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Guiaparao

GerenciamentodeProcessosdeNegcio CorpoComumdeConhecimento (BPMCBOK)


Verso2.0Primeira liberao em portugus

Guia para o

Gerenciamento de Processos de Negcio


Corpo Comum de Conhecimento

ABPMP BPM CBOK


Business Process Management Common Body of Knowledge

Verso 2.0 Primeira liberao em portugus 2009 Association of Business Process Management Professionals Todos direitos reservados ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas registradas da Association of Business Process Management Professionals. Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o departamento jurdico da ABPMP.

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Prefcio edio em portugus


A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM. A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes no Comit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinados ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Os membros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautam suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigo de tica da ABPMP que compe este documento. A traduo do ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 para o portugus foi realizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa de membros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintes profissionais participaram do trabalho de traduo: Consolidao, formatao, padronizao, gerenciamento de configurao e reviso geral: o Jos Davi Furlan, So Paulo, SP VP ABPMP Brasil e membro do CBOK Maintenance Committee

Coordenao da traduo e glossrio: o Srgio Mylius da Silva, Porto Alegre, RS VP ABPMP Brasil

Membros categoria Professional da ABPMP que participaram da traduo (T), reviso (R) e/ou elaborao do glossrio (G): o o o o o o o o o o o o o o o o Carlos Eduardo Fonseca Pimenta, So Paulo, SP (T, R, G) Joo Rufino de Oliveira, Rio de Janeiro, RJ (T, R, G) Alexandre Mota Machado, Porto Alegre, RS (T, R) Ana Catarina Lima Silva, Belo Horizonte, MG (T, R) Maria Jos Belm Martins Moreira, So Paulo, SP (T, R) Marcelo Raducziner, Rio de Janeiro, RJ (T, R) Carlos Augusto Afonso, So Paulo, SP (T) Roger Faleiro Torres, Belo Horizonte, MG (T) Mrio Matos da Silva Filho, So Paulo, SP (T) Maurcio Bitencourt, Porto Alegre, RS (T) Nihad Faissal Bassis, Braslia, DF (T) Jos Gustavo Quadro, Porto Alegre, RS (T) Danilo Antonio Leite, Belo Horizonte, MG (T) Neli Kiyomi Kawamura, So Paulo, SP (T) Helio de Barros Pereira, Recife, PE (T) Leandro Pfeifer Macedo, Braslia, DF (T)

Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nas prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o e-mail educacional@abpmp-br.org.

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NDICE
PREFCIO EDIO EM PORTUGUS..................................................................................................... 3 PREFCIO............................................................................................................................................................... 11 1. INTRODUO ............................................................................................................................................. 18 1.1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK? .............................................................................................. 18 1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK ........................................................................................ 18 1.3 SITUAO E FEEDBACK ............................................................................................................................ 19 1.4 ORGANIZAO DO CBOK E SUMRIO DOS CAPTULOS ..................................................................... 19 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura ..................................................................................... 20 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio ............................................................................. 20 1.4.3 Modelagem de processos............................................................................................................ 21 1.4.4 Anlise de processos .................................................................................................................... 21 1.4.5 Desenho de processos ................................................................................................................. 21 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos ................................................................... 21 1.4.7 Transformao de processos..................................................................................................... 21 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos .................................................................... 22 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos .......................................................................... 22 1.4.10 Tecnologia de BPM ................................................................................................................... 22 2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO ................................................................... 23 2.1 INTRODUO ............................................................................................................................................ 23 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ........................................................................... 23 2.1.2 O que processo?......................................................................................................................... 23 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?.......................................................... 23 2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM ........................................................................................................... 23 2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras............................................... 24 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta) ......................................................... 25 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo.................................................................................... 25 2.2.4 Medio e desempenho de processo...................................................................................... 25 2.2.5 Comprometimento organizacional .......................................................................................... 26 2.3 O CICLO DE VIDA BPM............................................................................................................................ 26 2.3.1 Planejamento e estratgia ......................................................................................................... 27 2.3.2 Anlise ............................................................................................................................................... 27 2.3.3 Desenho ............................................................................................................................................ 28 2.3.4 Modelagem....................................................................................................................................... 28 2.3.5 Monitoramento e medio.......................................................................................................... 28 2.3.6 Transformao................................................................................................................................ 28 2.4 TIPOS DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 28 2.4.1 Processos primrios...................................................................................................................... 29 2.4.2 Processos de suporte ................................................................................................................... 29 2.4.3 Processos de gerenciamento..................................................................................................... 29 2.5 TIPOS DE ATIVIDADES ............................................................................................................................. 30 2.5.1 Valor agregado ............................................................................................................................... 30 2.5.2 Handoff Transferncia de controle ...................................................................................... 30 2.5.3 Controles e atividades de controle.......................................................................................... 30 2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM ...................................................................................................... 30 2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio.......................... 31

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2.6.2 Metas.................................................................................................................................................. 31 2.6.3 Patrocnio executivo e governana ......................................................................................... 31 2.6.4 Propriedade do processo............................................................................................................. 32 2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento.................................................................................... 32 2.6.6 Prticas.............................................................................................................................................. 32 2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM ............................................................................................................ 32 2.8 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 33 3. MODELAGEM DO PROCESSO .............................................................................................................. 36 3.1 MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGCIO............................................................................................... 36 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo................................................................................. 36 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo................................................................................. 37 3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................................................................... 37 3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM .................................................................................................................. 38 3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES ................................................................................................. 38 3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)...................................................................... 39 3.4.2 Fluxogramas .................................................................................................................................... 41 3.4.3 Raias................................................................................................................................................... 42 3.4.4 Event Process Chain (EPC) ........................................................................................................ 43 3.4.5 Cadeia de valor............................................................................................................................... 43 3.4.6 Unified Modeling Language (UML) .......................................................................................... 43 3.4.7 IDEF-0................................................................................................................................................ 43 3.4.8 LOVEM-E ........................................................................................................................................... 44 3.4.9 SIPOC................................................................................................................................................. 44 3.4.10 Systems Dynamics ................................................................................................................... 44 3.4.11 Value Stream Mapping............................................................................................................ 44 3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................................ 44 3.5.1 Validao e simulao do modelo ........................................................................................... 46 3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM .............................................................................................................. 46 3.6.1 Domnio corporativo ..................................................................................................................... 47 3.6.2 Domnio de negcio ...................................................................................................................... 47 3.6.3 Domnio operaes........................................................................................................................ 47 3.6.4 Domnio de sistemas .................................................................................................................... 47 3.6.5 Construtor e operador ................................................................................................................. 47 3.7 NVEIS DOS MODELOS ............................................................................................................................. 48 3.7.1 Corporao....................................................................................................................................... 48 3.7.2 Modelo de negcio......................................................................................................................... 49 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho.................................................................................................. 49 3.7.4 Sistema.............................................................................................................................................. 49 3.7.5 Medio e controle ........................................................................................................................ 49 3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM ................................................................................................................ 49 3.9 CAPTURANDO INFORMAES .................................................................................................................. 50 3.9.1 Observao direta ......................................................................................................................... 50 3.9.2 Entrevistas ....................................................................................................................................... 50 3.9.3 Observao e feedback por escrito......................................................................................... 50 3.9.4 Workshops estruturados ............................................................................................................. 51 3.9.5 Videoconferncia............................................................................................................................ 51 3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM............................................................................................................. 51 3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM .......................................................................................... 51 3.11.1 Quadro branco e flip charts .................................................................................................. 52 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos ................................................................................ 52

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3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte...................................................................................... 52 3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual .................................................................................... 52 3.12 SIMULAO DE PROCESSO ...................................................................................................................... 52 3.12.1 Viso geral................................................................................................................................... 52 3.12.2 Testes de ensaio ....................................................................................................................... 53 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga .......................................................... 53 3.13 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 54 4. ANLISE DE PROCESSO ....................................................................................................................... 55 4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSO? .......................................................................................................... 55 4.2 POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSO? .............................................................................................. 55 4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE ................................................................................................................. 56 4.3.1 Monitoramento contnuo ............................................................................................................. 56 4.3.2 Anlise de evento disparado ..................................................................................................... 57 4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSO ......................................................................................................... 58 4.4.1 Melhores atributos da equipe.................................................................................................... 58 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise............................................................................. 59 4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSO .................................................................................................... 59 4.5.1 Escolha o processo........................................................................................................................ 59 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise ........................................................................................ 60 4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho .................................................................... 61 4.6 EXECUTANDO A ANLISE ......................................................................................................................... 61 4.6.1 Compreendendo o desconhecido............................................................................................. 61 4.6.2 Ambiente de negcio.................................................................................................................... 61 4.6.3 Cultura e contexto de organizao ......................................................................................... 62 4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................................................................ 62 4.6.5 Interaes com o cliente............................................................................................................. 63 4.6.6 Handoffs............................................................................................................................................ 63 4.6.7 Regras de negcio......................................................................................................................... 64 4.6.8 Capacidade....................................................................................................................................... 64 4.6.9 Gargalos ............................................................................................................................................ 64 4.6.10 Variao........................................................................................................................................ 65 4.6.11 Custo ............................................................................................................................................. 65 4.6.12 Envolvimento humano ............................................................................................................ 65 4.6.13 Controles de processo............................................................................................................. 66 4.6.14 Outros fatores ............................................................................................................................ 66 4.6.15 Juntando informaes ............................................................................................................. 67 4.6.16 Anlise do ambiente de negcios ....................................................................................... 68 4.6.17 Anlise de sistemas de informao.................................................................................... 69 4.6.18 Anlise do processo ................................................................................................................. 70 4.6.19 Anlise de interaes humanas........................................................................................... 73 4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE ................................................................................................................. 76 4.8 CONSIDERAES ..................................................................................................................................... 76 4.8.1 Liderana executiva ...................................................................................................................... 76 4.8.2 Maturidade de processos organizacionais ............................................................................ 76 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise.......................................................... 77 4.8.4 Paralisia de anlise ....................................................................................................................... 77 4.8.5 Anlise com mtricas ................................................................................................................... 77 4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos .......................................................................... 78 4.8.7 Interao com o cliente............................................................................................................... 78
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4.8.8 Benchmarking ................................................................................................................................. 78 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional............................................................................... 79 4.9 CONCLUSO.............................................................................................................................................. 80 4.10 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 81 5. DESENHO DE PROCESSO...................................................................................................................... 82 5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSO ........................................................................................................... 82 5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? .................................................................................... 82 5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ..................................................................................................... 82 5.3.1 Liderana executiva ...................................................................................................................... 82 5.3.2 Equipe de desenho de processos............................................................................................. 83 5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................................................................. 83 5.3.4 Participantes e partes interessadas........................................................................................ 83 5.3.5 Cliente................................................................................................................................................ 83 5.3.6 Gerente de projetos...................................................................................................................... 83 5.3.7 Facilitador ......................................................................................................................................... 83 5.3.8 Donos de processo ........................................................................................................................ 84 5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS .................................................................................. 84 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho ........................................................................... 84 5.4.2 Desenho do novo processo ........................................................................................................ 85 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo............................................................. 85 5.4.4 Comparao com processos existentes ................................................................................ 85 5.4.5 Criao do desenho fsico........................................................................................................... 86 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI......................................................................... 86 5.4.7 Criao de um plano de implementao .............................................................................. 87 5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo ..................................................................................... 87 5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSO................................................................................................ 88 5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente................................................................. 88 5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor .................................................. 89 5.5.3 Minimizar handoffs........................................................................................................................ 89 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido............................................................... 90 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato ....................................................................................... 90 5.5.6 Criar processo separado para cada grupo ........................................................................... 90 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo ............................................................................................................ 91 5.5.8 Reduzir tamanho do lote ............................................................................................................ 91 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo....................................... 91 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ............................................. 91 5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ............................................................ 91 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar ...................................................................................... 92 5.5.13 Assegurar qualidade no incio .............................................................................................. 92 5.5.14 Padronizar processos............................................................................................................... 92 5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas ............................... 93 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio ...................................................... 93 5.6 REGRAS DE NEGCIO .............................................................................................................................. 93 5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO .............................................................................................................. 93 5.8 CONSIDERAES ..................................................................................................................................... 94 5.8.1 Liderana Executiva...................................................................................................................... 94 5.8.2 Propriedade do processo............................................................................................................. 94 5.8.3 Incentivos e recompensas.......................................................................................................... 94 5.8.4 Equipes interfuncionais ............................................................................................................... 94 5.8.5 Melhoria contnua .......................................................................................................................... 95

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5.8.6 Compromisso com o investimento.......................................................................................... 95 5.8.7 Alinhamento com estratgia...................................................................................................... 95 5.9 CONCLUSES............................................................................................................................................ 95 5.10 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 96 6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSO ............................................................ 98 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 7. IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO ................................................................ 98 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO ........................................................................... 99 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES .................................................................................. 102 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHO CORPORATIVO ...................................... 102 O QUE MEDIR ......................................................................................................................................... 104 MTODOS DE MEDIO ......................................................................................................................... 105 MODELAGEM E SIMULAO ................................................................................................................... 107 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO ......................................................... 108 CONSIDERAES PARA O SUCESSO...................................................................................................... 109 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 111

TRANSFORMAO DE PROCESSOS .............................................................................................. 113 7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? ....................................................................................... 113 7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA ............................................................................................................. 113 7.2.1 Six Sigma........................................................................................................................................ 113 7.2.2 Lean .................................................................................................................................................. 113 7.2.3 TQM................................................................................................................................................... 114 7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade................ 115 7.2.5 Modelo de melhoria de Desempenho................................................................................... 115 7.3 REDESENHO ............................................................................................................................................ 116 7.4 REENGENHARIA ...................................................................................................................................... 116 7.5 IMPLEMENTAO .................................................................................................................................... 117 7.5.1 Fase de implementao ............................................................................................................ 118 7.5.2 Atividades de implementao ................................................................................................. 120 7.5.3 Avaliao......................................................................................................................................... 131 7.5.4 Controle de Qualidade ............................................................................................................... 132 7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO .................................................................................................................. 132 7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM ................................................................................................ 133 7.8 GERENCIAMENTO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................... 134 7.9 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 134

8.

ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSO........................................................ 136 8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS ........................................................................................... 136 8.1.1 A cultura de processo ................................................................................................................ 137 8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ...................................................................................... 137 8.2.1 Dono de processo ........................................................................................................................ 138 8.2.2 Gestor de processo ..................................................................................................................... 139 8.2.3 Analista de processo................................................................................................................... 139 8.2.4 Projetista de processo ............................................................................................................... 140 8.2.5 Arquiteto de processo ................................................................................................................ 140 8.2.6 Outros papis-chave .................................................................................................................. 140 8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................... 142 8.3.1 Governana de processo........................................................................................................... 143 8.3.2 Comit de processo .................................................................................................................... 144
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8.3.3 Escritrio de processos.............................................................................................................. 144 8.3.4 Centros de Excelncia funcionais .......................................................................................... 145 8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE ..................................................................................................... 146 8.5 SUMRIO E CONCLUSES ...................................................................................................................... 146 8.6 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 147 9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS .......................................................... 149 9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS..................................................... 149 9.2 BENEFCIOS DO EPM ............................................................................................................................ 150 9.3 REQUISITOS DE EPM ............................................................................................................................ 152 9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente ......................................................................... 154 9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos.......................................................................... 154 9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de gerenciamento........ 154 9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS .................................................................................... 156 9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT .................................. 157 9.4.2 APQC................................................................................................................................................. 157 9.4.3 VRM................................................................................................................................................... 159 9.4.4 SCOR ................................................................................................................................................ 161 9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO .............................................................................. 161 9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?................................. 162 9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .......................................................... 162 9.6.1 Organizao ................................................................................................................................... 163 9.6.2 Definio de processo (escopo organizacional) ............................................................... 163 9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ........................................... 163 9.6.4 Patrocnio de processos............................................................................................................. 164 9.6.5 Medies de processos .............................................................................................................. 164 9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas).................................................... 164 9.6.7 Alinhamento de processo ......................................................................................................... 164 9.6.8 Tecnologia da informao ........................................................................................................ 164 9.6.9 Metodologia.................................................................................................................................... 164 9.7 MELHORES PRTICAS EPM ................................................................................................................... 164 9.8 DO PLANEJAMENTO A AO ................................................................................................................... 166 9.9 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 167 10. TECNOLOGIA DE BPM ..................................................................................................................... 168 10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE? ............................................................................................... 168 10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM? .......................................................................... 169 10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO ...................................................................................................... 170 10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO .................................................................................. 171 10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS ..................................................................... 176 10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS ................................................................................................. 177 10.6.1 BPMS............................................................................................................................................ 177 10.7 PADRES ................................................................................................................................................ 183 10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM? ...................................................................................... 183 10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS ..................................................................................... 184 10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DE BPM .............................................................................................. 185 10.11 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 187 APNDICE A REFERNCIAS ................................................................................................................... 188 APNDICE B COMUNIDADE BPM ........................................................................................................ 192

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APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM .................................................. 193 A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM .......................................................................................................... 193 Contribuies............................................................................................................................................... 195 Pblico-alvo.................................................................................................................................................. 195 Quem se beneficia com esse currculo? ............................................................................................ 195 Quais tipos de programas seriam benficos? ................................................................................. 195 O papel do modelo curricular ................................................................................................................ 195 MODELO CURRICULAR .......................................................................................................................................... 196 Programa de graduao em BPM......................................................................................................... 196 Programa de ps-graduao em BPM................................................................................................ 198 MBA com nfase em BPM ....................................................................................................................... 201 CURSOS COMUNS DE BPM .................................................................................................................................. 203 Descries dos cursos .............................................................................................................................. 203 Descries detalhadas de curso ........................................................................................................... 205 APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO .............................................................................. 219 QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA ............................................................................................. 219 Experincia ................................................................................................................................................... 219 Exame ............................................................................................................................................................ 219 Cdigo de tica profissional e boa conduta ..................................................................................... 219 Re-certificao ............................................................................................................................................ 219 Atividades de educao continuada.................................................................................................... 220 APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK ................................................................................ 221 GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES ....................................................................................... 221 PANO DE FUNDO ................................................................................................................................................... 221 ESTRUTURA DO SUBCOMIT: .............................................................................................................................. 221 MANDATO DO SUBCOMIT ................................................................................................................................... 221 CATEGORIAS DE ALTERAES ............................................................................................................................. 222 Alteraes maiores podero incluir..................................................................................................... 222 Alteraes menores podero incluir ................................................................................................... 222 Atendimento a feedback ......................................................................................................................... 222 APNDICE F COLABORADORES ........................................................................................................... 224 APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.................................................................................... 228 APNDICE H GLOSSRIO BPM............................................................................................................. 229

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Prefcio
Definindo um profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio A seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006, sobre estratgias BPM escrito por Brett Champlin, presidente da Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP). Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas de participantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das mos levantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 30-45% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, est preso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente de forma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham em gerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise de desempenho de processos, automao de processos e similares, vivem um dilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender como alavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionais de TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente as capacidades das novas solues de TI? BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia de tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas (EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em processos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM se concentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendo BPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para prover suporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedores de tecnologia. Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM) est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante no sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriu que a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os negcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% das principais organizaes mundiais estavam participando ativamente de programas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo de avaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que, enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as suportem. O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado, e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de negcio, e no as unidades funcionais da

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organizao ou um conjunto de ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no desdobramento dessas prticas. Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo. Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos, mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E, parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado. Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM esto sendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma, parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadas a projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnua dos processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis e responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muito variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos. Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos ou papis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de processos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttulos como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmente precedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processo, Inovao de Processo e similares. Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de Processo. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno de processos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciada matricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ou se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os principais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processo para cada processo operacional importante da organizao. Esse papel parece ser um dos fatoreschave para o sucesso em organizaes efetivamente orientadas a processos. Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo especializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciam com um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar que fornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, e conhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentas padro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao mais madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governana de gerenciamento de processos ou um
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Escritrio de processos para supervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar e autorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter os dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de ttulos e alinhamento de responsabilidades. Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos para implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP, esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de trabalho em melhoria e redesenho de processos. Alguns papis mais comuns so: Analista de processos de negcio Engenheiro de processos de negcio Arquiteto de processos de negcio Gestor de processos de negcio Consultor de processos de negcio Gestor de processos de negcio Dono de processos de negcio Analista de negcios Analista de sistemas corporativos Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio Dono de processo Executivo de processo

Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e responsabilidades em organizaes administradas por processos. Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de Processo, Anlise de Processo, Desenho de Processo, Mudana e Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre negcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM.

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H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional de processos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futuro das organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelo nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho. Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e estruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas. Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos para atend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar profissionais para esses grupos, devem investir em treinamento e desenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos e programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras esto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas para treinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM para comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios. Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel para organizaes que venham a construir processos em um futuro prximo. A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica do gerenciamento de processos de negcio para construir um corpo de conhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos e desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa disciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos para apresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmica em um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMP possui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculos recomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemos criar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento e um processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e de programas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa de certificao profissional para credenciar profissionais e especialistas em processos de gerenciamento de negcios. Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto, precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP. Histrico da ABPMP A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem participar e que no esto prximas a um captulo local existente so convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os

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membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das atividades da ABPMP como todos os demais captulos. A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores, profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor seus membros. A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao da ABPMP e traduz BPM CBOK para os idiomas Francs e Alemo. As afiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas de Referncia. Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nosso website em www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil). A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. Viso A viso da ABPMP : Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio na comunidade Atuar como entidade profissional lder para profissionais de gerenciamento de processos de negcio Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de negcio Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio

Misso A misso da ABPMP : Engajar-se em atividades que promovam a prtica de gerenciamento de processos de negcio Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham em BPM

Operao A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para educao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idias e experincias de seus

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membros e colegas de profisso. Informaes sobre esses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil). Cdigo de tica A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio devem: Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira tica Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas de conduta

Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica e declarao de conduta profissional abaixo. A pea fundamental de conduta a integridade profissional O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente. Eu reconheo que Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso. Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta. Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos disponveis a mim. Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo o tempo. Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me dedicarei a esse fim. Padres de conduta Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se destinam aos princpios aplicveis profisso.

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Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo: Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estaro disponveis quando necessrio Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informaes reais e objetivas da melhor forma possvel Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para identificar problemas Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das alegaes e sem considerar interesses pessoais No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma no autorizada ou para benefcio prprio Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais informaes permaneam incontestadas No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experincia de outros No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorizao especficos No abusar da autoridade a mim confiada

Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e padres de conduta.

______________________________________________________________ Assinado:

Data: _____/ _____/ ______

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1. Introduo
1.1 O que o Guia para o BPM CBOK?
Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam valor aos clientes (tanto internos como externos). Os processos de negcio definem como as organizaes executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes interessadas. Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia de Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa verso inicial do BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso bsica da prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outras fontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a utilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM.

1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK


Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM. Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de BPM. Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o BPM CBOK base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Alm de vrias outras exigncias, candidatos designao CBPP

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devem ser testados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de exame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sido construdo com auxlio de uma organizao de certificao e testes de licenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma Internacional ANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano de Educao) para rgos de certificao e exames.

1.3 Situao e feedback


O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem acrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK. A finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e estaro disponveis em verses posteriores. O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK so responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e no website da ABPMP em www.abpmp.org. O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK, o Comit de Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar e fornecer feedbacks, bem como polticas para atualizao peridica. Essas polticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno do BPM CBOK no final deste Guia e so atualizados periodicamente no website da ABPMP em www.abpmp.org. Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP so convidados a enviar emails em ingls ao Comit de Educao, education@abpmp.org. Opcionalmente, podero encaminhar em portugus ao Comit Educacional da ABPMP Brasil, educacional@abpmpbr.org que redirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana.

1.4 Organizao do CBOK e sumrio dos captulos


Este Guia para o BPM CBOK organizado em nove reas ou captulos de conhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.

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Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems). 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura

A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao. A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e financeira. BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK. 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio

A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso so introduzidos e explorados nessa seo. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de conhecimento.

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1.4.3

Modelagem de processos

A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem. 1.4.4 Anlise de processos

A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos processos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentao de processos para validar e entender processos atuais e futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e ferramentas esto includos nessa rea de conhecimento. 1.4.5 Desenho de processos

O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao de fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos. O desenho de processos o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados. Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho de processos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico. 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos

O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal, planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so utilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos existentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivos estratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais definies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefcios da medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional, sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suporte a decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre o sucesso. 1.4.7 Transformao de processos

A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao bem sucedida do processo,

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discutido incluindo vrias metodologias de gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores prticas. 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos

A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de governana e o conceito de um Escritrio de Processos. 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos

O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so explorados. 1.4.10 Tecnologia de BPM Esse captulo discute uma ampla gama de tecnologias disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise, operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios de processos e ferramentas independentes para modelagem, anlise, desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendncias emergentes de BPM tambm so abordados.

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2. Gerenciamento de processos de negcio


2.1 Introduo
Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica. Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais reas de conhecimento. 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?

O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM CBOK, negcio abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais. 2.1.2 O que processo?

Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade. BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.

2.2 Principais conceitos de BPM


H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo noes como: BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras

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BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta subprocessos, tarefas, atividades e funes

diferencia

entre

conjuntos

de

BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio de uma organizao BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem, simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras

2.2.1

O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia freqentemente dependendo do contexto. Organizaes de software usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto ou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores de gerenciamento e acadmicos tipicamente discutem o processo e a disciplina de gerenciamento de BPM. Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar processos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao no tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para explorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que a organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho desse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suas misses. Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliam organizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente, essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar visualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar, controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar o desempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essas funes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio que fornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmente como BPMS (Business Process Management Systems). A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo em sistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para prover suporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Para gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, um BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Uma variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos de integrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias esto sendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada a Servios (SOA Service Oriented Architecture). A indstria de tecnologia parece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertas normalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancar servios web em SOA, as organizaes podem construir e administrar processos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados. Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de

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integrar sistemas legados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos para automatizar e organizar o trabalho em toda a organizao. O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos que suportam e capacitam BPM. 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)

Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas, finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livro Riqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de especializao de tarefa. Atravs da execuo de tarefas individuais por colaboradores altamente especializados, as organizaes podem obter grandes economias de escala viabilizando um aumento de participao no mercado e margens de lucro. As funes concentram-se em tarefas individuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta, ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes para agregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos de negcio definiram entradas e sadas. Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras dentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor ao cliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefas relacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seus pedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam esses processos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas. Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio. 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negcio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) ou esforos de reengenharia ao estilo Michael Hammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao. Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenho proposital e intencional, medio de desempenho e transformao de processo. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgias organizacionais e desempenhos esperados. A rea de conhecimento de transformao envolve mudanas nos processos de negcio onde metodologias comuns de BPI podem ser aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias especficas ou melhorias de ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI no implica que a organizao esteja comprometida com a prtica de BPM. 2.2.4 Medio e desempenho de processo

A prtica de BPM requer a medio e superviso do processo de desempenho. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medio do desempenho

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real e reviso da eficcia dos processos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementos fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa, compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlise de processos, desenho e transformao. Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo de negcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com que metas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia das atividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizada para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia. O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio e monitoramento do desempenho de processo. Alguns sistemas sofisticados BPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho de processos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustam automaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja, movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos. 2.2.5 Comprometimento organizacional

A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao. Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como vendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis e responsabilidades so introduzidos, como donos de processos, modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funes tradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que pode mudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos. BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde a liderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passando pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de processo no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduos que freqentemente devem trabalhar em equipes que executam os processos em nome dos clientes. A experincia tem mostrado que sem comprometimento organizacional, a prtica e os benefcios de BPM so improvveis de amadurecer dentro da organizao. Indivduos podem possuir habilidades em BPM e as organizaes podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim, sem suporte de valores, crenas, liderana e cultura, improvvel que BPM tenha sucesso dentro da organizao. Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes da organizao que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e incentivos, e possuem a autoridade necessria para fazer mudanas e criar um ambiente de sucesso.

2.3 O ciclo de vida BPM


A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variaes de vida BPM so reconhecidas1, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um gradual e interativo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3)
1

contnuo ciclos de conjunto Desenho

zur Muehlen, 2004; Scheer, et. al.2004

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e Modelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento. medida que os processos de negcio se movem atravs do ciclo de vida, so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura conforme ilustra a Figura 2.1.

Figura 2.1 Ciclo de vida BPM

2.3.1

Planejamento e estratgia

Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes. O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgia organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratgia e o direcionamento do processo BPM. Tambm identifica papis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio executivo, metas, expectativas de medies de desempenho e metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas. 2.3.2 Anlise

A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. A anlise assimila informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negcio no escopo da organizao como um todo.

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2.3.3

Desenho

As atividades de desenho de processo focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. A seqncia de atividades documentada, incluindo o desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado. Um importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medio de desempenho e conformidade. Em um ciclo de vida iterativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar na padronizao ou automao de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformao radical do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimizao. 2.3.4 Modelagem

Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliao dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizaes que esto menos maduras na prtica BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negcio ponta-aponta tenha sido documentado. Organizaes mais maduras podem focar mais em fatores ambientais, nuances e excees aos processos de negcio. 2.3.5 Monitoramento e medio

A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a informao necessria para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos. No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento tambm provem informaes-chave de desempenho de processo atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao. A anlise de informaes de desempenho de processo pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 2.3.6 Transformao

Transformao de processo implementa o resultado da anlise iterativa e o ciclo de desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudana organizacional e est orientado melhoria contnua e otimizao de processo. Nesse contexto, processos otimizados so aqueles que consistentemente atingem as metas predefinidas em termos de eficincia e efetividade. So gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudanas ambientais visando resultados consistentes.

2.4 Tipos de processos


Existem trs tipos diferentes de processos de negcio: Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais) Processos de suporte Processos de gerenciamento

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2.4.1

Processos primrios

Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos primrios so freqentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes. Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de atividades primrias e atividades de suporte. A cadeia de valor do processo de negcio descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus prprios objetivos de desempenho vinculados a seu processo de negcio principal. Processos primrios podem mover-se atravs de organizaes funcionais, departamentos ou at entre organizaes e prover uma viso completa ponta-a-ponta de criao de valor. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de um produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador, e suporte ps-venda, referidos como agregao de valor. 2.4.2 Processos de suporte

Esses processos so desenhados para prover suporte a processos primrios, freqentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primrios. O principal diferenciador entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte no geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de tecnologia da informao, gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade, e gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e esto freqentemente associados a reas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e geralmente atravessam fronteiras funcionais. Por exemplo, o processo de gerenciar capacidade, no entrega valor direto ao cliente, mas suporta a habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Gerenciamento de capacidade normalmente envolve certo nmero de atividades interfuncionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho, construo e o processo de colocar a capacidade em produo. Cada uma dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com representantes de finanas, compras, engenharia, produo manufaturada, TI e outras organizaes funcionais. O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor aos clientes no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios. 2.4.3 Processos de gerenciamento

Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcios. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Os processos de gerenciamento no agregam diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

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2.5 Tipos de atividades


2.5.1 Valor agregado Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a imagem da organizao como prestador de servios atencioso e preocupado. 2.5.2 Handoff Transferncia de controle

Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade de handoff. 2.5.3 Controles e atividades de controle

Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos legais ou regulatrios. Controles identificam excees e podem disparar processos de exceo. Podem at identificar condies de risco de modo que possam ser tratadas atravs de interveno. Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que demandaro intervenes manuais ou automatizadas. O desenho e a aplicao de atividades de controle tm sido extensivamente empregados em finanas, manufatura, operaes e virtualmente em todos os aspectos importantes de uma organizao. Um elemento-chave de gerenciamento de processos a identificao e definio de computo de controles operacionais e financeiros. Ser bem sucedido no alcance desses controles requer atividades de desenho, teste, implantao e monitoramento das atividades de controle. Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do processo que suportam e reforam os controles uma importante contribuio da lgica e mtodos de gerenciamento de processos. Freqentemente, gerncia e auditores desenham controles para tratar requisitos legais e regulatrios, sem um completo entendimento dos processos ponta-a-ponta sob controle. Sem uma estrutura de trabalho de gerenciamento de processo, a lista de potenciais controles desenhados para reduo de riscos pode ser excessiva e muito difcil, seno impossvel de gerenciar.

2.6 Fatores-chave de sucesso BPM


Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a considerao de um nmero de fatores, incluindo prticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnolgicas. Enquanto o Guia para o BPM CBOK cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2 enfatiza e resume alguns dos fatores-chave de sucesso para iniciativas de BPM no escopo organizacional.

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Figura 2.2 Fatores-chave de sucesso BPM

2.6.1

Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio

A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de negcio. BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a direo principal da organizao, geralmente em termos de proposies de valor para produtos e servios entregues aos clientes. A estratgia de negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas financeiras. 2.6.2 Metas

Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos. De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio com a estratgia organizacional geral. 2.6.3 Patrocnio executivo e governana

Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho de processos-chave. O desempenho

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de um processo medido com a prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada ao longo da organizao. Para descobrir e gerenciar processos-chave importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de negcio, particularmente aqueles que compem as cadeias de valor. Incluiria mecanismos de governana para prover suporte a BPM com suas ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor. 2.6.4 Propriedade do processo

Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento, manuteno e melhoria do processo de negcio. 2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento

Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de processos de negcio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade. necessrio medir o desempenho do processo em termos da variedade de possveis mtricas relacionadas para saber quo bem os processos atendem seus objetivos estabelecidos. Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou conteno de custos, tempo de ciclo e satisfao ou reteno de cliente. 2.6.6 Prticas

O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma organizao e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais quanto de domnio de conceitos e habilidades por indivduos com responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de processos de negcio.

2.7 Espao profissional de BPM


Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espao profissional de BPM pode se caracterizar por nove componentes, conforme mostra a Figura 2.3. Os primeiros trs componentes existem dentro do Ambiente Externo: a) Ambiente relevante da organizao, incluindo competidores, associaes de segmentos econmicos e reguladores; b) influncia da prtica de BPM, abrangendo associaes profissionais, instituies normativas e fornecedores de tecnologia; e c) Programas de Desenvolvimento Profissional de BPM, compreendendo publicaes do Common Body of Knowledge, projetos de pesquisa, programas educativos e certificao profissional. A ABPMP est fortemente comprometida em prover suporte a programas que promovam prticas profissionais BPM e desenvolvimento profissional. Os prximos cinco componentes existem no escopo da organizao: Governana e estratgia de negcios, Prticas profissionais de BPM (gerenciamento de processos de negcio utilizando as subdisciplinas de BPM descritas na seo seguinte), Processos de negcio (interno e estendido), Aplicaes, dados e plataforma de TI, e Valores, Crenas, Liderana e Cultura da Organizao. O ltimo componente existe dentro da Organizao Estendida. So processos de negcio terceirizados. Embora executados em um ambiente externo, tambm so extenses de

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processos de negcio da organizao e, portanto, mostrados como um quadro separado do diagrama. A mensagem-chave que o impacto e as influncias sobre BPM se estendam para fora da organizao e necessitam ser considerados se houver uma viso holstica de seus processos de negcio.

Figura 2-3 Espao profissional de BPM

2.8 Conceitos-chave GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIOS CONCEITOS-CHAVE


1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao. 2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-aponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus objetivos com maior agilidade. 3. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes. 4. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas.

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5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento. Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais.

6. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes: Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de negcio. Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da organizao para se atender a estratgia de negcios. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando atingir com sucesso metas da organizao. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas. Designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanas. Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de processo. Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de mudana e nivelamento adequado de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudanas. Padronizao e automao de processos relacionadas ao longo da organizao. de negcio e metodologias

7. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia 8. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura. 9. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. 10. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao, definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia BPM.

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11. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementao e monitoramento das atividades de controle.

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3. Modelagem do processo
Modelagem de processo combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita anlise, desenho e medio de desempenho.

3.1 Modelagem de processo de negcio


A Modelagem de Processo de Negcio um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto. Modelagem de processo de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e gerenciamento de uma organizao. Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heurstica (descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao), Explanao (ensino, demonstrao), Verificao (experimentao, validao) e Controle (restries, objetivos). Processo, nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento. Devido aos processos de negcio serem realizados por pessoas interagindo com outras, pessoas interagindo com sistemas de informao e/ou funes sistmicas de informao completamente automatizadas, um modelo de processo de negcio completamente desenvolvido representar tipicamente vrias perspectivas servindo a diferentes propsitos. Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informao sobre objetos no diagrama, informao sobre relacionamento entre objetos, informao sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente, e informao sobre como objetos representados se comportam ou desempenham. 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo

Os termos, diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo so muitas vezes utilizados de forma intercambivel ou como sinnimos. Contudo, diagramas de processo, mapas e modelos tm diferentes propsitos e aplicaes. Na prtica, mais freqente ocorrer o caso em que o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no entendimento, anlise e desenho de processos. Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notao simples do fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado para demonstrar a rota at um local de armazenagem; ele pode retratar coisas como marcos geogrficos e distncias de uma forma simplificada ou exagerada, mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazm. De maneira similar, um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo.

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Mapeamento implica maior preciso do que um diagrama e tender a agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos, tais como atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe. A maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar esses atributos e relacionamentos em extenses do diagrama. Modelagem implica que a representao pode ser utilizada para representar o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho. Modelagem com freqncia feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para analisar e entender o processo. 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo

Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem propriedades, comportamento, propsito, ou outros elementos de processo. Geralmente, atributos de processo so capturados em uma ferramenta a fim de organizar, analisar e gerenciar um portflio de processos da organizao. Dependendo das tcnicas e capacidades das ferramentas utilizadas, existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo. Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do processo. Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos de processo inclui os seguintes: Insumos/Resultados Eventos/Resultados Valor agregado Papis/Organizaes Dados/Informaes Probabilidades Enfileiramento Tempo de transmisso Tempo de espera Padres de chegada/Distribuies Custos (indiretos e diretos) Regras de entrada Regras de sada Regras para decises Regras de juno Tempo de trabalho/Manuseio Agrupamento Servidores (nmero de pessoas disponveis para desempenhar tarefas)

3.2 Propsito da modelagem


O objetivo da modelagem criar uma representao do processo que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Por definio, um modelo nunca ser uma representao integral e completa do processo real, mas focalizar em representar atributos do processo que suporta anlise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um diagrama simples pode ser suficiente para o propsito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necessrio para outro. Modelos de processo apresentam muitos benefcios no gerenciamento de operaes de negcios, tais como entendimento do processo de negcio e melhoria de comunicao ao criar uma representao visvel e perspectiva compartilhada comum. No gerenciamento de processo de negcio, modelos so o meio para gerenciar processos da organizao, analisar desempenho de processo e definir mudanas. So a expresso do estado de negcio

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desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operaes de negcio efetivas: pessoas, informaes, instalaes, automao, finanas, energia etc. Algumas razes comuns para criar modelos de processos so: Documentar claramente um processo existente Utilizar como suporte de treinamento Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades requeridas Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em resposta a alguma mudana antecipada Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades de melhoria Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente Fornecer uma base para comunicao e discusso Descrever requisitos para uma nova operao do negcio

3.3 Benefcios da modelagem


Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que precede o esforo de mudana. Modelos so, por definio, representaes simplificadas que facilitam a compreenso do que est sendo estudado e a tomada de decises sobre o assunto. Modelagem de processo um mecanismo essencial para a compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente. Como tal, tem uma vasta extenso de aplicao e, portanto, pode ser tratado a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades dentro da organizao. A seguir, alguns dos benefcios da modelagem: Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar Modelos so fceis documentao de entender quando comparados a outras formas de

Modelos fornecem uma linha-base para a medio Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto Modelos nivelam vrios padres e um conjunto comum de tcnicas

3.4 Padres de modelagem e notaes


H vrios padres de modelagem, notaes e tcnicas em uso atualmente. Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres incluem as seguintes: Uma simbologia comum, linguagem e tcnicas que facilitem a comunicao e compreenso

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Modelos baseados em padres fornecem definies comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, anlise e medio e facilita a reutilizao de modelos Habilidade para nivelar ferramentas de modelagem com base em padres e notaes comuns Habilidade para importar e exportar modelos criados em vrias ferramentas para reutilizao em outras ferramentas Alguns fornecedores de ferramentas esto nivelando normas e notaes para o desenvolvimento de capacidade de exportao de uma notao de modelagem para uma linguagem de execuo (BPMN para BPEL, por exemplo)

Muitos dos padres e notaes tm sido desenvolvidos como parte de uma metodologia ampla de melhoria dos processos de negcio. A prxima seo fornece uma breve descrio de alguns modelos de notaes mais normalmente encontrados. 3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)

Business Process Modeling Notation (BPMN) um padro relativamente novo criado pelo Business Process Management Initiative, um consrcio de fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fuso com Object Management Group (OMG), um grupo de definio de padres para sistemas de informao. BPMN est rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita notao de modelagem de processos de negcio no setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negcio. Mais informaes sobre BPMN podem ser encontradas em: http://www.bpmn.org. Os diagramas de fluxo de processos a seguir so exemplos utilizando BPMN: Diagrama de fluxo de tarefas simples

Exemplo de um processo de negcio simples

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Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo

Exemplo de fragmento do processo com mais detalhes

Diagrama tradicional com raias

Exemplo de fragmento do processo com raias

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Diagrama de colaborao (utilizao de piscinas, artefatos e mensagens)

Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes

Diagrama de processo de negcio em alto nvel

Exemplo de diagrama de processo de negcio com participantes

Diagrama de processo de negcio em baixo nvel

Exemplo de processo de negcio em baixo nvel

3.4.2

Fluxogramas

Fluxogramas so amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo. Muito associados ao movimento do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que surgiu no incio

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da dcada de 1950 e ganhou popularidade ao longo da dcada de 1970 para a adoo de tcnicas de modelagem de fluxo para mapear processos de negcio. A notao mais comum para fluxogramas foi aprovada como um padro ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas. Outras notaes de fluxogramas tm sido utilizadas por engenheiros industriais por dcadas que empregam diferentes smbolos e layouts para mapeamentos industriais especficos visando descrever o fluxo de materiais, papis e trabalho, colocao de mquinas, anlise de egressos e ingressos em centros de distribuio etc. Um tpico fluxograma pode ter os seguintes tipos de smbolos: Smbolos de incio e fim representados por losangos, retngulos ovais ou arredondadas normalmente contendo a palavra Incio ou Fim, ou outra frase sinalizando o incio ou final de um processo como submeter consulta ou receber produto Setas provenientes de um smbolo e terminando em outro, indicando que o controle passa de um smbolo para o prximo. Passos de processamento representado como retngulos Entrada e sada representadas por um paralelogramo Condio (ou deciso) representada como diamante (losango). Geralmente contendo teste Sim/No ou Verdadeiro/Falso. Este smbolo nico na medida em que duas setas saindo, geralmente a partir do ponto inferior e ponto direito, um correspondente a Sim ou Verdadeiro e um correspondente a No ou Falso. As setas devem ser sempre rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, mas normalmente um indicativo claro de que uma deciso complexa est para ser tomada, caso em que pode necessitar ser mais detalhado ou substitudo com um smbolo de processo pr-definido H tambm vrios outros smbolos que tm uma adoo menos universal

Fluxogramas podem conter outros smbolos, tais como conectores, geralmente representados como crculos, para representar caminhos convergentes no fluxograma. Crculos tero mais de uma seta de entrada, mas somente um de sada. Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto de seta para outra seta. Esses so teis para representar um processo iterativo (em TI chamado de lao, ou loop). Conectores de pgina so muitas vezes utilizados para indicar conexo para parte de outro processo, realizada em outra folha ou tela. importante lembrar-se de manter essas conexes lgicas em ordem. Todos os processos deveriam fazer o fluxo de cima para baixo e da esquerda para a direita. 3.4.3 Raias

Introduzida no livro Managing Organizational Performance de Rummler and Brache, raias so um complemento a caixas e setas do fluxo do processo de um fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades organizacionais ou passam responsabilidade de um papel para outro. Realizado atravs da utilizao de linhas dispostas horizontalmente ou verticalmente (raias), representando uma unidade organizacional, papel ou, em alguns casos, organizao externa. Essas linhas lembram a faixa de marcao de competies de natao. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas, mais fcil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da anlise de processo de Rummler-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs.

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3.4.4

Event Process Chain (EPC)

Diagramas de Event Process Chain (EPC) so muito semelhantes aos diagramas de atividade quanto adio de eventos ou resultados de tarefas. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Fornece vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de processos. As tarefas (atividades) so seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado. Alm disso, especifico pelos usos de operadores lgicos, tais como OR, AND e XOR. Uma das foras do EPC est em sua simplicidade e facilidade de compreenso da notao. Isto torna EPC uma tcnica aceita amplamente para desenhar processos de negcio. Event Process Chain tipicamente utilizado para ajudar na transio de processos para automao ou simulao. O mtodo EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. Wilhelm-August Scheer no Institut fr Wirtschaftsinformatik da Universitt des Saarlandes no incio da dcada de 1990. utilizado por muitas organizaes para modelagem, anlise e redesenho de processos de negcio. Nem a sintaxe nem a semntica de EPC so bem-definidos e variam de ferramenta para ferramenta. EPC requer uma semntica no local, de forma que o significado de qualquer poro do diagrama pode depender de outras pores arbitrariamente distantes. 3.4.5 Cadeia de valor

A notao de cadeia de valor utilizada para demonstrar um simples fluxo contnuo da esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. Essa notao foi introduzida por Michael Porter em seu trabalho sobre estratgia corporativa e tipicamente aplicado em planejamento estratgico empresarial. SCOR, o consrcio que definiu o Supply Chain Reference Model, utilizou uma notao de cadeia de valor para descrever os fluxos de processos de alto nvel que provem suporte ao gerenciamento da cadeia de valor e seus subprocessos. Mais recentemente, o Modelo de Referncia de Cadeia de Valor tem sido proposto por outro grupo, VRM. 3.4.6 Unified Modeling Language (UML)

UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de diagramao e notaes principalmente para descrever requisitos de sistemas de informao. Embora a UML seja utilizada principalmente para anlise e desenho de sistemas de informao, um nmero limitado de organizaes tambm utiliza diagramas de atividade UML para modelagem de processos de negcio. A UML mantida pelo Object Management Group (OMG), organismo de estabelecimento de padres para o campo dos sistemas de informao. Informaes complementares sobre UML podem ser encontradas no site www.uml.org. 3.4.7 IDEF-0

O IDEF-0 um padro de processamento federal de informao dos EUA (FIPS Federal Information Processing Standard), desenvolvido pela Fora Area Americana para documentar processos de fabricao. uma notao e tcnica parte de uma metodologia para a definio dos processos de trabalho e sistemas de informao em ambientes de produo. Foi amplamente utilizada e disponvel em muitas ferramentas de diagramao por muitos anos e agora de domnio pblico.

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3.4.8

LOVEM-E

LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method Enhanced) um conjunto de notao e tcnica de modelagem desenvolvida como parte da metodologia da IBM para reengenharia de processos de negcio. O que torna LOVEM-E nica que adiciona fluxogramas com raias, um conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo entre partes internas e externas, e suporte de sistemas de informao. BPMN tambm apresenta esses conceitos. 3.4.9 SIPOC

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer). um estilo de documentao de processo utilizado no em Six Sigma. No existe qualquer padro ou conjunto de notao preferida e esta tcnica pode ser satisfeita ao completar uma tabela com os elementos SIPOC. 3.4.10 Systems Dynamics Mais do que apenas uma notao diferente, os modelos Systems Dynamics so diagramas atividade na flecha em vez de diagramas atividade no n como a maioria de outras notaes listadas. Modelos de sistemas dinmicos so especialmente teis no desenvolvimento de modelos de tipo de ciclo de vida dinmicos que focam no desempenho do sistema geral de negcios e o impacto da mudana de variveis-chave principais que afetam o desempenho global. Esses so mais freqentemente utilizados para modelar toda a organizao ou linha de negcio em vez de modelos tipo fluxo de trabalho de mais baixo nvel. Modelos Systems Dynamics so freqentemente utilizados para descrever a arquitetura de negcio empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinmico e no uma perspectiva estrutural esttica. 3.4.11 Value Stream Mapping Value Stream Mapping uma tcnica utilizada no Lean Manufacturing. No devendo ser confundida com notao de cadeia de valor, Value Stream Mapping expressa o ambiente fsico e fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura. Na Toyota, onde a tcnica foi originada, conhecida como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material.

3.5 Qualidade da modelagem de processos


til ter alguns padres e medies de qualidade no que se refere modelagem de processos. Tipicamente, a preciso, nvel de detalhe e completitude do modelo definem a qualidade dos modelos. comum que vrias verses ou iteraes de modelos sejam criadas ao longo do tempo para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo. A maioria dos esforos de anlise e desenho de processos requer a utilizao de modelos para descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos so muitas vezes chamados de AS-IS (como ). Os modelos criados so baseados em decises tomadas anteriormente em relao a metodologias e tcnicas a utilizar. Podem ser to simples como rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas de modelagem de processos de negcio muito sofisticadas. O modelo criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo: O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos externos ou presses de mercado que afetam ou interagem com o processo

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A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou funcional da organizao e o modo como as pessoas trabalham em conjunto (essa informao ajuda compreender quem so os principais tomadores de deciso dentro do processo) A estrutura departamental ou funcional da organizao que explica como as funes ou departamentos trabalham em conjunto no processo As regras de negcio que controlam as decises que so tomadas durante o processo e fluxo de trabalho As atividades ou aes que ocorrem dentro do processo e quem as executam

Durante a modelagem de um processo, vrias desconexes, restries e/ou barreiras podem tornar-se aparentes. Esses itens tambm devem ser observados no modelo, bem como quaisquer outras informaes descobertas que ajudaro criar um entendimento comum da situao atual. Algumas organizaes usam pontuao numrica para avaliar a qualidade do modelo. O exemplo a seguir parte de um padro de qualidade de modelo. utilizado para avaliar modelos visando completitude e aderncia a padres. Normalmente, est conectado a algum sistema de ponto-valor para acompanhar a qualidade geral dos modelos que tm sido capturados em um ambiente de gerenciamento de modelo empresarial.

Nveis de completitude de modelos de processos Nvel 1 Diagrama Bsico Um ou mais representaes grficas diagramas Podem ser fluxos de processo, uma hierarquia de atividades ou ambos No pode se desviar radicalmente de padres de notao BPMN Pode ser em qualquer ferramenta desenho Nvel 2 Documentao/Treinamento O modelo: Deve seguir o padro estabelecido pela organizao Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta padro da organizao Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no nvel de atividade ou tarefa

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Todos

os diagramas devem: Ter um ttulo do diagrama no topo da pgina Conter a data, a verso e outros documentos de controle de informaes Aderir a normas mnimas da organizao: o Um nico ttulo que se segue os padres de nome de processos o Utilizao da notao BPMN

Todos os objetos de processo: Principais processos decompostos atravs de atividades requerem uma descrio uma descrio clara explicando que trabalho feito Tarefas requerem documentao procedural Nvel 3: Operacional/Controle Todos os padres de documentao/treinamento mais: Todos os diagramas Assinalados para uma rea de interesse Todos os objetos sobre os diagramas tm: Propsito e descrio definidos
Figura 3.1 Um exemplo de matriz de qualidade dos modelos de processo

3.5.1

Validao e simulao do modelo

Pode ser til ou necessrio validar o modelo atravs de simulao antes de finalizar a anlise. Um mtodo de validao do modelo atravs de simulao comparar resultados de sadas simuladas com resultados do mundo real. Qualquer diferena marcante dever ser compreendida e corrigida antes do modelo ser utilizado para uma anlise detalhada. Outra forma de validar um modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular o processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e seu(s) produto(s) e/ou servio(s). Os participantes do mundo real podem ser capazes de dizer se o modelo est correto.

3.6 Perspectivas de modelagem


Processos podem ser modelados de muitas perspectivas. A modelagem de processos tem sido utilizada para planejamento estratgico, melhoria de operaes, especificao de requisitos de informao e sistema de aplicaes por muitos anos. No entanto, foi com o advento das disciplinas de gerenciamento focado em processos que se criou uma necessidade de desenvolver modelos que integrassem essas diferentes perspectivas. No ambiente BPM, uma estratgia da organizao colocada em ao atravs de desempenho de processo, que est conectado ao modelo de operaes que deve ser suportado pela plataforma de tecnologia da informao. Para manter esse alinhamento, necessrio que haja uma linha de visibilidade de uma perspectiva para outra em uma estrutura de trabalho coerente, normalmente mantida em um repositrio de processos. A figura 3.2 um exemplo de representao das diferentes perspectivas que podem ter a necessidade de ser mantida.

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Figura 3.2 Perspectivas de Modelagem

3.6.1

Domnio corporativo

A maior perspectiva para quem necessita ver como a organizao opera como um todo e que os processos primrios esto dispostos em algumas categorias que do um sentido de sua interao. Essa viso demonstra quem deve alinhar a estratgia geral da organizao com desempenho de processos agregados. 3.6.2 Domnio de negcio so responsveis e tm Essa viso de negcio cada um dos principais principais esforos de

Uma viso de negcio apia cada um dos donos de processo que autoridade para tratar de modo geral o desempenho de processos. tambm requerida como um contexto de negcio que descreve processos organizacionais e define o escopo e alcance dos transformao. 3.6.3 Domnio operaes

Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores responsveis pelo monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar continuamente o desempenho operacional. 3.6.4 Domnio de sistemas

Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas provem suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas. uma viso que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em suporte de tarefas e procedimentos. 3.6.5 Construtor e operador

Os modelos de nvel mais baixo auxiliam indivduos que constroem sistemas de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necessrios para continuar a execuo do trabalho.

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3.7 Nveis dos modelos


Modelos que do suporte a essas perspectivas ou vises dos processos corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes pblicos e finalidades. Esses modelos so explicados na Figura 3.3.

Figura 3.3 um exemplo de repositrio de modelo de processos estruturado com rtulos de exemplo para os tipos de modelos e sua utilizao

3.7.1

Corporao

Um modelo de viso corporativa tipicamente um modelo de classificao de negcio altamente abstrado utilizado para descrever o foco da organizao e organizar processos de negcio em uma arquitetura de negcio geral. Alguns exemplos desse tipo de modelo so o PCF Process Classification Framework da APQC (American Productivity and Quality Councils), cadeia de valor de Porter e estruturas de trabalho especficas de mercado, tais como distribuio de energia, petrleo e produo de gs, telecomunicaes e seguros. Esses modelos tipicamente organizam processos em categorias, tais como, primrio, suporte e gerenciamento. Cada uma dessas categorias pode ser utilizada para agrupar os principais processos de negcio. A seguir, alguns exemplos: Na cadeia de valor de Porter, os principais processos so: Logstica de Entrada, Operaes, Logstica de Sada, Marketing e Vendas, e Servio Ps-venda No PCF da APQC, os principais processos (operacionais) so Desenvolver Viso e Estratgia (1.0), Desenhar e Desenvolver Produtos e Servios (2.0), Fazer Marketing e Vender Produtos e Servios (3.0), Entregar Produtos e Servios (4.0), Gerenciar Servio ao Cliente (5.0) Em um modelo servios mais orientado para o cliente, as principais categorias poderiam ser: Engajar Clientes, Transacionar Negcios, Atender Expectativas de
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Clientes e Servio a Clientes, no qual, diversos processos principais de negcio esto agrupados Geralmente, cada um dos processos de negcio de alto nvel mais bem descrito em detalhes pelos seus principais componentes (subprocessos). Um modelo corporativo tem dois ou mais nveis de detalhe e serve como maquete de negcio de alto nvel ou arquitetura de negcio. Pode ou no incluir suporte aos processos de gerenciamento. Esses modelos tm outros propsitos alm de classificao geral e ferramenta de comunicao. Os processos podem ser mapeados para indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators) e metas estratgicas em um portflio de processos e utilizados para priorizar recursos e esforos de projeto. Podem ser mapeados em um modelo do tipo sistema dinmico (System Dynamics) para formular estratgias para cenrios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previses de alto nvel. 3.7.2 Modelo de negcio

Modelos de negcios retratam os principais eventos, atividades e resultados que descrevem cada um dos principais processos por completo, seus subprocessos e suas interaes com o ambiente. Modelos de negcios tambm descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como interagem com os processos primrios ou de apoio. 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho

Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao fsica de processos operacionais. 3.7.4 Sistema

Modelos de sistemas retratam eventos disparadores, processos de software, fluxos de dados e resultados de sistemas necessrios para prover suporte a operaes de negcio. 3.7.5 Medio e controle

Modelos de medio e controle indicam pontos na operao onde indicadores-chave de desempenho e pontos de controle so monitorados.

3.8 Abordagens de modelagem


H vrias abordagens para modelagem de processo: de cima para baixo (top-down), meio para cima ou para baixo (middle-out), ou de baixo para cima (bottom-up). Alguns mtodos de desenvolvimento de modelo de processo pedem um enfoque de processo iterativo onde esperado que diversas passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo sejam necessrias. A abordagem utilizada varia, dependendo do propsito e escopo do esforo. Tradicionalmente, modelos de processo foram geralmente criados com a finalidade de melhorar estreitamento de funes dentro de um nico departamento ou operao. Muitas vezes, o processo no tem sido documentado e o primeiro passo tentar descobrir o que realmente est ocorrendo. Abordagens de baixo para cima, centradas em atividade muito detalhada e fluxo de trabalho orientado a tarefa funcionam melhor para esses tipos de projetos.

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Est se tornando mais comum encontrar modelagem de processos aplicada melhoria e inovao de processos de negcio interfuncionais, ponta-a-ponta e de ampla escala como meio para gerenciar desempenho desses processos de negcio. Alguns esforos de transformao de processo iniciam com o desenvolvimento de um novo modelo de negcio em primeiro lugar e, ento, determinam o que necessita ser feito para tornar possvel sua implantao. Uma abordagem mais holstica de gerenciamento de processos de negcio utilizando modelos de processo que cobrem toda a organizao (ou arquiteturas) como um mecanismo para alinhar processos de negcio com estratgias de negcio est tambm se tornando cada vez mais comum. Esses tipos de esforos de modelagem so mais bem desenvolvidos com mtodos de cima para baixo. A chave determinar o propsito do esforo de modelagem e, ento, utilizar o melhor enfoque para o propsito.

3.9 Capturando informaes


Existem diversas maneiras para capturar informao para modelagem de processo. Observao direta, entrevistas individuais, reunies estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma combinao dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries de um processo. 3.9.1 Observao direta

Observao direta uma boa maneira de documentar o detalhe procedural atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que no poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variaes e desvios que ocorrem no trabalho dirio. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode no capturar o intervalo de variaes ao longo de grupos e localizaes. Observao direta tambm envolve risco dos executores fazerem o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmente fazem. 3.9.2 Entrevistas

Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participao no processo de modelagem e documentao de processos de negcio. Tal abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros mtodos. Pode ser difcil, mais tarde, construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes vises em uma viso nica. Essa tcnica geralmente requer acompanhamento e, s vezes, no identifica todas as atividades para descrever completamente o processo. 3.9.3 Observao e feedback por escrito

Feedback por escrito requer tempo e interrupo na execuo das tarefas. Normalmente, informaes podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, freqentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.

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3.9.4

Workshops estruturados

Workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessrio para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que outras tcnicas. Workshops estruturados podem tambm apresentar a vantagem de um facilitador habilitado em tcnicas de modelagem normalmente no conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos. Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que outras tcnicas. 3.9.5 Videoconferncia

Videoconferncia pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefcios que os workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores. Videoconferncia pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes esto muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existncia de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas tcnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e gerenciar a participao individual no trabalho em grupo.

3.10 Participantes da modelagem


H vrios papis envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo devido sua vasta gama de aplicabilidade. O desenvolvimento de modelos de processo pode envolver muitas pessoas para criar um conjunto de modelos que represente integralmente o processo. Estrategistas de negcio, gerentes de negcios, analistas financeiros, auditores e profissionais de conformidade, analistas de desempenho de processo, analistas de requisitos, analistas de sistemas, ou outros podem criar diferentes modelos de processo para suas finalidades particulares. Modelos podem ser criados por indivduos expressando seus conhecimentos pessoais ou por grupos que esboam escopo e profundidade do negcio que esto tratando. Em um enfoque mais estruturado, tipicamente haver um facilitador, um modelador e diversos especialistas em assuntos especficos envolvidos. Especialistas em assuntos especficos podem ser executivos que expressam a dinmica de negcio de alto nvel, gerentes de nvel mdio que definem mecanismos de monitoramento e controle, ou profissionais que executam realmente o trabalho sendo modelado. Para esforos de redesenho, pessoal de sistemas de informao que desenvolve requisitos para suporte de TI deve considerar pessoal de desenho que define papis, responsabilidades e estruturas de informao, ou pessoal de finanas que mede custo e opes de valor.

3.11 Tcnicas e ferramentas de modelagem


H diversas tcnicas e ferramentas de modelagem disponveis, variando desde o uso simples de quadros brancos, papis de flip chart ou papis adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e armazenamento de modelos e processos em banco de dados. A anlise de processo pode ser feita de forma efetiva e eficiente utilizando qualquer tipo de ferramenta. O foco da anlise ou desenho, entretanto, deve estar no processo e no na ferramenta em si.

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Nenhuma dessas tcnicas deve necessariamente excluir as demais e todas podem ser utilizadas em projetos de processo de negcio com grupos diferentes ou em diferentes circunstncias. 3.11.1 Quadro branco e flip charts O uso de quadro branco com canetas de tinta removvel para desenho de fluxo de processo e flip charts para capturar outras informaes e, ento, transcrever resultados para uma ferramenta de desenho, modelagem ou ferramenta de informao, um mtodo comum utilizado em workshops, entrevistas, ou sees de modelagem dirigidas ou estruturadas. 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos Outra tcnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala papis grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papis adesivos removveis at conseguirem rearranjar atividades em uma seqncia acordada. Algumas vezes isso realizado com os participantes orientando o facilitador para colocao dessas atividades, outras vezes os participantes colocam as notas descrevendo as atividades. O modelo resultante deve, ento ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao. 3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte Durante ou aps entrevistas e workshops, os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando ferramentas baratas, tais como MS-Visio, MS-PowerPoint ou qualquer outra ferramenta de desenho disponvel. Freqentemente, esses desenhos so apresentados em MS-Word ou MS-PowerPoint como uma forma de reportar laudos e compartilhar resultados. Esse um meio comum de modelagem de processo utilizado nas organizaes hoje em dia. 3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrnica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prtica comum hoje em dia. Essa tcnica traz muitos benefcios. O modelo visvel e pode ser modificado durante o workshop. Quando a sesso concluda, no h necessidade de transferncia para outra ferramenta. Muitas ferramentas permitem que os modelos resultantes sejam rpida e facilmente compartilhados imediatamente via e-mail ou logo aps a sesso. Adicionando ferramentas de videoconferncia baseadas em web, as partes interessadas remotas tambm podem participar das sesses. Alm disso, diversas ferramentas de modelagem atuais so baseadas em repositrio que permitem o reuso de objetos ou padres anteriormente j definidos em esforos anteriores.

3.12 Simulao de processo


3.12.1 Viso geral Simulaes de processo so modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo. Simulaes requerem dados suficientes que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado sob vrios cenrios, cargas etc. As simulaes podem ser utilizadas para atingir o seguinte: Validar um modelo ao demonstrar que conjuntos de transaes reais, quando executados atravs do modelo exibido, produzem as mesmas caractersticas de desempenho que a do processo real

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Prever o desempenho do desenho do processo sob diferentes cenrios, variando o nmero de transaes ao longo do tempo, nmero de colaboradores etc. Determinar quais variveis tm maior influncia no desempenho do processo Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processo sob os mesmos conjuntos de circunstncias

Simulaes podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de simulao de processo. Laboratrios de processo so utilizados freqentemente como parte de uma melhoria de processo, redesenho, ou esforo de reengenharia. Um laboratrio de processo pode executar simulao desenvolvendo transaes de teste que podem ser executadas manualmente atravs de um processo de negcio ponta-a-ponta por uma pequena equipe interfuncional. A simulao pode ser executada em processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Laboratrios de processo identificam freqentemente excees e handoffs ao fornecer importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Algumas organizaes requerem uma demonstrao bem sucedida do processo em laboratrio de teste antes de fazer o piloto, propagar os novos processos ou mudanas no desenho do processo. 3.12.2 Testes de ensaio Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um laboratrio de processo. Entretanto, testes de ensaio so, tipicamente, eventos de teste nico versus o estudo continuado e simulao geralmente encontradas em laboratrios. Testes de ensaio incluem execuo de transaes de teste com base em dados ou amostra reais de processos reais de maneira ponta-a-ponta. 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga Algumas ferramentas de simulao de processo fornecem a habilidade de executar anlise de carga. Por exemplo, simulao de pico, mdia e cargas de transao ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo, requisitos de recurso, gargalos etc. A simulao gera conjunto de dados que permite muitos tipos diferentes de anlise de processo. Algumas das anlises tpicas so: utilizao de recurso, anlise de distribuio, anlise de tempo de ciclo e anlise de custo. Algumas ferramentas de simulao de processo podem tambm apresentar animaes de simulaes. As animaes podem ser teis para identificar visualmente fenmenos durante o desempenho que podem no estar prontamente aparentes na anlise tpica de conjuntos de dados de simulao.

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3.13 Conceitos-chave MODELAGEM DE PROCESSO CONCEITOS-CHAVE


1. Modelos de processo so representaes simplificadas de alguma atividade de negcios 2. Um modelo de processo serve como meio de comunicar diversos aspectos diferentes de um processo de negcio 3. Modelos de processo so utilizados para documentar, analisar ou desenhar um modelo de negcios 4. Modelos de processo so teis como uma documentao, um meio para comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicao 5. Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para diferentes pblicos e finalidades 6. Existem muitos estilos diferentes de notao de modelagem de processo e modos para desenvolver modelos de processo

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4. Anlise de processo
O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualizao de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A criao desse entendimento comum denominada anlise de processo. Este captulo explora o como e o porqu da anlise de processo. Aps revisar o porqu de um processo ser analisado e quem est envolvido na etapa da anlise, os aspectos especficos de como analisar um processo sero explorados em detalhe, seguido por discusses sobre metodologias, tcnicas, ferramentas e estruturas que podem ser utilizadas. Finalmente, uma discusso a respeito das prticas sugeridas ser apresentada para assegurar compreenso completa do que necessrio para uma anlise bem sucedida do processo.

4.1 O que anlise de processo?


Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou seqenciais, ou comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de processo criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A anlise de processo realizada atravs de vrias tcnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras tcnicas analticas e metodologias. Incluem freqentemente um estudo do ambiente de negcios e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentaes governamentais ou do segmento de negcio, presses de mercado e competio. Outros fatores igualmente considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de suprimento (entradas e sadas do processo), necessidades de clientes, valores, crenas, liderana e cultura, e como o processo ir executar para atingir os objetivos de negcio. A informao obtida atravs da anlise deve ser de comum acordo entre todos que interagem com o processo. Deve representar o que est realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve tambm ser uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia de ineficincias. O resultado dessa anlise cria a fundao para o desenho de processos que tratado no prximo captulo.

4.2 Por que fazer anlise de processo?


Uma anlise gera a informao necessria para que a organizao tome decises avaliando atividades do negcio. Sem ela, decises so tomadas com base em opinio ou intuio em vez de fatos documentados e validados. Adicionalmente, como os ciclos de negcio flutuam e as necessidades de clientes se alteram, produtos e servios oferecidos tambm mudam. Quando combinadas com mudanas em regulamentaes governamentais, condies econmicas, estratgias de marketing, avano da tecnologia e liderana interna, os processos de uma organizao podem rapidamente se tornar inconsistentes com seu desenho original e no mais atender as necessidades de negcio. A anlise de processo, portanto, se transforma em uma tcnica essencial para mostrar a eficincia do negcio em alcanar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho (a transformao de entradas em sadas) ocorre na organizao.
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Especificamente, a anlise gerar uma compreenso e medio da efetividade do processo e sua eficincia. A efetividade de um processo uma medio de alcance de propsito ou necessidade para o processo. Medir a eficincia do processo indica o grau de recursos utilizados na execuo de atividades do processo. Mensura se o desempenho do processo custoso, lento, ineficiente, ou apresenta outras deficincias. Uma anlise dessas medies ajuda a descobrir fatos importantes sobre como o trabalho se desenvolve na organizao. Ajuda, ento no desenho ou redesenho de processos para melhor atender aos objetivos de negcio. A informao gerada como resultado dessa anlise incluir o seguinte: Estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (porque o processo existe) Entradas e sadas do processo Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas necessidades e expectativas Ineficincias dentro do processo atual Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes Regras de negcio que controlam o processo e porque devem existir Quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e quem est interessado em tais mtricas Quais atividades compem o processo departamentos e funes de negcio Utilizao melhorada de recursos Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade e suas dependncias ao longo de

Essa informao se transforma em um recurso valioso para a gerncia e liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e tambm os ajudando a tomar decises corretas sobre como se adaptar a um ambiente em mudana e a assegurar que os processos que provem suporte ao negcio sejam os melhores para alcanar objetivos estabelecidos.

4.3 Quando efetuar a anlise


A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos processos ou pode ser disparada por eventos especficos. Essa sesso discute o impacto de cada um deles. 4.3.1 Monitoramento contnuo

O gerenciamento de processos de negcio um compromisso de longo prazo como parte da estratgia de negcios, em vez de uma simples atividade que completada e, ento, esquecida. Gerenciamento do negcio por processos implica no somente que haja uma mtrica de desempenho consistente que monitore os processos da organizao, mas,

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tambm, que essas mtricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos predeterminados da organizao. Como tal, o objetivo eventual de qualquer organizao deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos enquanto so executados atravs do uso de ferramentas e tcnicas de monitoramento. Quando isso ocorre, decises oportunas podem ser tomadas. A anlise contnua traz benefcios organizao de vrias formas. Primeiro, serve de alarme para gerncia em caso de potencial desempenho ruim do processo e pode ajudar a apontar a causa, tais como: desvio de sistema, competio, fatores ambientais etc. Se o processo no est alcanando seu desempenho desejado, aes imediatas podem ser tomadas para resolver a causa. Depois, o feedback em tempo real atravs de anlise contnua fornece uma medio para o desempenho humano e sistemas de recompensa. Finalmente, reduz o nmero de projetos de processo de negcio executados, economizando tempo e reduzindo custo associados a esses esforos. 4.3.2 Anlise de evento disparado

Muito da discusso neste captulo centrada em anlise de evento disparado, uma vez que essa a razo mais comum para execuo da anlise de processo. Os eventos a seguir so apenas alguns dos que podem disparar uma anlise de processo. 4.3.2.1 Planejamento estratgico

Regularmente, organizaes revisam e atualizam seus planos estratgicos. Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas oportunidades e estabelecimento de novos objetivos. A anlise de processo pode ser necessria aps uma atualizao do plano estratgico para realinhar processos visando atender os novos objetivos da organizao. 4.3.2.2 Itens de desempenho

O desempenho atual pode ser declarado inadequado por uma variedade de razes, tais como, qualidade de produto ou servio no aceitvel, ndice alto de refugo, taxas de produo no alinhadas com a demanda etc. A anlise de processo pode ajudar na determinao das razes das no adequaes e identificar as mudanas que podem melhorar o desempenho. 4.3.2.3 Novas tecnologias

Tecnologias avanadas podem melhorar o desempenho do processo e uma anlise ir ajudar no entendimento de como podem ser adotadas. Novas tecnologias, entretanto, devem ser aplicadas deliberadamente para evitar conseqncias no intencionadas. Por exemplo, introduzir uma mquina mais rpida no meio de um processo sem aumentar a produo nas etapas precedentes e subseqentes pode conduzir inanio da mquina no ponto de entrada ou no acmulo de inventrio no ponto da sada. A anlise de processo ajudar a organizao a compreender como e onde novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o mximo benefcio. 4.3.2.4 Novos negcios

Quando novos empreendimentos ou negcios so antecipados, gerentes e lderes deveriam se preocupar em identificar os processos que sero requeridos para entregar com sucesso os novos produtos e servios.

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4.3.2.5

Fuses e aquisies

Fuses e aquisies de negcio em geral resultam na unificao de processos de produo e servios. Uma anlise de processo deveria ser executada antes da fuso dos processos para assegurar que o resultado alcance os objetivos de negcio. 4.3.2.6 Requisitos regulatrios

Freqentemente, rgos regulatrios controlando os negcios iro criar ou mudar regulamentaes que demandam modificaes de processos da rea de negcio. Efetuar uma anlise de processo como tarefa para cumprir tais requisitos ir assegurar que o negcio seja capaz de atender a mudana de requisito com o menor impacto possvel.

4.4 Papis da anlise de processo


Uma anlise de processo bem sucedida envolver vrias pessoas dentro da organizao. Exemplos de papis envolvidos no gerenciamento de processos so definidos no captulo Organizao de Gerenciamento de Processos (captulo 8). Papis adicionais tambm so necessrios para executar uma anlise de processo e esto definidos a seguir. Um dos primeiros passos em uma anlise de processo estabelecer e atribuir papis. O indivduo ou grupo responsvel pela execuo do processo, no importando se o dono do processo ou a equipe executiva de liderana, deve cuidadosamente selecionar aqueles que iro liderar e gerenciar a equipe nos vrios papis para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a anlise seja necessria e suficiente na representao do estado do processo. 4.4.1 Melhores atributos da equipe

A anlise de processo pode ser executada por uma s pessoa, mas a melhor prtica mostra que, em organizaes maiores, se obtm melhor resultado quando executado por uma equipe interfuncional. Essa equipe interfuncional fornecer uma variedade de experincias e vises sobre o estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do processo e da organizao. Essa equipe deve incluir especialistas de assunto, partes interessadas, lderes funcionais de negcio e outros que tenham interesse no desempenho do processo e tambm tenham autoridade para tomar decises sobre processos. importante tambm se certificar que foi alocado tempo suficiente para que esses recursos desempenhem corretamente sua atribuio. Como em qualquer projeto, projetos de processo freqentemente fracassam devido a falta de importncia e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas pessoas responsveis pelo projeto de processo de negcio ficam confusas com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua competncia principal, o projeto de processo de negcio geralmente o que sofrer impacto. O analista ou o membro da equipe de anlise deve ter competncias em estruturas de trabalho de gerenciamento de processo, metodologias, tcnicas ou ferramentas empregadas em gerenciamento de processo, conforme descrito mais adiante neste captulo. Geralmente, consultores externos com especializao em gerenciamento de processos so utilizados se a equipe de anlise no demonstrar suficiente conhecimento de estruturas de gerenciamento de processo. Uma vez que a equipe de projeto de processo de negcio esteja a postos, o passo seguinte seria comunicar suas responsabilidades de acordo com o papel que cada um desempenhar

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no projeto. Deveriam ter um completo entendimento das expectativas de cada membro e concordar sobre o comprometimento de tempo e esforo requeridos para levar o projeto ao sucesso. 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise

A seguir, descrio das responsabilidades de cada papel dentro da anlise de processo. 4.4.2.1 Analista

O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o escopo da anlise, como ser conduzida e, ento, continuar na conduo da anlise. Em geral, membros de uma equipe de anlise assumiro responsabilidades de gerenciamento do projeto ou sero facilitadores para ajudar no avano do projeto. Uma vez que a anlise esteja concluda o analista ou equipe de anlise tem a responsabilidade de fornecer a documentao e reportes finais s partes interessadas e liderana executiva. Facilitadores so muitas vezes utilizados para liderar equipes de anlise de processo. Independentemente se o facilitador parte da organizao ou um consultor externo, deve desempenhar seu papel com uma viso imparcial. A objetividade fator-chave para assegurar que a anlise represente realmente o estado atual. Um bom facilitador no guiar o grupo por um caminho particular, mas deixar que o grupo descubra o caminho com as tcnicas analticas escolhidas e atravs de gerenciamento apropriado de dinmica de grupo. 4.4.2.2 Especialistas no assunto

A anlise de um processo mais bem realizada utilizando conhecimento e expertise dos indivduos mais prximos ao processo. Especialistas de assunto incluem no somente especialistas no processo de negcio, mas tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e a infra-estrutura tcnica que suporta o processo.

4.5 Preparando anlise de processo


Antes de comear um projeto de anlise devem ser determinados escopo do projeto, estruturas e ferramentas a serem utilizadas. As sees seguintes discutiro essas decises. 4.5.1 Escolha o processo

Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente escolhido, pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e diversos outros processos tambm necessitem ser analisados. Um mtodo de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivos-chave de negcio da organizao. Um objetivo-chave de negcio define o porqu da existncia da organizao e o qu controla seu sucesso. Uma linha area, por exemplo, existe para transportar pessoas e/ou cargas em avies. como fazem dinheiro. Quanto mais pessoas e/ou cargas colocarem em seus avies, mais avies podero voar e mais dinheiro recebero. Todas as funes, os departamentos e outros processos dessa organizao existem para prover suporte a somente esse processo: colocar pessoas em seus avies. Um negcio pode ter um ou mais objetivos-chave. Uma vez que objetivos-chave tenham sido identificados, os processos que provem suporte a esses objetivos deveriam ser tambm identificados. Esses processos deveriam ser gerenciados por mtricas de

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desempenho e monitorados de perto. O desempenho pode, ento, ser analisado e classificado para compreender onde o esforo para a anlise de processo deva ser alocado. Um mtodo de classificao de processo envolve avaliar cada processo atribuindo um nmero de severidade entre 1 e 10, sendo 10 o mais severo. Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo, calculada a mdia dos resultados e o processo com a contagem mais elevada o primeiro a ser melhorado. Outro mtodo de classificao a criao de uma matriz 2 x 2 como segue.

Cada processo listado em algum lugar dentro da matriz baseada em sua severidade e impacto para a organizao. Aqueles processos que marcarem uma elevada pontuao no impacto e na severidade so os processos que necessitam de mais ateno. Qualquer mtodo que seja escolhido para classificar processos para anlise, os processos escolhidos devem atender diretamente os objetivos da organizao e ter um impacto positivo no resultado-chave do negcio. 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise

O escopo da profundidade da anlise que deve ser conduzida um dos primeiros passos do analista ou da equipe de anlise. A profundidade da anlise o comeo e o fim da anlise. O escopo chave para decidir at que ponto o projeto ir alcanar, quanto da organizao envolver e o impacto que quaisquer mudanas tero acima ou abaixo do processo analisado. Por exemplo, supondo que a equipe de anlise tenha sido escalada para analisar um processo de faturamento. Uma vez que a recepo de pagamentos de faturas deve tambm interagir com o processo de faturamento, a equipe de anlise precisaria decidir se tambm uma atividade que deve ser analisada como parte do projeto ou ser analisada como parte de um processo de recebimento de pagamento e separar do projeto atual. Pode ser necessrio entrevistar vrias pessoas em vrias funes de negcio antes de tomar essa deciso. Uma considerao importante que quanto mais funes de negcio e atividades so includas no projeto de anlise, mais complicada fica a anlise e mais tempo provavelmente ir tomar. O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e analisar subprocessos para otimizar tempo, mas, antes de faz-lo, deve considerar o impacto nos projetos de processo futuro.

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4.5.3

Escolha das estruturas analticas de trabalho

No h uma maneira nica de executar a anlise de processo de negcio. Tpicos a serem estudados, mtodos para estud-los, ferramentas a serem utilizadas etc., so todos dependentes da natureza do processo e das informaes disponveis assim que a anlise inicia. Alguns projetos podem comear com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para anlise, enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um modelo (ou pelo menos sua validao para o uso na anlise), ou o desenvolvimento de uma simulao baseada no modelo. O analista ou a equipe de anlise devem revisar e decidir quais das metodologias, estruturas de trabalho e ferramentas devem ser utilizadas. Uma discusso de vrias estruturas comuns de trabalho pode ser encontrada no captulo 9 Gerenciamento de processos de negcio. Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia, a equipe de anlise decide quais tcnicas e ferramentas sero utilizadas em adio estrutura de trabalho, ou como parte dela. Embora possa ser tentador utilizar todas as tcnicas conhecidas ou disponveis, melhor utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e para a organizao. Como ser descrito posteriormente como um fatorchave de sucesso, anlise em demasia pode tambm dificultar o processo de criao ou redesenho de um novo processo.

4.6 Executando a anlise


Embora haja diversas metodologias publicadas e reconhecidas para anlise de processo, est alm do escopo do CBOK descrever ou promov-las. As seguintes sees, portanto, descrevem atividades comuns tipicamente seguidas durante a anlise de processo. Essas atividades se aplicam a processos estabelecidos e novos, independentemente de seu tamanho. 4.6.1 Compreendendo o desconhecido

Anlise um processo de descoberta que envolve encontrar respostas a uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no em rumores ou generalizaes. Desenvolver uma compreenso do que est ocorrendo com o processo, seus pontos fortes e fracos e resultados alcanados, pode ser mais fcil considerando-se tpicos e questes a seguir. 4.6.2 Ambiente de negcio

Uma compreenso geral da razo para que o processo exista dentro do ambiente de negcios pode ser determinada respondendo essas questes: Qual o processo que ser criado? Por que vai ser criado? O que disparou a anlise? Que sistemas so requeridos para prover suporte a ou habilitar o processo e quo sustentveis so? Onde se encaixa na cadeia de valor da organizao? O processo est alinhado com os objetivos estratgicos da organizao?

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4.6.3

Fornece valor organizao e quo crtico ? Quo bem funciona no ambiente de negcio atual e quo bem poderia se adaptar se o ambiente mudar? Quais so os riscos externo, ambiental ou interno para o processo e pode o processo se adaptar para sobreviver a esses riscos? Cultura e contexto de organizao

Cada organizao tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus processos internos e externos. Essa cultura inclui como o trabalho executado e o que motiva os membros da organizao a fazer o trabalho. Mudando o processo da forma que opera, a cultura pode tambm mudar e conduzir a conseqncias no intencionadas medida que novos processos so colocados em prtica. Parte do processo de anlise perguntar questes que ajudaro a equipe de anlise compreender a cultura da organizao e as regras no escritas que determinam como e por quem o trabalho realmente realizado. O objetivo dessas discusses compreender o que ocorrer organizao quando o processo mudado. Pergunte o seguinte: Quem so os lderes na organizao ou aqueles que parecem ter o poder de exercer maior influncia? Esto em posies de autoridade? Se no concordam com as melhorias de processo, a melhoria ser bem sucedida? Que tipo de relacionamentos sociais existe na organizao? Como alguma mudana afetar tais relacionamentos sociais? Se os indivduos sero transferidos em conseqncia da mudana do processo, qual seria o resultado antecipado desses relacionamentos? Indivduos deixaro voluntariamente a organizao como resultado da mudana no processo? Em caso afirmativo, como isso causar interrupo no processo? Qual o fator motivador para produo? Se os profissionais no so auto-motivados como o trabalho ser concludo? Quais so os incentivos que recompensam resultado do trabalho? Se o sucesso de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de qualidade, o que ocorrer se inverter essa medio para qualidade? A organizao parar de produzir para assegurar qualidade? Como a mudana afetar o treinamento de liderana na organizao? Qual o fator motivacional para promoo? Objetivos para medio de liderana mudaro? Como ser interpretado o motivo para a mudana de processo pelos indivduos afetados ou donos do processo? um sinal de ponto fraco na organizao ou estratgia? Mtricas de desempenho

4.6.4

Itens de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como um processo est sendo atualmente executado e como deveria ser executado para alcanar os objetivos da organizao. Uma anlise metdica pode ajudar a compreender a natureza das lacunas, por que existem e como a situao pode ser retificada. Um elemento-chave dessa compreenso a identificao de mtrica acionvel e auditvel que indique precisamente o desempenho do processo. Essas mtricas fornecero indicadores sobre onde e como um processo deveria

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ser ajustado. Questes-chave que devem ser analisadas durante essa discusso incluem as seguintes: O processo est alcanando os objetivos de desempenho? O processo toma muito tempo e, em caso afirmativo, qual a mtrica para muito tempo? O que poderia ocorrer para piorar? Como saber se o processo tem melhorado, isto , se tempo a mtrica do processo, pode o custo ser ignorado? Ou se o custo a mtrica do processo, pode o tempo ser ignorado? Como so os reportes de dados sobre o processo, quem acessa esses dados e o que fazem com eles? Onde os pontos de desempenho deveriam ser armazenados de forma que o processo seja medido e monitorado corretamente? Ingressar com esses pontos de desempenho afetam o desempenho do processo? Interaes com o cliente

4.6.5

O entendimento das interaes do cliente com o processo fundamental para compreender se o processo um fator positivo no sucesso da cadeia de valor da organizao. Muitas vezes, quanto menor o nmero de interaes requeridas entre o cliente e um dado servio, mais satisfeito o cliente. Discusses tpicas podem girar em torno das seguintes questes: 4.6.6 Quem o cliente, qual a sua necessidade, por que escolhe participar nesse processo e por que ele utiliza esse processo em vez de outro? Os clientes reclamam do processo? Quantas vezes um cliente interage com o processo? Muitas vezes? Existem redundncias nas interaes? Como sabemos se ficaram satisfeitos? Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por que necessita do processo? Como o cliente quer interagir com o processo? Se o processo prove suporte a atividades internas, qual o impacto ou efeitos indiretos para o cliente? Handoffs

Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro um handoff (transferncia de controle). Handoffs so muito vulnerveis para desconexes de processo e deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso: Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo?

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4.6.7

Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente? Algum handoff pode ser eliminado? Onde fluxos de informaes se juntam e o tempo preciso? Regras de negcio

Regras de negcio criam restries que impactam a natureza e desempenho do processo. Ajudam a definir expectativas de desempenho e criar diretrizes claras em torno dessas expectativas. Freqentemente, regras de negcio so criadas sem uma compreenso do por que existem ou so to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional ainda esto sendo seguidas. Quando analisadas as regras de negcio do processo, considerar o seguinte: 4.6.8 Regras de negcio atuais causam obstculos ao requerer aprovaes desnecessrias, passos, ou outras restries que deviam ser eliminadas? Regras de negcio esto em alinhamento com os objetivos da organizao? Quem criou as regras de negcio e em que foram baseadas? Quando as regras foram criadas e se sua necessidade existe? Se as regras de negcio fossem eliminadas, qual seria o resultado? Quo flexvel o processo para acomodar mudanas nas regras de negcio? Capacidade

Analisar a capacidade do processo testa limites superiores e inferiores e determina se os recursos (mquina ou humano) podem apropriadamente atingir a escala para atender as demandas. Quando analisar a capacidade de um processo, considerar o seguinte: O processo escalvel e se as entradas aumentam de volume, em que ponto o processo pra de operar eficientemente? O que ocorreria se o processo fosse reduzido e qual o custo de tempo de inatividade do processo? Se inativo, os recursos acima podem ser colocados para trabalhar em outros processos? O que ocorre quando o processo no pode conseguir suprimentos e materiais a tempo de atender demanda? Se a velocidade do processo aumentar, pode o cliente do processo manipular o aumento de produo? Gargalos

4.6.9

Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito. Tipicamente no so bons em qualquer processo. As questes seguintes podem ajudar a equipe de trabalho a entender a natureza dos gargalos: O que est sendo omitido ou constrangido: Informaes, produtos ou servios?

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Por que o gargalo existe, quais so os fatores que contribuem para o gargalo e se esses fatores so pessoas, sistemas ou de origem organizacional? O gargalo resultado de handoff ou falta de informaes? O gargalo resultado de uma restrio de recurso e qual tipo de recurso: humano, sistema ou equipamento? Existem postos de controle desnecessrios que criam gargalo e que podem ser eliminados? Se mltiplos fluxos processam informao em paralelo, tais fluxos se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro? O processo cria um acmulo acima ou abaixo do processo?

4.6.10 Variao Embora especialmente verdadeira na indstria de manufatura, variao em qualquer indstria de produo em massa no boa. Variao inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos para ajuste da escala. Se a natureza de negcios requer variao como uma estratgia central, ento se deve buscar por lugares onde alguma variao possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do processo. Tpicos de discusso poderiam incluir os seguintes: Quanta variao tolervel para o processo? A variao necessria ou desejvel? Onde esto os pontos onde a variao mais provvel ocorrer? Podem ser eliminados e, nesse caso, quais so algumas recomendaes? Automatizao pode ajudar eliminar a variao?

4.6.11 Custo Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do processo em valores financeiros para a organizao. Algumas das discusses poderiam ser em torno do seguinte: Qual o custo total do processo? O processo pode ser subdividido em alocaes de custo pequenas? O custo est em linha com as melhores prticas do segmento de negcio? O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de negcios? O custo pode ser reduzido atravs de automatizao ou melhorias tecnolgicas? Nesse caso, como e em qual extenso?

4.6.12 Envolvimento humano Processos envolvem atividades automatizadas ou realizadas por pessoas. Atividades automatizadas geralmente executam consistentemente e, quando no, possvel encontrar e corrigir a situao que est causando o problema. Atividades executadas por pessoas so mais complexas e envolvem julgamento e habilidade que no podem ser automatizados.

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Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma. As seguintes questes podem ajudar a guiar a discusso em torno dessa importante anlise. Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A variabilidade tolervel? A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organizao? Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a tarefa? Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa? Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que sistemas de feedback esto implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento? O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das aes so levados adiante? O executor sabe o que ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com variaes em entradas para a tarefa? O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser completada? Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem? Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa tarefa? suficiente?

4.6.13 Controles de processo Controles de processo so implementados para assegurar restries ou obrigaes legais, regulatrias ou financeiras. Controles de processos so diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Por exemplo, o requisito para obter uma assinatura um controle de processo enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura um processo de controle. As seguintes questes podem ajudar no entendimento de quais controles de processo esto implementados: Existem alguns controles legais que devem ser considerados em relao ao processo? Quais so os impactos ambientais do processo e esses impactos necessitam ser controlados? Quais so agncias regulatrias ou de governo que regularo o processo? Necessitam ser informadas de mudanas de processo?

4.6.14 Outros fatores O propsito dos tpicos de discusso acima descrito para levantar discusso sobre o processo. Outros tpicos de discusso no mencionados acima iro surgir naturalmente durante a anlise do processo e deveriam igualmente ser explorados. De modo inverso, alguns dos tpicos acima no poderiam ser aplicados ao processo analisado. O ponto-chave a ser lembrado que a anlise deve compreender uma variedade de tcnicas e tpicos para alcanar uma compreenso completa e bem elaborada do processo.

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4.6.15 Juntando informaes O prximo passo na anlise seria o analista ou a equipe juntar tantas informaes relevantes sobre o processo e ambiente de negcios quanto possvel. Os tipos de informao obtidos dependem do negcio e do processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes informaes: Informaes estratgicas sobre a organizao, tais como planejamento estratgico de longo prazo, mercados, ameaas, oportunidades etc. Desempenho da organizao em comparao aos seus pares, ou comparativo com outros segmentos de negcio relacionados Razo para a anlise de processo e a pedido de quem A adequao do processo na organizao As pessoas que deveriam estar envolvidas no projeto de anlise de processo

Essas informaes podem ser encontradas por vrios mtodos como segue: Entrevistas com indivduos envolvidos no processo Registros de desempenho, revises de transao dos processos (embora esse dados possam ou no substanciar a informao aprendida em entrevistas com partes interessadas) e talvez ensaios do processo Reportes de auditoria identificando anomalias e pequenos aspectos no desempenho organizacional

4.6.15.1 Entrevistas Um mtodo importante de coleta de informaes e preparao para a anlise de processo entrevistar aqueles que tm atividades ou esto de alguma maneira associados ao processo. Os que devem ser entrevistados incluem donos de processo, partes interessadas internas ou externas (fornecedores, clientes ou parceiros), aqueles que trabalham no processo e aqueles que passam entradas ou recebem sadas do processo. Essas entrevistas podem ser formais presenciais ou conduzidas por telefone ou e-mail. Tipicamente, o formato presencial o mais produtivo, pois permite maior dilogo e discusso sobre o que realmente est ocorrendo ou ocorreu. Uma entrevista de grupo conduzida por um facilitador tambm pode ser efetiva em gerar discusses sobre processos. 4.6.15.2 Observao Outro mtodo importante de coleta de informaes, semelhante entrevista, atravs de observao direta do processo. Observando diretamente os sistemas ou as interaes humanas com o processo. A observao do processo ajudar a criar uma compreenso do que o processo realmente est fazendo. Em geral, analistas acham que durante uma observao de um processo, questes e entrevistas adicionais podem ser necessrias para melhorar entendimento de determinados pontos. Entrevistas e laudo de fatos deveriam ocorrer ao longo do processo de anlise e bastante apropriado conduzir entrevistas durante qualquer parte do processo de anlise.

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4.6.15.3 Pesquisa Um mtodo final para coleta de informaes inclui pesquisar qualquer documentao escrita ou anotaes relativas ao processo existente, transao ou logs de auditoria, diagramas de processo etc. Caso essas informaes no estejam disponveis, o analista pode solicitar a partes interessadas relevantes e atores do processo uma descrio escrita. 4.6.16 Anlise do ambiente de negcios Antes de entender um processo de negcio, o analista deve tambm entender como o negcio e o ambiente de negcio interagem. Uma anlise do ambiente de negcio inclui compreenso do mercado, fatores externos que afetam o mercado, demografia e necessidades dos clientes, estratgia de negcios, fornecedores e como o trabalho se altera para atender as necessidades dos clientes. O ambiente de negcios muda com o passar do tempo, logo, os processos da organizao devem mudar tambm. A anlise de negcio ajuda compreender as mudanas ambientais que ocorrem desde a criao do processo e pode ajudar a explicar as razes de desempenho ruim de um processo. Aumento nos preos de petrleo, por exemplo, pode levar a aumento nos preos da gasolina e fazer com que pessoas estejam menos inclinadas a dirigir longas distncias, levando-as a ficar mais em casa em vez de sair de frias. Entendendo a importncia dessas relaes entende-se porque os processos necessitam mudar. Existem tantos mtodos para analisar o ambiente de negcios quanto existem pesquisadores e consultores dentro do campo de gerenciamento de negcios. A seguir, algumas tcnicas comuns utilizadas para ajudar a analisar o ambiente de negcios. 4.6.16.1 Anlise da cadeia de valor Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva (1985)2, Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor genrico que apresentava uma seqncia de cinco atividades primrias e vrias atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das organizaes. Esses conceitos se tornaram adaptveis a todas as organizaes desde que foram introduzidos. Para o profissional de anlise de processo fcil ver o relacionamento da cadeia de valor com princpios de gerenciamento do processo padro: Logstica de entrada Operaes (agindo em entradas para criar valor) Sada e logstica de distribuio Vendas, marketing etc. Servio e suporte

Porter definiu tambm vrias atividades comuns de suporte que influenciam a cadeia de valor, tais como: Infra-estrutura (estrutura organizacional, cultura etc.) Recursos humanos

Porter, Michael, Competitive Advantage, 1985

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Contratao Tecnologia

Infra-estrutura Recursos Humanos Contratao Tecnologia

Logstica entrada

Operaes

Logstica sada

Marketing e vendas

Servios

A anlise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. Essa viso ajuda identificar os pontos fracos no processo que poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si. Exemplos dessa situao na indstria de manufatura so claros. Se um fabricante no consegue materiais de um fornecedor rotineiramente a tempo, no importa quo bom o processo seja; o resultado sempre ser com atrasado. Essa viso permite ao analista entender essas relaes no desempenho do processo. 4.6.16.2 Anlise SWOT Embora tipicamente utilizado em marketing e outros alinhamentos estratgicos, a anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou seu mercado alvo e qual tolerncia por ineficincia do processo existe para o cliente em seu mercado. Se o mercado fornece um produto ou servio altamente especializado ou personalizado focado completamente em qualidade a qualquer custo (construo personalizada de objetos, por exemplo), ento o mercado provavelmente tem um grau muito alto de tolerncia ineficincia do processo onde o custo secundrio qualidade. A maioria dos mercados, porm, no tem um grau alto de tolerncia para ineficincia dos processos, dessa forma, devia ser considerado voltil e altamente afetado pelos processos da organizao. Essa anlise ajudar o profissional de processos a compreender os relacionamentos e saber o grau de importncia em eliminar ineficincias nesses processos. 4.6.17 Anlise de sistemas de informao Uma anlise dos sistemas de informaes possivelmente o tipo mais fcil de anlise a ser realizada, pois requer menos indivduos e est baseada em fatos e no opinies. Algumas tcnicas analticas comuns so descritas abaixo.

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4.6.17.1 Anlise de fluxo de informao Anlise de fluxo de informao busca entender como os fluxos ocorrem em um sistema e como os pontos interagem com os dados atravs do processo. Essa anlise normalmente feita durante a modelagem da anlise e permite uma viso nica do que ocorre com dados durante o processo. Vrias disciplinas tm variaes complexas de anlise de fluxo de informao com base na viso de dados. Por exemplo, uma analogia simples seria seguir um envelope atravs do processo de remessa e examinar os sistemas e as pessoas que manusearam o envelope em seu caminho. Dados podem vir de vrias origens, tais como de cliente salvos de um site da web e armazenados em um banco de dados relacional. As interaes por sistema ou humana com aqueles dados so desenhadas desde o ponto de incio at o ponto final. Esse tipo de anlise ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes desnecessrios, e interaes sem valor agregado para os dados. Tambm ajudam a descobrir regras de negcio que deveriam ou no ser aplicadas nos dados. Tais regras de negcio poderiam incluir quanto tempo os dados deveriam estar em um estado vlido antes de serem arquivados ou destrudos, quem pode ver os dados, quo seguros os dados deveriam estar, ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados. 4.6.17.2 Simulao de evento discreto Uma simulao de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um evento ou uma mudana no estado de um evento. Um evento pode incluir o tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi realmente enviada. Os dados derivados dessa anlise podem ajudar o analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas especficos de atividade. A simulao de evento discreto pode ser utilizada na simulao de novos processos durante a fase de desenho do projeto de processo de negcio. 4.6.18 Anlise do processo Alguns elementos analticos so freqentemente utilizados para extrair informao sobre um processo, incluindo tempo de durao do processo, quantidade de produto ou servio atravs do processo, custo do processo etc. A equipe de analistas de processo deveria procurar por tcnicas que melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo analisado. No uma lista exaustiva, mas contm as tcnicas mais comuns e fornecer um espectro amplo dos tipos de tcnicas analticas que poderiam ser executadas. O analista ou equipe de anlise raramente utilizar mais que alguma dessas para qualquer iniciativa e trabalho da equipe determinar quais so aplicveis para alcanar o objetivo desejado. 4.6.18.1 Criao de modelos Modelos do processo so geralmente utilizados para mostrar processos e suas vrias interaes com o processo. Um captulo inteiro no CBOK dedicado para vrias tcnicas que podem criar modelos do processo.

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4.6.18.2 Anlise de custo Tambm conhecida como Custeio Baseado em Atividade, essa anlise uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do processo. Freqentemente utilizada para obter compreenso e apreciao do custo verdadeiro associado a um produto ou servio. Esse tipo de anlise geralmente utilizado em conjunto com outras tcnicas e ferramentas analticas discutidas nesta seo e importante para o analista de processo a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser comparado com valor real do novo processo. O objetivo pode ser diminuir custos ou aumentar eficincia, em vez de aumento de produo comparado ao custo. 4.6.18.3 Anlise de custo por transao Uma anlise de custo por transao (TCA Transaction Cost Analysis) tambm utilizada em desenho de aplicao de software para analisar quanto tempo e recursos computacionais so utilizados para cada transao processada pelo aplicativo. A TCA usualmente realizada atravs de ferramentas especializadas que monitoram diferentes aspectos do software dentro das camadas do aplicativo incluindo cliente, servidor web, servidor de banco de dados, servidores de aplicao etc. Esse tipo de anlise pode descobrir rapidamente gargalos na aplicao e nos processos de negcio conforme interagem com o sistema. Como a maioria dos processos dependente de algum tipo de sistema automatizado, a interao e custo por transao do sistema fundamental para entender o sistema. 4.6.18.4 Anlise de tempo de ciclo Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo tempo de incio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar. O propsito dessa anlise examinar o processo em termos do tempo que o processo leva para completar com o objetivo de reduo de tempo. tambm muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do processo que o previnam de executar corretamente. Essa anlise ajuda o analista na descoberta de atividades que no agregam valor e que no contribuem para o resultado do processo. 4.6.18.5 Anlise de padro Essa anlise procura padres dentro do processo que podem ser racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficincia. Atravs do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais estgios do processo. Ao reconhecer esse padro o analista busca por caminhos para combinar essas atividades (ou sistemas) para que juntos alcancem um processo mais eficiente, desse modo economizando recursos e tempo. Adicionalmente, sistemas e atividades dentro de organizaes tendem a imitar a si prprios dentro da mesma organizao. Reconhecendo esses padres na organizao possvel encontrar duplicidades. Combinando esses padres junto com um processo nico ao longo de vrias organizaes possvel ganhar em economia de escala na organizao. Um exemplo seria combinar o processo de faturamento de duas organizaes separadas em um processo nico.

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4.6.18.6 Anlise de deciso A anlise de deciso utiliza um mtodo estruturado de considerar o resultado de uma deciso. Esse tipo de tcnica analtica inclui uma ampla variedade de prticas bem conhecidas, tais como rvores de deciso, anlise de probabilidade, diagramas de causa e efeito, entre outras. A linha comum entre esses mtodos analticos examinar o relacionamento entre deciso e resultado. Tudo para ajudar o analista de processo no s a descobrir porque um processo tem tomado essa forma com o passar do tempo, mas tambm para criar um novo processo. 4.6.18.7 Anlise de distribuio Embora o termo anlise de distribuio signifique coisas diferentes em disciplinas diferentes, o termo geralmente se aplica a uma comparao de dados baseados em atributos. Essa comparao seria plotada em um grfico para mostrar as comparaes dos pontos de dados. A forma de distribuio (curva ou linha reta) pode ajudar o analista de processo a identificar a maior populao de dados afetada por um atributo particular nos dados, ou ajudar na predio da probabilidade de um resultado, ou ajudar ainda na compreenso do grau de variao que existe dentro dos dados. Um exemplo seria uma comparao da distribuio de idade de uma base do cliente. Plotando as idades de cada cliente se poderia encontrar a maioria da base de clientes concentrada em um grupo particular de idade. Isto poderia ajudar o analista a compreender porque um processo pode ou no funcionar para aquela base de cliente. 4.6.18.8 Anlise de causa-raiz Anlise de causa-raiz uma tcnica post-mortem utilizada para descobrir o que realmente causou um dado resultado. O intento da anlise prevenir que o resultado ocorra novamente. Procurar causa-raiz para um resultado nem sempre to fcil como pode parecer, podendo haver muitos fatores que contribuem. O processo de encontrar a causaraiz inclui coleta de dados, investigao e diagramao de relacionamento causa e efeito para eliminar possibilidades. Esse processo muito mais fcil quando a ocorrncia for isolada e puder ser facilmente reproduzida. 4.6.18.9 Anlise de sensibilidade Uma anlise de sensibilidade (tambm conhecida como anlise What-if ou E se) tenta determinar o resultado de mudanas para parmetros ou atividades em um processo. Esse tipo de anlise ajuda o analista de processo a compreender a qualidade do processo conforme definido abaixo: O grau de resposta do processo. uma mtrica de quo bem o processo lidar com mudanas para os vrios parmetros do processo. Tais parmetros incluem um aumento ou diminuio de certas entradas, aumentando ou diminuindo o tempo de chegada de certas entradas. Isto habilitar o analista saber quo depressa o processo fluir, quanto trabalho o processo pode manipular e onde os gargalos ocorrero dado qualquer conjunto de parmetros. A variabilidade no processo. uma mtrica de como a sada do processo muda com base na variao dos parmetros do processo. Normalmente, um dos objetivos na melhoria de desempenho eliminar variabilidade no resultado. Saber como variabilidade nos parmetros afeta o resultado um passo importante para entender o processo.

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A anlise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer variaes nos parmetros. 4.6.18.10 Anlise de Risco Similar anlise de sensibilidade, a anlise de risco examina efeitos do processo sob presses externas. Exemplos dessas presses externas incluem flutuaes em cotaes de moeda estrangeira, guerras ou desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento, tendo assim um efeito adverso no processo desenhado. A anlise de risco visa considerar o que aconteceria ao processo se quaisquer desses cenrios ocorressem e, em ltima instncia, qual resultado traria para a organizao. 4.6.19 Anlise de interaes humanas Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para assegurar a progresso do processo. So esses processos que normalmente requerem uma maior anlise para atingir a compreenso do processo. As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista na criao de um entendimento: 4.6.19.1 Observao direta Uma tcnica observar diretamente o desempenho do processo. Muito pode ser aprendido somente observando os executores do processo em ao. Eles so os especialistas e geralmente encontram caminhos eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restries que lhes foram impostas. Aps o analista perceber o fundamento do que o executor est fazendo, pode ser til questionar sobre aes que no foram entendidas. A vantagem bsica da observao direta que o analista pode ver o processo atual em primeira mo. A presena de um analista, contudo, pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente alterado pelo executor. Deveria haver tempo suficiente de observao para o executor se sentir confortvel com algum (um estranho, em muitos casos) que est observando e tomando notas da ao sendo executada. Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observao no altere o comportamento do executor modificando os resultados analticos. Mudanas no processo deveriam ser feitas aps a anlise estar completa. Itens especficos para aprender desse tipo de anlise so: O executor sabe como o que faz impacta nos resultados do processo geral e cliente do processo? O executor sabe o que ocorre no processo geral ou est simplesmente trabalhando em uma caixa preta? Que critrios costuma utilizar para saber se ao fim de cada ciclo de desempenho tem feito um bom trabalho? Poderia mudar qualquer coisa com esse conhecimento? Ele gostaria de fazer isso?

Conforme um colaborador pode operar impecavelmente de uma base transacional para uma base de conhecimento, pode ser difcil observar e documentar todas as aes e conhecimentos requeridos para a interao humana. Alm disso, pode tambm ser difcil combinar processos com o tipo de colaborador requerido dentro do segmento da organizao. O analista deveria tambm demonstrar como as aes executadas pela interao humana impactam o resultado do processo.

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4.6.19.2 Aprendizado do aprendiz Observar algum fazendo algo versus aprender com o que est sendo feito oferece nveis diferentes de compreenso da ao realizada. Quando possvel e til, o executor pode ensinar o analista o trabalho e assim render detalhamento adicional sobre o processo. Ao ensinar, o executor levado a pensar sobre aspectos do processo que poderia subconscientemente ocorrer. Esse mtodo normalmente utilizado em tarefas repetitivas. Ao apresentar o processo, o analista tem melhor apreciao dos aspectos fsicos da atividade e pode avaliar melhor os detalhes da operao. Durante o perodo de aprendizado do aprendiz, til ter um segundo analista observando o processo de aprendizado e as aes iniciais do aprendiz. 4.6.19.3 Anlise de vdeo de participao Outra variante da observao direta registrar em vdeo as aes do executor o que supera o estigma de ter algum assistindo e anotando cada movimento que feito. s vezes, um executor se adapta ao equipamento de gravao mais rapidamente do que ter algum o assistindo. Pode haver questes legais e invaso de privacidade ao gravar aes de algum. Cuidado deve ser tomado para assegurar autorizaes adequadas dos envolvidos. Uma vantagem de possuir gravaes de vdeo de aes do executor que este pode ser convidado mais tarde para narrar a gravao, fornecendo informaes adicionais sobre as aes. s vezes, coisas ocorrem fora da viso da cmera e o executor pode adicionar informaes com suas explicaes. 4.6.19.4 Simulao de atividade Um mtodo para analisar desempenho humano atravs de simulao de atividades envolvidas em um processo. O entendimento do passo-a-passo da atividade pode ser realizado de vrios modos: Uma anlise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma atividade, observando suas entradas, sadas e regras de negcio que governam seu comportamento Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala de conferncia, cada um assumindo o papel de um participante do processo e falando sobre o processo. A cada atividade, a pessoa representando o executor discute em detalhes o que feito, como aes so gerenciadas, o que ser produzido e quanto tempo levar. Handoffs (transferncias de controle) de um executor para o prximo pode ser observado para assegurar que as entradas necessrias estejam disponveis para a prxima atividade e a partir de qual fonte. vantajoso ter o modelo de processo disponvel, de preferncia em um formato que todos podem ver, assim, aqueles que no esto diretamente envolvidos na atividade podem seguir o processo no modelo e notar quaisquer desvios. Desvios so, ento, discutidos para determinar se o modelo requer correo ou se a descrio do trabalho est incorreta. Uma variao final registrar em vdeo a investigao passo-a-passo do processo pelo grupo para posterior anlise e discusso e, tambm, para assegurar que nada importante foi omitido.

As duas ltimas variaes envolvem especialistas reais no processo, o que oferece o melhor meio para melhoria.

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4.6.19.5 Anlise de layout do local de trabalho Uma anlise de layout do local de trabalho principalmente uma anlise fsica desse local, linha de montagem ou cho de fbrica. Esse tipo de anlise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados, desconexes ou esforos duplicados, conforme itens so transferidos de uma localizao fsica para outra. Essa anlise pode ser til para qualquer processo que envolva um espao fsico onde as atividades so executadas e transferidas entre indivduos, grupos, mquinas etc. 4.6.19.6 Anlise de alocao de recurso Muito similar anlise de tempo de ciclo explicada anteriormente, um estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa. Essa anlise toma em perspectiva a capacidade dos recursos e capacidades de ferramentas ou outros sistemas automatizados para atender necessidades que um processo demanda. Geralmente busca determinar porque uma atividade toma determinado tempo a partir das seguintes perspectivas: Capacidade do recurso. Essa anlise considera o que o recurso capaz de realizar e pergunta se as habilidades e treinamento so suficientes para executar adequadamente a atividade. Comparaes podem ser feitas para recursos similares fazendo tarefas semelhantes para validar se o recurso em questo realizar o que poderia ser realizado no mesmo perodo de tempo. Essa anlise pode tambm incluir capacidades de determinada mquina para atender demandas do processo. Quantidade de recursos. Essa anlise examina se o recurso restringido. Para recursos no humanos, tais como um equipamento, a anlise examina as especificaes do equipamento para assegurar que est sendo utilizado dentro das tolerncias informadas pelo fabricante. Para recursos humanos, a anlise examina se o recurso simplesmente tem trabalho demais para realizar e, portanto, se tornado um gargalo.

Freqentemente, organizaes trabalhando com projetos de processo de negcio, conduzem uma anlise de alocao de recurso somente para descobrir que no o processo, mas sim os recursos que so ineficientes para trabalhar atravs do processo. Ao realizar esse tipo de anlise, o analista muitas vezes descobre vrios gargalos que podem ser minimizados com pequeno custo ou mudana na infra-estrutura em funo da habilidade da organizao em gerenciar assuntos de recursos humanos. 4.6.19.7 Anlise de motivao e recompensa Uma tcnica analtica pouco explorada o exame das motivaes humanas e sistemas de recompensa para o processo. Atividades que incluem interveno humana tm um sistema de recompensa associado. O sistema de recompensa pode incluir qualquer nmero de recompensas, tais como um contracheque, gratificaes, satisfao emocional etc. Compreender tais motivaes e recompensas conforme um processo analisado ajudar descobrir gargalos e desconexes ocultas no processo. Por exemplo, se um colaborador recompensado pelo nmero de itens produzidos e no pela qualidade, em ltima instncia, a qualidade sofrer. O contrrio tambm verdadeiro. Adicionalmente, a anlise de motivao e recompensa tambm deve considerar quais recompensas podem existir para positivamente afetar qualquer novo processo ou atividade sendo introduzida.

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4.7 Documentao da anlise


O passo final na anlise a gerao de reportes e documentos subjacentes. A documentao da anlise serve a vrios propsitos, pois age como um acordo formal entre participantes e garante a exatido da anlise. Em seguida, forma a base para apresentar resultados da anlise para a gerncia. Essa documentao pode incluir quaisquer dos seguintes itens como apropriado para o processo analisado: Avaliao do ambiente de negcios onde o processo reside Propsito do processo (porque existe) Modelo do processo (o que ele faz) incluindo entradas para o processo e sadas Lacunas (gaps) no desempenho do processo (porque necessita sofrer reengenharia) Razes e causas para as lacunas no desempenho do processo Redundncias no processo que poderiam ser eliminadas e a economia esperada como resultado Solues recomendadas

Mtodos para documentar resultados podem tomar muitas formas. Um exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem. A documentao deveria claramente apresentar uma compreenso do estado atual, se limitando a isso.

4.8 Consideraes
A seguinte sesso relaciona vrios fatores-chave de sucesso, prticas sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma anlise do processo. 4.8.1 Liderana executiva

Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer etapa de um projeto de processo de negcio o suporte e o encorajamento direto da equipe de liderana executiva. Preferencialmente, a liderana executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de negcio. Quando no, porm, a equipe de liderana executiva deve estar ciente e prover suporte completo para o projeto de processo de negcio. Se a equipe executiva no der suporte na totalidade do projeto, ser difcil obter os fundos e recursos necessrios para sua execuo. Muitas vezes, torna-se necessrio convencer a equipe de liderana dos benefcios do projeto de processo de negcio atravs da concluso de alguns projetos menores que demonstrem ganhos financeiros reais para a organizao atravs de reengenharia, melhoria ou transformao efetiva de processos. Uma vez que esses ganhos pequenos tenham sido comprovados e sustentados com o tempo mais fcil obter suporte para projetos de processo de negcio maiores. 4.8.2 Maturidade de processos organizacionais

Antes de iniciar o processo de anlise, importante entender a maturidade da organizao em relao escala de Maturidade de Processos de Negcio, conforme definida no captulo Gerenciamento de Processos Corporativos (Captulo 9) do CBOK. Entender a maturidade

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da organizao no gerenciamento de processos ir auxiliar na definio do nvel de preparao necessria para a anlise. Uma organizao relativamente nova idia de gerenciamento de processos ir precisar, inicialmente, ser apresentada aos conceitos de gerenciamento de processos que so descritos no CBOK. Precisar compreender o propsito do gerenciamento de processos e benefcios que isso oferece organizao. Alternativamente, uma organizao que j gerencia seu negcio por processos conhece os benefcios e necessita simplesmente analisar um processo em questo. 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise

Embora mencionado anteriormente neste Guia, sempre necessrio repetir. Normalmente durante o processo de anlise, solues para os problemas de processo iro surgir. Membros da equipe de anlise podem querer explorar essas solues e, s vezes, comear a trabalhar imediatamente no desenho dessa soluo. Essa prtica tende a ser pouco aconselhvel, uma vez que a criao de um desenho antes do trmino da anlise anloga a iniciar a construo de um edifcio com apenas parte do projeto pronto. Ao mesmo tempo, importante no desencorajar sugestes para soluo de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o processo de anlise. Uma prtica criar uma lista de sugestes baseadas nos itens descobertos. Quando chegar o momento de desenhar o novo processo, esses itens da lista podem, ento, ser tratados como parte de um verdadeiro e amplo desenho de processo. 4.8.4 Paralisia de anlise

A experincia tem mostrado que possvel fazer anlise em excesso. Alguns membros da equipe de anlise podem querer documentar cada detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo. Tal nvel de detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe de projeto podem perder o interesse. Alm disso, se a anlise prolongada, membros que participam do projeto podem no ter o tempo necessrio para permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos. Se ficar evidente que a equipe de anlise est focando esforo em excesso em uma parte particular da anlise e no aparenta evoluir para o prximo passo, momento de a equipe dar um passo atrs e fazer uma nova leitura dos objetivos do projeto e simplificar a anlise. Geralmente, subdividir um projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de projeto fique estagnada em um processo. Para ser eficaz, o progresso da anlise deveria ser rpido e prontamente visvel a todos os membros da equipe e liderana que fornece suporte o projeto. Um bom consultor ou facilitador pode tambm dar assistncia na mobilizao da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento. 4.8.5 Anlise com mtricas

O uso de mtricas ao longo da anlise fundamental para receber validao pela liderana ou patrocinadores. Meramente citar que o processo no atende aos objetivos de desempenho apenas suscita questes futuras como em que medida?. Sempre que possvel validar os resultados da anlise com mtricas apropriadas, tais como custo, tempo etc. relacionadas ao objetivo do processo.

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4.8.6

Tempo apropriado e alocao de recursos

Pessoas assinaladas aos projetos de processo de negcio, normalmente, tambm possuem responsabilidades de misso crtica na organizao. Embora seja aconselhvel incorporar os indivduos de maior conhecimento na equipe de projeto de processo de negcio, os mesmos so fundamentais para a execuo contnua do negcio. O problema inerente surge quando esses indivduos no podem se dedicar suficientemente para manter o projeto no nvel de progresso desejado. Felizmente, lderes da organizao entendem esse problema e podem decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo de negcio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar executando as atividades de negcio. Se consultores no podem ser incorporados, passa a ser fundamental que aqueles que esto alocando recursos permitam que recursos apropriados sejam liberados de responsabilidades dirias para que o projeto possa ser completado. 4.8.7 Interao com o cliente

Um dos principais fatores que levam uma anlise ao sucesso considerar o cliente dentro do processo. Se um processo parece funcionar dentro do contexto da organizao, pode no necessariamente funcionar para o cliente. Inevitavelmente, sem considerar o cliente no processo, sua satisfao ser sacrificada e o processo no ir resultar em melhoria de desempenho, conforme esperado. H uma tendncia crescente rumo considerao dos relacionamentos interdepartamentais como relacionamentos orientados a servio ao cliente. Esse tipo de relacionamento deve ser considerado com cautela. Embora as mesmas interaes orientadas a servio ao cliente devessem ocorrer dentro de departamentos da organizao como interaes em direo a clientes, importante entender que transaes entre departamentos no so transaes com o cliente a menos que os departamentos sejam unidades de negcio separadas que tambm servem clientes externos ao negcio da mesma forma. Clientes podem ser definidos como os que compram bens e servios da organizao. Organizaes comunitrias que fornecem servios gratuitos, mas recebem fundos atravs de doaes, podem definir clientes como aqueles que consomem os servios comunitrios da organizao. Sob essa definio, muito poucos relacionamentos interdepartamentais se classificam como relacionamento com o cliente. Entretanto, processos entre departamentos deveriam ainda ser examinados para melhoria com o cliente real sendo o foco dessas melhorias e como essas melhorias indiretamente iro impactar o cliente. Esse conceito pode ser difcil entender quando, por exemplo, a organizao est tentando melhorar uma funo interna, como o processamento da folha de pagamento. Quando se considera como o processamento da folha de pagamento afeta o cliente, o analista ir examinar como a reduo de despesas excessivas pode ser utilizada para diminuir custos ao cliente. Esse resultado de anlise ilustra o relacionamento direto entre as operaes da organizao e seu efeito no cliente. 4.8.8 Benchmarking

Durante o processo de anlise, boa prtica comparar o desempenho de um processo a processos similares no mesmo segmento de negcio ou segmentos similares. Esses processos tambm podem ser comparados com processos similares em diferentes segmentos de negcios. Um processo de preparao de produtos alimentcios, por exemplo,

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pode facilmente ser comparado a um processo de indstria automotiva. Embora paream ser bastante diferentes em uma primeira anlise, ambos possuem um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos esto produzindo um bem que embalado e vendido. Assim, existem muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram aperfeioados na indstria automotiva que podem facilmente ser aplicados indstria de bens alimentcios. H trs tipos de tcnicas de benchmarking que podem ser utilizadas. A primeira investiga competidores diretos da organizao. Analisa como os processos se comparam aos processos do competidor e considera vantagens competitivas. Uma anlise SWOT (acrnimo de strengths, weaknesses, opportunities and threats, ou seja, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) parte dessa investigao. Tcnicas de anlise competitiva incluem a obteno de informao de fontes pblicas, agncias corretoras, firmas de contabilidade, associaes de comrcio, sites da web, fornecedores, clientes, profissionais que j trabalharam na organizao etc. A organizao pesquisada , ento, utilizada como base de anlise em relao a esses competidores diretos. A obteno dessa informao requer determinao, mas normalmente se mostra proveitosa. O segundo tipo de anlise de benchmarking avalia organizaes no mesmo segmento de negcio que no so competidores diretos. Essas organizaes residem em uma regio do pas ou do mundo onde a organizao no opera ou, ento, se encontra em qualquer lugar na cadeia de suprimentos e valor da organizao. Dado o incentivo adequado, essas organizaes normalmente so muito motivadas a ajudar no fornecimento de informaes detalhadas e na discusso de caractersticas de desenho de seus processos. O tipo final de anlise de benchmarking identifica processos que so similares ao processo analisado, mas existem como melhores prticas em outros segmentos de negcio. Considere uma orquestra sinfnica que quer redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da temporada. O processo de compra de assinatura da temporada uma forma de processo de compra. Organizaes de venda online e envio por correios esto aderentes s melhores prticas em processamento de pedidos. A orquestra sinfnica pode descobrir idias inovadoras a respeito de processamento j que esto entrevistando organizaes fora de seu segmento de negcio. Essa anlise permite que modeladores de processos fujam da sndrome do pensamento de grupo que normalmente existe quando organizaes apenas observam dentro de sua prpria organizao ou segmento. Esse tipo de anlise normalmente o catalisador para criar mudanas verdadeiramente transformacionais dentro da organizao. O entendimento e a anlise desses benchmarks em relao aos processos sob anlise iro ajudar a equipe de analistas a entender o potencial de desempenho dos processos e seus pontos fracos no objetivo a ser atingido. 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional

Conforme mencionado anteriormente neste captulo, o entendimento da cultura de uma organizao fundamental para o sucesso da anlise e finalmente do desenho e implementao do novo processo. A seguir, esto alguns dos elementos-chave que devem ser tratados quando se considera a cultura da organizao. O exame atento desses tpicos durante a fase de anlise ir ajudar a garantir que a anlise apresentada no apenas representa a organizao real, mas tambm aceita pela organizao dessa maneira.

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4.8.9.1

Evite culpar

Se desejamos obter sucesso na mudana de um novo processo, vital que a anlise evite que quaisquer acusaes de problemas que existam em processos sejam dirigidas contra indivduos ou grupos. Pela eliminao de culpa e direcionamento baseado em simplesmente apontar fatos, a anlise ter maior probabilidade de ser aceita como um entendimento correto do estado atual e evita qualquer acusao. 4.8.9.2 Ameaas potenciais

O incio de uma anlise de processo poderia ser considerado pelo dono do processo como uma ameaa. possvel que o dono do processo realize uma interpretao equivocada da anlise como uma crtica a respeito da forma pela qual o processo tem sido gerenciado. Essas pessoas podem inclusive se recusar a participar e lutar contra os esforos de anlise e transformao. Em situaes como essa, vital que a equipe de liderana negocie a situao e insista que o projeto no uma ameaa, mas uma parte necessria das atividades de negcio. Envolver o dono do processo no processo de anlise um fator-chave para superar essa questo. 4.8.9.3 Ameaa de obsolescncia

Quando a reengenharia comeou a ser praticada largamente pelas organizaes, vrios executivos comearam a utilizar o termo para descrever a razo pela qual demisses ocorriam. Embora na realidade essa no fosse a razo para as demisses, muitos participantes da fora de trabalho passaram a desconfiar do termo ou quaisquer termos relacionados a mudanas em processos. Como resultado, colaboradores que so entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de negcio est comeando, j que podem associar esse esforo possibilidade de demisso, desaparecimento de seu trabalho em funo de outsourcing, tecnologia ou diversas razes diferentes. fundamental que a liderana executiva e o analista gerenciem essa situao e quaisquer rumores relacionados para prevenir qualquer situao explosiva de ocorrer.

4.9 Concluso
A anlise de processo cria um entendimento comum do estado atual do processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negcios. realizada atravs do emprego de um analista profissional ou equipe de indivduos que realizam anlise. Utilizando vrias tcnicas diferentes, estruturas de trabalho, metodologias e prticas sugeridas, a equipe de anlise documenta o ambiente de negcios e cria modelos e outras documentaes para ilustrar o fluxo de trabalho de vrias atividades envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera. Essa informao , ento, utilizada para descobrir reas de ateno para o processo. A anlise de processo no simplesmente um evento, mas um comprometimento que permite s organizaes continuamente melhorarem os processos da organizao pelo monitoramento de seu desempenho, aumentando assim o desempenho da organizao.

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4.10

Conceitos-chave ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE

1. A anlise de processos serve criao de um entendimento comum do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos da organizao dentro do ambiente atual de negcios. 2. A anlise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a organizao considere necessrio, mas a organizao deve ter como objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma anlise de processos. 3. Os vrios indivduos que auxiliam na anlise de processos incluem a liderana executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em questo e profissionais em anlise de processos. 4. A anlise deve buscar uma explanao da interao do processo dentro do negcio e encontrar quaisquer das seguintes desconexes: a. Objetivos de desempenho no alcanados b. Falha nas interaes com o cliente c. Handoffs que criam desconexes d. Variaes de processo e. Gargalos 5. Vrias tcnicas de anlise podem ser utilizadas durante a anlise de processo para obter o tipo de informao necessria ao processo analisado. As tcnicas utilizadas devem considerar sistemas de desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negcios e avaliaes da estratgia. 6. Metodologias e estruturas de trabalho de processos ajudam a guiar analistas de processos em um caminho comum e acordado para obter os melhores resultados. 7. Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas, benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.

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5. Desenho de processo
Este captulo ir se concentrar no desenho ou redesenho do processo desejado e discutir papis-chave necessrios, preparao para o desenho de processos, atividades-chave no desenho de processos e fatores-chave de sucesso para a iniciativa.

5.1 O que desenho de processo


O desenho de processo envolve a criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. Tanto um desenho lgico de (quais atividades so realizadas) como um desenho fsico (como atividades so executadas) so includos como entregveis.

5.2 Por que realizar desenho de processos?


Uma vez que o objetivo do gerenciamento de processos de negcio garantir que processos de uma organizao sejam eficazes, geis e eficientes, a importncia da fase de desenho no pode ser subestimada. durante essa fase que o plano para o estado desejado desenvolvido, seja para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo processo. Ignorar essa fase crucial de desenho formal e adentrar diretamente na implementao com premissas pr-concebidas ir inevitavelmente levar a problemas relacionados ao processo e obrigar futuros esforos de redesenho. Assim como na construo de um edifcio devemos iniciar pela criao de um modelo, construir um processo deve, pelo mesmo princpio, iniciar pela criao de um desenho.

5.3 Papis em desenho de processos


A seguir, esto os papis-chave na definio do desenho de processo. O nvel de envolvimento de cada papel depende do escopo do processo e o grau de mudana. Mudanas transformacionais de processos que afetam a organizao como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo (top-down), envolvendo cada um dentro da organizao e serem lideradas pela equipe de gerenciamento executivo. Melhorias de processo especfico ou departamentais requerem uma abordagem mais prxima de baixo para cima (bottom-up), envolvendo apenas aqueles indivduos ou grupos necessrios para efetivar a mudana dentro do escopo do processo. Um indivduo pode assumir mais de um papel no projeto de processo de negcio. Para evitar a reinveno da roda com uma abordagem de baixo para cima, o gerente de projetos deveria consultar outros departamentos para determinar se um projeto de processo de negcio similar j foi concludo. Caso isso tenha ocorrido, quaisquer lies aprendidas e abordagens empreendidas podem ser consideradas para esse novo projeto. 5.3.1 Liderana executiva

O papel da liderana executiva durante o desenho de um processo assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as necessidades da organizao. A liderana executiva deve fornecer suporte e concordar com as mudanas desenhadas antes que sejam implementadas.

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5.3.2

Equipe de desenho de processos

Uma prtica comum selecionar uma equipe interfuncional de indivduos que representem partes interessadas, participantes, especialistas de assunto e clientes que interagem dentro do processo. Se uma equipe interfuncional no criada e o trabalho de desenho de processo deixado para um nico desenhista de processos, importante que o desenhista valide o desenho com as partes interessadas, participantes e clientes. 5.3.3 Especialistas de assunto

Quando se desenha o novo processo fundamental envolver indivduos que estejam mais prximos ao processo e possuam a especializao necessria para garantir que o projeto seja um sucesso. Indivduos de quaisquer funes de negcio que se relacionam ao processo devem ser parte da equipe de trabalho. Como a tecnologia utilizada geralmente para gerenciar processos e interagir com sistemas existentes, a rea de TI deve tambm ser envolvida para garantir que quaisquer processos (ou sistemas para monitorar ou controlar esses processos) possam ser executados de acordo com a tecnologia disponvel na organizao. 5.3.4 Participantes e partes interessadas

Um participante qualquer um que participe do processo ou possua atividades que afetam o processo. Esses indivduos executam um papel-chave na definio dos processos de negcio atravs do esboo das atividades que compreendem o novo processo. Para organizaes de maior porte, normalmente um indivduo ir representar uma classe inteira de partes interessadas, por exemplo, um gerente snior de vendas ou gerente de vendas, representando a fora de vendas. Partes interessadas tambm executam um papel fundamental no processo de desenho e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus interesses no desempenho do novo processo sejam adequadamente atendidos. 5.3.5 Cliente

Como em qualquer projeto de processo de negcio bem sucedido gira em torno de expectativas de cliente, ao cliente deveria ser permitido testar o processo e comentar sobre sua efetividade. Envolver o cliente durante fase de desenho aumenta as chances de objetivos e resultados esperados do processo sejam adequadamente tratados. 5.3.6 Gerente de projetos

Se no estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de negcio, o dono do processo ir geralmente designar um gerente de projetos para essa iniciativa. Esse indivduo responsvel pelo plano de trabalho e passos envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa. Durante a fase de desenho, o gerente de projetos responsvel pelo cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes, gerenciamento de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades. 5.3.7 Facilitador

O facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos processos. Esse indivduo (ou equipe de indivduos) lidera a equipe atravs do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Normalmente, melhor que esse(s) indivduo(s) seja(m) profissional(is) de processos com conhecimento em processos de negcio e necessidades da organizao.

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Quando no disponvel dentro da organizao, consultores profissionais especializados em processos de negcio podem ser utilizados como facilitadores efetivos para prover assistncia organizao e garantir uma transformao eficaz do processo. 5.3.8 Donos de processo

Donos de processo tambm so parte da equipe de desenho. Durante o desenho do processo, donos de processo ajudam a garantir que o novo desenho se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do oramento definido.

5.4 Preparando para o Desenho de Processos


Antes de iniciar qualquer desenho de processos, o profissional de processos ir revisar os entregveis da fase de anlise. Deve incluir documentao do estado atual, termo claro de escopo para o desenho e uma lista de restries. Adicionalmente, metodologias, tcnicas e ferramentas de modelagem que melhor se encaixem na organizao e aos objetivos requeridos para o desenho de processos devem ser selecionadas. possvel que uma ferramenta de modelagem j tenha sido utilizada na fase de anlise. Durante a fase de anlise, os processos na organizao so listados, pontuados e priorizados, permitindo revelar uma imagem clara dos pontos fracos do processo ou processos atuais e ajuda na deciso sobre quais devem ser redesenhados e em qual ordem. Uma vez que esses processos sejam selecionados, o grau de mudana pode ser avaliado para realizar tanto mudanas incrementais como mudanas sistmicas em ampla escala. s vezes feitas com freqncia, pequenas mudanas podem ter um efeito igualmente significante no desempenho do processo da mesma forma que mudanas radicais de grande porte, desde que seja fornecida uma viso clara e aceita do estado futuro. 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho

Com o conhecimento obtido pela anlise e estudo dos princpios de desenho listados acima, o desenho de processo pode iniciar. Apesar de variaes em metodologias para desenhar um novo processo, h atividades-chave que certamente ocorrem durante a fase de desenho do gerenciamento de processos. Esta seo ir tratar vrias das mais comuns dessas atividades-chave: Desenho do novo processo Definio de atividades dentro do novo processo Definio de regras que controlam atividades Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais Definio de mtricas desejadas no novo processo Lacunas e comparaes com anlise existente Criao do desenho fsico Anlise e desenho da infra-estrutura de TI Simulao, teste e aceite do modelo Criao de plano de implementao

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importante notar que embora as atividades-chave listadas acima apaream em uma ordem lgica, no necessariamente ocorrem nessa ordem e algumas podem at ocorrer simultaneamente. 5.4.2 Desenho do novo processo

H vrias maneiras de se desenhar o novo processo, desde o uso de simples quadros brancos at ferramentas de software sofisticadas para modelagem de processos que permitem armazenamento e recuperao de processos. Alm disso, h tambm diversas atividades distintas de coleta de informao (brainstorming, criao de estrias etc.) que podem ser utilizadas para facilitar a criao do modelo. Uma discusso completa de metodologias, tcnicas e ferramentas utilizadas para modelar processos est alm do escopo do CBOK. Todas possuem seus pontos fortes e pontos fracos. As metodologias, tcnicas e atividades corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto, a cultura da organizao e a infra-estrutura atual. A importncia da modelagem de processos, entretanto, pode ser observada pela forma disciplinada que a organizao deve apresentar para garantir que o modelo criado se adqua aos resultados esperados. Serve tambm como documentao escrita do processo e descries de atividades detalhadas, interaes com o cliente, regras de negcio e sadas. Em adio, essencial envolver o maior nmero de pessoas de funes diferentes que interagem com o processo, assim utilizando toda a extenso da experincia e conhecimento daqueles mais prximos ao processo. Isto assegura que o processo realmente reflita o que a organizao pode realizar. Finalmente, deve ser mencionado que os desenhos mais simples so geralmente os melhores. 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo

Atividades so uma srie de passos realizados para executar um processo. Durante um processo de aquisio de mercadoria, por exemplo, as atividades normalmente incluem a entrada do pedido, embalagem, envio e cobrana. Cada passo deve ser realizado para o processo ser completado e geralmente os passos dependem um do outro e dessa forma devem ser concludos em seqncia. Como mencionado anteriormente, h diversas abordagens que podem ser utilizadas para listar atividades-chave dentro de um processo. Embora listar todos esses mtodos esteja alm do escopo do CBOK, algumas opes a serem utilizadas incluiriam normalmente ferramentas de modelagem sofisticadas, quadros brancos, ou at mesmo post-it. Qualquer mtodo que a organizao escolher vlido desde que as atividades possam ser colocadas em ordem e representem o desenho do processo final quando completado. Um dos fatores-chave de sucesso nessa tarefa focar em atividades, no em atores. Outro fator manter o processo to simples quanto possvel. Quanto mais simples o processo, maior a probabilidade de que ser completado sem erro. Adicionalmente, atividades que podem ser completadas em paralelo com outras atividades ajudam a mover o processo adiante de forma mais rpida. 5.4.4 Comparao com processos existentes

Os novos processos deveriam tambm ser comparados com o estado atual. Uma anlise de comparao permite que uma anlise de lacunas seja realizada, a qual ir mostrar o nvel e escopo da mudana. Essa anlise fornece informao importante que pode permitir equipe
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de projeto de processo de negcio demonstrar economias potenciais do novo processo uma vez implementado. Essa informao ajuda a construir o caso de negcio para o novo processo, que ir ajudar no gerenciamento da resistncia mudana. Atravs da documentao de lacunas entre o processo velho e novo, a informao obtida fornece uma forma de medir a necessidade da organizao em gerenciar por processos. A lacuna entre velho e novo pode mostrar o grau de economia que pode ser alcanado atravs de melhorias de processos em outras reas da organizao. A anlise do histrico de eventos ou transaes do processo existente fornece informao a respeito das condies que criaram variaes na execuo do processo e seu respectivo desempenho. Avaliao desse histrico pode sugerir fatores-chave, incluindo, freqncia do evento, carga de trabalho do evento ou complexidade do evento, que, por sua vez, podem oferecer um conjunto de cenrios de aes de eventos que o processo proposto deva acomodar. Esses cenrios devem ser testados para avaliar a robustez do desenho proposto. Finalmente, uma anlise de comparao tambm permite que a equipe de desenho de processo revise o estado atual e garanta que o novo desenho, de fato, alcance os objetivos esperados e resolva as questes descobertas na fase de anlise. 5.4.5 Criao do desenho fsico

O foco dos passos anteriores foi desenvolver uma descrio coerente de quais atividades sero includas e sua ordem de execuo. Esse desenho lgico enfatiza o valor esperado para o negcio, mtricas de desempenho relevantes e a delineao das atividades e tarefas apropriadas assim como a associao com outros processos internos e externos. Esse desenho fsico determina como cada atividade ou tarefa dever ser executada por meios manuais ou automatizados, ou at uma combinao de ambos. Todas as categorias de recursos para pessoal, tecnologia e espao fsico devem ser consideradas. Uma proposta de oramento que agora inclua um desenvolvimento mais detalhado e custos operacionais avaliado quanto sua viabilidade financeira. O aceite pelas partes interessadas da organizao tambm deve ser considerado. A restrio de tempo para instalao deve ser considerada em relao s expectativas originais para implementao. O grau de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um desenho fsico dependente da magnitude da mudana do processo de negcio. Pequenos projetos podem exigir somente um termo breve e preciso, para mudana de processos ou atividades existentes. Projetos de ampla escala ou transformacionais iro requerer maior nvel de detalhes antes de seguir para uma implementao real. 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI

Um dos papis-chave ao longo da fase de desenho de processo o papel dos grupos de TI. Como a maioria dos processos envolve algum grau de automao no fluxo de informaes, a tecnologia pode ser o veculo para melhorar o desempenho do processo. O envolvimento de profissionais de TI na fase de desenho garante que o processo possa ser automatizado e que os dados possam fluir sem bloqueios entre sistemas e atividades relacionadas ao processo. A seguir algumas preocupaes-chave que devem ser tratadas quando envolver a organizao de TI: Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades do processo? Existem limitaes na infra-estrutura atual que limitam o desenho?
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5.4.7

O desenho pode ser implementado rapidamente? Qual ser o impacto para a organizao? Pode ser empregada uma abordagem por estgios? Qual ser o custo da nova implementao (incluindo treinamento, tecnologia etc.)? Existem fornecedores que podem auxiliar na implementao? Criao de um plano de implementao

Apesar da implementao de novos processos de negcio ser tratada mais adiante, importante criar um entendimento de questes relacionadas implementao em todas as fases do projeto de processo de negcio, especialmente durante a fase de desenho. Assim que questes so descobertas, devem ser documentadas e referenciadas. Algumas questes-chave que podem surgir durante a fase de desenho incluem: definio de tcnicas de gerenciamento de mudana que garantem suporte dos colaboradores quanto ao novo processo, identificao de quais sistemas existentes sero afetados, incluindo como a mudana nesses sistemas sero realizadas (substituio incremental ou mudana imediata) e se para o novo processo ser feita uma fase de piloto ou fase de testes. Uma vez que o novo processo tenha sido desenhado, as questes podem ser revisadas utilizando um plano de implementao criado para tratar adequadamente essas questes. 5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo

Como uma atividade final no processo de desenho, o novo processo deve ser testado para garantir que funcionar como previsto e que os resultados esperados sero alcanados. Embora as tcnicas de implementao sejam discutidas com maior abrangncia em um captulo posterior, os itens a seguir revisam brevemente algumas abordagens que podem ser utilizadas para testar um novo processo. Opes incluem designao de papis, execuo prtica ou simulao do novo desenho. 1. Designao de papis, durante a qual se envia entradas falsas atravs do processo para test-lo, envolve designar papis relevantes do processo a pessoas (no necessariamente a membros da equipe). Por exemplo, algum pode executar o papel de cliente enquanto outro pode executar o papel de algum que registra pedidos e assim por diante. As entradas falsas podem ser ordens, contratos ou requisies. Tente execut-los de maneira to realista quanto possvel. Uma vez que os papis foram desenhados, cada pessoa deve executar seu papel quando o novo processo for executado 2. Em uma execuo prtica, o novo processo desenhado, entradas reais so utilizadas e as pessoas que iro trabalhar no dia-a-dia com o processo participam. A execuo prtica diferente da designao de papis, j que nesse ltimo aquele que executa o papel pode no necessariamente executar aquele passo quando o processo for habilitado 3. Simulao envolve o uso de software e hardware. O novo fluxo de processo e as mtricas de processo so testados dentro de vrios cenrios para encontrar gargalos e outros problemas. Esses tipos de habilitadores de tecnologia da informao so discutidos em outras sees do CBOK. Designao de papis, execuo prtica e simulao possuem mltiplas vantagens

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Primeiramente, no h risco. O novo processo pode ser depurado sem quaisquer conseqncias negativas. De fato, vantajoso executar vrias tentativas e encontrar falhas no novo desenho durante as execues desses testes. Tente aumentar o volume que flui atravs do processo ou adicione complexidade s entradas, dessa forma desafiando o processo para identificar pontos fracos, gargalos, requisitos de qualidade e questes de coordenao. Os problemas podem ser tratados e resolvidos com segurana sem prejudicar o relacionamento com o cliente ou criar conseqncias negativas associadas com a operao atual do processo. Segundo, designao de papis, execuo prtica e simulao podem demonstrar s pessoas a confiabilidade do novo desenho. Uma vez que passou adequadamente pela designao de papis, prtica ou simulao, sugerir administrao snior e queles que podem opor resistncia ao novo processo que o observem. Encoraje questes e comentrios. Quando cticos visualizam o novo processo funcionando e tm suas questes e preocupaes resolvidas, normalmente se tornam apoiadores do novo desenho. A prxima opo testar o desenho em um piloto. Durante o piloto, o novo desenho executado em um cenrio real, mas o escopo do processo restringido. Por exemplo, podese tentar realizar um piloto para um grupo de clientes, uma rea geogrfica ou uma linha de produtos ou servios. O piloto pode ser restrito da mesma forma por tempo, por exemplo, execut-lo por seis meses e, ento, avaliar sua eficcia. Um piloto ligeiramente mais arriscado que designao de papis, prtica ou simulao, pois ele envolve produtos, servios e clientes reais. Dessa forma um problema pode gerar conseqncias negativas. As vantagens de um piloto so vrias. Primeiro, o risco restrito. Pilotos so fortemente monitorados, de forma que se um problema ocorre pode ser corrigido imediatamente. Segundo, as pessoas trabalhando no piloto podem se tornar super-treinadores assim que se introduzir o processo no restante da organizao. Terceiro, o piloto outra oportunidade para cticos visitarem o local do piloto e aprenderem atravs das pessoas que trabalham no piloto. Finalmente, ao se testar o novo desenho, importante que todos os envolvidos no processo, desde administrao snior at demais participantes, possam expressar comentrios em relao ao novo processo. Isto no apenas fornece informao valiosa em relao eficcia do processo, mas, tambm cria aceitao organizacional e entusiasmo para a mudana.

5.5 Princpios de desenho de processo


Os seguintes princpios de desenho de processo representam os principais conceitos envolvidos na maioria dos projetos de redesenho de processos. Nem todos os princpios de desenho se aplicam a todos os processos. Nunca se deve abandonar o senso comum. Como uma diretriz, os princpios devem ser comprovados por completo como sendo teis. 5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente

Interaes com o cliente representam um ponto de contato dentro da organizao e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em atender as necessidades do cliente. Cada interao com o cliente uma oportunidade para aumentar a reputao da organizao. A experincia de cliente a soma da qualidade de cada ponto de contato de cliente. Quando considerar interaes com o cliente durante a fase de desenho do projeto de processo de negcio, importante considerar todas as diferentes oportunidades onde o

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cliente poderia entrar em contato com a organizao. ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilita a resoluo de problemas com o pedido em questo. Mesmo que o pedido tenha sido processado sem problemas, se o item errado for enviado ao cliente e esse se frustrar ao tentar devolver o item, o resultado da experincia do cliente no positivo e a repetio de novos negcios com esse se torna menos provvel. A experincia de cliente dependente dos processos primrios de negcio que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte internos que influenciam a qualidade da experincia de cliente indiretamente. Dessa forma, uma sria ateno a diferentes aspectos, tambm deve ser destinada para esses processos de suporte. 5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor

Esse princpio exige um claro entendimento do que o cliente do processo requer. Transformar informao ou material para atender requisitos do cliente cria atividades de agregao de valor. Ademais, qualquer passo pelo qual o cliente esteja disposto a pagar, como um servio, tambm agregao de valor. Estude o fluxo de processo AS-IS e determine exatamente onde as atividades de agregao de valor so realizadas. Ento, extraia essas atividades do processo AS-IS e explore um meio de habilitar as atividades de agregao de valor de forma eficiente e eficaz. No discuta a respeito de quem ir realizar qualquer atividade em particular ou onde ela ser executada nesse ponto do processo. A combinao do o que e quem da atividade nesse estgio ir distrair a equipe da tarefa de desenvolver uma soluo de processo nica e criativa. Seus esforos para criar um processo efetivo podem iniciar debate a respeito de quem deve ser responsvel pela tarefa. Aps um processo efetivo, o fluxo criado e, ento, uma discusso pode seguir com relao a quem responsvel pelo trabalho requerido para habilitar o processo. Para criar um novo processo, descries de cargo, localizao do trabalho e designao de tarefas devem ser flexveis. Membros da equipe devem estar cientes de que a configurao existente de cargos, localizao de trabalho e estrutura organizacional podem ser reavaliados. Adicionalmente, no impor restries pensamentos. Liberdade de pensamento, alm dos padres existentes, permite s pessoas criar um processo radicalmente aperfeioado. Alguns mtodos de redesenho permitem a descoberta de atividades sem agregao de valor de forma a elimin-las ou reduzi-las. Essa abordagem pode criar relacionamentos amargos com pessoas envolvidas nesse trabalho. Informar a uma pessoa que o seu trabalho no adiciona valor ao processo pode incitar animosidade em defesa de suas posies. Em vez dessa abordagem, para contornar a situao, buscar por atividades de agregao de valor para serem otimizadas. Simplesmente por focar e otimizar atividades de agregao de valor, as atividades de no agregao de valor iro se dissolver, dessa forma evitando quaisquer potenciais confrontos que podem criar resistncia ao projeto de redesenho. 5.5.3 Minimizar handoffs

Como atividades e regras so definidas durante a definio do processo, handoffs entre grupos funcionais se tornam aparentes. Um handoff em gerenciamento de processos de negcio ocorre quando a propriedade de uma atividade ou informao passada de um indivduo a outro. Por exemplo, quando uma ordem de compra transferida para

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faturamento, uma entrega fsica criada assim que a atividade transferida de um grupo (envio) para outro (cobrana). Handoffs entre indivduos ou grupos funcionais apresentam uma oportunidade de falha no processo. Assim que uma transao transferida de um grupo a outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Alm disso, quanto mais vezes a informao transferida, a probabilidade de distoro da informao e aumento de tempo de concluso do processo aumenta. Um fator-chave de sucesso baseia-se em simplificar handoffs e limitar handoffs quando possvel. A automatizao de handoffs atravs da tecnologia ir tambm ajudar na reduo de erros e aumentar a velocidade da atividade entre indivduos e grupos. 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido

A designao de tarefas ocorre aps um fluxo de processo efetivo ser desenhado. Aplicao do primeiro princpio de desenho pode negar algum trabalho existente, criar novo trabalho e/ou pode mover trabalho de um departamento a outro. Por exemplo, durante um esforo de redesenho, uma equipe foi desafiada a decidir quem deveria ser responsvel pela reviso inicial. A reviso inicial requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experincia em vez de um especialista. A posio no existia na estrutura original do processo. Para implementar o novo processo, o departamento teve de desenvolver uma descrio de cargo para um engenheiro generalista e, ento, contratar algum para essa posio. Conseqentemente, descries de cargo atuais e espao fsico no podem ser restries. Crie posies conforme necessrio para permitir que o fluxo do processo seja operado com a maior eficincia e eficcia possvel. 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato

Um sintoma comum de no ter um ponto nico de contato so transferncias mltiplas de chamadas de clientes. Outro sintoma ocorre quando atendentes no esto orientados sobre a quem devem solicitar informao. Um ponto nico de contato pode ser um gerente de projeto, consultor de processo ou representante do servio de atendimento ao cliente, ou mesmo um repositrio de dados como uma intranet. 5.5.6 Criar processo separado para cada grupo

Freqentemente um processo nico tenta absorver todas as variaes. Entretanto, entradas e sadas do processo podem freqentemente variar em complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas variaes, o processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em uma loja, um cliente seleciona oito itens e decide se dirigir ao caixa rpido. A loja tem dois processos de verificao de sada: um para muitos itens e outro para poucos. A verificao normal tem um empacotador, enquanto que a rpida no tem. Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenas significativas, ento um smbolo de deciso deve ser colocado no incio do processo perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo. Nesse caso h recursos e custos adicionais, mas devem ocorrer

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maior eficincia e satisfao do cliente. O grupo de entrada devidamente direcionado para o processo apropriado. 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo

Em um processo de manufatura, passos que diretamente adicionam valor ao cliente, tais como entrega de insumos, fabricao de produtos e transporte, representam a seqncia principal. Na terminologia Lean, a seqncia principal a cadeia de valor. Em um processo de servio, os passos que compem e entregam o servio so a seqncia principal. O cliente paga pelo resultado da cadeia de valor. Esse o meio atravs do qual uma organizao gera receita. O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor. 5.5.8 Reduzir tamanho do lote

O uso de lotes causa tempo de espera para itens localizados no final do lote. Essa prtica causa aumento de estoques medida que os itens so movimentados atravs do processo. Ao passo que, o tamanho dos lotes reduzido, o fluxo facilitado no processo. De maneira geral, um tamanho igual a um de lote ou processamento de transaes em tempo real o ideal. 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo

Explorar, em cada passo do processo, aquilo que pode causar frustrao nos usurios. Quando um usurio expressa frustrao porque h informao faltando, est incompleta ou incorreta, ento hora de revisar os princpios de desenho. H duas maneiras de implementar um princpio de desenho. Se o processo de rotina e no complexo, a pessoa do processo que antecede deve ser treinada, ou receber um formulrio ou checklist para capturar as informaes que as pessoas do processo posterior vo precisar. Entretanto, essa soluo no funcionar quando o processo complexo e/ou muda com freqncia. Para processos complexos, a pessoa do processo posterior deve participar do redesenho para receber informao diretamente da fonte. 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar Se um processo demanda a entrada dos mesmos dados mais de uma vez, ento o princpio do desenho no est apropriado. Elimine redundncia de dados, redigitao e reconciliao. Software de gesto tipo ERP (Enterprise Resource Planning) projetado para seguir esse princpio. Entretanto, conhecimento dos processos deve estar claro antes de implantar um sistema dessa natureza. 5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas Um jogo de crianas ilustra a importncia desse princpio. No jogo, as crianas ficam alinhadas e a primeira cochicha no ouvido da prxima. Cada criana passa a mensagem de ouvido em ouvido. A ltima criana anuncia qual foi a mensagem e todos riem porque a verso final substancialmente diferente da original. Em uma corrida de revezamento, a passagem de basto muito importante. Freqentemente, uma equipe mais lenta vence uma equipe mais rpida porque essa ltima teve problema na passagem do basto.

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Pense no handoff do trabalho ou informao como a mensagem passada de ouvido a ouvido ou passagem de basto. Todo ato handoff tem potencial para erros. Eliminando-se passagens de basto eliminam se oportunidades de erros. Isto feito atravs da expanso do escopo do trabalho para cima ou para baixo na seqncia do processo, de modo que a pessoa possa correr mais longe com o basto. Isto requer treinamento multidisciplinar e freqentemente mudana na remunerao para recompensar conhecimento ou pagar por novas habilidades no trabalho. Primeiro, o trabalho no chega a uma organizao de modo contnuo e regular. Em vez disso, existem picos e gargalos na carga de trabalho. Com mais colaboradores com treinamento multidisciplinar, gargalos podem ser superados medida que mais gente est capacitada a lidar com eles. Segundo, se uma pessoa faz mais do trabalho, ento aumentar sua satisfao com o resultado. A pessoa pode ver que ofereceu uma contribuio importante para o todo. Essa satisfao aumenta o desejo de produzir um produto ou servio com qualidade. 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar Uma das piores coisas que a organizao pode fazer tomar o modelo AS-IS e colocar tecnologia da informao em cima. ruim por duas razes: primeiro, tecnologia da informao pode ser cara. Pode haver solues mais baratas e igualmente efetivas, tais como redesenho de processos ou treinamento. Segundo, apesar do investimento, o problema pode no ser resolvido e automatiz-lo pode ainda piorar a situao. crucial primeiro empregar princpios de redesenho, benchmarking, melhores prticas e pensamento enxuto (Lean) antes de automatizar o processo AS-IS. De outra forma, ser criado um processo mais rpido, mas, muito mais caro e mantendo a ineficcia. Uma viso clara dos processos da organizao necessria. TI em si prpria pode no ser a soluo. A equipe de projeto de processo de negcio comear a ter a viso do novo processo aps o benchmarking das melhores prticas e uso de princpios de desenho. Nesse ponto, apropriado trocar idias com a equipe de TI sobre as possibilidades atuais e futuras do uso de ferramentas de TI para criar processos inovadores. 5.5.13 Assegurar qualidade no incio Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo podem criar efeitos negativos exponenciais na seqncia do processo. O tempo gasto para solucionar ineficincias nos passos subseqentes pode ser excessivo. recomendado investir tempo e dinheiro no incio do processo para assegurar qualidade. Esse investimento ter seu retorno gerado na preveno de revises e retrabalhos. 5.5.14 Padronizar processos s vezes, uma variao significativa nas sadas causada pelo fato de cinco pessoas executarem o mesmo processo de cinco maneiras deferentes. Isto gera trs preocupaes. Primeiro, com esse tipo de variao difcil melhorar o processo. Segundo, quando um problema ocorre, difcil determinar se um problema de processo ou de treinamento. Terceiro, como pode haver controle de processo se no h padronizao? muito mais fcil encontrar a causa do problema quando as pessoas padronizam seu trabalho. Mesmo processos menos estruturados podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados. Processos executados de vrias formas podem ser padronizados.

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5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas Problemas complexos requerem que pessoas se debrucem sobre dados e informaes em tempo real. Se problemas complexos ocorrem com freqncia, junte as equipes de trabalho. Se essa juno no faz sentido, use equipe em rede para que a informao possa fluir normalmente. 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio Vrias organizaes podem decidir que o melhor curso de ao terceirizar um ou mais processos para organizaes especializadas. A terceirizao de certos processos pode liberar a organizao a focar em processos estratgicos que geram mais valor. Se terceirizao uma opo, deve ser comparada com custos de redesenho e execuo do processo internamente, bem como comparada a riscos associados com a terceirizao, tais como proteo de propriedade intelectual, qualidade e controles delegados organizao de terceirizao contratada e desincorporao de atuais colaboradores. Tais riscos podem incluir a solvncia do contratado, integrao de seus processos com os da organizao contratante e mudana cultural que resultar da terceirizao. Tambm importante considerar como terminar o contrato caso seja necessrio no futuro. Muito embora esses riscos paream grandes, muitas organizaes utilizam terceirizao de processos em seu modelo estratgico buscando maior agilidade e foco nas atividades que agregam mais valor.

5.6 Regras de negcio


medida que as atividades so definidas, a necessidade de certas regras de negcio fica aparente. Regras de negcio definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negcio incluem: se o valor do pedido for maior que $ 50.000, ento deve ser aprovado pelo financeiro, ou quando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%. Na definio de regras de negcio, a tendncia na maioria das organizaes faz-las complexas de modo a eliminar confuso e enfatizar controle. Complexidade em um conjunto de regras de negcio que governam uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais complexo o processo, mais chances de haver falhas. Como uma melhor prtica, regras de negcio deveriam ser aplicadas quando necessrio, por exemplo, para forar polticas organizacionais ou regulamentaes externas, reduzir erros de processo e agilizar sua execuo.

5.7 Conformidade de Processo


A maioria dos segmentos de negcio tem padres e diretrizes referentes execuo de seus processos de negcio. Algumas diretrizes so, de fato, Leis e uma no-conformidade pode resultar em duras penalidades, incluindo multas e priso. Alguns exemplos: ANSI American National Standards Institute ISO International Standards Organization HIPPA Health Insurance Portability and Accountability Act SOX Sarbanes Oxley

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Outros Especficos de segmentos de negcio

5.8 Consideraes
Com base no nvel de experincia dos profissionais de gerenciamento de processos de negcio existem vrios fatores-chave a considerar na criao de um desenho de processo bem sucedido. Esses fatores-chave de sucesso, se no forem considerados, podem rapidamente se tornar srias armadilhas durante a fase de desenho e impedir o sucesso do novo processo. Recomenda-se, portanto, ateno aos detalhes desses fatores-chave de sucesso durante o perodo de desenho. 5.8.1 Liderana Executiva

O fator-chave de sucesso mais importante o envolvimento direto e liderana da equipe executiva. Como uma iniciativa BPM pode ter efeitos amplos e duradouros na organizao, vital que a liderana executiva no s concorde com a mudana, mas, se torne visivelmente um promotor, lder e campeo de tal mudana. No instante que a organizao percebe que a liderana est distrada da mensagem de gerenciamento de processo, a iniciativa de mudana de processo ter dificuldades e, em ltima instncia, no produzir os resultados prometidos que BPM pode produzir. Uma maneira de manter o compromisso visvel atravs de comunicao freqente para a organizao reforando as aspiraes e relatando o progresso do projeto. 5.8.2 Propriedade do processo

Junto com liderana executiva, o prximo fator-chave de sucesso a propriedade do processo. Muito freqentemente as organizaes delegam a propriedade da iniciativa de mudana de processo a um gerente de projeto que tem pouca ou nenhuma autoridade sobre o processo existente. Organizaes que implementaram com sucesso o gerenciamento de processos testemunham que um dono de processo gerencia a iniciativa de mudana. A propriedade do processo pode tomar a forma de um nico indivduo responsvel pelo processo, uma equipe interfuncional de diretores de departamentos ou outro tipo de gerenciamento. Quando a responsabilidade pelo sucesso da iniciativa colocada nos ombros do dono do processo, h uma probabilidade muito maior de o processo alcanar suas metas. Isto pode significar que o dono do processo tem de delegar outras responsabilidades at que a mudana do processo esteja concluda. Pode tambm significar outras descontinuidades na organizao. Quando considerar os enormes benefcios advindos de um enfoque de cima para baixo para gerenciar processos da organizao, uma pequena descontinuidade nas atividades dirias mais que compensada. 5.8.3 Incentivos e recompensas

Um sistema bem sucedido de gerenciamento de processos tem programas de incentivo e encoraja a adoo de novos processos, alterao em papis e comportamentos. Esses incentivos deveriam ser baseados em objetivos estabelecidos na anlise e so mais efetivos quando alinhados s expectativas de clientes e estratgias corporativas. 5.8.4 Equipes interfuncionais

O verdadeiro sucesso em BPM reside na habilidade de juntar de forma eficiente todas as funes para atender necessidades de cliente. O sucesso desses esforos depender do grau de participao de todos os grupos funcionais que colaboram de alguma maneira no

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processo. Durante a fase de desenho, pessoas que tomam decises-chave devem estar presentes e concordarem com o novo desenho. 5.8.5 Melhoria contnua

Como fator-chave de sucesso, melhoria continua implica que pequenas mudanas podem ter um poderoso efeito cumulativo. Idias para melhorias podem vir de mtricas do processo, colaboradores no processo, supervisores, gerentes, donos de processo e clientes, ou mesmo de evolues em tecnologia da informao. Alm disso, necessrio agir rapidamente na iniciativa de processo. Agindo rapidamente e fazendo pequenos ajustes de resultado rpido motivam participantes e mantm o entusiasmo pelo esforo. Um dos benefcios-chave de BPM a agilidade que traz para a organizao e essa agilidade deveria ser demonstrada dentro do prprio processo de mudana BPM. Quanto mais tempo durar a iniciativa, maior a probabilidade dos envolvidos serem remanejados para outros projetos, perder interesse ou foco, ou sair da organizao. Pode tambm ser percebido que o esforo foi simplesmente outra jogada da diretoria para estimular acionistas, mas que na verdade o gerenciamento continua o mesmo. Implementando rapidamente algumas mudanas pequenas, os efeitos positivos dessas mudanas podem ser comunicados para a organizao e serviro como catalisador para mudanas organizacionais de maior porte. 5.8.6 Compromisso com o investimento

Muito embora um dos objetivos do gerenciamento de processos de negcio seja reduzir custos, existem investimentos iniciais que devem ser feitos antes que uma reduo de custos possa ser realizada. Esses investimentos financeiros incluem servios de consultoria, novas tecnologias e possivelmente recursos adicionais. A liderana da organizao deve estar comprometida a fazer o investimento necessrio para assegurar que o projeto de processo de negcio seja bem sucedido antes do retorno de investimento ser alcanado. 5.8.7 Alinhamento com estratgia

O entendimento da estratgia de negcio e seu relacionamento com o cliente fundamental para o desenho do novo processo. Uma estratgia de negcio bem sucedida aquela projetada com base nas necessidades do cliente. Consideraes cuidadosas na fase de desenho devem ser feitas para assegurar que todas as atividades no processo contribuam com o objetivo final de satisfazer o cliente e realizar a estratgia de negcio. Qualquer atividade que no contribua para satisfazer as necessidades do cliente deve ser seriamente considerada antes de ser includa no processo.

5.9 Concluses
A fase de desenho do processo em um projeto de processo de negcio tenta definir o estado do novo processo e delineia passos necessrios para alcanar esse estado. Neste captulo foram discutidos os fatores-chave ao sucesso e prticas sugeridas para alcanar um desenho de processo bem sucedido. O prximo passo, a ser discutido no captulo a seguir, implementar o novo desenho.

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5.10

Conceitos-chave DESENHO DE PROCESSO CONCEITOS-CHAVE

1. Desenho de processo a criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da estratgia. 2. Desenho de processo envolve liderana executiva, donos de processo e partes interessadas na criao do novo processo. 3. A equipe de desenho de processo deve incluir especialistas no assunto, partes interessadas, participantes e clientes. 4. No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores prticas: a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado b. Executar o trabalho onde faz mais sentido c. Criar um ponto nico de contato com o cliente d. Criar um processo separado para cada grupo e. Reduzir handoff f. Reduzir tamanho do lote

g. Permitir acesso informao onde for mais necessrio h. Capturar informao uma nica vez na fonte e compartilhar i. j. Redesenhar o processo antes de automatizar Desenhar para atingir mtricas de desempenho

k. Padronizar processos l. Considerar juno de equipes ou trabalho em rede

5. As atividades associadas ao desenho do processo incluem: a. Desenhar o processo com ferramentas de modelagem b. Definir atividades do novo processo c. Definir regras do novo processo d. Definir handoffs entre atividades e. Definir mtricas f. Fazer comparaes e benchmarking

g. Fazer simulaes e testes h. Criar um plano de implementao

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DESENHO DE PROCESSO CONCEITOS-CHAVE


6. Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderana executiva, donos de processo e equipes interfuncionais. 7. Desenho de processo deve ser de melhoria contnua e no um evento isolado. 8. Organizaes devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da eficincia do processo. 9. Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do cliente e com a estratgia do negcio.

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6. Gerenciamento de desempenho de processo


6.1 Importncia e benefcios de medio de desempenho
de fundamental importncia a medio de desempenho de processo. O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organizao a razo principal de se adotar prticas de gerenciamento de processo. Tem sido dito que aquilo que no pode ser medido no pode ser gerenciado. Essa frase verdadeira e nenhuma organizao deveria investir tempo e recursos para melhorar um processo se no souber o que teria de medir para efetuar a melhoria. Muitos esforos de melhoria e transformao de processo tendem a focar em uma rea funcional, por exemplo, produo, sem considerar o contexto corporativo. No h nada de errado em focar esforos em gerenciamento e melhoria funcional de processos, desde que possam estar relacionados ao desempenho de processo interfuncional geral que guia mtricas de desempenho corporativo. Figura 6.1 abaixo ilustra o processo interfuncional Pedido a Recebimento a partir de uma perspectiva corporativa

Figura 6.1 Pedido a recebimento (Fonte: Adaptado de Rummler)

H vrios exemplos no mercado que demonstram como tratar mtricas de processo. Conforme ilustrado na Figura 6.1 acima, tem dramaticamente melhorado o desempenho das
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organizaes e suas posies competitivas. Isto ocorre mais freqentemente nas organizaes que colocam importncia no processo e mtricas associadas ao desempenho de processo versus somente mtricas financeiras em si. Um exemplo ilustrar a importncia dessa questo. Vamos assumir que uma organizao est perdendo participao de mercado. A participao de mercado atual de 68%, mas o objetivo 80%. Para simplificar, esse um segmento de negcio maduro e os concorrentes no esto interessados em novos produtos ou servios, mas em tirar participao de mercado uns dos outros. Participao de mercado o que a organizao utiliza para medir a si prpria em termos de crescimento de receita. Mas, alm da questo de participao no mercado, qual a razo, em termos de processo, para a organizao estar em dificuldades? Se o processo de captura de pedidos revisado, vemos que tem havido uma queda de satisfao do cliente, mas por qu? Aps anlise do processo, v-se que o ciclo de pedido dura nove dias, ou seja, a organizao leva nove dias para aceitar e despachar um pedido para o cliente. Em uma economia global competitiva, nesse tipo de segmento de negcio, esse tipo de desempenho no aceitvel, especialmente para o cliente que pode facilmente obter o mesmo produto ou servio de um concorrente, que provavelmente o que est ocorrendo da a queda na participao de mercado. A prxima pergunta o que est causando a demora no ciclo do processo. Aps mais anlise, identificado que a equipe de vendas est informando os pedidos dos clientes com atraso e h muitos erros e informao incompleta. Aproximadamente 10% dos formulrios de pedido esto incompletos e apenas 83% dos pedidos tm informaes completas e precisas. Alm disso, os vendedores enviam pedidos apenas uma vez por semana, em vez de diariamente. Os resultados desejados simplesmente no ocorrem e isso est impactando os diferentes nveis do processo, mas, o mais importante, est impactando o cliente. importante entender essa questo porque nem todas as pessoas na organizao tm a viso completa do que est ocorrendo. O vicepresidente de marketing entende isso como um problema de participao de mercado. O vice-presidente de suprimentos entende a questo como um problema de ciclo de pedido e, finalmente, o vice-presidente de vendas aponta para a impreciso e freqncia de envio dos pedidos. Nenhum entende a perspectiva do outro. O presidente sabe apenas que a receita e lucro no esto crescendo. Cada pessoa pode ter ou no uma mtrica sob sua responsabilidade, mas muito provavelmente no tm um entendimento do processo interfuncional que conecta todas elas. O que pior que so focados em processo, o que significa que iro atacar os sintomas independentemente e muito provavelmente faro as coisas piorarem.

6.2 Definies-chave de desempenho de processo


O gerenciamento de desempenho de processo tem vrias escolas de pensamento sobre como melhor abordar e gerenciar o assunto. importante primeiro revisar as definies de desempenho de processo. Todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado. Essas mtricas e medies so baseadas nas seguintes dimenses fundamentais: 1. Tempo uma mtrica de durao do processo o Tempo de ciclo mede o tempo que leva entre o incio e fim do processo

2. Custo uma mtrica do valor monetrio associado a um processo

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o o

Custo de recurso uma mtrica de valor monetrio associado com os recursos (humanos ou no) necessrios para completar um processo Custo de oportunidade o valor que perdido de um processo por no produzir o resultado esperado. Um exemplo quando um pedido de venda perdido devido a um erro (mtrica de qualidade) no pedido

3. Capacidade o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel associado a um processo o Um exemplo seria o nmero de transaes associadas a um processo. Capacidade geralmente tem uma conotao de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produo pode melhorar sua margem (reduzir variao), ento o nmero de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita Capacidade pode tambm estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda so ingressados manualmente no sistema por vendedores. O nmero de pedidos processados por hora seria limitado pelo nmero de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados atravs da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, ento o nmero de pedidos processados por hora estaria limitado pelo nmero de usurios simultneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.

4. Qualidade geralmente expressa como um percentual do real em relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas o o Satisfao a mtrica da satisfao do cliente, que est geralmente associada a um nvel de expectativa Variao a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou grau de mudana que geralmente expressa como a diferena entre o resultado real e o esperado Erro ou taxa de defeito um exemplo de variao na medio de erros associados com a sada de um processo

Existem outras mtricas e medies associadas, tais como eficincia e eficcia, entretanto, so geralmente em funo de um ou mais das quatro mtricas fundamentais discutidas acima. Outro aspecto do gerenciamento de desempenho de processo o conceito de valor agregado versus valor no agregado. Esse conceito tem suas razes em Deming e Juran. Mas em vez de entrar em detalhes desses princpios, vamos discutir brevemente o conceito. Um processo de valor agregado quando necessrio para gerar o produto ou servio demandado pelo cliente, ou quando o cliente est disposto a pagar pelo processo (ou atividade) que gera a sada (produto ou servio); ou quando o processo mantm qualidade e consistncia de recursos componentes, ou para prover continuidade ou transporte dependendo da circunstncia. Em servios, deve ser uma atividade de valor agregado se melhora a experincia do cliente mesmo quando no contribui diretamente para o servio especfico, por exemplo, a saudao pessoal e ateno oferecida em um hotel de alto luxo um valor agregado muito embora no esteja diretamente relacionado ao fornecimento de

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quarto de hspede. Em suma, uma atividade que faz algo que percebido como valor agregado para o cliente. Entender se um processo agrega ou no valor ao cliente importante no momento de decidir sobre a eliminao de um passo ou uma atividade ao se fazer melhorias. Mtricas efetivas, geralmente chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs Performance Indicators), tm 12 caractersticas: # 1 2 3 Mtrica Alinhamento Prestao de contas Previsibilidade Caracterstica KPIs esto sempre alinhados com objetivos e estratgias corporativas Todo KPI pertence a um indivduo ou grupo da rea de negcio que responsvel pelo seu resultado KPIs medem valores de negcio e desempenho desejado KPIs so populados com dados atuais e acionveis de modo que usurios possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais KPIs deveriam focar em usurios e em algumas poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do processo KPIs deveriam ser diretos, no baseados em ndices complexos que gerentes no sabem como influenciar diretamente KPIs devem equilibrar e reforar um ao outro e no competir e confundir. Do contrrio, ir degradar desempenho de processo Um KPI deve provocar uma reao em cadeia de mudanas positivas na organizao, especialmente quando monitorado por um gestor de processo ou dono de processo KPIs so geralmente mais efetivos quando esto baseados em definies, regras e clculos padronizados, de modo que possam ser integrados em diferentes painis ao longo da organizao e utilizados para benchmarking dentro do segmento de negcio e entre segmentos de negcio KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usurios podem medir seu progresso no tempo O impacto de KPIs pode ser aumentado quando associados com remunerao e incentivos

Acionvel

Poucos em nmero

Fcil de entender

Equilibrada e conectada

Transformativa

Padronizada

10

Orientada a contexto

11

Reforada

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# 12

Mtrica Relevante

Caracterstica KPIs gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo e, por isso, devem ser revisados e renovados periodicamente Fonte: www.techrepublic.com

O propsito geral de entender mtricas de processo tornar possvel ao gestor atribuir valores melhoria ou transformao de processo como parte do gerenciamento de desempenho de processos.

6.3 Monitoramento e controle de operaes


No s importante medir processos como at mais importante continuamente medir, monitorar e controlar o processo de modo a obter os resultados esperados. Nesse sentido, o gerenciamento bsico de desempenho de processo mais uma viagem do que um destino. Uma vez que o processo completamente documentado e suas mtricas so identificadas, coletadas e gerenciadas, a organizao pode monitorar as mudanas que em ltima instncia impactaro a participao de mercado de seu produto ou servio. Enquanto a importncia de entender o processo no possa ser enfatizada o suficiente, o monitoramento e controle do desempenho de processo o que faz a diferena no mercado. medida que o negcio muda, tambm muda o desempenho desejado do processo. O processo em si ter de mudar para que atinja o desempenho desejado, mas isso no pode ser determinado a menos que o processo e seu desempenho sejam monitorados e controlados conforme as necessidades e requisitos do cliente.

6.4 Alinhamento de processo de negcio e desempenho corporativo


O desempenho corporativo e mtricas correspondentes so melhores expressas com relao s necessidades do cliente. O exemplo discutido na figura 6.1 foi centrado no processo de completar o pedido (do Pedido ao Recebimento). Entretanto, exemplos de mtricas de desempenho corporativo so extrapolaes de fundamentos de Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade: Dimenses de Tempo: o o o Desempenho de Entrega, Data de Requisio Tempo para Atender Pedido Tempo de Desenvolvimento de Produto ou Servio

Dimenses de Qualidade: o o Variao de Lanamento de Produto ou Servio Preciso da Previso

Dimenses de Custo: o o o Custo de Vendas Custo de Produo Custo de Logstica


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Dias de Inventrio de Suprimento

Dimenses de Capacidade: o o o Unidades Monetrias do Cliente por Pedido (Compartilhamento de Carteira) Taxa de Crescimento de Clientes Participao de Mercado

Esses exemplos so todos de mtricas corporativas associadas a processos interfuncionais. Alguns exemplos de processos interfuncionais que direcionam mtricas corporativas so: Pedido ao Recebimento Compra ao Pagamento Campanha Cotao Planejamento Execuo Produo Distribuio Problema Soluo

O que importante observar que os processos interfuncionais impactaro em mais de uma mtrica corporativa. Por exemplo, Planejamento Produo ter impacto em Desempenho de Entrega, Data de Requisio e Tempo para Atender Pedido. Quando so utilizados diferentes mtodos de transformao de processo, importante entender se a metodologia (Lean, Six Sigma, Reengenharia, Redesenho de Processo etc.) vai enderear os processos interfuncionais ou apenas um subprocesso dentro do processo interfuncional, ou mesmo uma atividade dentro de um subprocesso. O que ocorre com muitas organizaes que elas adotam uma metodologia de melhoria de processo, como Six Sigma, mas o desempenho ao nvel corporativo ainda deixa a desejar. H exemplos de muitas organizaes que foram vtimas dessa forma de pensar. De fato, das 58 grandes organizaes que anunciaram programas Six Sigma, 91% arrastaram o ndice S&P 500 da Bolsa de Nova York desde a adoo, de acordo com anlise de Charles Holland da organizao de consultoria Qualpro (que defende uma metodologia concorrente)3. O diagrama a seguir ilustra o ponto de conexo entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado.

Betsy Morris, Escritora senior da Fortune, 11 de Julho de 2006: Fortune Magazine

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Figura 6.2 Ilustrao do ponto de conexo entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado

No h uma hierarquia de mtricas que conectam um processo ao desempenho operacional corporativo, entretanto, h conexes suficientes entre processos interfuncionais e mtricas corporativas para prover aos praticantes de BPM uma boa fundao para melhorar os processos corretos dentro da corporao.

6.5 O que medir


O que medir em gerenciamento de desempenho de processo tem sido um mistrio para alguns e dilema para outros. A melhor maneira de entender o que medir em um processo primeiramente entender os resultados desejados. As dimenses fundamentais das mtricas foram discutidas na seo 6.1 acima. A informao necessria para medir as dimenses de qualidade de um processo pode ser obtida na entrada e na sada do processo e, tambm, do processo como um todo quando relacionado satisfao do nvel de servio. Mtricas, tais como taxas de erros e defeitos so exemplos de mtricas baseadas em qualidade sobre entradas e sadas do processo. Informaes necessrias para medir a dimenso de custo so geralmente baseadas nos recursos necessrios para executar o processo em si, embora o custo de oportunidade possa tambm vir de informao de sadas. Informao de capacidade surge da informao de sada do processo. Informao de mtrica dimencional baseada em tempo obtida do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tambm pode ser subdividido entre fornecedor, entrada e sada e clientes.

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6.6 Mtodos de medio


Existem dois mtodos muito comuns para medir um processo. Um manual, no qual dados so coletados manualmente, desenhados em papel ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. O outro um mtodo automtico habilitado por software sofisticado como sistemas de gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process Management Systems) ou ferramenta de software de modelagem corporativa. H a utilizao de mtodos estatsticos, mapeamento do fluxo de valor e custeio baseado em atividade. O propsito desta seo no recomendar um mtodo (manual ou automtico) em detrimento de outro, mas simplesmente assinalar que existem muitos mtodos que podem ser usados para medir processos, cada um com suas prprias vantagens e desvantagens e adequacidade para cada situao ou processo. Existem vrias metodologias comuns utilizadas por praticantes de BPM e apenas trs so mencionadas aqui. a. Mapeamento de fluxo de http://www.Leanqad.com/glossary/) valor (http://www.asq.org/glossary/v.html ou

Definio de fluxo de valor: Ao localizar valor, criar processos um ao lado do outro e processar uma unidade por vez, o trabalho flui suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente. Essa cadeia processos de criao de valor chamada de fluxo de valor. Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor para o cliente. Mapeamento de fluxo de valor: Uma tcnica Lean utilizada para visualizar fluxo de valor de um processo, departamento ou organizao. Primeiro, seguir o caminho de produo do produto ou servio do incio ao fim e desenhar uma representao visual de cada processo nos fluxos de material e informao. Segundo, desenhar um mapa de estado futuro de como o valor deve fluir. A seguir, mostrado um diagrama dos sete desperdcios identificados no mapeamento da cadeia de valor do enfoque Lean.

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b. Custeio baseado em atividade (ABC = Activity Based Costing) Definio: Uma metodologia contbil que atribui custos de atividades, em vez de produtos ou servios. ABC no elimina ou altera custos, mas fornece dados sobre como custos so efetivamente consumidos no processo Axioma: Atividades consomem recursos Esse consumo o que guia custo ou ineficincia Entender que um relacionamento fundamental para gerenciar despesa geral Usado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou eficincia Foco em despesa geral, traa (em vez de alocar) cada despesa a um objeto de custo particular Faz despesas indiretas se tornarem diretas Uma abordagem ABC ser responsvel por: Atividades ou processos (comparando antes e o depois de projetos de reengenharia) A freqncia e o custo de atividade ou processo (comparando antes e o depois de projetos de reengenharia) O cenrio nada fazer (o que aconteceria se ns no fizssemos o projeto) Quais processos fornecem valor (i.e. so necessrios para atrair e reter clientes, resultam em economias operacionais) Quando usar: Alta despesa geral Alto custo de erros Ineficincia Concorrncia acirrada c. Mtodos estatsticos Definio: cincia da coleta, anlise, apresentao e interpretao de dados Axiomas: Todo trabalho ocorre em um sistema interconectado de processos Variao existe em todos os processos Variao pode ocorrer pelo menos de duas formas: o Randmicavariao natural devido natureza do processo que pode ser reduzida, mas no eliminada

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Sistmicavariao devido a uma causa consistente que pode ser tratada e resolvida

Variabilidade o que guia taxas de erro ou ineficincia Entender o que reduz a variabilidade ajudar a melhorar o processo Utilizado para entender e, ento, reduzir ou eliminar a variabilidade em processos para melhoria Concentra-se em dados (X (entradas) que guia Y (sada)) Determina quais processos so principais responsveis por guiar X para receberem foco de melhoria Quando utilizar: Alta taxa de erros Inconsistncia de sadas Todos os diversos mtodos de medio utilizados hoje em dia possuem alguma associao com software ou ferramentas baseadas em planilha que podem ser utilizadas.

6.7 Modelagem e simulao


Os mtodos de medio discutidos na seo anterior so poderosos quando utilizados para medir o desempenho do processo. Modelagem e simulao so os prximos passos em termos de no somente medir o desempenho do estado atual do processo, mas para desenvolver estados futuros desejados de desempenho do processo e identificar lacunas no estado atual prevenindo transio para o estado futuro desejado. Para o propsito desta seo, modelagem e simulao iro ser utilizadas de forma sinnima, conforme a modelagem de processo j coberta. A definio de simulao a promulgao ou representao do comportamento ou caractersticas de um sistema atravs do uso de outro sistema. No caso de processos de negcio, simulao promulgar o comportamento de um processo pelo uso de outro sistema, nesse caso um software que tem a capacidade para simulao. A maioria dos fornecedores de modelagem corporativa tem capacidades de simulao como parte de seu software. Em essncia, um processo modelado no software com todos os parmetros associados com o processo inseridos no software. Exemplo de parmetros de tempo de ciclo para cada atividade: Tempo na fila (antes do trabalho iniciar) Tempo de atraso do trabalho (do incio do envolvimento de recursos at o incio do trabalho) Tempo de trabalho (do incio do trabalho at a produo da sada) Tempo de fora da fila (da produo de sada at liberao da sada)

Exemplos de parmetros de custo so: Trabalho (total de custos de pessoal alocado) o Recursos associados a cada atividade
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O custo de cada recurso

Material o Custos diretos Material consumido cada vez que uma atividade executada

Despesa geral (custos administrativos alocados como percentual de trabalho) o Custos indiretos alocados para atividades que requerem recursos que incorrem em um intervalo de tempo

Outras consideraes sobre parmetros so: Quantas vezes o processo executado por intervalo de tempo (X vezes/hora/dia) Pontos de deciso no processo (exemplo 60/40 dividido entre caminho A e caminho B)

Todos os parmetros do processo so finalmente inseridos no processo modelado e a simulao executada primeiramente no estado atual do processo. Somente quando a simulao completada, um resultado gerado pelo software, freqentemente em formato de planilha que de fcil interpretao. O resultado mostrar cada atividade com todas as dimenses de mtrica de tempo sumarizadas por atividade, juntamente com as dimenses de mtrica de custo sumarizadas por atividade. O resultado da simulao permite rpida identificao de reas de problema no desempenho de processo suportadas por dados extensivos de simulao. Uma vez que o desempenho do estado atual completamente analisado, ento fcil iniciar a modelagem do estado futuro do processo desejado. Uma vez que o estado futuro do processo modelado, ento os parmetros so ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra simulao executada com o resultado correspondente gerado para anlise e interpretao. O praticante de BPM pode, ento, ajustar os parmetros e continuar executando simulaes at que o desempenho do processo desejado seja alcanado. Durante a anlise de simulao, o modelo de processo pode alterar parmetros at que o modelo final e parmetros sejam determinados; tudo feito no software de modelagem antes que o praticante de BPM inicie com a equipe o esforo de reengenharia ou melhoria do processo real. Isto pode economizar uma grande quantidade de tempo, pois tudo feito no software antes de ser implementado na organizao. Modelagem e Simulao fornecem um laboratrio experimental para conduzir esforos de reengenharia de processo antes da implementao real. No um substituto do real trabalho de campo, nem um mtodo perfeito para determinar o estado futuro do processo, mas uma tcnica muito poderosa para ajudar o praticante de BPM a chegar mais rpido do que se tentasse fazer manualmente. O maior benefcio da simulao que ir calcular automaticamente os benefcios do novo processo de negcio, atravs de dimenses de tempo, custo, capacidade e qualidade para ajudar a construir um caso de negcio dirigido a dados para melhoria ou reengenharia de processos.

6.8 Suporte deciso para donos e gestores de processo


Esta seo ir destacar brevemente a necessidade de suporte deciso para gerenciamento de processos e tambm discutir algumas das estruturas de trabalho e tecnologias comuns em uso hoje. Suporte deciso para donos e gestores de processo essencial para continuamente monitorar o desempenho real do processo. Informaes insuficientes sobre processos de

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negcio podem conduzir a ms decises sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organizao. Muitas organizaes utilizam a estrutura de trabalho do Balanced Scorecard (BSC)4. O BSC um sistema de gerenciamento e planejamento estratgico, utilizado para alinhar atividades de negcio viso e estratgia da organizao, melhorar comunicao interna e externa e monitorar desempenho organizacional versus objetivos estratgicos5. Em essncia, um painel de controle para medir desempenho da organizao. Painis de controle so uma forma de suporte deciso e tm sido chamados como Business intelligence & Analytics. Business intelligence geralmente trata o gerenciamento e controle do desempenho do processo dentro do contexto da organizao. Quando Business intelligence instituda em nvel corporativo, busca informao sobre processos interfuncionais especficos e o desempenho desses processos em tempo real, mostrando a informao em formato de painel de controle. Existem muitos exemplos de organizaes que tm construdo amplas capacidades para anlise e inteligncia de negcio corporativa e tais capacidades vo alm de dados e tecnologias para processos, competncias e cultura da organizao6. A noo de suporte deciso realmente comea com o planejamento de quando, o qu e como o desempenho de processo ser medido, gerenciado e controlado. Uma analogia seria o planejamento do calendrio de manuteno de um automvel. Por exemplo, um plano para mudar o leo a cada 5.000 quilmetros, um ajuste geral a cada 20.000 quilmetros, rotao dos pneus a cada 25.000 quilmetros etc. Um plano claro de manuteno bem pensado para automveis pelas montadoras e colocado no manual do proprietrio. O seguimento real do calendrio de manuteno deixado para o proprietrio do veculo. O gerenciamento do desempenho de um processo geralmente comea com um plano para quais processos sero mensurados, quo freqentes os processos sero mensurados, como decises sobre o desempenho do processo sero tratadas quando encontradas etc. Estruturas de trabalho de suporte deciso, como um BSC, so teis no planejamento para monitoramento e controle de processos de negcio. Uma vez que o plano de desempenho do processo exista estrutura de trabalho de gerenciamento e reporte de painis e se tem identificado quais processos interfuncionais sero monitorados, a inteligncia de negcio e tecnologia analtica fornecero percepes do desempenho dos processos de negcio, geralmente em tempo real, habilitando o gestor de processo revisar o desempenho e tomar aes apropriadas. A tecnologia de Business intelligence uma grande habilitadora e mecanismo poderoso nas mos do gestor de processo. O suporte correto deciso pode economizar muito tempo do gestor do processo em detectar questes de desempenho do processo.

6.9 Consideraes para o sucesso


Todas as mtricas, ferramentas e os mtodos discutidos nesta seo podem fazer com que o gerenciamento de desempenho do processo parea relativamente fcil. No podemos esquecer a parte mais importante do esforo de BPM, que so as competncias necessrias para gerenciar pessoas impactadas pelas mudanas no processo de negcio. Esse aspecto sempre grosseiramente subestimado e est normalmente entre os trs culpados por fracassos no esforo. Um ponto importante que os desenhos de processo que mudam o comportamento humano e a cultura organizacional necessitam estar alinhados a resultados
4 5 6

http://www.balancedscorecard.org/ Ibid. Competing on Analytics: The New Science of Winning, by Thomas H. Davenport; Jeanne G. Harris (March 2007)

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desejados e mtodos de trabalho do processo de negcio futuro. E isso no to fcil como parece. Algumas consideraes so: Adequao de competncias garantindo que as pessoas que executaro o trabalho real no novo processo efetivamente tm as competncias e habilidades para fazer o trabalho de forma eficaz para alcanar os resultados desejados Papis e responsabilidades garantindo que esses aspectos so claros para as pessoas, caso contrrio, haver uma enorme confuso acompanhada por processo de deteriorao Estrutura organizacional estruturando a nova organizao para tirar proveito do novo processo, mas tambm para gerenciar de forma efetiva Ganho de poder com prestao de contas valendo em dobro para gestores de processo que sero donos do desempenho do processo organizacional Objetivos e medies de desempenho devendo estar vinculadas a papis juntamente com a correspondente compensao e incentivos para direcionar o comportamento desejado Oportunidades de crescimento pessoal as pessoas no querem se sentir como se fossem somente uma engrenagem no novo processo, mas querem sentir que podem crescer dentro dos novos papis

Os fatores-chave de sucesso para o gerenciamento de desempenho do processo como parte de qualquer esforo de melhoria ou reengenharia de processo so: Foco em pessoas tanto quanto em processo Educao certificando-se que todo mundo conhece o processo completo e no somente a parte que lhes cabe Todos tendo o mesmo entendimento do que um processo Todos entendendo porque o processo importante conectando a mtricas de desempenho operacional para a organizao e alinhando a compensaes Pessoas que desenham e aprovam atividades so as mesmas pessoas que executam as atividades Ateno para excesso de comunicao dos objetivos e metas (mtricas de desempenho) de processo

Por ltimo, igualmente importante para o sucesso atribuir um gestor de processo, que algum que: Gerencia o desempenho do processo Assegura que o processo ser documentado e refletir a prtica real Define metas e medies de desempenho Monitora o desempenho do processo

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Toma ao para tratar desempenho de processo

O gestor de processo um indivduo com responsabilidade pela prestao de contas e autoridade para o desempenho de um processo ponta-a-ponta. Essa uma responsabilidade que nunca acaba e o gestor do processo ajuda a criar o novo processo e convive com os resultados.

6.10

Conceitos-chave
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSO CONCEITOS-CHAVE

1. Todos os processos tm mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado 2. Existem quatro dimenses fundamentais de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade 3. Mtricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de desempenho ou KPIs e possuem 12 caractersticas: a. Alinhamento com objetivos e estratgias da organizao b. Um dono que tenha responsabilidade pela prestao de contas dos resultados c. Preditivo mede direcionadores de valor de negcio e so os principais indicadores de desempenho desejado d. Acionveis Fornece informao oportuna de maneira que usurios possam intervir para melhorar o desempenho e. Em nmero reduzido Foca usurios em poucas atividades de alto valor, ou na efetividade geral do processo f. Fcil de entender Direto e de fcil compreenso

g. Fornece uma viso Equilibrada e conectada ao que est sendo medido h. Transformador Dispara mudanas positivas na organizao i. j. Padronizado De forma a poder ser integrado a painis de controle ao longo da organizao e utilizado para benchmarking entre segmentos de negcio Dirigido a contexto Coloca desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usurios possam medir seu progresso com o tempo

k. Reforado Pode ser melhorado por incluir compensao ou incentivos l. Relevncia Necessita ser revisado e atualizado periodicamente

4. Medies de desempenho de processo podem ser capturadas manualmente ou atravs da utilizao de softwares sofisticados incluindo BPMS 5. Mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e mtodos estatsticos so trs enfoques comuns utilizados para anlise de desempenho do processo

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GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSO CONCEITOS-CHAVE


6. A definio de simulao de processo a promulgao ou representao do comportamento ou caractersticas de um processo atravs da utilizao de outro sistema 7. Suporte deciso para gestores e donos de processo essencial para monitorar continuamente o desempenho real do processo 8. Business intelligence trata o gerenciamento e controle de desempenho de processo dentro do contexto corporativo. Quando Business intelligence instituda em nvel corporativo, busca informao sobre processos interfuncionais especficos e o desempenho desses processos em tempo real, exibindo informao em formato de painel de controle 9. Fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos so: a. Foco em ambos: pessoas e processos b. Garantir entendimento de todo o processo, no somente em tarefas individuais c. Garantir entendimento de como o processo est vinculado a mtricas de desempenho operacional e alinhado com a compensao por resultado d. Garantir que quem desenha e aprova as atividades so as mesmas pessoas que desempenham as atividades

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7. Transformao de processos
7.1 O que transformao de processos?
Transformao de processos a evoluo planejada de um processo de negcio utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negcio continue a atingir os objetivos de negcio. Processos de negcio so afetados por muitos fatores dentro e fora do controle da organizao. A transformao de processos habilitada por princpios do gerenciamento de processos de negcio e governana adotada pela organizao. Dependendo do nvel de maturidade, a organizao adotar vrios mtodos para monitorar e responder a esses fatores, de maneira e tempo apropriados, para atender cada situao. Isto pode ser alcanado atravs de uma estratgia de melhoria contnua ou por projetos conforme necessrio. Alguns dos mtodos mais conhecidos so discutidos aqui.

7.2 Metodologias de melhoria


7.2.1 Six Sigma A origem da metodologia Six Sigma foi na Motorola em meados da dcada de 80. Foi popularizada pela GE em meados da dcada de 90 quando Jack Welch elogiou a reduo de custos que a organizao foi capaz de alcanar. Em muitas organizaes, Six Sigma significa simplesmente uma medio de qualidade que se esfora para se aproximar da perfeio. Six Sigma uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados para eliminar defeitos baseados em dados estatsticos em qualquer processo, desde a manufatura at o transacional e do produto ao servio. Direciona a seis desvios padres entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. A representao estatstica de Six Sigmas descreve quantitativamente como um processo executado. Para atingir seis sigmas, um processo no pode produzir mais de 3,4 defeitos por milho de oportunidades (de defeito). Um defeito em Six Sigma definido como qualquer coisa fora das especificaes do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma , ento, a quantidade total de chances para um defeito. Processo sigma pode ser facilmente calculado utilizando uma calculadora Six Sigma. Anlise de processo pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformao de processo. Six Sigma no representa um meio de realinhamento de processos corporativos para diferenciao no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar custos de processos existentes. 7.2.2 Lean

O autor do Lean a Toyota. Lean sinnimo de Sistema Toyota de Produo. A Toyota tem refinado a metodologia e o conjunto de ferramentas desde o fim da 2 guerra mundial. O termo Lean foi popularizado por Daniel Jones e James Womack.7 uma filosofia de gerenciamento focada em reduo de sete desperdcios (produo excessiva, tempo de
7

Jones, Daniel and James Womack in their book, The Machine That Changed the World, 1991.

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espera, transporte, processamento, estoque, movimentao e refugo). Essa filosofia foi originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produo e, como tal, reflete as demandas de um pequeno fabricante ingressando em uma indstria madura. Atravs de tais focos em reduo de perdas a Toyota se tornou lder em montagem de automveis e qualidade, fazendo dela uma organizao lder e de classe mundial em operao de manufatura. O pensamento Lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser muito poderoso no domnio da anlise de operaes. Pensamento Lean mais um instrumento de melhoria de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou concepo de novos processos. Boas organizaes desenvolvem e revisam checklists para revisar desenhos de produto ou servio. Pensamento Lean tem sido praticado em rgos pblicos, organizaes comerciais, manufatura e setores de servio. Os princpios-chave de Lean so: Qualidade perfeita na primeira vez busca de zero defeito, descoberta e soluo de problemas na fonte Minimizao de desperdcio eliminando atividades que no agregam valor e redes de segurana, maximizando uso de recursos escassos (capital, pessoas e terra) Melhoria contnua reduzindo custos, produtividade e compartilhando informao melhorando qualidade, aumentando

Processamento puxado: produtos ou servios so puxados pelo consumidor final e no empurrados para ele prontos Flexibilidade produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou servios com rapidez, sem sacrificar a eficincia em menores volumes de produo Construo e manuteno de um relacionamento de longo prazo com fornecedores atravs de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informaes

Lean basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, minimizando desperdcio e sendo flexvel e aberto mudana. Lean uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produo e o envio do produto ao eliminar fontes de perdas8. 7.2.3 TQM

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) um conjunto de prticas ao longo da organizao para garantir que a organizao consistentemente satisfaa ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte nfase em medio e controles de processo como um meio para melhoria contnua. A anlise estatstica utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM considerado um precursor de Six Sigma.

Shook, John, Learning to See, 2003

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7.2.4

Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade

Custeio Baseado em Atividade (ABC Activity Based Costing) uma metodologia que mede custo e desempenho de objetos de custo, atividades e recursos. Objetos de custo consomem atividades e atividades consomem recursos. Custos de recursos so atribudos para atividades baseadas no uso desses recursos e custos de atividades so re-atribudos a objetos de custo (sadas) baseados no uso proporcional dessas atividades. ABC incorpora relacionamentos causais entre objetos de custos e atividades e entre atividades e recursos. Gerenciamento Baseado em Atividade (ABM Activity Based Management) uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de negcio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza informao de custo baseada em atividade e medies de desempenho para influenciar ao de gerenciamento. 7.2.5 Modelo de melhoria de Desempenho

Desenvolvido por Geary Rummler e Alan Brache no incio da dcada de 1990, essa estrutura de trabalho alinha processos em trs nveis distintos: organizao, processos e tarefa/executor. A estrutura de trabalho visa alinhar processos com a estratgia da organizao e os requisitos do cliente. A metodologia de Rummler-Brache9 baseada na chamada melhoria de desempenho humano e pode ser utilizada para entender o alinhamento de recursos humanos centrais para o desempenho de uma ou mais cadeias de valor. A estrutura de trabalho baseada em trs nveis de desempenho: 1. Nvel organizacional 2. Nvel do processo 3. Nvel de tarefa ou de executor Rummler e Brache introduziram uma matriz para prover os meios de alinhamento dentro da corporao. Utilizando os trs nveis mencionados, a matriz enderea nove preocupaes que algum que est tentando alterar processos em uma organizao deve considerar. Objetivos e medies Nvel Organizacional Nvel de processo Nvel de atividade ou desempenho Metas organizacionais e medies de sucesso organizacional Metas de processo e medies de sucesso de processo Metas de atividades e medies de sucesso da atividade Desenho e implementao Desenho e implementao organizacional Desenho e implementao de processo Desenho de implementao de atividade Gerenciamento Gerenciamento organizacional Gerenciamento de processo Gerenciamento da atividade

Rummler, Geary A. and Alan P. Brache, Improving Desempenho, Jossey-Bass, 2nd Ed.1995.

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7.3 Redesenho
Redesenho de processo o repensar ponta-a-ponta sobre o qu o processo est realizando atualmente. diferente de melhoria de processo, pois toma uma perspectiva holstica para o processo em vez de identificar e implementar mudanas incrementais. No entanto, embora possa levar a mudanas significativas, essas mudanas continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do processo de reengenharia que comea a partir do zero e se baseia em uma mudana radical para o processo.

7.4 Reengenharia
Michael Hammer considerado por muitos pelo incio do movimento de melhoria de processos atravs de seu livro Reengineering the Corporation(1993). Sua premissa uma mudana radical no processo ao longo da organizao trazendo melhorias de desempenho. Hammer descreve como o repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de negcio para alcanar melhorias dramticas em medies-chave e contemporneas de desempenho, tais como custo, qualidade, servio e velocidade10. Sua metodologia subdividida em sete regras ou princpios de reengenharia. 1. Organizar em torno de resultados no de tarefas, ajudando eliminar a necessidade de handoffs e fornece ponto nico de contato com o cliente 2. Ter aqueles que utilizam a sada do processo executando o processo. Aqueles que esto mais perto da tarefa devem executar a tarefa 3. Mesclar informao processar tarefa dentro do trabalho real que produz a informao. Pessoas que coletam o trabalho deveriam ser responsveis por processar o trabalho em vez de transferir para outra pessoa ou sistema 4. Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados. Avanos tecnolgicos tornam isso uma realidade atravs da combinao de diferentes sistemas e equipes como se fossem uma nica equipe 5. Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados, o que ajuda a reduzir erros ao final do processo 6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado e construir controle dentro do processo. Assim, habilitando o executor do trabalho a conseguir recursos que necessita para realizar o trabalho de forma mais eficiente 7. Capturar informao uma vez na fonte, o que elimina erros onerosos de informao que no est sendo passada eficientemente atravs de handoff11

10

Hammer, Mike and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New
Hammer, Mike, Reengineering Work: Dont Automate, obliterate, Harvard Business Review 90, no.4 (July-August 1990), pp 104-12.

York: Harper Business, 1993, p.30


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7.5 Implementao
Implementao de processos de negcio a realizao do desenho aprovado de processo de negcio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Tambm inclui a implementao de polticas e procedimentos novos ou revisados. Durante atividades de implementao assume-se que as fases de anlise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementao. O escopo de atividades de implementao compreende: (1) Processos primrios de execuo e suporte (2) Processos de gerenciamento e acompanhamento (3) Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos (4) Componentes de gerenciamento de processos de negcio relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana Esta seo descreve um enfoque de sucesso para implementar processo de negcio e aborda a implementao de BPM e seus componentes. A escala de implementao varia de mudanas procedurais limitadas em processos de negcio, regras de negcio e gerenciamento de processo para transformao de todos os processos de negcio da organizao e governana de BPM.
Escala de mudana Mudanas Processuais Figura 7.1 BPM Magnitude da mudana Mudanas Transformacionais

Dois cenrios iro ilustrar ainda mais o intervalo de mudanas BPM. a) Do ponto de vista procedural: o Um cenrio BPM poderia ser: um gestor de negcio no pode assumir o papel de dono do processo por mais de dois anos, em vez de trs anos. Essa uma mudana de como o processo de negcio gerenciado Um cenrio de processo de negcio poderia ser: um lanamento de pesquisa de mercado requer autorizao do Gerente de Marketing e tambm agora do Gerente de Vendas de territrio. Essa uma mudana para o processo de negcio

b) Do ponto de vista transformacional: o Um cenrio BPM poderia ser: um comit de processos de negcio corporativo formado por donos de processo, gestor de operaes (COO Chief Operating Officer) e gestor de finanas (CFO Chief Financial Officer) e ser criado para se reunir trimestralmente para avaliar o desempenho do portflio de processos de negcio e principais projetos propostos

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Um cenrio de processo de negcio poderia ser: a avaliao atual de aplicaes de seguro de vida por uma seqncia fixa de grupos de profissionais ser substituda por uma aplicao de coordenao que selecionar qual profissional do grupo necessita ser envolvido com uma aplicao particular

A gama de mudanas de BPM tipicamente sugere que aquelas do ponto de vista procedural podem necessitar controles de gerenciamento menos formais (projeto). Uma pessoa da equipe de trabalho BPM poderia necessitar da aprovao de nenhum ou um colega dependendo da natureza e escopo da mudana. Assim, mnima burocracia envolvida. Em contraste, mudanas do ponto de vista transformacional poderiam requerer aprovao de um gerente snior ou comit de processo, e um programa formal e uma equipe de gerenciamento de projetos. Critrios para determinar qual tipo de aprovao e acompanhamento so necessrios como parte da poltica de governana BPM. Existe uma diferena distinta entre implementar um processo de negcio e implementar BPM. O primeiro est descrito no incio desta seo. Implementar BPM, por outro lado, lida com a criao de infra-estrutura para uma organizao gerenciar seus processos de negcio e define o modo como iro ser gerenciados. Pode incluir governana, ferramentas para desenvolvimento, manuteno e monitoramento de processos de negcio, e uma metodologia para determinar quando novos processos so necessrios, quando mudanas em processos existentes so necessrias; quando um processo deveria ser aposentado e os passos envolvidos para atingir cada cenrio. Ao longo deste captulo, temos tentado fornecer uma delimitao clara entre ambas. No entanto, a discusso que se segue centra principalmente em processos de negcio em vez de implementao de gerenciamento de processos de negcio. 7.5.1 Fase de implementao

Conforme mencionado anteriormente, a implementao de processo de negcio transformar um desenho de processo de negcio aprovado em processos organizacionais operacionais (ou escopo menor) e polticas e procedimentos BPM revisadas que so aceitas por partes interessadas apropriadamente treinadas. Esse o ponto onde o pneu toca a estrada. Na verdade, o sucesso do esforo de implementao depende significativamente da aceitao e visvel suporte continuado dos patrocinadores de gerncia snior, donos de processo e executores de processo (que so responsveis pelas tarefas mais crticas). Os resultados de maior escala de implementaes de processo de negcio podem incluir, mas no esto limitados a: Processos organizacionais executveis, manuais e automticos, novos ou revisados, decompostos em trabalho detalhado, incluindo scripts associados s regras de negcio e controle Mtricas de BPM e instrumentos para avaliar o desempenho dos processos de negcio novos ou revisados Uma organizao de gerenciamento de processos, nova ou revisada, e um conjunto de processos para monitoramento, controle, rastreamento e avaliao de desempenho de processo, e meios para alinhar desempenho do processo aos objetivos estratgicos. Documentao completa e exata de processo de negcio e regras de negcio integradas em um repositrio de regras de processo de negcio

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Conforme apropriado, software de BPM instalado e testado, e atividades manuais com aplicaes de negcio relacionadas, fontes de dados e hardware Profissionais do fluxo de trabalho e equipe de suporte ao gerenciamento de processos devidamente treinados Aceitao do usurio das tarefas novas ou revisadas atravs de gerenciamento de mudana bem sucedido Um plano para avaliao dos processos de negcio, novos ou modificados, e avaliao continuada para melhoria

Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos ou revisados, tarefas, procedimentos, regras de negcio e polticas aumentam, maior ser a necessidade da adoo de prticas formais de gerenciamento de projeto e gerenciamento de mudanas. Como pessoas envolvidas na execuo de processos de negcio, gerentes e equipe de suporte avaliam o progresso do desenvolvimento e benefcios ps-implementao relacionados a esses entregveis? Um conjunto de mtricas de desempenho necessrio, isto , seu comportamento depende da forma como medido. Embora no exista um conjunto universal de mtricas, algumas diretrizes so listadas na tabela abaixo. Descrio Comparao de atividades a serem construdas ou modificadas da fase de desenho com as especificaes de requerimentos mais recentes. Todas as funcionalidades solicitadas foram endereadas? Dever ser avaliada antes que atividades de implementao sejam planejadas Obteno de medio da magnitude do escopo das mudanas do processo. Rever mtrica ou desenvolvimento da fase anterior Avaliao da prontido para comear atividades de implementao de curto prazo Progresso da RFP/Q pelo domnio RFP/Q, se aplicvel Progresso de testes (componentes manuais e automatizados) Progresso da concluso por estgio ou cumulativa: itens Mtrica

# de atividades combinadas # de atividades especificadas

# de (sub)processos a serem modificados # de (sub)processos dentro do domnio relevante # de recursos comprometidos # de recursos necessrios # de RFP/Q retornadas # de RFP/Q emitidas # de testes passados com sucesso # de testes executados # de remediaes realizadas # de testes que falharam # de componentes concludos # de componentes a serem construdos

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7 8 9

Descrio Progresso da concluso por estgio ou cumulativa: oramento Progresso da concluso por estgio ou cumulativa: tempo Progresso da concluso, por estgio ou cumulativa: dentro do prazo Desempenho do treinamento Melhoria da eficcia do processo de negcio (por subprocesso) Melhoria de eficincia do processo de negcio (por subprocesso)

Mtrica $ consumido $ orado # de horas consumidas # de horas oradas # de atividades realizadas no tempo previsto # de atividades Mdia, mediana e intervalo de pontuaes no teste de treinamento, comparados ao benchmark Melhoria em sadas reais Melhoria esperada Reduo do tempo de ciclo real Reduo do tempo de ciclo esperado

10

11 12

Tabela 7.1 Mtricas de implementao de processos de negcio

Uma fonte de mtricas adicionais o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 3 Edio (Guia PMBOK). A fase de implementao de processo de negcio um elo crtico entre o desempenho planejado para o processo, sua execuo e a realizao dos benefcios de negcio. Componentes de processo, software e pessoas devem executar dentro de tolerncias aceitveis para atingir alvos de desempenho. Alm disso, um processo bem desenhado que pobremente implementado ser um fracasso com conseqncias de curto e longo prazos. Em contraste, um redesenho de processo ou esforo de melhoria de processo, independentemente da escala, quando bem executado, ir gerar benefcios esperados e sustentar a confiana de tomadores de deciso relacionada a futuras propostas de projetos de processo de negcio. Esforos de implementao incluem gerenciamento de riscos e tarefas de obteno de consenso que poderiam impactar o sucesso ou fracasso da implementao de processos de negcio. As atividades dessa fase de implementao podem variar de uma simples e direcionada modificao em regra do processo at uma transformao complexa do processo. Assim, as tarefas de implementao tecnolgica, comportamental, polticas e fluxo de trabalho devem ser cuidadosamente gerenciados. 7.5.2 Atividades de implementao

A orquestrao dessa fase de implementao multitarefa e multiestgio de processos de negcio, apresenta um desafio importante para esforos de maior escala. Todas as tarefas do componente descritas na seo anterior devem ser integradas harmoniosamente para ter uma chance razovel de sucesso no projeto de processo de negcio. As tarefas de implementao de processos de negcio so descritas abaixo, em uma seqncia aproximada de execuo. Reviso de objetivos, entregveis, mtricas e tempo do projeto

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Gerente de negcios snior e BPM decidiro se ou no terceirizar o processo de negcio Se a terceirizao for selecionada, um conjunto de RFPs preparado e emitido, propostas so avaliadas e um fornecedor escolhido (assumindo-se no mnimo uma resposta qualificada). O contrato negociado e a transferncia de ativos ocorre. O Gerente de relacionamento de terceirizao de processo de negcio revisa instalao, resultados de testes e avalia a segurana no local do processo de negcio (incluindo canais de comunicao) A deciso de comprar ou construir software de BPM tomada pelo Dono de Processo, pelo Gerente do Projeto BPM e o Gerente de Desenvolvimento de Aplicaes Um plano de projeto de implementao desenvolvido e um grupo de liderana constitudo, incluindo: o o o o o o o o o o o o o Seqncia de tarefas com datas de entrega Avaliao e gerenciamento de riscos do projeto Tempo de recursos da equipe e requisitos de custo estimados Obteno dos recursos de equipe necessrios talvez modificando o cronograma Reviso dos custos do projeto, se a reviso do oramento principal for requerida Especificao de todos os componentes relevantes BPM impactados Preparao de todas as requisies de mudana para os trabalhos a serem realizados e obteno de aprovao Desenvolvimento, envio e avaliao de todas as RFPs e RFQs para itens apropriados, identificados no passo anterior Desenvolvimento de planos de teste listados na seo anterior Desenvolvimento preliminar de documentao de processo de negcio e material de treinamento Atividades de gerenciamento contnuo de comprometidos donos de processo e executores mudana para manter

Instalao de qualquer software e hardware; concluso de converso de dados. Manuteno de registros de versionamento Realizao de testes de processos de negcio e qualquer novo hardware e software relacionados conforme mencionado na seo anterior. Resoluo rpida de excees Se a terceirizao for selecionada, sero realizados testes de aceitao para os processos de negcio terceirizados e problemas remediados Fornecimento de treinamento para donos de processos de negcio, executores e equipe de suporte

o o

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o o

Lanamento do processo de negcio novo ou revisado como processo executvel Avaliao de mtricas de desempenho esperadas versus resultados reais (assumindo que a curva de aprendizado tenha sido satisfatria)

Para esforos de menor escala, uma vez que a necessidade de melhoria seja reconhecida e a aprovao apropriada obtida, a seqncia poderia incluir: Documentar a melhoria Testar a melhoria conforme necessrio Se procedimentos da atividade so impactados, documentar e explicar a melhoria para o executor do processo de negcio Anotar a melhoria de desempenho esperada para o monitoramento do processo de negcio influenciado Planejamento da implementao

7.5.2.1

Antes de realizar quaisquer das tarefas de implementao de esforos de larga escala, o gerente de projeto de processo de negcio deveria reconfirmar os compromissos junto aos patrocinadores do projeto e donos do processo. Adicionalmente, o gerente do projeto deveria revisar com os lderes da equipe de implementao BPM o progresso prvio, planos atualizados e preparar ou revisar os cronogramas de implementao e recursos necessrios. Os seguintes requisitos de projeto atualizados e histrico so revisados: Objetivos do projeto, escopo, benefcios e mtricas relacionadas de desempenho do processo de negcio Tempo do projeto BPM, razo para grandes mudanas e desvios e expectativas para a fase de implementao Consideraes sobre a terceirizao do processo de negcio Histrico de oramento do projeto de BPM e alvos financeiros para a fase de implementao Riscos do projeto BPM: passado, atual e antecipado; como foram ou poderiam ser endereados Progresso do gerenciamento de mudana do projeto BPM, incluindo sucessos passados, fracassos e prximos desafios Cenrios de disponibilizao (introduo/modificao) do projeto BPM por (1) prioridade de objetivos do projeto e (2) benefcios visveis

Depois dessa atividade de reviso, um conjunto completo de atividades de implementao BPM pode ser especificado e organizado usando uma metodologia consistente de projeto. Essas atividades podem ter sido feitas durante o planejamento inicial do projeto de processo de negcio, mas deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanas reais durante fases anteriores do projeto. Cada especificao de atividade de implementao deveria incluir:

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Objetivos, mtricas de desempenho e uma lista de entregveis relacionados entrega de maior valor ao cliente Riscos e como serem minimizados Quem responsvel pela prestao de contas do projeto Suporte financeiro, de pessoal e de TI e outros recursos necessrios Tempo necessrio para concluso Quaisquer interdependncias interfuncionais de tarefas de implementao

Esforos e menor escala podem incluir meramente uma ou duas aes com menos de uma pgina de especificao. Essas atividades individuais de implementao de esforos de maior escala podem ser configuradas dentro de uma rede interligada. Interdependncias de tarefas especficas (por exemplo, incio de atividade, parada e restries de execuo paralela) so incorporadas em um plano de rede. Dada uma data pretendida de incio para a fase de implementao, um cronograma completo de implementao dever ser gerado. Datas de entrega da fase de implementao BPM (avaliao de progresso do projeto) deveriam ser criadas, ou revisadas e possivelmente modificadas. Uma anlise PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method) pode ser realizada para esforos de maior escala. De maneira simples, a implementao de iniciativas de processos de negcio de grande escala deveria seguir uma metodologia consistente de gerenciamento de projeto, tal como O Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 3 Edio (Guia PMBOK). Especificao, reviso e possveis reavaliaes das necessidades de pessoal (isto , BPM, IT, executores de processo de negcio e qualquer consultor externo) para completar as tarefas definidas podem requerer reavaliaes do cronograma de implementao (nivelamento de recursos). Disponibilidade de recursos internos e compromissos (possivelmente ndices) precisam ser negociados dentro do grupo de processo de negcio e outros grupos relevantes na organizao. Lacunas na disponibilidade e expertise podem requerer a contratao de terceiras partes externas. Esforos de menor escala podem envolver somente uma ou duas pessoas da equipe de desenvolvimento talvez apenas o gerente de processo de negcio designado ou profissional de manuteno. A verso mais recente do oramento de implementao BPM deve ser revisada para consistncia com atividades planejadas e revisadas e seus custos relacionados. Requisies por verba adicional pode requerer o desenvolvimento e apresentao de uma justificativa bem documentada. Dependendo do montante de fundos recebido, o plano de implementao BPM pode requerer modificao. Um esforo de menor escada pode ter alocado fundos limitados que inclui todos os estgios de desenvolvimento em uma soma nica. Atravs do projeto de processo de negcio, uma anlise e gerenciamento de riscos realizada para melhorar a chance de sucesso do resultado. Tipicamente, as maiores preocupaes se concentram em custos, cronograma e desempenho do projeto. Embora a definio de projetos BPM, escopo, diagnstico e riscos de desenho tenham sido endereados em captulos anteriores, a fase de implementao de BPM inclui novos riscos e importantes riscos remanescentes e residuais, tais como:

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Dificuldade de delimitao de escopo de requisitos pode ocorrer se as requisies de mudana de projeto no so cuidadosamente analisadas (algumas podem ser deferidas para a etapa ps-implementao) Atraso na concluso de atividades agendadas sem revises intermedirias de progresso de atividades e aes para reduzir atrasos adicionais possivelmente acelerando atividades remanescentes apropriadas Sadas intencionadas do projeto podem no satisfazer as expectativas do dono e dos executores do processo, caso os componentes desenvolvidos de BPM se desviem dos requerimentos de desenho comparar incrementalmente requisitos para procedimentos automatizados e manuais desenvolvidos Procedimentos de teste podem no estar consistentes com os requisitos de teste criando uma oportunidade de defeitos no reconhecidos em atividades de processos manuais e automatizados Modificaes em procedimentos de processos de negcio no so atualizadas em repositrios de regras e processos de negcio Harmonia entre executores do processo de negcio interfuncional pode no ter ser exaustivamente enfatizada durante o treinamento Programas de treinamento podem no ser reforados com mudanas apropriadas em incentivos, cultura e estilo de liderana RFP/Q podem no ter balanceada a composio da equipe, do executor e grupos tcnicos e de suporte, que poderia resultar na compra de tecnologia BPM de qualidade que no esteja alinhada com os objetivos do negcio Planos de contingncia e revises estruturadas para interrupo do negcio e de TI podem no ter sido documentados e completamente testados Testes de stress incompletos de processos de negcio automatizados e manuais podem resultar na incapacidade de atender intensidade crescente do fluxo de trabalho de processos de negcio Equipes de processo de negcio e suporte de TI inadequadamente preparadas podem resultar em defeitos nas sadas do processo e perda de satisfao do cliente, fidelizao e receita

Para quaisquer riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa quantificveis e conseqncias (financeiras e operacionais), uma anlise quantitativa de risco pode ser realizada acompanhada de anlise de sensibilidade. A utilidade dessas anlises significativamente dependente da qualidade e robustez das entradas no modelo de simulao e anlise de riscos. Para riscos identificados que tenham probabilidades de ameaa quantificveis insuficientes e conseqncias, anlises qualitativas de cenrio podem ser realizadas para produzir algumas idias teis e um plano para mitigao de riscos. A anlise de riscos igualmente importante para esforos que endeream processos primrios e de suporte (operacional), bem como processos gerenciais. A gerao de valor corporativo de BPM dependente de todas essas trs classes de processo de negcio sendo apropriadamente executadas. Esforos de menor escala tipicamente no requerem uma anlise formal de risco, a menos

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que mudana ou melhoria envolva um componente-chave da cadeia de valor da organizao. 7.5.2.2 Gerenciamento de risco e problema

As seguintes diretrizes foram obtidas atravs de pesquisas anteriores e experincia de consultores para melhorar a probabilidade de implementaes com sucesso. Alter (1979) props as recomendaes listadas a seguir, com base em um estudo da implementao de 56 sistemas de suporte deciso. Essas recomendaes tambm so relevantes para a implementao de processos de negcio. Fator de Risco Usurio pouco disposto Problema Falta de compromisso com a mudana Criao de um apelo comum para promover comprometimento Gerao de expectativas no realistas aos usurios Menor compromisso para adotar mudanas Relevncia de processos de negcio Obter um executor de processo de negcio bem sucedido e com senso de propriedade Necessidade de liderana forte para superar diferenas individuais, especialmente interfuncionais Criar uma declarao clara sobre objetivos e benefcios do projeto de processo de negcio Comunicar um elo explcito entre mudanas de processo de negcio, benefcios e recompensas Entregar benefcios o mais cedo possvel para sustentar o suporte ao projeto BPM Obter ajuda consultiva para assegurar o sucesso do processo de negcio

Mltiplos usurios

Objetivo(s) no claro(s) Falta de clareza na ligao entre mudana de tarefas e benefcios Perda de suporte oramentrio Equipe no familiarizada com mudanas propostas

Falha na adoo; benefcios no realizados Benefcios esperados no realizados; perda de suporte

Tabela 7.2 Diretrizes para a preveno de riscos BPM

Ginzberg (1979) estudou cases de implementao, envolvendo sucesso e fracasso, em 29 projetos de cincia de gerenciamento, em onze empresas, representando nove indstrias. Para tanto, adotou o modelo de desenvolvimento organizacional de sete estgios, de Kolb e Frohman (1970), normalmente usado para atividades de consultoria. Embora os sistemas tenham sido usados em todos os casos, os cientistas de gerenciamento (desenvolvedores) somente verificaram a insatisfao com os benefcios do projeto em oito casos. Potencialmente, cientistas de gerenciamento terminaram o suporte (estgio de finalizao de Kolb & Frohman; estgio de re-congelamento de Lewin & Schein) antes dos gerentes (usurios) terem internalizado o novo comportamento. Pesquisas formais sobre implementao e experincia de consultores fornecem as seguintes orientaes para uma implementao com sucesso de iniciativas em larga escala:

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Desenvolver um consenso interfuncional claro entre partes interessadas relacionadas a objetivos de esforos BPM e mtricas de sucesso Obter suporte da gerncia snior de negcios de forma visvel, inicialmente e continuamente atravs de todo o programa ou projeto Obter e manter um suporte interfuncional de partes interessadas ao BPM para melhorar adoo bem sucedida e ampliao de desempenho Identificar e gerenciar riscos de projetos BPM Proteger contra desvios relacionados ao escopo do projeto Gerenciar expectativas de donos, gerentes e executores de processos de negcio cuidadosamente para assegurar que modificaes em processos de negcio se alinhem com entregveis prometidos Garantir que as mudanas BPM sejam consistentes com a cultura, expectativas de recompensa e valores da liderana da organizao. Caso no estejam, buscar recursos apropriados para modificar esses elementos para manter alinhamento gerencial corporativo quanto ao BPM Manter conformidade com oramento e cronograma do projeto. Alteraes requerem aceite de partes interessadas Entregar benefcios do BPM de forma gradual e rapidamente para dar sustentao ao aceite de partes interessadas Fornecer treinamento adequado aos executores do processo e assistncia durante a experincia inicial com modificaes BPM O trmino do esforo BPM no o fim apenas continuando a jornada para melhoria contnua atravs de BPM Construo da implementao

7.5.2.3

Aps preparar as atividades agendadas e assegurar os recursos requeridos, a fase de construo pode incluir tanto atividades orientadas externamente como tambm atividades internas. Atividades orientadas externamente endeream a aquisio de recursos de terceiros utilizando Solicitaes de Propostas (RFP Request for Proposals) ou Pedidos de Cotaes (RFQ Request for Quotes). Alguns tipos de RFP/Q incluem: software, hardware, servios de comunicao, consultoria e terceirizao de processos de negcio. esperada a colaborao com a equipe de aquisies incluindo suas aprovaes. A eficcia e eficincia do processo de RFP/Q so fortemente dependentes do grau de especificidade (especialmente funcionalidades e mtricas de desempenho) no documento distribudo. A avaliao de respostas pode ser facilitada atravs da incorporao de um esquema de ponderao e pontuao aos critrios de avaliao. Fatores importantes normalmente incluem: requisitos funcionais, custo, reputao do fornecedor e suporte que oferece e tempo para completar o trabalho. Os resultados das avaliaes de RFP/Q permitiro que ordens de compra sejam preparadas para aprovao e distribuio. O tempo um fator essencial; assim, o preenchimento da ordem de compra deve ser monitorado de perto. Iniciativas de menor escala, se ocorrerem, podem incluir poucas requisies.

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Recursos de suporte de TI, tais como sistemas de software e aplicaes, hardware e profissionais de operao podem requerer aquisio, atualizao e reconfigurao dependendo do tipo e extenso das mudanas de processos de negcio. Normalmente, componentes de processos de negcio que so bem definidos, estruturados e repetitivos podem ser executados de forma mais eficiente por meios automatizados. Se mudanas de recursos de TI so significativas, um representante pode ser um membro da equipe de gerenciamento de projeto. Algumas mudanas podem no incluir mudana em tecnologia da informao ou ao menos mudanas menores em complexidade e escopo. Dependendo das particularidades das especificaes de desenvolvimento de software completadas na fase de desenho BPM, pode ser necessrio que essa atividade seja iniciada, revisada ou terceirizada antes de fazer uma determinao de como as especificaes sero endereadas, por exemplo, compra de uma aplicao (extenso) ou customizao de cdigo. Algumas mudanas BPM podem no estar relacionadas a componentes de software. Atividades internas incluem a documentao operacional dos processos de negcio, regras de negcio, governana de BPM e polticas, e, conforme apropriado, interfaces com aplicaes de TI, recursos de dados e redes. A criao ou modificao de processos de negcio incluem a especificao dos procedimentos das atividades, seqncia de tarefas da atividade, decises com critrios, contedo de entrada e fontes, contedo de sada e destinaes, executores da atividade (humanos ou aplicao de TI), tempo para trmino, freqncia e evento de acionamento para iniciao. Esse pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de processos de negcio, ou entrada para um componente de ferramenta BPMS. Conforme indicado anteriormente, a deciso para automatizar quaisquer processos de negcio ou componentes relacionados baseada em complexidade de tarefa, grau de estrutura e repetitividade. Tarefas hbridas com componentes manuais e automatizados podem ocorrer. Por exemplo, executores de processo podem inserir entradas para uma aplicao de agendamento de produo, revisar sua sada e conduzir anlises posteriores de sensibilidade. Alternativamente, um executor de processo pode conduzir uma verificao de crdito de um cliente prospectado. A sada passada para outro executor de processo que faz o julgamento composto para aceitar ou rejeitar o cliente prospectado. Se a verificao de crdito no finalizada dentro de um intervalo de tempo especificado, o software de gerenciamento de fluxo de trabalho envia uma mensagem tarefa atrasada para o executor do processo e talvez o supervisor imediato. A criao ou modificao de Regras de Negcio inclui especificao dos processos de negcio relacionados atividade, eventos de acionamento, contedo das regras, critrios de deciso, alternativas de sada, fontes da regra, referncia a quaisquer requisitos corporativos, legais ou regulatrios. Esse pode ser um documento manual, uma entrada no repositrio de processos ou regras de negcio, ou entrada em um componente de ferramenta BPMS. Modificao na governana e polticas BPM so entradas em um sistema de gerenciamento de contedo manual ou automatizado para avaliar o desempenho de BPM na corporao. 7.5.2.4 Instalao

A converso e instalao de tarefas de processos de negcio, novas ou revisadas, atividades BPM (incluindo sensores de desempenho) e mudanas no repositrio de processos de negcio e regras de negcio relacionadas podem ser completadas todas de uma s vez ou

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em estgios. Maior resistncia mudana, escopo do projeto e complexidade do processo, sugerem um enfoque por fases. Se tarefas manuais de BPM foram automatizadas, tanto componentes manuais como automatizados devem ser executados em paralelo por um perodo de tempo especfico para avaliar a consistncia dos resultados. Adicionalmente, aplicaes, middleware e software de banco de dados, alm de qualquer hardware relacionado, so colocados em produo. Se esse processo de negcio terceirizado, todos os ativos digitais e fsicos devem ser transferidos ao contratado do processo de negcio atravs de contrato. Iniciativas de menor escala podem ser instaladas rapidamente em processos manuais ou automatizados possivelmente sem execuo em paralelo de sistemas. 7.5.2.5 Treinamento

O contedo do programa de treinamento, cronograma e dependncias fsicas relacionadas ao processo de negcio devem ser planejados. Para facilitar esse processo, um instrutor snior deveria ser um membro da equipe de liderana da implementao do processo de negcio. O desenvolvimento do contedo do programa pode ser acelerado se a maior parte do software tiver sido baseada em pacotes de aplicativos prontos ao invs de software desenvolvido sob medida e, tambm, se os testes de simulao de tarefas manuais foram completados. Instrutores deveriam observar os testes de usabilidade (tarefas manuais e assistidas por computador) para orientao na preparao do manual de treinamento. Se as tarefas anteriores de gerenciamento de mudana ocorreram em sua maioria com sucesso, os participantes do treinamento deveriam possuir algum conhecimento em relao s mudanas propostas e certa atitude favorvel antes das sesses de treinamento. Executores do processo deveriam experimentar revises estruturadas (walkthrough) relevantes de tarefas com o treinamento para um critrio de desempenho definido. As revises estruturadas iro incluir qualquer software (se houver) utilizado na execuo da tarefa. Donos de processo tambm deveriam completar a maior parte do treinamento para compreender as tarefas sendo executadas e mensuradas dentro de cada processo. Algumas pessoas poderiam ser transferidas internamente e necessitar novo treinamento. Um programa de recolocao pode ser criado se for escolhida a terceirizao de processos de negcio e resultar em menor utilizao da equipe existente. Iniciativas de menor escala podem requerer pouco ou nenhum treinamento de equipes de negcio e TI. Mudanas em polticas e procedimentos BPM podem apenas requerer a distribuio de um memorando pela gerncia snior ou dono processo, reforado por um webinar interno. 7.5.2.6 Orquestrando a mudana

As fases anteriores se referiram construo da plataforma de processos de negcio incluindo componentes de TI especificados. Normalmente, entretanto, o aspecto mais desafiador para a implementao de processos de negcio reforar e finalizar a compra interna ou aceitao das mudanas pelos executores e donos do processo de negcio. Tanto a continuao de intervenes formais de gerenciamento de mudana quanto os programas de treinamento so fatores-chave para o sucesso. Um grande desafio dentro de um projeto BPM motivar os principais participantes da iniciativa BPM para adotar novos comportamentos. A intensidade da atividade de Gerenciamento de Mudana dependente da complexidade e extenso dos processos de negcio novos ou revisados. O Gerenciamento de Mudana do comportamento dos participantes do BPM um dos desafios mais importantes e difceis para atingir sucesso em
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projetos BPM. Uma pesquisa feita pela Evergreen System (Casson, 2006) revelou os seguintes direcionadores de negcio para gerenciamento de mudana (% de participantes que apiam os direcionadores): Aumento da qualidade do servio (67%) Reduo de custo (40%) Eficincia do processo (34%) Reduo de risco (32%) Alinhamento entre TI e negcio (30%) Conformidade regulatria (28%)

O domnio do item aumento da qualidade do servio consistente com o objetivo principal de BPM em facilitar a busca da organizao no caminho de fornecer produtos e servios superiores aos clientes. Conforme discutido no captulo de Anlise de Processo, atividades de gerenciamento de mudana eficazes iniciam com o lanamento do projeto e so sustentadas no decorrer de todo o projeto. O restante desta subseo discute: (1) alvos para mudana organizacional, (2) uma estrutura de trabalho de gerenciamento de mudana e (3) diretrizes para o gerenciamento de mudana com sucesso. Mudanas de menor escala podem ser transparentes aos executores dos processos de negcio. Assim, intervenes formais podem no ser necessrias. Para obter sucesso, o gerenciamento de mudana deve enderear um grupo holstico de fatores organizacionais inter-relacionados. Uma fonte para esses fatores o modelo McKinsey 7-S amplamente reconhecido para alinhamento e mudana organizacional, o qual baseado em sua pesquisa Na Busca da Excelncia ampliada pela Harvard e Stanford Business Schools (Bradach, 1996). As sete metas para mudana so: Estratgia (Strategy) garantir que os processos de negcio contribuem para fornecer valor ao cliente Estrutura (Structure) habilitar interfuncionalidade Sistemas (Systems) processos e procedimentos formais, incluindo planejamento, oramento, alocao de recursos, controles e premiaes, informao e sistemas de distribuio Estilo de liderana (Leadership style) promover uma cultura colaborativa Equipe de trabalho (Staffing) fomentar orientao equipe, abertura mudana Habilidades pessoais (Personnel skills) treinar interatividades Valores compartilhados (Shared values) promover atravs da cultura e incentivos de desempenho

O gerenciamento de mudana para BPM deveria enderear diretamente os ltimos cinco S alinhados com a estratgia, estrutura e ambiente da organizao. Assim, para melhorar o desempenho da organizao, gerentes e executores treinados em BPM devem adotar tarefas modificadas em processos de negcio novos ou revisados de acordo com valores
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compartilhados e nutridos pela liderana. Essa abordagem holstica deveria produzir conseqncias intencionais e funcionais e minimizar conseqncias no intencionais e disfuncionais. Esses alvos para mudana de processos deveriam ser buscados dentro de uma estrutura de trabalho para gerenciamento de mudana. Muitas estruturas de trabalho abertas e proprietrias tm sido propostas. Uma estrutura de trabalho que tem perdurado com o tempo o modelo Lewin-Schein (Schein, 1987). Essa estrutura de trabalho possui trs estgios: Estgio Nome Contedo Criar motivao e prontido para mudana (ou desaprender o comportamento atual da tarefa), atravs de: a. Comunicao e aceitao da informao no confirmada admisso de que algo no est funcionando adequadamente uma ponte em chamas b. Conectar informao no confirmada com uma meta pessoal compromissada para reduzir ansiedade ou culpa c. Criar um sentimento de segurana psicolgica para minimizar perda de auto-estima Atravs de treinamento e reestruturao cognitiva, perceber as coisas, julgar as coisas, sentir as coisas e fazer as coisas de forma diferente com base em uma nova perspectiva, atravs de: 2 Mudana a. Identificao com um lder de conduta, chefe, mentor, instrutor ou consultor, para ver as coisas atravs de outra perspectiva b. Explorar o ambiente pessoal de algum em busca de informao que valide a(s) mudana(s) proposta(s) Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento atravs de: 3 Re-congelamento a. Nova perspectiva e comportamento se adequando com os incentivos e auto-conceito do indivduo b. Consistncia com os principais novos comportamentos dos outros e potencialmente uma nova cultura organizacional
Tabela 7.3 Modelo Lewin-Schein para Gerenciamento de Mudana

Descongelamento

A essncia dessa abordagem de trs estgios ativar os donos e executores de processos para a mudana, fornecer treinamento claro para o novo comportamento e prover suporte ao novo comportamento at que se torne aprendido ou habitual.

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Similar a mltiplas estruturas de trabalho e enfoques para gerenciamento de mudana, h muitas tticas e diretrizes especficas para considerao. Um conjunto de oito diretrizes desenvolvidas por John Kotter (1996) a partir de uma extensa pesquisa industrial apresentado aqui como exemplo: Instigar senso de urgncia para mudana Selecionar uma boa equipe de gerenciamento de mudana Comunicar, a partir da liderana, a viso corporativa dos resultados da mudana Comunicar com freqncia, a partir da liderana, para tantas pessoas relevantes quanto necessrio para manter o impulso da mudana Remover obstculos para a mudana Planejar benefcios imediatos Manter fluxo de benefcios para manter comprometimento com a mudana Institucionalizar mudanas dentro da cultura da organizao e recompensas

Uma fonte pblica (Harvard Business Review, 2005) fornece um conjunto de questionrios que pode ser utilizado para avaliar o progresso do gerenciamento de mudana desde a concepo at a avaliao ps-implementao. O gerenciamento de mudana no episdico. Uma organizao gil reage rapidamente a mudanas originadas a partir de demandas do cliente, estratgias do concorrente e agencias regulatrias. Algumas mudanas so realmente transformacionais, por exemplo, se tornar uma organizao digital. Algumas mudanas so de menor magnitude, mas assim mesmo fornecem valor adicional aos clientes. Ento, o gerenciamento de mudana deveria ser visto como um portflio de ferramentas a ser utilizado de forma flexvel para iniciativas de graus variados. Dentro de uma fase de implementao BPM, mudanas detalhadas de projetos podem ocorrer se os requisitos ou restries de projetos se alteram. Durante a fase de implementao, novas solicitaes de mudana para processos de negcio e especificaes de atividades de gerenciamento de processos de negcio (exemplo: pessoas, TI e recursos financeiros, assim como repositrios de processos e regras) deveriam ser preparados e aprovados consistentemente com as polticas e procedimentos de Gerenciamento de Mudana em projetos padres da organizao. Uma justificativa suficiente para a solicitao de mudana deve ser includa. Mesmo iniciativas de menor escala deveriam submeter uma solicitao mini-formulrio para reviso, de forma a obter algum nvel de acompanhamento para empreender quaisquer mudanas em processos de negcio. 7.5.3 Avaliao

Benefcios obtidos ps-instalao de processos de negcio (em contraste com benefcios esperados) so avaliados atravs da anlise das estatsticas de desempenho financeiro e operacional obtidas pelo sistema de coleta de dados de desempenho de BPM. A anlise deveria incluir sries temporais de estatsticas que tm permitido que executores de processos de negcio superem a curva de aprendizado da tarefa. Juntamente com a avaliao de desempenho do processo de negcio geral, o desempenho financeiro e operacional da fase de implementao de processo de negcio analisada, assim como todo o projeto de processo de negcio. Iniciativas de menor escala podem gerar benefcios

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visveis limitados; ainda assim contribuindo para a produtividade do executor do processo, conformidade regulatria ou valor para o cliente. 7.5.4 Controle de Qualidade

Controle de Qualidade de TI ou BPM, ou planos de teste para os componentes de processos de negcio novos ou revisados, so executados para avaliar completitude, correo, consistncia, robustez e usabilidade de tarefas tanto manuais como automatizadas. Remediaes de erros devem ser conduzidas. A primeira classe de testes enderea testes funcionais de fluxo de trabalho de segmentos BPM cada tarefa nova ou revisada, automatizada ou manual, avaliada independentemente. As sadas satisfazem os requisitos? O tempo de ciclo esperado alcanado? Os prximos testes de integrao avaliam a interoperabilidade entre componentes de processos interfuncionais relacionados a BPM. Um foco somente nos mdulos internos de processos de negcios manuais e automatizados. Um segundo foco com componentes externos, por exemplo, banco de dados, outros processos de negcio internos, aplicaes corporativas, tais como distribuio ou Call Center. Testes de software adquiridos externamente iniciariam com esse segundo foco. Testes de stress so executados para avaliar a habilidade de pessoas, software e hardware em completar transaes sob demandas de alto volume com um mix tpico de tarefas executadas concorrentemente. Testes de usabilidade so completados por uma amostra dos executores representativos de processos de negcio, para identificar melhorias priorizadas para o release atual ou um prximo release. H uma eficincia proposta ou mudanas em fatores humanos recomendados? Essa classe de testes especialmente crtica para adoo do software pelo usurio. Um teste de aceitao avalia a operao de todos os componentes manuais e automatizados com a participao de usurios tpicos do processo de negcio. Em caso de sucesso, o gerenciamento do usurio ir aprovar a instalao ou converso no ambiente de produo. Se esse processo de negcio terceirizado, alguns representantes da equipe de implementao de processos de negcio deveriam observar a execuo destes testes no site do contratado. Dependente da escala e visibilidade da mudana e se o executor do processo de negcio faria algum julgamento ou tomaria deciso baseado no componente de processo de negcio afetado, apenas parte dos testes iniciais e internos podem ser executados.

7.6 Papis de implementao


A equipe de projeto de processo de negcio pode incluir os papis especificados no Captulo 8 e adicionalmente: Especialistas em Testes de Processos de Negcio (possivelmente TI) para desenhar, executar e avaliar vrios protocolos de teste, por exemplo, revises estruturadas de processo, simulaes e controles, verificao de software conforme apropriado e teste de aceitao

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Instrutores BPM que desenvolvem e fornecem treinamento a donos, gerentes, executores e equipe de suporte de processos de negcio, para componentes manuais ou automatizados Para processos de negcio que incluem componentes automatizados, gerenciamento de Manuteno de Aplicaes, Banco de Dados, Data Center e Networking, para garantir interoperabilidade ponta-a-ponta do processo de negcio Consultores de Desenvolvimento Organizacional (interno) para dar continuidade e acelerar tarefas de Gerenciamento de Mudana Gerente de Repositrio de Processos de Negcio para implementar modificaes requeridas em processos de negcio e regras de negcio Escritores tcnicos, para criar ou modificar manuais de usurio, de processos de negcio e TI

De acordo com o tamanho da organizao e projeto, cada um dos papis e responsabilidades acima pode ser independente ou combinado (por exemplo, instrutores BPM e facilitadores de mudana).

7.7 Sustentando o ciclo de vida BPM


O ciclo de vida de BPM aplicvel a projetos de escala varivel, de mudanas procedurais limitadas at transformaes de processo em larga-escala. Algumas fases do Ciclo de Vida tero maiores detalhes, outras menos de acordo com a complexidade e escala do projeto. A concluso da avaliao ps-implementao no necessariamente indica o fim do Ciclo de Vida BPM (Figura 7.5):

Figura 7.5 Ciclo de vida de um projeto BPM

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O monitoramento em curso de processos de negcio novos ou revisados, continua para identificar: (1) problemas a serem resolvidos; (2) oportunidades adicionais de melhoria dos processos a serem avaliadas. A equipe de suporte de BPM tambm ajuda a descobrir ou aprender sobre novos problemas relacionados a processos de negcio e oportunidades. Os processos de negcio manuais e automatizados, novos ou revisados, esto sujeitos a atividades tpicas de manuteno de processos, tais como: 1. Melhorias do processo de negcio disponibilizam novas funcionalidades para entregar valor para donos de processo de negcio e clientes da organizao. As implementaes concludas nos projetos de processo de negcio podem requerer modificaes que tiveram de ser adiadas at que a estabilidade ps-implementao fosse alcanada. Executores e donos de processo atuais tambm podem sugerir modificaes a serem consideradas. Modificaes potenciais podem incluir: a) Modificao na funcionalidade do processo de negcio b) Adicionar ou modificar processo de negcio e elementos de regra ou metadados c) Modificar a composio do Comit de Governana BPM 2. A experincia com a execuo do Processo de Negcio pode sugerir eficincia ou oportunidades de produtividade para reduo do tempo de ciclo de processos automatizados e manuais, assim como custos operacionais. Por sua vez, isso poder aumentar a satisfao, lealdade dos clientes e receita 3. Em contraste s mudanas discricionrias acima, regulamentaes e legislao podem obrigar modificaes nos Processos de Negcio. Caso contrrio, multas podem ser incorridas pela organizao 4. Outras modificaes no ambiente externo (Figura 2.3) tambm podem direcionar modificaes nos processos de negcio 5. Estas modificaes requerem justificao e priorizao. Dependendo da complexidade e escala da mudana, a disciplina de gerenciamento de projetos de BPM poder ser introduzida conforme apropriada. Assim, a melhoria contnua das atividades do processo de negcio representa a auto-renovao do processo de negcio at que a gerncia snior ou o dono do processo termine sua operao

7.8 Gerenciamento de mudanas organizacionais


Esta seo encontra-se em desenvolvimento e dever ser includa em uma futura verso.

7.9 Conceitos-chave TRANSFORMAO DOS PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE


1. A implementao de Processos de Negcio deve ser considerada como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a anlise e desenho tenham sido completados. Execuo a chave para o sucesso da estratgia (Bossidy, et. al.2002) Executar anlise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas desagradveis e

2.

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TRANSFORMAO DOS PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE


fornecer aos executivos de negcio e donos de processo algum grau de conforto 3. Continuar atividades de gerenciamento de mudana vigorosas pessoas, em relaes interfuncionais, representam o elo mais fraco em Pessoas, Processo e Tecnologia. Adotar mltiplos canais para comunicar freqentemente com gerncia snior, donos de processo e executores de processo. Reforar mudanas de gerenciamento ou processo com modificaes apropriadas para incentivos e cultura organizacional A terceirizao do processo de negcio um processo desafiador a ser gerenciado. Indicar gerentes de relacionamento treinados para aumentar a chance de sucesso Modificaes no desenho do processo de negcio devem ser minimizadas durante a implementao. Entretanto, monitoramento dos fatores ambientais de negcio que impactam aes de implementao do processo de negcio atual deve ser contnuo Gerentes seniores, donos de processos de negcio e gerenciamento do processo de negcio devem permanecer ativos e visveis para conduzir a mudanas bem sucedidas A converso do processo de negcio meticulosa, porm uma armadilha fcil para falhas de implementao O escopo e a taxa de mudana de processos de negcio no deveriam exceder a capacidade de absoro de mudanas pelos donos dos processos e executores Avaliar o realizado versus benefcios esperados. Compartilhar vitrias. Aprender com derrotas

4. 5.

6. 7. 8. 9.

10. Treinamento inadequado conduzir perda de produtividade de gerenciamento ou processo de negcio e provvel falha do projeto 11. Escolher tcnicas de implementao de processos de negcio que proporcionem um alinhamento correto com escopo e complexidade de requisitos do projeto

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8. Organizao de gerenciamento de processo


Os captulos anteriores discutiram como a introduo de disciplinas de gerenciamento de processos de negcio e tecnologias habilitadoras podem trazer novo foco na forma que as organizaes realizam o trabalho ponta-a-ponta visando entregar valor ao cliente. O foco do gerenciamento de processos de negcio pode tambm modificar a forma como executivos pensam e estruturam suas organizaes. Historicamente, a maioria das organizaes tem sido estruturada em torno de funes, geografia ou disciplinas de produtos. Poucas organizaes so estruturadas em torno de seus processos de negcio. Esse captulo ir enderear algumas das modificaes organizacionais que devero ser consideradas medida que a disciplina de gerenciamento de processos de negcio introduzida e amadurece dentro da organizao. Mudanas organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudanas em processos de execuo do trabalho, estrutura organizacional, papis e responsabilidades, medies de desempenho, valores, crenas, liderana e cultura. Essencialmente, tudo sobre a organizao, talvez mesmo como se define, passvel de mudana. Cada negcio diferente e a natureza, quantidade e velocidade da mudana podem ser dinmicas. medida que as instituies alcanam novos nveis de maturidade de processo, novas habilidades, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas. Este captulo ir ajudar a construir o entendimento sobre a natureza do que essas mudanas podem incluir, para que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio possam antecipar, planejar, preparar e guiar o negcio atravs da transio para uma organizao orientada a processos.

8.1 Organizao orientada a processos


ABPMP define uma organizao orientada a processos como uma organizao que estruturada, organizada, gerenciada e mensurada atravs de seus processos primrios de negcio. Muitas organizaes descobrem que para serem efetivas no gerenciamento de seus processos primrios de negcio precisam de forma clara definir responsabilidade pela prestao de contas de desenho, documentao, manuteno, sade de longo prazo desses processos. Novos papis, responsabilidades, relacionamentos e estruturas organizacionais podem ser contemplados, resultando freqentemente em mudanas significativas no foco de gerenciamento e na forma como o trabalho realizado, envolvendo desde uma estrutura mais tradicional, focada em recurso particular ou funo de negcio, at desempenho interfuncional do processo ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. Estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegao hierrquica de responsabilidade, de um nvel de gerenciamento para outro, com responsabilidade final pela prestao de contas a acionistas da organizao. Essa delegao expressa como foco gerencial descendente no comando e controle de colaboradores individuais com responsabilidade por um conjunto especfico de tarefas. Em contrapartida, organizaes orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestao de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funes da organizao. Foco de processo envolve desenho de processo, documentao, medio e melhoria. Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam o processo. importante notar que em uma organizao orientada a processos no significa que os processos constituam a nica dimenso de gerenciamento, medio de desempenho ou

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estrutura organizacional. Medies de desempenho financeiras, de mercado e outras, permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto. Algumas organizaes podem nivelar estruturas hbridas, que incluem uma dimenso de processo, combinada com dimenses funcional, de produto, de mercado ou geogrfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus processos. 8.1.1 A cultura de processo

A cultura de processo um conceito em que os processos de negcio so conhecidos, acordados, comunicados e visveis a todos colaboradores da organizao. Caractersticas de uma cultura de processo incluem: Consenso geral sobre o que so processos de negcio Entendimento de como processos de negcio interagem e afetam uns aos outros Definio clara de qual valor cada processo produz Documentao de como cada processo produz seus resultados Entendimento de quais habilidades so requeridas para cada processo Entendimento de quo bem cada processo realizado Medio do desempenho de processos em curso Decises de gerenciamento baseadas no conhecimento de desempenho de processos Donos de cada processo com responsabilidade e prestao de contas sobre desempenho de processos

8.2 Papis do gerenciamento de processos


A estrutura gerencial de uma organizao orientada a funes tipicamente baseada na hierarquia departamental, onde gerentes so responsveis por colaboradores que executam tarefas relacionadas a um recurso ou funo particular. Grupos de colaboradores so combinados em divises ou departamentos, cada um adicionando novas camadas de gerenciamento e controle. Em grandes organizaes, esses departamentos so freqentemente agrupados por produto, mercado ou geografia. Esses silos so representados atravs de um organograma comum e familiar.

provvel que o gerenciamento de processos essenciais de negcio da organizao envolva uma nova dimenso horizontal estrutura funcional. Essa dimenso de processo usualmente identificada pelo papel do dono do processo.

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8.2.1

Dono de processo

O papel do Dono do Processo : um indivduo ou um grupo de indivduos com a responsabilidade e dever de prestao de contas para garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento, execuo e realizao de um processo de negcio completo, ponta-aponta. Algumas organizaes podem nomear de forma diferente esse papel. Por exemplo, ttulos como lder de processo, coordenador de processo, gestor de processo e representante de processo so freqentemente utilizados. Em adio ao ttulo, a essncia desse papel tambm pode variar. Donos de processos podem ser indivduos ou uma equipe que compartilham responsabilidades comuns. Podem ter autoridade direta ou indireta sobre a estratgia, oramentos e recursos. Seu escopo de responsabilidade pode variar. Podem ser donos de processos de negcio, isto , preocupados com o processo de negcio ponta-aponta que entregam valor diretamente a clientes da organizao. Ou podem ser donos de processos de suporte que esto preocupados com os processos que suportam processos de negcio da organizao, tais como processos de recursos humanos, financeiros ou tecnologia da informao. Podem ser donos de subprocessos preocupados com subcomponentes de um processo de negcio geral ponta-a-ponta. O papel de Dono do Processo pode envolver outros deveres, tais como liderar esforos de transformao, integrar resultados de processo com outros donos de processo, defender prioridades do processo, realizar benchmarking de desempenho do processo ou treinar executores do processo. Donos de processo podem tambm ter outros papis na organizao, tais como um gerente funcional ou departamental. Seja qual for o ttulo, autoridade ou escopo, todos os donos de processos compartilham uma responsabilidade nica de prestao de contas para o processo de negcio. Alguns atributos comuns do dono do processo incluem:

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Responsabilidade sobre desenho do processo Donos de processo podem compartilhar decises acertadas sobre o desenho do processo com outros gestores ou participantes. Contudo, so responsveis pela total integridade e integrao do desenho do processo. Desenho do processo pode ser interativo com um objetivo de melhoria contnua envolvendo melhorias incrementais de tarefas e atividades, ou pode requerer o re-desenho de todo o processo de negcio ponta-a-ponta. Responsabilidade pela prestao de contas do desempenho do processo Donos de processo podem gerenciar o processo, isto , como o trabalho ser realizado, mas no necessariamente as pessoas que realizaro o trabalho. O gerenciamento de desempenho do processo envolve o desenvolvimento de uma estratgia para o processo, definindo objetivos e metas de desempenho. Inclui assegurar que os recursos e habilidades estejam disponveis, medindo e comunicando a execuo real versus alvos estabelecidos e utilizando esse feedback para revisar objetivos e metas. Donos de processos iniciam esforos de transformao de processos e definem incentivos que asseguraro que os processos continuaro a gerar valor para seus clientes. Defesa e suporte Para assegurar os recursos necessrios, treinamento, incentivos e que a ateno executiva seja distribuda, donos de processo necessitam gerenciar comunicaes e defender seus processos junto a gerentes executivos, clientes, fornecedores, participantes e outras partes interessadas, internas e externas organizao. Para isso, pode ser necessria a utilizao de influncia em vez de autoridade. Inevitavelmente, mesmo a maioria das equipes mais profissionais e bem sucedidas encontraro problemas, umas com as outras, demandas no previstas, circunstncias excepcionais, problemas de desenho ou modificaes em requisitos de cliente. Conforme os gestores de processo continuamente monitoram resultados, devem tambm investigar e resolver problemas. 8.2.2 Gestor de processo

Freqentemente, a primeira verso de um dono do processo ser um gerente de projeto de processo de negcio. Esses indivduos tipicamente tm a responsabilidade por uma sada do projeto, isto , melhoria para o processo de negcio, mas falta controle direto sobre recursos, polticas, oramentos etc. Apesar disso, o gerente de projeto responsvel pela unio de vrios grupos heterogneos dentro da organizao, aderindo definio de metodologia de entrega do projeto, desenhando e implementando processos e gerenciando mudana para alcanar a melhoria do processo como um todo. Ao longo do processo de entrega do projeto, gerentes de projeto podem monitorar e controlar operaes do processo, assegurando que o escopo do projeto esteja alinhado com seus objetivos. Projetos, entretanto, so esforos temporrios com resultados e entregveis discretos e finitos. Muitas organizaes comearam a perceber que o gerenciamento de processos requer suporte constante, manuteno e consolidao. O papel do dono do processo se institucionaliza como um componente fundamental e permanente da estrutura organizacional. 8.2.3 Analista de processo

Analista de processo gerencia projetos de transformao do processo, liderando trabalhos de descoberta e desenho de processos, treinando donos de processo e mensurando e

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reportando o desempenho do processo. Analistas de processos tipicamente possuem grande habilidade em documentao e entendimento do desenho de processo e padres de desempenho. Realizam anlise e avaliao de processos atuais, identificam opes alternativas de desenho do processo e fazem recomendaes para modificaes baseadas em diversas estruturas de trabalho. Seus laudos fornecem idias para estrutura, desenho e integrao de processos. Esse papel freqentemente combinado com o papel de projetista de processos. 8.2.4 Projetista de processo

Projetistas de processos so indivduos com conhecimento significativo sobre processo, desenhando novos processos de negcio, transformando processos de negcio existentes e implementando planos. Projetistas tipicamente possuem habilidades analticas e criativas. Usam modelos visuais e matemticos para descrever cada passo em um processo e a organizao do trabalho. O projetista de processo assegura que o desenho do processo esteja alinhado e em conformidade com as polticas e objetivos de negcio. 8.2.5 Arquiteto de processo

Arquitetos de processo ou de negcio podem atuar tanto no domnio tecnolgico quanto no domnio de negcio. Dependendo da orientao, podem focar no gerenciamento de desempenho do negcio ou no mapeamento tecnolgico para operaes de negcio. Arquitetos de processo so responsveis por desenvolver e manter um repositrio de modelos de referncia e padres, com respeito a produtos e servios de uma organizao, processos de negcio, medies de desempenho e organizao. So envolvidos na anlise do processo de negcio e iniciativas de transformao do processo. Seu envolvimento pode ser realizado em uma perspectiva de padres e conformidade ou como especialistas de assunto para aconselhar a equipe envolvida na metodologia de processo da organizao. Atravs da anlise da arquitetura de processo de negcio, as organizaes identificam oportunidades de vantagem competitiva no mercado, integrao do negcio e diversas outras iniciativas de processos internos. 8.2.6 8.2.6.1 Outros papis-chave Analista de negcios

Um papel comum em iniciativas de mudana em processos o analista de negcios (BA Business Analyst). BA so responsveis pela anlise de informaes e tecnologias necessrias para seus clientes de negcio, visando auxiliar na proposta de solues de informao e tecnologia. Podem facilitar reunies para auxiliar a equipe de projeto na anlise de mapeamento de tecnologias atuais ou podem ser envolvidos com operaes de negcio e desenho de novas funes de informao e tecnologia. Dentro do ciclo de desenvolvimento de sistemas, o analista de negcio tipicamente assume a funo de ligao entre reas de negcio da organizao e o departamento de TI ou provedores de servios externos. Ttulos alternativos comuns so analistas de negcio, analistas de sistemas e analistas funcionais. 8.2.6.2 Especialistas de negcio

Muitos projetos de processo de negcio ou equipes de gerenciamento de processos incluem o que normalmente referido como especialista de negcio. Esses indivduos so tipicamente pessoas que tem um profundo conhecimento sobre certas funes ou operaes do negcio, freqentemente possuindo anos de experincia como participante em uma

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determinada operao do negcio. Fornecem informaes sobre o processo atual e apiam no desenho de novos processos. Podem ter conhecimento institucional sobre regras que governam processos organizacionais, requisitos de clientes ou cultura organizacional. Freqentemente validam modelos e pressupostos, e so membros da equipe de implementao, provendo liderana de mudana como partes interessadas confiveis. 8.2.6.3 Liderana e gerenciamento executivo

O papel de liderana executiva fundamental para o gerenciamento de processos de negcio. O lder executivo estabelece a viso, o tom e o passo do projeto de processo de negcio. Determinam a direo e estratgia do gerenciamento de processos de negcio, focando na organizao e seus principais objetivos. Alocam recursos e recompensam sucesso. Podem unificar as vrias misses e grupos ao longo da organizao e apontar e delegar donos de processo ou outros indivduos para assumir papis-chave no gerenciamento de processos de negcio. Lderes executivos podem ser tambm donos de processos, capitaneando e institucionalizando o processo de gerenciamento de processos. Podem atuar como campees inspirando a organizao a mudar, s vezes atravs da criao de um senso de urgncia para superar ceticismo e resistncia. Para fazer isso, devem comunicar o caso de negcio para gerenciamento de processos e remover obstculos que possam impedir o progresso rumo ao objetivo. So responsveis pela criao do ambiente para o sucesso, algumas vezes atravs de influncia e persuaso, outras vezes pela resoluo de conflitos e remoo de obstculos. 8.2.6.4 Papis da organizao de TI

Existe um grande nmero de papis dentro de grupos de tecnologia da informao (TI) que podem exercer uma contribuio importante no gerenciamento de processos de negcio, incluindo: arquitetos de soluo, analistas de sistemas, especialistas de configurao de BPMS, desenvolvedores, administradores de bancos de dados e outros. Esses especialistas ajudam a definir solues de tecnologia de suporte e podem ajudar na definio de novas capacidades para o processo de negcio com base em tecnologia habilitadora. Suportam em iniciativas de transformao de processos atravs da implementao de novas tecnologias, enquanto asseguram que os padres tcnicos da organizao sero respeitados. 8.2.6.5 Outros papis

Donos de processo requerem suporte de uma equipe. Papis de suporte podem incluir: desenho, arquitetura, mapeamento, modelagem, ferramentas de gerenciamento, gerenciamento de repositrio, gerenciamento de mudana, ou outras habilidades crticas. A ABPMP colaborou em uma pesquisa que identificou mais de 100 ttulos e papis introduzidos pelas organizaes conduzindo iniciativas de gerenciamento de processos (vide tabela 8-1). Diferentes organizaes podem utilizar diferentes ttulos para descrever vrios papis com responsabilidades similares ou sobrepostas. Em geral, um simples indivduo apresenta habilidades e liderana requeridas para dois ou mais desses papis. Diversos captulos no CBOK provem discusses adicionais sobre alguns desses papis. Para propsito de simplificao, esta seo ir expandir abaixo um pequeno subconjunto dos papis de suporte ou partes interessadas:

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8.3 Estruturas organizacionais


Na medida em que as organizaes amadurecem no gerenciamento de seus processos de negcio, questes que envolvem a integrao de processos surgem, isto , como vrios processos devem se unir como um todo coletivo visando assegurar uma organizao nica e coerente que consistentemente entrega valor ao longo dos processos de negcio da organizao. Essas organizaes identificaram a necessidade de novos mecanismos para planejar, orar e alocar recursos, visando assegurar que seus processos tenham os recursos necessrios e sejam apropriadamente integrados e alinhados com seus objetivos estratgicos. fundamental que as organizaes tenham uma estrutura de governana clara para prover liderana e clarificar decises acertadas que habilitem a melhoria e transformao de processos interfuncionais e departamentais, ou programas de gerenciamento a serem bem sucedidos. Normalmente, mudanas na estrutura de governana da organizao podem ser a causa da resistncia s iniciativas de gerenciamento de processos de negcio, provocando

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fracassos. Indivduos que possam ter tido grande influncia e controle sobre recursos baseados em funes da organizao, linhas de produto ou servio ou limites geogrficos, podem achar que suas medies de desempenho, autoridade e extenso de controle devem mudar para executar com sucesso o gerenciamento do processo de negcio. A razo para a mudana simples. O gerenciamento de processos de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de como o trabalho feito. Essa perspectiva ponta-a-ponta atravessa fronteiras tradicionais da organizao e requer que o mecanismo em que as decises so tomadas e no qual os recursos so alocados tambm sejam alinhados com o processo de negcio ponta-a-ponta. Uma governana adequada prov uma estrutura de autoridade e uma estrutura de trabalho colaborativa. Essas estruturas de trabalho habilitam a alocao apropriada de recursos e coordenao eficiente do controle da atividade ao longo da organizao. Gerentes tradicionais que no so capazes de adaptar seus pensamentos para alm de silos organizacionais para processos de negcio ponta-a-ponta, provavelmente resistiro s iniciativas o que pode alterar sua influncia na organizao. 8.3.1 Governana de processo

No existe um padro simples para a estrutura de governana que seja amplamente utilizada. O foco organizacional em processo ainda emergente e existe uma ampla variedade de estruturas de governana em uso e em evoluo. Questes como estratgia organizacional, cultura e maturidade de processo, terceirizao de processos de negcio e mesmo a natureza individual dos lideres pode causar desvio significativo em qualquer estrutura de trabalho de governana conhecida. Gartner Group sugeriu quatro estruturas de trabalho separadas para governana, porm afirma, No tente adequar seus esforos (de gerenciamento de processo) dentro de uma estrutura de trabalho sem originalidade. Foco em habilidades apropriadas, relacionamentos e diretrizes para ao esto disponveis e definidas em uma estrutura de governana clara e poderosa.12

12

Melenovsky, M, Hill, J, 2006 Role Definition and Organizational Structure: Business Process Improvement,

Gartner Research Brief.

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8.3.2

Comit de processo

Organizaes que empreendem a jornada rumo orientao a processos podem considerar instituir um comit de processo para enderea questes. Um comit de processo pode ser criado a partir da combinao de lderes executivos, lderes funcionais e departamentais e donos dos principais processos interfuncionais da organizao. Sua misso poder incluir a identificao e resoluo de problemas de integrao interprocesso, conflitos entre lideranas de processos e lideranas funcionais (ou departamentais), alocao de recursos e o desenvolvimento e alinhamento dos objetivos, metas e estratgias de negcio.

8.3.3

Escritrio de processos

Algumas instituies criaram termos como Escritrio de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMO Business Process Management Office) ou Centro de Excelncia em BPM (BPMCOE Business Process Management Center Of Excellence). Muitos BPMO atuam de forma similar a escritrios de gerenciamento de projetos (PMO Project Management Office), identificando, consolidando e reportando a situao de vrios projetos de processo de negcio ao longo da organizao. Atribuies de BPMCOE incluem a definio de padres, mtodos e ferramentas comuns, treinamentos e educao em princpios e prticas de gerenciamento de processos de negcio, governana no desenho do processo geral e integrao de processos de negcio corporativos. O BPMO e o BPMCOE desempenham um papel integral na priorizao e alocao de recursos escassos aos projetos de processo de negcio, assim como o rastreamento e reportes de mtricas de desempenho de processos para os respectivos donos de processo e executivos.

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Em governo, nos EUA, muitos BPMO tm um papel no desenho da arquitetura corporativa, conforme as diretrizes do Escritrio de Gerenciamento e Oramento (OMB Office of Management and Budget). A estrutura de trabalho de arquitetura corporativa federal OMB dos EUA (FEAF OMB Federal Enterprise Architecture Framework) requer agncias para manter modelos de seus processos-chave de negcio e relaciona-os com outros modelos arquiteturais como referncias de negcio, tecnologia e modelos de desempenho. BPMO/BPMCOE so responsveis pela manuteno de repositrio de modelos de processo, identificao de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformao, trabalhando com diversas partes interessadas no desenvolvimento de casos de negcio para projetos de processo de negcio e esforos de transformao. 8.3.4 Centros de Excelncia funcionais

Na medida em que o negcio amadurece na implementao do gerenciamento de processos, na atribuio de responsabilidade de prestao de contas pelo gerenciamento de processos essenciais de negcio e no desenvolvimento de mecanismos para integrar e alinhar esses processos, pode-se descobrir a natureza de como o trabalho realizado e evolui na organizao. Em vez de comandar e controlar o desempenho de tarefas individuais, donos de processo percebem que necessitam ser apoiados por equipes interfuncionais que tambm esto focadas no desempenho geral do processo. Em vez de acompanhamento de comando e controle, essas equipes podem trabalhar de forma relativamente independente com diretrizes e suporte gerenciais.

Organizaes encontram a necessidade de mudana em habilidades e cultura na medida em que ganham experincia no gerenciamento de seus processos. Necessitam manter e integrar novas habilidades e experincia profissional ao longo dos processos de negcio. Habilidades

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especializadas podem ter residido previamente em um grupo funcional da organizao. Grupos de melhores prticas, algumas vezes chamados de Centros de Excelncia, provem conhecimento, padres, melhores prticas, treinamento e educao. So responsveis por assegurar recursos necessrios com habilidades adequadas, alocando-os apropriadamente atravs de processos de negcio da organizao. Centros de Excelncia podem ser organizaes virtuais conhecidas freqentemente como Comunidade de Interesse (COIN Community of Interest). Por exemplo, pode ser uma lista de distribuio de e-mail para conectar engenheiros, ou podem ser grupos robustos, institucionalizados com grandes infra-estruturas de treinamento. Muitos Centros de Excelncia so organizados em torno de uma habilidade ou profisso particular: vendas, mercado, finanas, tecnologia da informao etc. Orientadores podem ser designados aos processos de negcio pelos Centros de Excelncia com uma responsabilidade para prover suporte e desenvolver os participantes do processo a fim de assegurar que o nvel de habilidades seja mantido e melhorado. Os centros oferecem treinamento e programas educativos, assim como relacionamento profissional para compartilhar de experincias. Algumas organizaes usam Centros de Excelncia como uma porta de entrada para pessoas, isto , so contratadas pelo centro e implantadas para as equipes de processos.

8.4 Desempenho baseado em equipe


Organizaes orientadas a processos reconhecem que mudanas devem ser feitas na forma como o desempenho mensurado e como o desempenho do colaborador reconhecido e recompensado. Alm do desempenho financeiro da organizao, considerao pode ser feita para conectar remunerao do colaborador ao desempenho do processo, aos resultados do grupo de trabalho e o seu desempenho individual dentro desse grupo. Medies podem ser associadas mais proximamente satisfao do cliente e aos resultados do processo, tais como ciclo de tempo, nveis de servio, qualidade e valor entregue. Essas mudanas podem igualmente conduzir a uma mudana de cultura, com aumento de responsabilidade individual de prestao de contas de resultado de um processo e em ltima instncia, o cliente.

8.5 Sumrio e concluses


Cada organizao nica, com sua prpria cultura original, valores, sistemas de incentivo, processos de negcio e estrutura. Hoje em dia, muitas organizaes ainda esto estruturadas em torno de uma hierarquia funcional, com quase nenhuma responsabilidade de prestao de contas de processos de negcio ponta-a-ponta que entregam valor ao cliente ao longo dos silos funcionais. Conforme o poder e o benefcio de gerenciar processos de negcio tornaram-se mais prevalentes, a estrutura e o foco da organizao esto mais propensos a evoluir para incluir uma dimenso de processo. Essa evoluo pode conduzir a mudana significativa em como o trabalho executado e gerenciado. Pode envolver novos papis e responsabilidades, medies de desempenho e planos de compensao. Organizaes descobriram que a noo de propriedade dos processos crtica para o gerenciamento bem sucedido de seus processos essenciais de negcio. Alguns tambm encontraram a necessidade de desenvolver um comit de processo, Escritrio de Processos para integrao e alinhamento de processos e alguns identificaram a necessidade de Centros de Excelncia funcionais para garantir que habilidades e melhores prticas esto em lugar apropriado dentro da organizao. No h estrutura nica, papis ou cultura que esteja emergindo claramente, mas, em vez disso, cada organizao parece estar se adaptando ao gerenciamento de processos de
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negcio de sua prpria maneira original. Dada a incerteza de como qualquer organizao pode se adaptar ao gerenciamento de processos de negcio, uma incumbncia do profissional de gerenciamento de processos negcio compreender as mudanas que sua organizao pode experimentar, o impacto no negcio e as melhores prticas que esto sendo descobertas por organizaes em todo mundo. Esse conhecimento servir como um guia, ajudando a enderear essa mudana de uma forma que se encaixe em cada situao particular.

8.6 Conceitos-chave ORGANIZAO DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVES


1. Uma organizao promove uma cultura de processos quando os processos de negcio da organizao so conhecidos, acordados, comunicados e visveis a todos colaboradores 2. Conforme uma organizao amadurece no gerenciamento de seus processos de negcio, sua estrutura organizacional tender naturalmente em direo mudana que compreenda uma dimenso do processo. A gerncia do trabalho a partir de um comando gerencial de cima para baixo e enfoque de controle se adapta para incluir uma dimenso horizontal reflexiva dos processos ponta-aponta, conduzindo a responsabilidade da prestao de contas para entrega de valor ao cliente atravs de funes 3. A um indivduo ou grupo atribudo o papel de dono de processo para um processo de negcio completo ponta-a-ponta. Esse dono de processo tem responsabilidade e dever de prestar contas pelo desenho, desenvolvimento, execuo e desempenho bem sucedidos desse processo 4. O gerenciamento de processos bem sucedido dentro da organizao envolver muitos papeis alm de dono de processo. Alguns indivduos tero a responsabilidade de mais de um papel. Os papis mais comuns incluem gestor de processo, analista de processo, modelador de processo e arquiteto de processo, em conjunto com o analista de negcio, especialista, gerncia executiva e liderana. H diversos papis de suporte que desempenham parte importante no gerenciamento de processos de negcio sob ponto de vista da tecnologia da informao ou administrativo 5. fundamental que as organizaes tenham uma estrutura clara de governana para fornecer liderana e clarificar direitos deciso para habilitar a melhoria e transformao de processo interfuncional ou departamental ou programas de gerenciamento para serem bem sucedidos 6. Enquanto h muitas estruturas de governana sendo propostas e implementadas, no h atualmente um padro nico para abranger o foco organizacional sobre processo dentro de uma estrutura organizacional 7. Um comit de processo, composto por lderes executivos, executivos funcionais ou de departamento e donos de processo, uma abordagem comum para governana. O comit de processo assegura alinhamento de processos de negcio com estratgias, objetivos e metas da organizao e pode ter a responsabilidade para identificar e resolver problemas de integrao interprocessos, conflitos entre
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ORGANIZAO DO PROCESSO CONCEITOS-CHAVES


propriedade de processos e funcional. O comit de processo pode ter a responsabilidade para a alocao de recursos de gerenciamento de processos de negcio 8. Outras abordagens organizacionais para gerenciamento de processos incluem o estabelecimento de um Escritrio de Processos, cujos nomes variam, tais como Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMO), Centro de Excelncia BPM (BPMCOE), ou Centro de Excelncia Funcional (COIN) 9. O profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio deve compreender a mirade das mudanas organizacionais potenciais que possam surgir atravs do aumento da maturidade dos processos, de modo que possa guiar a organizao durante a transio

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9. Gerenciamento de processos corporativos


O gerenciamento de processos envolve a transio de expressar estratgia em termos gerais ou financeiros, para expressar a estratgia em termos de atividade interfuncional observvel. Requer pensamento cuidadoso, uma mudana de pensamento e um novo conjunto de comportamentos de liderana. A mudana de pensamento envolve uma apreciao profunda de que objetivos financeiros so simplesmente resultados acumulativos de atividades que a organizao executa. O pensamento cuidadoso necessrio para fazer escolhas difceis na implantao de recursos limitados. importante apreciar os seguintes fatores que formam a base dessas decises: Uma compreenso compartilhada da definio de cada processo de negcio corporativo, incluindo detalhes sobre onde o processo inicia, onde termina, as etapas-chaves e os departamentos envolvidos Clareza e acordo sobre as poucas medies-chave de desempenho de cada processo Aceitao de estimativas de desempenho atual para cada processo Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser eliminada Acordo nas prioridades principais para melhoria, alocao de recursos e dedicao profunda para tomada de ao Uma compreenso compartilhada de atribuies de responsabilidade

Planos no podem ser traduzidos em ao sem um entendimento claro e compartilhado da responsabilidade de prestao de contas de melhoria e gerenciamento dos principais processos de negcio corporativo. Vale a pena reiterar que na maioria das organizaes, nenhuma pessoa tem autoridade ou controle sobre o conjunto completo de atividades em um processo de negcio ponta-a-ponta. Assim, o estabelecimento de governana de processo de importncia crucial para centrar foco no cliente e colaborar em todos os nveis de gerenciamento. O componente final nessa fase de planejamento um plano de comunicao slido que transmita claramente a viso de processo corporativo, as atribuies-chave de responsabilidade e prestao de contas e os objetivos de alto nvel e, ento, o engajamento de pessoas na organizao. O gerenciamento de processos no domina ou substitui o foco de unidade de negcios ou a necessidade por um foco funcional. Em vez disso, representa uma prtica adicional e valiosa de gerenciamento que enfatiza o modo no qual uma organizao cria valor para seus clientes.

9.1 Definio do gerenciamento de processos corporativos


O gerenciamento de processos corporativos (EPM Enterprise Process Management) assegura o alinhamento do portflio de processos de negcio ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratgia de negcio da organizao e alocao de recursos. Fornece um modelo de governana para o gerenciamento e avaliao de iniciativas.

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Envolve a deliberao, colaborao e a definio crescente de tecnologias de apoio, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a agilidade do negcio.

9.2 Benefcios do EPM


Uma organizao cria valor para seus clientes atravs do desempenho de seus grandes processos de negcio interfuncionais. Esses processos determinam a forma na qual uma organizao desenha, faz, vende, fornece servios a seus produtos e executam seus servios. O gerenciamento de processos corporativos o meio para os lderes da organizao se conscientizarem e colaborativamente melhorarem e gerenciarem o fluxo de trabalho na execuo para os clientes. Naturalmente, h muito mais para o sucesso corporativo do que apenas EPM. Mas, EPM uma prtica essencial de gerenciamento para lderes dessas organizaes que desejam satisfazer clientes e melhorar desempenho e fornecer meios para uma organizao melhor engajar seu pessoal, deslocar a cultura da organizao mais em direo a um modelo baseado em desempenho, habilitar lideranas e facilitar crescimento. Esses fatores sero discutidos mais adiante. Nem o gerenciamento de processos domina ou substitui o foco em unidade de negcios ou a necessidade para um foco funcional. Em vez disso, representa uma prtica de gerenciamento valiosa e adicional que enfatiza a maneira como uma organizao cria valor para clientes. importante compreender que EPM envolve uma avaliao estratgica de alto nvel da viso do processo organizacional e uma anlise de processos de alto nvel e uma avaliao de desempenho e no deveria ser confundida com anlise e modelagem de processo mais detalhadas. A essncia de EPM centrar foco no cliente e na responsabilidade pelo desempenho de processos interfuncionais-chave da organizao. Isto chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em muitas organizaes. Invariavelmente, o conceito de melhoria e gerenciamento completamente planejado de grandes processos interfuncionais da organizao atravs de um painel de controle ou comit de donos de processo de negcio em nvel executivo tipicamente requerido para implantar operacionalmente EPM. Por que uma organizao deveria se engajar em EPM? parte os benefcios bvios de gerenciar a cadeia de valor da organizao, h tambm benefcios marginais em termos de engajamento, liderana e crescimento. O pensamento em processos pode fornecer o contexto necessrio para engajar a organizao inteira na execuo na estratgia. Lderes esto comeando a reconhecer que frases desgastadas, tais como estamos dedicados ao crescimento e colocaremos os clientes em primeiro lugar simplesmente no fornecem a orientao suficiente aos colaboradores sobre o que podem fazer para executar a estratgia. A maioria dos colaboradores da organizao est envolvida em atividades, tais como desenvolvimento de produtos ou servios, vendas, entregas, servio etc. Essas atividades so realmente executadas atravs de atividades interfuncionais colaborativas ou processos de negcio se preferir.

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Por articular objetivos estratgicos em termos de melhoria especfica necessria para essas atividades interfuncionais, organizaes podem melhor engajar e at inspirar colaboradores ao. As pessoas tm dificuldade de identificar seus papis no contexto de medies financeiras tradicionais de desempenho, tais como margem de lucro, fluxo de caixa e intensidade de ativos. Mensurar o que realmente importa para clientes o ingrediente essencial do gerenciamento de processos e fornece um mecanismo mais relevante para engajar pessoas na organizao e construir uma cultura de disciplina. Uma das crticas mais comuns de lderes sobre seus colaboradores que realmente esses ltimos no conhecem o negcio pelo menos no no nvel correto de detalhe. Novamente, o poder do pensamento de processos e atravs da prtica de gerenciamento de processos da organizao pode-se habilitar a liderana. No livro Execution: The Discipline of Getting Things Done, Bossidy e Charan descrevem sete comportamentos essenciais de liderana. Para ilustrar o potencial que o pensamento de processos tem para habilitar liderana, apenas considere como princpios e prticas de processos podem influenciar positivamente alguns dos comportamentos citados por Bossidy e por Charan. Conhecer o negcio envolve compreender em detalhe o trabalho e os papis dos departamentos-chaves e pessoas-chaves ao longo de fluxo completo de trabalho e como cruzam fronteiras organizacionais tradicionais; somente assim executivos podem ter conhecimento suficiente para entregar o melhor valor aos clientes e aos acionistas. Muitos executivos no entendem fluxos de trabalho em um nvel suficiente de detalhe e essa falta de compreenso pode diminuir o valor criado para os clientes. onde a definio de processos de negcio e o gerenciamento entram em questo, pois requerem essa profundidade de envolvimento nos fluxo de trabalho. Observando o negcio sob ponto de vista do cliente e mensurando o desempenho em oportunidade, qualidade e custo dos produtos e servios fornecidos aos clientes, executivos tornam-se melhor equipados para insistir no realismo. precisamente o que os clientes se importam um produto ou servio sem falhas entregue no prazo, completo e sem defeito; eles no tm nenhum interesse pessoal em como uma organizao est organizada. A viso de processos de negcio tambm ajuda os executivos a definir objetivos e prioridades claras e realistas. Pessoas valorizam a fala clara. Apreciam objetivos e prioridades claras que o pensamento em processos habilita e fornece orientao sobre seus papis dentro do contexto da organizao. Outros potenciais benefcios de ver e compreender o negcio no contexto de seus processos de negcio interfuncionais tm a ver com recompensa dos executores. Expressar prioridades em termos de processos interfuncionais e amplos pode ser instrumental no reconhecimento de pessoas de departamentos diferentes que trazem contribuies significativas para criao de valor a clientes em termos observveis e mensurveis. Um fato menos conhecido que o pensamento em processos tambm essencial para o crescimento. Michael Treacy enfatizou no livro Double-digit Growth que a maioria das equipes gerenciais so adeptas a objetivos de custos eliminando 10% da base de despesas ou melhorando um

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processo individual mas esto longe de planejar e executar um crescimento de dois dgitos. Por que isso? Treacy argumenta que freqentemente faltam s organizaes ferramentas e disciplinas gerenciais para lidar com crescimento de forma estruturada e sistemtica. E isso parte da resposta. Mas a outra parte : o crescimento rpido e sustentvel requer no apenas uma abordagem sistemtica, mas tambm uma viso sistemtica e uma ampla colaborao interfuncional. Um foco em itens, tais como entrega sem falhas e resposta correta na primeira vez so essenciais para prover produtos ou servios existentes ou servios para mercados novos ou existentes. Naturalmente, isso no tudo para fomentar o crescimento. Uma organizao pode ter um excepcional desempenho em termos de entrega e resposta, mas ainda falhar no crescimento porque as funcionalidades de seu produto ou servio no esto de acordo com as necessidades do cliente ou o preo oferecido est bem acima das ofertas da concorrncia. A fim de conseguir um servio e entrega sem falhas, as organizaes devem mensurar e gerenciar o desempenho de grandes processos interfuncionais que entregam o valor aos clientes. Para a maioria das organizaes, isso envolve definio, melhoria e gerenciamento do processo de realizao do produto ou servio. Outra parte da equao de crescimento envolve o desenvolvimento e a introduo de produtos ou servios novos aos mercados existentes ou novos. A aptido da organizao na comercializao de novo produto ou servio entra em cena, alm da resposta de entrega sem falhas e do correto na primeira vez. O crescimento bem sucedido e sustentvel requer que uma organizao mensure, melhore e gerencie seu desempenho com respeito a pelo menos dois processos-chaves; atendimento de pedidos e desenvolvimento de novo produto ou servio.

9.3 Requisitos de EPM


Michael Porter reconhecido pela introduo do conceito de interoperabilidade atravs da cadeia de valor completa de uma organizao em 1985. Esse conceito fundamental para EPM. Enquanto a maioria das organizaes est estruturada de acordo com departamentos funcionais tradicionais, a EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no fornecimento de produtos e servios a clientes, esteja definida, melhorada e gerenciada de forma integrada. Requer um deslocamento na mentalidade funcional tradicional que domina a pensamento gerencial em muitas organizaes e chamado de efeito silo no qual cada unidade funcional est somente preocupada com seus processos e existe uma lacuna de coordenao. A Figura 9.1 a seguir ilustra a diferena entre ver a organizao de acordo com parmetros departamentais versus em um contexto de cadeia de valor.

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Figura 9.1 Fonte artigo ICH Cadeia de Valor (www.ichnet.org)

O papel da medio indispensvel para manter foco central no cliente e assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes processos de negcio interfuncionais da organizao. Em EPM o foco est em medir o que importa para os clientes, adotando-se o ponto de vista dos clientes. Para a maioria de organizaes isso incluir mtricas de qualidade, oportunidade, completitude, preciso e resposta pelo produto e servios proporcionados. Por exemplo, o Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Council) definiu o conceito de ordens perfeitas como desempenhar na entrega: o produto correto, no lugar correto, no tempo correto, na condio e embalagem corretas, na quantidade correta, com a documentao correta, ao cliente correto. Logo, os objetivos fundamentais gerenciamento de processos so: para desenvolver na organizao uma viso de

Definir os grandes processos de negcio interfuncionais que agregam valor para o cliente Articular a estratgia da organizao em termos de seus processos de negcio interfuncionais Atribuir responsabilidade de prestao de contas para melhoria e gerenciamento dos processos interfuncionais da organizao Definir mtricas de desempenho que importam aos clientes Definir o nvel de desempenho da organizao em termos dessas mtricas centradas no cliente

No intuito de executar os itens acima h trs entregveis fundamentais; uma estrutura de medio centrada no cliente, um esquema do nvel de processos organizacional, um plano de gerenciamento e melhoria de processos organizacional.

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9.3.1

Estrutura de medio centrada no cliente

Uma estrutura de medio centrada no cliente incluir, invariavelmente, aspectos relativos introduo de um novo produto ou servio, entrega de produto ou servios e resposta pelo servio. Enquanto detalhes iro variar baseados nas especificidades do negcio, h um nmero de itens comuns apresentados na Tabela 9.1. Componentes tpicos de uma estrutura de medio organizacional so mostrados na tabela abaixo: Processo Desenvolver novo produto ou servio Sada Introduo do produto ou servio Mtricas Tempo de mercado Variao da data prometida O produto ou servio correto, no lugar correto, no tempo correto, na condio e embalagem corretas, na quantidade correta, com a documentao correta, para o cliente correto Resposta certa na primeira tentativa Variao da data prometida Indicadores A ser definido

Entregar produto ou servio

Produto ou servio para o cliente

A ser definido

Responder solicitao do cliente

Soluo

A ser definido

Tabela 9.1 Componentes tpicos de uma estrutura de medio corporativa

9.3.2

Gerenciamento do portflio de processos

O Gerenciamento de Portflio de Processos um componente essencial de governana. Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portflio. Da mesma forma, conecta a organizao a uma perspectiva de integrao e prioridade de financiamento. Fornece um mtodo para avaliar e gerenciar todos os processos da organizao em uma viso consolidada. Fornece a estrutura de trabalho para governana de processo no que diz respeito ao gerenciamento e avaliao das iniciativas. 9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de gerenciamento

Por algum tempo, tem havido debate sobre o que mais importante, estratgia ou execuo? Mais recentemente, na viso geral execuo tem se mostrado mais importante que estratgia. Contudo, no possvel executar sem falhas na ausncia de uma estratgia clara. Nem se pode fazer na ausncia de uma viso de processo de negcio ponta-a-ponta. por isso que a criao da governana da viso de processos na organizao em nvel de gerenciamento de processos de negcio vital. Apesar de muita ateno focada sobre a essncia da estratgia e execuo, pouco tem sido escrito sobre benefcios de definir e executar a estratgia em um contexto do processo.

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Ainda, muitos concordariam que o conjunto de processos de negcio da organizao que define como o trabalho feito e cria valor para clientes e acionistas. A combinao de uma estrutura de medio centrada no cliente em nvel corporativo e um esquema de processo organizacional permite a liderana de organizaes definir o tamanho da lacuna entre o desempenho atual e o desempenho desejado para seus grandes processos interfuncionais. Ento, possvel responder pergunta Quais dos nossos processos principais necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos estratgicos? Isso o que habilita a execuo. a resposta a essa pergunta que produz significativos dividendos em termos de ligao da estratgia execuo. Naturalmente, alinhar processos com estratgias de negcio implica que definies adequadas de estratgias da organizao tm sido desenvolvidas e isso pode ser problemtico. Contudo, para uma organizao tomar ao para melhoria e gerenciamento de seus processos corporativos essencial atribuir responsabilidade de prestao de contas para o desempenho desses processos. Esse um desafio maior do que parece em primeira instncia, uma vez que a maioria das organizaes continua sendo estruturadas de acordo com linhas funcionais ou departamentais. Os dois mtodos mais comuns para estabelecer governana de processo, atravs de atribuio de responsabilidade pela prestao de contas por propriedade de processo, envolvem atribuir essa responsabilidade de forma adicional a um gerente funcional snior, ou criar uma posio de staff como um representante de processo ou dono do processo. Em ambos os casos, o papel do dono do processo monitorar o desempenho de processos corporativos e liderar esforos na melhoria e gerenciamento de processo para entregar valor aos clientes. Para muitas organizaes de mdio e grande porte, os processos interfuncionais-chave so to grandes que nenhum executivo consegue ter controle sobre todos os recursos envolvidos para entregar valor aos clientes. Esse o motivo porque o estabelecimento de uma estrutura de governana de processo, freqentemente envolvendo um painel ou conselho de donos de processos executivos, que se encarregarem de medio, melhoria e gerenciamento de processos da organizao uma abordagem efetiva em muitas organizaes. O dono do processo necessita conduzir uma avaliao do processo em questo da mesma maneira como foi feito para o cenrio de processos no nvel corporativo. Tipicamente, incluiria as atividades descritas na Tabela 9.2 a seguir. Etapa # 1 2 3 Descrio da Atividade Definir as poucas medies-chave de desempenho sob ponto de vista do cliente Definir eventos de gatilho, entradas, etapas-chave, resultados e mtricaschave para o processo Avaliar o desempenho atual da organizao para o processo que cria diretamente valor para clientes

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Etapa # 4

Descrio da Atividade Determinar o nvel de desempenho desejado para o processo expressando objetivos estratgicos e operacionais em termos de processo Avaliar o tamanho da lacuna de desempenho entre o desempenho atual e o desejado da organizao para esses grandes processos interfuncionais de negcio Desenvolver um plano de melhoria e de gerenciamento que indique claramente o escopo desejado de projetos de processo de negcio, da prioridade relativa e da responsabilidade por prestao de contas para a ao Comunicar o plano, engajar e inspirar pessoas para tomar ao e conduzir treinamento em uma abordagem comum
Tabela 9.2 Atividades Iniciais do Dono de Processo

Donos ou representantes de processo requerem algum nivelamento a fim de realizar suas atribuies. Algumas organizaes tm designado o oramento de TI para introduo de novas tecnologias para donos de processo como um meio de prover esse nivelamento. Em outros casos, o componente discricionrio de bnus de executivos e gerentes foi modificado a fim de alocar 20-30% desse bnus ao sucesso mensurvel da melhoria dos processos de negcio da organizao. Um dos impactos da globalizao tem sido o aumento na incidncia da terceirizao. Em alguns casos, organizaes podem decidir terceirizar ou transferir um processo de negcio inteiro, tal como produo. Em outros casos, um conjunto de atividades, ou um grupo de pessoas, tal como uma Central de Atendimento (Call Center) podem ser terceirizados ou terem suas operaes transferidas.

9.4 Estruturas de trabalho para processos


As estruturas de trabalho para processos so estruturas baseadas em padres para facilitar a anlise de processo. Estruturas de trabalho so geralmente utilizadas para fornecer uma viso da melhor prtica de como fazer. Como tais, h melhores prticas para gerenciamento da cadeia de suprimentos fornecidas pelo modelo de referncia operacional da cadeia de suprimentos SCOR (Supply Chain Operational Reference model) e por outros. A seguir, temos um exemplo de estruturas de trabalho disponveis, mas no um sumrio exaustivo de todas as tcnicas existentes. importante notar que, enquanto essas estruturas de trabalho podem ser adaptadas por um nmero de segmentos verticais de negcio, tem seus melhores usos dentro de um dado setor, como o caso das estruturas de trabalho para Manufatura e Cadeia de Valor (SCOR). H pelo menos trs fontes importantes de orientao para as organizaes que desejam desenvolver um esquema de viso corporativa de processo: o Manual de Processos do MIT, a estrutura de trabalho de classificao de processo PCF (Process Classification Framework) da APQC (American Productivity and Quality Councils) e o modelo de referncia de cadeia de valor (VRM Value Chain Referente Model) do VCG (Value Chain Group). H tambm um nmero de modelos por segmento de negcio, tais como o eTOM na rea de telecomunicaes e o ACORD (www.acord.org) nos setores de seguros que esto ganhando crescente ateno.

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Deveria ser notado que enquanto esses modelos so excelente fonte de informao para estimular o pensamento, a maioria das organizaes encontra necessidade de customizar tais modelos para seu uso otimizado e relevante. Os aspectos-chave desses modelos esto discutidos a seguir. 9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT

O Modelo de Atividade de Negcio (BAM Business Activity Model) do Manual de Processo do MIT (Process Handbook) um modelo de negcio genrico includo no Manual de Processo e tenta representar um modelo de alto nvel de tudo que ocorre no negcio. O nvel mais alto do modelo mostrado abaixo na figura 9.2. A atividade geral no BAM do MIT chamada Produzir como um negcio e inclui cinco atividades bsicas que ocorrerem de alguma forma na maioria dos negcios: Comprar, Fazer, Vender, Desenhar e Gerenciar. O Manual de Processos do MIT adicionalmente subdivide cada um dessas atividades em alto nvel como subpartes. Por exemplo, Comprar inclui partes como o identificar as prprias necessidades, identificar fontes potenciais e Selecionar fornecedor. Enquanto o manual especifica que a atividade de alto nvel Fazer no inclui quaisquer subpartes porque a atividade principal fazendo de um negcio pode variar to amplamente em organizaes diferentes e em diferentes segmentos de negcio. Contudo, todas as demais atividades mencionadas no BAM do MIT parecem ser muito gerais em todos os negcios grandes e pequenos, com ou sem fins lucrativos na maioria dos segmentos de negcio. O Manual de Processo do MIT tenta utilizar termos e subdivises que so genricos e fundamentais e, como tal tentou representar uma viso da estrutura profunda do negcio.

Figura 9.2 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processo do MIT

9.4.2

APQC

Outro modelo til de referncia que as organizaes podem utilizar para estimular o pensamento sobre EPM a Estrutura de Classificao de Processos (PCF Process Classification Framework) da APQC American Productivity and Quality Council. Significa igualmente servir como um modelo corporativo independente de segmento de negcio, de alto nvel, que permite organizaes verem suas atividades a partir de um ponto de vista de processo inter-segmento.
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Criado originalmente em 1992 pela APQC e por um grupo de membros, a estrutura de trabalho tem sido utilizada por muitas organizaes em uma base mundial. O APQC tem indicado que a PCF suportado OSBC Open Standards Benchmarking Collaborative que uma base de dados e um padro aberto. Os planos da APQC para o PCF que ser continuamente ampliado como uma base de dados da OSBC e que adicionalmente desenvolva definies, processos e medies relativas melhoria de processo. O PCF est disponvel para organizaes de todos os segmentos de negcio e tamanhos sem qualquer cobrana, visitando-se o link www.apqc.org. O PCF significa representar uma srie de processos inter-relacionados que so considerados fundamentais ao negcio. O PCF pode ser utilizado para habilitar organizaes a compreenderem seus funcionamentos internos de um ponto de vista de processos horizontais, em vez de um ponto de vista funcional vertical.

Figura 9.3 APQC PFC (www.apqc.org)

APQC uma organizao internacional de benchmarking que tem colaborado com 80 organizaes no desenvolvimento de estrutura de trabalho para avaliao de processos. O propsito desse modelo fornecer uma estrutura de trabalho para identificar o modelo genrico de alto nvel corporativo que encoraje os negcios e outras organizaes a verem suas atividades a partir de um ponto de vista de processos inter-segmentos de negcio em vez de um ponto de vista funcional estreito13. Este conjunto de ferramentas fornece um
APQC Process Classification Framework extrado em 08 de Novembro de 2006 de http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full&pageselect=detail&docid=1213 88&topics=%20Measurement%2C%20Desempenho%20Improvement%20Approaches&process=%20Manage%20I mprovement%20and%20Change
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ponto de partida para distinguir processos principais, processos de suporte e gerenciamento comuns entre os diversos segmentos de negcio, tais como: manufatura e servios, servios de sade, governo e educao, somente para mencionar alguns. O PCF fornece quatro fases: Preparao, Planejamento, Implementao e Transio. Preparao uma fase estratgica. uma avaliao abrangente que foca nos processos principais. Durante essa fase, um caso de negcio identificado com oportunidades e determina os resultados esperados do negcio. Na fase de Planejamento desenvolvido um enfoque de tempo para implementar as mudanas identificadas durante a avaliao. Durante essa fase o analista de processo e a equipe de anlise refinam, redesenham ou fazem a reengenharia de processos principais do negcio. Na fase de Implementao as mudanas so implementadas. A fase da Transio ttica e estratgica. Taticamente, as equipes de colaboradores desenvolvem procedimentos operacionais do processo e visualizam a transio para o novo processo. Estrategicamente, a organizao repetir o modelo com outros processos com base em suas necessidades e prioridades do negcio. 9.4.3 VRM

Um terceiro modelo digno de considerao o Modelo de Referncia Operacional da Cadeia de Valor (VRM Value Chain Operational Reference). VRM tenta integrar os trs domnios da cadeia de valor: produto, operaes e cliente. O modelo tem trs nveis de detalhe sob uma estrutura de trabalho. O nvel mais alto chamado Nvel 1 e os processos do Nvel 1 do VRM so: Planejar Administrar Executar. No Nvel 2 conforme mostra a figura a, a categoria de processos Nvel 1 Executar decomposta em processos componentes de Mercado-Pesquisa-Desenvolvimento-AquisioConstruo-Vendas-Administrao-Suporte. Nvel 3, que no considerado aqui, fornece uma estrutura de trabalho mais completa para compreenso e controle da Cadeia de Valor estendida.

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Figura 9.4 VRM Diagrama esquemtico do Nvel 2

O modelo de VRM prov suporte a aspectos-chave e a estrutura entrelaada de processos dentro e entre as unidades das cadeias (redes) para o benefcio do Planejamento, Administrao e Execuo (fluxos de informao, financeiro, fsico) com objetivo de aumentar o desempenho global da cadeia de valor e prover suporte a evoluo contnua. O VCG (Value Chain Group) descreve VRM: como um modelo que fornece uma terminologia comum e descries padres de processos para ordenar e compreender as atividades que compem a cadeia de valor14. Organizaes que aplicam o modelo so providas com uma estrutura de trabalho para atingir seus objetivos de colaborao horizontal e vertical. O modelo VRM utiliza uma linguagem comum e, ao mesmo tempo, cria uma base para Arquitetura Orientada a Servio (SOA Service Oriented Architecture). A estrutura de trabalho VRM organiza processos em cinco nveis que representam as vrias camadas da organizao. Enquanto os processos trabalham de baixo (aes) at cima (estratgia), tornam-se mais complexos e esto mais prximos da realizao dos objetivos estratgicos. 9.4.3.1 Processos estratgicos

Processos estratgicos so os processos de nvel mais alto na cadeia de valor. So os processos desenhados especificamente em torno das necessidades dos clientes e da estratgia de negcio. 9.4.3.2 Processos tticos

Processos tticos so decompostos a partir de processos estratgicos e detalham como os objetivos dos processos estratgicos sero alcanados.

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Value Chain Group VRM Concepts. Retrieved November 8, 2006 from http://www.value-chain.org/en/cms/?

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9.4.3.3

Processos operacionais

Processos operacionais so construdos com base nos processos tticos e onde o trabalho realizado. 9.4.3.4 Atividades

Atividades so grupos de aes que constituem processos operacionais. 9.4.3.5 Aes

Aes so o ltimo grupo dos processos e representam itens individuais de trabalho que no podem ser mais decompostos. Esses processos so adicionalmente governados por trs processos macro-processos que controlam a organizao: Planejar, Administrar e Executar. 9.4.4 SCOR

O modelo SCOR representa uma estrutura de trabalho que oferece um meio para facilitar a identificao de modelos de processos para quase todos os tipos de organizaes. um processo ponta-a-ponta holstico inclusive do ecossistema da cadeia de valor. Tal estrutura de trabalho valiosa para aumentar a comunicao organizacional e de partes interessadas (interna e externa) para construir e sustentar o foco em processos na organizao. O SCOR (Suplly Chain Operations Reference Model)15 tem sido desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council (SCC), corporao independente e sem fins lucrativos, como padro inter-segmento de negcios para gerenciamento da cadeia de Valor. Inicialmente esse consrcio incluiu 69 organizaes voluntrias membros interessadas no avano do estado-da-arte em gerenciamento e prticas de cadeia de valor. Desde ento tem sido expandido seu alcance para reas de sade, governo, educao e muitas outras organizaes baseadas em servios.

9.5 Gerenciamento de repositrio de processo


Um Repositrio de Processos localizao central para armazenar informao sobre como uma organizao opera. A informao pode estar contida em vrias mdias incluindo papel, filmes ou formulrio eletrnico com o mecanismo de armazenamento apropriado para cada mdia. Repositrios eletrnicos variam de recipientes passivos que armazenam artefatos de processos (referenciados tambm como objetos de processos) at ferramentas sofisticadas que incluem monitoramento, execuo, gerenciamento e reporte sobre processos de negcio. Vem na forma de Sistemas de Gerenciamento de Documentos, Ferramentas de Modelagem de Processos e Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negcio. Atividades de administrao do Repositrio de Processo incluem armazenamento, gerenciamento e alterao de conhecimento de processos (objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negcio, medies de desempenho e modelos) para uma organizao. Inclui a criao de uma estrutura de repositrio; definio e manuteno de procedimentos para assegurar que alteraes sejam controladas, validadas e aprovadas;

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SCOR-Model Retrieved November 8, 2006 from http://www.supply-

chain.org/page.ww?name=Home&section=root

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mapeamento de processos para aplicaes e informaes e dados e fornecimento de infraestrutura requerida para habilitar efetiva e consistentemente uso de modelos no repositrio. 9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?

Um repositrio comum de processos do negcio fornece uma referncia nica para assegurar comunicao consistente sobre o que o processo, como deve ser aplicado, quem responsvel por sua execuo bem sucedida, compreenso clara das entradas ou acionadores e resultados esperados para completar o processo. Mantm informaes necessrias para definir adequadamente a medio, anlise, melhoria e o controle de processos do negcio. Ajuda promover e prover suporte compreenso e aceitao da natureza interfuncional de muitos negcios e facilita a colaborao ao longo de unidades de negcio funcionais por permitir e reforar uma metodologia que mantenha foco no processo ponta-a-ponta. Um repositrio de processos contribui para o sucesso da estratgia de processo do negcio fornecendo um mapa para gerenciar e controlar como a mudana do processo introduzida e implementada na organizao. Transforma-se tambm no sistema de registro para informao sobre propriedade de processo, habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e controles financeiros e operacionais. Serve em primeira instncia como documentao sobre os processos de negcio da organizao ou pode ser utilizado para simular vrios cenrios no intuito de (1) avaliar melhorias nos processos e (2) detectar e analisar problemas. Pode tambm ser utilizado para identificar e validar a soluo apropriada. Repositrios sofisticados podem ser conectados com as aplicaes da organizao para reforar regras de negcio definidas.

9.6 Nveis de maturidade no gerenciamento de processos


Muitos lderes do pensamento tm examinado o estado de maturidade de processos de negcio dentro das organizaes (Champlin, 2001; Harmon, 2004; Rosemann & deBruin, 2005; Dwyer, 2004; Delphi, 2003; Sinur, 2004; Fisher, 2004; Rummler-Brache, 2004). Vrios dos modelos propostos para maturidade de processos de negcio so baseados no Capability Maturity Model Integration (CMMI) desenvolvido pelo SEI Instituto de Engenharia de Software (Software Engineering Institute) da Universidade de Carnegie Mellon. Similar ao CMMI, esses modelos de maturidade de processos definem nvel de conscincia para melhores prticas de processo de negcio e automao com alguma avaliao do gerenciamento dos processos operacionais. Alm de otimizar processos operacionais, BPM necessita estar alinhado com o gerenciamento e administrao do processo, resultando em uma maturidade de processo distinta, mas integrada, e maturidade de gerenciamento de processo onde maturidade de processo deve preceder maturidade operacional em cada nvel a fim se ser bem sucedido e sustentvel. A Figura 9.5 descreve os nveis e a integrao de processo e maturidade de gerenciamento.

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Figura 9.5 Nveis de Maturidade do gerenciamento do Processo e Maturidade do Processo. (Champlin, 2001; estendido/adaptado de Parker, 1995)

O exame dos nveis de maturidade nesses modelos inclui a identificao de um nmero de fatores conhecidos de sucesso. Dentro de cada um desses fatores so sugeridas quais questes as organizaes deveriam examinar para avaliar seu nvel de maturidade de gerenciamento de processos de negcio. Esses fatores e questes correspondentes incluem: 9.6.1

Organizao A organizao tem um enfoque centrado em processos? focado em clientes? Qual o nvel de conscincia e nfase em processos; na gerncia? Entre partes interessadas? Entre staff ou colaboradores? Qual o nvel de sucesso de gerenciamento de processos? Definio de processo (escopo organizacional) Os processos esto definidos? Documentados? Em que extenso? O sucesso dos processos depende de pessoas ou de equipes? Os processos esto definidos e padronizados ao longo da organizao? Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) As responsabilidades pelos processos tm sido definidas? Quem deve prestar contas?

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9.6.3

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9.6.4

Patrocnio de processos Quem so os principais patrocinadores dos processos definidos? Alta administrao? Gerncia intermediria? Departamentos? Tecnologia da informao? Medies de processos Medies de desempenho de processos tm sido definidas? Utilizadas? Planejadas? Conscincia do processo (envolvimento de pessoas) Os colaboradores e gerncia pensam em processos? Qual o nvel de envolvimento de pessoas na definio de processos? Anlise? Melhoria de processo? Qual nvel de mtodos de gerenciamento de mudanas tem sido implantado? O treinamento contnuo tem sido alinhado com processos? Alinhamento de processo Metas de processos esto alinhadas com estratgias de negcio? Processos esto alinhados com metas organizacionais? Descries de postos de trabalho esto alinhadas com as definies de processos? A avaliao dos colaboradores est conectada a processos? Tecnologia da informao O gerenciamento de TI utiliza BPM para seus processos? Aplicaes que suportam BPM esto definidas e utilizadas em processos-chave? O gerenciamento utiliza aplicaes BPM para prover suporte ao monitoramento de desempenho? Metodologia Metodologias de processo, estruturas de trabalho de processo e BPMS so utilizados? De maneira bem sucedida?

9.6.5

9.6.6

9.6.7

9.6.8

9.6.9

9.7 Melhores prticas EPM


Primeiro, entender o negcio sob do ponto de vista do cliente. Ajudar a mudar a viso tpica dos negcios de dentro para fora, que o paradigma funcional tradicional promove e ver a partir da tica do cliente ajudar a identificar medies-chave de desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes. Ento, buscar no chamar os processos ponta-a-ponta pelo mesmo nome utilizado para descrever departamentos internos. Ajudar a modificar a mentalidade para uma viso orientada a processo novos nomes para ver as coisas de novas formas. A seguir, ser claro na definio de cada processo ponta-a-ponta. Clarificar onde o processo inicia, seus passos-chave, departamentos envolvidos, os entregveis do processo, medies de desempenho do processo. conveniente designar um grupo de especialistas internos
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para preparar um rascunho esquemtico para reviso e refinar pela equipe de mais alta hierarquia. Contudo, assegurar um algo grau de aceitao interna e propriedade no nvel da equipe de mais alta hierarquia. Finalmente, fazer rpido. No gastar semanas ou meses esperando alcanar a perfeio. Nunca ser perfeito. Poucas semanas para coleta de informaes e alguns dias em uma sala de projeto tudo que necessrio para desenvolver um modelo til que servir como base para as prximas etapas. Uma vez que a equipe de mais alta hierarquia tenha alcanado uma compreenso compartilhada sobre os componentes de seu prprio modelo de processo de nvel corporativo, a etapa seguinte fazer o mesmo para o nvel atual de desempenho em algumas mtricas crticas. Tipicamente envolve obter dados reais sobre um conjunto de medies sobre oportunidade, qualidade e custo de entrega de produto ou servio e outros aspectos-chave da organizao, tais como o desenvolvimento de novos produtos ou servios. Poderamos pensar que obter dados sobre o desempenho atual da organizao deveria ser fcil. Na realidade, pode ser muito problemtico. Enquanto a maioria das organizaes tem uma tonelada de dados sobre receitas, margens, ganhos e fluxo de caixa, dados sobre fatores qualitativos, tais como tempo de entrega no prazo, preciso, resposta e completitude so, por vezes, difceis de reunir. O princpio orientador de faa isso voc mesmo e faa rpido se aplica aqui. Amostragem recomendada sempre quando dados no esto prontamente disponveis a partir de sistemas de informao existentes. H duas vertentes na montagem e avaliao desse tipo de dados de desempenho atual. Em primeiro lugar, facilita uma viso objetiva e compartilhada de como a organizao est desempenhando quando colocada versus os requisitos de clientes. Em segundo lugar, estabelece uma linha-base para avaliao posterior do tamanho da lacuna entre nvel atual de desempenho e o nvel de desempenho desejado. Na equipe de mais alta hierarquia, existem muitas armadilhas importantes que dificultam alcanar um entendimento compartilhado de como a organizao est desempenhando versus os requisitos dos clientes. O primeiro deles a falta de franqueza em mensurar o que os clientes realmente querem A segunda armadilha encontrada muito sutil e, por conseguinte, mais problemtica. Muitas vezes comea quando um ou vrios membros da equipe de liderana contestam veementemente a validade dos dados sobre desempenho atual. A falta de aceitao interna difcil avaliar e at mesmo mais complexa de tratar. Para mitigar esse efeito, til ao lder solicitar a cada membro da equipe para articular sua aceitao de dados sobre o desempenho atual A terceira armadilha trabalhar no nvel errado de detalhe. Pode ocorrer quando alguns lderes desejam mergulhar na discusso das condies do AS-IS versus os processos otimizados ou melhorados. Pode impedir e adiar discusses estratgicas de alto nvel que so vitais nesse estgio

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Uma vez que a compreenso compartilhada da definio dos processos corporativos de negcio e seu o desempenho atual tenha sido atingido, a equipe de mais alta hierarquia pode, ento, proceder com a construo de um plano que ir melhorar e gerenciar os grandes processos de negcio interfuncionais da organizao. Esse plano necessita responder a duas questes fundamentais: Quais dos nossos processos de negcio tm de ser melhorados, e em que extenso, a fim de atingir nossos objetivos estratgicos? Em segundo lugar, quem ser indicado para prestar contas por essa melhoria e gerenciamento planejados?

9.8 Do planejamento a ao
O papel de donos de processo ou representantes se estende muito alm do simples acompanhamento do desempenho dos processos organizacionais. Para converter planos em ao, donos de processo devem colaborar no projeto para a melhoria dos processos fundamentais. A estreita colaborao dos membros do conselho ou painel do processo fator-chave de sucesso crucial para o sucesso dos esforos de melhoria dos grandes, multifuncionais processo. A tabela seguinte descreve alguns comportamentos das principais lideranas envolvidas no sucesso dos esforos de melhoria desse processo grande, multifuncionais. Definio Concordar sobre fronteiras do processo Definir metas claras de melhorias Nomear melhores pessoas Identificar restries realistas Definir um calendrio claro Garantir implementao, no somente desenho Anlise Compreender o fluxo de trabalho no contexto interfuncional Concordar com o tamanho da lacuna de desempenho Ganhar clareza sobre tpicoschave, desconexes, oportunidades Redefinir grupo de trabalho se necessrio Desenho Testar a viso para o novo desenho Compreender implicaes interfuncionais de como o negcio deveria ser conduzido no futuro Ganhar clareza sobre a matriz de medies de desempenho Desafiar construtivamente as recomendaes para mudana Avaliar o caso de negcio Inspecionar o plano de implementao de alto nvel Implementao Donos de processo devem presidir reunies com equipes de gerenciamento de processos ao longo da implementao H conversao crescente e conscincia das dependncias interprocessos Pessoas comeam a assinalar lealdade ao processo, funo ou negcio Pessoas esto cientes do progresso em reduzir a lacuna entre o desempenho atual e o desejado H visvel melhoria na colaborao interdepartamental

Tabela 9.3 Principais comportamentos de lderes

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9.9 Conceitos-chave
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS-CHAVE
1. O gerenciamento de processos corporativos (EPM) assegura alinhamento do portflio de processos de negcio ponta-a-ponta e arquitetura de processos com a estratgia de negcio da organizao e alocao de recursos. Fornece um modelo de governana para a gerncia e avaliao de iniciativas 2. EPM uma prtica gerencial essencial que fornece meios para uma organizao criar valor para seus clientes 3. O papel da medio indispensvel para manter foco centrado no cliente e assegurar prestao de contas pelo desempenho dos grandes processos interfuncionais de negcio da organizao 4. EPM tem trs requisitos essenciais: uma estrutura de trabalho de medio centrada no cliente e, em nvel corporativo, um diagrama esquemtico de processo e um plano de gerenciamento e melhoria de processo 5. Processos de negcio devem estar associados claramente a uma estratgia 6. Governana de processo bem sucedida requer regras claras de propriedade e atribuio de responsabilidades pela prestao de contas para cada processo 7. O papel do dono de processo monitorar o desempenho e conduzir melhoria e ao gerenciamento de processos 8. Aos donos dos processos devem ser dados os meios necessrios para controlar com sucesso o processo 9. EPM pode engajar a organizao inteira na execuo da estratgia ao definir claramente e comunicar os meios para realiz-la 10. Princpios e prticas de processos influenciam positivamente os comportamentos de liderana, tais como conhecer o negcio, insistir no realismo, estabelecer clara e realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores 11. Pensar em processo essencial para crescimento do negcio 12. Cada processo ponta-a-ponta deve ser clara e unicamente definido 13. Evitar trs armadilhas: a. Falta de franqueza na medio do que clientes realmente querem b. Membros da equipe da liderana desafiando a validade de dados de desempenho atual c. Trabalhar no nvel errado de detalhamento do processo 14. EPM envolve a transio da expresso da estratgia em termos gerais ou financeiros para expresso da estratgia em termos de atividade interfuncional observvel e requer mudana de mentalidade e novo conjunto de comportamentos de liderana

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10. Tecnologia de BPM


10.1 Por que tecnologia importante?
Profissionais envolvidos nas vrias atividades BPM discutidas no CBOK tm cada vez mais voltado ateno para aplicaes computacionais para ajudar na anlise, concepo, implementao, execuo, gerenciamento e monitoramento de processos de negcio. As prticas emergentes de BPM tm fomentado requisitos para novas aplicaes e para a convergncia de aplicaes desenvolvidas para propsitos especficos, tais como anlise financeira, registros de gerenciamento, data mining e tomada de deciso executiva. O propsito deste captulo revisar as caractersticas dos sistemas computacionais que oferecem funes de suporte para profissionais de BPM, executivos e pessoal envolvido na realizao de atividades de processo como parte de operaes de negcio. Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS) incluem um grande nmero de aplicaes de software que continuam a evoluir conforme nossa compreenso de processos de negcio amadurece e requisitos para manipular questes complexas e grandes volumes de informao. O ciclo de vida de desenvolvimento, implementao, medio e monitoramento de processos pode envolver vrias atividades complicadas. Sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades tm amadurecido em sofisticao. Todos os estudos de programas bem sucedidos de BPM apontam que BPMS so componentes importantes e necessrios de qualquer esforo BPM. A experincia mostra que a aplicao de tecnologia efetiva quando a complexidade do processo ou a quantidade de informao a ser processada demasiada grande para gerenciar com mtodos manuais. Automao de processos cada vez mais importante para as mdias e grandes organizaes, especialmente nas tentativas de coordenar esforos entre membros de grupos de trabalho geograficamente dispersos. A automao do fluxo de trabalho pode criar notveis aumentos de eficincia, ao reduzir o tempo e custos associados com atividades do processo e defasagem de tempo entre os passos de um processo, especialmente quando comparado a mtodos baseados em papel. Como um assistente para esforos humanos, a tecnologia pode ajudar pessoas a se tornarem mais eficientes, ao proporcionar memria auxiliar, balancear cargas de trabalho e tornar mais informaes disponveis nos processos de deciso. Alguns processos importantes so realizados durante um longo perodo de tempo. Por exemplo, processos de reteno de registros para conformidades legais e regulatrias podem exigir o gerenciamento de registros ao longo de muitos anos. A limitao da memria humana, a rotatividade de pessoal de staff e outros fatores criam razes para considerar a automao de processos como esses e similares. Dentro do contexto de BPM podemos estabelecer medies de desempenho para ajudar a otimizar o valor de processos e podemos ter acesso a dados de resultados de processo que suportam decises gerenciais. Sistemas computacionais de suporte so essenciais quando medies de desempenho de negcio crescem em complexidade e dependem de grandes quantidades de informao provenientes de vrias fontes. Tecnologias aplicadas s tarefas desempenhadas por profissionais de gerenciamento de processos de negcio fazem seus esforos mais eficazes e eficientes.

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10.2

O que est envolvido na tecnologia de BPM?

Este captulo explora a tecnologia utilizada para prover suporte a atividades de BPM. O foco sobre sistemas de software que suportam ou automatizam tudo ou parte de: 1. Modelagem, anlise e desenho de processos 2. Implementao e execuo de processos 3. Decises gerenciais, administrativas medies de desempenho de negcio e atividades

Aplicaes de software podem tratar tarefas especficas que provem suporte a BPM ou fornecedores de software podem oferecer um conjunto de aplicaes que cubram vrias atividades BPM. Esses conjuntos de aplicaes so freqentemente chamados de sistemas de software. A Figura 10.1 mostra as categorias de software que podem ser aplicadas ao BPM. Usurios do software so suportados por vrias interfaces de usurios. Alm disso, existem camadas de software baseado em servidores atrs da infra-estrutura vista pelos usurios. Ferramentas BPMS so desenvolvidas e implementadas com a assistncia de linguagens de software padres e plataformas de suporte. Nem todas as plataformas de desenvolvimento e execuo e ferramentas so cobertas no diagrama e texto subseqente, somente uma amostra de maior relevncia e de interesse geral. Alguns dos detalhes e aplicabilidade de ferramentas BPMS representados na Figura 10.1 so discutidos em todo o restante do captulo.

Figura 10.1 Componentes de software para suporte de atividades BPM

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Conforme visto anteriormente, so trs as funes de suporte primrias em BPM para tecnologia: 1) modelagem, anlise e desenho; 2) execuo de processos e 3) atividades de gerenciamento envolvendo decises, medies de desempenho de negcio e atividades administrativas. Esta seo fornece uma descrio de alto nvel das funes desempenhadas pela tecnologia em cada uma dessas categorias. No inteno do CBOK citar produtos especficos, mas descrever caractersticas principais dos tipos de aplicaes consideradas.

10.3

Modelagem, anlise e desenho

Anlise e modelagem de processos de negcio (BPMA Business Process Modeling and Analysis) comea com a concepo inicial e descrio de um processo. Modelos de processos so criados e vrios cenrios ou processos alternativos so construdos para analisar o comportamento de processos e otimizar desempenho. Tecnologias disponveis para anlise e modelagem de processos de negcio comeam com aplicaes que suportam representaes grficas do processo e descries detalhadas dos objetivos e requisitos para o processo. Desenhar um fluxo ou um mapa das atividades envolvidas em um processo baseado nos requisitos do processo um dos primeiros passos no desenvolvimento do processo. Mapeamento de processos do negcio uma fase extremamente importante, necessrio para desenhar e comunicar processos que atendam requisitos de negcio e so realistas em termos de seus usos no detalhamento de requisitos de implementao. Em um nvel fundamental toda aplicao grfica que permite fazer um mapa e descrever o fluxo dos passos seguidos para completar um processo ser til. Fluxos podem representar passos com aes como caixas etiquetadas ou outros smbolos, at mesmo retratos de objetos. Suporte para anotaes descrevendo requisitos e papis do pessoal em cada passo em um processo importante. Naturalmente, fluxos podem ser desenhados mo em papel, mas programas grficos computacionais simples fornecem meios melhores para editar e distribuir digitalmente a representao dos processos. Tecnologias disponveis incluem software de desenho, processadores de texto e planilhas eletrnicas com capacidade de desenho, software sofisticados de mapeamento e elaborao grfica e ferramentas habilitadas via web com links para outras informaes. Adicionalmente, atividades de modelagem provm documentao sobre o processo til para comunicar processos para gerncia, membros de equipe de colaborao, projetistas e implementadores de processo. Modelos podem criar uma linguagem comum e terminologia ao longo de unidades funcionais de negcio e promover uma base comum de modelos para reduzir redundncia e incompatibilidade em esforos dispersos de processos. Alguns softwares grficos tratam elementos de um diagrama como objetos inteligentes, tal que um clique no mouse sobre um passo no processo pode exibir dados subjacentes, tais como uma descrio detalhada de aes, fontes de informaes requeridas em um passo, regras relacionadas ao processamento de informao, direes para roteamento de informao de sada e mtricas utilizadas para calcular estatisticamente o desempenho. As informaes subjacentes podem ser armazenadas em processador de texto, planilhas eletrnicas ou base de dados conectando informao detalhada a objetos no fluxo de processo. Um nmero de ferramentas de modelagem orientada a objeto est disponvel oferecendo caractersticas sofisticadas para detalhar propriedades do objeto, mtodos e relacionamentos em um fluxo de processo. Esforos para padronizar mtodos para descrever processos tm resultado em uma notao grfica padro chamada Business Process Management Notation (BPMN). BPMN
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particularmente til como um sistema formal para a descrio precisa de classes, mtodos e propriedades de atividades de processos. BPMN particularmente importante para o projeto tcnico, codificao e execuo de processos do negcio utilizando BPMS. Embora uma descrio completa de BPMN esteja alm do objetivo do CBOK, importante para profissionais de BPM envolvidos em modelagem formal, projeto e execuo tcnica de BPM. (Mais informaes sobre BPMN em www.bpmn.org). Uma vez que o processo seja descrito adequadamente, outras tecnologias teis para anlise e modelagem de processos de negcio podem envolver modelagem e simulaes do processo. Programas de simulao simularo comportamentos de pessoas (ou mquinas) realizando atividades de um processo. Cada simulao de um processo um incidente do processo. Por exemplo, a simulao de um processo de contas a pagar comear com o recibo de uma fatura e seguir os passos e aes que seriam realizadas por pessoas ou computadores para pagar ou rejeitar o pagamento da fatura. Simuladores simularo as aes tomadas em cada passo, o fluxo de informaes ao longo do processo e executaro regras que possam mudar o fluxo do processo e ditar processos adicionais para serem iniciados, tais como um processo de aprovao por um gerente quando uma fatura exceder determinado valor. Mtricas desenvolvidas para mensurar desempenho, tais como o tempo requerido para completar um passo, tempo de demora entre aes e custo de recursos utilizados sero includas em um exerccio de simulao para mensurar a eficcia do processo. Simulaes e modelagem so atividades iterativas, nas quais uma simulao de um nmero de incidentes ser executada por um software baseado em um conjunto de pressupostos sobre como as tarefas so realizadas em cada passo. Durante a simulao, medies, tais como tempo total para concluso e custos so registradas para determinar pontos de melhoria. Pressupostos podem ser modificados e outro conjunto de incidentes ser simulado para comparar resultados. As caractersticas bsicas de uma aplicao tpica de modelagem e simulao incluiro: 1. Habilidade de representar graficamente o processo como um mapa de passos a serem executados 2. Mtodos para definir o fluxo de informao entre passos e condies sob as quais o fluxo pode mudar. Se o fluxo do processo pode ser modificado com base em eventos, simuladores fornecero a habilidade para definir a distribuio de probabilidade de ocorrncia de uma ou mais rotas pelo processo 3. Mtodos para declarar pressupostos sobre comportamentos mensurveis em passos de processo, tais como tempo para completar uma tarefa. Tais comportamentos podem ser baseados em uma distribuio de probabilidade. Por exemplo, a distribuio de tempos de concluso de tarefa pode ser definida e cada simulao de incidente usar um tempo de concluso daquela distribuio

10.4

Tecnologias de suporte implementao

Uma vez que um processo tenha sido desenhado, colocar o processo em operao pode envolver um nmero de aplicaes de suporte de tecnologia da informao. Esta seo cobre tendncias no uso de sistemas para prover suporte execuo de BPM nas operaes e atividades internas de uma organizao envolvendo interaes com parceiros de negcio e clientes. As aplicaes listadas abaixo esto geralmente embutidas em sistemas integrados

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ou corporativos que provem vrias ferramentas de suporte BPM. Algumas das aplicaes mais importantes podem ser identificadas nas seguintes categorias: 1. Sistemas de Gerenciamento Eletrnico de Documentos que capturam, organizam e provem informaes necessrias execuo de passos em um processo 2. Formulrios eletrnicos para captura e distribuio de informaes 3. Redirecionamento e gerenciamento de fluxo de trabalho 4. Colaborao em grupos de trabalho (workgroup) Gerenciamento Eletrnico de Documentos Praticamente todos os processos de negcio envolvem o uso de informao em documentos e em repositrios de dados. Sistemas de suporte informatizados fundamentais so aquelas aplicaes que auxiliam a coletar e gerenciar essa informao em formatos eletrnicos. Uma definio til relacionada ao gerenciamento de informao o de um registro de negcio. Um registro de negcio qualquer documento, dado ou informao de transao que coletado e utilizado na conduo do negcio. Por muitos anos, a forma primria de registros foi o papel, distribudo, armazenado e organizado em pastas. A transformao de processos baseados em papel para processos informatizados tem sido acelerada pelos sistemas que coletam, classificam (indexam), armazenam e recuperam a informao (registros) em formatos digitais. O surgimento dos sistemas eletrnicos para gerenciamento de registros e converso de papel para formatos digitais encontrado em aplicaes de imagem que digitalizam documentos de papel em arquivos digitais. Sistemas de imagem evoluram para sistemas de Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED) ao acrescentar mtodos para descrever, classificar e indexar documentos e facilitar recuperao eficiente. Como as caractersticas desses sistemas tm avanado para incluir qualquer contedo digital ou criado por outras aplicaes, o termo Sistemas de Gerenciamento de Contedo Corporativo (ECMS Enterprise Content Management System) tm se tornado popular. O conceito fundamental que a captura e a organizao da informao contida em documentos, bases de dados, informaes de transaes de contabilidade e sistemas ERP e outras fontes so requisitos bsicos para desenvolver BPMS. A informao digital no suporte a processos pode ser utilizada por pessoas empurrando ou puxando informao para suporte de tarefas que so parte do processo. Mtodos que empurram envolvem enviar informao para uma pessoa para iniciar e/ou completar uma tarefa. Uma forma bem bsica de um empurrar informao enviar um email para uma pessoa com informaes que requeiram ateno. Mtodos puxar dependem de pessoas encontrando e puxando de um repositrio de informaes para completar uma tarefa. O mtodo de classificar informao importante para auxiliar pessoas a encontrar a informao que precisam. Aplicaes de busca de informao, incluindo buscas em texto completo (full-text search) so valiosas para esse propsito. Aplicaes GED podem tambm podem prover suporte Administrao de Repositrio de Processos, conforme discutido adiante neste captulo. O fato de processos, polticas, regras, definies de autoridade e outras informaes poderem ser capturados em formatos digitais prover justificativa para o suporte oferecido por sistemas de gerenciamento de documentos. Formulrios Eletrnicos Um grande volume de informaes teis para um processo de negcio ser obtido atravs do uso de formulrios. A maioria das pessoas est familiarizada

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com formulrios em papel, tais como formulrios de informaes mdicas preenchidos em um consultrio, formulrios de candidatura a emprego e outros. Em sistemas de software, formulrios eletrnicos provem um mtodo estruturado para capturar e apresentar informao. Por exemplo, quando algum compra produtos pela Internet, so apresentadas informaes dos produtos e solicitado preenchimento de um formulrio eletrnico indicando a quantidade desejada de cada um dos produtos. Esses formulrios envolvem o endereo para remessa e informaes do carto de crdito. Cada parte da informao entrada registrada em uma base de dados quando o formulrio enviado. Esses dados so, ento, utilizados para completar o pedido, enviar a mercadoria e receber o pagamento. A maioria das aplicaes de software usa formulrios de uma maneira ou de outra. Um usurio pode entrar com informao de fatura no formulrio de um sistema de contabilidade ou preencher uma planilha de horas trabalhadas para a folha de pagamento. Alm disso, formulrios eletrnicos desempenham muitos papis em sistemas GED e BPM. Usurios entram com informaes requeridas para descrever e classificar documentos para busca e recuperao, e fornecer a informao necessria para completar uma tarefa em um processo de negcio atravs de formulrios, ou entrar com informao utilizada para mensurar atividades em um processo. O ponto importante que formulrios eletrnicos representam uma importante interface com o usurio para capturar, exibir, redirecionar e compartilhar informaes teis. Uma tendncia significativa no desenvolvimento de formulrios eletrnicos que tem grande impacto sobre BPM a padronizao do formato de formulrios e de seus campos embutidos de informao. Esforos para criar maior eficincia no gerenciamento da cadeia de suprimentos levaram ao desenvolvimento de padres para troca de informaes entre parceiros de negcio. Por exemplo, desenvolver um formulrio de fatura eletrnica padro permite que um fornecedor transmita dados da fatura diretamente para o sistema do comprador para processamento informatizado. Os padres desenvolvidos so a espinha dorsal do Intercmbio Eletrnico de Documentos (EDI Electronic Data Interchange). Os primeiros esforos com o EDI foram tecnicamente difceis e somente adotados quando grandes volumes de dados criavam um cenrio de processo que justificasse seu uso. Muitos mtodos para EDI baseados em uma variedade de formatao e transmisso de documentos tm sido desenvolvidos e so utilizados para compartilhar informao entre organizaes como parceiras comerciais. Hoje, o surgimento de formulrios baseados na web e de aplicaes com padres para formato de formulrio, tais como eXtensible Markup Language (XML) tem reduzido significativamente as barreiras para compartilhamento automatizado de dados em processos de negcio, embora muitas aplicaes EDI ainda sejam viveis. Automao de fluxo de trabalho Uma vez que as informaes envolvidas em um processo so capturadas e armazenadas digitalmente, a oportunidade apresentada para utilizar a informao com outras aplicaes, tais como automao de fluxo de trabalho. Automao de fluxo de trabalho envolve sistemas que fornecem informao necessria para cada atividade em um processo e gerenciam o fluxo e informao com base em um conjunto de regras. Regras podem ser to simples quanto direcionar a informao de uma fatura para um gerente para autorizao de pagamento de acordo com seu valor. Muitas aplicaes de automao de fluxo de trabalho tm sido construdas sobre ou embutidas em sistemas GED ou ECM como um meio para empurrar informao estruturada por esses sistemas para colaboradores envolvidos na implementao de aes

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em um processo. Alm disso, h aplicaes isoladas de fluxo de trabalho e caractersticas embutidas em sistemas ERP ou outras aplicaes corporativas. As caractersticas bsicas normalmente encontradas em sistemas de automao de fluxo de trabalho incluiro: 1. Uma funcionalidade de caixa de entrada e caixa de sada. Pessoas envolvidas em um processo vero as tarefas a serem executadas apresentadas em suas caixas de entrada eletrnicas. Quando selecionam uma tarefa a ser executada, todas as informaes relevantes necessrias para realizar a tarefa sero apresentadas. Uma vez que tenham completado a tarefa, as informaes resultantes processadas naquele passo sero colocadas em uma caixa de sada e direcionadas para algum (ou possivelmente uma mquina) para completar o prximo passo no processo. Aes no completadas at uma data esperada podem disparar um alerta para um supervisor para assegurar concluso em tempo. Designar responsabilidade e autoridade para completar uma atividade em um processo ser geralmente determinado pela atribuio de papis a usurios individuais ou a um grupo de usurios. Papis de usurios podem incluir entrada de dados, reviso de documentos, autorizaes de reviso de gerenciamento e alm. Adicionalmente, a atribuio de papis a indivduos ou grupos importante para gerenciar a segurana da informao atravs de controles de acesso baseados em regras. 2. Uma infra-estrutura ser definida para estabelecer as regras para determinar o fluxo do processo, informao a ser gravada e aes a serem realizadas pelos usurios. Tais motores de regras podem prover rotinas simples de roteamento baseadas em mtricas especficas (tais como a quantidade de uma fatura), ou podem prover uma linguagem sofisticada de regras que possa testar diversas condies e executar um algoritmo que ditar o fluxo ou roteamento da informao e das tarefas. 3. Infra-estruturas de gerenciamento, administrao, reporte e auditoria so freqentemente includas em graus variados por sistemas de automao de fluxo de trabalho. Funes bsicas de gerenciamento e administrao podem incluir a habilidade de modificar o fluxo de trabalho com base em atrasos de tempo e volume. Se um usurio se torna envolvido na resoluo complicada de uma tarefa, a carga de trabalho para aquele usurio pode se acumular na caixa de entrada. Nesse caso, o sistema de automao de fluxo de trabalho pode gerar um alerta para um administrador, que por sua vez pode redirecionar um pouco da carga para outras pessoas. Reportes podem ser gerados pelo sistema sobre indicadores-chave de desempenho, tais como tempo para completar uma ocorrncia, tempo para completar tarefas especficas, custos associados com partes de um processo, alocaes de recursos e mais. Alm disso, a habilidade de rastrear as atividades e tarefas reais realizadas por usurios pode ser informao importante para auditar o processo visando conformidade com requisitos legais e regulatrios. Por exemplo, auditorias contbeis podem ser realizadas mais eficientemente quando atividades reais, controles, informaes utilizadas e resultados finais de transaes podem ser rastreados para atividades, tais como contas a pagar, reconhecimento de receitas e mais. Em algumas aplicaes, usurios sero apresentados a um dashboard ou informaes exibindo informaes atuais de fontes distintas de informao. Alguns dos BPMS disponveis permitem mapear graficamente um processo, definir fluxo e simular o processo, definir mtricas e regras que sero utilizadas para controlar o fluxo na fase de projeto e, ento, uma vez que a definio do processo esteja finalizada, o desenho
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pode ser implementado como fluxo de trabalho de produo atravs da atribuio de papis, responsabilidades e nveis de autoridade a usurios. As tarefas necessrias para implementar um fluxo de trabalho de produo sero dependentes da sofisticao das aplicaes de software e do alcance que possam gerar cdigo executvel baseado em ferramentas de desenho. A maioria das aplicaes de hoje prov interfaces de usurio que permitem seleo de alternativas de configurao e propriedades de execuo sem significativa codificao. A tendncia vai em direo a sistemas de processo de negcio que possam ser executados pelos donos de processos sem interveno de pessoal tcnico de TI. H um nmero razoavelmente grande de fornecedores oferecendo produtos de fluxo de trabalho tanto embutidos em aplicaes quanto em aplicaes separadas que possam ser aplicadas para qualquer processo. A Workflow Management Coalition (WFMC) foi fundada em 1993 como uma organizao de praticantes, desenvolvedores, consultores, analistas, grupos de pesquisa e universidades engajadas em workflow. Como afirmado no website da organizao, A coalizo tem desenvolvido uma estrutura de trabalho para o estabelecimento de padres de workflow. Essa estrutura de trabalho inclui cinco categorias de padres de interoperabilidade e comunicao que permitiro que mltiplos produtos de workflow coexistam e interoperem dentro de um ambiente de usurio. Essa estrutura de workflow de padres est detalhada no website: www.wfmc.org. A organizao tambm oferece padres para verses de workflow de XML e um formato de desenho de processo denominado XPDL. Business Process Execution Language (BPEL) Uma tendncia tcnica o uso da Business Process Execution Language (BPEL), uma linguagem de programao otimizada para execuo de atividades de processo. Utilizando BPEL, um programador descreve formalmente um processo de negcio, executa os passos no processo e coordena informao provinda de uma variedade de fontes. BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de arquiteturas orientadas a servio e otimiza o uso de Web Services. Embora esteja alm do escopo do CBOK avanar em detalhes de BPEL e plataformas de sistemas, importante para profissionais de BPM estarem atualizados com as principais tendncias tcnicas para executar aplicaes BPM quando considerar sistemas. Colaborao em Grupo de Trabalho A experincia obtida de sucessos e fracassos com BPM mostra que um dos fatores-chave de sucesso mais importantes o envolvimento e a interao da gerncia, modeladores de processo, pessoas que realizam as tarefas dos processos e representantes de tecnologia da informao na anlise, desenho e implementao de iniciativas de BPM. Aplicar BPMS para processos insuficientemente desenhados uma frmula certa para resultados desapontadores. Um desenho realmente efetivo de processos um empreendimento humano intelectual e dependente de habilidades e experincias de grupos de indivduos. Uma quantidade de aplicaes de sistemas que podem prover suporte a esforos colaborativos no desenvolvimento, execuo e gerenciamento de BPM est agrupada sob o ttulo de sistemas colaborativos ou grupo de trabalho. Uma das foras motrizes para a considerao de BPMS a disperso geogrfica de pessoas envolvidas em vrios processos. Em particular, grandes organizaes com escritrios em muitas localidades descobrem que desenhar e gerenciar processos particularmente desafiador. Esforos para analisar e melhorar processos complexos, e algumas vezes interfuncionais, iro envolver geralmente a cooperao e colaborao de grupos de indivduos, comeando com anlise, desenho e modelagem de processos, e continuando com a implementao e gerenciamento da execuo de processos.

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Em colaborao geral, aplicaes de software fornecem servios que integram o trabalho atravs de vrios usurios em estaes de trabalho separadas ou dispositivos remotos. Provem suporte comunicao entre grupos de pessoas, o compartilhamento de informao e o disparo de tarefas que necessitam ser completadas. O software de colaborao normalmente inclui ferramentas eletrnicas de comunicao, ferramentas de conferncia e ferramentas de gerenciamento. A maioria das ferramentas modernas de colaborao faz proveito da Internet fornecendo aplicaes baseadas em navegadores web. Ferramentas de comunicao incluem e-mail, mensagem, fac-smile e correio de voz. Ferramentas de conferncia permitem compartilhamento interativo de informao ao prover suporte a reunies online e discusses atravs de conferncia de vdeo e voz, fruns na Internet, painis eletrnicos, salas de bate-papo e espaos de reunio pela web. Ferramentas de gerenciamento coordenam e facilitam atividades em grupo atravs de vrios servios de aplicaes. Calendrios eletrnicos agendam reunies e tarefas a serem realizadas. Ferramentas de gerenciamento de projeto agendam, rastreiam e diagramam os passos em um projeto, tais como anlise de processos atuais. Sistemas colaborativos podem tambm incluir sistemas de fluxo de trabalho que gerenciam informaes e tarefas para operaes atravs de limites funcionais e geogrficos. Sistemas colaborativos de fluxo de trabalho no somente suportam processos em uma organizao, mas podem tambm incluir colaborao e compartilhamento de dados com diversas partes interessadas e parceiros de negcio, tais como fornecedores, clientes e acionistas. Um mtodo emergente de implementar sistemas colaborativos atravs de portais web. Um portal web simplesmente um lugar no website de uma organizao que oferece acesso a um conjunto pr-definido de usurios da Internet que tm um interesse em comum e fornece uma variedade de servios queles usurios. Tais servios podem incluir acesso a informaes especficas como documentos e dados, suporte a fruns colaborativos, calendrio de eventos e alertas para aes a serem realizadas. Portais podem ser tanto aplicaes na Intranet da organizao quanto aplicaes na Internet provendo acesso a parceiros de negcio ou outras comunidades de usurios. Praticamente todas as ferramentas colaborativas mencionadas acima podem ser acessadas atravs de um portal e a tecnologia de portal permite o gerenciamento de privacidade da informao e controles de acesso. Um grande empreendimento para muitas organizaes definir o ciclo de vida de registros, da criao ao uso e eventual destruio. Tal gerenciamento de registros importante para conformidade legal e regulatria e tambm um processo de negcio que pode ser tratado como tal utilizando os mtodos discutidos no CBOK. Alguns fornecedores BPMS fornecem aplicaes de Gerenciamento de Ciclo de Vida da Informao (ILM Information Lifecycle Management) que suportam o gerenciamento de conjuntos de informaes desde a criao at o arquivamento e destruio.

10.5

Vantagens e riscos da automao de processos

Podemos resumir as principais vantagens dos BPMS em automatizar partes ou todo um processo. Primeiramente, os BPMS podem produzir aumentos significativos em eficincia. Eficincia pode ser ganha pelo suporte de atividades, tais como gerenciamento de grandes quantidades de documentos e dados, distribuio geogrfica de informao a pessoas do grupo de trabalho, reduo do tempo em tomar aes crticas atravs do processo e realocando processos manuais e repetitivos de pessoas para mquinas.

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Muito dos ganhos em eficincia propiciados pelos BPMS ir tambm reduzir custos operacionais. Ademais, o desenvolvimento de novos processos utilizando ferramentas BPMS pode ser feito por gerentes de linha de negcio sem envolvimento substancial do pessoal tcnico de TI. Tempo e custos de desenvolvimento podem ser reduzidos. Uma segunda vantagem do BPMS que pode ajudar na garantia de conformidade com polticas necessrias para conformidade legal e regulatria crticas. BPMS consegue rastrear e auditar aes que indicam conformidade com controles desenhados para garantir qualidade em processos de produo e veracidade de informao entregue a rgos regulatrios. BPMS pode fornecer informao necessria no tempo certo para que a gerncia mensure o desempenho dos processos de negcio e procure por reas de melhoria. A gerncia pode desenvolver e acessar reportes sumarizando dados de muitas fontes para ganhar novo entendimento conceitual de processos inter-relacionados atravs da corporao. E, BPMS pode oferecer pontos fundamentais de controle para assegurar que os processos esto funcionando como pretendido e que excees ou mesmo condies perigosas sejam detectadas e tratadas atravs de interveno. Embora BPMS possam produzir vantagens significativas, tambm tm riscos associados a qualquer esforo de automao de sistemas. O risco mais significativo que podemos desenvolver um falso sentimento de segurana ao supor que s porque podemos automatizar um processo, ele melhor. Como em qualquer adoo de sistemas, automatizar processos mal feitos no resultar em melhores prticas de negcio. Na implementao de BPMS precisamos tomar cuidado para garantir que processos automatizados funcionem adequadamente. A sofisticao de algumas aplicaes BPMS pode mascarar erros ou ineficincias de processos e o entendimento cuidadoso e detalhado de implementaes importante. E finalmente o uso de BPMS pode aumentar a exposio a riscos de segurana da informao. extremamente importante entender o trabalho tcnico do BPMS para garantir que dados vitais no sejam expostos a indivduos que no deveriam v-los e que no deixemos oportunidades abertas para problemas de sistemas, tais como vrus e outros ataques a sistemas que possam paralisar processos fundamentais. A natureza principal de aplicaes habilitadas pela web e Internet tal que medidas de segurana de sistemas necessitam ser tomadas ao implementar BPMS.

10.6

Tipos de tecnologias disponveis

10.6.1 BPMS 10.6.1.1 Monitoramento e Controle Funes para administrao e gerenciamento de fluxo de trabalho de tempo real so parte da maioria de BPMS. Ferramentas de administrao incluem funcionalidades para modificar o fluxo de processos baseado em medies de desempenho, requisitos de balanceamento de carga de trabalho e papis alterveis de colaboradores. BPMS provem uma viso sobre a situao atual de trabalho em um processo e detectam condies, tais como esperas inaceitveis em um determinado passo no processo. Tais atrasos podem ser devido a um evento particularmente difcil de lidar por parte da pessoa, muito trabalho sendo direcionado para um passo em particular, excees inesperadas s tarefas a serem desenvolvidas ou excees a regras a serem seguidas. Em tais casos, um administrador ser alertado e pode mudar o fluxo atravs do envio de um pouco da carga de trabalho para outra pessoa ou para

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um gerente que pondere sobre como lidar com um evento inesperado. Em muitos casos a sofisticao do BPMS e de motores de regras implementados para o processo iro determinar se algum tipo de interveno automtica estar disponvel ou se um supervisor humano ser necessrio para agir. 10.6.1.2 Suporte deciso e gerenciamento de desempenho Quando medies de desempenho de processo tiverem sido definidas e implementadas, a capacidade de rastrear e reportar mtricas crticas estar disponvel. Reportes gerenciais de desempenho podem ser gerados, os quais indicam dados sobre eficincia, tais como o tempo mdio para concluir o passo de um processo, tempos de atraso entre passos, uso de recursos e custos associados com processos. Alm disso, dados de rastreamento de processos podem dizer qual informao foi acessada para completar uma tarefa, quem aprovou aes durante um processo, quando uma ao foi completada e outras informaes que sero teis para auditar como processos e controles foram realizados para monitoramento de conformidade. Reportes sero teis para gerenciamento para continuamente buscar por reas de melhoria e reduzir custos de monitoramento de conformidade. Outros reportes podem ser teis a gerentes de TI para gerenciar redes, servidores e outros componentes de sistemas. Aplicaes de gerenciamento e medio de desempenho foram desenvolvidas para auxiliar a tomada de deciso. Alguns BPMS tm integrado essas aplicaes em suas funcionalidades. Em grandes corporaes, dados e outras informaes necessrias para tomada de deciso sobre o desempenho do negcio podem ser espalhados em muitos sistemas e bases de dados diferentes. Sistemas de Integrao de Aplicao Empresarial (EAI Enterprise Application Integration) tm sido desenvolvidos para facilitar acesso e reporte de informao a partir de vrias fontes. Esses sistemas usam um grupo de interfaces de aplicao para fazer o puxar de informaes e, ento, apresentar informaes sumarizadas na forma de reportes gerenciais. Extenses de sistemas de EAI e Data Warehousing, chamadas de sistemas de Business intelligence (BI), tm data mining e dashboards gerenciais sofisticados para apresentar dados de desempenho de processo a gerentes para prover suporte tomada de deciso. Sistemas de BI so dependentes da criao de mtricas para vrios indicadores de desempenho de negcio. O termo Gerenciamento de Desempenho do Negcio (Business Performance Management) entrou em uso para se referir a esforos para possibilitar que processos de gerenciamento tirassem vantagem de mtodos sofisticados para determinar o desempenho de vrios aspectos de uma organizao. BPMS que mensuram o desempenho de vrios aspectos dos processos de negcio so parte de um programa de medio geral de desempenho. 10.6.1.3 Sistema de Gerenciamento de Regras de Negcio (motor de regras) Uma categoria de aplicaes de software que est relacionada ao monitoramento e controle de processos a de motores de regras. Em geral, um motor de regras prov a capacidade para desenvolver declaraes que monitoram eventos de processos e, ento, tomam aes especficas baseadas em uma ocorrncia de evento. O uso mais comum de regras envolve roteamento condicional onde uma transio entre atividades de processos est baseada na deteco de uma condio particular e roteamento do processo para colaboradores apropriados ou para outra ao do processo.

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Regras so tambm importantes para detectar condies de processos de negcio e determinar quando decises adicionais sero necessrias. Dada a dinmica dos processos de negcio, nem sempre possvel pr-determinar condies e motores de regras que permitam manipular excees e processos de deciso so necessrios. Outras regras baseadas em anlise de dados podem ser utilizadas para mensurar o desempenho de processos de negcio. Podemos desejar estabelecer regras que busquem por eventos relacionados a desempenho financeiro, condies de conformidade regulatria ou controles de produo. Por exemplo, a gerncia pode querer ser alertada quando as vendas projetadas de certo produto carem abaixo de certo ponto, de maneira que os esforos de venda possam ser ajustados antes que um baixo desempenho de vendas tornese um fato. Em manufatura, uma regra pode ser estabelecida de maneira que quando o inventrio de certas partes estiver abaixo de um nvel especificado, ordens de compra so geradas automaticamente por um sistema. Basicamente, a maioria dos motores de regras fornece uma linguagem para criar declaraes de regras. A forma mais comum de uma regra a declarao Se... Ento.... Aes suportadas pelo motor de regras podem incluir alertas enviados para indivduos especficos para tomar uma deciso ou executar uma ao, ou a ao pode ser para executar uma poro de cdigo em uma aplicao de software que realize uma funo. Motores de regras podem ser parte de uma aplicao BPM ou podem ser programas independentes que interagem com outras aplicaes para realizar uma tarefa. Uma classe emergente de software a de Sistemas de Gerenciamento de Regras de Negcio (BRMS Business Rules Management Systems). Como a gerncia e modeladores de processos determinam as regras que so aplicveis a um dado processo, uma tarefa um pouco assustadora traduzir regras conceituais em cdigo executvel. BRMS permitem que modeladores criem regras em declaraes de linguagem natural (declaraes Se-Ento). O sistema ento gera o cdigo necessrio para execuo. BRMS usualmente inclui mtodos para manter os repositrios de regras, testar regras e fazer modificaes baseadas em mudanas de desenho. Portanto, o gerenciamento de regras est nas mos de modeladores sem dependncia de codificadores tcnicos. BRMS so particularmente teis para grandes organizaes com requisitos de regras complexas para gerenciar. 10.6.1.4 Gerenciamento de repositrio de processos O gerenciamento de repositrio de processos um componente fundamental de gerenciamento de processos de negcio que deveria ser levado to a srio quanto a administrao de qualquer outro ativo da organizao. O repositrio de processos o modelo para gerenciamento de processos dentro da organizao, no somente como uma estrutura comum de referncia e mtodo de comunicao consistente, mas tambm como sistema de registro para informaes sobre propriedade de processos, habilitadores tecnolgicos, regras de negcio e controles financeiros e operacionais. A administrao efetiva e consistente desse valioso ativo crtica para desenvolver e manter a natureza holstica dos processos da organizao atravs da promoo e aceitao de sua natureza interfuncional. Um repositrio de processos uma localizao central para armazenar informao sobre como uma organizao opera. Essa informao pode estar contida em vrios meios, incluindo papel, filme ou formulrio eletrnico, com um mecanismo de armazenamento apropriado ao meio. Repositrios eletrnicos vo desde contineres passivos que armazenam artefatos de processo (tambm referidos como objetos de

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processo) at ferramentas sofisticadas que servem como participantes ativos na execuo e gerenciamento de processos de negcio. Vm na forma de Sistemas de Gerenciamento de Documentos, ferramentas de modelagem de processos e BPMS. As atividades de administrao do repositrio de processos incluem armazenamento, gerenciamento e modificao de conhecimento do processo (objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negcio, medies de desempenho e modelos) para uma organizao. Inclui criao da estrutura do repositrio, definio e manuteno de procedimentos para assegurar que mudanas so controladas, validadas e aprovadas; mapeamento de processos para aplicaes e dados, e fornecimento de infra-estrutura necessria para habilitar o uso efetivo e consistente dos modelos no repositrio. 10.6.1.5 Contedo do repositrio de processos O tipo de informao sobre um processo que deveria ser mantido em um repositrio de processo inclui:

Quem dono do processo O que o processo faz Que habilitadores de tecnologia e controles so utilizados Que gatilhos ou eventos iniciam o processo Quais so os resultados esperados Quando o processo iniciado Onde o processo realizado Como o processo interage ou se conecta a outros processos Como o processo interage com os processos de outras unidades de negcio ou organizaes externas Como os resultados so entregues Por que necessrio, como o processo se alinha a objetivos estratgicos Mtricas de processo, tais como tempo para execuo, nmero de recursos requerido, nmeros mnimo e mximo de execues concorrentes, custo direto e indireto etc. Regras de negcio Requisitos regulatrios Tipo e fonte de dados relacionados ao processo

Repositrios baseados em objetos tambm armazenam informaes sobre objetos individuais utilizados pelo negcio. Esses objetos so reutilizados ao longo do modelo, provendo consistncia e simplificando manuteno. O uso consistente de objetos comuns evita redundncia e informaes contraditrias sobre um artefato de negcio, j que o objeto s existe uma vez no repositrio, mas pode ser visualmente representado em

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mltiplos lugares. Isto permite uma mudana no objeto para ser imediatamente visvel onde quer que o objeto tenha sido utilizado. Exemplos desses objetos so clientes, aplicaes, organizaes, papis, eventos e resultados. A informao mantida para cada um ir variar por tipo, mas inclui atributos como:

Nome Descrio Dono Partes interessadas Associaes a outros objetos ou processos Valor (medio varia pelo tipo de objeto) Importncia para o negcio Especificaes tcnicas

10.6.1.6 Gerenciamento e integrao de modelos Gerenciar modelos na organizao deveria comear com a identificao dos nveis de modelos que a organizao manter. Variam de modelos que cobrem toda a organizao at modelos temporrios de trabalho. Enquanto a figura a seguir s mostra um nvel de unidade de negcio ou submodelo de projeto, poderia haver nveis adicionais dependendo do tamanho e estrutura da organizao ou projeto. Alm disso, a granularidade da informao contida em cada nvel pode variar. Por exemplo, o modelo corporativo pode conter alguns atributos-chave para cada item enquanto um modelo de unidade de negcio conteria um conjunto mais detalhado. Contudo, se o modelo corporativo for um verdadeiro modelo mestre, ento cada submodelo conter um subconjunto desse modelo e a granularidade da informao para cada item ser a mesma. A Figura 10.2 abaixo mostra um exemplo de relacionamento entre esses nveis.

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Figura 10.2 Gerenciando modelos

Esse exemplo inicia com o modelo no nvel corporativo que contm todos os processos e objetos relacionados para o negcio como um todo. Cada unidade de negcio seria dona e manteria um modelo mestre da unidade de negcio e os modelos de projeto ativos. Observar que projetos que transpassam unidades de negcio tambm tero um modelo de projeto que pode conter componentes de vrios modelos-mestre de unidades de negcio. O administrador do repositrio central trabalha com o administrador do modelo da unidade de negcio para identificar todos os processos de negcio necessrios para a execuo ponta-aponta dos processos da unidade de negcio. Deveriam ser atribudos a uma categoria ou rea de assunto. Muitas das ferramentas de modelagem fornecem essa funcionalidade. Uma ferramenta de modelagem deveria, no mnimo, ter a habilidade de manter um inventrio desses grupos e de seus componentes includos. Um modelo-mestre de unidade de negcio um submodelo do modelo-mestre da organizao. Sincronizaes formais agendadas so feitas para manter a integridade da informao em ambos os modelos. O prximo nvel de modelo o modelo de projeto. Para cada projeto, um submodelo de projeto criado contendo os processos de negcio necessrios para o projeto. feito check-out dos processos de negcio do modelo-mestre da unidade de negcio e quando suas atualizaes forem completadas e aprovadas feito seu check-in de volta ao modelo-mestre. Um procedimento formal de controle de mudana necessita estar implantado e em uso. Esse procedimento deve incluir como requisitar checkout/check-in, critrios de check-in/check-out, aprovaes requeridas, linhas de tempo e resoluo de conflitos. Quando feito check-out de qualquer componente, um congelamento de sua linha-base deve ser implementado. Gerenciamento de modelos deveria ser tratado da mesma maneira que o gerenciamento de bases de dados e cdigo fonte. Rotinas de back-up devem ser agendadas regularmente e procedimentos completos de recuperao de desastres devem estar a postos.

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10.7

Padres

H vrias tendncias tecnolgicas surgindo em BPM que sugerem mtodos e prticas padres. Dizer que h padres reais para tecnologias BPM prematuro. Contudo, mtodos para desenhar, automatizar, coordenar e simplificar a execuo de atividades de BPM tm envolvido prticas comuns e estruturas de trabalho para um nmero de atividades de BPM e tecnologias relacionadas. Alguns desses mtodos emergentes incluem tecnologias j discutidas, tais como:

Business Process Modeling Notation (BPMN) utilizada para desenho grfico de processos Business Process Execution Language (BPEL) para codificar atividades de processo executveis eXtensible Markup Language (XML) para compartilhar dados e documentos eXtensible Process Definition Language (XPDL) para especificar formato de arquivo compatvel com padres da notao BPMN que prov formato comum para compartilhar modelos de processos entre ferramentas

Por trs de muitas aplicaes BPMS esto plataformas comuns da indstria de tecnologia da informao e prticas tcnicas, tais como programao orientada a objetos, tecnologias de banco de dados e plataformas operacionais que poderiam ser chamadas de padres.

10.8

Quem participa na tecnologia de BPM?

Participantes da tecnologia BPM esto classificados em trs grandes classes profissionais: 1) profissionais de BPM que usam ferramentas para analisar processos existentes e, ento, desenvolver alternativas, partes das quais possam ser automatizadas, 2) profissionais que usam os processos automatizados ao desempenhar seus trabalhos e 3) profissionais de gerenciamento que usam tecnologias para monitorar o desempenho de processos e analisar dados buscando oportunidades para melhorar processos de negcio. Praticamente todas as categorias de profissionais de BPM se beneficiaro de algumas das ferramentas de tecnologia. Pessoas com responsabilidade por qualquer aspecto do ciclo de vida de BPM se beneficiaro quando suas atividades forem automatizadas em algum grau ou, ento, suportadas pelas tecnologias descritas abaixo. Os participantes em tecnologia podem no ficar limitados a pessoas da organizao. Processos compartilhados com parceiros de negcio, clientes e outras partes interessadas podem tambm se beneficiar da aplicao apropriada de tecnologia. A internet tem permitido compartilhamento de informao e a criao de eficincia em vrios processos. Exemplos incluem catlogos online, formulrio de pedidos e informao de situao de compra para prover suporte a compras de clientes, situao de inventrio em tempo real e informao de compra necessria para prover suporte a compras just-in-time de suprimentos e mecanismos de comunicao com acionistas. Sob uma perspectiva organizacional, deve haver patrocnio da alta gerncia e convencimento dos donos de processos. Processos de deciso e comunicao internos deveriam incluir tanto profissionais de sistemas de informao quanto profissionais de BPM ao considerar quais tecnologias sero utilizadas para prover suporte a BPM.

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10.9

Tendncias e convergncia de sistemas

A histria do desenvolvimento de sistemas que suportam atividades de BPM comeou com aplicaes desenhadas para lidar com tarefas especficas. A necessidade de converter grandes quantidades de documentos de papel em formulrios eletrnicos resultou em aplicaes de digitalizao e imagem. Requisitos para rastrear transaes financeiras levaram ao desenvolvimento de sistemas ERP e de contabilidade. Esforos para capturar informaes de diferentes fontes com o propsito de analisar desempenho do negcio deram incio a sistemas EAI. E problemas associados com o gerenciamento de grandes repositrios de documentos levaram ao desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de documentos. Como os conceitos de BPM emergiram com nfase em anlise, melhoria e gerenciamento de processos, conjuntos de aplicaes existentes foram empregados e novas aplicaes, tais como workflow, motores de regras e ferramentas de desenho e simulao foram adicionadas s opes de sistemas. Na metade da dcada de 1990, vrias aplicaes estavam disponveis, cada uma com suas prprias caractersticas desenhadas para atender a requisitos especficos. Um problema significativo na aplicao dessas ferramentas a BPM que vrios sistemas no tm sido compatveis uns com os outros. Sistemas para desenhar e simular fluxos de processo podem no ser compatveis para implementar fluxos de trabalho em sistemas de gerenciamento de documentos especficos. Aplicaes de workflow podem ter capacidades limitadas para desenvolver e implementar regras comparadas a aplicaes de regras mais sofisticadas e motores de regras mais completos no so compatveis com outros produtos de workflow. Alm disso, aplicaes de Business intelligence e medio de desempenho so teis para definir e mensurar o desempenho de negcio, mas no se ligam automaticamente a aplicaes de workflow para monitorar o desempenho de atividades de processos. Muitos esforos em aplicar conceitos de BPM comearam com projetos especficos baseados em requisitos para melhorar operaes de negcio especficas, geralmente em esfera departamental. A seleo de sistemas para prover suporte a esses projetos tem sido baseada nas caractersticas de aplicaes visando atender requisitos especficos. Se o problema principal gerenciar grandes quantidades de documentos, ento um sistema de gerenciamento de documentos voltado para essa tarefa pode ser selecionado. Se fluxo de trabalho um requisito, ento um gerenciador de documentos com fluxo de trabalho pode ser escolhido. Contudo, o prximo projeto em uma organizao pode ter um conjunto diferente de requisitos e o sistema selecionado para o primeiro projeto pode no ser a soluo tima. Portanto, as organizaes comearam a adquirir sistemas para funes especficas que representam ilhas de aplicaes e criaram requisitos de suporte massivos e caros. Com um crescente reconhecimento dos elementos importantes do ciclo de vida do BPM, da anlise e desenho at implementao e gerenciamento, tem havido um movimento significativo entre fornecedores de sistemas para criar conjuntos de ferramentas (aplicaes) que enderecem os requisitos mais importantes de BPM e interoperam entre si. Portanto, podemos escolher aquelas ferramentas de um conjunto de aplicaes compatveis que so importantes para um projeto em particular com o conhecimento de que podemos adicionar outras funcionalidades do mesmo fornecedor para outros projetos e ter uma arquitetura comum de sistema para prover suporte a partir de uma perspectiva de TI. Uma famlia de aplicaes ou ferramentas cujo objetivo atingir baixo acoplamento entre agentes de software que interagem um estilo de arquitetura conhecido como Arquitetura
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Orientada a Servios (SOA Service Oriented Architecture). Cada aplicao em uma famlia de aplicaes vista como um servio especfico que pode ser implementado dentro de uma arquitetura comum de hardware e software. Um sistema completo de aplicaes seguindo SOA para BPM pode incluir:

Ferramentas de mapeamento, anlise e desenho de processos Aplicaes de gerenciamento de contedo Execuo de workflow Servios EAI Business intelligence Capacidade de execuo e descrio de regras Monitoramento e controle de processos Gerenciamento de desempenho

Alm do sistema de aplicaes oferecida por fornecedores individuais, tendncias no desenvolvimento de software tm incentivado a interoperabilidade de aplicaes fornecidas por diferentes fornecedores. A maioria dos fornecedores desenvolveu programas de interface com aplicao (API Application Program Interfaces) que fornecem a habilidade de compartilhar informaes entre aplicaes construdas em plataformas de software padro. Os padres emergentes em software de sistema operacional tm produzido ambientes de desenvolvimento de software padro permitindo maior interoperabilidade das aplicaes usando esses padres e mtodos. Em particular, mtodos padres para desenvolvimento de aplicaes tiram proveito da internet e trabalham como aplicaes habilitadas para web aumentando assim as compatibilidades de aplicaes. As principais plataformas tecnolgicas referidas so J2EE e .NET que fornecem o ambiente de sistemas para desenhar e executar aplicaes de processos de negcio. Uma vantagem adicional dos sistemas atuais que grande parte de sua configurao e caractersticas implementadas podem ser controladas por pessoas no tcnicas. Uma vez que o software instalado, desenvolver modelos de fluxo de trabalho, especificar regras, desenvolver formulrios de interface de usurio e outras funes, podem ser realizadas sem conhecimento tcnico em codificao. Isto permite que profissionais e gerentes de BPM desenvolvam aplicaes de processos aps treinamento nas caractersticas do software. Caso modificaes sejam necessrias em funes bsicas das aplicaes, as plataformas de desenvolvimento nas quais esses sistemas so baseados facilitam mudanas rpidas sem grande codificao.

10.10

Implicaes da tecnologia de BPM

Sistemas de informao so parte integrante de processos de negcio. O desenvolvimento e implantao da maioria dos sistemas tm sido baseados no atendimento de requisitos operacionais especficos e implantados por especialistas tcnicos de TI. Um problema tpico em muitas organizaes que tem sido reconhecido h anos a falta de comunicao adequada e planejamento entre gerenciamento executivo responsvel pela direo estratgica e ttica da organizao e o gerenciamento de TI.

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Com as novas capacidades de software disponveis, os papis de muitos profissionais esto mudando. Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informao existentes e as suas funes dentro dos processos de negcio. Necessitam entender o tipo de informao disponvel, sua fonte e sua utilizao dentro dos processos existentes. Esforos para analisar e melhorar processos demandaro o exame de alternativas de software para integrar informaes de vrias fontes, determinando como gerenciar e distribuir informaes teis dentro de processos e como desenvolver melhores fontes de informao. A facilidade aumentada de utilizao de BPMS significa que profissionais de BPM se tornaro mais envolvidos na configurao desses sistemas para prover suporte a necessidades de negcio. Com sistemas que suportam o desenho e automao de cdigo de execuo, o analista de negcios e o modelador de processos de negcio so menos dependentes de profissionais tcnicos de TI. O papel de profissionais de TI tambm est mudando, porque os requisitos tcnicos para codificao de desenvolvimento de aplicao esto diminuindo. A implicao que profissionais de TI necessitam se envolver mais na compreenso de estratgias de negcio e prover suporte a processos de negcio como parte da equipe BPM. Requisitos legais e regulatrios esto forando executivos a prestarem mais ateno aos processos internos e presses competitivas adicionam motivao aos executivos e membros do comit para compreender e melhorar processos importantes. As vantagens que podem advir de projetos de processo de negcio podem ser significativas e profissionais de BPM estaro no centro das mudanas crticas.

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10.11

Conceitos-chave TECNOLOGIA DE BPM CONCEITOS-CHAVE

1. Sistemas de informao so parte integral de processos de negcio. Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informao existentes e suas funes dentro dos processos de negcio 2. BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho de processos, implementao e execuo de processos, monitoramento e controle de processos, anlise e avaliao de desempenho de processos 3. BPMS podem incluir vrias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades especficas, tais como: imagens, gerenciamento de documentos e contedo, colaborao, fluxo de trabalho, roteamento e atribuio de trabalho, gerenciamento e execuo de regras, gerenciamento de metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integrao de aplicao, gerenciamento de comunicao entre outros 4. Repositrios de processos so componentes essenciais de uma soluo completa de BPMS. Um repositrio de processos central ajuda assegurar comunicao consistente sobre um processo, incluindo: o que , como deveria ser aplicado, quem responsvel pela sua execuo bem sucedida e resultados esperados mediante concluso do processo 5. Gerenciamento eficaz e sustentvel de processos de negcio no pode ser alcanado sem a integrao e implantao de tecnologias adequadas para prover suporte a operaes e gerenciamento de tomada de deciso

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Apndice A Referncias
Captulo 1 1. Champlin, Brett (2006) Strategies, October 2006. Business Process Management Professionals, BPM

2. BPMG. (2005) In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders, Meghan-Kiffer Press. 3. Dephi Group. (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, a Delphi Group Whitepaper, 2003. www.delphigroup.com 4. Fisher, David. (2004). Optimize Now (or else!): How to Leverage Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization, ProcessWorld 2004, BearingPoint Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004. 5. Harmon, Paul. (2004). Evaluating an Organizations Business Process Maturity, Business Process Trends, March 2004, Vol.2, No.3, pp.1-11. http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf 6. Porter, Michael. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press. 7. Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in U. S. Firms Today. A study commissioned by Rummler-Brache Group. March 2004. 8. Scheer, A. W; Ferri Abolhassan, Wolfram Jost, Mathias Kirchmer (Editors). (2004) Business Process Automation, Springer-Verlag. 9. Sinur, Jim. (2004). Leveraging the Three Phases of Process Evolution, ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004. 10. Zur Muehlen, Michael. (2004). Workflow-based Process Controlling. Foundation, Desenho, and Application of workflow-driven Process Information Systems. Logos, Berlin. 11. Dephi Group. (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, A Delphi Group Whitepaper, 2003. www.delphigroup.com 12. Dwyer, Tom. (2004) BPMInstitutes State of Business Process Management, Executive White Paper, April 2004. www.BPMInstitute.org 13. Fisher, David. (2004). Optimize Now (or else!): How to Leverage Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization, ProcessWorld 2004, BearingPoint Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004. 14. Harmon, Paul. (2004). Evaluating an Organization's Business Process Maturity, Business Process Trends, March 2004, Vol.2, No.3, pp.1-11. http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5. pdf 15. Parker, Burton G. (1995) Data Management Maturity Model, MITRE Software Engineering Center, McLean, Virginia, July, 1995.

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16. Rosemann, Michael and Tonia deBruin. (2005) Application of a Holistic Model for Determining BP maturity, Business Process Trends, Feb 2005. 17. Rummler-Brache Group (2004). Business Process Management in U. S. Firms Today. A study commissioned by Rummler-Brache Group. March 2004. 18. Sinur, Jim. (2004). Leveraging the Three Phases of Process Evolution, ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation, April 25-28, Miami, Florida, 2004. Capitulo 3 1. Bruce Silver (2009). BPMN Method and Style. Addison-Wesley. Capitulo 4 1. Madison, Daniel J. (2005), Process Mapping, Process Improvement and Process Management, Patton Press Capitulo 7 1. Alter, S. , (1979), Implementation Risk Analysis, in Doktor, R. , et. al. (eds.) The Implementation of Management Science, 13, pp.103-120. 2. Bossidy, L. , et. al. (2002), Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Books. 3. Bradach, J. (1996), Organizational Alignment: The 7-S Model, November 19, No.9497-045, Harvard Business School. 4. Casson, D. (2006) Evergreen ITIL and Change Management Survey, Quarter 2, www.evergreensys.com 5. Ginzburg, M. (1979) A Study of the Implementation Process, in Doktor, R. et. al. (eds.) The Implementation of Management Science, 13, pp.85-102. 6. Harvard Business Review, (2005), The Essentials of Managing Change and Transition: Business Literacy for HR Professionals, Boston MA, Harvard Business School Press and Alexandria VA, Society for Human Resource Management. 7. Kolb, D. and Frohman, A. , (1970) An Organizational Development Approach to Consulting, Sloan Management Review, 12, pp.51-65. 8. Kotter, J. P. (1996), Leading Change, Boston, MA, Harvard Business School Press. 9. Pro-Sci Change Management Learning Center, management.com/change-management-overview.htm http://www.change-

10. Schein, E. H. (1987). Process Consultation, Vol. II, Reading MA, Addison-Wesley. 11. PMI (2004), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd ed. , Newton Square PA, PMI Press. 12. Rudd, C. , (2004), An Introductory Overview of ITIL, IT Service Management Forum (Complimentary Issue) (get URL) <publications site: www.get-bestpractice.co.uk

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13. U. K. OGC (2004), IT Infrastructure Library, 2nd ed. , U. K. Office of Government Commerce 14. Waterhouse, P (2006), State of ITIL Adoption in North America Survey Results , webcast available until March 31, 2007, at https://www.cmpnetseminars.com/BTG/default.asp?K=4IK&Q=489 Capitulo 8 1. Davenport, Thomas H. , PhD. (1992), Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Cambridge, MA. 2. Hammer, Michel, PhD. ; Champy, James. (1993 2003 addition) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Collins Publishers Inc. , NY, NY. 3. Hammer, Michael, PhD. (1996), Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. Harper Collins Publishers Inc. , NY, NY. 4. Spanyi, Andrew. (2006), More for Less: The Power of Process Management, Meghan Kiffer Press. 5. Champlin, Brett (2006). Instructional Course BPM 101, as presented in Chicago, IL at the Brainstorm BPM Institute Conference. 6. Instituto BPM. Vrias conferncias e apresentaes podem ser encontradas no site www.bpminstitute.org Capitulo 9 1. Bossidy, Larry and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2002. 2. Davenport, Thomas H. , Process Innovation, Harvard Business School Press, 1993. 3. Hamel, Gary, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2000. 4. Hammer, Michael, The Agenda, Crown Business, 2001. 5. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996 6. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2001. 7. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January- February 1996. 8. Porter, Michael, What is Strategy? Harvard Business Review, November-December 1996. 9. Rummler, Geary A. and Alan Brache, Improving Desempenho: How to Manage the White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, 1995.

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10. Smith, Dick and Jerry Blakeslee with Richard Koonce, Strategic Six Sigma; Best Practices from the Executive Suite, Wiley, 2002. 11. Smith, Howard and Peter Fingar, Business Process Management: The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, 2003. 12. Treacy, Michael and Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995. 13. Treacy, Michael, Double-Digit Growth, Portfolio, 2003 Capitulo 10 1. Adaptado de Miers, Derek and Harmon, Paul, The 2005 BPM Suites Report, Business Process Trends, p.14. 2. Sinur, Jim, Hill, Janelle B. and Melenovsky, Michael James, Selection Criteria Details for Business Process Management Suites, 2006, . Gartner Note Number G00134657, November, 18, 2005.

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Apndice B Comunidade BPM


Existe uma grande e crescente comunidade de prticas e servios de suporte em torno do Gerenciamento do Processo de Negcio. Essa informao est em constante mudana e requer atualizao freqente. Como tal, no possvel manter uma referncia abrangente no CBOK. Para informaes atualizadas e links para a comunidade BPM, consultar o site da ABPMP em www.abpmp.org (EUA) ou www.abpmp-br.org (Brasil). Nessas sites podero ser encontradas informaes sobre Recursos BPM, Educao e Eventos. E itens adicionais conforme listados abaixo:

Bibliografia de BPM com links para livros no site da Amazon Links de blogs de BPM Links de sites com contedo rico de BPM Links de organizaes relacionadas a BPM Oportunidades de trabalho BPM Programas acadmicos em BPM Provedores de treinamentos BPM

O site da ABPMP tambm contm links para Captulos Locais (Chapters) e organizaes afiliadas ABPMP, programas da ABPMP, tais como, manuteno contnua do BPM CBOK, fornecedores credenciados para ministrar cursos e o programa de Certificao Profissional em Processos de Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Para se tornar membro da ABPMP, acesse www.abpmp.org.

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Apndice C Rumo a um Modelo Curricular em BPM


A necessidade de um currculo BPM
Como os negcios continuam a tratar a globalizao e o aumento da concorrncia, as organizaes esto se tornando mais colaborativas e centradas em processos. Essa viso requer as competncias necessrias para integrar processos organizacionais sobre diferentes funes de negcio e, muitas vezes, diferentes tecnologias da informao para prover valor para o cliente. O propsito desta seo fornecer um caminho de cursos educacionais para enderear esta necessidade crescente. Muitas escolas de negcios ainda enfatizam uma perspectiva de funo de negcios. Em contrapartida, quem completa o programa requerido, ter o conhecimento para gerenciar processos de negcio ao nivelar pessoas e tecnologia para atender necessidades mutveis do ambiente organizacional. A concluso bem sucedida de um grau ou nfase em BPM ir preparar o graduado uma participao significativa nas atividades BPM de seu contratante. O currculo sugerido permite ao estudante uma especializao em BPM. Alm disso, o formato modular pode ser adaptado para um programa de certificao especializado em BPM. A proposta de curso consiste de cinco mdulos essenciais de BPM, que vo desde uma introduo geral do BPM e continua ao longo do ciclo de vida de processo de modelagem, anlise, desenho e implementao. Alm disso, cursos opcionais permitem uma explorao mais aprofundada de BPM, seguidos por um curso de Estratgia de Processos de Negcio.

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Introduo ao BPM

Cursos Essenciais

Modelagem de Processos

Anlise de Processos

Desenho de Gerenciamento de Processo

Gerenciamento de Processo de Implementao

Eletivas

Tecnologia e Arquitetura de Processos de Negcio

Gerenciamento de Desempenho de Processos de Negcio

Sustentando BPM na Organizao

Curso de Aperfeioamento (obrigatrio)

Estratgia de Processos de Negcio

Projeto / Estgio

Figura C.1 Seqncia geral do curso

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) introduz uma mudana de foco na organizao de modelo de silos funcionais para processos integrados de negcio. Motivados pela necessidade de competir em uma economia veloz e de tempo real, as organizaes esto comeando a reconhecer a necessidade de se tornarem centradas em processos. No s requer uma compreenso e implantao bem sucedida de princpios de gerenciamento de processos, mas, tambm a compreenso e habilidade de melhorar os processos de ponta-aponta, habilitados por sistemas e tecnologias apropriadas de gerenciamento de processos de negcios. Como as organizaes esto comeando a perceber a necessidade de aprimorar as competncias relacionadas a processos de negcio, tem surgido interesse e necessidade de um currculo educacional comum em BPM que leve a uma certificao BPM. Alm disso, faculdades e universidades devem tambm oferecer um ambiente de aprendizado que englobe prticas de gerenciamento de processos de negcio para o novo modelo de organizao centrada em processos.

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Uma vez que BPM envolve vrias dimenses organizacionais, tais como cultura, governana, problemas organizacionais, processos e tecnologia, um currculo BPM deve ser bem elaborado, contendo matrias de ambas as reas, tcnica e organizacional. Atualmente, existem poucos cursos dedicados a BPM em faculdades e universidades em nvel mundial. Os que existem variam em foco e abrangncia. Adicionalmente, organizaes que necessitam de pessoas graduadas na rea de BPM sabem pouco sobre os programas existentes. Esse modelo curricular visa criar um padro para tratar necessidades do mercado e os servios das instituies de ensino para esse mercado. Contribuies Os autores desse Modelo curricular representam as comunidades acadmica e profissional. Com efeito, todas as pessoas que contriburam neste apndice tm algum grau de experincia na prtica e no ensino BPM. Pblico-alvo Instituies de ensino podem adotar todo ou parte do modelo curricular para promover nfase centrada em processos que satisfaa as necessidades de mudana em organizaes com ou sem fins lucrativos. O mercado pode avaliar esse modelo curricular e propor modificaes e extenses para manter expectativas compartilhadas para graduados. Um modelo curricular BPM relevante para vrias escolas de negcios, isto , para cincias da informao, estudos da informao, cincias da sade ou programa de psicologia industrial em um departamento de psicologia. Estudantes dentro de qualquer unidade acadmica relevante avaliam o compromisso de uma instituio educacional com enfoque centrado em processos ao comparar a grade curricular como o modelo curricular. Quem se beneficia com esse currculo? Em ltima anlise, a organizao ir se beneficiar com uma equipe treinada e educada que entenda e possua conhecimento sobre implantao de melhorias em processos de negcio. Indivduos tanto das reas de negcio como tcnicas da organizao se beneficiaro de um entendimento do corpo de conhecimento BPM e aprendizado para compartilhar um conjunto comum de procedimentos e prticas. Instituies de ensino se beneficiaro de uma estrutura de trabalho curricular BPM para ajud-las a se manterem competitivas. Alunos de graduao nesse programa obtero as habilidades e conhecimentos necessrios. Quais tipos de programas seriam benficos? Surgiram vrias oportunidades educacionais focadas em BPM. Incluem seminrios profissionais, programas de graduao e certificao. Programas de certificao permitem que indivduos atualmente empregados apliquem rapidamente as competncias BPM no local de trabalho. Na medida em que muitos desses tenham mrito, um currculo BPM abrangente que se concentre em um Guia para o Corpo Comum de Conhecimento em torno das reas de Conhecimento definidas o objetivo deste apndice. O papel do modelo curricular Este modelo curricular ser revisada para endosso pelo Comit de Diretores, Conselho Consultivo e Comit Educacional da ABPMP. Representa um guia de referncia oficial para instituies de ensino planejarem a incorporao de foco em processos de negcio em seus programas de ensino nos nveis de graduao e ps-graduao. Feedback do mercado e
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instituies de ensino iro modificar o contedo do modelo curricular e, assim, mant-lo atualizado e vlido.

Modelo curricular
Programa de graduao em BPM Objetivo Estudantes de graduao de BPM iro adquirir os conhecimentos e competncias inicialmente para modelar, analisar, desenhar e implementar processos de negcio trabalhando com desenvolvedores experientes em processos de negcio. Se cursos de tecnologias da informao tambm tiverem sido tomados, o graduado poderia trabalhar com servios de suporte a sistemas de processos de negcio. Uma inteno do modelo de currculo que cada aluno compreenda o valor do desenho organizacional centrado em processos, mtricas adequadas e como executar processos de negcio em contraste com uma abordagem de estrutura funcional. Perfil do estudante Estudantes deveriam ter consolidada uma compreenso de economia, estratgia organizacional, uso de tecnologia da informao nas organizaes e o bsico de reas funcionais de negcio. Esse conhecimento pode ter sido obtido atravs de uma escola de negcios ou ter completado quatro ou mais cursos de extenso em negcios. Oportunidades de carreira e caminhos para graduados Graduados podem procurar oportunidades de emprego iniciais em BPM, tais como: analista jnior, mantenedor de BPMS, consultor jnior BPM, administradores de processos de negcio ou repositrios de regras. Com o tempo, indivduos podem aumentar seu grau de experincia em reas atuais ou mudar para outras reas BPM, isto , desenho, implementao, avaliao de desempenho. Viso geral curricular Tipo Ttulo do Curso Amostra de contedo Viso geral do material CBOK BPM e temas correlatos Ciclo de vida BPM Porque gerenciamento de processo O que est envolvido em BPM Explorar opes de carreira BPM

Obrigatria

Introduo ao BPM

Obrigatria

Modelagem de Processos

Modelagem e simulao Modelagem de negcio e operacional Modelagem de processos ponta-a-ponta at modelos de nvel de tarefas Simulao e otimizao Simulao de custeio baseado em atividades BPMN Modelos dirigidos a evento

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Tipo

Ttulo do Curso

Obrigatria

Anlise de Processos

Amostra de contedo Tcnicas de anlise de negcio Tcnicas de anlise de processo Estatstica Aplicada e descritiva Mtodos de avaliao: Avaliao de maturidade BPM; anlise de suporte; conjunto de habilidades; gerenciamento de mudana

Obrigatria

Desenho para Gerenciamento de Processos

Desenho operacional Princpios de desenho Tcnicas e mtodos de desenhos de processo bem sucedidos O que dirige desenho de processo? Gerenciamento de projetos de processo de negcio Implementando mudana de processo Gerenciamento de projeto e gerenciamento e de mudana BPMS Repositrio de processos Tecnologias SOA

Obrigatria

Implementao de Gerenciamento de Processos

Obrigatria

Tecnologia e Arquiteturas de Processos de Negcio Gerenciamento de Desempenho de Processos de Negcio

Eletiva

Monitoramento, controle, refinamento de KPIs de processos; mtricas Como mapear desempenho Data Warehousing Anlise de negcio e inteligncia Gerenciamento de processos corporativos Organizao BPM Portflio de processo Liderando por mtricas Como sustentar iniciativas BPM Engajando donos de processos para o longo prazo Estabelecendo foco de cliente orientado a processo Casos Anlise da situao atual Desenho de melhoria e transformao de processos de negcio e plano de execuo Apresentao e reporte ao cliente

Aperfeioamento (Requerida)

Estratgia de Processos de Negcio

Eletiva

Estgio/Projeto

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Programa de ps-graduao em BPM Objetivos O aluno de ps-graduao em BPM ter uma maior profundidade de conhecimentos para o desenvolvimento, avaliao e gerenciamento de processos de negcio. Esse graduado deveria estar preparado para assumir uma maior responsabilidade em uma oportunidade inicial de trabalho do que pessoas somente graduadas. O aluno formado no curso de psgraduao, em um primeiro momento, pode ser responsvel pela avaliao e talvez gerenciamento de processos de negcio que no seja um processo ponta-a-ponta da corporao. Se o graduado possuir cursos tcnicos suficientes, poderia trabalhar com repositrio de processos de negcio e regras de negcio, alm do desenvolvimento de processos de negcio. Perfil do estudante Estudantes poderiam participar nesse programa de graduao com um grau universitrio de negcio ou no. Preferencialmente, o aluno ter pelo menos dois a quatro anos de experincia em posies em organizaes com ou sem fins lucrativos, ou governamentais. O principal ativo do estudante um entendimento de como uma organizao opera para planejar, executar e controlar. O desenho, melhoria e transformao de processos de negcio colaborativos requerem uma compreenso de cada uma das principais reas funcionais da organizao. O uso da tecnologia da informao nas organizaes tambm ser til. Oportunidades de carreira e caminho para graduados Dependendo da experincia profissional anterior do estudante, o graduado em BPM pode comear como um analista ou modelador de processos jnior ou snior, consultor BPM, avaliador de desempenho de processos de negcio, suporte em BPMS jnior ou snior, administrador de repositrio jnior ou avaliador de controle. Esses exemplos no so exaustivos. Viso geral curricular Tipo Ttulo do Curso Amostra do contedo Viso geral de BPM Como pessoas, processos e tecnologia esto envolvidos em BPM Viso geral de arquiteturas de negcio Ciclo de vida BPM Explorando oes de carreiras de BPM Programa em BPM

Obrigatria

Introduo ao BPM

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Tipo

Ttulo do Curso

Amostra do contedo Modelagem de negcios e operacional Modelagem de processos ponta-aponta at modelos de nvel de tarefas BPMN Modelos dirigidos a eventos Introduo simulao Tcnicas de anlise de negcios e Processos Estatstica aplicada e descritiva Mtodos de avaliao e mtricas Simulao e otimizao Anlise de suporte, conjuntos de habilidades, gerenciamento de mudanas... Desenho operacional Princpios de desenho Tcnicas e mtodos de desenho de processos bem sucedidos O que dirige desenho de processo? Teste de simulao de desenho de processo Metodologias de melhoria Implementando mudana de processo Gerenciamento de projeto para implementao de processos Gerenciamento de mudana organizacional Avaliao de processo e controle de qualidade Integrao de aplicaes de processos de negcio BPMS Repositrios de processos e regras SOA e Web Services Arquitetura de TI e negcios

Programa em BPM

Obrigatria

Modelagem de processos

Obrigatria

Anlise de processos

Obrigatria

Desenho para gerenciamento de processos

Implementando gerenciamento de processos

Obrigatria

Tecnologia e arquiteturas de processos de negcio

Obrigatria

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Tipo

Ttulo do Curso

Amostra do contedo Suporte a TPS e BI Gerenciamento de contedo da organizao XML, SOA, BPMN e BPEL Suporte rede Configurao do servidor BPM Motor de workflow Motor de regras Suporte de colaborao em processos de negcio Gerenciamento e manuteno de repositrio Integridade e segurana do repositrio Processos de negcio e desempenho organizacional Processos de monitoramento e controle Mtricas, KPIs, fatores-chave de sucesso Mtodos de medio Estruturas de trabalho de medio Nivelando a organizao BPM Gerenciamento de portflio de processos e liderando por mtricas Como sustentar iniciativas BPM Estratgias para gerenciamento de processos de negcio no longo prazo Casos Identificando a causa raiz do problema ou oportunidade de processos de negcio Escopo de melhoria e transformao de processos de negcio incluindo polticas Anlise da situao atual Desenho de melhoria e transformao de processos de negcio e planos de implementao Apresentao e reporte ao cliente

Programa em BPM

Eletiva

Tecnologia de processos de negcio avanada

Eletiva

Repositrio de regras e processos e negcio

Gerenciamento de desempenho de processos de negcio Aperfeioamento (Requerida) Estratgia de processos de negcio Eletiva Estgio/Projeto

Eletiva

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Introduo ao BPM sugerida como o primeiro curso que o estudante deveria completar e deveria ser pr-requisito para os demais cursos. Modelagem, anlise, desenho e implementao de processos de negcio so considerados como a essncia de BPM. A compreenso e capacidade para desenvolver uma estratgia de processos de negcio essencial para o sucesso de BPM e, como resultado, recomendado como um curso de aperfeioamento. Vrias eletivas so sugeridas para programas que no tm autonomia de uma seqncia de dez cursos completos. MBA com nfase em BPM Objetivos O estudante de MBA com nfase em BPM inicialmente deveria estar preparado para gerenciar um segmento de processo de negcio (menor complexidade) e participar no desenvolvimento e avaliao de processos de negcio juntamente com um praticante BPM experiente. Perfil de bsico do estudante Estudantes deveriam ter uma compreenso ampla de economia, estratgia organizacional e desenho, estatstica e uso de tecnologia da informao em negcios, e reas funcionais bsicas de negcios. Preferencialmente, o aluno ter pelo menos de dois a quatro anos de experincia em organizaes com ou sem fins lucrativos, ou em reas governamentais. A formao universitria no necessita ser em negcios ou cincias da computao. Oportunidades e caminhos de carreira para graduados Dependendo da experincia profissional prvia do estudante, o graduado em BPM pode comear como analista de negcios ou modelador jnior ou snior, consultor BPM, avaliador de desempenho de processos de negcio, administrador de repositrios ou avaliador de controles. Viso geral curricular Tipo Ttulo do Curso Obrigatria Introduo ao BPM Contedo Viso geral do BPM Como pessoas, processos e tecnologia esto envolvidos em BPM Viso geral de arquiteturas de negcio Ciclo de vida de BPM Explorando opes de carreiras em BPM Programa BPM

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Tipo

Ttulo do Curso

Contedo Tcnicas de anlise de processos e negcios Estatstica aplicada e descritiva Mtodos de avaliao e mtricas Simulao e otimizao Anlise de suporte; conjuntos de habilidades; gerenciamento de mudana Princpios de desenho Tcnicas e mtodos de desenhos de processos bem sucedidos Integrao de aplicaes de processos de negcio BPMS Repositrios de processos e regras SOA e Web Services Arquiteturas de negcio e TI Processos de negcio e desempenho organizacional Monitoramento & controle de processos Mtricas KPI e FCS Mtodos de medio Estruturas de trabalho de medio Nivelando BPM na organizao Gerenciamento de portflio de processos e liderando por mtricas Como sustentar iniciativas BPM Estratgias para gerenciamento de processos de negcio no longo prazo Estudo de casos

Programa BPM

Obrigatria

Anlise e desenho de processos

Eletiva

Tecnologias e arquiteturas de processos de negcio

Eletiva

Gerenciamento de desempenho de processos de negcio

Aperfeioamento (requerido)

Estratgia de processos de negcio

O nmero dos cursos de BPM ir variar de acordo com o Programa MBA e tambm conforme a durao dos cursos, se trimestrais ou semestrais. Alm disso, vrios programas MBA j possuem cursos que poderiam ser incrementados com casos de BPM para alunos interessados em determinadas reas BPM; cursos como Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento de Projetos. Experincia do estudante Um currculo BPM pode ser atrativo a estudantes de diversas reas. Como BPM rene conceitos de organizao e tecnologia, o currculo adequado a alunos de organizaes e
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tambm queles que possuem foco em tecnologia. Alunos de todas as disciplinas de negcios (contabilidade, sistemas de informao, marketing, gerenciamento de operaes etc.) podem se beneficiar de um currculo BPM. Da mesma forma, disciplinas baseadas em tecnologia, tais como cincias da computao e cincias da informao tambm so adequadas.

Cursos comuns de BPM


Um currculo de BPM comum proposto primeiramente desenhado para uma universidade em nvel de ps-graduao e graduao. Uma possibilidade maior para BPM seria mais provavelmente em nveis de ps-graduao, mas uma abordagem menos rigorosa nos mesmos cursos tambm poderia ser disponibilizada em nveis de graduao. Enquanto uma escola de negcios pudesse ser o local mais apropriado para um currculo BPM, outras entidades acadmicas com graus especializados poderiam adaptar partes desse currculo conforme apropriado. Alm disso, existem vrios tipos de programas de especializao nos quais o currculo BPM proposto poderia ser adaptado para educao executiva e programas de certificao BPM. Descries dos cursos Curso Introduo ao BPM Descrio Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica ponta-a-ponta Com objetivo de se ter processos ponta-a-ponta repetveis eficazes e eficientes, uma organizao deve compreender os processos existentes e utilizar tcnicas apropriadas para modelar e desenhar processos melhorados. Esse curso mostra vrios mtodos de modelagem de processos para todos os nveis da organizao. Tcnicas de modelagem de processos apropriadas so explicadas e alinhadas com anlise de processos e desenho de processos. Aprender a utilizar ferramentas de modelagem de processo Com objetivo de se ter processos ponta-a-ponta repetveis eficazes e eficientes, uma organizao deve compreender os processos existentes e utilizar tcnicas adequadas para modelar e representar seus processos. Esse curso aborda vrios mtodos de anlise de processos para todos os nveis da organizao. Tcnicas de modelagem de processos adequadas so alinhadas com anlise de processos O desenho de processos de negcio necessita considerar resultados de uma anlise e, ento, utilizar tcnicas de modelagem de processos para desenvolver desenho melhorado do processo. O desenho do processo deveria ocorrer em vrios estgios do ciclo de prtica de BPM e tambm em vrios nveis de detalhe. Esse curso introduz tcnicas atuais de desenho de processos. Tcnicas apropriadas de modelagem de processos so aplicadas para desenhar processos renovados

Modelagem de processos

Anlise de processos

Desenho para gerenciamento de processos

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Curso Transformao de processos

Descrio Implementao de processos de negcio a ponte entre desenho e execuo. Esse curso examina os passos necessrios para transformar o desenho de processo aprovado em um conjunto de subprocessos operacionais documentados, testados e fluxos de trabalho homologados pelas partes interessadas devidamente treinadas Vrios BPMS tm surgido no mercado nos ltimos anos. Esse curso analisa as contribuies funcionais dessas diversas tecnologias, sistemas e ferramentas de BPM Uma anlise aprofundada das tecnologias, sistemas e ferramentas de BPM. A nfase nas especificaes tcnicas, ofertas atuais do mercado e utilizao real de ferramentas selecionadas. Como desenhar e implementar processos de negcio e repositrios de regras, incluindo metadados relevantes. Interfaces com tarefas baseadas em computador e tarefas manuais so consideradas. Mtricas de desempenho, conformidade regulatria e ofertas de ferramentas atuais de mercado so discutidas. Repositrios em escala limitada so construdos O sucesso de BPM requer um conjunto de resultados importantes e execuo de mtricas de desempenho que adicionem valor s operaes de negcio e estratgia para avaliao por executivos seniores, donos de processos e equipe. Uma rede integrada de mtricas de desempenho abrangendo desde necessidades dos clientes at atendimento e recebimento so necessrios para entregar essa informao s partes interessadas apropriadas. Mtricas de desempenho para processos de negcio corporativos estendidos devem ser includas para permitir uma avaliao completa ponta-a-ponta. Mtricas orientadas ao negcio e orientadas tecnologia sero abordadas. Critrios para a gerao de reportes sero discutidos, por exemplo, eventos, consultas de usurios, ou datas. Exemplos de classe e estudos de caso sero utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema de avaliao de desempenho BPM efetivo

Tecnologias e arquiteturas de processos de negcio Tecnologia avanada de processos de negcio

Processos de negcio e repositrio de regras

Gerenciamento de desempenho de processos de negcio

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Curso

Sustentando BPM na organizao

Descrio Os benefcios de BPM so colhidos a partir de compromissos de longo prazo e no como uma exploso de curto prazo de produtividade. Assim, a sustentabilidade dos benefcios de BPM segue de uma transformao para uma cultura orientada a processos pelas partes relevantes da organizao. Sem um gerenciamento de mudana bem sucedido, BPM no pode prover benefcios de melhoria contnua e, talvez, radical. Um programa efetivo para sustentar o valor de BPM ser discutido incluindo suporte de executivos snior, incentivos consistentes com melhoria BPM e criao de grupos com foco em inovao BPM. Implementaes bem sucedidas de melhorias BPM devem ser celebradas abertamente e com entusiasmo para manter um compromisso com melhorias BPM. Exemplos de mercado e estudos de caso permitiro uma discusso da implementao de um plano de sustentabilidade de BPM Alinhamento entre objetivos de processos de negcio e estratgia corporativa essencial para colher benefcios com BPM. Eficincia sem eficcia no ir realizar objetivos institucionais. Requisitos de cliente requisitos devem moldar estratgia de negcios, objetivos, mtricas e organizao. Esse impulso deve continuar para moldar objetivos BPM, estratgia e mtricas. Delineaes claras de processos de negcio ponta-a-ponta (interfuncional) com donos de processos deveriam incluir processos de negcio estendidos e subprocessos mais detalhados de negcio. Em funo de recursos finitos da organizao, os investimentos propostos de processos de negcio devem ser analisados dentro do contexto do portflio atual de processos de negcio. Para BPM ser bem sucedido, deve ser estabelecida uma responsabilidade pela prestao de contas do dono do processo de negcio, atravs de donos de subprocessos de negcio em conjunto com mtricas apropriadas Tabela C.1: Descries gerais de cursos

Estratgia de processos de negcio

Descries detalhadas de curso O material anterior apresenta os principais contedos do curso e sumrio. Em contraste, esta seo fornece maior profundidade descritiva, i.e., ttulo do curso, descrio do curso, objetivos do curso, tpicos do curso e qualquer discusso pertinente. Esse contedo deveria ajudar instrutores a criar programas detalhados para seus cursos BPM. Esse contedo ir mudar na medida em que o mercado e o CBOK mudarem. Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) Descrio do curso: Uma introduo aos conceitos e estratgias necessrias para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva ponta-a-ponta holstica. Objetivos do curso: O objetivo desse curso proporcionar uma viso geral e uma compreenso de todos os conceitos e estratgias relacionadas ao gerenciamento de processos de negcio. Esse curso

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de alto nvel e voltado para gerentes, lderes de negcio e pessoas que buscam um entendimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio. Tpicos principais: Os seguintes temas sero abordados nesse curso:

Disciplina de gerenciamento para gerenciamento contnuo de processos o o Monitoramento e medio de desempenho de processo Foco no cliente em gerenciamento de processos

Estrutura e organizao do gerenciamento de processos dentro da organizao o o o Habilidades necessrias para gerenciamento de processos de negcio Papis envolvidos em BPM Papis de tecnologia em BPM

Definies de conceitos e terminologias de BPM o o o o o o Processos Tipos de Processos Atividades Anlise Desenho Modelagem

Tecnologias utilizadas no gerenciamento de processos o o o Modelagem Monitoramento de processos Integrao de processos

Ciclo de vida BPM Mercado de BPM (fornecedores e servios) Fatores-chave de sucesso

Discusso: A abordagem para esse curso proporcionar uma viso geral e ampla dos conceitos relacionados a BPM. Isto inclui uma compreenso das arquiteturas de negcio e o relacionamento de pessoas, processos e tecnologia envolvidos em BPM. Diferentes opes de carreiras de BPM tambm so explorados. O pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcio e outros interessados em aprender sobre BPM.

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Modelagem de processos Descrio do curso: Para se ter eficcia e eficincia em processos ponta-a-ponta repetveis, uma organizao deve compreender processos existentes e utilizar tcnicas adequadas para modelar e desenhar processos melhorados. Esse curso aborda vrios mtodos de modelagem de processos para todos os nveis da organizao. Tcnicas apropriadas de modelagem de processos so explanadas e alinhadas com anlise de processos e desenho de processos, bem como aprendizado em como utilizar ferramentas de modelagem de processos disponveis. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Propsito da modelagem Padres e tcnicas de modelagem de processos Modelagem e anlise de processos de negcio de diversos processos ponta-a-ponta e modelos em nvel de tarefa Introduo simulao de processos de negcio

Tpicos principais: Os seguintes temas sero analisados durante esse curso.

Modelagem de processos o o o Propsito da modelagem de processos Definio e escopo da modelagem Padres, tcnicas e metodologia de modelagem de processos

Tcnicas de notao Perspectivas (domnio, organizao, tecnologia, dados) Grficos, raias BPMN Pessoal o Tecnologias de modelagem de processos

Ferramentas tcnicas Ferramentas manuais o Introduo simulao de processos de negcio

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Discusso: A abordagem desse curso aprender como modelar processos ponta-a-ponta e utilizar ferramentas de modelagem de processos disponveis. O pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios e outros no familiarizados com modelagem BPM. Anlise de processos Descrio do curso: Para se ter eficcia e eficincia em processos ponta-a-ponta repetveis, uma organizao deve compreender processos existentes e utilizar tcnicas apropriadas para modelar e representar os processos. Esse curso aborda vrios mtodos de anlise de processos para todos os nveis da organizao. Tcnicas de modelagem de processos apropriadas so alinhadas com anlise dos processos. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Propsito da anlise de processos o o o Eficincia de processo Eficcia de processo Impacto de processo

Tcnicas de anlise de processos de negcio Anlise de processos de negcio atravs da aplicao de mtodos de avaliao e mtricas

Tpicos principais: Os seguintes tpicos sero analisados durante esse curso.

Anlise de processos o Propsito da anlise de processos Eficcia do processo Eficincia do processo Tomada de decises atravs do processo o Quando executar anlise de processos o Monitoramento contnuo Acionamento de eventos Desempenho

Definindo anlise de processos Interaes de cliente

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Medio de desempenho e benchmarks Controles de Processos Atributos de Processos

Preparando anlise de processos Escopo da anlise Escolhendo recursos de anlise e papis para anlise Pesquisando dados para anlise

Processo de anlise Ambiente de negcios Cultura Interaes de cliente Objetivos-chave de negcio

Modelo de Anlise Ambiente de negcio Mtricas de desempenho Interaes de cliente Regras de negcio Capacidade de processo Controles de processo Recursos do processo (pessoas e tecnologia)

o o o

Ferramentas de anlise, tcnicas e estruturas de trabalho Simulao e otimizao Fatores-chave de sucesso

Discusso: A abordagem para esse curso uma compreenso dos diferentes mtodos de anlise de processos de negcio. Inclui estatstica descritivas e aplicada, tcnicas de simulao e otimizao, e mtricas de processos e benchmarks. O pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios e analistas ou modeladores de processos. Desenho para gerenciamento de processos Descrio do curso: O desenho de processos de negcios necessita considerar resultados de uma anlise de processos e, ento, utilizar tcnicas de modelagem de processos para desenvolver e

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melhorar o desenho de processo. O desenho de processo deveria ocorrer em vrios estgios do ciclo de prtica BPM e, tambm, em vrios nveis de detalhe. Esse curso introduz tcnicas de desenho de processos praticadas atualmente. Tcnicas apropriadas de modelagem de processos so aplicadas para o desenho de um processo renovado. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Princpios de desenho de processos de negcio Tcnicas e mtodos de desenho de processos Teste de simulao de desenho de processos

Tpicos principais: Os seguintes temas sero analisados durante esse curso.

Compreenso de implementao

tcnicas

de

modelagem

de

processos

para

desenho

Desenho e modelagem de processos melhorados (TO-BE) Testes de simulao de processos melhorados (TO-BE)

Discusso: A abordagem desse curso proporcionar uma compreenso de desenho de processos, bem como simulao e testes de desenho de processos. O pblico para esse curso obrigatrio inclui usurios de negcios, analistas ou modeladores de processos de negcio e tecnlogos em BPM. Transformao de processos Descrio do curso: Implementao de processos de negcio a ponte entre desenho e execuo. Esse curso examina os passos necessrios para transformar o desenho dos novos processos validados em um conjunto de subprocessos operacionais testados e documentados, e fluxos de trabalho que so aceitos como apropriados pelas partes interessadas treinadas. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Como implementar e gerenciar mudanas em processos Avaliao de processos e controle de qualidade

Tpicos principais:

Entendendo a fase de Implementao Implantando BPM Automao de processos

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Entendendo as melhores prticas e metodologias de BPM Monitoramento e reporte de BPM Preparando para o teste de negcio Desenvolvendo planos de roll-out Implementando mudanas Gerenciando mudanas organizacionais e processos de negcio Gerenciamento de projetos para BPM

Discusso: A abordagem para esse curso entender como implementar e gerenciar mudana de processos. O pblico interessado nesse curso obrigatrio inclui usurios de negcio, analistas ou modeladores de processos de negcio e tecnlogos de BPM. Tecnologia e arquiteturas de processos de negcio Descrio do curso: Tarefas dentro de processos de negcio so executadas manualmente e/ou por aplicaes de software, sendo necessrios para essas ltimas plataformas de tecnologia e fontes de dados. Esse curso tratar como uma arquitetura de negcios (contedo de processos de negcio) traduzida em uma arquitetura de tecnologia da informao (hardware e software), componentes de uma arquitetura de TI relevantes para suporte BPM. Sero discutidas as funcionalidades providas pelos BPMS e seu conjunto de ferramentas. Sero examinadas linguagens e notaes para representao de processos de negcio. Tambm sero explorados os papis de servios web e SOA para habilitar agilidade dos processos de negcio. Sendo includos exerccios com ferramentas de BPM. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Transformar requisitos uma arquitetura de negcios em um subconjunto BPM de uma arquitetura de TI Especificar funcionalidades de tecnologia necessrias para execuo de processos de negcio automatizados e suportar tarefas manuais Preparar e avaliar RFP para tecnologia BPM Entender o papel de Web Services e SOA para prover suporte a BPM

Tpicos principais:

Avaliao de software e BPMS Arquitetura de soluo BPM Notao de Modelagem de Processos de Negcio BPMN Linguagem de Modelagem de Processos de Negcio BPEL

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Estrutura de trabalho BPM Monitoramento de Atividades de Negcios BAM BPMS e tendncias

Discusso: A abordagem para esse curso prover um entendimento funcional de uma plataforma de BPM com exemplos suficientes de tecnologia BPM para participar em requisitos e avaliaes de compra de hardware e software. O pblico interessado nesse curso inclui usurios, analistas ou modeladores de processos de negcio e tecnlogos de BPM. Tecnologia avanada de processos de negcio Descrio do curso: Construdo sobre a arquitetura de processos de negcio e tecnologia, esse curso apresenta em maior nvel de detalhe a tecnologia de suporte BPM. Assim o contedo mais apropriado para alunos que buscam uma carreira mais tcnica. Sero apresentados todos os componentes na cadeia tecnolgica desde processos de negcio, internet e intranet at aplicaes e base de dados suportadas por plataforma SOA. Exerccios fornecero uma oportunidade para experimentar funcionalidades bsicas de software BPM. Objetivos do curso: Ao final do curso os alunos obtero proficincia nos seguintes objetivos de aprendizado:

Compreender a interoperabilidade entre aplicaes BPM relevantes, fontes de dados, rede, software e hardware Especificar requisitos tcnicos para executar um BPMS tpico Desenhar funes de sistema de gerenciamento de contedo para capturar documentos de processos de negcio

Tpicos principais:

Gerenciamento da configurao de BPMS Definio e seleo de padres de mercado ou interfaces especficas de fornecedores entre aplicaes de software e fontes de dados relacionadas a BPMS Preparao e avaliao de uma RFP para BPMS Linguagens de processos de negcio, tais como BPEL (execuo) e XPDL (descrio extensvel de processos) Segurana para: 1) proteo da integridade de software de processos de negcio, workflow e dados e 2) permisso de software BPM para executar por quem ou qual aplicao Coordenao com processos operacionais de negcio em entidades corporativas estendidas Vinculao de monitoramento de atividades de negcio com gerenciamento de desempenho de processos de negcio
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Criao de ferramentas colaborativas e espaos de trabalho comuns para facilitar a produtividade de execuo de processos de negcio

Discusso: Grade parte do valor desse curso ser a experincia dos alunos utilizando softwares lderes de mercado para desenhar e executar processos de negcio selecionados dentro de uma configurao de plataforma integrada. Repositrios de regras e processos de negcio Descrio do curso: Para promover processos de negcio de forma eficaz, eficincia e em conformidade regulatria, tais processos deveriam ser documentados clara e completamente e automatizados na maior extenso possvel. Desenho, implantao e avaliao de repositrio de regras e processos de negcio sero estudados, tanto em nvel funcional quanto tecnolgico. Esses repositrios representam as bases de conhecimento para o sucesso na execuo do motor de processos de negcio. Polticas para administrar esses repositrios sero examinadas. Sero comparadas funcionalidades de produtos de fornecedores lderes. Experincias reais usando esses repositrios sero includas. Objetivos do curso:

Definio do papel de repositrios de regras e processos de negcio para entrar valor aos clientes da organizao e outras partes interessadas da cadeia de suprimento Descrio de componentes funcionais ou repositrio de regras e processos de negcio Definio de requisitos de polticas, governana e desempenho Entendimento da contribuio de repositrio de regras e processos de negcio para o fluxo de execuo dos processos de negcio Comparao de ofertas de produtos de fornecedores lderes de mercado

Tpicos principais:

Componentes funcionais e tcnicos de repositrios e regras e processos de negcio Como operam repositrios e regras e processos de negcio (ativa e passiva) Desenvolvimento e manuteno de repositrios e regras e processos de negcio incluindo controle de verso Contedo de repositrios e regras e processos de negcio, incluindo propriedade Segurana e integridade de repositrios Mtricas de avaliao e desempenho Conformidade regulatria e reteno de registros

Discusso: Informaes residentes nesses repositrios, ativa ou passivamente, so crticas para execuo efetiva e em conformidade com regras e processos de negcio.

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Gerenciamento de desempenho de processos de negcio Descrio do curso: O sucesso de BPM requer um conjunto de sadas representativas e mtricas de desempenho de execuo que alinhem o valor adicionado s operaes de negcio e estratgias para avaliao pelos executivos seniores, donos de processo e equipe de processos. Uma rede de mtricas de desempenho abrangendo requisitos de clientes at o atendimento e arrecadao do pagamento necessria para entregar essa informao s partes interessadas apropriadas. Mtricas de desempenho para processos de negcio corporativos estendidos devem ser includas para habilitar a avaliao completa ponta-a-ponta. Sero tratadas mtricas orientadas a negcios e tecnologia. Sero discutidos critrios para gerao de reportes, isto , eventos, consulta de usurios, ou data. Exemplos de classe e estudos de caso sero utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema de avaliao de desempenho efetivo BPM. Objetivos:

Desenvolver mtricas de BPM que melhorem alinhamento entre estratgia de negcios e servios de processos de negcio Identificar atividades-chave de processos de negcio e sadas que devem ser avaliados Desenvolver mtricas-chave de desempenho vlidas e confiveis atividades de negcio e tecnologia Especificar componentes manuais e automatizados para um sistema efetivo de avaliao BPM Obter experincia na construo e acesso de processos de negcio atravs de exerccio em aula

Tpicos principais:

Relacionamento entre desempenho BPM e gerenciamento de desempenho corporativo Especificao de tipos de mtricas de processos de negcio (sadas, operaes e desenvolvimento) para as classes relevantes de partes interessadas Como desenvolver mtricas BPM vlidas e confiveis Como desenvolver mtricas BRM vlidas e confiveis Como assegurar que mtricas BPM/BRM continuem alinhadas com estratgia corporativa, requisitos de clientes e influncias ambientais (isto , concorrncia de mercado, agncias regulatrias e mudanas tecnolgicas) Fontes e validade de dados capturados para mtricas BPM/BRM Tipos de anlise e reportes de alerta baseados em classes especficas de gatilhos Construo de repositrio de desempenho BPM para anlise longitudinal Desenvolvimento de critrios para deciso se lacunas de desempenho BPM necessitam remediao

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Utilizao de casos para avaliar a adequao e qualidade de mtricas BPM

Discusso: Pr-requisitos sugeridos para esse curso: Introduo BPM; Modelagem de processos; Anlises de processos (mtricas); e Estratgia de processos de negcio (alinhamento de mtricas BPM com mtricas organizacionais); talvez Arquitetura e tecnologia de processos de negcio para obter um ponto de vista mais abrangente. necessria alguma discusso para criar uma base para o desenvolvimento de mtricas, mas a maior parte do contedo deveria enfatizar exemplos reais, estudos de caso e exerccios para solidificar os conceitos. Se vivel, software de desempenho de processos de negcio e software de construo de painis deveriam ser utilizados (pelo menos em uma verso demo) para criar uma experincia de implementao (mas no a um custo de diminuir o aprendizado do material de fundao). Se o conjunto de cursos em uma variao particular do programa no tem includo experincia com simulaes BPM para analisar impactos de mudanas em componentes de processos, ou para avaliar melhoria de desempenho, incluir um exerccio neste curso. No se podem construir mtricas at que se obtenha experincia nelas. Esse um curso obrigatrio para qualquer currculo completo ou subconjunto de certificao. Com relao a esse ltimo, talvez seja um mdulo necessrio em um curso executivo ou de certificado. Sustentando o gerenciamento de processos de negcio na organizao Descrio do curso: Os benefcios do BPM so obtidos a partir de um compromisso de longo prazo e no por exploses de produtividade de curto prazo. Assim, a sustentabilidade dos benefcios de BPM segue de uma transformao para uma cultura centrada em processos por todas as partes interessadas. Sem um gerenciamento de mudana bem sucedido, BPM no pode entregar benefcios de melhoria contnuos e, at mesmo, radicais. Ser abordado um programa efetivo para assegurar sustentabilidade do valor de BPM, incluindo o suporte de executivos seniores, incentivos coerentes com melhorias BPM e criao de grupos de trabalho com foco em inovao BPM. Implementaes bem sucedidas de melhorias BPM devem ser celebradas aberta e entusiasticamente para manter um compromisso com melhorias BPM. Exemplos de mercado e estudos de caso permitiro a discusso da implementao de um plano de sustentabilidade BPM. Objetivos:

Entender ao movimento de sustentabilidade e sua aplicao ao BPM Desenvolver objetivos e benefcios de sustentabilidade BPM Criar um plano para institucionalizao de BPM como um modo normal de conduzir o negcio Desenvolver mtricas para avaliar efetividade do Plano de Sustentabilidade BPM Avaliar os tipos de sustentabilidade BPM em relao complexidade e dinmica do espao de mercado da organizao

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Tpicos principais:

Prticas e programa de sustentabilidade para organizaes com ou sem fins lucrativos Quais so os processos de negcio sustentveis? Como os processos de negcio sustentveis podem facilitar a sustentabilidade corporativa Como obter um incio sustentvel de BPM na organizao? Quais so as mtricas relevantes de sustentabilidade BPM? Qual o relacionamento entre sustentabilidade BPM com agilidade corporativa? Que organizaes tm adotado sustentabilidade BPM na prtica?

Discusso: Pr-requisitos para o curso: Gerenciamento de desempenho de processos de negcio; Estratgia de processos de negcio. Uma vez que sustentabilidade tem muitas interpretaes, sero necessrios diversos exemplos para tornar a sustentabilidade BPM um conceito claro. O desafio de atingir sustentabilidade BPM em relao competio de mercado, previsibilidade de requisitos dos clientes, mudanas tecnolgicas e requisitos regulatrios necessitam ser clarificados. Executivos seniores devem ser vistos como apoiadores contnuos de uma organizao centrada em processos apesar de incertezas estratgicas. Estratgia de processos de negcio Descrio do curso: Alinhamento entre objetivos de processos de negcio e estratgia corporativa essencial para obter benefcios do BPM. Eficincia sem eficcia no realizar objetivos institucionais. Requisitos de clientes devem moldar a estratgia de negcio, objetivos e mtricas organizacionais. Esse impulso deve continuar a moldar objetivos, estratgias e mtricas BPM. Delineao clara de processos de negcio ponta-a-ponta com donos de processos deveria incluir processos de negcio estendidos e subprocessos de negcio mais detalhados. Sendo os recursos organizacionais finitos, os investimentos propostos em processos de negcio devem ser analisados dentro do contexto do portflio de processos de negcio atual. Para o sucesso de implementao BPM, prestao de contas bem definida do dono de processo at donos de subprocessos de negcio deve ser estabelecida em conjunto com mtricas apropriadas. Objetivos:

Reforar a importncia de alinhamento gerenciamento de processos de negcio

entre

estratgias

corporativas

Criar objetivos BPM alinhados em prover valor aos clientes Desenvolver uma organizao baseada em processos com donos de processos e subprocessos para estabelecer responsabilidades claras por prestao de contas

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Desenvolver processos de negcio ponta-a-ponta para promover interfuncionalidade colaborativa Analisar riscos e retornos de investimento em novos processos de negcio, no contexto de recursos limitados e portflio de processos de negcio Entender os benefcios de estabelecer um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de Processo de Negcio e um Comit de Processos

Tpicos principais:

Alinhamento de estratgias BPM e organizacionais Aplicao de modelos de estratgia de negcio a estratgia BPM Criao de processos de negcio ponta-a-ponta interfuncionais Desenvolvimento de mtricas de processos de negcio adequadas e consistentes com a estratgia corporativa Construo de uma organizao baseada em processos de negcio com claras responsabilidades por prestao de contas sobre processos e subprocessos Desenvolvimento de mtricas BPM em cada nvel para avaliar a contribuio na gerao de Valor de negcio Aplicao de teoria de portflio para avaliar investimentos atuais e propostos em BPM Entender o potencial benefcio em estabelecer um Centro de Excelncia de Processos e um Escritrio de Projetos de Processo de Negcio

Discusso No Aplicvel Estgio/projeto: Descrio do curso: Pr-requisitos para o curso incluem: Introduo ao BPM; Modelagem de processo; e Gerenciamento de desempenho de processos de negcio. Aps examinar estruturas de trabalho e modelos de estratgia de negcios, so utilizados estudos de caso e projetos de campo para analisar estratgia, estrutura e desempenho. Experimentar a anlise, o desenvolvimento e a melhoria e transformao de processos de negcio novos ou existentes em ambientes simulados ou reais. Objetivos:

Sintetizar e aplicar o conhecimento de BPM de cursos anteriores Aprender habilidades efetivas de consultoria Analisar uma oportunidade de melhoria e transformao de processo de negcio Usar software BPM discutido e pilotado previamente em situaes mais complexas

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Tpicos principais:

Tcnicas de descoberta de situao atual de processos de negcio Habilidades bem sucedidas de consultoria Obteno de causas-raz de sintomas aparentes Comunicao eficaz oral e escrita

Discusso Experincia concreta no tem substituto. O estgio/projeto pode ser a oportunidade para um emprego aps a graduao.

CONCEITOS-CHAVE
1. Um modelo curricular guia a educao de profissionais BPM novos e experientes 2. O contedo do currculo ir variar em escopo e profundidade pelo tipo de constituintes, isto , estudantes universitrios ou de ps-graduao 3. O contedo do Modelo Curricular um esforo conjunto de educadores e praticantes 4. O contedo do Modelo Curricular deve refletir mudanas em prticas, conceitos, regulamentaes e tecnologias 5. O valor do Modelo Curricular em funo da extenso de sua adoo por instituies de ensino

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Apndice D Programa de certificao


O Comit de Educao da ABPMP est engajado no desenvolvimento de um programa de certificao profissional para profissionais de BPM. O programa de Profissional Certificado em Processos de Negcio The Certified Business Process Professional (CBPP) avaliar conhecimento e experincia individuais baseada em exame rigoroso e uma avaliao do histrico profissional e educacional. A primeira verso do programa de certificao ser a avaliao de conhecimento geral e habilidade na prtica de gerenciamento de processos de negcio. Opes futuras podero reconhecidas disciplinas de especializao, tais como experincia especfica em tecnologia BPM, desenho de transformao de processos, realizao do papel de gestor de processo, modelagem de processo etc. Para informaes atualizadas sobre o Programa CBPP consultar o website da ABPMP www.abpmp.org.

Qualificaes e componentes do programa


Experincia O candidato deve possuir pelo menos 4 anos ou 5.000 horas de experincia profissional em trabalhos relacionados a BPM. O candidato pode substituir at 2.500 horas de crditos de experincia pelo seguinte:

Educao o Formal 1.000 horas em nvel de graduao em rea de conhecimento relevante ou 1.000 horas em grau avanado em rea de conhecimento relevante Treinamento At 500 horas para cada programa educacional concludo e endossado pela ABPMP

Certificaes relacionadas o 500 horas para cada certificao profissional relevante, tais como: PMP, CBA, CBIP

Exame Candidatos devem realizar e passar no exame CBPP. Cdigo de tica profissional e boa conduta Candidatos devem aderir e assinar o Cdigo de tica e de Boa Conduta da ABPMP. Re-certificao Candidatos devem se comprometer com um programa de educao continuada. A recertificao requerida a cada trs anos para manter o uso da designao CBPP. requerido um mnimo de 120 horas de educao e desenvolvimento profissional continuado em cada perodo de re-certificao.

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Atividades de educao continuada


Crditos de cursos universitrios, uma hora de re-certificao por hora de contato Cursos que no oferecem crditos em universidades ou faculdades, uma hora de recertificao por unidade de educao continuada ou hora de aula em classe Participao em seminrios, tutoriais ou treinamentos, uma hora de re-certificao por unidade de educao continuada ou hora em classe de aula Participao em conferncias ou simpsios com contedo educacional, uma hora de re-certificao por hora de sesso atendida Participao em cursos educacionais corporativos (unidade de educao continuada ou horas de contato) Participao em atividades como instrutor, palestrante ou apresentador (desenvolvimento e apresentaes iniciais), at 60 horas por perodo de recertificao Auto-estudo at 60 horas por perodo de re-certificao Publicao de artigos, livros, dissertaes ou blogs, uma hora de re-certificao para cada 100 palavras, at 60 horas por perodo de re-certificao Outras certificaes, 40 horas de re-certificao Participao em sociedades profissionais, uma hora de re-certificao por hora de atividade Papel de liderana em sociedades profissionais, 20 horas de re-certificao por ano at 60 horas por perodo de re-certificao Outras atividades de educao continuada profissional podem ser submetidas para aprovao pelo Comit de Certificao, geralmente uma hora de re-certificao por hora de atividade

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Apndice E Manuteno do BPM CBOK


Gerenciamento de futuros releases e verses
Com a liberao desta segunda edio do Guia para o BPM CBOK da ABPMP, agradecemos o feedback de praticantes de BPM para assegurar que esta publicao atenda as necessidades e expectativas de gerenciamento de processos de negcio. Com essa finalidade, estabelecemos um Subcomit de Manuteno do CBOK para avaliar feedback e gerenciar mudanas para serem includas em futuras verses. A presente publicao o resultado do esforo de uma equipe-ncleo de dedicados praticantes de BPM. ABPMP tem a satisfao de anunciar que foi assinado acordo com International Association of Business Process Management (IABPM). IABPM um grupo de associaes nacionais independentes e sociedades legais dedicadas promoo do gerenciamento de processos de negcio (BPM) na Europa. Essa parceria auspiciosa para praticantes de BPM ao redor do mundo por razes bvias. Contudo, dois notveis esforos atualmente em curso so a traduo do CBOK para os idiomas Francs e Alemo e a fuso do Conjunto de Conhecimento da IABPM com esse trabalho. A ABPMP gostaria de saudar todos os afiliados da IABPM e seus membros para esse esforo conjunto em promover o gerenciamento de processos de negcio na comunidade organizacional mundial. IABPM ser representada por Goetz Schmidt, presidente da IABPM e Martin Pfaendler, vice-presidente da IABPM.

Pano de fundo
Uma apresentao foi feita ao Comit Educacional da ABPMP em 14 de maio de 2007 delineando estrutura e mandato propostos do subcomit. O Comit Educacional aprovou a proposta e foi encaminhada diretoria da ABPMP e aprovada. Segue um resumo da proposta.

Estrutura do subcomit:

O Comit deveria ter representao dos seguintes grupos: praticantes, acadmicos e Comit de Certificao Fornecedores de treinamentos no deveriam ser membros do Comit

Mandato do subcomit

Manter uma programao de publicao de liberaes intermedirias Compilar e publicar alteraes menores no CBOK sem liberaes intermedirias Recomendar alteraes de porte para aprovao pelo Comit Educacional e, possivelmente, pela diretoria dependendo do escopo da mudana Fornecer um mtodo para coletar feedback a cada liberao do CBOK Analisar feedbacks e determinar curso de ao, que pode incluir: o o o Realizar e/ou coordenar pesquisas sobre alterao proposta Realizar alteraes menores Recomendar alteraes maiores

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Garantir que novas verses do CBOK permaneam alinhadas com os requisitos da certificao e guias de estudo o o Comunicar previamente fornecedores de treinamento Planejar atualizaes para o exame de certificao

Determinar um mtodo para rastrear downloads do CBOK para manter a lista de distribuio para atualizao

Categorias de alteraes
Alteraes maiores podero incluir

Alteraes no escopo Alteraes na definio de itens-chave Adio ou remoo de captulos Adio ou remoo de subdisciplinas Reestruturao do documento Mudanas que alterem decises anteriores sobre o contedo ou escopo do CBOK Alteraes maiores podero resultar em um release superior, por exemplo, V3.0

Alteraes menores podero incluir


Esclarecimentos em vocbulos Edies menores: gramtica, ortografia, pontuao Novos grficos que adicionem esclarecimentos Alteraes menores podero resultar em releases intermedirios, por exemplo: V2.1, 2.2 etc. Verses menores seriam trimestrais

Atendimento a feedback

Fornecimento de um frum formal incluindo nmero de transao para rastrear requisies de mudanas, anlise e aes (implementadas ou rejeitadas) Criao de um Blog para discusses informais, mas requisies formais devem ser feitas atravs do frum formal Criao de formulrio de requisio formal para submisso ao Comit de Manuteno

Para esta verso do CBOK, feedbacks podem ser enviados atravs do preenchimento do formulrio de feedback do CBOK localizado na rea de Membros em www.abpmp.org. Feedbacks sero analisados e as alteraes sugeridas recebero um nmero de rastreamento e sero revisadas pelos membros do Subcomit de Manuteno. Sero categorizadas conforme acima no Mandato do Subcomit. Sugestes que se enquadrem em uma categoria de alteraes maiores sero avaliadas pelos membros da comunidade de BPM. Pode ser sob a forma de uma requisio aos membros da ABPMP para seus
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comentrios, obtendo uma reviso de colaborador reconhecido BPM ou estabelecendo um grupo de trabalho de curto prazo para pesquisa. Estamos felizes pelo lanamento desta publicao e nossa esperana e expectativa que, atravs da ajuda da comunidade BPM no mundo, o CBOK possa evoluir para um recurso cada vez mais relevante e efetivo que se transforme na maior referncia em gerenciamento de processos de negcio (BPM).

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Apndice F Colaboradores
A ABPMP profundamente grata aos seguintes colaboradores pelas suas muitas horas de esforo em escrita, reviso, edio e outros. Essas so as pessoas que contriburam diretamente para o desenvolvimento desta obra. H muitas outras pessoas que indiretamente contriburam com idias, comentrios e suporte para esses colaboradores enquanto trabalhavam nesta obra e a eles estendemos tambm nossos sinceros agradecimentos. Professora Yvonne Lederer Antonucci, PhD Yvonne Lederer Antonucci professora associada no departamento de MIS e Cincias de Deciso na Universidade Widener em Chester, PA, onde tambm coordenadora de alianas SAP e diretora do Centro de Excelncia em Inovao de Processos de Negcio. Ivone tem sido uma palestrante convidada em vrias conferncias internacionais de BPM e tem publicaes em diversas revistas internacionais e conferncias na rea de tecnologia da informao incluindo gerenciamento de processos de negcio e sistemas corporativos. Tem se envolvido em vrias atividades de consultoria em tecnologia de informao, incluindo sistemas de gerenciamento de workflow e projetos BPM. Yvone tem desenvolvido e ministrado cursos em anlise de processos, modelagem de processos e automao de processos por mais de dez anos. Adicionalmente, recebeu vrios prmios de mercado relacionados com Gerenciamento de Processos de Negcio, anlises de processos e colaborao business-to-business. Yvone membro do Comit Educacional da ABPMP e do captulo da Filadlfia, no qual Vice-presidente de Sistemas de Informao Professor Martin Bariff, PhD, CPA Martin Bariff, Ph. D. , C. P. A. professor associado de Gerenciamento da Informao e Diretor do programa de certificao e-Business na Stuart School of Business, Illinois Institute of Technology. Tem ensinado BPM em cursos de MBA, isto , Gerenciamento Estratgico de TI por mais de dez anos. Martin tem publicado pesquisas em gerenciamento da informao, incluindo BPM, em importantes revistas acadmicas. membro do Comit Educacional da ABPMP e Vice Presidente de Finanas e sistemas de informao no captulo de Chicago. Martin participou no desenvolvimento inicial do ISACA CBOK e programa CISA. Tem assumido posies de liderana na ACM, SIGs, INFORMS Colleges e no captulo de Chicago da IIA e SIM. Martin membro do Conselho Acadmico do Instituto BTM. Tem prestado consultoria no mercado e governo. Tony Benedict, MBA, CPIM Tony Benedict, MBA, CPIM Vice-presidente e Diretor de Relacionamentos para a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP.org). gerente snior da prtica global de cadeia de valor da Tata Consultancy Services. Anteriormente, foi gerente no Escritrio de Arquitetura de Processos no Grupo de Tecnologia de Informao da Intel Corporation. Toni tem liderado projetos de melhoria de processos de negcio nos ltimos oito anos em indstrias de alta tecnologia. Tony tem sido conferencista em melhores prticas em Tecnologias de Deciso na Katz Graduate School of Business da Universidade de Pittsburgh pelos ltimos trs anos. Tambm tem sido palestrante BPM de brainstorm na Enterprise Blueprinting for BPM e Enterprise BPM and Strategic Alignment. Tony tem sido instrutor na universidade Intel pelos ltimos sete anos e tem ministrado temas sobre melhoria de processos de negcio, programao e desenho web, e planejamento de produo e gerenciamento de materiais SAP. bacharel em Psicobiologia e MBA em

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Finanas e Operaes. Tony tambm certificado em Controle de Inventrio e Produo (CPIM) pela APICS. Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP o Presidente da Association of Business Process Management Professionals (ABPMP.org) e Gerente no grupo de Melhoria de Processos de Negcio em uma organizao de seguros listada entre as Fortune 100. Tem liderado projetos de transformao de processos de negcio nos ltimos quinze anos, possui mais de vinte e cinco anos de experincia trabalhando em Gerenciamento de Sistemas de Informao. Brett membro da faculdade adjunta na Universidade de Chicago onde ministra um curso sobre BPM no programa de Melhoria de Processos Estratgicos. Tem trabalhado na diretoria da Data Management Association e no Instituto para Certificao de Profissionais de Computao. colaborador ocasional para Estratgias BPM e vrias publicaes de mercado, sendo orador popular em conferencias internacionais e associaes profissionais por mais de dez anos. Brett membro do Comit Educacional e do captulo de Chicago da ABPMP. Bruce D. Downing, PhD Bruce D. Downing, Ph. D. presidente da Provisory Services, Inc., organizao de consultoria de sistemas de informao e gerenciamento de negcios com foco em gerenciamento de processos de negcio, workflow e sistemas de gerenciamento de registros. Dentre os servios oferecidos pela Provisory inclui anlise, desenho, implementao e suporte de sistemas para processos de negcio. A experincia de Downing em BPM inclui projetos em processamento de pedidos de seguros, manufatura de mquinas, gerenciamento de peas e desenvolvimento de processos e-commerce e compras baseadas em web para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Tambm oferece seminrios em enfoques BPM para controles internos e gerenciamento de registros para conformidade regulatria e legal. membro do comit educacional e do captulo da Filadlfia da ABPMP. Jason Franzen, MBA Jason Franzen dirigente da Adnovus Consulting e presta consultoria e treinamento em consultoria gerencial e auditoria de desempenho para departamentos de auditoria interna em organizaes listadas na Fortune 500 e agncias governamentais. Possui MBA pela Krannert School of Business da Purdue University e tambm possui graus pela Universidade do Colorado e pela Universidade Estadual San Jose. Tem servido como membro adjunto em vrias universidades locais e colgios da comunidade, onde ministra aulas e seminrios sobre estratgia de negcios, execuo e gerncia de processos. Tambm um facilitador elogiado em fruns globais de negcio. Jason membro do comit educacional da ABPMP e membro da ABPMP. Daniel J. Madison, MBA, CFA Daniel J. Madison, MBA, CFA, Lean Office Certificate, dirigente na Value Creation Partners, organizao de consultoria e treinamento organizacional. Durante os ltimos dezenove anos, tem apoiado clientes aumentar o valor atravs de mapeamento e melhoria de processos, redesenho organizacional e tcnicas de Lean Six Sigma. Dan leciona regularmente cursos em Anlise e Operaes de Melhoria, Streamlining Office e Service Operations with Lean e Mapeamento de Processos e Melhoria de Processos em vrias universidades, isto , Universidade de Chicago e Universidade de Pittsburgh. Adicionalmente, leciona Analisando o Processo AS-IS e Criando o Processo TO-BE pelo Instituto de Gerenciamento de Processos de Negcio. Seu livro intitulado Process Mapping, Process Improvement, and
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Process Management tem sido nmero um em vendas pela Amazon nas reas de mapeamento e melhoria de processos. Dan membro do consrcio da Advanced Management-International e Association of Business Process Management Professionals. Tambm membro do Comit Educacional da ABPMP e member-at-large da ABPMP. Sandra Lusk, PMP Sandra Lusk tem mais de vinte e cinco anos de experincia em desenvolvimento e desenho de processos e sistemas, trabalhando com organizaes de transporte, logstica, seguros e bancos nos Estados Unidos, Canad, Austrlia, Nova Zelndia e Inglaterra. Tem lecionado no Algonquin College em Ontrio e Saskatchewan Institute of Applied Science and Technology. Como Consultora Snior em Gerenciamento de Processos de Negcio, suas responsabilidades incluem o desenvolvimento de Governana em BPM, treinamento, assessoria e suporte em iniciativas de melhoria de processos. Alm de ser palestrante freqente e lder de cursos em conferncias nacionais, Sandra tem publicado vrios artigos em BPM. Graduada em Cincias da Computao pela Universidade de Regina, possui certificao profissional em gerenciamento de projetos (PMP) e atualmente Presidente da Association of Business Process Management Professionals, Captulo de Portland. Andrew Spanyi, MBA Andrew Spanyi fundador e diretor-presidente da Spanyi International Inc. Andrew possui aproximadamente duas dcadas de experincia em consultoria, incluindo atribuies como Dirigente do Rummler-Brache Group e Gerente de Prticas junto Kepner-Tregoe Inc. Sua experincia em gerenciamento inclui designaes em SCONA na qualidade de Vicepresidente Snior e na Xerox Learning Systems como Diretor de Marketing e Desenvolvimento de Negcios. Tem gerenciado mais de 100 projetos de grande porte de melhoria de projetos e participado de dezenas de programas de treinamentos gerenciais e de vendas. Andrew autor de dois livros, More for Less: The Power of Process Management e Business Process Management is a Team Sport. Possui bacharelado em Economia e MBA em Marketing/Finanas pela York University, Toronto, Ontario, Canad. Andrew foi Vicepresidente para Educao e participa do Comit Educacional da ABPMP. member-at-large da ABPMP. Mark Treat Mark Treat possui ampla experincia em desenho e avaliao de processos de negcio. Atualmente, Mark lder de prticas BPM junto a Science Applications International Corporation (SAIC). Anteriormente, atuou em uma variedade de posies no estado de Rhode Island. Mark foi presidente da equipe de Tecnologia da Informao no Escritrio de Programas do Governo. Tambm fundou o primeiro Escritrio de Gerenciamento de Programas do Estado e desenvolveu uma arquitetura corporativa que oferecia melhores servios com menores custos. Antes dessas posies, Mark foi Diretor de estratgia e Planejamento para Commerce One Global Services. Possui bacharelado em finanas pelo Babson College e completou aulas adicionais em estratgia de e-business, arquitetura corporativa e gerenciamento de projetos. Mark tem sido um palestrante de destaque em conferncias nacionais e possui artigos publicados sobre BPM. Na ABPMP, Mark Diretor Corporativo, presidente do Comit Educacional, e gerencia e contribui para o primeiro projeto do Corpo de Conhecimento Comum.

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Professor J. Leon Zhao, PhD J. Leon Zhao professor na College of Management, University of Arizona. Possui Ph. D. pela Haas School of Business, UC Berkeley. Recebeu prmio IBM Faculty Award em 2005 pelas suas contribuies em gerenciamento de processos de negcio e servios de computao. Desenvolveu um dos primeiros cursos em Gerncia de Workflow em 2001 e o tem ministrado vrias vezes para estudantes de graduao e estudantes j graduados. Suas pesquisas focam em tecnologias de banco de dados e workflow e suas aplicaes em negcios. Leon tem sido editor associado de sete revistas acadmicas e co-editado nove edies em vrias revistas e presidido vrias conferncias acadmicas incluindo Workshop em E-business (2003), Workshop em Tecnologia e Sistemas de Informao, Conferncia IEEE em Servios de Computao e China Summer Workshop em Gerncia de Informao (2007) Mais informaes podem ser encontradas em www.u.arizona.edu/~jlzhao. Robyn L. Raschke, PhD, CPA Robyn Professor Assistente na University of Nevada Las Vegas e leciona em graduao e ps-graduao em cursos de sistemas de informao de contabilidade. Robin tem publicado suas pesquisas em revistas acadmicas e apresentado suas pesquisas em BPM em conferncias acadmicas nacionais e internacionais. member-at-large da ABPMP e tem prestado consultorias no mercado. Colaboradores para o Corpo de Conhecimento IABPM Um dos benefcios da parceria entre ABPMP e IABPM International Association of Business Process Management (Europa) a incorporao do Corpo de Conhecimento do IABPM (IABPM Body of Knowledge) na prxima verso deste trabalho. Um esforo significativo tem sido feito no sentido de desenvolver o Corpo de Conhecimento do IABPM e a ABPMP agradece as seguintes pessoas abaixo que contriburam para esse trabalho:

Hartmut F. Binner Kai Krings, Ph. D. Horst Ellringmann Wolfgang Buchholz Jakob Freund

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Apndice G Sumrio das Alteraes


Verso 2 Liberao de Fevereiro de 2009 1. Adicionada Seo 1.5.6 Sumrio de Medio de Desempenho do Processo 2. Captulo 4 Anlise de Processos foi completamente reescrito com base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM 3. Captulo 5 Desenho de Processos foi atualizado com base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM 4. Captulo 6 Gerenciamento de Desempenho de Processos Novo na verso 2 5. Apndice C Modelo Curricular de BPM foi expandido e atualizado 6. Apndice D Certificao foi atualizada para mostrar a situao atual 7. Adio do Apndice G Sumrio de Alteraes 8. Menores edies no contedo, ortografia, gramtica e formatao foram realizadas em todo o texto. Nota: Enquanto muitos dos itens recebidos de feedbacks foram includos nesta verso, h vrios itens ainda a serem considerados. Sero revisados em conjunto com feedbacks adicionais recebidos para uma nova verso.

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Apndice H Glossrio BPM


O glossrio a seguir no pertence edio original em ingls do CBOK, mas uma contribuio da ABPMP Brasil e membros relacionados no Prefcio edio em portugus para a comunidade BPM no Brasil e demais pases de lngua portuguesa. O objetivo servir como referncia rpida para conceitos principais e uma base comum de entendimento de termos relacionados a BPM. -AABC (Activity Based Costing) Custo Baseado em Atividade, modelo que identifica as atividades e respectivos custos para os recursos de todos os produtos e servios associados. Usado com freqncia para se alcanar o entendimento do verdadeiro custo associado ao produto ou servio. Ajuda a descobrir rapidamente desperdcios nos processos e usado com freqncia na obteno de parmetros para simulao de novos cenrios. ABM (Activity Based Management) Gerenciamento Baseado em Atividade uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de negcio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido por clientes e o lucro auferido em prover tais valores. ABM utiliza informao de custo baseada em atividade e medies de desempenho para influenciar aes de gerenciamento. ABPMP (The Association of Business Process Management Professionals) Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio, ABPMP, uma associao de profissionais da rea de Gerenciamento de Processos de Negcio, sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. orientada aos praticantes e conduzida por praticantes de BPM. Mais informaes sobre ABPMP disponveis no site http://www.abpmp-br.org (captulo da ABPMP no Brasil) e http://www.abpmp.org (ABPMP International USA). Alinhamento Para negcios, alinhamento uma condio na qual, estruturas organizacionais, sistemas de informao, processos, habilidades humanas, recursos e incentivos provem suporte aos objetivos estratgicos. Anlise de causa-raiz Tcnica analtica empregada para determinar a razo subjacente bsica da causa de uma variao, um defeito ou um risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de uma variao, defeito ou risco. Anlise de padres de processos Busca por padres em processos que podem ser alinhados em um nico subprocesso para maior eficincia.

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Anlise de processos Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua eficincia e efetividade. Incorpora metodologias com o objetivo de compreender os processos organizacionais atuais no contexto das metas estabelecidas. Inclui estudo do ambiente de negcio e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentaes, presses de mercado e concorrncia. Anlise de tempo de ciclo Todo o processo, subprocesso, atividade, tarefa ou passo tem um ciclo de vida, que o tempo necessrio para sua execuo, sendo constitudo por tempos de incio, meio e fim. Esses tempos podem variar em funo de vrios fatores e comprometer o resultado do processo, alm da produtividade e lucratividade da organizao. Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo tempo de inicio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para completar todas as atividades o tempo que o processo leva para completar. Anlise SWOT Estrutura de trabalho para identificar tpicos-chave em planejamento estratgico. Utilizado quando se lida com situaes complexas em um espao de tempo limitado. SWOT a sigla para: Strenghts (Pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Uma anlise SWOT consiste em avaliar a viso interna dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) e a viso externa dada pelas oportunidades (+) e ameaas (-). Anlise What-If Anlise what-if uma tcnica de simulao de possibilidades que lana a pergunta E Se.... Muito utilizada em simulao. Tambm chamada de Sensitivity Analisys (Anlise de Sensibilidade), baseia-se na experimentao de novos e alternativos cenrios de negcio em um ambiente controlado. Tambm utilizada como rea de testes para a definio de melhorias e avaliao de impactos. Tcnica eficaz para entendimento do desempenho e escalabilidade de um processo e o efeito de variaes em seus parmetros. Analista de processos Trabalha com gerenciamento, controle, melhoria e transformao de processos, bem como o desenvolvimento e manuteno de um repositrio de modelos de referncia e padres, processos de negcio e medies. Suporta o desenho e a implementao de novos processos de negcio. Aplicaes Referente a sistemas notadamente de software empregados para automatizar processos dentro da organizao.

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Arquiteto de processos Trabalha com manuteno da arquitetura de processos garantindo evoluo frente a modelos de referncia e padres. AS-IS Situao atual dos processos de negcio. Atividade Decomposio de um subprocesso. Atividade um trabalho realizado na organizao composta de: a) Entrada objeto real ou abstrato ou informao que sofrer transformao pela atividade; b) Regras de negcio objeto ou informao que restringe a atividade e regula a transformao de entradas em sadas; c) Sadas objeto ou informao produzida como resultado da execuo da atividade; d) Executor recursos (equipamentos, pessoas) necessrios para execuo da atividade. -BBAM (Business Activity Monitoring) Monitoramento de Atividades do Negcio. Monitora as atividades do negcio ou de grupos individuais a partir de dados operacionais capturados pela automao dos processos. Benchmarking Benchmarking definido como um processo sistemtico de avaliao de produtos, servios ou mtodos em comparao a uma organizao reconhecida por suas melhores prticas. Biblioteca de processos de negcio Conjunto de representaes de processos de negcio, pode conter modelos com viso macro, descrio de objetivos de processos e aplicaes, definio de atividades, responsabilidades, descries de procedimentos, referncias a modelos e padres de mercado. BPEL (Business Process Execution Language) Constitui especificao em formato XML para definir regras de negcio de um processo. compatvel e criado a partir da especificao de Web Services, consistindo em um sistema de orquestrao de uma rede de servios na web. BPI (Business Process Improvement) Enfoque para aperfeioar e entender os processos de negcio com objetivo de alcanar metas e melhorar resultados dos processos. O primeiro passo da BPI determinar o cenrio atual dos processos, o AS-IS, e depois definir o cenrio futuro (j com as sugestes de melhorias), o TO-BE.

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BPM (Business Process Management) Enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar, monitorar e controlar processos de negcio automatizados e no automatizados para atingir resultados consistentes, alinhados com objetivos estratgicos da organizao. BPM envolve a definio deliberada, consistente e cada vez mais apoiada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-aponta, que levam a resultados melhores, criam valor e habilitam a organizao atingir seus objetivos de negcio com maior agilidade. BPMM (Business Process Maturity Model) Estrutura de maturidade em nveis para formar alicerces sucessivos melhoria contnua de processos. Compreende um conjunto de objetivos de processo que, quando satisfeito, estabilizam um componente importante de processo. OS nveis de maturidade so: (1) Inicial (2) Gerenciado (3) Padronizado (4) Previsvel (5) Inovando BPMN (Business Process Modeling Notation) Especificao para modelagem visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usurios. BPMS (Business Process Management Systems) Solues de aplicaes integradas de software para gerenciamento de processos de negcio. BPO (Business Process Outsourcing) Consiste na externalizao de trabalhos internos da organizao, ou seja, uma organizao terceira ter responsabilidade sobre determinada rea e/ou processos da organizao contratante. BPR (Business Process Reengineering) Reengenharia de Processos de Negcio uma interveno radical e integrada que, atravs de redesenho fundamental de processos-chave de negcio de uma organizao, busca alcanar grandes melhorias de desempenho. Inclui redefinies de processo para melhor conformidade e rapidez na execuo, facilidade de gerenciamento e economia de custos. Associada erroneamente programas de demisso de colaboradores. Brainstorming Tcnica de coleta de dados e criatividade utilizada para identificar riscos, idias ou solues para problemas empregando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sesso de brainstorming estruturada de forma que as idias de cada participante possa fluir livremente sem preconceitos e registradas para anlise posterior mais detalhada.

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BRE (Business Rules Engine) Motor de Regras de Negcio, executa regras de negcios que determinam quais contedos devem ser mostrados no momento da execuo do processo. BSC (Balanced Scorecard) O Balanced Scorecard um enfoque que traduz a misso e viso das organizaes em um conjunto abrangente de mtricas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gerenciamento estratgico. Leva em conta quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado-Crescimento. BSO (Business Services Orchestration) Orquestrao de Servios de Negcios um conceito relacionado ao gerenciamento de processos de negcio cuja misso organizar servios para pessoas, sistemas e corporaes. Business Intelligence Inteligncia de Negcio um conjunto de conceitos e ferramentas que, fazendo uso de acontecimentos (fatos) e sistemas baseados nos mesmos, apia a tomada de decises em negcios. Aplicaes de Business intelligence incluem sistemas de suporte a decises, ferramentas para pesquisas de padres e relatrios, anlises estatsticas e previses. -CCadeia de Valor Agregado VAC (Value Added Chain) Significa considerar todas as atividades desde a produo at a entrega que agregam valor a produtos e/ou servios. Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa e eficiente normalmente torna a organizao mais competitiva frente a seus concorrentes. Capacidade do processo Resultados esperados que possam ser alcanados seguindo-se um processo. Checklist Lista de Verificao. Itens agrupados e listados para facilitar comparao ou garantir que aes associadas sejam gerenciadas adequadamente e no sejam esquecidas. CMMI (Capability Maturity Model Integration) Modelo de maturidade de processos de sistemas, software, aquisies ou servios relacionados de uma organizao de TI que sugere implementar prticas especficas e genricas para aumentar a qualidade e aceitao do produto final e diminuir retrabalho e refugos. O CMMI contempla cinco nveis de maturidade: inicial, gerenciado, definido, gerenciado estatisticamente e otimizando. Controle da qualidade Controle da qualidade o conjunto de tcnicas operacionais e atividades que sustentam o atendimento dos requisitos dos clientes para os produtos e servios

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Controles de processo Controles de processo so implementados para assegurar o atendimento s restries ou obrigaes legais, regulatrias ou financeiras. Controles de processos so diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Cultura organizacional O modo como fazemos as coisas na organizao -DDAR (Decision Analysis and Resolution) Anlise de Deciso e Resoluo. Processo estruturado de deciso para determinar a melhor alternativa entre vrias. Data Mining Anlise de informaes em um banco de dados utilizando ferramentas que procuram padres de ocorrncias ou tendncias de conhecimento. Data Warehouse Repositrio de Informaes. Base de informaes histricas para acesso rpido de pesquisas estruturadas. Deliverable Entregvel. Qualquer produto ou servio resultado de uma atividade, subprocesso ou processo que ser entregue a um cliente ou usurio. Sujeito aprovao do patrocinador, gerente, cliente ou usurio. Desempenho do processo Resultados reais alcanados na execuo de um processo em relao s metas estabelecidas. Diagrama Representaes grficas elaboradas para visualizar uma determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor entendimento. Diagramas se compem basicamente de smbolos e notaes, bem como informaes de texto que complementam as representaes. Diagrama de Alocao de Funes FAD (Function Allocation Diagram) Diagrama que descreve o detalhamento de cada atividade, identificando seus insumos e produtos, entradas e sadas de informaes, documentos e ou sistemas aplicativos e unidade organizacional que a executa. utilizado como alternativa para evitar excesso de objetos no fluxo de processo.

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Diagrama de Causa e Efeito Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa (nome de seu criador), uma tcnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um problema. Diagrama de processo Representa os principais elementos do fluxo dos processos Dono de processo Responsvel pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestao de contas sobre sua execuo. Suporta e defende o processo, monitora indicadoreschave de desempenho e incorpora melhorias ao processo. Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, como tambm podem existir variaes para esse papel (coordenador, Lder). Due Diligence Processo em que organizaes examinam previamente os riscos e as condies associadas a uma negociao em andamento, antes que o formato final do negcio seja estabelecido. normalmente aplicado em negociaes que envolvam decises de alto risco e/ou que movimentem grande somas de recursos financeiros. Geralmente, conduzido paralelamente negociao de contrato entre partes, sendo sua concluso um pr-requisito para a definio do formato final dos termos tcnicos e comerciais do contrato a ser celebrado. Utilizado com freqncia em iniciativas de terceirizao de processos de negcio (BPO) -EEAI Integrao de Arquitetura Organizacional. um enfoque que permite o movimento e troca de informaes entre diferentes aplicaes e processos de negcios da organizao. ECM Gerenciamento de Contedo Organizacional um conjunto de tecnologias usadas para gerir o ciclo de vida da informao no estruturada, passando pelas fases de criao/captura, armazenamento, controle de verso, indexao, gerenciamento, limpeza, distribuio, publicao, pesquisa e arquivo, relacionando os contedos com processos de negcio. A definio oficial do termo foi criada pela organizao internacional AIIM em 2000. ERP (Enterprise Resource Planning) Sistema Integrado de Gesto Organizacional. Termo que descreve um conjunto de atividades de gesto organizacional apoiadas por aplicaes de TI, estas compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores, finanas, recursos humanos, atendimento ao cliente, acompanhamento de pedidos entre outros. A implantao de um sistema de ERP envolve normalmente profunda anlise do negcio da organizao, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos.
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Escalabilidade Caracterstica desejvel em todo o sistema, em uma rede ou em um processo, que indica sua habilidade de manipular uma poro crescente de trabalho de forma uniforme, ou estar preparado para crescer. Escritrio de processos Estrutura necessria para que as aes em gerenciamento e automao de processos da organizao sejam executadas de forma alinhada, aperfeioadas e com foco do cliente. Entre suas principais atribuies esto a modelagem e elaborao de AS-IS e proposta de TO-BE, implementao de melhorias, gerenciamento e controle de processos, inovao, criao e manuteno da biblioteca de processos, acompanhamento de indicadores de desempenho de processos. Estratgia Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Estrutura funcional Estrutura por especializao do trabalho. Permite economias de escala e hierarquia, simplifica a coordenao. No entanto, atrasa a tomada de decises e o tempo de resposta a mudanas. No possui foco do cliente. Orientada para objetivos internos. Evento de negcio Estmulo que ocorre na organizao ou no mundo exterior e que ativa processos na rea de negcio, produzindo uma resposta. Tipos de evento: 1) Temporal aps o alcance de um perodo de tempo preestabelecido. 2) Com base em ao especfica quando um evento definido ocorre. 3) Com base em regras combina a ocorrncia de dois ou mais eventos (temporais ou baseados em ao). -FFCS Fatores-chave de Sucesso. So as poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcanados os objetivos. Caso no se consolidem, certamente impossibilitaro a consecuo de objetivos. Determinam o foco da ateno nos itens-chave do negcio (efeito 80/20) Fluxo de informao Usado para compreender como a informao flui entre e seus pontos de interao. Fluxo de trabalho Descreve a seqncia de execuo das diversas atividades que o compem, indicando a atividade ou atividades possveis de execuo aps a concluso de uma atividade precedente.

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Fluxograma Notao simples que utiliza alguns smbolos grficos tais como retngulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento. Foras competitivas de Porter Estudo das interaes entre as foras: 1) Entrada de competidores, 2) Ameaa de substitutos, 3) Poder de barganha de compradores, 4) Poder de barganha de fornecedores e 5) Rivalidade entre concorrentes. Front-end Front-end a parte de um sistema ou organizao que interage diretamente com seu usurio ou cliente. -GGarantia da qualidade Aes planejadas ou sistemticas necessrias para prover confiana adequada de que o produto ou servio satisfaro necessidades requeridas Gargalos Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito, enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem ociosas. Gerenciamento de desempenho de processos Envolvem definies de desempenho-chave de processos, monitoramento e controle de operaes, incluindo mtodos de medio, modelagem, simulao e suporte deciso. Prov informaes necessrias para gerentes de processo ajustarem os recursos visando atender objetivos do processo. Gerenciamento de riscos O propsito do Gerenciamento de Riscos identificar problemas potenciais antes que ocorram de maneira que atividades que lidam com riscos possam ser planejadas e invocadas conforme necessrio ao longo da vida do produto, projeto ou servio para mitigar impactos adversos no atingimento de objetivos. Gestor de projeto de processo Responsvel pelo planejamento, acompanhamento e resultados de um projeto BPM. Governana de BPM A Governana de BPM diz respeito a definio de diretrizes e regras para a conduo das aes de BPM e a conseqente determinao de responsabilidades e autoridades pelas aes dentro de uma organizao. A lgica de governana deve reforar o alinhamento estratgico entre o gerenciamento de processos e os interesses e particularidades do negcio, bem como evitar a duplicidade de esforos relativos a iniciativas BPM.

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Governana de TI Estrutura de relaes e processos que dirige e controla uma organizao de TI a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento em tecnologia. GQM (Goal, Question, Metric) O enfoque GQM pode ser utilizado para selecionar medies paras suportar os objetivos de negcio. Criado por Basili e Weiss (1984), os objetivos so identificados, questes so formuladas e temos quantificveis e mtricas so estabelecidas. Auxilia no estabelecimento de medies de desempenho de processo. Grfico de barras Similares aos histogramas, mas so definidos sobre conjuntos de valores discretos. Podem exibir qualquer valor numrico. Grfico de disperso Mostra como uma varivel tem se comportado em relao a outra. Normalmente utilizado como primeiro passo na explorao de dados. Especialmente como parte de pesquisa de relacionamentos de causa e efeito. -HHandoffs Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferncia de controle). Histograma Mostra a freqncia de eventos que tem ocorrido sobre um dado conjunto de observaes e perodo de tempo. Grficos de barra so similares a histogramas, mas no necessitam estar baseados em medies de variveis contnuas ou contagem de freqncia. -IIndicador-chave de desempenho (KPI Key Performance Indicator) uma mtrica significativa usada para monitorar o progresso dos processos em relao a uma meta preestabelecida. KPIs so veculos de comunicao permitindo que executivos envolvam diretamente colaboradores na consecuo de objetivos da organizao. Institucionalizao Construo da infra-estrutura e cultura para apoiar os mtodos, as prticas e os procedimentos de forma que ser tornem o modo contnuo de fazer as coisas.

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ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Biblioteca de infra-estrutura de TI. Conjunto de melhores prticas para o gerenciamento de servios em TI e para o alinhamento dessa rea com objetivos de negcios. -JJust-in-time Modelo de produo no qual cada processo suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Pe em prtica a lgica da produo puxada pelo cliente. -KKanban Ferramenta que viabiliza a produo just-in-time. Usada como sinalizao entre o cliente e o fornecedor. Objetivos do kanban incluem controle e manuteno do fluxo contnuo de produo, eliminao das perdas, reposio baseada no consumo/demanda e controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor. KPI (Key Performance Indicator) Vide Indicador-chave de desempenho -LLEAN LEAN baseado na premissa de que qualquer lugar onde o trabalho esteja sendo realizado, o desperdcio tambm est sendo gerado. Busca organizar seus processos em nvel timo atravs do foco contnuo na identificao e eliminao de desperdcio. Os 5 princpios do LEAN so: Especificar o valor; Identificar o fluxo de valor dos produtos; Fazer com que as etapas que geram valor fluam; Fazer com que a produo seja puxada pela demanda; e Melhoria contnua em busca da perfeio. Linha-base Um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho que tm sido formalmente revisados e acordados e que serve como base para futura utilizao. Uma linha-base somente pode ser alterada atravs de procedimentos controlados e autorizados de mudana. -MMacro processo um processo que usualmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional e a sua operao tm impacto significativo na forma como a organizao funciona.

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Mapeamento de processos Descrio grfica atravs de fluxos do funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualizao do processo, relacionamento de suas variveis e relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em vrios nveis de detalhes. Maturidade do processo Ponto no qual um processo especfico explicitamente definido, administrado, medido, controlado e efetivado. Medio de desempenho de processos A medio de desempenho prov informao necessria para que os gestores tomem decises corretas sobre a alocao de recursos em suas operaes de negcio, de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Um gerenciamento efetivo de processos requer medio e controle do desempenho. Tipicamente envolve estabelecer objetivos, metas e indicadores; mensurar o desempenho atual; e revisar a eficincia e eficcia dos processos de negcio. Mtodo DMAIC DMAIC um mtodo para soluo de problemas visando melhoria de processo e qualidade. As fases propostas pelo modelo so: 1) Definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados com a demanda dos clientes e estratgia do negcio. 2) Mensurar aspectos-chave dos processos e coletar dados relevantes. 3) Analisar dados para verificar relaes de causa e efeito. 4) Melhorar processos com base em tcnicas de anlise de dados. 5) Controlar desvios em relao a metas e corrigi-los antes que resultem em defeitos, definir mecanismos de controle e monitorar continuamente o processo. Misso da organizao Declarao que representa a identidade da organizao estabelecendo seu propsito mais amplo. a razo de ser da organizao, procurando determinar o seu negcio e porque ela existe. Deve ser imune a objetivos e estratgias estabelecidos Modelagem de processos de negcio um mecanismo utilizado para retratar dos processos de negcios. Tem como dentro de uma organizao. Pode ser anlise e mapeamento do ambiente de proposta (TO-BE). Modelo uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses aspectos. a situao atual e descrever a viso futura objetivo otimizar os processos executados dividida em dois grandes momentos de negcio: Situao atual (AS-IS) e Situao

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Modelo de maturidade de processos Compreende um conjunto de objetivos de processo que, quando satisfeito, estabiliza um componente importante do processo e cria um alicerce para melhoria contnua rumo a um nvel superior. Modelo de processo So representaes do funcionamento do negcio. Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para diferentes pblicos e finalidades. -OOrganizao orientada a processos Organizaes criadas com viso voltada para a realidade externa. Gerenciamento horizontal e trabalho orientado ao processo como um todo. Processos possuem um dono ou responsveis claramente definidos. -PParte interessada (Stakeholder) Traduo do termo stakeholder utilizado para designar pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma maneira, so influenciadas ou impactadas pelas aes de uma organizao. Ou impactam a organizao (scios, por exemplo, que definem metas e requisitos a serem alcanados) Patrocinador (Sponsor) de projeto de processo O patrocinador proporciona recursos (financeiros, humanos, materiais) para o projeto de processo de negcio, resolve problemas e trocas de escopo, aprova entregveis e proporciona direcionamento de alto nvel. Tambm defende o projeto de processo de negcio dentro da organizao. PDCA O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicao do ciclo de melhoria continua de um processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Planejamento estratgico Determina e revela o propsito organizacional em termos de valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes, descrevendo as condies internas de resposta ao ambiente externo com vistas ao fortalecimento da organizao. Plano de implementao Trata os esforos de transio de um novo processo de negcio (TO-BE) para operar em produo na organizao.

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PPA (Process and Product Assurance) Envolve basicamente as Auditorias de qualidade do processo e produto. No analisa tecnicamente o produto. Tem foco na conformidade do processo em comparao a polticas, normas, procedimentos e padres estabelecidos. Processo Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas e consomem recursos na sua execuo (tempo, dinheiro, materiais). Processo de negcio Processo de Negcio o conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espao de forma encadeada, que ocorrem como resposta a estmulos (eventos) e que possuem um objetivo, incio, fim, entradas e sadas bem definidos. Esto ligados diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio principal da organizao. definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. Processo de servios Processos de servios so caracterizados por: Intangibilidade Resultado algo que experimentado, mas no pode ser tocado ou preservado da mesma maneira que bens fsicos. 2) Heterogeneidade Falta de consistncia nos insumos e produtos durante o processo de produo do servio. Variao no processo. 3) Inseparabilidade Envolvimento do cliente durante o processo de produo. 4) Perecibilidade Caracterstica peculiar dos servios que no permite que sejam armazenados, nem estocados, nem reusados ou recuperados. Processo de suporte Processo que no est diretamente ligada gerao do produto ou servio, mas, existe para possibilitar que processos primrios possam ser realizados com o mnimo esforo possvel, alm de fornecer as condies operacionais necessrias com antecedncia. Processos de suporte podem incluir infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade. Processo primrio Processo que diretamente entrega valor aos clientes. Forma a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuio criao ou entrega de um produto ou servio, em ltima instncia, gerando o valor final.

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Projeto de processo de negcio Esforo temporrio empreendido para criar um novo processo de negcio, atravs de melhoria, transformao pela inovao ou uso de tecnologia emergente, reengenharia, reestruturao, terceirizao ou afins. Possui inicio e fim definido, escopo, equipe de trabalho, gerente de projeto e recursos humanos, materiais e financeiros alocados. Qualidade Qualidade a totalidade de requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades implcitas e explcitas. -RRedesenho Aperfeioamento do processo entendido como melhorias a serem realizadas por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de fluxos de trabalho Reengenharia de processos Um conceito de melhoria que objetiva a mudanas significativas e, s vezes, radicais. Inclui mudana completa de um processo ou mesmo sua eliminao. Regras de negcio So polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o comportamento do negcio. A execuo das atividades deve sempre respeitar as regras que o negcio possui. So declarativas e no podem ser decompostas sem perder seus significados. Repositrio de processos Um Repositrio de Processos a localizao central para armazenar informao sobre como uma organizao opera. A informao pode estar contida em vrias mdias, em particular, repositrios eletrnicos variam de recipientes passivos que armazenam artefatos de processos (referenciados tambm como objetos de processos) at repositrios sofisticados que incluem monitoramento, execuo, gerenciamento e reporte sobre processos de negcio. Requisito Requisito pode ser definido como algo que um cliente necessita. Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento formalmente imposto. Reviso por pares (Peer Review) Reviso por pares o processo de submeter o trabalho de algum para avaliao por outra(s) pessoa(s) que seja(m) especialista(s) na mesma rea de assunto.

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RFI Solicitao de Informao. No tem finalidade de levantar preos, mas somente informao, tais como informaes bsicas ou financeiras de um fornecedor potencial, capacidade tcnica e controle de qualidade. RFP Solicitao de Proposta. Preferencialmente deve conter itens, tais como introduo, informaes bsicas do proponente, servios a serem prestados ou produtos a serem entregues, desempenho, gerenciamento e controle, profissionais alocados e equipe do projeto, valores ou honorrios, entre outros. RFQ Pedido de Cotao. Para produtos ou servios, basicamente, de forma direta, somente preos, sem maiores detalhamentos. Roadmap Atalho de execuo ou caminho alternativo. ROI (Return on Investment) Retorno sobre o Investimento. Termo que descreve o clculo do retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa que implica algum custo. O ROI pode ser medido em termos de um perodo para a recuperao do investimento, como uma porcentagem de retorno em uma despesa ou valor presente lquido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento. H vrias maneiras diferentes de calcul-lo. -SSCM (Supply Chain Management) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Gerenciamento voltado integrao e aperfeioamento dos processos de negcio atravs de parceiros de uma cadeia de produo (da produo at a distribuio). Six Sigma Estratgia gerencial para aprimoramento de processos, produtos e servios com foco no cliente. uma forma disciplinada de reduo de variao e defeitos nos processos, tendo como alvo a obteno de 3,4 defeitos por milho de oportunidades de defeito. SLA Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement) a parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico.

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SOA (Service Oriented Architecture) Arquitetura Orientada a Servios. um estilo de arquitetura de software cujo princpio fundamental preconiza que funcionalidades implementadas por aplicaes devem ser disponibilizadas na forma de servios. Alm da perspectiva estritamente tcnica, a arquitetura orientada a servios tambm se relaciona com determinadas polticas e conjuntos de boas prticas que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerenciar os servios disponibilizados. SOX Representa uma das principais reaes do governo dos Estados Unidos contra as manipulaes nos balanos financeiros e escndalos de fraudes contbeis descobertos em grandes corporaes daquele pas. O grau de abrangncia da Sarbanes-Oxley maior, aumentando a responsabilidade que envolve desde o presidente e a diretoria das organizaes at firmas de auditoria e advogados contratados para acompanhar o balano contbil. SPC Statistical Process Control (Controle Estatstico de Processos) Mtodo preventivo de comparar continuamente os resultados de um processo com um padro, identificando, a partir dos dados estatsticos as tendncias para as variaes significativas objetivando reduzir cada vez mais as suas variaes. Subprocesso Detalhamento interno de um processo. -TTarefa uma decomposio ou detalhamento de uma atividade. a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou mquina. Teoria do Um Teoria de partida minimalista para entregar o produto ou servio desejado ao cliente. Inicia com questionamento: por que no se pode entregar o produto ou servio em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa (ou at sem interveno humana), em apenas um lugar, em um mesmo tempo. Se no for possvel, mais um recurso adicionado e o fluxo de valor refeito. O objetivo sempre usar o mnimo de recurso possvel na definio de um processo. TI Tecnologia da Informao (Information Technology) Conjunto de recursos tecnolgicos computacionais e para o gerenciamento da informao. TO-BE Representa melhorias nos processos de negcio. Visa produzir alternativas para a situao atual. Os modelos TO-BE incorporam boas prticas, redesenho e/ou inovao.

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Trabalho ponta-a-ponta Envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessrios para entregar valor aos clientes. Transformao de processos Trata a transformao de processos de maneira disciplinada e planejada para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negcio. Implementa a sada do ciclo de anlise e projeto interativo. Trata desafios de gerenciamento de mudana organizacional e orientado a melhoria contnua e otimizao de processos. -VVariabilidade do processo uma mtrica de como a sada do processo muda com base na variao dos parmetros do processo. -WWorkflow Fluxo de trabalho. a seqncia de passos necessrios para que se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noo de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.

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Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) um enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para atingir resultados consistentes, alinhados com objetivos estratgicos da organizao. BPM envolve a definio deliberada, consistente e cada vez mais apoiada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta, que levam a resultados melhores, criam valor e habilitam a organizao atingir seus objetivos de negcio com maior agilidade. Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio

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