiento de nacin ms favorecida. El marco normativo que data de sentido y brinda parmetros a las negociaciones es la legitimidad. 7- COMPROMISO Es el grado de involucracin de las partes con el proceso de negociacin. El compromiso es necesario para que el acuerdo se cumpla, de otro modo las partes careceran de vocacin de cumplirlo. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena estructuracin, para que sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin, para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante. Sin embargo es importante resaltar que el grado de compromiso puede ser bajo en un comienzo y mejorar durante la negociacin viceversa.
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CMO MEDIR UN BUEN RESULTADO DE NEGOCIACIN
INTERESES: Segn el nivel de satisfaccin: los nuestros: bueno, los de la otra parte: aceptable y los de otros: tolerable ALTERNATIVAS: Cualquier acuerdo que sea mejor que mi Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) OPCIONES: La solucin elegida es la mejor de todas COMUNICACIN: Se requiere claridad y eficiencia RELACIONES: Construir el tipo de relaciones que pueda funcionar bien con todas las diferencias, durante la Negociacin y en el futuro LEGITIMIDAD: Que nadie se sienta estafado o engaado COMPROMISO: Debe ser bien planeado, ser realista y operativo
ESTRATEGIAS DEL NEGOCIADOR: ESQUEMA DE HARVARD Las estrategias estn formadas por pequeas tcticas cuyo centro son: -Qu decir -Cundo decir -A quin decir La estrategia es el plan general, la macroscpica, e incluye: -Qu tipo de preguntas -Qu tipo de intervenciones -El arreglo de encuentros conjuntos -El arreglo de encuentros separados Bsicamente lo que se busca es achicar la brecha e ir construyendo "un terreno pequeo" pero seguro, desde donde poder construir el futuro adecuado. Este "terreno pequeo" son los "intereses subyacentes comunes" al litigio.
NEGOTIATION THEORY AND PRACTICE. The Program on Negotiation at Harvard Law School Editado por J. William Breslin y Jeffrey Z. Rubin, 1993
ELECCIN ESTRATGICA EN NEGOCIACIN

Hay cuatro estrategias bsicas disponibles para los negociadores:
Dean G. Pruitt
a. Resolucin conjunta de problemas, que involucra un esfuerzo para encontrar una alternativa aceptable para ambas partes.
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b. Luchar, que involucra un esfuerzo para imponer nuestro deseo sobre la otra parte. c. Ceder, que implica una reduccin en nuestras aspiraciones bsicas. d. Inaccin, que implica hacer lo menos posible en la negociacin. Las primeras tres pueden llamarse estrategias de resolucin porque buscan llevar el proceso hacia una resolucin. Estas estrategias son de algn modo incompatibles entre s, porque requieren orientaciones psicolgicas diferentes y tienden a dar seales contradictorias a la otra parte. Por lo tanto, en general se las adopta una por vez. Sin embargo, es posible combinarlas, especialmente cuando dos estrategias pueden ser aisladas una de la otra, como cuando se emplean tcticas contenciosas en sesiones formales mientras que la resolucin conjunta de problemas va paralela en una negociacin secreta.
Aunque el negociador puede persistir en una estrategia particular por un perodo de tiempo, estas estrategias no deberan confundirse con orientaciones estrictas. En efecto, muchas veces se suceden unas a otras a un ritmo bastante rpido. Este artculo se refiere a las formas que toman esas estrategias, los resultados y los factores determinantes de su uso. Lo que sigue es una breve discusin de la fuerza con que estas estrategias se aplican. Una seccin final va a examinar cmo los negociadores pueden influir la eleccin estratgica de sus oponentes.
LAS ESTRATEGIAS Y SUS RESULTADOS

RESOLUCIN CONJUNTA DE PROBLEMAS La resolucin conjunta involucra tratar de encontrar una frmula para reconciliar las aspiraciones de las dos partes. Existen varios tipos de frmulas para este propsito, incluyendo las siguientes:
agrandar la torta, mediante la cual se encuentra un modo de aumentar los recursos que eran escasos; achicar los costos, en la que una parte obtiene lo que quiere achicando el costo de conceder de la otra parte; llegar a un convenio, en la cual cada parte hace concesiones en cuestiones de baja prioridad; construir un puente, en la que se desarrolla una opcin completamente nueva que satisface los objetivos mayores de ambas partes.
Existe un nmero de posibles tcticas para implementar la estrategia de resolucin conjunta. Pueden clasificarse en trminos del riesgo involucrado para quien las usa (Pruitt, 1988)
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Ejemplos de tcticas de resolucin de problemas ms cautas son: insinuar compromisos posibles enviar intermediarios hablar por canales laterales y comunicarse a travs de una tercera persona Tales tcticas indirectas resultan menos defensivas ante una parte contenciosa. Hasta aqu se ha descrito la resolucin de problemas como una actividad individual, pero puede ser una empresa conjunta. Ejemplos de las tcticas ms riesgosas son: conceder esperando recibir concesiones; mencionar posibles compromisos como argumentos; revelar los intereses de uno (es decir, los objetivos y valores) a la otra parte. El riesgo reside en el hecho de que la otra parte puede malinterpretar o aprovecharse de estas tctica si su abordaje es contencioso: por ejemplo, llegar a la conclusin que uno es dbil, tratar los argumentos como firmes propuestas; no corresponder nuestras concesiones; o amenazar basndose en el conocimiento de nuestros intereses. En la resolucin conjunta de problemas, las partes: intercambian informacin precisa sobre sus intereses subyacentes, identifican de manera colectiva nuevas cuestiones a la luz de esta informacin, hacen lluvia de ideas para encontrar modos alternativas de manejar estas cuestiones y (a veces) trabajan juntas para evaluar estas alternativas. La resolucin conjunta es un modo excelente de encontrar soluciones mutuamente aceptables. Pero a veces no es prctica porque una parte no est lista, o las partes no confan unas en otras. El resultado de la resolucin de problemas es por lo general de gran beneficio para ambas partes. Esto es especialmente cierto bajo las siguientes condiciones: 1. Cuando hay un alto potencial integrador (Walton y McKersie, 1965). Es decir, una gran posibilidad de agrandar la torta, achicar los costos, compensar, llegar a un convenio o construir un puente. No todas las situaciones tienen un alto potencial integrador. Por ejemplo, cuando un turista y un comerciante regatean el precio de una alfombra en un bazar de Medio Oriente, slo se puede encontrar un compromiso simple (es decir, una alternativa media en una dimensin obvia). Pero la mayora de las situaciones tienen mucho ms potencial integrador de lo que parece. 2. Cuando ambas partes mantienen aspiraciones altas (pero no demasiado altas) (Pruitt, 1981). Las aspiraciones altas proveen un desafo a las partes, reduciendo la creatividad a los lmites del potencial integrador. Sin embargo, las aspiraciones no deben ser tan altas que el acuerdo sea imposible. En otras palabras, los que solucionan los problemas deberan ser firmes pero no testarudos en cuanto a sus intereses bsicos. Este ltimo punto necesita una condicin. La firmeza con respeto a los intereses bsicos no se debera extender a las propuestas que expresan estos intereses.
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En efecto, quienes solucionan problemas deberan ser flexibles acerca de sus propuestas para lograr un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes. Los dos puntos juntos sugieren que se alcanza un alto beneficio conjunto al adoptar una poltica de "flexibilidad firme" (Pruitt, 1983). Esto implica una postura de no desear comprometerse con los fines, a menos que sean claramente imposibles de obtener, pero ser abierto e innovador respecto de los medios para esos fines, y as promover el desarrollo de alternativas conjuntamente aceptables. Existe un nmero de razones para interesarse por los antecedentes de un beneficio conjunto, y por lo tanto en las condiciones que promueven la resolucin de problemas. Es ms probable que los acuerdos que involucran beneficios conjuntos altos perduren, mejoren la relacin entre las partes y contribuyan al bienestar de entidades sociales que incluyen a ambas partes (como una firma en la cual las partes son departamentos). Adems, hay muchas circunstancias en las que los individuos no pueden prosperar a menos que el grupo en su totalidad sea exitoso. Esto es cierto para tareas que requieren trabajo en equipo, como ganar un partido de bsquet o una campaa poltica. LUCHAR Luchar (o la conducta contenciosa) involucra tratar de imponer a la otra parte para que acepte las alternativas que favorecen los intereses propios. Otro nombre para esto es "regateo posicional" (Fisher y Ury, 1981). Los esfuerzos son para dominar a la otra parte mediante tcticas de presin como las siguientes: demandas que exceden por dems lo que es aceptable; compromisos con posiciones "inalterables"; argumentos persuasivos que apuntan a convencer al otro de que las concesiones son para su mejor inters; amenazas, por ejemplo, de abandonar la negociacin o castigar al otro por no hacer concesiones; manifestaciones de que el tiempo presiona ms al otro que a uno mismo. Mientras que buscan informacin acerca de los objetivos y posturas defensivas de la otra parte, los contenciosos tratan de ocultar informacin acerca de si mismos, as la otra parte no puede usarla en su contra. Tericos (por ejemplo Morton Deutsch, 1973) e investigadores (por ejemplo, Pruitt y Carnevale, 1982) del pasado, han pintado un panorama oscuro de los resultados de las conductas contenciosas. Cuando ambas partes luchan, por lo general no se llegar a un acuerdo porque las partes se vuelven rgidas en sus demandas. Si se llega a un acuerdo, es probable que sea tardo y que tenga la forma de un compromiso de ltimo momento y de baja calidad porque las partes no fueron capaces de tener algn pensamiento creativo. Peor an, puede ocurrir un peligroso proceso de escalada, donde cada parte reacciona duramente a las reacciones de la otra. Cuando slo una parte es la que lucha, puede excederse y arruinar un gran beneficio individual. Tal conducta usualmente obtiene la misma respuesta del otro, produciendo un caso bilateral. Mientras est respaldada por ciertas lneas de evidencia, esta conducta contenciosa parece exagerada. Las negociaciones que llegan a acuerdos razonables muchas veces pasan por un estadio contencioso inicial seguido de un estado de resolucin conjunta (Morley y Stephenson,
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1977). Adems, puede argumentarse que lo contencioso es en general un precursor necesario para la resolucin exitosa de problemas. Los negociadores comnmente comienzan con altas aspiraciones que sobrepasan el potencial integrativo. En otras palabras, sus aspiraciones son tan altas que ningn grado de resolucin de problemas puede brindar una solucin (Bazarman y Neale, 1983). Bajo tales condiciones, es probable que se involucren en una conducta inicial contenciosa. Sin embargo, en esta etapa ambas partes muchas veces se vuelven ms realistas acerca de cules aspiraciones pueden ser sostenidas. Si sus acciones no han producido mucho antagonismo, pueden entrar entonces en una etapa de resolucin conjunta de problemas que tiene prospectos de llegar a un acuerdo por sus aspiraciones reducidas. CEDER Ceder involucra reducir los objetivos y valores subyacentes ms que las demandas explcitas. Sin embargo, por lo general se muestra en la forma de demandas reducidas. Ceder es una operacin sincera. Por lo tanto, el negociador que elige esta estrategia no se enfrenta a un subgrupo de posibles tcticas como en el caso de la resolucin de problemas y la lucha. Ceder es a veces ventajoso. Una cesin importante es una buena manera de terminar una negociacin rpidamente, que puede ser deseable cuando las cuestiones no son muy importantes y la presin del tiempo es mucha. Como se dijo anteriormente, una cesin ligera por lo general hace ms efectiva la resolucin de problemas al traer las aspiraciones al rango permitido por el potencial integrador.
Sin embargo, existe un riesgo en ceder demasiado. Este punto es obvio cuando una de las
partes cede y la otra no, porque es probable que esta ltima se lleve la mayor parte del resultado. Pero el punto tambin se aplica a ceder ambas partes. Tomemos por ejemplo el caso de parejas recin formadas u otros grupos que son altamente cohesivos pero cuyos miembros no confan en su estatus dentro del grupo. Por miedo al conflicto o a no llegar a un acuerdo, ambos ceden tanto que no se los desafa a ser creativos. El resultado ser un beneficio conjunto menor que el que obtendran de otro modo. Como evidencia de este proceso, Fry, Firestone y Williams (1979) encontraron que las parejas recientemente formadas logran en la negociacin un beneficio conjunto menor que otras dadas hombre-mujer. Lo ideal es que las partes cedan hasta un punto que sea compatible con el potencial integrador y entonces se afirmen mientras se involucran en la resolucin flexible de problemas. Pero,
cmo puede lograrse esto? Si pueden evaluar el potencial integrador (como han hecho en
experiencias del pasado con situaciones similares), pueden ser capaces de calcular hasta dnde ceder. Si no, una secuencia de procedimiento ensayo-error parece lo ms sensato.
Deberan comenzar con aspiraciones altas e involucrarse en la resolucin de problemas. Si no

se llega a un acuerdo, deberan bajar sus aspiraciones e intentar la resolucin de problemas, repitiendo los mismos pasos una y otra vez hasta que se logre el acuerdo. Kelly y Schenitzki (1972) y ms recientemente Pruitt y Carnevale (1982) han demostrado el valor de un procedimiento como el de ensayo-error para generar acuerdos con beneficios conjuntos altos.
INACCIN
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La inaccin hace perder tiempo e incluso a veces suspende temporariamente la negociacin. Esto, por supuesto, tiende a retrasar el acuerdo y puede contribuir a romper las negociaciones si conduce a la otra parte a desanimarse y cortar la negociacin. Tanto en inaccin como en retirada, el conflicto o problema contina, no hay solucin ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA Ahora presentaremos dos importantes teoras acerca de los determinantes de la eleccin entre las cuatro estrategias. 1. La primera, llamada el modelo de la preocupacin dual, investiga la eleccin de un negociador hasta la relativa fuerza de preocupacin por los resultados propios y de la otra parte. 2. La segunda, que de ninguna manera contradice a la primera, explica esta eleccin por la posibilidad y el costo de aplicar las distintas estrategias. El modelo de preocupacin dual El modelo de preocupacin dual se muestra en la Figura 1. Hace las siguientes predicciones acerca de los antecedentes de las cuatro estrategias: la preocupacin por los resultados propios y de la otra parte favorece una estrategia de resolucin de problemas; la preocupacin por los resultados propios favorece lo contencioso; la preocupacin por los resultados de la otra parte favorece el ceder; la preocupacin por los resultados de ninguna de las partes favorece la inaccin. Figura 1
Preocupacin por los resultados de la otra parte == RELACIONES
CEDER
NEGOCIAR /RESOLUCIN CONJUNTA
COMPROMISO
INACCIN RETIRADA
LUCHAR IMPONER
Preocupacin por los resultados propios = MI OBJETIVO
El modelo de la preocupacin dual tiene sus orgenes en la Grilla Directiva de Blake y Mouton (1964) y ha sido adaptado al anlisis del conflicto por varios autores. A veces se da otras etiquetas a las dimensiones de este modelo. Por ejemplo, la preocupacin acerca de los resultados propios a veces se lo llama "seguridad (assertiveness)", y la preocupacin acerca de los resultado del otro se lo llama "cooperativismo".
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Otras
versiones del modelo de la preocupacin dual postulan una quinta estrategia llamada "compromiso", que por lo general aparece en la mitad del grfico porque es visualizada como una preocupacin moderada acerca de uno mismo y del otro. En este artculo no se trata este abordaje porque se considera que los compromisos surgen de la resolucin lenta de problemas que involucra un fro intento por satisfacer los intereses de ambas partes. En otras palabras, parece innecesario postular una estrategia separada para explicar el desarrollo de compromisos.
Thomas (1976) observa que las dos preocupaciones en el modelo de la preocupacin dual muchas veces son reducidas errneamente reducidas a una sola dimensin. La preocupacin por los resultados del otro se asume como opuesto a la preocupacin por los resultados propios --es decir, el cooperativismo se asume como opuesto al egosmo. Al postular las preocupaciones duales, estamos forzados a distinguir entre dos formas de cooperativismo: ceder y resolucin de problemas. Tambin estamos forzados a distinguir entre dos formas de promover los intereses propios: luchar y resolucin de problemas. DETERMINANTES DE LA PREOCUPACIN POR LOS RESULTADOS PROPIOS La preocupacin por los resultados propios es -en parte- una funcin de la importancia de las cuestiones en consideracin, lo que Gladwin y Walter (1980) llaman el "premio" de las partes. Cuando las cuestiones son importantes, es ms probable que uno intente lograr los intereses propios con tcticas contenciosas o de resolucin de problemas, y menos probable que ceda o permanezca inactivo. La preocupacin por los resultados propios es lo mismo que resistirse a ceder, que se manifiesta por hacer concesiones lentamente en la negociacin. Por lo tanto, los determinantes de la proporcin de las concesiones pueden ser vistos como antecedentes de esta preocupacin. Investigaciones sobre la proporcin de las concesiones sugieren que cuanto ms grande es la resistencia a ceder, y por lo tanto la preocupacin acerca de los resultados propios es mayor, ms cerca del lmite estn nuestras aspiraciones (es decir, la posicin extrema). Esto tiene varias implicaciones. Una es que un lmite alto favorecer el mayor uso de las estrategias contenciosas y de resolucin de problemas, una conclusin respaldada por investigaciones (Kimmel, 1980; Ben-Yoav y Pruitt). Otra, que deriva de la primera, es que esas estrategias son ms posibles de ser utilizadas por las partes que tienen una alternativa favorable a un acuerdo o un alto ndice de utilidad.
La
resistencia a ceder, y por lo tanto preocuparse por los resultados propios, disminuye cuando uno le teme al conflicto.
Este miedo se encuentra cuando uno se siente atrado o depende del otro pero desconfa de
la opinin que el otro tiene acerca de nosotros. Tales sentimientos, llamados "falsa cohesin" (Longley y Pruitt, 1980) son especialmente comunes al comienzo de una relacin cuando las personas se sienten excluidas. La investigacin sugiere que tales sentimientos pueden bloquear todas las formas de seguridad, incluyendo la resolucin de problemas (Fry, 1979). Las fuerzas mencionadas hasta ahora afectan a los individuos que negocian por sus medios, pero las partes negociantes son, por lo general, grupos. La preocupacin aumentada acerca de
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ciertos resultados propios, muchas veces se desarrolla en grupos cohesivos de personas con situaciones de vida similares, quienes discuten su destino comn entre ellas. Esto es probable especialmente cuando los miembros de tales grupos se consideran parte de un movimiento social ms amplio, haciendo causa comn con grupos similares en otras localidades (Kriesberg, 1973). La controversia poltica dentro de cada grupo tambin puede aumentar la dedicacin a los resultados propios al hacer a sus lderes reacios a parecer menos preocupados que los rivales por el bienestar de su grupo. Cuando las partes son grupos u organizaciones, la negociacin se lleva a cabo por representantes. Investigaciones (por ejemplo Benton y Druckman, 1973) sugieren que los representantes por lo general se resisten ms a ceder que los individuos que negocian por s mismos. Esto es porque intentan complacer a sus clientes y por lo general se ven a s mismos como no conciliadores (Benton y Druckman, 1974). Otros estudios sugieren que los representantes son reacios a ceder bajo condiciones que los lleven a estar ansiosos por complacer a sus clientes, como cuando tienen bajo estatus en sus grupos, sus clientes no confan, desean continuar en la asociacin a la cual representan, o estn negociando por mujeres en oposicin a varones. Estas condiciones pueden verse como aumentando la preocupacin acerca de los resultados propios. Las investigaciones sugieren que la responsabilidad con los clientes tiene el mismo efecto. Por lo tanto, los representantes responsables deben estar dispuestos a involucrarse en conductas contenciosas o de resolucin de problemas, una generalizacin que ha recibido apoyo en un estudio de Ben-Yoav y Pruitt. DETERMINANTES DE LA PREOCUPACIN POR LOS RESULTADOS DE LA OTRA PARTE La preocupacin por los resultados de la otra parte toma dos formas bsicas:
La primera es una preocupacin genuina, que apunta a ayudar al otro porque una tiene un
inters intrnseco en el bienestar del otro. segunda es una preocupacin estratgica, que apunta a ayudar al otro para alcanzar nuestros propios intereses. Por ejemplo, congraciarse con el otro para llevar la negociacin hacia un acuerdo. Existe una importante diferencia entre estas dos formas de preocupacin. La preocupacin estratgica apunta a impresionar al otro, y es tan fuerte hasta el punto en que el otro est ms preocupado por sus propios resultados. La preocupacin estratgica acerca de los resultados del otro es comn cuando uno se considera dependiente de la otra parte --cuando el otro parece capaz de proveer premios y penalidades. Por contraste, una preocupacin genuina apunta a servir al otro a pesar de la preocupacin que tiene por s mismo. La preocupacin genuina acerca de los resultados de la otra parte puede aumentarse con factores tales como atraccin interpersonal, identidad grupal comn y estado de nimo positivo. Un ejemplo podra ser la expectativa de una negociacin en el futuro. La dependencia lleva a la conclusin de que es deseable construir una relacin con el otro. Por lo tanto, uno intenta impresionar al otro con su preocupacin acerca de su bienestar.
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La
La dependencia no es de ninguna manera una calle de un solo sentido. La dependencia mutua es bastante comn y puede promover la cesin mutua o la resolucin de problemas mutuos. El impacto de la resolucin de problemas mutuos est ilustrado por un estudio de casos de mediacin entre dos gerentes de la misma compaa, Mack y Sy (Walton, 1969). No fue sino hasta que ambos hombres se dieron cuenta de que se podan herir mutuamente que comenzaron a intentar resolver los problemas que tenan entre s. Antagonismo de uno hacia el otro En el modelo de preocupacin genuina el inters acerca de los resultados de la otra parte va de neutral a altamente positiva. Fuera de este modelo estn las preocupaciones antagonistas, que resultan de bronca, hostilidad, actitudes negativas, etnocentrismo, etc. Presumiblemente, el antagonismo favorece la conducta contenciosa, a pesar del grado de auto-preocupacin. Predicciones del modelo En tres estudios que examinan derivaciones precisas del modelo de preocupacin dual, los resultados fueron exitosos, y sugieren que el modelo tiene valor para predecir procesos y resultados de la negociacin. Estos estudios emplearon una tarea de investigacin en que dos sujetos asumen los roles de comprador y vendedor en un mercado. La tarea tiene potencial integrador oculto del tipo del regateo, en el sentido de que es posible obtener una ganancia conjunta alta al llegar a un acuerdo en un precio bajo en un tem y un precio alto en el otro. Todos los estudios emplearon un diseo 2 x 2 que involucra una manipulacin de los dos tipos de preocupacin. Ambos sujetos de la dada recibieron siempre el mismo trato.
En los dos primeros estudios, la preocupacin por los resultados propios estaba manipulada
por medio de las instrucciones acerca del lmite. Se produjo una gran preocupacin al decirle a ambos sujetos en privado que tenan que llegar a un acuerdo que involucrara una ganancia total grande; poca preocupacin al decirles nada acerca de un lmite ms bajo en la ganancia. 1. El primer estudio (Pruitt et al., 1983) involucr la manipulacin de la preocupacin genuina por los resultados de los otros. Se produjo una gran preocupacin al poner a los sujetos de buen humor, lo que se comprob induce el deseo de ser til (Isen y Levin, 1972). Justo antes de comenzar la negociacin, ambos sujetos recibieron regalos de parte de un cmplice de quien realizaba el experimento. No se dieron regalos en las situaciones de poca preocupacin. 2. El segundo estudio (Ben-Yoav y Pruitt), involucr la manipulacin de la preocupacin estratgica. Se produjo una gran preocupacin al darle a los sujetos una expectativa de futura interaccin cooperativa. Se les dijo que tendran que trabajar juntos en una meta en comn luego de la negociacin. El objetivo de esa instruccin era hacerlos sentir dependientes uno de otro y por lo tanto deseosos de desarrollar una relacin laboral. En los casos de poca preocupacin, se les dijo que trabajaran solos en una tarea.
En ambos estudios, una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y una gran preocupacin por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto especialmente grande (medido como la suma de las ganancias de las dos partes). Esto evidencia la conducta activa de resolucin de problemas, como predijo el modelo de preocupacin dual. Otra evidencia de la resolucin de problemas en esta condicin es el
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hecho de que los negociadores estaban predispuestos a darse informacin uno al otro acerca de las entradas en sus proyectos de ganancia. Una combinacin de gran preocupacin por los resultados propios y poca preocupacin por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto moderadamente bajo. Enunciados contenciosos como los argumentos persuasivos y amenazas fueron comunes en esta situacin, nuevamente apoyando el modelo de preocupacin dual. Una combinacin de poca preocupacin por los resultados propios y gran preocupacin por los resultados del otro produjo el beneficio conjunto ms bajo de todos, lo que sugiere la cesin (es decir, el colapso de las aspiraciones) que predijo el modelo de preocupacin dual. Los resultados de estos estudios indican que la preocupacin por los resultados del otro es un arma de doble filo. Junto con la preocupacin por los resultados propios, lleva a la resolucin de problemas y -cuando ambas partes comparten las dos preocupaciones- obtienen un beneficio conjunto especialmente grande. Pero cuando la preocupacin por los resultados propios es dbil, uno cede y el beneficio conjunto es especialmente bajo. 3. En el tercer estudio, nuevamente se manipul la preocupacin por los resultados de la otra parte con la presencia versus la ausencia de una expectativa de futura interaccin cooperativa. Cuando la rendicin de cuentas fue alta, los clientes (que eran cmplices) pudieron dividir el dinero ganado en la negociacin y escribir una evaluacin de los resultados logrados por sus negociadores. Cuando la rendicin de cuentas fue baja, los negociadores dividieron el dinero y no se escribieron evaluaciones.
Como
predijo el modelo, la rendicin de cuentas alta sin expectativas de una futura interaccin cooperativa favoreci fuertes verbalizaciones contenciosas y un beneficio conjunto bajo. Sin embargo, el impacto de la rendicin de cuentas fue completamente revertido cuando haba una expectativa de futura interaccin. Esta situacin favoreci un beneficio conjunto alto, presumiblemente porque fomentaba la resolucin conjunta de problemas. La naturaleza de esta resolucin de problemas an no queda clara, pero es difcil imaginar que otro proceso que no sea la resolucin de problemas genere este nivel de beneficio conjunto.
Estos resultados sugieren que la rendicin de cuentas tambin es un arma de doble filo. En
condiciones normales, fomenta la conducta contenciosa y un beneficio conjunto bajo. Pero bajo condiciones que promueven las buenas relaciones entre los negociadores opuestos, fomenta la resolucin de problemas y un beneficio conjunto grande. [...] VIABILIDAD Y COSTO DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS [...] VIABILIDAD Y COSTO DE CEDER [...] LA PRESIN DEL TIEMPO COMO UN COSTO DE LA INACCIN [...] EL VIGOR DE LA CONDUCTA ESTRATGICA CONCLUSIN: INFLUIR EN LA ELECCIN ESTRATGICA DE LA OTRA PARTE La teora presentada en este artculo puede brindar una gua para influir en la eleccin estratgica de la otra parte.
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Por
lo general es deseable intentar alejar al adversario de la conducta contenciosa y acercarlo a una estrategia de resolucin de problemas. Nuestra teora ayuda a comprender cmo se puede lograr esto.
El modelo de preocupacin dual sugiere un abordaje, que es intentar promover que la otra
parte se preocupe por nuestros resultados. Se pueden hacer favores al otro, esforzarse para mostrar las similitudes de uno con el otro, el otro puede hacerse dependiente de uno, o se lo puede poner de buen humor. Las consideraciones de la viabilidad sugieren otro abordaje: adoptar una estrategia explcita de resolucin de problemas hacia el otro; una que sea claramente entendida como tal por la otra parte. Como el sticker que dice "La cortesa es contagiosa", nosotros argumentamos "La resolucin de problemas es contagiosa".
La
esencia de la resolucin de problemas es la flexibilidad firme dentro del marco de un esfuerzo por responder a los intereses de la otra parte.
Uno
es firme respecto de los intereses bsicos pero es flexible acerca de las propuestas propias para acomodarse a las necesidades y valores del otro. Si bien uno no desea comprometerse con los fines a menos que sean claramente imposibles, uno es enftico y flexible respecto de los modos de lograr esos fines. Fisher y Ury se refieren a este abordaje cuando dicen: "Puede no ser sensato comprometerse con una postura, pero es sensato comprometerse con los intereses propios. Este es el lugar en la negociacin donde se deberan gastar las energas agresivas". Lo que estamos discutiendo ahora es que la estrategia de resolucin de problemas, si se la transmite claramente a la otra parte, promueve que la parte adopte una estrategia similar. En otras palabras, es probable que la otra parte adopte una estrategia de resolucin de problemas si se junta una firmeza manifiesta respecto de los fundamentos con una clara flexibilidad en detalles concretos y un entusiasmo por encontrar opciones mutuamente beneficiosas. razonamiento es el siguiente: la parte firme de esta estrategia debera convencer al otro de que la conducta contenciosa no es conveniente, que uno nunca va a ceder bajo presin. Las partes conciliadoras y flexibles deberan producir suficiente PCG y confianza para que la otra vea la resolucin de problemas como completamente viable. Un ejemplo de resolucin de problemas explcita puede verse en dichos y acciones tomadas por el presidente norteamericano John F. Kennedy en 1961 durante la segunda crisis de Berln. Los rusos, bajo el Primer Ministro Nikita Khrushchev, haban tratado de terminar la ocupacin norteamericana de Berln Occidental amenazando con firmar un tratado de paz por separado con Alemania Oriental y enviando aviones en el territorio de Berln. Reconociendo que haba que hacer concesiones, Kennedy "decidi seguir firme en lo esencial y negociar lo no esencial". En un discurso el 25 de julio, anunci tres principios que aseguraban la integridad y la ocupacin norteamericana continua de Berln Occidental. La firmeza de esos principios fue acentuada con un compromiso de defenderlos por la fuerza y una agrupacin militar. Sin embargo, tambin indic flexibilidad y preocupacin por la sensibilidad de los rusos al pedir a los negociadores que remuevan las "irritaciones actuales" de la Unin Sovitica y sus
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Nuestro
aliados. Se obtuvieron dos resultados: la construccin del muro de Berln, que (aunque odioso para la poblacin de Berln) puede verse como una solucin que resolvi el problema de la prdida de poblacin de Alemania Oriental sin violar los derechos norteamericanos en Berln Occidental, y eventuales negociaciones, que pusieron estos derechos claramente por escrito.
ESTILO Y EFECTIVIDAD EN NEGOCIACIN NEGOTIATION: STRATEGIES FOR MUTUAL GAIN, Lavinia Hall, editor STYLE AND EFFECTIVENESS IN NEGOTIATION Gerald R. Williams, 1993 Modelo prescriptivo o modelo descriptivo Un abordaje prescriptivo dice: "Este es el modo en que se debe hacer". Un abordaje descriptivo dice: "He examinado un nmero importante de casos de resolucin de disputas y el modo en que se hicieron; stas son las caractersticas y patrones de los negociadores altamente efectivos. Roger Fisher es prescriptivo por excelencia; Gerald Williams, descriptivo. Williams sostiene que lo mejor para un negociador es una descripcin precisa de cmo operan los negociadores experimentados. Cules son los patrones? Cules son los rasgos? Cules son las caractersticas de los negociadores efectivos y no efectivos? Si usted tiene esto en claro, su propia experiencia, intuicin, juicio e instintos vendrn en su ayuda para una negociacin dada. Williams afirma que l no puede prescribir ni decir que es lo que debe hacerse, pero s puede transmitir experiencias de negociacin efectiva y no efectiva para despus aplicarlo a su propia manera. Tambin se pueden pensar ambos abordajes como complementarios y beneficiarse de la combinacin de los dos. (Para l, un buen curso de negociacin debera incluir ambos abordajes y en lo posible comenzar con una descripcin de los patrones de negociacin y culminar con un buen consejo para mejorar el producto.) En 1972, Williams estudi junto a tres cientficos conductistas las caractersticas de negociacin de los abogados. Durante tres aos investigaron entre 300 y 400 abogados/negociadores en Denver y un nmero similar en Phoenix. Primero: Los patrones o habilidades de negociacin, influyen en los resultados de las negociaciones de casos especficos? El mejor modo de responder es formar pares dentro de un grupo de negociacin experimentado, hacerlos negociar el mismo caso y luego comparar los resultados obtenidos. Si bien la experiencia con abogados era voluntaria, los comprometa. Pues los resultados llevaran el nombre del abogado por lo que estaran poniendo en juego su propia reputacin. En total participaron 40 abogados, la mitad en el rol de demandante y la otra mitad en el de defensor. Se les dieron los hechos y dos semanas para prepararse.
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De los 20 pares, slo 14 aceptaron dar los resultados con su nombre. Los resultados fueron tan dispares que pareca que no se poda aprender de ellos. La situacin era bastante catica y desordenada. Hasta que nos dimos cuenta de lo que estaba sucediendo: Cada abogado pensaba que su modo de actuar era el correcto y que "si Dios hubiera estado en esa habitacin, habra actuado de la misma manera". Cada uno pensaba que su acuerdo era el mejor. Esta experiencia, al igual que otras, sugiere que las habilidades para negociar influyen a la hora de la negociacin, por lo que es importante dedicar un poco de nuestro tiempo en el aprendizaje de patrones y caractersticas que todo negociador eficiente debera tener.
EL PROCESO Los resultados son concretos, especficos, medibles y cuantificables pero no parecen ensearnos sobre el proceso de la negociacin por ser variables. En lugar de preocuparse tanto por los resultados, conviene ms prestar atencin al proceso. Despus de todo, una vez que se obtiene el resultado es tarde ya para cambiarlo. La mayora asume que la conducta en la negociacin es impredecible. Pero para Williams esto no es as. Segn l, hay patrones de negociacin que pueden ayudar a entender el proceso.
CARACTERSTICAS DE NEGOCIADORES EFICIENTES E INEFICIENTES Negociaciones efectivas Para los abogados, un negociador eficiente es aquel que recibe la mayor cantidad de dinero para sus clientes. Para otros, son aquellos cuyos clientes quedan ms satisfechos. Para otros, son los que logran un acuerdo que satisface a ambas partes. Para otros, la negociacin eficaz es la que destruye totalmente a la otra parte. Se enviaron 1.000 cuestionarios a abogados en los que se deca: 1. Piense en un abogado contra el cual usted negoci que haya sido tan eficiente que Ud. lo contratara para que lo represente si en un futuro tuviera un caso similar. 2. Describa el caso sucintamente. 3. Describa a la persona. Haba 130 tems diferentes relacionados con: rasgos, conductas, estrategias y motivaciones. Se solicit tambin la descripcin de un negociador de trmino medio y uno ineficiente.
Recibieron 351 cuestionarios completos. Se supona que la negociacin cooperativa era la mejor. Segn los resultados obtenidos, los negociadores eficientes no eran todos cooperativos en su abordaje. Cul es la estrategia ms efectiva: agresividad o cooperacin?
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La efectividad no depende del abordaje que usted adopte sino de lo que usted hace con una estrategia en particular. Veamos descripciones de negociadores eficientes de ambos tipos.
NEGOCIADORES EFICIENTES
ESTILO COOPERATIVO Objetivos del cooperativo 1. Conducirse ticamente 2. Maximizar el acuerdo 3. Lograr un acuerdo justo Rasgos del cooperativo 1. Confiable / tico / Justo 2. Corts / Agradable / Con tacto/ Sincero 3. Imparcial 4. Posicin inicial realista 5. No utiliza amenazas 6. Deseoso de compartir informacin 7. Indaga sobre la posicin del oponente ESTILO AGRESIVO Objetivos del agresivo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Obtener honorarios con ganancias para s 3. Superar o tener mejores estrategias que el oponente Rasgos del agresivo 1. Dominante / Enrgico / Atacante 2. Planifica el tiempo y la secuencia de acciones (estrategia) / Rgido / No cooperativo 3. Observa cuidadosamente al oponente 4. Posicin inicial no realista 5. Utiliza amenazas 6. Revela gradualmente la informacin 7. Deseoso de dilatar los hechos Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores eficientes 1. Se basa en los hechos 2. Se basa en la ley 3. Observa las reglas y cortesas de su profesin 4. Le satisface utilizar habilidades legales 5. Abogado eficiente en los juicios 6. Auto-controlado
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En los objetivos cooperativos, el objetivo de puntaje ms alto es la conducta tica. En segundo lugar, maximizar el acuerdo. Al abogado cooperativo le interesa un buen resultado, pero ste debe ser justo. Cul abordaje es mejor? Los negociadores experimentados usan ambos en el mundo de la negociacin.
NEGOCIADORES INEFICIENTES
ESTILO COOPERATIVO Objetivos del cooperativo Los mismos que del cooperativo eficiente Rasgos del cooperativo 1. Confiable / tico / Justo 2. Confiado 3. Corts / Confiado / Sociable / Simptico 4. Gentil / Servicial / Paciente / Sabe perdonar 5. Inteligente 6. Digno 7. Auto-controlado ESTILO AGRESIVO Objetivo del agresivo Los mismos que del agresivo eficiente Rasgos del agresivo 1. Irritante 2. Posicin inicial no razonable / Miente / Utiliza el "tmelo o djelo" / Oculta informacin / Ataca / Argumentativo / Peleador / Exigente / Agresivo 3. Rgido / Egocntrico / Testarudo 4. Arrogante / Desinteresado por las necesidades de los otros / Intolerante / Hostil Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores ineficientes: Ninguno Mi madre deca: "No s cul es la clave del xito, pero s la del fracaso: tratar de satisfacer al otro todo el tiempo." Es la necesidad de ser amado y la idea de que se debe ser agradable para ser querido. Esta es la lgica interna y el dilema de personalidad de los cooperativos. La necesidad de ser amado no entra en el agresivo ineficiente. Los agresivos ineficientes son irritantes. Tomando al negociador agresivo y al cooperativo, podemos hacer las siguientes combinaciones: 1. negociador cooperativo vs. negociador cooperativo 2. negociador cooperativo vs. negociador agresivo 3. negociador agresivo vs. negociador agresivo
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1. Es la ms estable. Si el problema se puede solucionar, lo lograrn por ser el objetivo de ambos. 2. Tal vez la peor combinacin. Es la raz de la mayora de los problemas porque hablan idiomas diferentes y por lo tanto no se entienden. 3. Es la ms inestable y la de mayor riesgo de cortar las negociaciones. Pero como hablan el mismo idioma, se entienden. Los negociadores cooperativos resuelven conjuntamente los problemas y sus mritos se basan en los hechos. Los negociadores agresivos no usan primariamente la resolucin conjunta de problemas; ven a la otra parte como un enemigo que debe ser atacado y anulado. Cul es la mejor estrategia? Cada uno prefiere la suya: los cooperativos, la cooperativa y los agresivos, la agresiva. La cuestin no es qu estrategia usar sino cmo me puedo desarrollar lo mejor posible como negociador capaz de utilizar una u otra estrategia acorde a los requerimientos de la situacin o circunstancias. EL NEGOCIADOR AGRESIVO A. Patrn tpico contra un cooperativo confiado 1. Hacer demandas altas (escalando con el tiempo) 2. Dilatar los hechos (aumentando con el tiempo) 3. Utilizar mejores estrategias que el oponente 4. Usar intimidacin 5. No hacer concesiones B. Objetivos tpicos de un negociador agresivo 1. Intimidar al oponente Pregunta: Por qu intimidar? Respuesta N 1: Contra un oponente cooperativo, maximice las ganancias propias y las prdidas del oponente. Respuesta N 2: Contra un oponente agresivo, reduzca la posibilidad de explotacin y de ataque. C. Debilidad o riesgo del abordaje agresivo 1. Crea tensin, desconfianza y malentendidos 2. Reduce los acuerdos (ms casos van a juicio) 3. Reduce los resultados positivos (menos ganancias conjuntas) 4. Si se lleva ms lejos, provoca represalias costosas EL NEGOCIADOR COOPERATIVO A. Patrn cooperativo tpico contra un agresivo 1. Enunciar los hechos de manera justa y objetiva 2. Hacer demandas razonables 3. Dar concesiones unilaterales reiteradamente 4. Ignorar la intimidacin y fanfarroneras del oponente 5. Aceptar la representacin de los hechos por parte del oponente sin cuestionar B. Objetivos del negociador cooperativo
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1. Establecer una atmsfera de cooperacin y confianza 2. Inducir al abogado agresivo a corresponder, basndose en los siguientes supuestos cooperativos: Si soy justo y confiable, Si hago concesiones unilaterales, Entonces la otra parte va a tener una obligacin moral de reciprocidad irresistible C. Debilidad o riesgo del abordaje cooperativo 1. Riesgo de ser explotado (si no hay reciprocidad) 2. Riesgo de sobreactuar por la injusticia del agresivo El agresivo es duro y no confa en nadie, lo que lo libera de decidir en quin o en quin no confiar. Ser agresivo maximiza sus ganancias al no tener que ceder. Busca slo su ganancia y no la del opositor. Las siguientes caractersticas corresponden a negociadores cooperativos versus agresivos: 1. Los cooperativos buscan enunciar los hechos de modo objetivo y justo. Los cooperativos construyen sobre un factor de seriedad; no comienzan en una posicin y luego se mueven a otro porque s. Piensan que los problemas se resuelven por sus mritos. 2. Los cooperativos hacen demandas razonables, consistentes con los hechos. 3. Tienden a hacer concesiones unilaterales reiteradas, no recprocas. Se basan en el principio de reciprocidad. Las tcticas de mentir e intimidar que utiliza el agresivo son irrelevantes para el cooperativo. Los negociadores cooperativos tienden a aceptar las representaciones de los hechos que traen sus oponentes como verdaderas. El cooperativo busca establecer un clima de confiabilidad en la mesa de negociaciones donde se puedan compartir intereses comunes y valores. Pareciera que inconscientemente, o no explcitamente, el cooperativo se basara en lo siguiente: "Si yo soy justo y creble, y si doy concesiones unilaterales reiteradamente, entonces en algn punto del proceso de la negociacin la otra parte va a reconocer mi buena fe y va a sentir la obligacin moral irresistible de devolver recprocamente con concesiones de valor semejante."
Este supuesto hace al cooperativo vulnerable a la explotacin. El ser cooperativo es un paso adelante, no la solucin completa, pero alerta a los cooperativos respecto de los agresivos y la necesidad de hacer algo. Acorde con un viejo proverbio lo que escuchamos --- olvidamos; lo que vemos --- recordamos; lo que hacemos --- dominamos.
Veamos qu pasa en un video de abogados en Utah. No se les dieron indicaciones de ser agresivos o cooperativos. La nica indicacin fue: "Negocie sobre estos hechos del modo que lo
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hara con un cliente verdadero". Nuestro objetivo era observar que es lo que sucede en negociaciones reales con negociadores experimentados. Se filmaron seis negociaciones. Por casualidad, dos involucraban a un negociador cooperativo con un oponente agresivo. No se les permiti a las partes hablarse antes del video. El autor dice que el video hace que la gente se desempee mal, que negociadores exitosos como los citados para el video cometan errores garrafales debido a la grabacin y a la imposibilidad de poder establecer algn contacto previo a la instancia de la negociacin como se hace en circunstancias normales. En especial, trataron al oponente inadecuadamente. CONCLUSIONES Si el cooperativo intenta satisfacer al agresivo, preguntando por ejemplo "Cubre este acuerdo todos los puntos que a usted le interesan?" despierta, en el agresivo, demandas extremas, y es una invitacin para el abogado agresivo a escalar sus demandas. El cooperativo se equivoca al entender las demandas del agresivo como de buena fe, venidas de las necesidades e intereses de la otra parte, y cuando el cooperativo trata de satisfacerlo, el agresivo lo interpreta como debilidad y como una oportunidad para obtener un mejor acuerdo, escala las demandas al extremo. A modo de conclusin, Williams afirma que nadie es inmune a las tensiones creadas por motivaciones en conflicto y estrategias de estos dos tipos de patrones de negociacin, y que seremos mejores negociadores siempre y cuando tengamos la habilidad de responder apropiadamente a cada circunstancia que se nos presente.
ALGUNAS PREGUNTAS TILES PARA DEBATES DE NEGOCIACIN Preguntas de Apertura. Quin quiere comenzar? Qu funcion? (Qu herramientas, habilidades u otras cosas que hayan empleado durante la negociacin o la preparacin los ayudaron a alcanzar los resultados deseados?) Qu no funcion? Qu podran hacer diferente la prxima vez (si estuvieran negociando esto nuevamente)? Qu los sorprendi? Qu aprendieron? Preguntas sobre los Resultados. Todos llegaron a un acuerdo? Para los que no arribaron, cul fue el obstculo? Basndose en su experiencia, qu hara diferente la prxima vez? A aquellos que llegaron a un acuerdo, qu les result til? Esas cosas que les resultaron tiles, lo seran tambin en otras negociaciones? Preguntas de Comprensin del Otro Lado. Intentaron ponerse en el lugar del otro? Qu efecto tuvo eso en su forma de ver el problema? Y en la negociacin?
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Utilizaron escucha activa? Qu efecto produjo? Pudieron exponer su punto de vista de forma que la otra parte pudiera comprenderlo? Aprendieron algo de la otra parte durante la negociacin que no supieran antes? Preguntas sobre Intereses. Expusieron claramente sus propios intereses durante la negociacin? Pudieron conocer los de ellos? Pudieron concentrarse en los intereses ms que en las posiciones? Cmo? Preguntas sobre Cmo Generar Opciones. Alguien trat de generar opciones creativas durante la negociacin? Cules fueron las dificultades que encontraron al intentarlo? De qu maneras se pueden superar estas dificultades? Pudo alguien involucrar al otro lado en una exploracin conjunta de opciones? Preguntas sobre Justicia. Qu rol jug la justicia en la negociacin? Sintieron que el resultado al que llegaron era justo? Qu hace que un resultado sea justo o no? Cmo se manejan con alguien que no est interesado en tratarlo de manera justa? Cundo es conveniente abandonar la negociacin? Preguntas Generales. Est bien mentir en una negociacin? Cundo? Por qu? La negociacin con los padres es diferente de la negociacin con los pares? Qu pasa si vuestros padres no quieren escucharlos? En que es la negociacin con un novio o novia es diferente de la negociacin con un amigo? La negociacin con alguien del sexo opuesto es distinta de la negociacin con el mismo sexo? Cul es el rol del enojo y otras emociones en la negociacin? Cul es el rol del respeto en la negociacin? Qu tipo de negociaciones hay en sus propias vidas? Cmo se podra aplicar lo aprendido a sus propias vidas?
APUNTES PARA NEGOCIADORES Suponga que usted representa a una de las dos partes que deben negociar el precio de un producto, el valor de una firma, honorarios, un acuerdo extrajudicial o la fecha de una boda. Basndose en los captulos anteriores, cules son las cosas que querr tener en mente? Piense en usted como el vendedor --o maximizador, si prefiere-- que quiere que el valor del contrato definitivo sea ms bien alto y no bajo. Su adversario, el comprador (o minimizador) est buscando un contrato de valor bajo. Suponga que usted es su propio jefe y que su puesto es monoltico, que no necesita llegar a ningn acuerdo, que los contratos una vez acordados son seguros, que las negociaciones no son estridentes, y que la nica amenaza que pueden hacer las partes es no acordar. Preparacin para negociar
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1. Conzcase. Piense en sus necesidades, deseos y aspiraciones. Considere qu le pasara si no se llega a un acuerdo. Investigue las alternativas. Analice (o al menos piense) otras alternativas, y, teniendo en cuenta todas las cuestiones, asigne un valor equivalente a su mejor alternativa a un acuerdo negociado. Esta es su evaluacin subjetiva del estado de noacuerdo. Evale su preso de reserva para cada ronda de negociaciones. Su precio de reserva --basado en el valor asignado al estado de no-acuerdo-- es el mnimo valor absoluto que usted (como maximizador) deseara acordar. Cualquier valor menor sera peor que no acordar; usted abandonara la negociacin antes que acordar un valor menor que este monto mnimo. Prepare sus argumentos para la negociacin: hechos, informacin, argumentos, racionalizaciones, incluyendo los argumentos acerca de lo que es justo y cmo un rbitro puede resolver una disputa. 2. Conozca a sus adversarios. Considere qu les pasara (a l o ella) si no se llega a un acuerdo. Especule acerca de sus alternativas. Examine sus percepciones del precio de reserva de ellos; piense en las incertidumbres de estas percepciones (y, si es natural para usted, ubquelas en evaluaciones probabilsticas). Investigue sus credenciales, su legitimidad, su integridad. Investigue cmo negociaron en el pasado. 3. Piense en los convencionalismos de negociacin en cada contexto. Cun abierto debera ser? Puede creer en lo que sus adversarios dirn? Es costumbre retener informacin desfavorable? Cuntas repeticiones son respetables o costumbre en la danza de la negociacin? Pueden hacerse negociaciones por etapas? De ser as, cul es su valor de reserva para cada etapa? Cmo afectar cada etapa de la negociacin su relacin con los adversarios? 4. Considere la lgica de la situacin. Quin debera negociar? Se deberan asignar roles a los negociadores de su lado? Necesita asistencia profesional, como ser representado por un negociador capacitado? Dnde y cundo deberan llevarse a cabo las negociaciones? Si son de naturaleza internacional, en qu idioma se deberan conducir las negociaciones, y quin proveera los traductores? 5. Recuerde que el role-play simulado puede ser valioso al preparar su estrategia. Trate de encontrar a alguien que asuma el rol de su adversario y analice cules podran ser sus tcticas. Haga arreglos para negociaciones simuladas. 6. Repita y establezca su nivel de aspiracin. Teniendo en cuenta todos los puntos mencionados, qu valor de contrato debera lograr? Es fcil decir "cuanto ms, mejor", pero es til tener un nivel que est a una distancia razonable de su precio lmite en el que usted abandonara la negociacin. Su nivel de aspiracin puede cambiar durante las negociaciones, pero su precio de reserva debe permanecer firme. Sin embargo, podra cambiar si la otra parte provee informacin que le permita reevaluar sus otras oportunidades o el valor que usted otorg al acuerdo. Estrategias de apertura
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Quin debera hacer la primera oferta concreta? Tenga cuidado de comenzar de una manera tan conservadora que su oferta entre en la regin de aceptacin de su adversario. Cudese de abrir con un valor tan extremo que dae el ambiente de las negociaciones. Si usted es muy extremista, tendr que hacer concesiones desproporcionadamente grandes. Si abre primero, y si sus adversarios estn mal preparados, usted podra influir sus percepciones de su precio de reserva con su oferta: su primera oferta puede asegurar su pensamiento acerca del valor del negocio para ellos. Est alerta si la situacin se revierte. Mida su reaccin ante una primera oferta extrema. No se encierre hablando de la oferta extrema de su adversario; no deje que esa oferta sea la base de modificaciones subsiguientes. La mejor estrategia en este caso es romper las negociaciones hasta que modifiquen la oferta, o responder con una oferta propia. Cuando hay dos ofertas sobre la mesa, el punto medio es un foco natural, por lo tanto que piense en esto cuando haga una contraoferta inicial. Compare el punto medio de ambas ofertas con su nivel de aspiracin. Proteja su integridad. Trate de evitar revelar informacin (como su precio de reserva) en vez de dar informacin falsa. Use frases como "Esto es lo que me gustara obtener" y no "Esto es lo que debo obtener" cuando el valor de "debo" no es realmente una obligacin.
LA DANZA DE LA NEGOCIACIN El patrn de concesiones. El patrn ms comn de concesiones (para un maximizador) es la reduccin montona --es decir, los intervalos entre sus ofertas son cada vez menores, lo que indica que se est acercando a su lmite (que no necesariamente tiene que ser su precio de reserva; puede ser su nivel de aspiracin reajustado). El nmero de concesiones que debera estar preparado para hacer depende del contexto. Sus concesiones deben ser paulatinas y relacionadas con las de su adversario. Reevaluar las percepciones. Durante las negociaciones, reevale sus percepciones acerca del precio de reserva de su adversario. Recuerde que tal vez quieran que usted infiera que su precio de reserva es menor de lo que es en realidad. Por el contrario, usted puede desear que crean que su precio de reserva es mayor de lo que en realidad es. Cun agresivo debera ser en este juego de decepciones? Nuevamente, depende de las normas, en cunto usted cuida su integridad, si continuar las relaciones con su adversario, sus percepciones probabilsticas acerca de las reacciones del otro, su actitud hacia el riesgo, de cmo empatiza con las necesidades de la otra parte y lo que usted piensa que es "justo". Su adversario puede tener informacin relevante par evaluar su propio precio de reserva; parte de su estrategia de negociacin puede ser indagar sobre esta informacin. Pero tenga cuidado de las posibles decepciones de la otra parte, como una revelacin selectiva de la informacin. A medida que contina, reevale sus niveles de aspiracin. Esto es difcil de hacer analticamente, sin embargo debera tener esa reevaluacin en mente. Su adversario est haciendo lo mismo.
Fin del juego
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Hacer compromisos. Por razones sinceras o no sinceras, usted podra querer sealar que cierto valor es hasta donde puede o va a llegar. Cmo puede convencer a su adversario de que realmente lo piensa? Que su postura no es una mera tctica de negociacin? Por ejemplo, usted puede amenazar que va a romper las negociaciones y no dejar en claro si las negociaciones podran comenzar nuevamente; o puede hacer declaraciones que limiten su futura flexibilidad. Romper el compromiso elegantemente. Cmo puede desligarse de un compromiso que no funcion? Puede obtener nuevas instrucciones de los intereses que representa. Puede agregar nuevas cuestiones. Puede obtener nueva informacin. Puede reemplazarlo otro negociador de su parte, etc.. Ayudar a su adversario a romper el compromiso elegantemente. Puede resultar beneficioso dejar que su adversario se deshaga de un acuerdo sin desprestigiarse. Por ejemplo, usted puede decir que la situacin ha cambiado cuando en realidad no fue as. O puede decir que l no estaba bien organizado y que es razonable que quiera cambiar de opinin. Por el contrario, si usted quisiera liberarse de un compromiso, querra dar a su adversario la oportunidad de que lo ayude. En lo abstracto, estos juegos de decepcin pueden parecer inmorales. Pero en situaciones concretas no parecen as. En el caso de Elmtree House, pareca bastante apropiado y natural para Steve involucrarse en tales conductas. Por ejemplo, sugerir que la compaa de Wilson donara obras de construccin o hiciera contribuciones a un fondo escolar. Estas tcticas fueron diseadas para proveer a Wilson de un modo de romper su oferta ms alta e irrevocable sin perder prestigio. Un compromiso no es realmente un compromiso si ambas partes se dan cuenta de que puede romperse fcilmente. Entonces es necesario en algunos contextos escalar la retrica a fin de alcanzar un "compromiso real" o un "compromiso realmente real". Involucrar a un interventor. Si usted sospecha que su ltima oferta rechazada est dentro de la regin de aceptacin de su adversario y si se niega a bajarla hasta su precio de reserva, tendr que rendirse y romper las negociaciones. Antes de hacer esto, usted podra sugerir traer a un mediador o un rbitro. Tanto usted como su adversario estaran ms dispuestos a dar informacin confidencial a un interventor y no uno al otro. La importante decisin de contratar o no los servicios de un interventor y cunta soberana darle debe ser meditada largamente y con cuidado. Un anlisis formal a veces puede ayudar. Ampliar el dominio de la negociacin. Al final puede no haber zona de acuerdo, o --por compromisos previos-- puede no haber modo de lograr una solucin aun cuando haya una. Pero si el dominio de la negociacin se ampla hasta incluir intercambios ms complicados (por ejemplo, acuerdos de contingencia) o cuestiones adicionales, entonces un contrato mutuamente ventajoso puede ser posible y deseable para ambas partes. Un ltimo consejo: no se jacte de lo bien que le ha ido. Despus de acordar por $ 7 millones, no le diga a sus futuros socios que su precio de reserva era slo de $ 4 millones; eso no los hara sentir bien. Puede sentirse tentado de mentir para el beneficio de ellos y manifestar vagamente que el precio de reserva era de $6,5 millones, pero las mentiras, aunque sean benficas, generan sus propias complicaciones. Cierta informacin confidencial debera permanecer confidencial an despus del hecho.
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ESCALADA DE CONFLICTO Jeffrey Rubin ESTANCAMIENTO / IMPASSE La escalada es el agravamiento de un conflicto, por el cual este crece:
aumentan los temas en litigio y las partes involucradas se pasa de criticar el hecho a criticar a la persona, de tcticas livianas a tcticas pesadas, y de querer satisfacer las necesidades de uno a tratar de lograr que el otro pierda, cambio motivacional Estas transformaciones son rpidas y las partes no tienen conciencia de ellas. Lo difcil de la escalada es que una vez que comenz es difcil de revertir el proceso.
Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar.
La perspectiva psicolgica focaliza en la percepcin de las partes ms que en la realidad. La realidad es importante pero lo relevante es lo que la gente piensa de la realidad ms
que la realidad en s misma
Las personas involucradas en un conflicto se perciben a s mismas en la posicin correcta,

justa y perciben al otro lado como intransigente y/o impidiendo la resolucin.
Cuanto menor es el contacto o dilogo entre las partes, mayor es el riesgo de que ocurra
una escalada del conflicto. TRANSFORMACIONES Las transformaciones que ocurren en la escalada son las siguientes: 1 transformacin: Aumentan las cuestiones en litigio: una pelea por una sola cuestin se transforma en una pelea por mltiples cuestiones, se recuerdan y agregan hechos del pasado. Por ejemplo, una discusin por no prestar un libro se extiende a el mes pasado me rompiste un mapa, etc. 2 transformacin: Fracasar en un hecho o accin pasa a ser un defecto de personalidad. Para Rubin esto es dramtico pues ocurre sin que las partes tengan conciencia. Por ejemplo, de haberse olvidado de comprar el diario se pasa a que la persona es un irresponsable, etc. 3 transformacin: Se pasa de tcticas livianas a pesadas; de pedido a amenaza; de hablar a empujar; hacer uso de la coercin, etc. Por ejemplo, de pedir por favor a amenazar si no lo haces (te voy a golpear)
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4 transformacin: Es motivacional; al comienzo de un conflicto las partes buscan su propio beneficio -satisfacer sus intereses-, luego buscan prevalecer, ganar al otro y finalmente: "si yo tengo que perder, que la otra parte pierda ms que yo". 5 transformacin: Aumento de las partes involucradas: una disputa que es entre dos partes se complejiza al involucrar ms gente: la familia, compaeros de estudio, etc. Causas de la Escalada
ambas partes tienen aspiraciones altas; falta de confianza entre las partes; distancia, inexistencia de lazos entre las partes; ambas partes se autoperciben como fuertes; vnculos antagonistas o beligerantes entre las partes; polarizacin de visiones; deseo de tomar la ley en las manos dilacin del conflicto y falta de resolucin; subgrupos que se involucran; abandono, inaccin; agravios entre las partes; argumentos ilgicos, falta de criterios justos; inflexibilidad de la partes; palabras e insultos que hieren los sentimientos; juego sucio de las partes.
ESTANCAMIENTO O IMPASSE Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar. Las partes estn en transicin, del deseo de herir y hacer sufrir al otro y/o no tener recursos, comienzan a visualizar la posibilidad de colaboracin. Eso no implica que se amen, pero s que pueden trabajar hombro a hombro. El estancamiento puede ser un modo de resistencia al cambio que ha de venir, puede ser un paso antes de ceder en las negociaciones. No debemos desvalorizar un acuerdo que termina el litigio a travs de pautas sin resolver su raz, pues puede ser el primer paso necesario para la resolucin.
REDUCIENDO EL CONFLICTO J. Rubin aporta una lista exhaustiva de modos de reducir el conflicto, utilizando ganchos psicolgicos. Cuando el problema es la percepcin selectiva, podemos usar tcnicas para maximizar la individualizacin. Cuando la gente tiene la percepcin distorsionada, slo ve
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evidencias que sostienen sus hiptesis respecto de la otra parte, pero no perciben evidencias que las contradigan. Las tcnicas para desescalar un conflicto propuestas por Jeffrey Rubin son: contacto con el otro lado
mejorar la comunicacin reenmarcar positivamente, diferenciando la intencin del efecto

flexibilidad cambio de encuadre
salvar la imagen de cada parte

TCTICAS POSIBLES
Minimizar la escalada, restndole importancia hablando de bueyes perdidos Intentar crear estabilidad. Intentar comprometer a las partes. Dejar enfriar los nimos. Dar tiempo. Innovar, hacer algo distinto.
BASADO EN: "SOBRECOMPROMISO Y ENTRAPMENT"2: Una de las razones por las que las transformaciones que ocurren durante la escalada tienden a persistir es porque comprometerse en una conducta contenciosa tiende a producir cambios en los procesos psicolgicos y grupales que luego refuerzan estos compromisos. En parte se debe a la tendencia de racionalizar nuestra conducta, y en parte a los procesos de sobrecompromiso, un fenmeno humano disfuncional pero penetrante / invasor. NOTAS SOBRE EL JUEGO EL REMATE DEL DOLAR (DOLLAR AUCTION) El juego es el siguiente: Se invita a varias personas a participar en el remate de un billete; deben decir sus ofertas hasta que se llega a una oferta alta. El ltimo postor se lleva el billete a cambio de premio. El penltimo en ofertar, el segundo mejor postor, debe pagar al rematador la suma que ofert, pero no recibe el billete a cambio. Por lo tanto, el ganador se lleva el billete de un dlar y el segundo mejor postor deber pagar su ltima oferta. Por lo general la gente comienza este juego haciendo ofertas muy bajas, y por qu no? Si se puede ganar un billete con una oferta de 10, 20 o 30 centavos, por qu no tratar? Tal vez nadie ms quiere jugar. Pero desgraciadamente, otras personas razonan del mismo modo, y por lo tanto comienzan a hacer ofertas. Eventualmente, la oferta llega a 1 dlar (que es el valor del premio), y en este momento suceden dos cosas importantes: a. el nmero de jugadores se reduce hasta que quedan slo los dos mejores postores
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Rubin Jeffrey ; " Social Conflict"; 1986 Mass. EEUU 30

Tel: (011) 4804-9586 Email: diana_delarua@yahoo.com.ar
Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires
b. el foco de atencin de los postores cambia de la preocupacin inicial por maximizar la ganancia a la preocupacin por minimizar las prdidas
Cuando la oferta pasa el dlar, la cuestin ya no es cunto puede ganar uno sino cunto uno puede no perder.
Por qu la gente no abandona en este punto?

Principalmente, porque son conscientes de cunto tiempo y dinero han gastado y no quieren abandonar esta inversin. Adems, ambos continan con la esperanza de que el otro va a dejar de jugar, aceptar la prdida, lamerse las heridas y abandonar la escena, dejndole la victoria al jugador sobreviviente. El problema es que si los jugadores razonan de este modo, ninguno va a abandonar el juego y la escalada de conflicto continuar. A medida que el conflicto crece con cada aumento de la oferta, comienza otra transformacin.
La Es
preocupacin por maximizar las ganancias, que luego dio lugar a la preocupacin por minimizar las prdidas, ahora es suplantada por la determinacin de asegurarse que, aunque uno est seguro de que va a perder, el otro jugador pierda por lo menos lo mismo. en este punto del Remate del Dlar que aparece la preocupacin por no parecer un tonto ante el adversario, y los jugadores comienzan a preocuparse cada vez ms por la prdida de imagen. Este juego sugiere que en la escalada de conflictos la gente tiende no slo a comprometerse con algn objetivo (como derrotar a la otra persona) sino tambin a sobre-comprometerse de modos que parecen irracionales para la mayora de las personas no involucradas.
Pero cmo explicar el sobre-compromiso? Por qu la gente se compromete y comprometen sus recursos ms all de lo razonable?
Para responder, es necesario explorar algunas caractersticas conceptuales del proceso de entrampamiento.
CARACTERSTICAS DEL ENTRAMPAMIENTO Es una forma especial de escalada en la que las partes gastan ms tiempo, energa o dinero en el conflicto de lo que parece apropiado o justificado, acorde a estndares. Hay tres caractersticas de situaciones que llevan al entrampamiento: A) Debe ser posible que la parte considere el mismo parmetro (tiempo, dinero, vidas humanas) como una inversin o como un gasto. B) A medida que el tiempo pasa o se invierten ms recursos en las situaciones de entrampamiento, aumentan los costos, y a su vez aumenta la proximidad a la meta deseada, como resultado, cuanto ms tiempo la parte se mantenga en una situacin de entrampamiento, le ser ms difcil salir. C) De las dos posibles decisiones extremas que puede tomar, es decir COMPROMISO TOTAL, O RETIRADA, la primera est favorecida por las circunstancias. Si se retira es porque la presin por el premio o meta no es mayor que la opuesta. Ejemplos:
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individuo que trata de decidir cunto dinero invertir en el arreglo de un auto viejo. cuanto tiempo esperar al colectivo o a un amigo. las ms interesantes involucran dos o ms individuos, grupos o naciones; Por
huelguistas que no abandonan la huelga para no reconocerla como perdida.
ej.,
Cuanto
ms tiempo una parte se aferra a una posicin intransigente, mas obligados se sienten a justificar esta posicin, persistiendo en la intransigencia. ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL ENTRAMPAMIENTO Incluiremos algunos factores que promueven el entrampamiento, y por lo tanto, conducen a que la escalada persista: a) Ausencia de lmites: Personas a las cuales no se les pide que especifiquen los lmites de su involucracin en una tarea que conduce potencialmente al entrampamiento, quedan ms atrapadas que personas que fijan un lmite con anterioridad. b) Ausencia de conciencia de espacios de tiempo: Cuando lo que se invierte es el tiempo, por ej.: esperando en el telfono, el problema es la falta de referentes naturales para decidir si continuar. Uno est involucrado pasivamente, y no debe decidir si comprometer ms recursos. La gente es particularmente vulnerable a quedar atrapada en esas situaciones. Existe evidencia que sostiene la percepcin de que un modo de evitar quedar atrapado en tales situaciones es introduciendo mecanismos que permitan fragmentar la involucracin para permitir evaluaciones peridicas del proceso; a los participantes atrapados se los paraba cada tres minutos, preguntndoles si queran parar o seguir, y el slo hecho de hacer la pregunta llev a los participantes a abandonar la situacin de entrampamiento, el doble con respecto de aquellos a los que no se consult.
c)
Falta de importancia del costo incurrido: Los puntos de detencin no slo permitieron a los que tenan que decidir que fragmentaran su involucracin, sino tambin les record los costos asociados a continuar participando. Al no existir estos recordatorios, es muy probable que contine y aumente el entrampamiento. Este punto fue demostrado en un estudio, en el cual los participantes tenan una grilla de pagos que describa los costos de la inversin, en cada uno de los posibles puntos de detencin; si bien los participantes tenan la grilla no se les indic usarla o consultarla, aquellos que no la consultaron, es decir que no consideraron la importancia de los costos, quedaron ms atrapados que el resto, este efecto es sorprendente e impactante, especialmente cuando se brinda -o no- la informacin acerca de la importancia de los costos, al comienzo de la tarea que conduce al entrampamiento, antes que entren en juego las presiones hacia el sobre compromiso. Necesidad excesiva de salvar la imagen: A medida que el conflicto se intensifica entre las partes, las mismas se preocupan extraordinariamente pues cualquier gesto conciliador o amable, puede implicar debilidad y permitir as una explotacin futura. En trminos de entrampamiento podemos decir que a la lista de fuerzas que presionan a una parte a persistir en una escalada de conflicto (proximidad o valor del objetivo, costo de abandonar la inversin) se le puede agregar la preocupacin de no ser humillado por el otro.
d)
Resumen: Ms all de la percepcin selectiva, las profecas autocumplidas y los cambios estructurales que hacen que persista la escalada, existen otras fuerzas que hacen que las personas no abandonen sus inversiones tcticas. En general, un compromiso que puede haberse hecho al
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comienzo con ciertas restricciones, en la escalada es seguido por el manejo cognitivo que lleva a la parte a justificar este compromiso y los costos incurridos al renovar el compromiso de modos que no son sensatos. Y cuando dos personas compiten de este modo, los resultados pueden ser peligrosos. CONCLUSION Hemos descrito ciertos mecanismos que mantienen y a veces aumentan las transformaciones que ocurren durante la escalda de conflicto. Estos mecanismos perpetan los cambios en la psicologa individual, los procesos grupales y la estructura de la comunidad que anteceden y preceden la interaccin contenciosa. La mayora de estos mecanismos afectan la amplia relacin entre las partes en consideracin, adems del modo en que se maneja el conflicto sobre una cuestin en particular. Hacen que sentimientos, actitudes, percepciones, normas y tipos de liderazgo persistan como residuos ms all del fin de un conflicto particular. Estos residuos luego fomentan el desarrollo de otros conflictos y el uso de tcticas contenciosas. En estas circunstancias es ms apropiado hablar de la escalada de una relacin conflictiva ms que hablar de la escalada de un conflicto. Sabemos que los conflictos no continan escalando para siempre. En algn punto el alboroto se aquieta, y el conflicto comienza a debilitarse. Harvard Escuela de Negocios N9 - 396 - 360
ERRORES EN EL JUICIO SOCIAL: IMPLICANCIAS EN NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS PARTE 2: Percepciones de las Partes Material de sntesis preparado y autorizado por la Dra. Sara Horowitz Tendemos a resolver nuestra perplejidad derivada de la experiencia de cmo otra gente ve el mundo de forma diferente a la nuestra, declarando que como consecuencia de algn defecto moral o intelectual, son incapaces de ver las cosas como realmente son y reaccionar a ellas de modo normal. Nosotros inferimos, por supuesto, que las cosas son como nosotros las vemos y que nuestros modos son los normales (Ichheiser, 1949) Introduccin La capacidad de la gente para categorizar, interpretar y proyectar sentido e intencin hacia otros es peligrosa porque lleva a la utilizacin de chivos expiatorios, el empleo de estereotipos que producen escalada de conflicto y hostilidad en los grupos. Son lo suficientemente confiables como para reunirse con ellos en una mesa de negociaciones? Interpretaciones de las Partes Adems del descubrimiento fundamental que la gente interpreta informacin en forma prejuiciosa y autorreferente, los estudiosos del conflicto descubrieron que la existencia de un oponente, competidor u otro lado afecta radicalmente la percepcin de hechos y temas.
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La forma en que las partes entienden eventos y situaciones puede cambiar tanto de una parte a la otra (desde una consideracin desapasionada capta esta dinmica se conoce como el estudio, Ellos Vieron un Juego3) El Profesor Robert J. Robinson prepar este artculo para ser discutido en clase ms que para ilustrar el manejo efectivo o no de la situacin. Copyright, 1996, Robert J. Robinson Los estudiantes que vieron el partido de football anual entre Darmouth - Princeton El Gran Juego fueron entrevistados luego, y se les pidi recordar detalles del partido tales como total cantidad de veces que patearon la pelota dejndola caer de las manos, cantidad de fouls, cadas, etc. cometidas por cada equipo. Los estudiantes parecan haber visto distintos partidos segn fueran de un equipo o de otro. Ambos grupos de fans informaron que su equipo jug mejor partido (y el ms limpio) y haber sido vctima de las atroces acciones del otro. Parece claro que el partidismo distorsiona mucho la forma en que el juego fue percibido y la forma en que ms tarde fue recordado El estudio de Ellos Vieron el Mismo Juego, llevado a cabo en la dcada del 50, apuntaba a un fenmeno separado pero interactuante, tendencia inconsciente de realzar su propio lado, calificndolo de ms talentoso, honesto y moralmente justo. El segundo fenmeno era la tendencia de envilecer a la oposicin, pintndolos como inescrupulosos y viles y afectan la naturaleza del conflicto y por la forma especfica en que minan el proceso de negociacin. Interpretaciones de las Partes en Negociacin La tendencia a creer que nuestro propio lado es justo y valioso, y que el otro lado es vil y mezquino, tiene gran implicancia para el negociador. Agregado a la dinmica obvia como el incremento de la sospecha y la desconfianza, hay un montn de sutiles e insidiosos problemas que surgen. Las percepciones de las partes generan en las negociaciones es una forma particular de razonamiento circular. Si uno cree que los del otro lado son viles e inmorales y que sus intentos de ganar concesiones o negociar trminos, es vil e inmoral, cualquier sugerencia o concesin que los otros hagan, es probable que sea rechazada Devaluacin reactiva se refiere a este razonamiento circular, concesiones hechas por la otra parte desvalorizadas slo porque vienen de la otra parte.4 (Plan A Plan B) por el desarme nuclear internacional, uno que se le atribua al Presidente Reagan y otro al Presidente Sovitico, Gorbachov. Los que contestaron, en su gran mayora apoyaron el plan supuestamente propuesto por Reagan, y rechazaron el supuestamente propuesto por Gorbachov. Lo llamativo es que a la mitad de los encuestados se les dijo que el plan A perteneca a Reagan y el B a Gorbachov, mientras que a la otra mitad se les dijo lo contrario.
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Psychology, 49, 129 - 134. Ross, L. & Ward, A. (1995), Barreras Psicolgicas para la resolucin de disputas. En Advance in Experimental Social Psychology, Vol. 27. Ver tambin Stilinger, C. ; Epelbaum, M. ; Keltner, D. & Ross, L. (1991). La barrera de la devaluacin reactiva a la resolucin de conflictos. Manuscrito No Publicado. Stanford University 34
La falta de credibilidad significa que ninguna de las partes cree que la otra est actuando de buena fe, en consecuencia cualquier concesin ofrecida es probablemente desvalorizada automticamente, y por ello rechazada Rechazadas o no, cualquier concesin, una vez que es desvalorizada, no provoca una concesin igualmente valiosa, haciendo que la primera parte perciba que los otros no quieren negociar justamente. Realismo Ingenuo El fenmeno que involucra la forma en que comprendemos el punto de vista del otro lado, deriva de las dos tendencias previas, pero agrega mucho a nuestra comprensin de la dinmica del conflicto y la negociacin, particularmente en situaciones muy polarizadas. El realismo ingenuo5 tiene 3 principios bsicos: 1. la gente asume que ve el mundo objetivamente, subestimando las fuerzas subjetivas que dan origen a su percepcin y juicio. 2. la gente tiende a asumir que los otros comparten su juicio y percepcin, tendencia conocida como efecto de falso consenso6. 3. confrontados con el desacuerdo, las partes atribuyen las diferencias de juicio y su conflicto al prejuicio e irracionalidad ideolgica de sus oponentes, formulacin de realismo ingenuo que permite tres predicciones concernientes a las creencias de las partes sobre su conflicto: Las partes opuestas van a: A) exagerar el extremismo de la oposicin, B) percibir a su oposicin como ideolgicamente prejuiciosa C) sobrestimar la verdadera magnitud de su conflicto. Exageracin del extremismo del oponente
Dnde hay ambigedad, asuma lo peor de su enemigo (Silverstein & Flamenbaum, 1989)
Una de las creencias ms comunes que impiden un dilogo significativo entre las partes en disputa es la actitud de que el otro es demasiado extremista como para negociar con l, que no hay un piso comn (o ZOPA = Zona de Posible Acuerdo Potencial) para explorar, y entonces cualquier discusin lleva a ser explotados por la otra parte. No es sorprendente que la gente se resista a entrar en una negociacin de dar - y - tomar, con gente a la que percibe como irracional y extremista. Como el ejemplo anterior ilustra, sin embargo, esta creencia es tpicamente exagerada e incorrecta. La mayora de los miembros de la otra parte son menos extremistas de lo que sospechamos. Es terriblemente fcil prever el hecho que los otros nos percibirn igualmente extremistas e irracionales.
Robinson, R. J., Keltner, D., Ward, A. & Ross, L. (1995) Diferencias Reales Versus Diferencias Asumidas en la Interpretacin: Realismo Ingenuo en la percepcion y conflictos intergrupales. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 404 - 417 (Tambin HBS Working Paper 94-052). 6 Ross, L., Green, D. & House, P. (1977) El efecto de falso consenso: Prejuicio Egocntrico en la Percepcin Social y Procesos de Atribucin. Journal of Experimental Social Psychology, 13, 279 - 301.
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Moderados Aislados: Este patrn de moderado solitario, sugiere que la gente tiende a disociarse de su grupo, percibir el extremismo ideolgico con desdn y asumir que solo ellos son modelo de racionalidad y juicio de elevados principios. A medida que el debate se torna ms extremo, hay una tendencia en la gente promedio a apartarse y ser alienada. El efecto es que los representantes en las negociaciones son frecuentemente ms extremistas que la gente a la que representan y las voces moderadas dejan de escucharse. Exageracin de los Prejuicios Ideolgicos del Oponente Por qu la gente cree que los otros sostienen posiciones extremas? Esto reside en la percepcin de un compromiso con un sistema de creencias de ideologa radical. En el tema del aborto ambas partes, pro-eleccin y pro-vida, creen que la otra tiene una agenda que va mucho ms all de la cuestin simple (y central) de s, y cundo una mujer puede abortar. Las partes ms extremistas de cada lado (que tienden a ser representantes de varios lados) ven la cuestin como la punta de un iceberg de un conjunto de cuestiones radicales y complejas sociales, polticas, religiosas, sexuales y econmicas que involucran a las mujeres y la naturaleza de la sociedad en general... La creencia que la otra parte tiene una cantidad de idelogos con ocultas intenciones, es un gran impedimento para una negociacin exitosa. En un estudio7, los investigadores pidieron a una mitad de estudiantes conservadores y otra, liberales, negociar un presupuesto para fondos de proyectos gubernamentales contra el SIDA incluyendo aspectos no controvertidos como investigacin mdica y otros ms discutibles como programa de provisin de agujas descartables y de prevencin en las escuelas secundarias. Un grupo de estudiantes fue separado en parejas con miembros similarmente conservadores o liberales y se les dijo que estaran con otros de ideologa afn, encargndoseles que dividieran un fondo ficticio de $800 entre los distintos programas. A otro grupo no se les dijo nada respecto de la ideologa de sus compaeros y se les dio la misma tarea. A un tercer grupo tambin se lo puso de a pares con otros de similar orientacin ideolgica pero se les hizo creer que los otros tenan una ideologa ligeramente opuesta. Los primeros dos grupos operando sin la desventaja de percibir orientaciones ideolgicas opuestas, rpidamente llegaron a acuerdos con presupuestos sensiblemente balanceados. En el tercer grupo, donde la gente aparentemente crea que el otro era un extremista e irracional idelogo, A pesar que mencionaban fugazmente ligeras diferencias ideolgicas resultando en acuerdos limitados y frecuentemente no llegando a acuerdo alguno sobre el presupuesto. As es que la mera percepcin de diferencias ideolgicas, an desprovistas de realidad, pueden probar ser un obstculo irremontable en una negociacin. Cuando hay reales y substanciales diferencias ideolgicas, su exageracin puede destruir totalmente cualquier esperanza de un acuerdo negociado Percepciones Exageradas de Diferencias Sustantivas Los dos fenmenos anteriores -la creencia de que la otra parte est conformada por adeptos a otra ideologa extremista, fanticos y prejuiciosos- contribuye, segn el punto de vista de los negociadores, al ms importante aspecto del realismo ingenuo: la exageracin de diferencias reales entre dos lados en trminos de cuestiones concretas en disputa.
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Keltner, D. & Robinson R. J. (1993) Diferencias Ideolgicas Imaginarias en Escalada y Resolucin de Conflictos. International Journal of Conflict Management, 4, 249 - 262. (Tambin HBS Working Paper 93 - 055). 36
Los estudios a los que nos referimos los trabajos antes mencionados se refieren a la actitud ms que a la accin. La cuestin de mayor inters para aquellos involucrados en tratar de negociar su salida de un conflicto est en: Qu es lo que la otra parte realmente quiere, y que haran de tener la posibilidad de implementar sus polticas? En los casos ms extremos de debate social - conflictos raciales, el conflicto Arabe-Israel, el apartheid en Sudfrica- ambos lados comnmente creen que el objetivo de la otra parte no es nada menos que la victoria total y la destruccin de ellos, sus enemigos. Pero es esto cierto? El contenido de los programas educacionales se ha vuelto uno de los ms peleados y polarizados debates en los campus en EE.UU. exhibindose all, en los recientes aos, todos los fenmenos que hemos descrito: percepcin extrema y negativa de la otra parte, atribucin de prejuicios ideolgicos radicales, y una creencia bsica en que es absolutamente intil negociar con los chiflados del otro lado8 En lo spero de estar discusiones generalmente se pierde la cuestin central: Qu es lo que ambas partes quieren en realidad que se ensee a los alumnos en la universidad? Cundo los miembros de cada lado tuvieron la oportunidad de describir sus preferencias, surgieron muchas sorpresas. Habindoles dado la tarea de construir independientemente su programa de estudios ideal, los dos lados mostraron una cantidad sorprendente de superposicin y acuerdo en el valor educativo de varias obras (incluyendo, como apareci, una similar adoracin por Shakespeare). Esto era marcado contraste con el programa que cada lado imagin que el otro seleccionara: esos imaginarios programas eran la caricatura de los razonables y balanceados programas que escogieron. Mecanismos de Contribucin y Posibles Soluciones: La Sobre Simplificacin y Polarizacin del Debate Social Los debates sociales han sido casi siempre amargos y hasta violentos. Son testimonio de la polarizacin que discutimos en este trabajo, sin duda que hay fuerzas contemporneas que han modificado el modo en que se llevan a cabo los debates hoy en da. Los Medios y la Percepcin de las Partes El ejemplo ms obvio del cambio en el contexto social de los debates ha sido primero la invencin y luego la proliferacin en tecnologa de comunicacin que permite virtualmente a cada hogar del pas ser testigo de estos debates El efecto de este libre intercambio de ideas es remarcable y sin precedentes9. En la opinin de muchos comentaristas no ha facilitado el consenso sino que dividi an ms a la Nacin. En vez de resultar un debate elegante y bien informado, una ira desarticulada rodea estas disputas, con gente, aparentemente, ofendida previamente por ciertas cuestiones10, incapaces
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Ver por ejemplo, D Souza, D. (1991) Educacin Liberal: Las polticas raciales y sexistas en el campus. New York: Vintage books; Bloom, A. (1987) El cierre del pensamiento americano; y Hunter, J.D. (1991) Guerras Culturales: La dificultad de definir Amrica. New York: Basic Books. 9 Ver por ejemplo, Hentoff, N. (1992) Libre discurso para m pero no para ti. New York: Harper Collins; y Hughes, R. (1993) Cultura de la queja: El desgaste de Amrica New York: Oxford University Press. 10 Robinson, R. J. (1995) Las Organizaciones Competentes Conflictivas: Agenda de investigacin de desafos organizacionales emergentes, En Kramer, R. & Messick, D. (Eds.) Negociacin en su contexto social. (pp. 186 204). Newbury Park, C.A.: Sage. 37
de confrontar ideas que no concuerdan con las suyas propias y que constantemente echan mano de las dos peores estrategias posibles : el silencio o la ira. Los medios reflejan extensamente los debates populares en la programacin ofrecida. De lo que los medios s son culpables es de no haber podido corregir la tendencia a la ingenuidad que hemos descrito en este artculo que recaen en esta suerte de polarizacin y percepciones errneas, que mencionamos. Al elegir voceros controvertidos y extremistas para un debate pblico, se refuerza la impresin de que ambos bandos estn extremadamente distanciados, que no hay un piso comn y ni siquiera es posible que lo haya y que el otro bando es groseramente irrazonable. En vista de tal anlisis, slo es sensato que los individuos suspendan la posibilidad de un debate real, que se cierren a la perspectiva de esta alternativa insana y que hagan lo imposible por permanecer al margen de semejante programa. Peor an el pblico promedio, tiene poco en comn con cualquiera de ambos lados, La otra forma en que los medios quedan atrapados en posiciones extremas es fallando en proveer contexto a sus debates. Se da poca informacin o nada sobre el apoyo que estas facciones tienen en la sociedad o sobre la credibilidad de los participantes que se encuentran en el estudio, se crea la impresin de que ambos bandos gozan del mismo respeto y son igualmente representativos de los puntos de vista de la ciencia o la sociedad en general. Esto alimenta a ambos, la polarizacin y una suerte de inclinacin hacia ambas posiciones de un 50/50, donde los partidarios en la disputa creen que por lo menos 50% de la poblacin relevante entra en alguna de las ideologas manifiestas. Quin Habla: La Cuestin de los Representantes La gente cree que cuando uno negocia est tratando de convencer a la otra parte ; cuando en realidad, cuando Ud. negocia, lo que est tratando de hacer es de convencer a su propio lado (Shimon Peres, Ministro de Relaciones Exteriores Israel en la CNN, respecto de las propuestas Palestino - Israeles para la autonoma Palestina, Agosto 1993). Como se ve en la cita de arriba, cuando eligen un representante que desea negociar con la otra parte, este corre el riesgo de ser visto por la lnea ms dura dentro de su grupo, como demasiado blando o traidor. Bsicamente es muy difcil para alguien que, como mencionamos en los fenmenos descritos anteriormente, piensa que los otros son un conjunto de idelogos extremistas, encontrar sentido a ser elegido como representante para tratar con ellos. Sobreponindose a las Percepciones de las Partes Es posible que la persona menos extrema, y ms razonable que todos creemos que somos, descubra que los otros tambin son menos extremos y ms razonables. Sin embargo para que esto ocurra, sera necesario un nuevo compromiso popular en la vida poltica (votantes y gobiernos locales) por nosotros en la televisin. La verdadera cuestin no radica en saber qu es lo que piensan aquellos en la televisin, ni siquiera cul es la versin ms extrema de cada posicin, sino que la clave para una resolucin puede simplemente estar en la pregunta un poco ms simple: qu es lo que la mayora de la gente piensa ?. Aunque muchos de los ejemplos expuestos en este artculo puedan ser vistos como ejemplos inusuales o exagerados de conflictos arraigados, deben ser comprendidos como la representacin de una tendencia general, en la mayora de los conflictos, a hacerse una idea de la otra parte como extremista, irracional y que no son dignos de confianza. La primera clase de soluciones involucran la toma de conciencia por parte del negociador. No es suficiente saber que somos propensos a las percepciones de las partes, sino que adems
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debemos darnos cuenta que nuestro oponente nos ve como irracionales, extremistas y viles. As que es nuestra obligacin hacernos dignos de confianza y disipar las impresiones de los otros. Esto puede implicar hacer el primer gesto, estando preparados a ofrecer gestos de buena voluntad e invitando a expresar a la otra parte cmo le gustara que la negociacin prosiguiera. Para evitar la devaluacin reactiva, es nuevamente necesario manejar nuestra propia psicologa y la del otro lado. Antes de comenzar la negociacin se debe tener una clara valuacin de las cuestiones que Ud. desea del trato, y cmo valoriza aquellas cosas que le pueden pedir que entregue. Si el otro lado ofrece algo, debe atenerse a su propia valuacin de ese tem, y no desvalorizarlo porque la otra parte se lo ofrece. Del mismo modo -a pesar que los negociadores muchas veces buscan enmascarar sus verdaderas prioridades, pensando errneamente que les da alguna ventaja tctica en la negociacin- insista en que los otros manifiesten sus prioridades antes de comenzar a negociar. Una vez establecidas, presione por un compromiso con esas (Ej.: Ahora, Uds. dicen que realmente quieren pasar a un plan de 5 aos de financiacin. Estn seguros que esa es su prioridad ms importante? Al reforzar la impresin que esta es una concesin de valor, es posible evitar la desvalorizacin reactiva. Compartir sus prioridades, tanto como pueda, con la otra parte, puede construir confianza. (Muchas veces no es posible compartirla totalmente, pero generalmente podremos hacerlo mucho mejor que lo que es tpico en la prctica). El problema ms usual, que cada parte vea a la otra como extremista e irrazonable, es realmente intrincado. Si esa creencia parece estar operando, se impone que ambas partes empleen algn tiempo en disipar estereotipos y simplificaciones poco productivas. Este proceso tiene dos aspectos: descubrir las verdaderas visiones del otro lado y ensearles nuestra propia posicin. A esta altura debe quedar claro que no podemos asumir que la otra parte comprende cun razonables y decentes somos. Tomarse el tiempo para presentar ambas posiciones es frecuentemente slo un primer paso. Ms til es una tcnica conocida con distintos nombres (generalmente mencionada como tcnica en espejo) en la que cada parte debe tratar de articular por escrito cul piensan que es la posicin del otro lado. Esto invita a exponer creencias erradas y ofrece la oportunidad de corregir impresiones erradas. Lo que es importante aqu es que los dos pueden tener una conversacin honesta (muchas veces catrtica), antes que la negociacin comience, sin dejar de lado nada que no se desee, y se puede entrar en el regateo con una comprensin ms realista del otro. Si todo esto fracasa, se puede traer a una tercera parte, que no est involucrada en la dinmica de las percepciones de las mismas, aunque las partes neutrales como se describe en la asimilacin prejuiciosa corren el riesgo de ser vistas por uno u otro lado como inclinadas en favor de su oponente. Experimentados mediadores y rbitros suelen navegar alrededor de estos potenciales campos minados. Estos expertos en resolucin alternativa de disputas pueden ofrecernos una variedad de tcnicas potenciales que hacen posible salir de esas diferencias imaginarias y exageradas y focalizar cuestiones cruciales de actual acuerdo y desacuerdo. Es una leccin difcil de aprender el estar abierto a la posibilidad que la otra parte no sea tan extrema como pensbamos que era. Es todava ms difcil recordar que ellos probablemente nos vean igualmente irrazonables y extremos. Las diferencias reales en posiciones e intereses son realmente engaosas para manejarlas: a menos que aprendamos a evitar reaccionar ante los inflados fantasmas de imaginarias diferencias, fracasaremos en resolver los problemas ms difciles de nuestras vidas, como personas y como sociedad.
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PREGUNTAS UTILES PARA COMPRENDER LA NEGOCIACION A continuacin, se dan algunas preguntas estndar que encontramos tiles para iniciar un debate despus de que las partes regresan de sus negociaciones. Pueden usarse en relacin a cualquier ejercicio de negociacin. Preguntas de Apertura. Quin quiere comenzar? Qu funcion? (Qu herramientas, habilidades u otras cosas que hayan empleado durante la negociacin o la preparacin los ayudaron a alcanzar los resultados deseados?) Qu no funcion? Qu podran hacer diferente la prxima vez (si estuvieran negociando esta misma simulacin nuevamente)? Qu los sorprendi? Qu aprendieron? Preguntas sobre los Resultados. Todos llegaron a un acuerdo? Para los que no arribaron, cul fue el obstculo? Basndose en su experiencia, qu hara diferente la prxima vez? A aquellos que llegaron a un acuerdo, qu les result til? Esas cosas que les resultaron tiles, lo seran tambin en otras negociaciones? Preguntas de Comprensin del Otro Lado. Intentaron ponerse en el lugar del otro? Qu efecto tuvo eso en su forma de ver el problema? Y en la negociacin? Utilizaron escucha activa? Qu efecto produjo? Pudieron exponer su punto de vista de forma que la otra parte pudiera comprenderlo? Aprendieron algo de la otra parte durante la negociacin que no supieran antes? Preguntas sobre Intereses. Expusieron claramente sus propios intereses durante la negociacin? Pudieron conocer los de ellos? Pudieron concentrarse en los intereses ms que en las posiciones? Cmo? Preguntas sobre Cmo Generar Opciones. Alguien trat de generar opciones creativas durante la negociacin? Cules fueron las dificultades que encontraron al intentarlo? De qu maneras se pueden superar estas dificultades? Pudo alguien involucrar al otro lado en una exploracin conjunta de opciones? Preguntas sobre Justicia. Qu rol jug la justicia en la negociacin? Sintieron que el resultado al que llegaron era justo? Qu hace que un resultado sea justo o no? Cmo se manejan con alguien que no est interesado en tratarlo de manera justa? Cundo es conveniente abandonar la negociacin? Preguntas Generales. Est bien mentir en una negociacin? Cundo? Por qu? La negociacin con los padres es diferente de la negociacin con los pares? Qu pasa si vuestros padres no quieren escucharlos? En que es la negociacin con un novio o novia es diferente de la negociacin con un amigo? La negociacin con alguien del sexo opuesto es distinta de la negociacin con alguien del mismo Cul es el rol de la rabia y otras emociones en la negociacin? Cul es el rol del respeto en la negociacin?
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Qu tipo de negociaciones hay en sus propias vidas? Cmo se podra aplicar lo aprendido a sus propias vidas?
NUEVAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Dictado en Buenos Aires abril 2001 por William Ury La negociacin quizs sea la competencia ms importante que deben tener los ejecutivos en el mundo de hoy. Creo que existe una revolucin silenciosa que est dndose en todo el mundo. Se trata de una revolucin que acompaa a la revolucin del conocimiento, y es una revolucin en la forma en que tomamos decisiones. Tradicionalmente, en las organizaciones, las decisiones se tomaban de un modo muy jerrquico: las personas de la cpula daban rdenes y las personas de la base las cumplan. Hoy, para poder realizar nuestra tarea, para poder lograr ganancias para las organizaciones, dependemos de miles de personas sobre las cuales ejercemos un control que no es directo. No podemos sencillamente darles rdenes para obtener lo que necesitamos; estamos obligados a negociar. Y lo que me resulta interesante, es que mientras las organizaciones jerrquicas se aplanan, la forma de la toma de decisiones cambia desde una forma ms jerrquica y vertical a una forma ms horizontal. Otro nombre para la toma de decisiones horizontal es la negociacin. Y no es la negociacin como se la ejerca tradicionalmente, como una negociacin de tipo confrontativa en donde cada parte intenta ganar a expensas de la otra parte. Lo que pasa a ser cada vez ms necesario en este nuevo milenio para competir es una forma cooperativa de negociacin. He observado esto trabajando con algunos de mis clientes: incluso las empresas ms grandes del mundo como General Motors han descubierto que ya no es suficiente slo competir, deben cooperar incluso con sus competidores estratgicos. General Motors forj una alianza estratgica con Toyota, IBM lo hizo con Fuyitsu. La gerencia se ha dado cuenta de que en una economa globalizada, a menos que trabajen conjuntamente con la gente de personal, ninguno de los dos podr trabajar. Hace pocos aos trabaj con dos empresas, competidores acrrimos: AT&T y Pacific Bell. Lo que me result fascinante de la experiencia es que all haba un mercado donde estos dos gigantes eran competidores y al mismo tiempo eran el cliente ms importantes uno del otro, estaban comprando y vendindose equipos. Eran los proveedores ms importantes de la otra empresa y eran socios en un emprendimiento conjunto para desarrollar una red de fibra ptica. Hoy, las organizaciones encuentran que compiten y cooperan simultneamente. La ventaja competitiva ms importante hoy en da, la habilidad de competir, surge de cooperar. Cooperar con personas con quienes tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el arte de la negociacin.
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Si definen la negociacin en trminos sencillos y amplios, como el acto de comunicacin en ambas direcciones, tratar de llegar a un acuerdo con la otra parte, vern que ustedes seguramente tienen intereses comunes con la otra parte, e intereses contrapuestos. Si lo piensan en trminos de sus propias vidas, con quines negocian a lo largo del da? Negociamos con clientes, con jefes, con empleados, con proveedores, socios, asociados. En el sentido amplio de la palabra, negociamos desde el momento en que nos levantamos a la maana, hasta el momento en que nos acostamos a la noche. El xito de nuestra organizacin, la rentabilidad, depender en un sentido crtico de una serie de negociaciones que conducen a lo largo del ao. Negociaciones con sus clientes, con sus proveedores, con sus empleados, con los sindicatos, con socios en joint-ventures o en fusiones. Piensen en las 10 decisiones ms importantes que han debido tomar, aquellas que tuvieron el impacto ms crtico sobre el xito de vuestra organizacin. Cuntas de estas decisiones podran tomar unilateralmente, en que slo ustedes deciden que es as, y cuntas de esas decisiones en realidad debieron haber sido tomadas en conjunto, en cooperacin, como resultado de una consulta con otros, a travs de una negociacin? Cuntas de estas decisiones debieron ser negociadas? La mayora de ellas? La negociacin ha pasado a ser preeminente en la toma de decisiones en nuestra vida empresaria, y en nuestra vida personal. Cuando negociamos en las situaciones que en general enfrentamos, lo hacemos en situaciones singulares, se trate de un problema de un negocio o de un contrato o de una venta con un cliente. Habitualmente, si ustedes tuvieran que hacer una prediccin, si una parte empieza con 15, la otra parte empieza con 30, en qu rango creeran ustedes que entraran la mayora de los resultados? 22.5, justo en el medio, el punto intermedio, ah diramos nosotros que estaran la mayora de los resultados, 50% de los resultados. Se puede tratar la negociacin de esta manera o podemos tratarla como oportunidad para cooperacin, donde no se trata solamente de negociar dos posturas, sino de resolver un problema. Esta es la esencia de la negociacin cooperativa. Vamos a recordar cules son los principios subyacentes que hacen que algunas negociaciones sean ms exitosas que otras, porque la negociacin es como la construccin de puentes, entre personas y entre organizaciones. Vamos a ver cmo nos preparamos para la negociacin, que es esencial porque tal vez la mayora de las negociaciones se ganan o se pierden o se realizan bien o mal an antes de llegar a la mesa, simplemente por la calidad de la preparacin que tienen. Vamos a hablar sobre cules son los principios que rigen la negociacin para una ganancia mutua. Frente a una negociacin, hganse estas 4 preguntas: Quines son las partes de la negociacin? Cul es el tema a negociar? Qu desean ellos? Y qu desea usted? En la negociacin encontramos tres etapas. En cierto sentido son secuenciales pero en otro sentido son dimensiones de una negociacin que ocurre simultneamente.
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Hay tres cosas a considerar: las personas, que tienen emociones, personalidades, egos y culturas el problema objetivo, el hecho de que ustedes quieran una cosa y ellos, otra la propuesta, que es la toma de decisin en la negociacin. La negociacin es un proceso de toma de decisin conjunta para ver cmo llegamos a una solucin, a travs de un acuerdo. Hay barreras para llegar al s en cada una de estas tres dimensiones. En cuanto a las personas, una barrera comn es por qu la otra parte no est de acuerdo con ustedes. Una podra ser que no tiene el nimo, la disposicin de estar de acuerdo con ustedes. Sospechan, no estn seguros de que ustedes tengan los mejores intereses presentes. Luego, incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan la predisposicin, puede haber un obstculo real en la dimensin del problema. En otras palabras, tal vez ellos no vean la manera de resolver este problema sin que ellos o ustedes pierdan. En otras palabras, no hay manera objetiva de resolver esto de una manera que resulte satisfactoria para las partes. Y luego, cuando se trata de tomar la decisin, para realizar propuestas, a menudo el motivo por el cual los dems dicen que no es porque no estn interesados en lo que ustedes les ofrecen, no logran llegar al sentido, les parece que pueden llegar a una mejor solucin si no aceptan su propuesta. Debemos resolver los tres obstculos en la negociacin: el obstculo de las personas, el del problema y el de la propuesta. A menudo, al abordar una negociacin difcil, tratamos de presionar a la otra parte para que ceda, para que haga esa concesin. Y por supuesto, cuanto ms los presionamos, tanto ms ellos se resisten. Debemos tomar un enfoque distinto. Tiene que ser una influencia indirecta. Crear un entorno, en el cual la otra parte decida cambiar de opinin por s sola. En vez de querer que el otro cambie de opinin, hay que tratar de crear un entorno para esa parte, en la que ellos mismos, desde lo interno, decidan cambiar sus propias opiniones. Esta es la distincin crtica que subyace en este mtodo. La otra distincin crtica entre las personas, el problema y la propuesta, es la distincin entre lo que ocurre en la negociacin y lo que ocurre fuera de la negociacin. Yo utilizo la metfora del balcn: encontrarse en un balcn. Imagnense que estn negociando y su mente sale a un balcn mental, por encima del lugar donde se encuentran, donde ustedes pueden ver el panorama general. Tan importante para el xito de la negociacin como lo que ocurre en la mesa, es lo que ocurre fuera de la mesa, cuando ustedes se encuentran en ese balcn, tanto antes como durante la negociacin y luego de la negociacin. Esencialmente, si uno puede pensarlo como un modelo de negociacin, hay una secuencia que comienza con las personas. Hay que comenzar con los seres humanos, hay que desarrollar una atmsfera favorable para una buena relacin. Luego intentamos explorar y resolver el
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problema y por ltimo intentamos tomar una decisin conjunta intercambiando propuestas, para llegar a un acuerdo. Y lo hacemos tanto en la mesa como en el balcn. PASOS PARA LA NEGOCIACIN Aqu hay tres pasos. Uno tiene que ver con las personas, otro con el problema y otro con la propuesta. Este es un modelo simplificado de negociacin, que nos permite pensar en algunos de los dilemas que tenemos y en algunos de los enfoques que tenemos para una negociacin exitosa. El obstculo ms importante en una negociacin somos nosotros. Y no podemos tener una esperanza de influir en la otra parte, a menos que primero podamos influirnos a nosotros mismos. Salir al balcn significa hacer tres cosas crticas: ganar cierta perspectiva, poder mirar el panorama general, poder concentrarnos en lo que deseamos, en nuestro propsito y esclarecer nuestro poder, qu poder aportamos a la mesa Perspectiva: salga al balcn Vamos a comenzar con la perspectiva, con cmo se sale al balcn. Se sale al balcn tanto antes de la negociacin -durante la preparacin, lo cual es esencial- como durante la negociacin, donde tambin tenemos oportunidades de salir al balcn. Luego de la negociacin tenemos una nueva oportunidad de salir al balcn. El problema: la clave es identificar los intereses e identificar opciones Tenemos 3 reacciones naturales en una situacin difcil: tendemos a responder y a defendernos cuando nos atacan, interrumpimos la negociacin, o cedemos cuando la otra parte nos ataca. Ninguna de estas tres reacciones nos sirve. Pero tienen que ayudarnos de alguna manera. Cmo suspendemos nuestra reaccin natural para observar nuestros sentimientos y tomarlos como indicaciones, como seales de que estamos incmodos, pero tambin observar el comportamiento de la otra parte? Tomemos un ejemplo extremo. Supongamos que un cliente lo invita a su oficina y lo sienta en una mesa muy baja y muy incmoda. Entra el sol por la ventana y le pega en medio de los ojos. Le ofrecen un caf y la secretaria le vuelca el caf encima. Es una atmsfera de abuso psicolgico. Si ustedes pueden salir al balcn y reconocer qu est pasando, no importa cun baja sea la silla, cunto les moleste el sol ni cun caliente est el caf. Ustedes se van a decir en estas condiciones no tomo decisiones, no logro acuerdos, porque estoy en una situacin de abuso psicolgico, reconociendo que podemos neutralizar de esta manera. Y luego, lo clave en la negociacin, por supuesto, es suspender la accin y ganar tiempo para pensar. Hay que tomar las decisiones importantes antes, cuando estamos en el balcn, en vez de hacerlo en la mesa de negociacin porque a menudo en la mesa estamos bajo presin psicolgica como para hacer una concesin que despus no sea provechosa para nosotros. Si la otra parte, dice s, usted lo puede hacer en este plazo porque precisamos esta fecha, tal vez es buen momento para que usted le diga me permite tomar una pequea pausa, tomar un caf? Necesito hacer una llamada a la oficina para ver si esto es posible.
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La capacidad de salir al balcn antes de entrar a la negociacin, cuando se estn preparando, durante la negociacin y despus de la negociacin, cuando estn aprendiendo, es el primer principio y es la base de la negociacin. Esta es la base, el cimiento. Ahora, qu hacen cuando estn en ese balcn mental? Lo primero que hacen es preguntarse lo ms importante: qu quiero de esta negociacin, cul es mi propsito? Lo que es interesante de esto es que en la negociacin, cuando ustedes le preguntan a la gente cul es su propsito, qu quieren, usualmente les dicen cul es su posicin. Dicen quiero un cierto nmero, tanta cantidad de dinero para mi producto o por mis servicios o quiero comprar este producto o servicio por esta cifra. Entonces nos dan una posicin. Es decir, tienen un objetivo y la distincin ms crtica de la negociacin, es la distincin entre cul es su posicin y cules son sus intereses. Parece todo lo mismo: la posicin es lo que quiere, los intereses son lo que queremos, pero sin embargo hay una diferencia crtica. La posicin es eso -concreto y especfico- que decimos que queremos en una negociacin. Es la demanda concreta. Los intereses son las motivaciones subyacentes, las necesidades, los deseos, los temores, las preocupaciones, que nos motivan a tomar una decisin. Al considerar la relacin no como una reaccin de adversarios sino para que ambas partes obtengan ganancias, la negociacin empieza a funcionar. A menudo vamos a la negociacin y sabemos exactamente cul es la posicin que queremos, pero no conocemos nuestros intereses. Siempre hay que pensar cules son los intereses para luego poder crear opciones creativas. Respecto de los intereses, en particular, si uno lo piensa, todos tenemos necesidades universales. Comenzamos en el nivel ms profundo, como si se tratara de un ocano, con nuestras motivaciones ms profundas. Todos tenemos ciertas necesidades, que con cosas como seguridad, necesidades fsicas o econmicas, identidad. Todos tenemos la necesidad de pertenencia, de identificarnos con algn grupo, una familia, una nacin, un grupo cultural. Necesidad de reconocimiento o respeto. Necesidad de cierto control sobre nuestro futuro, nuestro destino, autonoma, poder. Una necesidad de sentido. Todas estas son necesidades compartidas y esencialmente estas necesidades dan lugar a intereses. Y estos intereses, a su vez, dan lugar a una posicin o tal vez a la invencin de soluciones creativas. Cada vez ms dependemos de las relaciones con las personas para poder negociar en forma colaborativa. Cmo desarrollamos estas relaciones? En gran medida las desarrollamos en operaciones con las personas, en negociaciones. Queremos entonces que el proceso de negociacin sea suave sobre las personas, bueno para la relacin, adems de llevarnos adonde queremos dentro de la negociacin. Permtanme volver a lo que llamo un acuerdo ptimo. En cada negociacin tenemos toda un rea de ganancias mutuas potenciales que continuamente dejamos atrs porque a veces nos concentramos slo en nuestros intereses, mientras el verdadero desafo de la negociacin es identificar el rea de ganancias potenciales conjuntas.
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Cuando pensamos en la negociacin, pensamos que nuestro trabajo es acortar la brecha entre nuestra posicin y la posicin del otro lado para poder llegar a un punto de equilibrio. Pero cuando inventamos nuevas opciones, no estamos pensando en achicar la brecha. La mentalidad que necesitamos en la invencin no es achicar sino ampliar la cantidad de opciones. Entonces, lo que vemos que pasa en las negociaciones exitosas es que hay una ampliacin de las opciones antes de achicar la brecha. El principio clave aqu es inventar antes de evaluar. El principal obstculo a la inventiva exitosa es esa pequea voz que tenemos y que permanente nos dice eso no va a funcionar. Antes de entrar a la negociacin precisamos aclarar las alternativas. Por ejemplo, pregntense qu va a pasar si no logramos un acuerdo con la otra parte. Cul es nuestro mejor curso de accin para la satisfaccin de nuestros intereses si no podemos lograr el acuerdo con la otra parte. Puede pasarles que como se trata de su mejor cliente, o de su jefe, no tengan alternativa. Aunque suele haber resistencia a este pensamiento, siempre tenemos que pensar esta pregunta, que en la jerga de negociacin llamamos nuestra alternativa, que es Mejor Alternativa Que un Acuerdo ha Negociado o MAQAN. Nosotros tambin buscamos poder en la negociacin: cmo podemos incrementar el poder, que es la habilidad de satisfacer los intereses, de obtener lo que queremos. Lo interesante es que cuando le pregunto a la gente cul es el propsito de la negociacin, la respuesta es lograr un acuerdo. Sin embargo, yo sostendra que el propsito de la negociacin no es necesariamente lograr un acuerdo sino satisfacer sus intereses, asegurarse de que ustedes obtienen lo que necesitan. Y el propsito de la negociacin es explorar con la otra parte para ver si hay una manera de satisfacer sus intereses mejor que lo que podran hacerlo, recurriendo a la mejor alternativa que un acuerdo negociado. Siempre precisamos saber qu vamos a hacer si la negociacin no funciona, porque este va a ser el punto de referencia, para ustedes. A veces las compaas tratan de lograr acuerdos con los clientes que son peores para ellos que las alternativas que tienen a estos acuerdos porque hay una cultura en la compaa de nunca jams perder un cliente. Y cuando ustedes mandan a los vendedores con ese mensaje, qu creen que hace esto con el poder de los vendedores en la negociacin? Tienen que aceptar lo que diga el cliente y a veces vuelven con un acuerdo que no es rentable para ustedes. Por supuesto no querrn perder al cliente, pero siempre tiene que haber alguna posibilidad de que en ciertas condiciones ustedes puedan retirarse del acuerdo y tal vez perder esa venta en vez de aceptar esos trminos. De la misma manera en que podemos inventar opciones para un acuerdo posible, debemos utilizar la creatividad antes de ir a la negociacin para inventar alternativas al acuerdo. No es que necesariamente queramos abordarlas pero debemos tenerlas. A menudo en la negociacin establecemos una ltima posicin: este es el ltimo acuerdo posible, nuestra ltima posicin; pero a menudo la seleccionamos en forma arbitraria. A veces es demasiado alto y deberamos haber aceptado algo que fuera tal vez un poco ms bajo que nuestro punto ltimo pero que cumpliera nuestros intereses. La nica manera de saber cul es la ltima posicin es conocer nuestra alternativa, porque la finalidad de la negociacin es satisfacer nuestros intereses, al menos mejor de lo que podramos haberlo hecho recurriendo al MAQAN. Entonces debemos conocer cul es la alternativa antes de poder descifrar cul debe
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ser el acuerdo de ltima posicin. Este es el punto de referencia, el benchmark contra el cual debemos medir todas las propuestas sobre la mesa, y por qu. Y ese por qu es una parte esencial de una negociacin. Hay distintos tipos de alternativas: las unilaterales, que ustedes pueden tomar solos como salir, irse, encontrar otro proveedor, otro cliente; las bilaterales, como por ejemplo la construccin de una coalicin para ser en cierta forma ms fuerte en contextos laborales, a travs de un paro -estas son las ms costosas- y luego alternativas trilaterales, como encontrar un mediador, alguien que pueda mediar informalmente nuestro diferendo dentro de la empresa, o bien incluso formalmente. Esencialmente, lo que hemos hecho hasta ahora, es concentrarnos en el balcn, en esta parte, logramos distancia, perspectiva en el sentido de las personas, nos preparamos exhaustivamente, sabemos cules son nuestros problemas, identificamos opciones potenciales para resolver el problema, pensamos en cul es nuestro poder en la negociacin, pensamos en alternativas. Ahora estamos listos para ir a la mesa con la otra parte y quiero hablar de los prximos tres pasos, que van en paralelo. Uno tiene que ver con las personas, otro con el problema y el tercero con la propuesta. Lo que queremos hacer aqu en esta mesa con estos tres pasos, lo primero en que debemos pensar es, una vez ms, recordar la diferencia entre las personas, el problema y la propuesta. Dos de los errores ms comunes que cometemos en la negociacin surgen de confundir las personas con el problema. Tenemos un cliente importante, y decimos Tengo que ser suave con este cliente, porque necesito esta relacin. Y luego terminamos pensando Bien, ya que soy suave con la persona, termino siendo suave en el manejo del problema; hago concesiones que realmente no me convienen. Me siento mal por hacerlo pero lo hago por el bien de la relacin. Entonces, al ser suave con la persona, termino siendo suave con el problema. O a veces cometemos el error opuesto. Decimos Tenemos que resolver este problema, tenemos que ser duros con el problema. Y en el proceso de ser duros con el problema terminamos siendo muy duros con las personas con las cuales estamos trabajando y luego ellos se enojan mucho y socavan nuestra capacidad para resolver el problema. La clave es separar mentalmente las personas del problema, para que de forma simultnea podamos ser suaves con las personas y permanecer muy duros en el manejo del problema. Y luego, de la misma manera que hacemos esto, querremos separar el problema de la propuesta. Querremos explorar el problema, ser abiertos, lograr muchas ideas creativas antes de decidir conjuntamente una propuesta. Cuando uno sale al balcn y vuelve a la mesa a sentarse en la negociacin cmo negocia con la otra parte? El primer desafo que enfrenta es las personas. Tal vez ustedes quieran ser parte de una negociacin cooperativa y los seres humanos tienen sentimientos, tienen emociones, pueden estar enojados, pueden ser desconfiados. Entonces cmo generamos una
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atmsfera agradable para la negociacin? Una sugerencia que yo hara es que uno de los mayores poderes que tenemos en la negociacin es el poder de la sorpresa. Ustedes tienen el poder de hacer lo contrario de lo que espera la otra parte. En la negociacin, cuando la otra parte est enojada con usted, en vez de entrar en un cambio enojoso es mejor hacer exactamente lo contrario: utilizar el poder de la sorpresa. En artes marciales uno se pone de lado y despus dirige la energa contra el problema, no contra la persona. Es la capacidad de ponerse del lado de la otra parte, un principio crtico cuando tratamos con seres humanos. No quiere decir abandonar la propia postura, pero s ponerse del lado del otro. Porque si piensan en esto, qu es la negociacin? La negociacin es un ejercicio de influencia: uno trata de influir sobre la otra parte. Hay muchas habilidades que precisamos como negociadores; pero si me preguntaran cul es la ms importante, dira que es esta. Es la capacidad de ponerse del lado de la otra persona. Colocarse en el rol de la otra persona y ver el mundo a travs de sus ojos. Hay una realidad, una imagen de la realidad con la que abordamos el mundo pero al mismo tiempo hay distintas personas que tienen distintas interpretaciones de la realidad. Estamos en un mundo donde podemos tener percepciones opuestas igualmente vlidas. Esta es la habilidad clave que precisamos en una negociacin. Y es la capacidad de pasar de una posicin a la otra. Ver la situacin desde nuestro punto de vista y sin abandonar nuestro punto de vista, ver la situacin del punto de vista de la otra parte. Y al mismo tiempo nos colocamos en el lugar del otra parte y tratamos de ver cmo ven la situacin. Se ve de manera muy diferente como la ven ustedes. Estos son temas relativos a la cultura, al gnero, a la ocupacin. Filtros a travs de los cuales vemos la realidad. Lo primero que tenemos que saber es que tenemos que comprender nuestro propio filtro. Tenemos que entender nuestras propias predisposiciones, las predisposiciones de la otra parte y esto es clave en un proceso de negociacin. Y el comportamiento clave o la manera de hacerlo es escuchar. Lo que es muy interesante, si ustedes observan el comportamiento de los negociadores efectivos, aunque pensemos que la negociacin consiste en hablar. Los negociadores ms efectivos pasan mucho ms tiempo escuchando que hablando. Por qu? Porque constantemente tratan de ponerse de la otra parte para poder entender que piensa, para poder influirlo. Cuando negociamos en equipo, a menudo se designa un vocero para ese equipo, que va a hablar en nombre del grupo. Yo creo que tambin es importante designar un escuchador para el equipo. Alguien cuya tarea sea slo escuchar lo que est diciendo la otra parte. A menudo es efectivo tener alguien que slo se centre en escuchar porque va a poder captar oportunidades que se podran haber perdido de otra manera. Escuchar es una mera forma de comprender a la otra parte. Pero tambin es empezar a construir una relacin, un respeto, una confianza para poder enfrentar el problema. La negociacin, aunque pensemos que se trata de hablar, es ms sobre escuchar. Y qu tipo de cosas debemos escuchar? Por ejemplo las distintas percepciones. Cmo se ven a ustedes mismo? Cmo ven a la otra parte? Cmo ven la situacin?
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Si discrepan con el cliente, y usted dice no, yo lo veo de manera diferente, l puede pensar que usted est desafiando la validez de su punto de vista, usted me est desafiando a m y entonces se enoja. A veces es mejor reconocer que sealan un punto y decir entiendo que usted lo ve de esta manera, y al mismo tiempo yo lo veo de otra forma y explican el porqu. Reconocer el punto no quiere decir conceder. No quiere decir que reconocemos un punto de vista vlido. No quiere decir que estn de acuerdo con ellos. Quiere decir que reconocen que ellos tienen un punto de vista vlido. Y si ustedes estuvieran en su lugar veran la situacin de manera diferente. Entonces vemos la situacin dependiendo de cul lado estemos? En esta fase de la negociacin es importante reconocer primero a la persona. Reconocer que sabe mucho sobre la situacin, que tiene autoridad, y hacer la sugerencia despus de haber reconocido su punto de vista para que no mal interprete lo que usted est diciendo como un desafo hacia ellos. Es construir respeto y confianza. Una de las cosas que enfrentamos en una negociacin es que a menudo nos encontramos en posicin de dar malas noticias. Les decimos a las personas cosas que no quieren escuchar. Es desafortunado estar en esta posicin porque despus la gente dirige su enojo hacia nosotros. Pero una cosa que creo que puede ayudar mucho en esta negociacin cuando tenemos que dar una mala noticia, por ejemplo a empleados que los tenemos que despedir o que no van a tener aumento este ao, o a los clientes o a proveedores, algo a considerar es que todo ser humano tiende a pasar por un ciclo de reacciones cuando escucha malas noticias. Hay una serie de etapas que atraviesa la gente cuando le decimos cosas que no quieren escuchar, tal como sucede en una negociacin. La primera es evitar: hacer como que no pasa nada. Despus lo llevamos al siguiente nivel, la negacin. La tercera etapa es la ansiedad: porque son noticias perturbadoras que les estamos dando y se enojan. Y adnde dirigen ese enojo? Hacia ustedes. Ustedes reciben ese enojo del cliente o de los empleados. Ahora, lo que yo quiero sugerir en este punto es que nosotros podemos ver cmo sube la curva. De manera que psicolgicamente comenzamos a imaginar que esto est subiendo hasta la guerra nuclear, hasta el Apocalipsis y que todos moriremos. Entonces, entramos en pnico y a veces en ese punto necesitamos negociar, hacemos concesiones al cliente para que est contento. En este punto tenemos una muy mala oportunidad de negociar. Debemos utilizar todas nuestras habilidades para escuchar a la otra parte, continuar escuchando su ansiedad y enojo. Reconociendo su sentimiento, pasando al lado de ellos. Ayudndolos a seguir hacia la siguiente etapa, que es la depresin, hacia la aceptacin: hasta que aceptan que esa es la realidad. Y luego, la aceptacin puede llevar a la resolucin del problema. Si ustedes quieren ayudar a la persona a pasar por estas etapas lo ms efectiva y fcilmente posible, deben poner en prctica las habilidades de escuchar, reconocer, no haciendo concesiones sustanciales que slo nos llevarn a problemas ms adelante. En este momento podemos utilizar la frase permtanme ver si entiendo lo que me acaba de decir. Esta es una manera de corroborar al escuchar. O nosotros vemos la situacin de esta manera, usted cmo la ve? Usted se siente enojado, por qu, necesita algo? O bien me doy cuenta de por qu se siente as. Por ltimo quisiera decir que no slo debemos colocarnos en lugar de ellos; debemos encontrar la manera de defender nuestra posicin tambin.
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A menudo utilizamos la palabra pero. Las negociaciones estn llenas de peros. La otra parte no escucha todo lo que sigue a la palabra pero. Porque para ellos es una seal, que estn a punto de ser contradichos y cuando la gente los contradice o los vamos a contradecir, cierran sus odos. De modo que probablemente sea mejor la transmisin del mensaje si comienzan diciendo si. Colocarse de su lado, reconocer su punto y decirle s seor cliente. Nuestros precios son algo elevados y luego agregar su declaracin. No contradicindolo, sino agregando. S, usted est en lo cierto. Los precios son altos y si considera nuestro servicio, nuestra confiabilidad, nuestra calidad creo que finalmente los hallar bastante razonables. Comiencen colocndose de su lado, agreguen su argumento. Esto hace ms sencillo que lo acepten. Hay un tema importante, que es la desconfianza: ustedes enfrentaron el desafo de tratar de construir o generar confianza para poder compartir informacin con respecto a sus intereses, por ejemplo, y para poder formular as una solucin. Entonces encontramos una secuencia, y a menudo nos apuramos a llegar a la fase de toma de decisiones, y perdemos la oportunidad de explorar la posibilidad de ganancia conjunta. Y a veces la desconfianza no nos permite explorar la ganancia conjunta. Nuestra tendencia cuando alguien toma una posicin rgida, cuando hace una demanda irrazonable, es a rechazarla, porque es irrazonable. Pero cuando rechazan la demanda de alguien, la posicin de alguien, qu hacen? La mayora de la gente, cuando su posicin es rechazada, se pone ms a la defensiva y no se mueve de la posicin. Entonces nuestra reaccin natural, que es rechazar su posicin, de hecho los fortalece ms en su posicin. Entonces cmo hacemos para que salgan de esa posicin para centrarse en intereses y opciones? Lo que yo veo es que los negociadores exitosos hacen es no rechazar la posicin de la otra parte sino en cierta manera es hacer lo contrario, que es aceptarlo y reformularlo. Con reformularlo quiero decir reinterpretar la posicin. La manera en que hacen esto es haciendo muchas preguntas. Transfieran el foco a los intereses, a las opciones, a los criterios objetivos para ver qu es justo y hacer muchas preguntas. Esas preguntas son tales como por qu? Alguien declara una posicin, en vez de rechazarla usted le pregunta por qu. Es una posicin interesante, a ver, aydeme a entender por qu lo necesita, qu inters satisface esta posicin. Si le dan una respuesta a esta pregunta que acaba de ocurrir, acaban de transferir el foco de posicin a inters. Aydeme a entender sus necesidades, qu va a lograr esto para usted? Algunas personas son reticentes a darles informacin sobre sus intereses. Y hay otra manera de abordar estas personas y es no por qu sino por qu no. Pedimos crtica. En otras palabras, tomamos una propuesta y decimos qu habra de malo hacerlo de esta manera? Y las mismas personas que no quieren darle informacin sobre sus intereses a menudo son las que les encanta criticar. Entonces dicen, enseguida le voy a decir lo que esta mal con su idea. No hay utilidades, los jefes no lo van a avalar, va a sufrir la calidad. Entonces qu estn haciendo? En forma negativa, les estn dando a ustedes una informacin muy valiosa respecto a sus preocupaciones y a sus intereses. A veces la informacin ms valiosa que se puede obtener de la otra parte es crtica, aunque sea desagradable de escuchar pero es informacin vlida respecto de cules son las preocupaciones del cliente. Ustedes quieren escuchar, quieren recibir esta crtica. O a veces la gente no quiere contarle sus intereses y una manera de escuchar esto es decir, estaba
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escuchando durante bastante tiempo, bueno usted es mi cliente o mi socio, segn entiendo, sus intereses son estos; el inters nmero uno y su preocupacin es esta, el segundo es este. Entonces, en qu no lo entend bien? En qu malentend esto? Porque a veces es ms fcil para la gente corregirnos que darnos esa informacin. Estos son otro tipo de preguntas, por ejemplo, que ayudan a transferir el foco, no solamente a los problemas sino a todas las opciones. Preguntas del tipo qu pasara si.... Y si el cliente dice no hay dinero en el presupuesto para el proyecto, usted puede decir, bueno y si reformulramos el proyecto y lo achicramos un poco, no sera factible? Y si estirramos el proyecto a dos aos para incluir el presupuesto del ao que viene? Es decir, algo que podamos llevar a la persona a plantear otra opcin. Al hacer una pregunta y si no le estamos pidiendo permiso para participar en un brainstorming pero s lo ponemos en posicin de dar tres o cuatro opciones y conseguimos espontneamente esta sugerencia de ideas. Hay que pedir a la gente consejos, a la gente les encanta dar consejos, es como un tema de respeto. Ustedes conocen bien este negocio, cmo resolvera usted el problema?, cunteme. Y a veces entonces ellos participan de esta manera. Entonces, sin rechazar la posicin, se trata de persuadir que esa demanda no es razonable. Es ms fcil para ellos llegar a esa conclusin que si les dicen de entrada que es irrazonable y por supuesto ellos no lo van a aceptar. Cmo intentar abrir una mente cerrada. (Cuando un lado slo tiene una posicin, no y uno trata de hacer preguntas para abrir la conversacin y hacer que vaya en la direccin de la resolucin del problema.) Tendemos a hacer preguntas cerradas, que se responden por s o por no. Ahora, si estamos aguardando una persona con mentalidad negativa y le hacemos preguntas que debe responder por s o no qu respuesta podemos esperar? Obviamente un no. Entonces hagan lo que podramos llamar una pregunta innegable, pregunta que no puede responderse por la negativa. Preguntas que comiencen con cmo. Por ejemplo, aydeme a comprender cul es el objeto de esta poltica. Intente hacer preguntas para las cuales ya no hayan pensado una respuesta. Preguntas que los hagan pensar. Les doy un ejemplo. Una vez me encontraba hablando con un diplomtico britnico, en una negociacin hace muchos aos con la entonces Unin Sovitica, sobre el tratado de prohibicin de armas nucleares, en Ginebra. Durante todo un ao haba estado sentado del otro lado de la mesa de este diplomtico sovitico y ante cada propuesta la respuesta era la misma: Niet (no). Entonces, luego de un ao de esto, se enfrenta a su contrapartida en el corredor, en el pasillo y le dice estoy terriblemente frustrado porque llevamos todo un ao y no hemos hecho ningn progreso y la contraparte sovitica le dice sabe qu, yo no estoy tan frustrado como usted, el problema es que usted siempre me hace preguntas para las cuales tengo instrucciones de Mosc de contestar Niet. Por qu no me hace alguna pregunta para la cual yo no tenga instrucciones? El diplomtico britnico estaba un poco perplejo pero para la siguiente reunin pens en otro enfoque, hizo una pregunta y su contraparte sovitica le dijo me encanta que me haya preguntado eso. Me temo que no tengo ningn instructivo de Mosc en este caso. Voy a tener que volver a Mosc para recibir un nuevo instructivo. l utiliz esa ocasin para volver a Mosc, para reunir a su propia mesa interna en el ministerio de Relaciones Exteriores y utiliz la
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ocasin para negociar ms flexiblemente en las instructivas de negociacin. Y volvi a Ginebra, utiliz esta nueva flexibilidad para negociar un acuerdo con los britnicos. De modo que mi pregunta para ustedes es, piensen en el otro lado. Algunas veces tengan como un pequeo sovitico del otro lado en su mente. Su trabajo es ayudarlos a ellos a conseguir nuevas instrucciones de negociacin y no hacerle preguntas para las cuales ya hayan pensado. Todo esto es parte del arte de la reformulacin. En algunos sentidos lo que estn intentando hacer es reformular un juego o un proceso de negociacin como se define como ganar-perder. De ganar-perder pasamos a una negociacin donde ambos lados se benefician de la negociacin. Esto significa en parte reformular desde concentrarse en el pasado a concentrarse en el futuro, de lo que est mal a lo que puede hacerse para corregirlo. De usted y yo al lenguaje de nosotros. De modo que el lenguaje pasa a ser cmo podemos resolver juntos este problema, ahora. No qu hice yo, qu hizo usted, porque muchas veces gran parte del tiempo de la negociacin y especialmente en las difciles, nos concentramos en el pasado. Est mal y somos usted y yo echndonos la culpa mutuamente. De manera que debemos reformular en ese sentido. Cuando nos manejamos con tcticas, con personas que nos estn atacando, amenazndonos, una cosa en que pensar es que uno siempre tiene el poder de la percepcin positiva. En otras palabras, cualquier cosa que nos diga la otra parte, nosotros podemos colocarle un marco positivo alrededor, un marco positivo en la interpretacin. Siempre tenemos la oportunidad de colocar la interpretacin correcta a lo que diga la otra parte, dar otra interpretacin si alguien los amenaza. Una gerente con la que hablaba dice que a ella la amenazan algunas veces y entonces ella en voz muy bajita dice usted me est amenazando? Y le dicen no, no, no, no la estoy amenazando, porque esa palabra no es apropiada. De modo que ella pone de manifiesto esa tctica. Estas son otras formas de reformular con preguntas: ignorndolos, reinterpretndolos. Todo esto es parte del arte de la reformulacin. Para cambiar el juego de un juego de posiciones y ataques, a concentrarse en el juego de intereses y opciones y resolucin de problemas del tipo del que hemos estado hablando. Ahora por un momento, imaginemos que ustedes han puesto en prctica todas las fases de la negociacin, aun as les dicen que no. Quiero ver cmo pueden superarse los obstculos ms comunes, porque esencialmente lo que se tiene en esta etapa es que existe una tendencia, cuando ya lo hemos hecho todo, de pensar que tenemos un buen acuerdo o que hemos identificado intereses y hemos identificado opciones e intentamos vender o comercializar nuestro acuerdo. Tratamos de presionar a la otra parte hacia el acuerdo. Pero la mente humana funciona de la siguiente manera: cuanto ms se presiona a una persona, ms presiona en el sentido contrario y no se llega a ningn lado. Lo que hacen los negociadores exitosos es lo contrario de empujar o presionar, que es atraer a las personas en la direccin correcta, atraerlos hacia una buena solucin. Es necesario comenzar la negociacin desde donde se encuentra la mente de ellos, el pensamiento de ellos. Y luego construir un puente sobre ese abismo. Construirles un puente dorado. Hacerlo lo ms atractivo posible para que ellos puedan tomar la decisin que ustedes desearan que tomaran. Hay que hacerlo lo ms sencillo para ellos. Que sea ms sencillo, que ellos tomen la decisin que ustedes deseen que tomen.
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Hay que construir un puente dorado. Hay que satisfacer las necesidades insatisfechas. Esta es una de las razones por las cuales la gente no dice s, por necesidades insatisfechas. Tambin hay otra razn por la que la gente no dice s y es por la percepcin de injusticia. Creo que uno de los ejercicios ms tiles que ustedes pueden hacer cuando estn en una negociacin es escribir el discurso de victoria de la otra parte. Piensen en ello; ante quin quieren quedar bien, ante el jefe, ante el director, el presidente del sindicato. Imaginen que la otra parte acepta su propuesta. Ahora, ellos tienen que ir o presentar o informar a la gente que le importa a esa parte, porque presentaron esa propuesta. Imaginen que tienen que hablar con esas personas. Imaginen que esas personas no estn muy contentas con esa decisin. Pueden decir te dijimos que lograras otra cosa, ah, terminaste cediendo, fuiste dbil. Cul es la mejor respuesta que le pueden dar a esas preguntas? Cmo le pueden dar a ellos los argumentos correctos y ms persuasivos que ellos pueden utilizar para persuadir a sus partes de que en realidad esta fue una propuesta vlida? Si todo lo que le pueden decir al cliente por ejemplo, el cliente puede decir, bueno, tuvimos que aceptar el precio porque eran lo mximo que ofrecan, no es muy persuasivo. Pero si dicen, analizamos el costo del producto y vimos los competidores, vimos la calidad, etc., y sobre la base de todo esto nos pareci bastante razonable, es mucho ms fcil que los dems lo acepten. Por eso son tan importantes los criterios objetivos. Una ltima razn por la cual la otra parte dice no tiene que ver con el poder. Ellos pueden percibir que son ms poderosos que ustedes, que tienen una mejor MAQAN. Entonces por qu acordar o ceder? An en las situaciones donde hay gran asimetra de poder, puede haber una negociacin exitosa. Por qu? Porque la parte ms pequea puede presentar una alternativa que a la parte poderosa le convenga. Hay que hacer preguntas que sondeen la realidad de la otra parte. Qu va a pasar si no logramos un acuerdo? Cules van a ser las consecuencias? Vamos a tener que acudir a los tribunales? No va a ser bueno para nosotros pero para ustedes tampoco. No es que tienen que amenazarlos, los negociadores exitosos en muy rara ocasin amenazan, pero s los pueden educar sobre las circunstancias negativas de no lograr el acuerdo, lo cual lleva a la otra parte a ver que de hecho ese puente es mucho ms atractivo. Ustedes quieren que ese puente o acuerdo sea lo ms atractivo posible. Para esto tienen que darse cuenta de que la alternativa que tienen no es muy afectiva y tienen que volver al puente. Al final de la negociacin querremos pensar sobre cmo hacer que este acuerdo sea perdurable. Y hay un par de reflexiones al respecto. Una es asegurarnos de haber llegado a un acuerdo, porque a menudo la gente sale de la negociacin corriendo para tomarse un avin, para pensar en el futuro. Logran acuerdos que ms adelante descubren que no eran acuerdos completos y ah tienen que sentarse a trabajar los abogados y decir pero no, esto no era lo que nosotros acordamos. Y realmente empieza toda una circunstancia que hubiera sido mejor no haber llegado a ningn acuerdo. Entonces tienen que cerrar las puertas y decir antes de salir de esta sala leamos el acuerdo, veamos clusula por clusula, las escribimos y ah firmamos con las iniciales. Simplemente para que quede claro que acordamos. Y otra cosa es pensar por anticipado. El acuerdo es slo el punto intermedio de la negociacin; despus viene la implementacin de este acuerdo. Hay que pensar cmo
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construimos el acuerdo para que haya alta probabilidad de que se implemente de la manera que nosotros pretendimos. Una de las mejores maneras es una relacin de trabajo basada en la confianza. Si no se tiene una relacin de confianza vamos a tener problemas en la negociacin. Una cosa para pensar es imaginar que pueden tener ciertas diferencias o conflictos con respecto a la interpretacin del acuerdo. Es bueno incluir un procedimiento de resolucin de conflictos, sabiendo por anticipado que si hay un conflicto se pasa a este proceso de arbitraje o mediacin, pero sin recurrir a los tribunales, para poder sostener la relacin. Y tambin, a veces, es til mantener la relacin siendo generoso al final y dejar un buen sabor en la boca de la otra parte porque esto ayuda a una buena implementacin de lo acordado.
BIBLIOGRAFA Altschul, Carlos: Dinmica de la negociacin estratgica, Editorial Granica, Buenos Aires, 1999 Beck Kritek, Phyllis: La negociacin en una mesa despareja, Editorial Granica, Buenos Aires, 1998 Fisher, Roger, Ury y Patton: S,...de acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Editorial Norma, Bogot, 1993 Fisher, Roger: Ms all de Maquiavelo, Editorial Granica, Buenos Aires, 1996 Ury, William: Supere el No!, Editorial Norma, Bogot, 1993. Galtung; Johan : Trascender y Transformar, Editorial Transcend Mxico, 2003
CV de Diana de la Ra Eugenio Preside Respuesta para la Paz Asociacin Civil desde 2006. Se form acadmicamente en negociacin y resolucin de conflictos en la Universidad de Harvard, en la Universidad de Buenos Aires, en FLACSO, en Transcend University. Desde 1996 capacita en Negociacin, Mediacin y Facilitacin. Es delegada por Latinoamrica en International Peace Research Association, es miembro de la Comisin de Evaluacin de Proyectos de IPRAF (International Peace Research Association Foundation) y de su Comisin Directiva. Miembro de TRANSCEND, del Consejo Latinoamericano de Investigacin para la Paz, de Mediadores de Red y es Delegada en Buenos Aires del Observatorio de Paz de la Fundacin Internacional CERECO.
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Anteriormente fue: Responsable de MEDIACIN COMUNITARIA MULTIPARTE del Programa de Mediacin Comunitaria y Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2001-2005) y Coordinadora del Programa de Organizacin y Capacitacin del Centro de Mediacin Comunitaria de la Defensora del Pueblo de la Ciudad de Buenos Aires. De 2000 a 2001y mediadora de dicho centro de 1996 a 2001 Publicaciones: Mediacin comunitaria: Desafos y alternativas para la resolucin de conflictos en la sociedad, Edit. Abeledo Perrot, Buenos Aires, 2010. Mediation and Peacebuilding: Mediation: Empowering people for better understanding in INTERNATIONAL SECURITY, PEACE, DEVELOPMENT, AND ENVIRONMENT, ed. Encyclopedia of Life Support Systems (EOLSS), con auspicio de UNESCO, Eolss Publishers, Oxford, UK, 2006 "Pueblos Originarios y Resolucin de conflictos" (Edit. Ursula Oswald Spring, Colegio de Tlaxcala, Mxico, 2004), Mxico.
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UNTREF Curso de Posgrado en Polticas y Gestin del Sector Agroalimentario 1er Cuatrimestre - Cronograma 2012

AGENDA DEL MODULO DIA 1

Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires

CMO MEDIR UN BUEN RESULTADO DE NEGOCIACIN

ELECCIN ESTRATGICA EN NEGOCIACIN

LAS ESTRATEGIAS Y SUS RESULTADOS

Deberan comenzar con aspiraciones altas e involucrarse en la resolucin de problemas. Si no

Preocupacin por los resultados de la otra parte == RELACIONES

NEGOCIAR /RESOLUCIN CONJUNTA

Preocupacin por los resultados propios = MI OBJETIVO

Fin del juego

Las personas involucradas en un conflicto se perciben a s mismas en la posicin correcta,

mejorar la comunicacin reenmarcar positivamente, diferenciando la intencin del efecto

salvar la imagen de cada parte

Rubin Jeffrey ; " Social Conflict"; 1986 Mass. EEUU 30

Repblica rabe Siria 3149 4 15 C1425 EYP Ciudad Buenos Aires

Por qu la gente no abandona en este punto?

NUEVAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

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