Limpact de Six Sigma sur les rsultats de lentreprise et sur ses SI

Dans le cadre des rencontres autour dun verre dADELI

Martine Otter

Dernire avant la priode estivale, une cinquime rencontre sest tenue le lundi 12 juin 2006, sur le thme de Six Sigma et de ses apports en matire de systme dinformation. Jean-Franois Litt en assurait lanimation.

Le confrencier
Jean-Francois Litt est le Directeur Gnral de lAcadmie Six Sigma, bureau franais de la Six Sigma Academy dont les fondateurs sont lorigine de la mthodologie Six Sigma. Il a t initi Six Sigma il y a plus de dix ans en tant que responsable oprationnel dun centre de profit pour General Electric. Jean-Francois Litt est certifi Black Belt et Master Black Belt en DMAIC et DFSS (Design for Six Sigma). Il a dvelopp un cursus de formation interet intra-entreprise en franais - le cursus transformation - autour de quatre niveaux et quatre tapes damlioration : simplifier et liminer les gaspillages (Six Sigma Lean Master) ; fiabiliser et liminer les dfauts (Six Sigma Green Belt) ; atteindre la performance optimale (Black Belt DMAIC) et conception & innovation (Black Belt DFSS). Jean-Francois Litt travaille actuellement avec plusieurs entreprises franaises sur la mise en place de Lean Six Sigma dans le domaine industriel et dans le secteur des services.

DFSS (Design For Six Sigma) se dcompose galement en 5 tapes DMIDV pour Dfinir, Mesurer, Innover, Dvelopper (Design en anglais) et Vrifier. Ce qui distingue Six Sigma des autres mthodologies ou dmarches damlioration, cest laccent port sur la capabilit des processus et sur la variation, considre comme la source dinsatisfaction des clients. Citation de Mikel harry, un des pres fondateurs de Six Sigma : Variation is the enemy (lennemi, cest la variation). Six Sigma a t associ au Lean Management qui consiste rduire les gaspillages lintrieur dune organisation, sous le vocable de Lean Six Sigma. Jean-Franois Litt insista dans sa prsentation sur lobjectif dexcellence oprationnelle vis par les entreprises ayant choisi Six Sigma : Il sagit dliminer les gaspillages et les dfauts afin doptimiser la performance des processus et de rduire les cots et les dlais de traitement.

Six Sigma et les SI

La premire recommandation en matire de systme dinformation pourrait se formuler ainsi : ny touchez pas avant davoir amlior le processus lui-mme. Les systmes dinformation doivent permettre le pilotage des processus optimiss. Il est donc conseill de ne sy attaquer que dans un second temps, une fois que les processus mtiers ont t compltement optimiss. Cette approche a un autre avantage : en commenant par amliorer les processus mtier, on dgage des gains financiers qui peuvent tre rinvestis dans le dveloppement des SI. En matire de SI, lapport spcifique de Six Sigma se situe dans laide la traduction des besoins clients en spcifications.

Six Sigma
Nous ne reprendrons pas ici lhistoire de Six Sigma ni sa description dtaille et nous renverrons le lecteur la description synthtique qui en est faite dans le Guide des certifications SI . Nous rappellerons simplement quelques lments de vocabulaire permettant de comprendre lexpos et le dtail des questions et rponses. Six Sigma comprend deux grandes mthodologies complmentaires : une dmarche damlioration, DMAIC ; une dmarche de conception ou reconception, DFSS. DMAIC se dcline en 5 tapes pour Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer ou Innover (Improve en anglais) et Contrler.

Questions
Mieux comprendre la mthodologie Six Sigma
Les premires questions poses et les rponses apportes par Jean-Franois Litt nous permirent de mieux apprhender les concepts la base de Six Sigma.

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La Lettre dADELI n 65 Automne 2006

Comment Six Sigma permet-il de valider lexpression des besoins client ?

La structuration de la traduction des besoins clients en spcifications puis en limites oprationnelles pour les processus constitue effectivement lun des apports fondamentaux de Six Sigma. Six Sigma permet danalyser la variation des besoins clients, plus particulirement lorsque le client est cens reprsenter un ensemble de clients (B to C), avec des besoins htrognes. Lorsque lon a affaire plusieurs segments de clientle, il faut analyser la variation pour comprendre les besoins de chacun dentre eux. Ces besoins peuvent tre quantifis en caractristiques mesurables ou CTS ( Critical To Satisfaction ), relatives la qualit, aux cots et aux dlais, puis en spcifications. Il faut toujours commencer par traduire le besoin en caractristiques mesurables qui permettent de choisir la solution qui rponde le mieux aux CTS des clients et vrifier ladquation de la solution aux besoins du client lors dessais pilotes avant de la dployer. Prcisons que la validation des besoins concerne ici les besoins mtier vis--vis du produit ou du service, pas les besoins en matire de Systme dInformation : cette ambigut vhicula tout au long de la soire un certain malentendu sur les possibilits de Six Sigma et son adaptation au monde du dveloppement logiciel.
Comment valider un processus ?

processus tant que la limite thorique nest pas atteinte. Cette rgle avait t pose par Jack Welsh chez General Electric.

Six Sigma et le SI
La question du positionnement de Six Sigma par rapport au SI, sujet de fond de cette rencontre, fut pose de multiples reprises. Divers points de vue furent exposs par les participants : la stabilisation des processus ncessite de sappuyer sur le SI ; lamlioration du processus par Six Sigma a forcment un impact important sur le SI. Lamlioration des processus gnre en effet des modifications du processus mtier et de nouveaux besoins dindicateurs, quil faut pouvoir mesurer et contrler. La mise sous contrle des facteurs critiques de variation permet ainsi de rduire le nombre de dfauts. Cest pourquoi, insista Jean-Franois Litt, il faut dabord liminer les sources de gaspillage et comprendre les facteurs critiques de dfauts, avant de concevoir ou de reconcevoir le SI. Linverse peut toutefois se produire, les projets de SI jouant alors le rle de prtexte pour refondre lorganisation des processus. Dans ce cas o les projets SI sont initis avant que le processus mtier nait t optimis, les projets SI devraient jouer le rle de catalyseur en demandant comme pr-requis loptimisation des processus.
Six Sigma est-il utilisable par lindustrie du logiciel ?

Seconde question : valide-t-on le processus ou les sorties du processus ? En fait, il sagit de dterminer si le processus rpond aux CTS des clients et si la variation de ces CTS reste dans les limites oprationnelles acceptables pour ces clients. Si la variation est trop importante et engendre des dfauts, il faut identifier les facteurs qui crent de la variation dans le processus. Il y a trois sources de variation possibles : celles qui sont issues des solutions choisies pendant la conception ; celles qui sont lies lexcution du processus ; celles qui sont lies aux entres du processus. Pour que la mthodologie DMAIC permette datteindre la performance optimale du processus, il convient donc dabord de mener terme des projets permettant de trouver les facteurs critiques de variation en interne et de rduire la variation des entres en provenance des fournisseurs.
Amliorer ou re-concevoir ?

Y a-t-il un seuil partir duquel on peut dcider de reconcevoir un processus plutt que de continuer lamliorer ? Oui, ce seuil correspond au concept de l entitlement , difficilement traduisible en franais. Ce seuil peut tre dtermin, en mesurant la capabilit dun processus. Lorsque la performance souhaite est au-del de ce seuil, il faut passer la re-conception du processus Par contre lorsquelle est en dessous ou gale ce seuil, il suffit damliorer en conduisant des projets DMAIC. Ainsi, il vaut toujours mieux continuer amliorer le

La rponse est : oui, Six Sigma est, par exemple, utilis en Inde par de nombreuses socits spcialises dans le dveloppement du logiciel. Cette rponse suscita, toutefois, dautres questions : De quel sigma parle-t-on ? Que peut-on mesurer sur le logiciel ? Les produits logiciels sont par nature immatriels. O se situe la variation ? Dans le cas des produits manufacturs, fabriqus en un certain nombre dexemplaires, on comprend facilement que lon puisse mesurer un pourcentage de produits dfectueux. Mais, dans le cas du logiciel, fabriqu en un exemplaire unique, mme quand il est reproduit lidentique en de multiples exemplaires numriques, comment parler de variation ? La rponse apporte par Jean-Franois Litt est la suivante : nous pouvons retrouver dans lindustrie du logiciel, comme dans toute autre industrie, des processus qui sont soumis trois types de variation : des variations lies lexcution, des variations lies aux entres qui alimentent ces processus, et enfin des variations lies la conception mme de ces processus. Le logiciel en lui-mme peut tre unique, mais les processus qui permettent sa conception eux ne le sont pas.

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Aspects systmiques Il fut soulign que le saucissonnage extrme des processus prsente un risque dincohrence : vouloir amliorer chaque processus ou sousprocessus de faon indpendante des autres processus, on risquerait de crer des incohrences, les sorties de lun ntant pas les entres attendues par lautre. Pour pallier ce problme, Six Sigma recommande de choisir des indicateurs lis aux processus amont et aval. Le dploiement de Six Sigma dans une entreprise ncessite au pralable la mise en cohrence des processus et sousprocessus, afin que les exigences sur les entres dun processus correspondent bien celles sur les sorties du processus en amont.
Six Sigma et les processus logiciel

TRIZ1, que, quel que soit le domaine, la part relle dinnovation pure ne dpasserait pas 20 30% (constat sur 3 millions de brevets examins). Sur la base du constat que les professionnels dun certain mtier ne sinspirent que de ltat de lart de leur propre mtier, TRIZ propose une mthode pour imaginer des solutions des problmes, en sinspirant de solutions dj appliques dans dautres domaines technologiques2. Les mthodologies DMAIC, DFSS et TRIZ sont en fait parfaitement complmentaires et pourraient tre mises grandement profit par lindustrie du logiciel, que ce soit au niveau de la conception, du support ou de la maintenance. Une question de fond reste toutefois pose : le dveloppement de logiciel, malgr les diffrentes mthodes et langages utiliss, est-il un processus suffisamment stable pour bnficier des techniques damlioration Six Sigma ?

Revenons-y une nouvelle fois : Six Sigma est-il un outil adapt aux mtiers du dveloppement logiciel ? Pourquoi pas ? Six Sigma sapplique thoriquement ds quil y a un processus. Les amricains arrivent lappliquer des situations de la vie personnelle. Les difficults pointes par les participants portent sur le fait que, dans lindustrie du logiciel, tout est conu sur mesure, il ny a pas de fabrication proprement parler. Six Sigma semble plutt sappliquer des processus rptitifs, et ceci peut tre peru comme une limite : la conception du logiciel, ce nest pas rptitif, cest un vnement . En rponse cette remarque, Jean-Francois Litt souligne que Six Sigma est compos de deux mthodologies : la mthodologie DFSS qui sapplique parfaitement la conception dun produit sur mesure comme le logiciel, et DMAIC qui doit tre appliqu aux processus rptitifs. Mme si le logiciel est conu sur mesure, la conception de ce logiciel fait appel des processus qui eux ne changent pas chaque conception. Il en est de mme pour les oprations de support et de maintenance qui elles aussi sappuient sur des processus rptitifs. Lun des participants, expert en gnie logiciel, souligne que dans le dveloppement de logiciel, il y a bien de la rptitivit : les modles de processus CMM en sont la preuve. Une discussion intressante sensuit sur le thme de la rptabilit des processus de conception du logiciel : Lentre de ces processus change chaque fois, ils ne sont donc pas tout fait reproductibles. Les bonnes pratiques du dveloppement sont peu adaptes une approche statistique : la bande passante est trop large . Lindustrialisation de la fabrication du logiciel pourrait tre une rponse, rendant possible lutilisation doutils statistiques. Les processus utiliss sont aujourdhui des processus de haut niveau, pas suffisamment dtaills pour tre rptables. Les statistiques, cela ne sapplique pas facilement aux processus de crativit mis en uvre dans le dveloppement de logiciel. Jean-Franois Litt nous fait toutefois remarquer, en se rfrant la mthode

Un projet Six Sigma, a marche comment ?

Qui est lorigine de linitiative Six Sigma dans lentreprise ?

Dans les socits qui mettent en place Six Sigma, on trouve assez souvent un dpartement excellence oprationnelle , dont le rle est doptimiser la performance des processus critiques pour lentreprise. Une confusion de rle entre les responsables du SI et les responsables de processus peut tre source de conflit, si les responsables du SI veulent amliorer le processus la place de ceux qui doivent le faire. Le responsable SI doit travailler en synergie avec le responsable oprationnel, plutt quen parallle.
Lorganisation

Les responsables transverses nommer pour amliorer un processus le sont-ils uniquement pour la dure du projet damlioration ou de faon permanente ? La rponse est double : La fonction de responsable de processus doit tre une fonction prenne de lentreprise, mise en place sur ses processus critiques. Ces responsables doivent prenniser les amliorations, au-del de la stricte priode dlimite par le projet damlioration. En parallle les consultants Black Belts interviennent de faon temporaire et transversale pour grer les projets damlioration.

TRIZ, acronyme russe de Thorie de Rsolution des Problmes Inventifs ou Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch , dveloppe par : Guenrich Altshuller (1926-1998). Voir www.trizfrance.org. TRIZ sintresse aux systmes physiques et la rsolution de contradictions dans les proprits de ces systmes. Il ne sapplique pas directement des processus immatriels tels que ceux de la conception de logiciel, mais certains principes physiques sont gnralisables : par exemple pour augmenter la fiabilit dun logiciel en prservant sa complexit on peut appliquer la rgle de segmentation 2 Voir la matrice TRIZ : http://www.triz40.com/?lan=fr

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Les responsables oprationnels des processus appartiennent aux structures. Cest eux qui pilotent les processus : ils suivent les indicateurs de performance et dcident de la dmarche damlioration. Globalement, lentreprise est saucissonne en processus et sous-processus attribus chacun un responsable. Les morceaux qui ne seraient pas couverts sont sources de dysfonctionnement. Ce dcoupage en processus ne devrait pas tre li la structure organisationnelle mais fond sur une approche client. Le dploiement de Six Sigma doit passer par les tapes suivantes : dterminer les processus critiques de lentreprise ; dterminer qui sont les responsables de processus ; choisir les indicateurs ; mesurer pour identifier les dfauts ; en dduire les priorits damlioration ; lancer les projets en fonction de ces priorits.
Les outils

Six Sigma semble nintresser que de grandes entreprises. Ne serait-il pas adapt aux petites structures ? Jean-Franois Litt indique quil ny a pas de taille minimum pour utiliser Six Sigma de faon bnfique, mais que les PME ont des difficults dgager les ressources ncessaires pour lancer ce type de chantier. Elles sont gnralement trop ancres dans le court terme. La premire demande dune PME souhaitant lancer un projet Six Sigma est souvent une demande de ressource.
Retour sur investissement

Les chiffres officiels sont les suivants : un consultant Black Belt peut mener jusqu 3 ou 4 projets damlioration par an, chacun dentre eux dgageant un gain financier de 250 K euros sur lanne, soit un gain total dun Million deuros par an. En ralit, le gain est beaucoup plus important du fait que les conomies sont prennises sur le long terme.

Comment produit-on les indicateurs ? Pas de recette miracle : il existe des logiciels spcialiss pour le suivi des projets Six Sigma, mais les indicateurs mtiers doivent tre fournis par le SI de lentreprise. Les indicateurs sont dfinis par rapport aux caractristiques critiques pour la satisfaction des clients (CTS). Cest au client du processus de dfinir ce quest un dfaut, pas au responsable du processus. La difficult consiste harmoniser les niveaux dexigences, lorsquun client interne a un niveau dexigence lev. Une ngociation est alors mene entre les entres et les sorties de processus voisins. En cas de dsaccord, il faudra remonter au niveau n+1 pour obtenir un arbitrage. Des outils de vrification des entres sorties des processus peuvent alors tre utiles.
Les comptences

Dploiement de Six Sigma en France

Il existe dsormais en France de nombreuses formations interentreprises. On note toutefois que Six Sigma se heurte en France un double phnomne de rsistance importante au changement et au handicap que rencontre toute mthode made in US. Largumentaire suggr pour faire face ces rsistances porte sur llimination du travail sans valeur ajoute, bnfique pour les salaris et pour lentreprise et qui sinscrit parfaitement dans le contexte actuel des 35 heures. Ceci peut tre une motivation pour les employs dans une socit qui naurait pas peur du chmage. Des socits comme AXA commencent communiquer des rsultats spectaculaires obtenus par lutilisation de Six Sigma. En Europe, le Royaume-Uni et lAllemagne sont largement en avance sur le dploiement de la dmarche.

Jean-Franois Litt nous confirma que, pour dployer Six Sigma, il nest pas ncessaire dtre expert en statistiques pour apprendre matriser les outils statistiques utiliss. Les comptences requises sont avant tout les comptences classiques du consultant. Les statistiques ninterviennent quen tant quoutils, au mme titre que dautres outils de la qualit, tels que le diagramme matriciel ou maison de la qualit issu du QFD1 (dploiement de la fonction qualit), ou la mthode TRIZ, cite plus haut.
Rutilisabilit

Six Sigma et les autres rfrentiels

La dure impose au dbat ne nous permit pas dtablir une mise en perspective gnrale de Six Sigma par rapport aux diffrents dispositifs de certification et rfrentiels damlioration de la qualit. Le sujet de la normalisation et celui de lintgration de Six Sigma dans une dmarche qualit dentreprise ne furent donc que brivement abords.
Six Sigma et la normalisation

Lexprience acquise sur Six Sigma est-elle rutilisable : sans doute, mais le partage des meilleures pratiques se heurte aux rgles de confidentialit du mtier de consultant. Par contre au sein de lentreprise il doit tre encourag et facilit.
Cot et taille minimum dune entreprise
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Six Sigma ne sappuie pas aujourdhui sur une documentation officielle. Ne gagnerait-il pas tre formalis dans le cadre dune norme ISO ? Il semble quil y ait actuellement une convergence dans ce sens, facilite par lapproche processus du modle ISO 9000. Mais aucune information prcise ne fut donne sur ce sujet qui mriterait sans doute lui tout seul une nouvelle soire ADELI Autour dun verre .

Sur le QFD, voir par exemple http://en.wikipedia.org/wiki/QFD

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Six Sigma et la qualit

Six Sigma est aujourdhui absente de lenseignement des universits et grandes coles franaises. Les directeurs qualit sintressent peu Six Sigma, auquel ils trouveraient un caractre trop orient vers les gains financiers. Le discours sur les cots de la non qualit passe effectivement mal en France. De fait, ce ne sont pas les directeurs qualit qui sont moteurs de lintroduction de Six Sigma dans les entreprises. Ce serait plutt ct mtier quune telle dmarche serait soutenue, sur la base de lapproche processus : il appartient chaque propritaire de processus de mettre en place les indicateurs qui vont bien et dliminer les dfauts de son processus.

Le mme participant insiste : si les conditions sont runies, vous engagez-vous sur le gain ? Rponse toujours prudente : En Europe on ne fait pas ce type doffre, par contre aux USA on le fait. Lorsque nous co-pilotons le dploiement comme cela se fait aux tats-Unis notre rmunration est base sur les gains financiers et nous nous engageons donc de facto sur la rentabilit de lintervention. Il ne nous reste donc plus qu dmnager ou attendre un peu que la culture du risque volue en France.

Conclusion
Quel message retenir ? Srement que la culture du processus est en marche. La mthodologie Six Sigma, issue du monde industriel, se dveloppe aujourdhui rapidement dans le monde du service. La raison en est simple : Piloter une socit en regardant seulement les rsultats financiers ne suffit pas, car vous ne savez pas ce qui ne va pas : ces indicateurs ne permettent ni de comprendre les sources principales des dfauts, ni de les quantifier. martine.otter@adeli.org et pour contacter Jean-Franois Litt : jflitt@6-sigma.fr www.6-sigma.fr

Un dfi est lanc

Lintrt pour la dmarche est manifeste. Un des participants demande Jean-Franois Litt sil est prt sengager sur la rentabilit dune intervention sur un an, sur la base des chiffres annoncs. La rponse est un peu mitige : oui, mais condition que certaines rgles du jeu soient respectes . Les rgles du jeu en question concernent lengagement sans rserve de la Direction, difficile obtenir en France, question de culture Le Codir doit valider le choix des projets, le management doit jouer le jeu en simpliquant compltement dans le dploiement. Il semble quen France ce support du Codir soit difficile obtenir. Les projets sont quelquefois mal choisis : on sait ce quil faudrait faire pour que a marche mais les socits ne jouent pas le jeu !

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