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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks

CENTRELEC

AVANT PROPOS
Elve stagiaire de lENSA : Jabir ARIF. Intitul du Rapport : Lamlioration de la performance du processus de la gestion des approvisionnements et des stocks des matires premires et consommables au sein de la direction industrielle de CENTRELEC. Coordonnes de ltablissement daccueil : CENTRELEC SA 34, Bd Moulay Slimane, Roches Noires CASABLANCA Tl. : +212 522 34 57 00 Fax : +212 522 24 40 41 Site: http://www.centrelec.ma/ Coordonnes de lcole : Ecole Nationale des Sciences Appliques BP 1818 Tanger Principale Route Ziaten, Tanger Tl : 05 39 39 37 44 Fax : 05 39 39 37 43 Site : www.ensat.ac.ma Encadrant du projet dans ltablissement daccueil : M. Mohamed BOUGUERN Service Achat & Logistique E-mail: m.bouguern@centrelec.ma Encadrant du projet lENSA : M. O. KAMACH E-mail: O.kamach@yahoo.fr Priode du stage Date dbut : Le 16 Mars 2010 Date fin : Le15 Juin 2010

Projet de Fin dEtudes

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REMERCIEMENTS
Ce projet de fin dtude naurait pas pu voir le jour sans laide et le soutien prcieux de bon nombre de personnes que je me dois remercier dans ces quelques lignes. Il me faut tout dabord remercier vivement M.AZ ELHARTI, directeur gnral de CENTRELEC, pour son accueil et son soutien permanant au cours de la priode de stage et sans qui ce travail ne serait jamais arriv son terme. Je tiens galement remercier M.KAMACH qui, en tant quencadrant pdagogique au sein de lENSAT, ma aid recadrer mes ides et qui a su me guider dans mon projet de fin dtude. Puis je voudrais remercier chaleureusement mon parrain industriel au sein de

CENTRELEC, M. BOGUERN, responsable du service Achat et logistique. Il a accept de me guider, ma accord sa confiance et a fournit un support important pour lequel je lui suis particulirement reconnaissant. Mes remerciements vont galement tout le personnel de la direction industrielle et la direction administrative et financire qui a fait preuve dune grande disponibilit durant toute la dure de mon stage. Il me faut galement remercier tous les membres du jury, pour lhonneur quils mont fait, en acceptant dvaluer mon travail. Je destine toute marque de reconnaissance et de gratitude la direction et au corps professoral de lENSAT. Je ne voudrais pas passer sous silence tous les membres de ma famille qui mont soutenu et mont accord leur confiance en ma russite de ce projet, ce qui ma permis daller toujours de lavant. Enfin je remercie toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de ce travail.

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RESUME
La performance de toute firme est lie troitement la performance de ses processus administratifs notamment le processus de la gestion des approvisionnements et des stocks. Consciente des points faibles et des dficiences de ce processus, CENTRELEC a dcid de mener un projet au sein de la direction industrielle et dont lobjectif est damliorer trs significativement la performance de ce processus. Cette forte ambition de CENTRELEC, nous a dirig adopter la mthodologie BRP (Business Process Reengineering), qui vise la ralisation des amliorations spectaculaires sur le processus tudi. Lutilisation de cette dmarche, nous a orient effectuer, en premier lieu, une modlisation du processus selon plusieurs vues, afin de faciliter et perfectionner son analyse. Cette tape de diagnostic, nous a fait dcouvrir les limitations du processus et les piste de son amlioration et sa reconfiguration. Pour optimiser le processus existant et remdier aux diffrents dysfonctionnements dtects, nous avons dvelopp plusieurs solutions : Rorganisation des flux, rationalisation de la gestion de stock, mise en place dun systme dvaluation des fournisseurs et conception dun tableau de bord de suivi et dvaluation du processus, et en fin la mise en place dune application informatique de gestion des stocks.

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ABSTRACT
The performance of any firm is closely linked to the performance of its administrative processes including the process of supply management and inventory. Aware of weaknesses and shortcomings of this process, CENTRELEC decided to conduct a project within the industrial division and whose objective is to improve significantly the performance of this process. This high ambition of CENTRELEC, led us to adopt the methodology BRP (Business Process Reengineering), which aims to achieve spectacular improvements in the process studied. Using this approach, led us to perform, first, a modeling process based on several views to facilitate and improve its analysis. This stage of diagnosis, helped us to discover the weaknesses of the process and the ways of its improvement and reengineering. To optimize the existing process and address the various problems identified, we have developed several solutions: Reorganization flows, streamlining inventory management, setting up a system of supplier evaluation and the concept of a dashboard monitoring and evaluation process and finally the establishment of a computer application for inventory management.

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MOLAKHASS
. CENTRELEC . BRP ) ( . . . : , .

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GLOSSAIRE
BRP: Business Process Reengineering SADT: Structured Analysis and Design Technique CA: Charg dApprovisionnement RM : Responsable du Magasin MG : Magasinier CM : Coordinatrice Magasin MP : les Matires Premires CF : Comptabilit Fournisseur EBS : Expression du Besoin par Superviseur Effsys : un ERP utilis par CENTRELEC DA : Demande dAchat BC : Bon de commande BL : Bon de livraison BR : Bon de Rception CC : Commande en Cours CR : Commande en Retard CL : Commande Livre F : Fournisseurs

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PEPS : premier entr, premier servi DEPS : Dernier Entr, Premier Sorti CMP : Moyen Pondr GAS : Gestion des Approvisionnements et des Stocks SEPF : Systme dvaluation de performances des fournisseurs DID : Direction Ingnierie et Dveloppement TB : Tableau de Bord PHP : Hypertext Preprocessor HTML : HyperText Mark-Up Language RA: Responsible Achat

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Listes des figures


Figure 1 : Organigramme de CENTRELEC ...................................................................................... 16 Figure 2 : vue macroscopique des diffrents processus identifis et leur interaction. ............... 17 Figure 3 : calendrier prvisionnel du projet .................................................................................. 19 Figure 4 : prsentation dune activit dans le diagramme SADT ................................................ 21 Figure 5 : schma descriptif du stock approvisionn date et quantit fixe ............................... 26 Figure 6 : schma descriptif du stock approvisionn date fixe et quantit variable ................... 26 Figure 7 : schma descriptif du stock approvisionn date variable et quantit .......................... 27 Figure 8 : Schma gnral du processus de gestion des approvisionnements et des stocks ..... 31 Figure 9 : diagramme hirarchique de la direction industrielle ..................................................... 40 Figure 10 : Schma gnral du processus de gestion des approvisionnements et des stocks ...... 48 Figure 11 : la nomenclature de regroupement fonctionnel des articles stocks ......................... 59 Figure 12 : Diagramme de Pareto ................................................................................................. 62

Listes des tableaux


Table 1 : Hisorique de CENTRELEC ................................................................................................ 15 Table 2 : prsentation de lorganisation du projet ....................................................................... 18 Table 3 : les ressources humaines ................................................................................................. 39 Table 4 : Plan daction ................................................................................................................... 46 Table 5 : Tableau des standards ............................................................. Erreur ! Signet non dfini. Table 6 : tableau de bord .............................................................................................................. 65

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Table des matires


AVANT PROPOS ........................................................................................................................................ 1 REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... 2 RESUME ...................................................................................................................................................... 3 ABSTRACT.................................................................................................................................................. 4 MOLAKHASS.............................................................................................................................................. 5 GLOSSAIRE................................................................................................................................................. 6 Listes des figures........................................................................................................................................... 8 Listes des tableaux ........................................................................................................................................ 8 INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 11 ChapitreI. 1. 2. 3. a4. abcdePrsentation de lorganisme daccueil et du cahier des charges. ........................................... 14

Prsentation de lorganisme daccueil: CENTRELEC ................................................................... 14 Historique de CENTRELEC ........................................................................................................... 15 La structure organisationnelle de CENTRELEC ............................................................................ 16 Organigramme ............................................................................................................................ 16 Prsentation du Cahier des charges du projet ................................................................................. 16 Contexte ...................................................................................................................................... 16 Objectif ....................................................................................................................................... 18 Contraintes .................................................................................................................................. 18 Organisation du projet................................................................................................................. 18 Calendrier prvisionnel ............................................................................................................... 19

ChapitreII. Prsentation des outils de travail et initiation la thorie de la gestion des approvisionnements et des stocks.............................................................................................................. 20 1. Prsentation de la dmarche du projet : La ringnierie des processus administratifs (Business Process Reengineering) ........................................................................................................................... 20 2. 3. 4. abPrsentation de la mthode IDEF0.................................................................................................. 21 Prsentation de loutil Arbre des causes ......................................................................................... 22 Les thories de la gestion dapprovisionnement et des stocks ........................................................ 22 La gestion des approvisionnements ............................................................................................ 22 La gestion des stocks................................................................................................................... 23 Modlisation et diagnostic du processus............................................................................ 30

ChapitreIII.

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1. Description gnrale du processus de Gestion des Approvisionnements et des Stocks des matires premires et consommables (GAS)......................................................................................................... 30 2. abc3. Description dtaille du processus GAS ......................................................................................... 32 La vue fonctionnelle ................................................................................................................... 33 La vue ressource ......................................................................................................................... 39 La vue organisation ..................................................................................................................... 40 Plan daction ................................................................................................................................... 46 Recherche et prsentation des solutions .......................................................................... 48

Chapitre VI. 1. 2. abc-

Reconfiguration du processus ......................................................................................................... 48 Mise en place dun systme dvaluation des performances des fournisseurs (SEPF) ................... 52 Notions introductives .................................................................................................................. 52 Enjeux du Systme dvaluation de performances des fournisseurs (SEPF) .............................. 53 La classification des critres dvaluation des fournisseurs........................................................ 53

d- Conception du systme dvaluation des fournisseurs des MP et consommables au sein de CENTRELEC. .................................................................................................................................... 54 3. 4. abc5. 6. abcdEpuration de stock........................................................................................................................... 57 rationalisation de la gestion du stock .............................................................................................. 58 prparation .................................................................................................................................. 58 Le regroupement des articles ...................................................................................................... 58 Classification ABC du stock ....................................................................................................... 61 Mise en place dun tableau de bord de suivi des stocks .................................................................. 65 Mise en place de lapplication informatique : STOCK MANAGE ......................................... 66 Cahier des charges ...................................................................................................................... 66 Initialisation et conception De lapplication : ............................................................................. 67 Description des principales tables de lapplication ..................................................................... 68 Outils de travail et difficults rencontres .................................................................................. 70

CONCLUSION & PERSPECTIVES.................................................................................................. 71 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 72 Webographie ....................................................................................................................................... 72 ANNEXES .................................................................................................................................................. 73

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INTRODUCTION
A lheure, nous nous dirigeons vers lunification du march ou toute entreprise doit dfendre agressivement son offre pour garantir sa prennit. Les grandes firmes misent majoritairement sur leur systme managrial pour procurer des prestations de qualit. Les lacunes de gestion, principalement chez les entreprises marocaines, se traduisent par une fragilisation et un dsarmement face au gant de la concurrence. En effet, chaque organisation visant lexcellence, ne peut parvenir ses objectifs sans lamlioration de la qualit totale de sa prestation finale qui repose essentiellement sur lefficacit et la rentabilit de ses processus administratifs prsentant le soutien ncessaire aux oprations de la fabrication. Le processus de gestion des approvisionnements et des stocks est lun parmi ces processus administratifs qui constitue une source de proccupation majeure des dirigeants des firmes. En effet les problmes lis ce processus sont nombreux : rupture de stock, sur stockage, retard de livraison, produits non conforme, etc. pour cette raison il urge pour toute entreprise dlaborer une stratgie performante visant rsoudre, voir anticiper, ces diffrentes anomalies. Soucieuse de lamlioration de la performance de ce processus, la socit CENTRELEC a dcid de mettre en place une nouvelle organisation permettant sa matrise et son optimisation, dans le but de satisfaire les besoins des clients internes et externes. Do la naissance de ce projet, ralis au sein de la direction industrielle, baptis lamlioration de la performance du processus de gestion des approvisionnements et des stocks des matires premires et consommables . Il sinscrit dans le cadre dune dmarche qualit totale mene par lentreprise dans le but de maximiser sa performance, sa productivit et sa comptitivit. Ce rapport est rparti comme suit : dans le premier chapitre, nous prsentons la socit CENTRELEC, ainsi que son service achat et approvisionnement. Un aperu sur la mthodologie du travaille ainsi que les principaux concepts lis au processus de gestion des approvisionnements et des stocks sont dtaills dans le second chapitre, et cela fait lobjet de la premire partie.

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Un troisime chapitre trs important sera consacr la modlisation et le diagnostic du processus. En effet nous commenons par une description gnrale du processus, un listing gnral des problmes observs sera tabli la base de cette analyse, et nous essayons par la suite de chercher les causes responsables des dficiences dtectes. Cela dit, la proposition et llaboration des solutions dans le quatrime chapitre devra suivre le chapitre ci haut. Nous avons donc propos des solutions et voies damlioration notamment la reconfiguration du processus tudi, la rationalisation de la gestion de stock et la mise en place dune application informatique de gestion des stocks.

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PREMIERE PARTIE
ESQUISSE DU PROJET DAMELIORATION DU PROCESSUS DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DES MATIERES PREMIERES ET CONSOMMABLES.

Nous prsumons quil est prfrable de commencer par une prsentation de la situation gnrale du stage avant dapprofondir notre tude. Pour parvenir cette finalit, nous avons conu cette premire partie, tale sur deux principaux chapitres.

Le premier chapitre est consacr une brve prsentation de lorganisme daccueil, suivie dune description gnrale du cahier des charges du projet.

Le deuxime chapitre expose la mthodologie gnrale du travail ainsi que les mthodes et les techniques utilises pour aborder le projet et initie la littrature de la gestion des approvisionnements et des stocks, exploite dans la partie suivante.

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ChapitreI. Prsentation de lorganisme daccueil et du cahier des charges.


1. Prsentation de lorganisme daccueil: CENTRELEC
CENTRELEC en bref

CENTRELEC est une socit anonyme, marocaine, cre en 1979. Sa premire vocation tait la distribution des composants lectriques lintrt des constructeurs mondiaux. a- Domaine dactivit En outre de la distribution des composants lectriques (Automates programmables, dmarreurs, variateurs de vitesse, onduleurs,etc.), CENTRELEC sinvesti dans la ralisation et la commercialisation de ses propres solutions lectriques notamment : Les tableaux lectriques fixes basse tension. Les tableaux lectriques fixes moyenne tension. b- Marchs potentiels Les solutions ralises par CENTRELEC sont destines toute industrie utilisant une force motrice : industrie chimique, industrie ptrolire, industrie de production, de transport et de distribution de lnergie lectrique. c- Fournisseurs CENTRELEC approvisionne les composants lectriques destins la distribution et la fabrication, auprs des constructeurs mondiaux trs connus notamment, Rockwell, Eaton et Terasaki. d- Concurrents Les principaux concurrents de CENTRELEC sont le groupe allemand Siemens, le groupe suisse ABB et le groupe franais Schneider Electric. e- Vision CENTRELEC escompte tre la rfrence dans son domaine dactivit, en misant sur la satisfaction de ses clients, la motivation, le dvouement et la convivialit de son personnel. Elle dsire galement tre le modle de la socit performante et citoyenne. f- Mission La mission de CENTRELEC est de contribuer lefficience des installations de ses clients, en leur offrant des solutions innovantes, conformes leur besoins prsents et futurs dans les mtiers de llectrotechnique, llectronique de puissance et des automatismes industriels grce un savoir faire et ractivit reconnus.
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2. Historique de CENTRELEC Les principaux vnements qui ont marqu lhistoire de CENTRELEC depuis sa cration en 1979 sont : Table 1 : Hisorique de CENTRELEC

Anne
1982

Evnement
Partenariat avec le constructeur suisse SPRECHER & SCHUH pour la distribution exclusive de ses produits au Maroc

1986

Conclusion de partenariat avec FERRAZ pour la distribution exclusive de ses produits au Maroc

1995

Partenariat avec le constructeur mondial Rockwell Automation pour la distribution de ses produits et solutions.

1995

Acquisition et dmnagement au nouveau local sis au 38, Bd. Abdellah Ben Yacine CASA

2001 2002

Accord de partenariat avec APC pour la distribution de sa gamme de produits. COOPER POWER SYSTEMS accorde CENTRELEC la distribution de ses produits.

2002

Accord de partenariat pour la distribution des produits et lintgration des solutions HAZEMEYER.

2002 2003

Amnagement et quipement dun atelier de fabrication au parc industriel OKACHA Mise en place dun systme de management et de la dmarche qualit en vu de la certification ISO 9001 version 2000.

2004 2005

Mise en place de EffSys (un ERP : Entreprise Ressources Planning) Commencement des travaux de construction dun nouveau complexe regroupant toutes les activits

2005

Certification conformment la NM ISO 9001 : 2000


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2005

Obtention du prix dexcellence 2005, catgorie : Distributeur agr ROCKWELL AUTOMATION

2006 2007

Nouveau sige social et usine et nouvelle organisation interne Augmentation du capital social 27,7 MDH

3. La structure organisationnelle de CENTRELEC a- Organigramme

Figure 1 : Organigramme de CENTRELEC

4. Prsentation du Cahier des charges du projet


a- Contexte Depuis la cration de CENTRELEC en 1979, son mtier tait limit la distribution et la commercialisation des composants lectriques et lectroniques. En visant la croissance, CENTRELEC a dcid dlargir son domaine dactivit par la ralisation de ses propres solutions lectriques (tableaux moyenne et basse tension).

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Le choix de cette dcision stratgique lui a cre plus de pression pour tre plus comptitive au sein dun march de forte concurrence. Cette ambition lui a cout un investissement important pour renforcer ses capitaux et ses systmes de management. Le choix de la certification ISO 9001 version 2000 a orient CENTRELEC adopter un mode de management par processus. Cette approche organisationnelle lui a pouss identifier et classifier lensemble des processus qui contribuent directement ou indirectement la ralisation de la prestation finale. La figure ci-dessous reprsente une vue macroscopique des diffrents processus identifis et leur interaction.

Figure 2 : vue macroscopique des diffrents processus identifis et leur interaction. Lensemble des processus sont inter relis entre eux et constitus de plusieurs activits (sous processus). Leur bonne matrise ncessite une analyse fonde sur des mesures permanentes. Sur la base de quelques constats quotidiens, la direction industrielle a dcid de mener une tude approfondie du processus de gestion des approvisionnements et des stocks des
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matires premires et consommables. Do la naissance de notre projet baptis lamlioration de la performance du processus de gestion des approvisionnements et des stocks des matires premires et consommables. Notre mission consiste alors analyser le processus, dgager les points faibles et proposer des solutions pour loptimiser. b- Objectif Les objectifs esprs lissue de ce projet sont: Amliorer la performance du processus de gestion des approvisionnements et des stocks des matires premires et consommables: minimiser les cots du processus, et optimiser les ressources ; Rduire au maximum le risque de rupture de stock ;

c- Contraintes Une premire analyse a fait ressortir les contraintes suivantes : Lintgration des matires premires et consommables dans le systme dinformation (EFFSYS) est trs rcente (29 Octobre 2009). Ceci restreint, plus ou moins, lanalyse de la consommation des articles. Les rfrences des articles sont parpilles dans le systme dinformation, ce qui procre un risque dignorer quelques-uns. d- Organisation du projet Table 2 : prsentation de lorganisation du projet Equipes Comit de pilotage Acteurs Le directeur industriel : M.ELHARTI Le responsable du service achat et Fonction Le suivi, lencadrement, et la validation des solutions et des plans daction proposs

logistique : M.BOGUERN Le responsable de la qualit, scurit,

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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks environnement : M.ARNABI

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Equipe du projet

Stagiaire et chef du projet : M. Jabir ARIF

Piloter ltude et coordonner entre les services

e- Calendrier prvisionnel Les deux quipes menant le projet se sont mis daccord sur le calendrier prvisionnel suivant :

Figure 3

: calendrier prvisionnel du projet

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ChapitreII. Prsentation des outils de travail et initiation la thorie de la gestion des approvisionnements et des stocks
1. Prsentation de la dmarche du projet : La ringnierie des processus administratifs (Business Process Reengineering)
a- Dfinitions La ringnierie des processus administratifs est une mthode mise au point pour permettre aux entreprises de mieux grer leurs processus administratifs. Les processus administratifs regroupent tous les processus de service et de soutien aux oprations de fabrication. Un processus est une suite d'activits qui, partir d'une ou plusieurs entres (inputs), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour un client. Selon James Champy et Michal Hammer, crateurs de la dmarche, le reengineering est "une mise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit" b- Description des tapes de la dmarche i. Prparatifs Ces prparatifs consistent rechercher les processus critiques et identifier les processus amliorer. Ils sont raliss par le comit du pilotage du projet de reengineering. ii. Etude gnrale et dtaille du processus Ltude gnrale consiste effectuer une prise de vue de lensemble du processus afin de le dlimiter. Elle servira de base pour ltude dtaille du processus. En outre de la comprhension du processus rel, cette tape permet de faire ressortir les dysfonctionnements qui y existent. Leur analyse permet didentifier des points damlioration et de se fixer des objectifs de progrs. iii. Reconfiguration du processus Une fois les pistes damlioration sont bien dfinies, on labore un plan daction dcrivant les solutions retenues dans leurs moindres dtails afin de faciliter sa mise en uvre. Cette tape vise une amlioration maximale du processus en se basant sur ltude dj mene.

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2. Prsentation de la mthode IDEF0


Integration Definition for Function Modeling est un concept qui est dfini dans plusieurs standards, dont IDEF0 est le premier. IDEF0 connu galement sous le nom SADT (Structured
Analysis and Design Technique) est le plus souvent utilis pour la modlisation des processus de

production et de service, ainsi qu'en tant que support pour la dmarche business process reengineering (BPR). Cette technique convient parfaitement pour la modlisation des activits et du flux des informations entre les activits. Notion dactivit dans IDEF0/SADT

Une activit est laccomplissement dune tche. Elle reprsente une squence doprations devant tre excute en totalit par une ou plusieurs ressources et ceci dans un temps donn pour raliser la tche spcifie. Une activit dans un diagramme IDEF0 peut tre vue comme une fonction qui transforme des objets dentre en objets de sortie. Si ncessaire cette fonction peut tre dcompose en fonctions plus lmentaires ; La figure ci-dessous prsente une activit dans le diagramme SADT

Contrle (C) Entre (I) Activit Sortie (O)

Moyens (M)

Figure 4 : prsentation dune activit dans le diagramme SADT Lactivit en SADT a t interprt comme suit : une activit consomme des entres (input I) pour produire des sorties (output O) partir des directives de contrle (C) en sappuyant sur les potentialits des mcanismes (M). Le nom de bote ICOM a ainsi t donn la reprsentation de lactivit SADT. La smantique associe aux entres/sorties est la suivante :

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Les entres reprsentent les objets traiter ou qui vont subir une transformation. Les entres de contrle sont des informations qui contraignent lexcution de lactivit. Les sorties reprsentent les objets produits ou modifis par lactivit ; Les mcanismes reprsentent les moyens ncessaires lexcution de lactivit.

3. Prsentation de loutil Arbre des causes


L'arbre des causes est une mthode dveloppe initialement par linstitut national de recherche sur la scurit, en 1970 pour analyser les accidents. Son usage a t largi, par la suite, pour devenir un outil danalyse causale de tout vnement indsirable. Elle est utilise dans les entreprises pour dterminer la totalit des causes d'un incident ou dun dysfonctionnement, pour les mettre en parallle les unes par rapport aux autres et enfin pour trouver des solutions chacune de ces causes : la suppression d'une des causes entraine logiquement la suppression de son effet. Dmarche de construction de larbre des causes

De manire conventionnelle, on construit l'arbre de droite gauche afin que le sens de lecture (de gauche droite) corresponde la lordre des causes. On note le dysfonctionnement droite et on se pose la question quest qui peut causer immdiatement ce dysfonctionnement ? L'objectif de cette mthode est de trouver la ou les causes racines du dysfonctionnement.

4. Les thories de la gestion dapprovisionnement et des stocks


a- La gestion des approvisionnements La gestion des approvisionnements est une fonction dterminante dans la gestion de toute entreprise, elle embrasse : le marketing d'achat qui n'est rien d'autre que l'ensemble des politiques mises en uvre pour le choix de fournisseur ayant le meilleur rapport qualit - prix sur le march ; L'organisation des achats qui dpend de la structure et de la comptence du service d'achat ;

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Les supports qui sont des documents intervenant dans l'achat. Au nombre de ces documents, nous pouvons citer : la documentation (fichier fournisseurs, catalogue) ; la lettre pro forma, le bon de commande, le bordereau de livraison, la facture.

b- La gestion des stocks Lorsque lon parle de gestion des stocks, il sagit proprement dit de la tenue et du suivi dune quantit de marchandises dans un magasin. Cest une fonction deux branches : la tenue des stocks (suivi des entres et sorties, valorisation, inventaire) et la gestion des stocks (puration, valuation, politiques de rapprovisionnement). Avant dentamer, en dtail, la fonction stock qui regroupe les activits lies sa tenue et sa gestion, il convient de prsenter quelques notions fondamentales sur les stocks. i. Notions fondamentales Dfinition et types du stock

Selon le dictionnaire universel de la francophonie, le stock est : "l'ensemble des matires premires, de produits en cours de fabrication et des produits finis qu'une entreprise dtient une date donne". Dans "la pratique de la gestion des stocks" 6me dition Dunod, le stock est : " la provision de produit en attente de consommation. Cots associs aux stocks

Les stocks supportent trois sortes de frais : Les frais de passation de commande (appels aussi frais dacquisition) ; Les frais de possession de stock ; Les frais de rupture de stock.

Les cots de passation de commandes Ces cots tiennent la constitution et au renouvellement du stock. Ils comprennent tous les frais engags pour faire des achats : Cot des locaux (loyers, quipement informatiques, logiciels,etc.)

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Cot du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les rceptionnaires et autres agents administratifs). Cot des fournitures administratives (bon de commande, imprims, etc. ) Cot de prparation de la commande (dplacements des acheteurs, inspections, contrle, etc.) Les cots de possession de stock Ces cots sont inhrents lexistence mme dun stock. Ils comprennent deux catgories bien distinctes : les charges financires et les frais demmagasinage. Les charges financires : sont les intrts des emprunts mis sous diverses formes pour financer les achats. Elles psent sur les sommes investis dans les stocks. Les frais demmagasinage sont constitus des lments principaux suivants: Cot des magasins : amortissements ou location, taxe, lectricit, assurances,etc. Cot du Personnel (charges salariales des magasiniers, manutentionnaires, caristes agent de scurit, agent de propret ) Cot des quipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages, ) Cot de gestion ou cot administratif (Ordinateur, fournitures de bureau, ) Les cots de rupture Ce sont les frais engendrs par le fait que, un moment donn, le stock tant puis, il nest plus possible de satisfaire la demande. Il peut tre un manque gagner, une perte de client, une pnalit de retard ou de livraisonetc. cest un cot lev et trs difficile valuer.

ii. La tenue du stock


La tenue des stocks consiste effectuer les entres, les sorties, les inventaires physiques des articles, enregistrer sur fiche ou informatiquement les mouvements correspondants et valoriser les stocks, pour alimenter la comptabilit de lentreprise.

Il ne peut pas y avoir une gestion efficace de stock sans sa bonne tenue. La valorisation du stock.

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Il sagit de connaitre le prix unitaire de larticle en stock, le calcul se faisant soit chaque fois quun vnement vient modifier ce prix unitaire (entre en stock par exemple) soit des dates fixes. iii. La gestion du stock Dfinition de la gestion de stock

Selon louvrage "la pratique de la gestion des stocks" 6me dition Dunod, "Grer un stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment apte rpondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stocks". La gestion des stocks ou encore lordonnancement des matires, cest dcider de quand et combien commander, et, approvisionner effectivement, en vue de grer les dlais clients. Les politiques de gestion de stock

Dfinir une politique dapprovisionnement consiste donc identifier les matires rapprovisionner dans le stock, tablir un calendrier de passation des commandes et enfin les quantits commander. Ces deux derniers lments (dates et quantit) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique dapprovisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et quantits de commande, il est en thorie possible de dfinir quatre politiques de base pour rapprovisionnement du stock : Le rapprovisionnement Date et Quantit fixes Le rapprovisionnement Date et Quantit variables Le rapprovisionnement Date fixe et Quantit variable Le rapprovisionnement Date variable et Quantit fixe

Chacune de ces politiques sadapte soit un produit, soit une catgorie de produits. Ceci signifie en dautres termes quil est possible dadopter pour les stocks dun mme magasin l'utilisation de plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanment. La responsabilit du gestionnaire des stocks consiste choisir la politique la mieux approprie pour chaque produit, afin d'viter les ruptures de stock et les immobilisations financires importantes.

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Le rapprovisionnement Date et Quantit fixes Aussi connue sous le nom de mthode calendaire , elle sutilise le plus dans le cadre dun contrat de livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantits presque quivalentes de matires sont livres des dates fixes. Cette politique est mieux adapte pour des produits dont la consommation est constante et rgulire.

Figure 5 : schma descriptif du stock approvisionn date et quantit fixe Avantages : simplification de la gestion et matrise des immobilisations financires Inconvnients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrgulire, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financire viter) ou de rupture de stock. Le rapprovisionnement Date fixe et Quantit variable Aussi connue sous le nom de mthode de recompltement , elle est adapte pour les produits coteux, prissables ou encombrants et dont la consommation est rgulire. Pour chaque produit concern, un niveau de stock maximum est dfini. A priode fixe, le gestionnaire analyse son stock restant et met une commande en quantit permettant de le ramener au niveau de stock maximum autoris.

Figure 6 : schma

descriptif du stock approvisionn date fixe et quantit variable

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Avantages : simplification de la gestion et matrise des immobilisations financires Inconvnients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrgulire, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financire viter) ou de rupture de stock.

Le rapprovisionnement Date variable et Quantit fixe Aussi connue sous le nom de mthode du point de commande, celle-ci consiste dfinir, pour les articles concerns, un niveau de stock minimum, qui permet la fois de dclencher la commande en quantit fixe (lot conomique), mais aussi de couvrir les besoins durant le dlai de livraison (dlai allant de la date de dclenchement de commande la date de livraison). Cette technique est essentiellement adapte pour les articles trs coteux et dont les consommations sont peu rgulires. Le lot conomique est une quantit fixe et invariable dun article que le gestionnaire des stocks demande chaque mission de besoin. Cette quantit rsulte dune formule appele formule de Wilson . Elle permet la fois de faire le minimum de commandes pour un article donn et dobtenir le cot de stockage optimal pour ce mme article.

Figure 7 : schma

descriptif du stock approvisionn date variable et quantit

Avantages : la commande par lot conomique permet de faire une meilleure optimisation des approvisionnements. Des calculs bien faits vitent de lourdes immobilisations financires. Inconvnients : si la consommation subit une croissance subite et irrgulire, il y a risque de rupture de stock. Cela impose quelque fois la mise en place dun stock de scurit. Ce qui finalement ne rsout le problme dimmobilisation financire que dans une moindre mesure.
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Le rapprovisionnement Date et Quantit variables Cette mthode est adapte aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement sur besoin. En dautres termes, les quantits sont chaque fois le rsultat dune estimation des besoins court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre une tape dudit projet. Avantages : limitation des immobilisations financires inutile une date donne. Inconvnients : trs sensible aux alas de lenvironnement. Un incident mineur put finalement avoir des consquences majeures sur lensemble du projet.

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DEUXIEME PARTIE
DIAGNOSTIC ET VOIES DAMELIORATION DU PROCESSUS DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS.

Nous jugeons quil est prfrable de passer par une modlisation complte et efficace du processus existant, permettant sa comprhension et facilite son analyse et pouvoir par la suite proposer des voies damlioration. Pour parvenir cette finalit, nous avons conu cette deuxime partie, tale sur deux principaux chapitres.

Le troisime chapitre est consacr une modlisation du processus selon plusieurs vues, afin de faciliter et perfectionner son analyse. Cette tape de diagnostic, nous a fait dcouvrir les points faibles du processus et les piste de son amlioration et sa reconfiguration. Le quatrime chapitre ddi principalement prsenter les solutions proposes: Rorganisation des flux, rationalisation de la gestion de stock, mise en place dun systme dvaluation des fournisseurs et conception dun tableau de bord de suivi et dvaluation du processus,etc. .

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ChapitreIII.

Modlisation et diagnostic du processus

Tout au long de cette tape de modlisation et de diagnostic du processus, nous adoptons une dmarche dductive. En effet nous commenons par une description gnrale du processus avant dentrer dans ses dtails, idem pour lanalyse des dysfonctionnements, nous effectuons un listing gnral des problmes observs, et cherchons, ensuite, les causes responsables des dficiences dtectes. Lobjectif de cette analyse approfondie est dlaborer un plan daction rsumant les diffrentes solutions choisies pour radiquer les problmes dcels et optimiser au maximum le processus tudi.

1.

Description gnrale du processus de Gestion des Approvisionnements et des Stocks des matires premires et consommables (GAS)
Le processus GAS regroupe des activits de gestion et de suivi du stock, des activits de

commande, de paiement des fournisseurs, de rception, de dballage et de rangement de la marchandise. Son objectif principal est de prsenter un service de bonne qualit et moindre cot ses clients. La figure ci-dessous prsente un schma gnral qui dcrit de faon globale le processus GAS ; il donne une ide gnrale sur les entits contribuant la ralisation du processus et dcrit dune manire macroscopique le circuit des informations.

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Figure 8 : Schma gnral du processus de gestion des approvisionnements et des stocks

Lentit la plus importante du processus, comme nous le voyons trs clairement partir de cette image macroscopique du processus, est le magasin de stockage. Cette entit interagit avec toutes les entits lexception de la comptabilit. Elle assure le service des ateliers, la rception physique de la marchandise livre par les fournisseurs et prend les dcisions de rapprovisionnement des articles. Lentit approvisionnement joue le rle dintermdiaire entre le magasin de stockage et les fournisseurs, elle concrtise les dcisions de rapprovisionnement et soccupe de leur suivi jusqu livraison dfinitive des commandes. Quant lentit comptabilit, elle soccupe du paiement des fournisseurs grce au support fourni par lentit approvisionnement. a- Les fournisseurs du processus GAS Nous distinguons entre deux types de fournisseurs : Les fournisseurs externes qui sont les entits extrieures alimentant le service approvisionnement par la marchandise dsire.

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Le fournisseur interne, reprsent par le service financier, met la disposition du processus GAS les moyens financiers ncessaires pour le paiement des fournisseurs externes.

b- Les clients du processus GAS Nous distinguons entre plusieurs catgories de clients, qui sont : Le client principal incarn par la fabrication, car elle reoit directement lextrant du processus. Le client secondaire reprsent par la fonction Services, du fait que la rception de lextrant nest pas essentielle pour son activit. Les clients indirects reprsents par le contrle qualit et le charg daffaire car ils sont touchs indirectement par la bonne ou mauvaise production de lextrant du processus. Le client externe qui reoit la solution de CENTRELEC.

Nous venons didentifier le processus dune manire trs gnrale, le situer par rapport ses clients et ses fournisseurs pour pouvoir, par la suite, pntrer plus en avant dans son analyse.

2.

Description dtaille du processus GAS


Cette tape consiste dcrire, en dtail, le processus tudi. Ce dernier peut tre dcrit selon

plusieurs aspects : Laspect fonctionnel : le processus peut tre vu comme un ensemble dactivits enchanes dans le temps, et selon un circuit informationnel bien dfini, pour la ralisation de lextrant final. Laspect ressources : laccomplissement de ces activits est assur par un ensemble de ressources qui peuvent tre matrielles, informatiques, financires ou humaines. Laspect organisation : il touche la distribution des responsabilits et des autorits pour la prise de dcision. Cette description dtaille est le rsultat dune enqute trs approfondie, base essentiellement sur les questionnaires diffuss, les interviews avec le personnel concern par le processus, lobservation directe et la documentation disponible (les procdures).

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a- La vue fonctionnelle

Il sagit de dcrire les activits du processus existant et le circuit des informations dans leurs moindres dtails. Pour modliser lenchanement des activits, nous avons utilis la mthode IDEF0 ou SADT Le diagramme A0 ci-dessus illustre les activits principales du processus existant. Chacune de ces activits est dcompose en activits de niveau infrieur, jusqu ce que le niveau des dtails soit jug suffisant. Chaque activit est accompagne dun commentaire explicatif. A- Le diagramme fonctionnel A0

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Le diagramme fonctionnel A1

Commentaire de lactivit A1 Lactivit approvisionner dbute avec la dtection du besoin au sein du magasin de stockage. Le responsable du magasin prend la dcision dapprovisionnement et la transmet au CA pour la passation des commandes. Ce dernier soccupe du suivi, relance et rception informatique des commandes effectues. Il doit galement prparer un dossier complet des commandes pour le transmettre au service comptabilit.

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B- le diagramme fonctionnel A2

Commentaire du nud A2

Le magasinier se prsente toute la journe au service des ateliers dont les besoins peuvent tre manifests en tout moment. Il vrifie tout dabord la disponibilit de la marchandise dsire, ensuite il prpare le disponible pour le fournir au demandeur. Il enregistre, sur le champ, les sorties dans la fiche EBS et il se prpare pour servir le deuxime client. Il faut noter que le magasinier traite les demandes des superviseurs sparment.

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C- Le diagramme fonctionnel A11

Commentaire de lactivit A11 La dtection du besoin qui enclenche lapprovisionnement, se fait sur la base dun contrle visuel de ltat physique du stock des articles. Vers la fin de la journe, le magasinier

communique une liste des articles puiss au responsable du magasin. D- Le diagramme fonctionnel A12

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Commentaire du nud A12 Le responsable du magasin vrifie pour chaque article en rupture, lexistence dune commande en cours. En cas dabsence il ajoute larticle dans la demande dachat prpare pralablement via Effsys. E- le diagramme fonctionnel A15

Commentaire du nud A15 :

Vu ltat durgence de la majorit des besoins exprim, le charg dapprovisionnement, avant de passer les commandes, effectue une consultation des fournisseurs afin de chercher la disponibilit la plus rapide. La comparaison des diffrentes offres lui oriente pour le choix des fournisseurs convenables. A ce moment l, il prpare les bons de commandes via Effsys et les transmet aux fournisseurs choisis. Au cas o il ne trouve pas les articles dsirs, il communique linformation au responsable du magasin pour la recherche dune solution de dpannage selon ltat durgence exprim par la fabrication.

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F- Le diagramme fonctionnel A17

Commentaire du nud A17 La livraison dune commande peut tre complte ou partielle, dans le dernier cas le charg dapprovisionnement doit continuer relancer le fournisseur jusqu livraison complte. Lors de la rception physique de la commande, le magasinier effectue un contrle quantitatif et qualitatif (visuel) de la marchandise. La rception informatique par le charg dapprovisionnement ne pourra avoir lieu quaprs validation du bon de livraison par le magasinier. Une fois le dossier de la commande (bon de commande, bon(s) de livraison et bon(s) de rception) est complet, le charg dapprovisionnement le clture pour le transmettre la comptabilit.

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b- La vue ressource

Pour le cas de notre processus, nous faisons la distinction entre deux types de ressources : A- Les ressources humaines
Table 3 : les

ressources humaines
Bilan des atouts

Nom de la ressource

Poste

Service

Mme. Siham Charg TARIKI dapprovisionne ment

Achat et logistique

Un bon niveau de communication. Matrise des langues franaise et anglaise. Connaissances moyennes en lectricit. acquises avec lexprience CENTRELEC.

M. Absamad Responsable du BEKRAOUI magasin

Achat et logistique

Bonnes connaissances en lectricit. Bon matrise des rfrences des articles. Bonne matrise des caractristiques des articles.

M. Jallal

Magasinier

Achat et logistique

Bonne connaissance en lectricit Matrise moyenne des rfrences Bonne matrise des caractristiques des articles

Mme.

Coordinatrice du magasin

Achat et logistique

Bonne connaissance en lectricit Matrise moyen des rfrences

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B- Les ressources informatiques Le systme informatique de CENTRELEC (Effsys) dispose de deux modules qui sont ddis, en principe, la gestion des approvisionnements et des stocks : Un module nomm Donnes de base li une base de donnes qui contient une panoplie de rfrences associes des articles consommables et des prestations de sous-traitance. Un deuxime module nomm Achats qui prsente lhistorique des commandes et des rceptions enregistres dans le systme.
c- La vue organisation

Lensemble des tches du processus de gestion des approvisionnements et des stocks sont assures par le service achat et logistique qui appartient la direction industrielle. i. Organigramme : La direction industrielle est organise comme suit

Figure 9 : diagramme

hirarchique de la direction industrielle

Bilan des missions importantes des ressources Le responsable Achats et logistique assure le pilotage de lquipe de travail ;

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Le charg dapprovisionnement assure la passation des commandes, les relances des fournisseurs, la rception informatique des articles et le suivi des dossiers des commandes jusqu paiement des fournisseurs ;

Le responsable du magasin de lusine prend les dcisions dapprovisionnement des articles, et assure le pilotage et la coordination entre les membres de son quipe. Le magasiner sert les ateliers de fabrication, aide le responsable du magasin pour la prise des dcisions dapprovisionnement et assure la rception physique des marchandises. La coordinatrice du magasin enregistre les sorties des articles et transmet les ordres dachat au charg dapprovisionnement.

Lenqute mene afin de modliser le processus, tait fructueuse puisquelle a permis galement de constater les points faibles et dlaborer un listing de dysfonctionnements du processus dans sa globalit. ii. Collecte et analyse des dysfonctionnements Lanalyse approfondie du processus, nous a permis de constater les dysfonctionnements suivants Rupture du stock des matires premires et consommables Charge importante des ressources Dtention dun stock plthorique Attentes prolonges des clients du magasin Non respect des exigences des clients internes Dans ce qui suit, nous citons les consquences et cherchons les causes racines de chaque dysfonctionnement observ. A- Rupture du stock des matires premires et consommables La rupture se prsente lorsque la demande interne excde le stock constitu au cours de la priode. Nous-mmes, nous avons constat ce dysfonctionnement au cours de la priode de stage et sa frquence importante a t confirme par plusieurs superviseurs techniques. Consquences

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Ce dysfonctionnement peut conduire plusieurs scnarios possibles : Un chmage technique des ateliers exprimant le besoin, ce qui engendre : Des retards de la fabrication et par suite des retards de la livraison des produits finis ; Un manque gagner pour lentreprise (temps perdu, ressources inoccupes,etc.).

Un dpannage par une solution coteuse, ce qui augmente le cot de revient et rduit les marges de gain. Les scnarios prsents montrent que ce dysfonctionnement touche ngativement la satisfaction des diffrents clients du processus et entrane des cots directs et indirects qui psent sur lentreprise. Recherche des causes racines La figure ci-dessus prsente les rsultats de lenqute mene afin didentifier les causes relles derrires lapparition de ce dysfonctionnement.

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B- Charge importante des ressources Cette charge peut tre traduite par le taux doccupation trs leve des ressources humaines en cas dactivit normale. Ce dysfonctionnement impacte le rendement du processus et la qualit du service. Le magasiner responsable des MP et consommable : il doit rpondre aux demandes de 8 superviseurs techniques. Ces derniers ne prparent pas les demandes lavance ce qui les rend nombreuses et tal sur toute la journe. En considrant que le nombre moyen des demandes par superviseur est de 5, le total des demandes par jour est de 40 demandes servir par le magasinier. En plus du service des ateliers, le magasiner doit contrler en permanence ltat physique du stock pour dtecter les articles en manque. Il doit galement tre prt recevoir toute commande livre par le fournisseur. Vu le nombre important des commandes traites par semaine (jusqu 10 commandes), lapprovisionnement des MP et consommable fait augmenter davantage la charge du charg dapprovisionnement. Ces commandes lui ncessite un suivi, non seulement jusqu livraison des produit mais jusqu paiement du fournisseur. Consquences : La charge importante des ressources peut avoir les consquences suivantes Crer un environnement plein de stress et de conflits ce qui rduit la rentabilit et la productivit des ressources et se rpercute sur la qualit de la prestation finale en terme. Le non respect des dlais qui touche ngativement lorganisation du travail. Des cots supplmentaires supports par lentreprise

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Recherche des causes racines

C- Dtention dun stock plthorique Ce dysfonctionnement a t concrtis par des faits rels partir dune analyse de ltat du stock. Cette tude a t effectue suite au jugement du responsable Achat et logistique concernant limportance de la valeur du stock. Lanalyse a dvoil les ralits suivantes Dtention dun stock non utilisable et de valeur importante. Dtention dun stock de valeur trs importante et qui dpasse de loin le niveau de la consommation. Consquences Manque gagner d aux capitaux investis dans lacquisition des stocks Augmentation du cout de revient

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D- Attentes prolonges des clients du magasin Nous avons dcid de faire un suivi des demandes journalires des ateliers suite aux Remarques du magasinier concernant la frquence lev des expressions des besoins par les superviseurs techniques ; Remarques des superviseurs techniques sur les temps dpenss pour chercher les besoins en MP et consommable auprs du magasin. Ce suivi bas sur lobservation, nous a permis de toucher la ralit de ces constats et nous a pousss chercher les consquences et les causes de ce dysfonctionnement Consquences Temps non productifs Insatisfaction des clients internes

Causes racines

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E- Non respect des exigences des clients internes Ce dysfonctionnement traduit le dcalage entre les besoins rels de la fabrication et les produits livrs par les fournisseurs. Il a t dtect suite aux remarques dlivres par quelques agents de la fabrication. Ce dcalage gnre des cots supplmentaires et engendre linsatisfaction des clients Causes racines

3.

Plan daction Lanalyse causale des diffrents dysfonctionnements a permis de converger facilement vers

les pistes damlioration que nous rcapitulons dans le tableau suivant :


Table 4 : Plan daction

Causes racines
1- Mauvaise communication entre les services

Actions correctives
Invitation du gestionnaire du stock aux runions de planification et de lancement des affaires. Communiquer le PDP mis jour par le planificateur, au gestionnaire du stock.

Type daction
Immdiate

Actions prventives

Type daction

Renforcement Planifie permanant de la communication et de la coopration entre les diffrentes fonctions

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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks Optimiser les ressources et les moyens utiliss pour laccomplissement du processus Mise en place dun systme dvaluation et choix des fournisseurs Rationnaliser la gestion du stock Planifie

CENTRELEC Mesure permanente Planifie de la performance du processus Amlioration continue du systme dvaluation Planifie

2- Flux frquents de nombreux documents et des ressources. 3- Mauvais choix et non valuation des fournisseurs. 4- Absence des moyens scientifiques pour la gestion des approvisionnements et des stocks 5- Absence de lvaluation et du contrle de ltat du stock 6- Prsence dun stock inutile dans le magasin 7- Rfrence compliques non homognes et redondantes ; dsignations incompltes 8- Absence de prparation pralable des besoins en matires premires et consommables 9- Manque dorganisation au sein du magasin du stockage. 10- Faiblesse de loutil informatique pour une bonne gestion du stock

Planifie

Planifie

Mettre en place un tableau de bord de suivi et dvaluation de ltat du stock Epuration du stock

Planifie

Immdiate

Revoir les rfrences et les dsignations

Immdiate

Suivi permanent des indicateurs de contrle. Programmer des priodes dpuration du stock Mettre en place une procdure de cration des articles Sensibilisation des superviseurs techniques par limportance de la prparation des besoins Sensibilisation du magasiner Maintenir et amliorer en continue loutil informatique

Planifie

Planifie

Immdiate

Prparation des fiches de rappels des besoins en matires premires et consommable pour chaque atelier.

Immdiate

Immdiate

Rorganisation physique et informatique du magasin de stockage. Dvelopper et adapter loutil informatique aux besoins dsirs

Immdiate

Immdiate

Planifie

Planifie

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Chapitre VI. Recherche et prsentation des solutions


1. Reconfiguration du processus Lanalyse approfondie que nous avons effectu, nous a permis de toucher les points faibles et les dficiences du processus et nous a aids dans Sa reconfiguration. La solution que nous avons propose sera modlise par les mmes outils utiliss dans le diagnostic pour faciliter la comparaison. a- Description gnrale du processus cible Le processus cible illustr dans le schma gnral ci-dessous sappuie principalement sur lexploitation de la base de donnes partage afin dliminer les tches intermdiaires et le flot de papier circul. Cette nouvelle conception permet de rduire les dures et diminue la charge du personnel.

Figure 10 : Schma

gnral du processus de gestion des approvisionnements et des stocks

Pour dcrire plus en dtail les activits du processus cible, nous le modlisons par loutil SADT :

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b- Le diagramme fonctionnel A0 du processus cible

Commentaire du diagramme A0

Le diagramme A0 du processus cible nous permet de constater lajout dune nouvelle activit grer le stock. Lutilisation efficace de loutil informatique est indispensable pour faciliter laccomplissement de cette activit dont la finalit est de dterminer dune manire conomique les commandes effectuer. Pour plus de dtail, se rfrer la partie rationalisation de la gestion du stock de ce chapitre. Nous constatons galement que les deux tches rception informatique des articles et suivi informatique des sorties du magasin ont t intgr en une seule activit qui sera assure par le gestionnaire du stock. Pour grer le stock, le gestionnaire est cens exploiter les sorties de lactivit suivre les mouvements du stock . Loutil informatique doit aider le gestionnaire du stock dterminer les demandes dachat par fournisseur (le regroupement des articles) pour faciliter la tache au charg dapprovisionnement et rduire les couts supplmentaires dues la multiplication des commandes.

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Le diagramme fonctionnel A2

Commentaire du diagramme A2

Le diagramme A2 dcrit les tches de lactivit Approvisionner. Aprs une prparation des demandes dachat, le charg dapprovisionnement les met jour via une consultation rapide des fournisseurs (pris, dlai prvisionnel) et les transforme en BC(s) et ceci sans aucune circulation des documents entre les deux services. Le charg dapprovisionnement se concentre sur les commandes en retard, visualises grce loutil informatique, pour les relancer. Sa mission, se termine avec la rception physique et informatique de la commande toute entire. A ce moment l, la comptabilit des fournisseurs se base sur loutil informatique et sur la documentation envoye par les fournisseurs pour leur paiement. Ainsi, nous avons limin les circuits des documents, et les flux du personnel entre les services de gestion du magasin, approvisionnement et la comptabilit des fournisseurs.

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Le diagramme fonctionnel A3

Commentaire du diagramme A3

Cette activit consiste rceptionner la marchandise livre par le fournisseur. Un contrle visuel et quantitatif de la marchandise simpose avant de valider le bon de livraison. Le diagramme fonctionnel A4

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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks Commentaire du diagramme fonctionnel A4

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Pour viter les vas et vient assez frquents des superviseurs et leur attentes prolonges devant les magasins, nous avons pens reconcevoir lactivit A2 dtaill dans le chapitre prcdent. Chaque superviseur technique doit anticiper son besoin journalier en fonction des travaux planifie quotidiennement. Il doit galement grer son rserve en MP de manire ne jamais tomber en rupture afin dviter les temps non productifs de son quipe. Une fois les besoins sont prpars, au dbut de la journe, les superviseurs les communique au magasinier et reviennent leur poste de travail. Le magasiner regroupe lensemble des demandes et commencent les traiter en parallle pour minimiser ses dplacements et gagner plus de temps. Il se sert dune fiche didentification et de localisation des articles en cas doubli et dune table pour sparer les commandes. Aprs une certaine dure dexpression des besoins, les superviseurs reviennent pour rcuprer leurs besoins. A ce moment l, le magasiner commence distribuer les commandes aux superviseurs selon la rgle PAPS (Premier arriv, Premier servi). Nous pouvons remarquer, partir de la modlisation SADT du processus cible, que le circuit de circulation des informations a t rduit. 2. Mise en place dun systme dvaluation des performances des fournisseurs (SEPF) a- Notions introductives Au sein de lentreprise, les Achats et les approvisionnements ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en bnficiant du maximum davantages comptitifs de leurs fournisseurs. Comme le prcise Pierre-Yves Barreyre, dans son livre intitul politique pour une entreprise comptitive, les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent dune action de longue haleine visant notamment dvelopper des rseaux de fournisseurs avec lesquels une collaboration suivie et constante gnre des synergies . Ce tmoignage met en vidence

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limportance et lutilit de la mise en place dun systme dvaluation des performances des fournisseurs. Nous distinguons entre deux approches diffrentes de lvaluation : Lvaluation priori

Ce premier type dvaluation correspond la phase de qualification du fournisseur, cest-dire lvaluation de ses performances potentielles. Il sagit ici de mesurer laptitude du fournisseur rpondre aux besoins du client. Lvaluation posteriori

Ce deuxime type dvaluation, sintresse la mesure des performances effectives du fournisseur aprs la passation de la commande. Il sagit alors de vrifier rellement la prestation effectue par le fournisseur. Pour notre cas nous nous intresserons la conception dun systme dvaluation postriori des fournisseurs. b- Enjeux du Systme dvaluation de performances des fournisseurs (SEPF) Les principaux enjeux du systme dvaluation des fournisseurs sont : La rduction des couts La rationalisation et la structuration du panel fournisseur Lobtention dune image prcise de la performance des fournisseurs Limplication de tous les acteurs dans la satisfaction du client final Lamlioration continue Eviter le comportement opportuniste du fournisseur

c- La classification des critres dvaluation des fournisseurs Les critres dvaluation des fournisseurs dans un SEPF sont class selon leur nature (efficacit, efficience et effectivit) et selon leur moyen de calcul (qualitatif, quantitatif). Nous dfinissons les trois axes des critres dvaluation comme suit : Efficacit : base essentiellement sur une mesure quantitative, comparer les rsultats obtenus avec les objectifs dj planifis elle consiste

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Efficience : faisant appel une tude qualitative, elle fait rfrence la bonne utilisation des ressources ddies pour parvenir aux rsultats ; en dautres termes, il sagit de comparer les cots effectivement engags ceux qui taient planifis.

Effectivit : elle reprsente la pro-activit du fournisseur au del du contrat visant une meilleure satisfaction du client (la force de proposition du fournisseur pour amliorer sa performance ou remettre en cause les objectifs). Sa mesure est base principalement sur une tude qualitative.

Le choix des axes, des critres dvaluation et de leur pondration dpend troitement de la nature des produits, des relations avec les fournisseurs et de la stratgie de lentreprise. d- Conception du systme dvaluation des fournisseurs des MP et consommables au sein de CENTRELEC. Une bonne valuation des fournisseurs doit tre bien prpare. Au cours de ltude, nous avons cherch des rponses plusieurs questions dont notamment : Quels sont les fournisseurs qui seront valus ? Vu le nombre important des fournisseurs des matires premires et consommables et la charge qui peut tre induite par leur valuation, nous avons pens slectionner quelquesuns pour les valuer. Pour ce cela nous avons rflchit un classement des fournisseurs selon des critres bien dfinis pour slectionner ceux qui seront la tte du classement. Les critres dvaluation que nous proposons sont :

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Une fois loutil informatique sera capable de nous fournir les mesures de ces critres pour chaque fournisseur, nous pouvons les classer en utilisant une mthode de classement telle que la mthode ELECTRE par exemple. Nous navons pas pu faire ce classement car loutil informatique ne donne pas les mesures de ces critres. Avec quelle frquence ils seront valus ? Vu que lvaluation des fournisseurs sera bas essentiellement sur des critres qualitatives dont les valeurs peuvent tre extraites partir du systme dinformation, sa frquence peut tre bi-annelle Quels sont les bons critres dvaluation des fournisseurs ? Le paragraphe qui suit, dcrit en dtail les critres choisi pour lvaluation : Critre 1 : Respect du dlai de livraison du fournisseur, pour valuer ce critre on utilise lindicateur ID1 :

Description du critre

Ce critre permet davoir une ide sur le degr dengagement du fournisseur par le respect des dlais prvisionnels. Si le systme dinformation fait la distinction entre les commandes livres en retard et les commandes livres temps (ce qui est trs faisable), on pourra facilement calculer cet indicateur. Critre 2 Evolution des prix, pour le mesurer, nous pouvons se servir de lindicateur ID2 :

Tel que : : prsente le prix dun produit i pour la date dvaluation. : prsente le prix de base de larticle.
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Cette moyenne est calcule sur lensemble des articles approvisionns auprs du fournisseur valu. Cet indicateur nous permet destimer une valeur du taux de lvolution du prix dun article quelconque approvisionn dun fournisseur bien dfini. Critre 3 La conformit des commandes, pour la mesurer, nous utilisons lindicateur ID3

Cet indicateur nous permet davoir une ide sur la qualit des produits offerts par les fournisseurs. Si les commandes non conformes par fournisseur sont archivs dans le systme dinformation et ce dernier permet de les visualiser, on pourra facilement mesurer ce critre. La pondration des critres Comment sont valus les fournisseurs ? On associe, en premier lieu, des coefficients chaque critre, ensuite on convertit la valeur de lindicateur en une valeur comprise dans lchelle (0-10), cette valeur constitue la note du fournisseur par rapport chaque critre. Le calcul de la note finale du fournisseur est la moyenne des notes obtenu en tenant compte de chaque critre et en respectant les coefficients qui leur sont attribus. Le fournisseur ayant la note la plus faible est celui le mieux apprci. La connaissance du niveau de performance des fournisseurs contribue efficacement lors de la prise de dcision du changement ou du renforcement de la relation avec le fournisseur. Processus dEvaluation des Fournisseurs Nous avons , la base de ce systme, mis en place un processus dvaluation des fournisseurs pour permettre mentreprise de mieux grer don fournisseur avec lequel elle travaille. Pour plus de dtails voir lannexe 3.

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3. Epuration de stock Objectif : Avant toute rflexion sur la politique dapprovisionnement et de gestion de stock, il faut tout dabord se fixer les articles utiles qui feront lobjet de cette politique. Les articles inutiles seront dclasss en articles puiser par consommation sans renouvellement ou liminer par vente. Cette dmarche est appele lpuration de stock et considre comme lune des tches les plus importantes du gestionnaire de stock. En plus de lallgement de la gestion par la minimisation du nombre darticles grer en stock, lpuration du stock servira rduire la valeur dimmobilisation. Pour cette raison, une tude approfondie a t mene. La contribution des diffrents acteurs de la chane de valeur a t juge ncessaire, notamment : Le responsable de la direction ingnierie et dveloppement (DID) Le responsable de fabrication, les chefs de zones et les superviseurs techniques Le responsable du contrle de la qualit Le responsable du magasin usine a- Constats gnraux et rsultats : Lanalyse de lhistorique de la consommation des articles stocks a prouv lexistence de quelques articles dormants pendant cette priode. Une comparaison entre le stock informatique et physique a montr que certaines rfrences dsignent des articles inexistants dans le magasin. Certains articles nont t jamais utilis dans les solutions et dautre ne sont pas reconnu par les superviseurs. A partir de ces constats et des standards ci-dessus, nous avons pu dclasser les articles (voir Annexe 1).

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4. rationalisation de la gestion du stock a- prparation Lors du diagnostic des ressources du processus tudi, nous avons mentionn les limites et linsuffisance de loutil informatique pour une bonne gestion du stock. En effet cet outil ne fournit pas les informations utiles concernant les articles stocks tel que le dlai dapprovisionnement, lunit dachat, lunit de gestion, lemplacement physique du stockage, la fonction,etc. De ce fait une bonne prparation et une restructuration des donnes, savre une tape indispensable avant toute rflexion sur les modes de gestion. Pour cette raison, nous avons pens, en premier lieu, un regroupement des articles selon des critres bien choisis, puis nous avons men une enqute pour la recherche des informations manquantes et indispensable pour ltude et enfin nous avons effectu une classification ABC selon la mthode PARETO pour avoir une ide claire sur limportance des articles. b- Le regroupement des articles Le regroupement des articles stocks consiste former des groupes ou des classes darticles selon des critres bien dfini. Cette dmarche devient trs utile lorsque le nombre de rfrences gres en stock devient trs important Pour regrouper les articles, nous avons combin entre plusieurs critres qui facilitent au maximum laccs larticle dsir, ces critres sont La fonction ou lusage de larticle Latelier utilisateur de larticle Le fournisseur de larticle Le regroupement fonctionnel des articles

Pour effectuer ce regroupement, nous avons commenc par lidentification de la fonction de chaque article, ensuite nous avons regroup tous les articles assurant le mme rle. Lensemble des fonctions identifies sont regroupes et hirarchises jusquau niveau le plus haut.

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Dans notre cas nous avons utilis la dernire technique qui est une combinaison des deux premires. Elle est plus avantageuse puisquelle permet dutiliser la structure de la nomenclature pour la dcomposition des familles darticles. Lutilisation de la dmarche dcrite ci-dessus nous a amen proposer la nomenclature suivante

Figure 11 : la nomenclature de regroupement fonctionnel des articles stocks Cette nomenclature qui rsume les classes construites est constitue de trois niveaux Niveau 0 : Reprsente le groupe des matires consommables Niveau 1 : Reprsente les trois familles darticles (Matires premires de cblage, matires premires dassemblage et de montage et Articles ERO,Entretien, Rparation, Opration) Niveau 2 : reprsente les 12 sous familles, composantes des trois familles.

Le quatrime et le dernier niveau, qui reprsente les articles de chaque sous famille, nest pas reprsent vu le nombre important des articles (Voir lAnnexes 1). Pour dcrire le regroupement propos, nous avons eu recours une reprsentation indente de la nomenclature. Dans cette dernire les niveaux de la structure sont identifis par le nombre de points placs devant chaque composant. Description fonctionnelle de la nomenclature : Niveau 0 Symbole Libell Matires Consommables Fonction
Elles concourent directement ou indirectement dans la fabrication ; elles peuvent se retrouver dans les solutions fabriques ou ne pas sy retrouver.

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Matires de cblage

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premires Elles servent de base au cblage. Elles se retrouvent dans les solutions fabriques.

Cbles

Des conducteurs utiliss dans les circuits de commande ou de puissance ou bien pour la communication avec les API.

Raccords de cble

Raccorder les cbles avec les composants : Cosses, Embouts et Barrette de jonction.

Guides de cble

Guidage et lacheminement des cbles : Goulottes et Gaines

Attaches de cble

Attachement Adhsives.

des

cbles :

Colliers

et

Embases

Repres de cble

Reprer les cbles : Repres lettres, Repres chiffres et Manchons.

2 2 1

Symbole de scurit Prolongateur


Matires

Ils sont utiliss pour avertir lutilisateur. Prolonger les cbles lors dune modification soudaine.

premires Elles servent de base lassemblage et au montage. Elles

dassemblage et de se retrouvent dans les solutions fabriques. montage

Supports

Ils forment la structure mtallique des solutions et constituent un support pour les composants : Rail din et Rail Omga, Tles, Joints et les vitres en plexiglas.

Visserie

Assemblage mcanique : Vis, Ecrous, Rondelles, Rivets et tige filetes.

Articles ERO

Ils accompagnent la fabrication sans se retrouver dans les solutions fabriques.

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c- Classification ABC du stock Ds que le nombre darticles devient important dans lentreprise, il est difficile de porter la mme attention chaque article. Il est lgitime de penser que tous les produits nont pas le mme degr dimportance dans lentreprise. Des produits importants devront tre suivis rigoureusement alors que dautres pourront tre suivis normalement. Cela est possible si nous affectons chaque produit une classe dimportance qui correspond un type de gestion bien prcis. Pour classifier les articles, nous avons utilis la mthode ABC connue galement sous le nom de la loi des 20-80 ou la loi du PARETO. Cette mthode permet de classer les articles selon un critre choisi en trois classes Classe A : lments de forte importance Classe B : lments dimportance normale. Classe C : lments de faible importance

Le premier critre que nous avons choisi pour classifier les articles est la consommation en valeur. Malgr que cette mthode ncessite un historique important pour une classification performante, nous nous somme content dun historique de quatre mois que nous avons pu calculer pendant le mois Mars, vu lindisponibilit de linformation et les limites de loutil informatique au sein de CENTRELEC. Ceci nous pouss effectuer une autre analyse ABC selon un autre critre plus significatif et combiner entre les deux analyses pour augmenter la qualit des rsultats Lors de la deuxime analyse nous avons utilis le dlai dapprovisionnement comme critre de classification. Ce critre nest non plus accessible ce qui nous a oblig lestimer en se basant sur lhistorique disponible pour chaque articles (Date de commande et Date de rception) et sur lexprience du charg dapprovisionnement des matires premires et consommables. La combinaison entre les deux analyses pour la dtermination des classes dfinitives se fera en utilisant une matrice de ce type

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Diagramme Pareto

Figure 12 : Diagramme de Pareto

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ENSA-Tanger Dtermination des classes

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Afin de dterminer les classes de rpartition des articles, nous dterminons le ratio de discrimination :

Lapplication numrique donne un ratio de 0.8 qui est compris entre 0.75 et 0.85. Ce qui nous amne classer les articles ainsi : A : 20% ; B : 20% ; C : 60%

La liste des articles avec leur classe sont prsent dans lannexe 1. Rorganisation de lAtelier A fin de faciliter laccs et la recherche des articles nous avons pens a rorganiser le magasin de stockage aprs quelques constats directs. Atelier en tat actuelle :

Constats gnrales : Espace non exploit Des articles de mme famille existent dans plusieurs zones Zones non identifies et non numrotes

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Le magasinier doit se dplacer pour chercher des articles qui sont souvent utiliss et qui ne sont pas proximit

Atelier aprs reconfiguration :

Amliorations : Nous proposons que chaque zone soit numrote et porte le non de la famille des articles, les couleurs et les sections. Dcaler la zone 4 & 5 vers la zone 6. Mettre entre la Zone 3 & 4 une table roulante de prparation pour que le magasinier puisse prparer les besoins de chaque atelier Ajouter un autre tage dans la zone Cbles de puissances et y mettre dans le deuxime le rserve des stocks. Rarranger la zone Goulotte en quatre tages.

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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks Mise en place dun tableau de bord de suivi des stocks

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5. -

Dfinition

En thorie, un tableau de bord est un ensemble dindicateurs renseigns priodiquement et destins au suivi, ces derniers jouent un rle dalarme et se dclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du systme. Nous prcisons ce stade que le TB ne prsente pas un outil de contrle, il sagit bien dun instrument de comparaison et damlioration. Le tableau suivant illustre le TB raliss auprs du service achat/Approvisionnement. Table 5 : tableau de bord TABLEAU DE BORD Objectif Indicateur Catgorie dindicateur Valeur initiale Valeur cible Priodicit Responsabl de la mise e jour Mensuel RA

Amliorer la Taux de rponse aux besoins traitement de internes commande Augmenter le taux de traitement des litiges fournisseurs Taux de traitement des litiges fournisseurs Nombre de rotation fournisseur Budget ralis budget initial/ budget initial Taux des contrats labors

Physique

7jours

5jours

Physique

100%

100%

Mensuel

RA

Meilleur gestion du panel fournisseur

Physique

Non Dfini

Non Dfini

Annuel

RA

Respecter le budget global dachat

Economique

Confidentiel

confidentiel

Trimestrie l

RA

Contractualiser les achats hors production

Physique

80%

100%

Annuel

RA

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Amlioration de la performance de gestion des approvisionnements et des stocks Le coefficient de rotation physique 70% 100%

CENTRELEC Mensuel RM

Avoir une gestion des stocks plus performante

Assur une meilleur Couverture de qualit de gestion stock de stock zro rupture et stocks minimaux Le taux de rupture

physique

7jours

5jours

Mensuel

RM

physique

80%

100%

Mensuel

RM

6. Mise en place de lapplication informatique : STOCK MANAGE La mthodologie suivie, BRP repose essentiellement sur lexploitation de loutil informatique pour loptimisation des processus. Afin de concrtiser les solutions mises en place, nous avons pens dvelopper une application informatique rpondant au mieux un cahier des charges labor sur la base des dtails de ces solutions. a- Cahier des charges La mthodologie suivie dfinit la gestion de lapplication dans ses diffrentes tapes danalyse, de conception et de ralisation. Les phases dinitialisation et de conception produiront le document de spcification dtaill qui servira de base de travail pour la construction et le dveloppement de lapplication. Le cahier des charges sera donc compos de lensemble des livrables cits comme suit : Document de vision Etude des exigences Analyse, Conception et Ralisation

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b- Initialisation et conception De lapplication : - Vision de lapplication : Lobjectif de ce paragraphe est de collecter, analyser et dfinir les besoins des utilisateurs et les caractristiques de lapplication de gestion de stock. Lapplication consiste : Dvelopper un outil informatique efficace de gestion de stock qui facilite et rend puissant le travail du service Achat/approvisionnement. Faciliter aux utilisateurs la gestion de leur service (achat, approvisionnement, gestion de stock) via un outil informatique. o Exigences de lapplication : La gestion devra regrouper toutes les fonctionnalits ncessaires suivantes : Traitement des informations sur le stock Saisir les entres du stock Saisir les sorties du stock Valorisation du stock Afficher les mouvements du stock (entre/sortie) Saisie de nouveau article Inventaire des stocks Gestion de stock Visualisation de ltat du stock Alerte des articles en rupture Traitement des commandes

Calcul des quantits approvisionner Analyse et spcification :

Le but principal de lapplication est de simplifier les diffrentes tches afin de les acclrer et de diminuer le risque derreur qui peut tre gnr par un grand nombre dinformations. Le dveloppement devait tre centr sur la cration dune interface trs simple et ergonomique afin que la simplification des tches soit relle et importante. De plus, lapport de loutil informatique devait permettre lutilisation et le traitement de nouvelles informations qui pourront servir au mieux pour la gestion de stock. Nous navons pas eu de consignes trs strictes car lutilisateur de cette application navait pas dides prcises tant sur le contenu que sur la forme de lapplication.

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En effet, son dsir tait principalement de retrouver au moins autant dinformations et davoir une interface trs simple afin de ne pas perdre de temps (et mme si cest possible den gagner). c- Description des principales tables de lapplication Les articles Pour chaque article, on souhaite connatre : Sa rfrence Sa dsignation Type de mouvement Quantit mouvemente Date du mouvement Son prix Etat du stock Alerte en cas de rupture de stock

Les fournisseurs Pour chaque fournisseur, on souhaite avoir les informations concernant sa raison sociale (le nom, le numro de tlphone, le numro de fax, le-mail, ladresse, la ville et le pays). De plus on voudrait savoir (dans la mesure de possible et contrainte de temps) quel est le chiffre daffaires annuel ralis avec ce fournisseur(somme de toutes les livraison ralises) afin de pouvoir, par exemple, affiner les ngociations de prix et faire lvaluation de ce dernier. Les rceptions Chaque rception par doit tre saisie (code dentre darticle, la date, sa quantit, le prix unitaire dachat, son fournisseur) afin de mettre jour les stocks des diffrents articles ce qui constitue lentre du stock. Laction de rceptionner une livraison va donc : Modifier le stock en cours Tenir compte dune ventuelle modification du prix unitaire dachat

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Les livraisons internes Dans notre cas les clients sont les ateliers, donc la livraison se fait en interne et se caractrise par N de bon de livraison interne, rfrence et dsignation article ainsi que la quantit et la date de livraison. Ainsi un ventuel changement de ltat du stock est constat. Les commandes Lors dune commande on doit garder en mmoire le dtail de chaque commande grce aux informations relatives : Rfrence article Quantit et date de commande Date dlai Prix unitaire Fournisseur

Lors de la prparation de la commande, une premire approbation se fait par le magasinier ensuite la commande est valide aprs avoir valide par le charg dapprovisionnement. Lors de la consultation de la liste des commandes trois cas se prsentent : commande rceptionne, commande en cours et commande en retard. Le charg dapprovisionnement aura la possibilit de relancer le fournisseur en cas de commande en retard. Linterface de saisie Linterface doit bien videment permettre la saisie de : Ajout/modification dun article Ajout/modification dun fournisseur La mise jour des stocks Il faut galement prvoir des fonctions dadministration Modification prcise des stocks Enfin, il faut prvoir des fonctions de configuration Ajout ou modification des familles et des sous familles des articles

tats de sortie Certains documents doivent tres dits par lapplication. Il faut quils puissent tre visualiss lcran, imprims voire mme envoys par mail.

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Il faut prvoir de mettre en place un systme dalerte. Une feuille dinventaire, cest une liste de tous les articles avec leur quantit thorique totale en stock, elle permet daller vrifier si le stock physique correspond au stock thorique et de noter les diffrences. d- Outils de travail et difficults rencontres PHP est un langage de programmation qui s'intgre dans les pages HTML. Il permet entre autres de rendre automatiques des tches rptitives, notamment grce la communication avec une base de donnes. Son volution rapide, ainsi que la raret de mthodes exprimentes permettant le dploiement et la mise en uvre de cette technologie est un grand dfi devant notre dveloppement de cette application. Afin de faire fonctionner PHP, il est ncessaire dinstaller un package tel que EasyPHP. Ce package contient 3 produits incontournables de la scne PHP : Le serveur Web Apache Le moteur de scripts PHP4 La base de donnes MySQL EasyPHP est ainsi un pack fonctionnant sous Windows permettant d'installer en un clin d'il les lments ncessaires au fonctionnement d'un site web dynamique dvelopp en PHP. En outre, nous ne sommes pas habitus ce genre de concepts et on na pas assez d'exprience dans cette architecture qui exige une documentation assez pousse et une formation au pralable de lenvironnement de dveloppement. Dans ce contexte nous allons essayer de travailler avec cette plateforme en profitant de ses avantages et en se basant sur notre recherche documentaire pour amener bien notre travail et mettre en place lapplication. Lensemble des vues de lapplication nomme Stock Manage est prsent dans lannexe 2.

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CONCLUSION & PERSPECTIVES


Nous avons vu tout au long de ce projet, quel point la gestion des approvisionnements et des stocks est une fonction stratgique au sein de l'entreprise. Cette fonction symbolise la recherche permanente de la performance des entreprises qui veulent rester comptitives sur le march tout en prservant un certain niveau de rentabilit. Le travail que nous venons dachever consistait amliorer la performance du processus de gestion des approvisionnements et des stocks des matires premires, dont le but est de satisfaire les besoins des clients internes et externes. Dans un premier temps, une modlisation du processus nous a facilite lanalyse et le diagnostic des diffrentes anomalies et contraintes du systme. A la lumire de cette analyse, des amliorations et des reconfigurations ont t mise en place dans lobjectif de contourner les problmes dcels et optimiser au maximum le processus tudi. En effet, aprs avoir identifi les diffrentes anomalies du processus tudi et remonter vers leurs causes racines. Jai propos un plan daction correctif. Ainsi, sa mise en place a prouv un apport considrable en termes damlioration et rentabilit. Par ailleurs, A fin de poursuivre notre dmarche damlioration sur le processus tudi, jai propos, comme suite logique, la conception et la ralisation dune application informatique automatisant le flux dinformation de gestion de stock. En dernier lieu, Stock Manage nest pas encore une application entirement aboutie, cest un produit qui est dans sa dernire phase dlaboration avant la phase dexploitation finale, ce qui ncessite un dveloppement et une r-analyse perptuelle. Il serait donc judicieux de poursuivre la mise au point des solutions proposes en sinscrivant dans une culture damlioration, un programme ncessitant dtre soutenu et dvelopp pour apporter des rsultats fructueux moyen et long terme. Pour clore, nous souhaitons que ce prsent rapport soit dune grande utilit pour les dpartements intresses ainsi que pour toutes les personnes qui le consulteront.

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BIBLIOGRAPHIE
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Webographie
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http://www.siteduzero.com/tutoriel-3-14668-un-site-dynamique-avec-php.html http://www.adobe.com/products/dreamweaver/

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ANNEXES

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